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1.

Les dcisions stratgiques Les dcisions stratgiques se distinguent des autres types de dcisions prises dans lentreprise, principalement en raison de leur orientation long terme et de leur complexit. Gnralement, deux niveaux de dcisions stratgiques sont mis en vidence dans lentreprise : la stratgie globale et la stratgie par domaines dactivit stratgique.

Introduction de changement Suite une dcision stratgique, des changements tant au niveau interne quexterne peuvent tre attendus. Niveau interne. Les dcisions stratgiques peuvent avoir des consquences, non seulement au niveau organisationnel, mais aussi au niveau culturel. Niveau externe. Les dcisions stratgiques peuvent avoir des consquences au niveau externe et modifier, par et ses fournisseurs

a) Stratgie globale La stratgie globale ou corporate strategy concerne lorganisation dans son ensemble. Les dcisions sont prises par la direction gnrale et concernent les choix raliss par une entreprise pour dtenir un avantage concurrentiel sur un ou plusieurs marchs en mme temps et optimiser ainsi la cration de valeur de lentreprise. b) Stratgie par domaine dactivit stratgique La stratgie par domaine dactivit stratgique (DAS) ou business strategy fait rfrence aux choix raliss par une entreprise pour dtenir un avantage concurrentiel sur un domaine dactivits homognes par rapport ses concurrents. Ces dcisions sont le fait de la direction gnrale et des responsables de DAS. DAS. Chaque DAS rpond une combinaison de facteurs clefs de succs (FCS) spcifiques et une allocation de ressources et comptences.

2. Les origines de la stratgie


Prsente dans le domaine militaire, travers les stratgies dencerclement ou dattaque par le flanc par exemple, ou dans les jeux dits de stratgie , comme les checs ou le go, cette discipline dispose depuis longtemps de fondements applicables au monde des affaires.

3. Lanalyse du macro-environnement
Lanalyse du macro-environnement est apprhende travers le modle PEST (politique, conomique, socio-culturel et technologique). Ce modle permet de dterminer les grandes tendances, au niveau de lconomie gnrale, pouvant avoir une influence sur lactivit prsente et future dune entreprise et, ainsi, de prparer une analyse SWOT.

a) Politique Le premier lment concerne les conditions politiques et lgales. Relations entre ltat et les entreprises. Ltat peut dcider ou non dintervenir et ainsi nouer des relations particulires avec les entreprises. Stabilit gouvernementale. Quand une entreprise dcide dentrer sur un nouveau march, la question de la stabilit gouvernementale peut tre cruciale. Contraintes rglementaires. Lexistence de mesures protectionnistes peut rendre un pays ou une zone inintressants pour des entreprises trangres. Politique fiscale. Afin de conserver ou dattirer sur son territoire les entreprises, des pays peuvent choisir dadopter des conditions fiscales avantageuses. b) conomie Le deuxime lment concerne le climat conomique, cest--dire ltat de sant gnral du systme conomique dans lequel lentreprise volue. PIB. Le produit intrieur brut est un indicateur conomique qui permet de mesurer le niveau de production dun pays. Un pays est considr comme dvelopp lorsquil dpasse les 20 000 dollars US de PIB par an et par habitant. Taux dintrt et inflation. Afin de lutter contre une hausse des prix (des prix ptroliers, par exemple) qui entrane un taux dinflation lev, il est possible daugmenter les taux dintrt afin de soutenir lconomie. Taux de change. Les variations du taux de change peuvent avoir des consquences positives ou ngatives sur le rsultat dune entreprise. Cots salariaux. Les cots salariaux vont avoir un impact sur la comptitivit des entreprises et de ses cots de production. Revenu disponible. Le revenu disponible est un indicateur du pouvoir dachat des consommateurs dans un pays. c) Socio-culturel

