Tese Completa Final

Luiz Fernando Framil Fernandes
AS ESTRATGIAS PARA O NEGCIO FUTEBOL: UM ESTUDO DE CASO DOS CLUBES DO RIO GRANDE DO SUL
Dissertao apresentada com vista obteno do grau de Doutor em Motricidade Humana na especialidade de Cincias do Desporto
Orientador: Doutor Carlos Jorge Pinheiro Colao
Jri: Presidente: Doutora Helena Margarida Nunes Pereira Vice-Reitora da Universidade Tcnica de Lisboa Vogais: Doutor Gustavo Manuel Vaz da Silva Pires Doutor Jos Pedro Sarmento Rebocho Lopes Doutor Carlos Jorge Pinheiro Colao Doutor Victor Manuel de Oliveira Maas Doutor Rui Jorge Brtolo Lara Madeira Claudino Doutor Alberto Reppold Filho
UTL
Universidade Tcnica de Lisboa Faculdade de Motricidade Humana 2009
Este trabalho dedicado a Elaine, Bruno e Carolina pelo amor, carinho, pacincia e apoio incondicional prestado ao longo destes anos.
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol:
Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul
Agradecimentos
Expressam-se neste espao agradecimentos a todos aqueles que contriburam para que esta dissertao fosse concretizada, directa ou indirectamente.
Ao Professor Doutor Carlos Jorge Pinheiro Colao, apesar da distncia, pelo incentivo, disponibilidade, conhecimento e orientao.
Ao Professor Doutor Gustavo Pires, por ter possibilitado o passo inicial e o incentivo para que este estudo fosse realizado.
Professora Doutora Maria Tereza Cauduro, pelo sempre e incondicional apoio, quer como colega e amiga, quer como incentivadora.
Aos amigos e colaboradores da recolha de informaes, cujo auxlio facilitou a realizao do estudo: o Haroldo, no Grmio; o Elio e o Mauren, no
Internacional; o Conci, no Juventude; e o Marcelo, no Caxias. Sem a vossa mediao este trabalho teria ficado pelo caminho.
Ao amigo e parceiro Leandro Fleck, o Todinho, pela disponibilidade e ajuda em Portugal.
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Agradecimentos
ndice Geral
Agradecimentos-------------------------------------------------------------------------------- ii ndice Geral ------------------------------------------------------------------------------------- iii ndice de Figuras ------------------------------------------------------------------------------ vi ndice de Quadros ---------------------------------------------------------------------------- vii ndice de Quadros dos Anexos ---------------------------------------------------------- viii Introduo......................................................................................................... 1 CAPTULO 1 ...................................................................................................... 7 1. Problemtica................................................................................................. 7 1.1. Contextualizao do Problema ------------------------------------------------------ 8 1,2. Pergunta que desencadeia o Estudo--------------------------------------------- 16 1.3. Objectivos ------------------------------------------------------------------------------- 16 1.3.1. Objectivo Geral ............................................................................... 16 1.3.2. Especficos ...................................................................................... 16 CAPTULO 2 .................................................................................................... 18 2. Reviso da Bibliografia.............................................................................. 18 2.1. O Futebol Brasileiro e seu Contexto---------------------------------------------- 19 2.1.1. Caractersticas culturais do Futebol Brasileiro ................................ 19 2.1.1.1. A cultura organizacional no Futebol Brasileiro ......................... 21 2.1.1.2. O Futebol formado em bases locais ........................................ 27 2.1.2. O Futebol como Negcio ................................................................ 28 2.1.2.1. A Estrutura do Negcio Futebol................................................ 30 2.1.2.1. O clube ..................................................................................... 36 2.2 Estratgia --------------------------------------------------------------------------------- 43 2.2.1. Etimologia ....................................................................................... 44 2.2.2. Estratgia ........................................................................................ 46 2.3. Taxonomia - Classificao e Organizao do Estudo da Estratgia ---- 51 2.4. Os Elementos da Estratgia -------------------------------------------------------- 69 2.4.1. O Contedo Estratgico .................................................................. 75 2.4.2. O Processo Estratgico .................................................................. 79 2.4.3. O Contexto da Formao de Estratgias ........................................ 82 2.4.3.1. O conceito de Cultura Organizacional e os pressupostos tericos .............................................................................................................. 85
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ndice Geral
Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 2.4.3.1.1. Tipos de Cultura Organizacional ........................................... 87 2.4.3.2. A estrutura organizacional ........................................................... 91 2.4.3.3. Os campos organizacionais ......................................................... 93 CAPTULO 3 .................................................................................................... 96 3. Metodologia ................................................................................................ 96 3.1. A Natureza do Estudo ---------------------------------------------------------------- 97 3.2. A Estratgia de Pesquisa ----------------------------------------------------------- 99 3.3. A Determinao do Contexto de Estudo --------------------------------------- 100 3.3.1. Casos Escolhidos.......................................................................... 101 3.4.1.1. Grmio Futebol Porto Alegrense (Porto Alegre) ..................... 101 3.4.1.2. Sport Clube Internacional (Porto Alegre) ................................ 101 3.4.1.3. Esporte Clube Juventude (Caxias do Sul) .............................. 102 3.4.1.4. Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias do Sul (Caxias do Sul) ............................................................................................................ 102 3.4. Estratgias e Instrumentos de Recolha de Dados -------------------------- 102 3.5. Tratamento do Material Recolhido ----------------------------------------------- 103 3.5.1. A escolha da tcnica de Anlise ................................................... 104 3.5.2. A validao e garantia atravs da triangulao ............................ 104 3.5.3. A Apresentao dos Resultados ................................................... 105 CAPTULO 4 .................................................................................................. 107 4. Apresentao e Discusso dos Resultados .......................................... 107 4.1. Descrio dos Contextos Estudados -------------------------------------------- 108 4.1.1. Esporte Clube Juventude .............................................................. 108 4.1.1.1.O Clube: organizao, poltica e cultura. ................................. 110 4.1.1.2. O Entorno: Mercado, Legislao e Cultura do Futebol ........... 122 4.1.1.3. O Contedo Estratgico: a viso, o posicionamento e as estratgias ........................................................................................... 124 4.1.1.4. O Processo Estratgico: Planeamento, Processo Bsico, Agente Central e o Controle ............................................................................ 129 4.1.2. Grmio Foot-Ball Porto Alegrense ................................................ 132 4.1.2.1. O Clube: organizao, poltica e cultura ................................. 133 4.1.2.2. O Entorno: Mercado, Legislao e Cultura do Futebol ........... 140 4.1.2.3. O Contedo Estratgico: a viso, o posicionamento e as estratgias ........................................................................................... 146 4.1.2.4. O Processo Estratgico: Planeamento, Processo Bsico, Agente Central e o Controlo ............................................................................ 151 4.1.3. Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias do Sul ......................... 159 4.1.3.1. O Clube: organizao, poltica e cultura ................................. 162 4.1.3.2. O Entorno: Mercado, Legislao e Cultura do Futebol ........... 170 4.1.3.3. O Contedo Estratgico: a viso, o posicionamento e as estratgias ........................................................................................... 175 4.1.3.4. O Processo Estratgico: Planeamento, Processo Bsico, Agente Central e o Controle ............................................................................ 178
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ndice Geral
Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 4.1.4. Sport Club Internacional ................................................................ 182 4.1.4.1. O Clube: organizao, poltica e cultura ................................. 185 4.1.4.2. O Entorno: Mercado, Legislao e Cultura do Futebol ........... 194 4.1.4.3. O Contedo Estratgico: a viso, o posicionamento e as estratgias ........................................................................................... 200 4.1.4.4. O Processo Estratgico: Planeamento, Processo Bsico, Agente Central e o Controlo ............................................................................ 205 4.2. A formao de Estratgias nos Clubes de Futebol -------------------------- 212 4.2.1. Introduo ..................................................................................... 212 4.2.2. O Clube ......................................................................................... 215 4.2.3. O Entorno ...................................................................................... 229 4.2.4. O Contedo Estratgico ................................................................ 242 4.2.5. O Processo Estratgico ................................................................ 249 CAPTULO 5 .................................................................................................. 259 5. Concluses ------------------------------------------------------------------------------- 259 BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA ................................................................ 268 ANEXOS ........................................................................................................ 278 Anexo 1 - Guio das Entrevistas ------------------------------------------------------- 278 Anexo 2 Descrio das Entrevistas com Atores dos Clubes Estudados -- 279 Entrevista 1 ............................................................................................. 279 Entrevista 2 ............................................................................................. 288 Entrevista 3 ............................................................................................. 297 Entrevista 4 ............................................................................................. 316 Entrevista 5 ............................................................................................. 321 Entrevista 6 ............................................................................................. 333 Entrevista 7 ............................................................................................. 340 Entrevista 8 ............................................................................................. 352 Entrevista 9 ............................................................................................. 365 Entrevista 10 ........................................................................................... 373 Entrevista 11 ........................................................................................... 380 Entrevista 12 ........................................................................................... 390 Entrevista 13 ........................................................................................... 405 Entrevista 14 ........................................................................................... 420 Anexo 3 Planilhas de Informaes dos Peridicos ----------------------------- 432
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ndice Geral
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA vi As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul
ndice de Figuras
Figura 1 - Os dois Aspectos da Estratgia ....................................................... 75 Figura 2 - Modelos de formulao e implementao da estratgia .................. 81 Figura 3 - Modelo Terico sobre os Elementos da Estratgia.......................... 98 Figura 4 - Tipos bsicos de desenho para Estudo de Caso ........................... 100 Figura 5 Organograma do Esporte Clube Juventude .................................. 112 Figura 6 - Endividamento em % do Patrimnio Lquido ................................. 117 Figura 7 - Investimentos no Centro de Treino ................................................ 118 Figura 8 - Base Estratgica do Esporte Clube Juventude .............................. 125 Figura 9 Conceito de Gesto Estratgica do Esporte Clube Juventude ..... 129 Figura 10 Mapa Estratgico do Grmio Foot-Ball Porto Alegrense ............. 149 Figura 11 - Organograma da Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias ....... 164 Figura 12 - A Viso dos Clubes de Futebol do Rio Grande do Sul ................ 243 Figura 13 Diagrama das reas de insero das estratgias dos clubes ..... 245 Figura 14 O Processo Bsico dos Clubes do Rio Grande do Sul ............... 250 Figura 15 A presena da Mudana no Processo Estratgico...................... 254
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ndice de Figuras
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA vii As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul
ndice de Quadros
Quadro 1 Sistema de Instituies e Agentes ligados ao consumo do futebol 13 Quadro 2 Estrutura do Mercado Consumidor................................................ 33 Quadro 3 Estrutura do Mercado Produtor ..................................................... 34 Quadro 4 Estrutura do Mercado Revendedor ............................................... 34 Quadro 5 Classificao do mercado futebol.................................................. 35 Quadro 6 - As Quatro Perspectivas Sobre Estratgia ...................................... 55 Quadro 7 - Resumo das Escolas do Pensamento Estratgico......................... 57 Quadro 8 Base Comparativa entre os Estudos das Escolas do Pensamento Estratgico de Rosa e Teixeira ........................................................................ 66 Quadro 9 Modelo emprico de Vasconcelos.................................................. 68 Quadro 10 - Relao entre Estratgia e Planeamento Operacional e Estratgico ......................................................................................................................... 72 Quadro 11 Resumo do Balano 2005 do Esporte Clube Juventude ........... 116 Quadro 12 Relao dos 10 maiores clubes do Brasil em Patrimnio Lquido ....................................................................................................................... 119
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ndice de Quadros
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA viii As Estratgias para o Negcio Futebol:
ndice de Quadros dos Anexos

Quadro 1 - GRMIO FUTEBOL PORTOALEGRENSE ................................. 432 Quadro 2 - GRMIO FUTEBOL PORTOALEGRENSE ................................. 436 Quadro 3 SPORT CLUB INTERNACIONAL ............................................... 439 Quadro 4 SPORT CLUB INTERNACIONAL ............................................... 442 Quadro 5 ESPORTE CLUBE JUVENTUDE - SOCIEDADE RECREATIVA E ESPORTIVA CAXIAS .................................................................................... 445 Quadro 6 ESPORTE CLUBE JUVENTUDE - SOCIEDADE RECREATIVA E ESPORTIVA CAXIAS .................................................................................... 448
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ndice de Quadros dos Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul
Introduo
Os estudos do futebol brasileiro, sob o ponto de vista de negcio, tm que passar necessariamente pela sua histria, tradies, valores, ritos, ou seja, pela sua cultura. Se esse no for o caminho trilhado, pode-se correr o risco de ter uma viso mope acerca do desporto que foi arraigado na cultura popular e transformado em actividade de alto teor comunitrio (Murad, 1996). A historiografia oficial estabelece a introduo do futebol no Brasil pela aristocracia paulistana do final do sculo XIX, embora haja um debate sobre essa verso do aparecimento do futebol no pas ou, como afirma Mximo (1999:183), a histria do futebol brasileiro ainda est para ser contada. Porm, as diversas verses existentes esto atreladas supremacia mundial britnica do final daquele sculo como factor fundamental na propagao do futebol mundialmente e, por consequncia, tambm no Brasil (Mascarenhas, 2003). A verso mais conhecida e difundida indica que, em 1894, Charles Willian Miller, filho do cnsul britnico em So Paulo, trouxe de Inglaterra, onde estudou, uma bola de futebol e algumas camisas e ensinou os scios do So Paulo Atletic Club (SPAC) a praticarem o jogo (Lima, 2002; Witter, 1996). Por sua vez, no Rio de Janeiro, o brasileiro Oscar Cox, de regresso dos seus estudos na Sua, introduziu o futebol entre seus amigos (Helal, 1997). Embora essa verso oficialize Charles Miller como o fundador do futebol brasileiro, a histria traz-nos outras fontes, com distintas razes, sobre a chegada do Futebol ao Brasil. Compactuando em parte com essa verso, Sevcenko (1994) estabelece que o futebol se difundiu por dois caminhos: "um