Le troisime lment prendre en compte correspond aux influences au niveau social et culturel. Dmographie. La distribution des individus dans une socit en fonction de leur ge, de leur sexe, de leur statut marital, de leur revenu, de leur religion et dautres attributs personnels peut dterminer leurs comportements dachat. Rle des hommes et des femmes dans la socit, mobilit sociale ou gographique. Une rpartition plus ou moins galitaire des rles entre les hommes et les femmes, lexistence ou non dune mobilit sociale ou gographique sont autant de phnomnes sociaux qui vont avoir une rpercussion sur la consommation de certains produits ou services. Comportement par rapport au consumrisme ou lenvironnement. La prise de conscience et la sensibilisation des individus aux questions environnementales et leur mode de consommation favorisent le dveloppement de certains marchs et produits. Temps et argent accords au loisir et niveau dducation. La rpartition entre le temps de travail et de loisir et le niveau dducation dans une socit orientent les individus vers la consommation de certains biens. d) Technologie Le quatrime et dernier lment prendre en compte concerne la dimension technologique. Lancement de nouveaux produits et taux dobsolescence. Le taux dobsolescence indique partir de quel moment un produit doit tre remplac car usag. La situation idale correspond une galit parfaite entre le taux dobsolescence et le taux de remplacement des quipements, ce qui peut tre perturb par des lancements soutenus de nouveaux produits. Investissement public et priv en R&D. Le niveau dinvestissement en R&D, public ou priv, est un indicateur du niveau de comptitivit dun pays ou dune entreprise et illustre sa capacit maintenir son avantage concurrentiel. Vitesse de transfert des technologies. Le dveloppement des technologies de linformation et de la communication a rapidement permis des dlocalisations en rduisant les distances et le temps. 4. Micro environnement Il comprend les concurrents et les partenaires (clients, fournisseurs, financiers, etc.) immdiats de lentreprise. Le micro environnement influence plus particulirement les entreprises dun mme secteur dactivits. Il est finalement constitu des principales parties prenantes de lentreprise : Les clients : enjeux de qualit de produit et de service, dinformation sur la composition des produits, de respect de normes de scurit, de recherche et dveloppement pour des produits plus respectueux de lenvironnement Les fournisseurs et sous-traitants: respect des dlais de paiement, mise en place de politiques dachat. Les concurrents : viter la concurrence dloyale, appliquer les normes environnementales Les concurrents : viter la concurrence dloyale, appliquer les normes environnementales Lanalyse du micro environnement permettra de mettre en vidence les opportunits, les menaces, les forces et les faiblesses de lentreprise. a. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs b. Le pouvoir de ngociation des distributeurs et des clients c. La substitution de produits et de services et la menace de nouveaux entrants La principale menace concurrentielle a une double origine : lentre dans lactivit dun nouveau concurrent et le lancement de produits ou de services nouveaux et de substitution. Leffet immdiat est de dtourner la demande existante des firmes en place. Ceci renforce donc lintensit de la concurrence d. La concurrence inter- entreprises Lanalyse du positionnement concurrentiel dune entreprise exige que approches de lintensit concurrentielle soit tudie. 5. Les caractristiques de lenvironnement de lentreprise a. La turbulence La turbulence est envisage comme une caractristique de l'environnement proche de l'organisation qui tend le rendre frquemment changeant. b. Complexit Relation est base sur plusieurs interactions qui senchevtrent : interactions entre lentreprise et ses fournisseurs, lentreprise et ses clients, lentreprise et ses concurrents, lentreprise et ses employs, etc c. Lincertitude et instabilit Concernant les volutions technologiques, concurrentielles, de rgulation, socitale et plus largement macroconomique.

6. Le choix stratgique :
a. Stratgie de revirement revirement, Changement brutal d'une situation b. Stratgie de consolidation : partenariat et alliance c. Stratgie de conqute : nouveau marchs + nouveau client d. Stratgie de spcialisation Type de dveloppement se caractrisant par une concentration, une mobilisation et un renforcement constants des ressources dune entreprise sur un seul domaine dactivit afin dy acqurir une position forte. La spcialisation sinscrit dans le cadre exclusif dun domaine dactivit particulier, sur lequel lentreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif datteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et den faire un avantage concurrentiel dcisif.