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Introduo
foi dos trabalhadores das estradas de ferro, que deram origem s vrzeas, o outro foi atravs dos clubes ingleses que introduziram o desporto dentre os grupos de elite (Sevcenko, 1994:36). Outros autores, porm, sem uma documentao consistente, creditam aos trabalhadores ingleses das fbricas de So Paulo a chegada do futebol. Nessa linha, Ramos (1984) versa que a introduo se deu por marinheiros ingleses em 1872, no Rio de Janeiro, posio defendida tambm por Mascarenhas (2003), e alguns recentes estudos mostraram-nos que o futebol j era praticado no Brasil em 1880 por colegiais. De qualquer forma, independentemente da discusso acerca da sua origem, o futebol consolidou-se como o desporto nacional no Brasil (Proni, 2000; Witter, 1996). Sabe-se que o futebol tem uma importncia significativa na vida cultural brasileira e que, juntamente com o Carnaval, representa a maneira de fazer do povo e repleto de uma paixo exacerbada (Fernandes, 2005). Muitos so j os estudos que abordam essa imensa identificao cultural do povo com o futebol no Brasil.. Nos argumentos de Teixeira Jr. (2001) encontra-se na dinmica actual do desporto, que os valores movimentados pelo futebol profissional esto baseados em activos intangveis, aquele capaz de levar os mercados numa montanha russa de euforia e depresso. Esses activos, enumerados pelo autor, so: i) talento - o sucesso desportivo e financeiro de uma equipa de futebol depende apenas e to somente da criatividade (das ideias) da comisso tcnica e de seus jogadores dentro do campo; ii) propriedade intelectual, representada por um campo cheio de craques (no futebol jogam 22 onze para cada equipa) que, com os seus talentos, produzem jogadas e essas jogadas valem muito dinheiro. Um jogo (90 minutos) representa a propriedade intelectual da mais alta qualidade, revendida a peso de ouro, ou para as emissoras de TV ou para os fabricantes de material desportivo. Futebol contedo para a TV; onde talento e propriedade intelectual misturados num mesmo negcio tm sempre um mesmo resultado: risco e retorno; iii)
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Introduo
volatilidade Campeonatos desorganizados, falta de viso de negcios, mudanas repentinas na legislao e entidades em que interesses financeiros e polticos se misturam afastam a entrada de investidores e impedem que os jogadores revelados pelos clubes criem valor dentro do pas (Teixeira Jr., 2001). Essa instabilidade, no futebol brasileiro, atende pelo nome de cartolagem 1 e leva o pas a uma deciso: entender e abraar a lgica da Nova Economia ou deixar a oportunidade escapar de uma vez por todas. Essa caracterstica sempre foi marcante no futebol brasileiro, pois, ao longo dos anos, nos mais distintos momentos da sua evoluo, caracterizada por um talento invejvel contrapondo com a sua volatilidade, tambm reconhecida. Ao longo dessa evoluo, a dialctica em torno do retrocesso e do avano encerrou uma srie de contradies. Observa-se em alguns estudos esse pressuposto, como no de Aidar et al. (2000), onde se revela a existncia de inmeras batalhas nessa trajectria, entre essas, o amadorismo contra o profissionalismo e, mais recentemente, a disputa da gesto e o controle do desporto profissional: gesto amadora contra gesto profissional, clube social contra clube empresa. H que se considerar que, a partir do dispositivo legal propulsor da modernidade no futebol brasileiro (Proni, 2000), bem como o mercado globalizado do entretenimento e do desporto (e nesse o do Futebol), as entidades dirigentes do futebol adoptaram uma nova postura,
profissionalizando-se e estabelecendo uma gesto empresarial, onde o principal cliente o adepto e o seu principal relacionamento o da paixo. O relacionamento do clube com o mercado com o qual ele interage estabelecido por uma causa ou causas que determinaram a busca para uma gesto empresarial. Esse momento, indicado por vrios autores como Aidar e
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Cartolagem o termo utilizado para definir a aco do cartola, ou seja, dirigente de clube ou qualquer entidade desportiva visto, geralmente, como o indivduo que se aproveita da sua posio para obter ganhos e prestgio.
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Introduo
Leoncini (2000) e Proni (2000), representado pela mudana na legislao, com um movimento paralelo executado pelos prprios clubes, com a introduo de inovaes organizacionais e busca de novas fontes de receitas, visando o aumento de competitividade. Isso deu-se, no s pela imposio legal, mas tambm pela presso da concorrncia interna e externa. As estratgias que visam integrar de uma forma coerente as principais metas, polticas e aces em sequncia ganham uma srie de definies, baseadas nos preceitos epistemolgicos para os quais quais esto definidas as diversas linhas de estudo da matria. Porm, sabe-se que as estratgias, quando bem formuladas, criam novas posturas particulares e viveis das organizaes, com base nos seus atributos de aptido e carncia interna e relacionadas
antecipao e providncias em relao ao ambiente competitivo (Quinn, 2001). Existe uma histria e tradio no futebol do Brasil, um mercado que estabelece as regras de competio e, partindo da premissa de que um clube de futebol uma sociedade econmica e que se relaciona com esse mercado, a adopo de estratgias por esses clubes como padro de aco organizacional uma realidade evidente e que necessita de investigao. Acrescente-se a esse conjunto os estudos da rea. Nuns, como no da gesto dos clubes de futebol, so pertinentes as questes de estrutura e organizao da gesto; noutros destaca-se a anlise cultural e social do futebol..So insuficientes os ensaios sobre como esses clubes podem enfrentar a diversidade desse campo e as presses para a descontinuidade da tradio do futebol brasileiro, como demonstra o trabalho de Gonalves e Carvalho (2006).
Organizao do Estudo
O Captulo 1 reservado apresentao do problema de estudo e dos elementos que melhor permitem o entendimento da problemtica, ou seja, dos
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Introduo
pontos principais que referenciam teoricamente a investigao, como a pergunta que estruturar finalmente o trabalho, as consideraes que a baseiam e as ideias que fundamentaro a anlise. A Reviso da Bibliografia abordada no Captulo 2 est fundada em uma lgica de explorao voltada para a descrio da actual situao do conhecimento produzido nas temticas que envolvem o problema de pesquisa. Primeiro, faz-se uma discusso em torno do futebol brasileiro no seu contexto, focando os seus aspectos culturais, tanto histricos como organizacionais. Depois, passa-se para a elucidao de como se organiza e se estrutura o futebol enquanto negcio no Brasil, suportado pelo estudo da sua evoluo enquanto negcio, seus agentes e seus relacionamentos. Por fim, termina-se a Reviso da Bibliografia focando a Estratgia na sua origem e sentido etimolgico e esquadrinhando a compreenso da formao do pensamento estratgico contemporneo e os elementos contidos nas suas dinmicas de formao, o que implica, por consequncia, a incluso dos autores que contriburam para a construo do modelo de anlise das estratgias dos clubes de futebol. O Captulo 3 destina-se apresentao dos fundamentos e procedimentos metodolgicos e ao modelo de anlise das estratgias dos clubes de futebol. Nesse espao so definidos a natureza do estudo, o modelo de anlise, as estratgias de pesquisa, os contextos estudados, a recolha de informaes, nas suas estratgias e procedimentos, e tratamento dos resultados obtidos. A apresentao e discusso dos resultados, apresentadas no Captulo 4, visando dar mais clareza e consistncia trajectria emprica realizada com o estudo em consonncia com o modelo de anlise, esto divididas em dois momentos. No primeiro, apresenta-se a descrio dos contextos estudados: os casos so descritos a partir do que foi indutivo nas falas dos actores envolvidos e das aces resultantes dos processos de gesto desses clubes e apresentam os sentidos da vida dos clubes, face ao negcio futebol. No segundo momento, considerando que se investigam quatro realidades distintas, embora com as caractersticas locais, far-se- a interpretao das aces do
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Introduo
conjunto dos clubes de futebol que so o foco do estudo, visando entender a dinmica de funcionamento do campo especfico onde esses actuam. A viso desse contexto no conjunto possibilitar, a partir dessa realidade, compreender e descrever de forma geral as Estratgias para o Negcio Futebol. A apresentao das principais concluses do estudo far-seno Captulo 5. Ainda se apresenta, nos anexos, o guia utilizado nas entrevistas juntamente com a descrio integral dessas entrevistas com os colaboradores do estudo, nos diferentes clubes que foram foco da pesquisa.
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Introduo
Captulo 1
1. Problemtica
Ao iniciar esse estudo, fez-se um levantamento e leitura da bibliografia para aprofundamento da temtica do futebol, sob o ponto de vista do seu desenvolvimento e gesto. Nesse processo de compreenso, alm da elucidao da histria, desenvolvimento e estgio actual do futebol no Brasil, desencadearam-se uma srie de dvidas que norteiam o caminhar inicial desta investigao: Que repercusses trouxe a legislao para o futebol e sua gesto? Como se comportam os clubes de futebol, em termos de organizao e constituio jurdica, frente legislao presente? Como so as suas relaes com o mercado do futebol? Como competem os clubes nesse mercado? Face a isto, ser feita agora uma abordagem terica sobre as questes que desencadeiam este estudo, originando um momento de ruptura entre as informaes j existentes e a construo de novos significados. Esta caminhada inicial encontra sustentao nas argumentaes de Quivy & Campenhoudt (1998), onde a construo de uma problemtica implica a formulao dos pontos principais que referenciam teoricamente a investigao, como a pergunta que estruturar finalmente o trabalho, os conceitos que a fundamentam e as ideias que fundamentaro a anlise. Assim, pois, passa-se a discutir o contexto em que se insere o problema do negcio do futebol.
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ndice de Quadros
1.1. Contextualizao do Problema

Para que se possa visualizar melhor o processo de modernizao e de negcio a que est submetido o futebol brasileiro, desencadeado a partir do processo de modificaes da legislao desportiva brasileira da ltima dcada do sculo XX, necessrio entender a sua dinmica histrica de organizao e de desenvolvimento. Sempre houve uma clara relao com a dinmica social, econmica e poltica da nao, o que marca e caracteriza o futebol no pas, segundo Proni (2000). Como esclarecimento desse aspecto, este autor determina a caracterizao dessa trajectria histrica numa linha de sete perodos distintos: 1) o futebol foi introduzido pela elite urbana da Primeira Repblica1; 2) foi convertido em profissionalismo luz do repdio das oligarquias da dcada de 20; 3) foi disciplinado pelo Estado Novo 2, nos anos 40; 4) foi visto como smbolo da fora e da criatividade do povo brasileiro no perodo da industrializao pesada; 5) foi abalado pela crise econmica dos anos 80; 6) emancipou-se pelas mudanas jurdico-institucionais provocadas pela promulgao da Constituio de 1988; 7) foi remodelado pelos ventos neoliberais dos anos 90. Portanto, a partir do processo de modificaes que a legislao desportiva brasileira passou, e que a conduziu a uma modernidade jurdica na ltima dcada do sculo XX, comea essa contextualizao. A modificao iniciou-se a partir da promulgao da nova Constituio da Repblica Federativa do Brasil, em 1988, que, no Art. 217, Inciso I, outorgou s entidades desportivas dirigentes, representadas pelas federaes e
confederaes, e s associaes, aos clubes, plena autonomia em relao sua organizao e funcionamento, permitindo assim que se organizassem da forma societria que melhor lhes convinha. A legislao actual, regulamentada pela Lei n. 9.981/00, de 14 de Junho de 2000, traz como sustentao jurdica,
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A Repblica foi promulgada no Brasil em 1889. O Estado Novo foi um regime autoritrio do governo, tomado por fora militar, que prevaleceu no Brasil nas dcadas de 30 e 40 do sculo XX.
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Problemtica
s entidades desportivas praticantes de actividades profissionais (onde se encaixam os clubes de futebol), a possibilidade de: a) transformarem-se em sociedades civis de fins econmicos; b)
transformarem-se em sociedade comercial, constituindo ou contratando uma sociedade comercial para administrar suas actividades profissionais. Alm disso, substitui o passe3 dos jogadores de futebol por uma multa rescisria. Contudo, a actual legislao no foi implementada sem uma ampla discusso em torno do tema, caracterizada por avanos e retrocessos durante toda a ltima dcada do sculo. Essa discusso originou-se a partir da promulgao da Constituio de 1988 e, tambm, atravs de uma crescente e progressiva difuso de mentalidade comercial na gesto dos desportos de alto rendimento, entre estes o futebol. Isto trouxe tona a necessidade de uma legislao que proporcionasse uma garantia maior da autonomia como um facilitador para a obteno de independncia econmica (Proni, 2000). A Lei Zico4, como ficou conhecida a Lei n 8.672, de 6 de Julho de 1993, e o Decreto 981, de 11 de Novembro de 1993, que a regulamentou, facultavam s entidades de prtica desportiva e s entidades federais de administrao de modalidade profissional uma gesto das suas actividades como sociedades com fins lucrativos, desde que adoptada uma das formas seguintes: a) transformar-se em sociedade comercial com finalidade desportiva; b) constituir sociedade comercial com finalidade desportiva, controlando a maioria de seu capital com direito a voto; e contratar sociedade comercial para gerir suas actividades desportivas. Porm, este marco inicial proposto na Lei Zico proporcionou um profundo debate da sociedade civil (entidades, atletas, sindicatos, universidades e o Congresso Nacional) e um avano (contraposto firmemente pelos dirigentes
A Lei 6.354/76, conhecida como Lei do Passe, no seu artigo 11 definia que: entende-se por passe a importncia devida por um empregador a outro, pela cesso do atleta durante a vigncia do contrato ou, depois de seu trmino, observadas as normas pertinentes. 4 Artur Antunes Coimbra (o Zico), ex-jogador de futebol do Clube de Regatas Flamengo-RJ e, poca, Secretrio Nacional de Esportes.
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Problemtica
dos grandes clubes de futebol do Brasil) que culminou com a Lei Pel 5. Essa legislao foi o divisor de guas (Proni, 2000) da legislao desportiva em busca da modernidade do Futebol Brasileiro que, entre outros dispositivos, apresentava a obrigatoriedade de transformao dos clubes (departamentos de futebol profissional) em empresas e libertao do vnculo do jogador de futebol com o clube, aps o trmino do contrato. Dois grandes pontos desencadearam grandes altercaes de juristas a nvel nacional: o Art. 27 e o Art.28. Pargrafo 2 da Lei Pel. O primeiro prestou-se a considerveis dvidas quanto ao aspecto dos clubes se transformarem em empresas: tal dispositivo nunca teve carcter cogente no que toca obrigatoriedade de o clube tornar-se empresa, ou exercer actividade de carcter comercial (Neto at.al., 2000:14). O segundo dizia respeito extino da Lei do Passe, pois, assim, o jogador de futebol, ao trmino de seu contrato, passou a poder negociar sua transferncia para qualquer
clube sem que esse novo clube tenha que pagar ao clube anterior pelos seus direitos federativos (Hara; Burlim; Uyeta; Benini, 2004). Esse processo, que no fundo era
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uma imposio para diminuir a lacuna entre o futebol brasileiro e o europeu, em resposta ao xodo de jogadores para o futebol do ltimo, no foi fcil, dado que os clubes brasileiros no tinham suficiente profissionalizao da gesto e um dos principais activos era a venda de jogadores (Leoncini, 2005). Assim, no ano de 2000, promulgou-se a Lei n. 9.981/00, provocando a mudana nestes dois dispositivos, o que facultou a transformao em empresa e a substituio do passe pela instituio de multa rescisria. A entrada de grandes investidores nacionais e internacionais (principalmente no perodo em que vigorou a Lei Pel) levou essa lei a ser de ntido carcter intervencionista na organizao e funcionamento das entidades de prtica desportiva (Neto at.al., 2000), criando um novo artigo especfico, o que limitou a actuao dos investidores no ramo desportivo.
Edson Aranes do Nascimento (o Pel), ex-jogador de futebol do Santos Futebol Clube-SP e, poca, Ministros dos Esportes.