Identifier au sein du domaine dactivit une niche trs spcifique, adapte ses comptences et ses moyens financiers. En resegmentant son champ daction, elle pourra ainsi atteindre un niveau de spcialisation lui assurant une certaine comptitivit, par : le recentrage sur cette seule activit, par abandon dautres activits de diversification, ce qui entrane souvent une amlioration rapide des comptences qui ont t laisses en friche mais restent potentiellement exploitables ; et/ou la resegmentation, soit par retranchement sur un segment de march o lentreprise est bien positionne et peut se refaire une sant, soit par une stratgie de rupture gnrant un nouveau domaine dans lequel lentreprise dispose des comptences cls. Une entreprise engage dans la spcialisation peut suivre deux voies distinctes, successivement ou simultanment : lune est gographique et consiste faire des choix dexpansion ou de restriction au sein du march pertinent qui circonscrit ltendue spatiale du domaine dactivit de lentreprise ; lautre sexprime en termes de produit/march. Elle consiste gnrer ou slectionner des couples produits/marchs dont les facteurs cls de succs sont identiques au sein du domaine dactivit. Cest une diversification marketing ( distinguer de la diversification stratgique), qui sappuie sur une politique de gamme ou de clientle. Amliorer sa position de cot et sa position concurrentielle On ne se spcialise pas sur un domaine dactivit qui atteint sa maturit mais plus tt dans le cycle e. Stratgie de diversification La production dans de nouveaux secteurs et pour la satisfaction de nouveaux besoins La diversification est le fait pour une entreprise de crer ou d'acqurir de nouvelles activits ou de les tendre d'autres territoires gographiques. La diversification gographique Il sagit dattaquer de nouveaux marchs par une extension gographique ou de clientle, cette extension peut aller de la conqute de la rgion voisine au march international. La diversification verticale L'intgration verticale consiste pour une firme fabriquer des facteurs de production qui auparavant taient achets sur le march ou transformer des produits qui taient vendus sur le march En premier lieu, l'intgration verticale entrane une diminution des cots de fonctionnement supports par l'entreprise La diversification horizontale Lentreprise aborde ici des domaines dactivit diffrents de son activit principale dans le but est de rpartir les cots sur une plus grande quantit de produits et de rduire les alas par le biais de produits de substitution ou, tout simplement, d'viter la concurrence. Comment se diversifier La diversification de placement : La diversification de placement regroupe toutes les techniques permettant de diviser les risques financiers lorsquune entreprise dsire placer son argent La diversification de redploiement : secteur qui arrive en fin de maturit voir le dclin , elle a pour objectif de chercher un nouveau domaine dactivit pour assurer la prennit du march. La diversification de survie : Consiste se tourner vers un domaine d'activit nouveau qui permettra d'assurer la prennit de lentreprise. La diversification de confortement : Consiste se diffrencier des concurrents en ajoutant une activit connexe au segment stratgique de dpart. Pourquoi se diversifier? Parce que lentreprise dispose des ressources excdentaires. Pour utiliser ses comptences et son savoir- faire dans de nouvelles activit. Pour bnficier de synergies. Pour rquilibrer son portefeuille dactivit. Pour taler les risques. Les limites? position concurrentielle difficile; dispersion des comptences; risque dchec de la nouvelle activit; lentreprise doit pouvoir rsoudre les problmes financiers, juridiques et organisationnels lis cette volution, Risques lis la rorganisation et modification des structures de lentreprise; complexit de gestion dune firme aux multiples marchs Investissement important Risque dun mauvais choix du secteur dactivit Culture et identit dentreprise dilue

Stratgie de partenariat avec des entreprises extrieures afin de se maintenir sur le march. f. LA STRATEGIE D'EXTERNALISATION

A-Qu'est-ce qu'une stratgie d'externalisation ? 1. Externaliser pour avoir les services de spcialistes: confier des entreprises plus spcialises certaines de leurs activits non essentielles pour la comptitivit. Ces entreprises conserveront plus ou moins leur autonomie juridique cependant la dpendance peut tre trs forte. (Surtout les entreprises de petite taille) 2. Externaliser pour se recentrer sur son mtier de base et rester rentable pour: mettre en place des actions communes (groupement d'achats, par exemple); partager des frais (au niveau de la recherche et dveloppement par exemple); mettre en place une activit nouvelle qui serait trop importante pour une seule entreprise; se spcialiser (une entreprise qui sous-traite la maintenance du parc informatique par exemple). B-Comment mener une stratgie d'externalisation ? 1. Mettre en place un contrat de sous-traitance La sous-traitance est une forme courante d'externalisation. C'est un contrat par lequel une entreprise (le donneur d'ordre) fait excuter par une autre entreprise (le sous-traitant), un produit intermdiaire ou une prestation. Sous-traitance de capacit pour augmenter le volume produit tout en rduisant les cots de structure et d'investissement. Sous-traitance de spcialit: confier au sous-traitant une partie spcifique de la production pour bnficier de sa spcialit ou de sa haute technicit. 2. Mettre en place un contrat de franchise C'est un contrat par lequel une entreprise, qui a mis au point un savoir-faire concde des entreprises indpendantes, en contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne souvent d'une assistance technique et commerciale. (Franchise de production ou franchise de distribution). 3. Mettre en place un contrat de concession La concession est un contrat durable par lequel une entreprise (le concdant), s'engage approvisionner une autre entreprise (le concessionnaire), en produits de sa marque et lui apporter une assistance technique (formation...) en contrepartie des obligations souscrites par le concessionnaire et qui peuvent tre de respecte des quotas de vente, d'assurer le service aprs-vente, de participer aux actions promotionnelles, de se conformer au cahier des charges. 4. Mettre en place un Groupement d'intrt conomique (GIE) Le GIE est un accord par lequel deux ou plusieurs entreprises dcident de rassembler des moyens dans une personne morale nouvelle, en vue d'actions communes qui peuvent tre : des tudes et de la recherche (mise en place de laboratoires communs) de la logistique (mise en place d'un service de transport ou de stockage commun) des actions commerciales (mise en place d'un service d'exportation commun) 5. Constituer des filiales communes Les filiales sont des socits dont le capital est dtenu plus de 50 % par une autre entreprise, appele la socit mre. La filiale peut tre utilise par des entreprises souhaitant mettre en commun certaines activits. Ainsi, deux socits peuvent crer une filiale commune dont le capital sera dtenu 50 % par chacune d'entre elles. Elles vont apporter cette nouvelle structure des actifs (investissements matriels et immatriels) et du personnel. Il y a donc cration d'une entreprise conjointe ou coentreprise ou joint-venture quand deux entreprises A et B (ou plusieurs), qui restent indpendantes, crent une nouvelle socit C dont elles se partagent le capital. Les filiales communes, courantes dans les branches o l'importance des connaissances ou innovations techniques et dterminante, permettent : de raliser des conomies d'chelle en regroupant des moyens pour mener bien des actions communes (mise en place d'une centrale d'achat); de mettre en place des activits nouvelles ambitieuses en partageant les financements et les risques (recherche, exportation...) II LA STRATEGIE D'INTEGRATION A-Qu'est ce qu'une stratgie d'intgration ? C'est un regroupement d'entreprises qui fait perdre l'autonomie juridique l'une d'entre elles, voire provoque sa disparition. Les stratgies d'intgration entranent en gnral la disparition de certaines entreprises ou encore leur prise de contrle financier. L'intgration peut tre : totale, quand toutes les activits de production sont matrises par la mme entreprise en amont, au niveau des approvisionnements; en aval, au niveau de la distribution. B-Comment mener bien une stratgie d'intgration ? 1. La fusion Deux socits A et B fusionnent quand elles apportent leurs biens pour crer une socit nouvelle. Les entreprises qui fusionnent sont dissoutes et une socit nouvelle, C, se constitue grce leurs apports. Dans certains cas, il peut y avoir une fusion absorption qui se traduit par une augmentation de capital pour la socit absorbante, A, et la disparition de la socit absorbe, B. 2. La scission La scission entrane la disparition d'une socit qui rpartit ses actifs et ses dettes entre deux ou plusieurs socits qui existent dj ou qui sont cres cette occasion. Permet de se recentrer sur le mtier de base. g. Stratgie dinternationalisation et de mondialisation

Internationalisation : l'internationalisation se rfre aux changes de diverses natures, conomiques, politiques, culturels, entre Nations, aux relations qui en rsultent, pacifiques ou conflictuelles, de complmentarit ou de concurrence... L'extension des entreprises hors des frontires de leurs pays d'origine correspond au phnomne d'internationalisation de leurs activits conomiques. La mondialisation dsigne l'expansion et l'harmonisation des liens d'interdpendance entre les nations, les activits humaines et les systmespolitiques l'chelle du monde. Ce phnomne touche les personnes dans la plupart des domaines avec des effets et une temporalit propres chacun. Il voque aussi les transferts et les changes internationaux de biens, de main-d'uvre et de connaissances.