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Problemtica
Se, por um lado, a legislao permitiu a discusso e a introduo de um processo de modernizao do futebol brasileiro, as subsequentes adulteraes nos dispositivos legais propostos foram deixando incompleto tal processo de modernizao (Proni, 2000). Assim sendo, para se entender o que ocorreu de facto, necessrio verificar quais os efeitos desse aparato legal sobre o futebol no pas. Nesse aspecto, convm debruarmonos sobre o Relatrio sobre o Plano de Modernizao do Futebol Brasileiro, cuja finalidade era a de entender as mudanas ocorridas pela ps-legislao no mercado do futebol no Brasil, encomendado pela Confederao Brasileira de Futebol e a FIFA a Fundao Getlio Vargas6. Esse relatrio apresentou um diagnstico do mercado futebolstico brasileiro, apontando os problemas que provocam a obstruo da entrada do futebol na modernidade administrativa. De entre esses,
encontram-se algumas contradies relacionadas com o facto de a modernizao ser ditada pelo mercado. Recorre-se, novamente, ao estudo de Proni (2000) para a classificao dessas contradies, a partir do princpio de que a modernidade no futebol brasileiro estabelecida por regras do mercado, que tambm as julga, da seguinte forma: 1) no houve uma preocupao com o conjunto do futebol no Brasil, nem com o desequilbrio federativo que poder ocorrer com o encerramento de actividades de alguns pequenos clubes, centros menos importantes no futebol, que formam os craques que alimentam o resto do sistema; 2) a adopo da multa contratual, em substituio do passe, poder provocar um encurtamento do tempo mdio da carreira e uma contraco no nmero de atletas registados e levar um maior nmero de jovens atletas brasileiros a tentarem a carreira no exterior; 3) o futebol brasileiro pode vir a ser transformado em um campo privilegiado de investimentos para capital de risco na busca de valorizao rpida; 4) a relao clube-adepto, marcada pela paixo exacerbada, pode ser afectada pela adopo dos princpios do mercado, passando o adepto a no mais se sentir importante para clube, mas um mero cliente.
A Fundao Getlio Vargas uma das mais conceituadas empresas voltadas para o estudo e ensino da Administrao de Negcios do Brasil.
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Problemtica
Contudo, nesse levantamento, o Relatrio sobre o Plano de Modernizao do Futebol Brasileiro mostra tambm alguns dados relevantes sobre a prtica do futebol no pas que desvendam o grande negcio que o futebol hoje. Entre outros resultados, salienta-se que o futebol no Brasil movimenta oito bilhes de dlares americanos, o que representa 2,4% do total do Produto Interno Bruto do pas. Outro factor importante para o entendimento do fenmeno futebolstico brasileiro o nmero de jogadores: entre profissionais, amadores e praticantes, o Brasil tem o nmero imenso de 30 milhes de jogadores de futebol, o que representa 17,6% da populao total. Tem tambm 800 clubes profissionais, 308 estdios que abrigam cinco milhes de lugares e um comrcio de 3,3 milhes de pares de chuteiras, 13 milhes de camisetas (sem contar com as dos profissionais) e 13 milhes de bolas de futebol. Por fim, a televiso gasta 100 milhes de dlares com direitos de transmisso dos jogos. Nesse sentido, carece que se visualize a dinmica de organizao do mercado do futebol no Brasil mais detalhadamente. Para isso, analisou-se o estudo de Aidar e Leoncini (2000). O mercado, nessa abordagem, falando do sistema desportivo e de uma oferta, composto por um sistema de instituies e agentes directamente ligados existncia de prticas e de consumos desportivos. Os relacionamentos entre os agentes e instituies que compem a prtica do campo desportivo (denominadas entidades de prtica desportiva clubes e ligas e entidades nacionais de administrao do desporto federaes e confederaes) e os agentes e instituies que compem o consumo do campo desportivo levam necessidade de uma estrutura lgica para o entendimento e administrao desse negcio. Enquadrando-o, assim, na economia de servios, mais especificamente no sector de entretenimento. Pode-se ver esse sistema, no Quadro 1.
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Problemtica
Quadro 1 Sistema de Instituies e Agentes ligados ao consumo do futebol AGENTES

Agrupamentos desportivos
INSTITUIES
Clubes, Ligas particulares, Confederao e Federaes Produtores e vendedores de bens Fbricas de produtos desportivos (Nike, necessrios prtica do desporto Adidas, Diadora) e comerciantes de materiais desportivos Produtores e vendedores de Professores, treinadores, mdicos, servios directos necessrios psiclogos, fisioterapeutas prtica do desporto Produtores e vendedores de Promotoras, empresas de marketing, TVs, espectculos desportivos e bens lotaria associados
Fonte: Modificado de Aidar e Leoncini (2000)
Porm, no se pode deixar de considerar que o futebol uma relao emocional, que pode ser convertida ou at explorada como uma relao comercial, no tendo nada a ver com a satisfao do produto. Portanto, elemento-chave na constituio desses relacionamentos comerciais das organizaes do futebol o simpatizante que, alm disso, o ponto de partida da construo desse sistema. Os nmeros mostram que o futebol, como negcio, representa uma oportunidade de alavancagem socioeconmica. Para isso, preciso que haja uma modernizao das organizaes que o comandam, j que a sociedade brasileira est insatisfeita com os servios prestados e os clubes brasileiros, na sua maioria endividados, tm tendncia a desvalorizar a sua marca, associada a uma ineficcia administrativa. Por isso, a anlise dos clientes e das fontes de receita dos clubes representa um importante passo para que se possam desenvolver novas estratgias que mudem esse cenrio (Aidar e Leoncini, 2000). Partindo da premissa de que um clube de futebol uma sociedade econmica e que se relaciona com esse mercado, verificar como os diversos clubes competem no mercado ento o passo seguinte. Nesse sentido, importa
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Problemtica
analisar e interpretar as estratgias desses clubes, mais especificamente a formao de estratgias, como caminho para compreender essa relao. Em face disto, recorremos literatura para identificar o conceito de estratgia. De entre todas, a interpretao de Mintzberg (2001), dividida em cinco pontos, parece a melhor, pois o aborda este conceito como um processo de comportamento organizacional. Para ele, estratgia , primeiramente, um plano, uma direco, um guia para lidar com uma determinada situao. Sob esse ponto de vista, as estratgias tm duas caractersticas essenciais: h uma preparao prvia s aces a que se aplicam e o seu desenvolvimento consciente e deliberado. Estratgia, como plano, tambm pode ser um pretexto, uma manobra7 especfica que tem a inteno de desencorajar o concorrente. De seguida, este mesmo autor define estratgia como um padro, que implica consistncia no comportamento, quer seja pretendido ou no ao longo do tempo; em outras palavras, especificamente um padro num fluxo de aces. Um quarto ponto olha para fora da organizao, definindo estratgia como uma posio, ou seja, como uma fora de mediao, de harmonizao8, entre a organizao e o ambiente ou entre o contexto interno e externo, procurando posicionar a organizao no ambiente. Finalmente, Mintzberg (2001) olha para dentro, mais precisamente, de forma mais ampla, para dentro da cabea dos estrategas e define estratgia como uma perspectiva. Sugere assim que a estratgia um conceito e seu contedo constitudo no apenas de uma posio escolhida, mas de uma maneira enraizada de ver o mundo, ou seja, uma forma de fazer as coisas na organizao, o seu conceito de business.
Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 1839), estratgia uma srie de atitudes ou aces realizadas para se alcanar determinado objectivo. Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 1507), a aco ou efeito de harmonizar.
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Problemtica
Definido o conceito a seguir, agora passamos a abordar as questes de dinmica de formulao e as questes de contedo e processo estratgico. Para isso, recorre-se novamente a Mintzberg et al. (2000), que defende a posio de que em todos os estudos de estratgia podem existir trs possibilidades quanto dinmica de formulao. Inicialmente, remete para a posio de natureza prescritiva, onde a dedicao em como as estratgias devem ser formuladas, num processo concebido, formal ou analtico. De seguida, o autor afirma que a outra possibilidade de natureza descritiva, onde o processo pode ser visionrio, mental, emergente, de negociao, colectivo ou reactivo. Por fim, defende que a dinmica de formulao pode ser de transformao. Seguindo nessa linha de raciocnio, Mintzberg et al. (2000) defende que no entendimento da estratgia necessrio ver mais do que a soma das partes, preciso entender as partes para ver o todo. A viso da estratgia, nesse pressuposto, vai alm da concepo de que estamos, comummente, face a ideias, proposies, directrizes, indicativos de caminhos e solues, mas levanos a considerar que estamos perante elementos ligados a processos e dinmicas de concepo e implantao (Meirelles et al, 2000). Distingue o contedo e o processo como ... duas faces de uma mesma moeda... que no podem ser separados na prtica. Oferece o contedo como o elemento racional da estratgia, que implica um ...esforo racional de articulao de ideias e de explicitao do que se pretende implementar e o processo como um elemento no racional e simblico, construdo a partir ... da vivncia quotidiana da organizao em seus embates internos e com o ambiente, levando em considerao relaes de cultura e poder (2000:20). Ficam explicadas, assim, as questes que envolvem a expectativa de estudo, concebidas pelo contexto representado por um lado pela legislao, pela indstria do entretenimento e pelo futebol como negcio, e, por outro, pelas maneiras como os clubes de futebol competem nesse ambiente. Sendo assim,
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Problemtica
o enlace entre esses elementos, o futebol negcio e as estratgias utilizadas pelos clubes, remetem pergunta que norteia este estudo.
1,2. Pergunta que desencadeia o Estudo

Como so as estratgias dos Clubes de Futebol do Rio Grande do Sul, no negcio Futebol? Face a esta questo, o presente estudo est voltado para o levantamento das estratgias dos Clubes de Futebol, interpretando as suas dinmicas de formulao das estratgias e enfatizando as questes de contedo e processo, a partir da anlise de sua aco em relao ao mercado do entretenimento. Cuja importncia se vincula tanto indstria do desporto, quanto obteno de resultados dos clubes, que remetem para os objectivos.
1.3. Objectivos 1.3.1. Objectivo Geral

Em face disso, o objectivo central que o estudo pretende alcanar o de entender e compreender as estratgias dos clubes do Rio Grande do Sul, atravs das suas dinmicas de formao, enfatizando as questes de contedo e processo numa perspectiva fenomenolgica.
1.3.2. Especficos
1.3.2.1 Desvendar a cultura dos clubes e, por conseguinte, entender a sua organizao e estruturao frente ao negcio do futebol.
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Problemtica
1.3.2.2. Entender como o clube v e se posiciona em relao aos acontecimentos que o rodeiam no mercado do futebol. 1.3.2.3 Compreender as articulaes de ideias e de explicitao do que os clubes de futebol pretendem implementar. 1.3.2.4 Compreender a dinmica envolvida na elaborao, validao e implementao da estratgia dos clubes de futebol. Nesta perspectiva de estrutura hermenutica, a pesquisa ter um carcter qualitativo, orientandose para o estudo dos significados e das aces da vida dos clubes de futebol. Utilizar uma metodologia interpretativa, com interesse centrado na descoberta de conhecimento, e realizar-se- nos prprios clubes, na sua situao real, permitindo assim uma generalizao dos resultados a situaes afins. Descrever, ainda, as estratgias tal qual aparecem no momento em que o estudo se realizar. Orientada para a construo de conhecimento a partir de uma perspectiva indutiva-dedutiva, enfatizar o contexto de descoberta e propor-se- a interpretar e compreender as estratgias dos clubes, permitindo, assim, generalizaes. Finalmente, o estudo basear-sena singularidade das estratgias. Essa especificao leva ao fazer cientfico sobre os clubes de futebol do Rio Grande do Sul e, por consequncia, sobre os brasileiros e o mercado no qual competem.
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Problemtica
Captulo 2
2. Reviso da Bibliografia
Com a reviso da bibliografia procura-se definir o estado actual de conhecimentos relacionados com a problemtica estabelecida. Este estudo, como j foi visto no Captulo I, pretende alcanar a compreenso e a interpretao das estratgias dos clubes de futebol quanto s suas dimenses de contedo e processo e, com esse pressuposto, entender como o pensamento estratgico desses clubes. Portanto, o objectivo deste captulo buscar, nos estudos j realizados sobre a matria, a abrangncia e a aclarao dessas inquietaes, atravs do dilogo com os diversos autores. Inmeros so os autores que estabelecem uma estreita relao de estudos com a matria e vasto o material bibliogrfico existente. No se pretende realizar uma longa e cansativa busca e descrio sobre o tema, mas, para esgotar o conhecimento na rea de estudo e obter auxlio para a resoluo do problema de pesquisa, buscou-se suporte no conhecimento j produzido (em livros, base de dados e peridicos disponveis sobre o assunto). Passa-se, a seguir, um olhar sobre o futebol no Brasil e o seu desenvolvimento, discutindo seus aspectos histricos, culturais e de negcio; o campo organizacional, destacando sua dinmica, cultura e estrutura; e a estratgia, sob o ponto de vista etimolgico, classificatrio e de formao, estabelecendo um alicerce para a posterior anlise e discusso.
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Reviso da Bibliografia
2.1. O Futebol Brasileiro e seu Contexto
A inteno, neste momento do estudo, no abordar o futebol sob o ponto de vista do desporto, nem mesmo a sua histria rica em aspectos
scio-antropolgicos, mas o futebol-negcio, o futebol que hoje se insere na nova indstria do entretenimento. Para isso, faz-se uma abordagem do futebol no Brasil e do futebol no contexto da indstria do entretenimento, que o foco deste estudo, sua estrutura de mercado e seus agentes; porm, antes, far-se- uma passagem por alguns dos aspectos da histria e evoluo do desporto como negcio.
2.1.1. Caractersticas culturais do Futebol Brasileiro

O futebol, introduzido no final do sculo XIX no pas, evoluiu com o passar dos anos, passando de desporto da elite daquela poca ao futebol negcio dos dias actuais: ... se pode dividir a histria do futebol brasileiro em vrias fases. Em outras palavras, em fases que refletem o que o desporto vem representando ao longo do tempo na sociedade brasileira,
sucessivamente como passatempo de poucos, esporte da elite, elemento de integrao, paixo popular, profisso, meio de afirmao nacional, instrumento poltico, uma arte brasileira e finalmente como negcio milionrio e global dentro do qual o Brasil representa importante papel. (Mximo, 1999183) Como se v, para compreender o futebol brasileiro enquanto negcio, preciso, necessariamente, abranger a sua dinmica. Nesse sentido, necessrio entender-se como esse processo se caracteriza culturalmente, debate que veio tona, como se viu no Captulo I, pela tentativa de introduo do desporto nmero um do Brasil na modernidade.
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A instabilidade marcou o desenvolvimento do futebol brasileiro, pois, ao longo dos anos, nos mais distintos momentos da sua evoluo, o futebol ficou caracterizado por um talento invejvel a que se contrapunha uma grande volatilidade, tambm reconhecida. No decorrer dessa evoluo do futebol no Brasil, a dialctica em torno do retrocesso e do avano, encerrou uma srie de contradies, como se v no discurso de Proni (2000): Ao longo da histria do futebol no Brasil, a incorporao de valores modernos quase sempre esteve comprometida com a preservao de prticas consideradas atrasadas, ou melhor, que o prprio
entendimento do que se define como moderno veio se alterando ao longo do tempo. E, embora destacando os momentos de incorporao de novas directrizes, da entrada em cena de novos atores e de reconfigurao das instituies desportivas, no se pode esclarecer que a construo do futebol brasileiro tambm se fez por meio de uma renovao das tradies futebolsticas (Proni, 2000:97) Esta situao, revelada no estudo de Aidar et al. (2000), mostra a existncia de inmeras batalhas nessa trajectria de evoluo, como amadorismo contra profissionalismo, desporto-prtica contra desporto-espectculo, desporto de elite contra desporto popular e, mais recentemente, a disputa da gesto e o controlo do desporto profissional: gesto amadora contra gesto profissional, clube social contra clube empresa. Partindo destas premissas, procurou-se compreender a formao da cultura organizacional do futebol no Brasil. Para isso, optou-se em andar por uma linha histrica dialctica, como forma clarificao.
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2.1.1.1. A cultura organizacional no Futebol Brasileiro
Como foi visto na Introduo deste estudo, a entrada do futebol no Brasil deu-se no final do sculo XIX e a formao da cultura organizacional brasileira iniciou-se com a criao dos clubes. Aps a introduo do futebol por Charles Muller em clubes ingleses tradicionais da poca, mais especificamente no So Paulo Athletic Club, e a chegada de outros estudantes vindos da Europa, a difuso iniciou-se. Em 1899 existiam quatro clubes em So Paulo, o Sport Club Internacional, o Sport Club Germnia, a Associao Atltica Mackenzie e o j mencionado So Paulo Athletic Club. Quase que simultaneamente, Oscar Cox introduz a modalidade no Paissandu Cricket Club no Rio de Janeiro (Proni, 2000). A diviso histrica proposta por Proni (2000:95) acompanha uma linha de desenvolvimento do futebol brasileiro que caracteriza correcta e culturalmente o mesmo. Nessa categorizao, o autor divide essa trajectria em sete fases distintas: 1) o futebol foi introduzido pela elite urbana da Primeira Repblica; 2) foi convertido em profissionalismo luz do repdio as oligarquias da dcada de 20; 3) foi disciplinado pelo Estado Novo, nos anos 40; 4) foi visto como smbolo da fora e da criatividade do povo brasileiro no perodo da industrializao pesada; 5) foi abalado pela crise econmica dos anos 80; 6) emancipou-se com as mudanas jurdico-institucionais com a promulgao da Constituio de 1988; 7) foi remodelado pelos ventos neoliberais dos anos 90. Ora, para a elucidao do problema de pesquisa, procura-se analisar o futebol como negcio, mas a compreenso das suas distintas etapas permite clarear a
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maneira como esse desporto se caracteriza e funciona. Por isso, seguir a trajectria de Proni (2000) e identificar os aspectos mais importantes de cada uma das etapas a forma encontrada . Quanto primeira fase descrita por Proni (2000), passa-se no incio do sculo XX, como se viu, depois de uma introduo elitista do futebol, na dcada de 1980, como elemento de lazer da classe mais abastada do pas, principalmente a casta representada pelo poderio econmico do caf. Por um lado, via-se a adeso ao desporto de clubes tradicionais paulistanos. Por outro, surgiram diversos clubes destinados sua prtica, formaram-se associaes entre esses clubes e introduziram-se competies amadoras promovidas por essas associaes, que representavam a nova ordem no desporto. O aspecto importante desse perodo caracterizou-se pela popularizao do futebol e um aumento do acesso do pblico s partidas. Como consequncia, os clubes comearam a cobrar o ingresso para os jogos, sendo que a exigncia do adepto e o aumento da competitividade deram azo a um nvel de cobrana maior, o que ocasionou a corrida aos bons jogadores (Helal, 1997). Essa caracterstica elitista do futebol comea a desaparecer, na viso de Helal (1997), a partir do momento em que a proliferao do desporto se acentua e surge a oportunidade de fazer conviver, no campo de jogo, jogadores de todas as classes sociais e econmicas. Porm, cabe ressaltar que essa caracterstica elitista e racista perdurou por muito tempo no mbito de alguns clubes, inclusive num dos casos de estudo, o Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, que, por fora estatutria, no permitia a presena de atletas negros at meados dos anos 50 (Mximo 1999). O perodo posterior, ou seja, a profissionalizao dos atletas de futebol no Brasil foi marcada pela proliferao de campeonatos, a sua popularizao e, conforme defende Carravetta (2006), a sucessiva sada de clubes de elite das competies e o ingresso progressivo das equipas oriundas das vrzeas nas ligas.
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A introduo do profissionalismo foi fruto de um processo ambguo, fundado na perspectiva de que, para terem uma boa receita de bilheteira, os clubes necessitavam de ter equipas competitivas e, para isso, careciam de atletas mais talentosos, oriundos das classes inferiores (Proni, 2000). Para essa qualificao das equipas, passou-se a pagar aos jogadores disfaradamente. Este perodo ficou conhecido como amadorismo marrom (Maximo, 1999; Proni, 2000; Carravetta, 2006). Para Carravetta (2006), este perodo marcado pela necessidade de regulamentao dos clubes, em funo de um grande nmero de jogadores serem remunerados, e conheceu uma contnua convivncia com desavenas sociais, devido ao confronto entre movimentos elitistas e amadores: No final dos anos 20, com a crescente urbanizao do Rio de Janeiro e So Paulo, o futebol j havia se tornado a fonte principal de lazer do pas. A crise criada pela ambiguidade sobre qual sistema deveria ser adotada dividiu dirigentes dos clubes em dois grupos: os progressistas, a favor da implantao do profissionalismo, e os conservadores, que defendiam o amadorismo. (Helal, 1997:49)
Estes factores levaram a uma srie de exigncias para com os atletas e, associados atractividade do profissionalismo exterior, provocou um xodo de jogadores, principalmente para a Itlia. A primeira Copa do Mundo e a posterior profissionalizao do futebol Argentino e Uruguaio tambm levaram muitos jogadores brasileiros a permanecerem nesses pases, revelando a
inadequao da base organizacional do futebol brasileiro (Helal, 1997). Assim, em 1933, sob os auspcios da legislao social e trabalhista do governo de Getlio Vargas, criada a profisso de jogador de futebol, transformando o futebol brasileiro amador para o profissional, o que abriu definitivamente portas insero de jogadores negros e mestios (Carravetta, 2006).
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O perodo posterior, da passagem ao profissionalismo, marcado pela forte influncia do Estado brasileiro tanto na consolidao como na reestruturao do futebol. Houve um processo de modernizao dirigida, com a criao da estrutura federativa, o que fortaleceu o trao estrutural da regionalidade, factor que distingue o futebol brasileiro, como foi visto anteriormente (Proni, 2000). Este perodo tambm foi marcado pela importante contribuio da imprensa para o desenvolvimento do futebol no Brasil, como se pode observar no trabalho de Carravetta (2006): Em 1941, o desporto brasileiro foi regulamentado e os organismos oficiais estruturados com a criao das confederaes, federaes e associaes. Surge uma nova expectativa para um desporto que historicamente era marginalizado na sociedade brasileira. Os meios de comunicao e entretenimento colaboram significativamente para potencializar o desenvolvimento do esporte de forma geral, mas especialmente o futebol, por meio do rdio, do jornal e do cinema. (Carravetta, 2006:34) Os anos que se sucedem so marcados pela tutela estatal, que promove o crescimento e estruturao do futebol profissional no pas, defendido por Proni (2000) como a modernizao dirigida. Este preodo , num primeiro momento, marcados tanto pela introduo do profissionalismo ou pela criao do Conselho Nacional de Desportos na era Vargas e, posteriormente, quando do regime militar de 1964 a 1985, pela regulamentao da profisso de jogador de futebol, como pela criao da Confederao Brasileira de Futebol, ou mesmo a criao do Campeonato Brasileiro de Clubes (Proni, 2000), factor
preponderante para a configurao cultural do futebol no pas. Entretanto assistiu-se chegada da poca de ouro do futebol brasileiro, com a conquista do tri-campeonato mundial de futebol em 1958, 1962 e 1970 (Helal, 1997; Proni, 2000; Carravetta, 2006). Nesse perodo de grandes conquistas, o futebol do Brasil ficou marcado como uma das principais foras mundiais dentro do campo. Mas, em contrapartida, emanava uma noo de
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profissionalismo imaturo e torneios ainda regionalizados, pelo que se percebia que este desporto apresentava um atraso em relao aos pases europeus (Proni, 2000). A organizao do futebol brasileiro, at os finais dos anos 1970, tinha como base a relao entre dirigentes amadores e jogadores profissionais, mas, de certa forma, estava inabalado, tanto pelas conquistas do perodo, como pela presena do pblico nos jogos e pela razovel condio financeira dos grandes clubes (Helal, 1997). Contudo, os anos 1980 marcaram a maior das crises do futebol brasileiro desde a consolidao do profissionalismo. A tese de Proni (2000) de que, nesse momento, os problemas do futebol brasileiro eram, em parte, decorrentes da crise financeira que assolava tanto o sector pblico, como as empresas e a famlia: ... a crise econmica atingiu mais agudamente o pas, entre 1981 e 1983, o quadro recessivo era o seguinte: os juros internos subiram, a inflao disparava, o poder de compra dos salrios diminua, o desemprego atingia ndices alarmantes nos grandes centros urbanos, e o cruzeiro se desvalorizava em relao ao dlar. (Proni, 2000:150) A situao financeira dos clubes foi danificada por esse contexto, na opinio de Proni (2000), que provocou um aumento das despesas correntes e a diminuio das poupanas. O endividamento dos clubes, em funo da subida dos juros bancrios, aliado desvalorizao da moeda nacional em relao ao dlar, determinou que o passe dos atletas se tornasse muito barato. Isto, em conjunto com a necessidade de arcar com as despesas, determinou que esses clubes se desfizessem dos seus melhores atletas e ocasionou uma grande migrao de jogadores brasileiros para o exterior (Helal, 1997; Proni, 2000). Os anos 1990 marcaram um novo contexto poltico no pas, assinalado principalmente pela abertura brasileira para o mercado externo, tanto em termos produtivos como financeiros. Proni (2000) destaca que esse processo
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de globalizao e de liberalizao criou um ambiente favorvel ao discurso da eficincia econmica baseado na tica do mercado: Olhando pela tica do esporte, essa sobreposio implicou, de um lado, privilegiar a satisfao do consumidor e, de outro, fomentar a iniciativa privada e diminuir o patrocnio pblico ao esporte espetculo. Isso contribuiu para que se comeasse a atribuir ao marketing um papel importante no esporte brasileiro. (Proni, 2000:164) Iniciou-se assim a modernizao do futebol brasileiro que, segundo o autor, ficou inacabada. Sua induo foi pela legislao, com a Lei Zico, que inicialmente propunha uma mudana radical na estrutura do futebol brasileiro, tocando pontos cruciais que impediam a modernizao administrativa do futebol (Helal, 1997). O grande debate, iniciado ali, entre cdigos antagnicos da tradio e da modernidade (Helal, 1997), permaneceu inacabado, pois esta Lei no conseguiu implantar uma administrao empresarial, nem tampouco alterou pontos polmicos como o vnculo do atleta e as condies profissionais dos jogadores (Helal, 1997; Provi, 2000). Porm, foi o inicio de um processo que, no final da dcada, desembocou na Lei Pel, inspirada na legislao espanhola, que combinou liberdade de organizao e autogesto dos clubes e forte fiscalizao do desporto profissional pelo poder pblico (Proni, 2000). Como foi visto no Captulo I, a Lei Pele, sancionada em 1998, redefiniu o marco legal do futebol brasileiro. Entre essas mudanas, estabeleceu o prazo de trs anos para o trmino do passe e o prazo de dois anos para os clubes se transformarem em empresas. Porm, como revela Aidar et al. (2000), houve um atropelamento dessa Lei, em detrimento de uma micro poltica, que originou a Lei n. 9.981 de 14 de Julho de 2000, causando, segundo a viso do autor, um retrocesso no modelo modernizador da Lei Pel.
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Independentemente do debate imposto pela legislao, correcto dizer que a Lei Pel intensificou o processo de reestruturao do futebol brasileiro e pode ser considerada um divisor de guas (Proni, 2000).
2.1.1.2. O Futebol formado em bases locais
A formao em bases locais passa pela prpria histria e cultura do futebol brasileiro. Diversos so os estudos que creditam a difuso do futebol em diversas localidades da Europa e da Amrica, pela aco de marinheiros ingleses, responsveis por promover precocemente o contacto com o desporto. O trabalho de Mascarenhas (2003) um desses estudos que considera a aco desses marinheiros e dos trabalhadores das estradas de ferro um dos principais elementos da introduo do futebol no pas. Estas comunidades de homens, pela prpria caracterstica geogrfica e de desenvolvimento do pas, proporcionaram uma estruturao centrada em bases locais, diversa do modelo europeu e de outros pases sul-americanos como Argentina e Uruguai, caracterizados por uma base nacional. Esta caracterstica, estabelecida no trabalho de Mascarenhas (2003), explica-se pelo prprio modelo herdado do sistema colonial brasileiro, no qual as diversas regies se mantinham isoladas umas das outras: No Brasil daquele apagar do sculo XIX, prevalecia efetivamente herana do sistema colonial, no qual as no diferentes plano regies Tal
mantinham-se
praticamente
isoladas
interno.
configurao territorial, ainda baseada nestas ilhas produtivas do modelo agro-exportador. (Mascarenhas, 2003:02) Essa peculiaridade permitiu difundir o futebol no pas simultaneamente nesses diversos espaos desconectados, em virtude do tamanho do pas, e, mesmo utilizando o modelo adoptado em outras localidades internacionais, o relativo isolamento entre eles reforou o surgimento da rivalidade local no futebol
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(Mascarenhas, 2003). Assim, pela associao s rivalidades locais, o futebol no Brasil marcado pelo regionalismo (Proni, 2000). Essa caracterstica geogrfica, como o trao regionalista, levou a que surgisse um campeonato nacional brasileiro somente em 1970, quase cem anos aps a sua instalao no pas, embora tivessem aparecido diversos esboos de uma competio nacional, tais como o Torneio Rio - So Paulo e a Taa do Brasil, nas dcadas de 1950 e 1960.
2.1.2. O Futebol como Negcio

Vista a linha do tempo, entre a introduo do futebol no Brasil ao estado actual, , o que interessa de forma pontual o desporto como negcio e a gesto do negcio futebol, no que se refere s suas estratgias. Para isso, neste captulo, concentra-se a ateno sobre a anlise da estrutura do futebol brasileiro, passando pelo estudo da sua evoluo, enquanto negcio, seus agentes e seus relacionamentos. Nesse sentido, o futebol negcio parte da poca em que as nicas receitas eram aquelas oriundas das bilheterias dos estdios nos dias de jogos. A anlise da evoluo do mercado do futebol no Brasil leva novamente aos estudos de Aidar e Leoncini (2000). Esses autores identificam a evoluo do consumo do futebol no Brasil, representado pelos principais relacionamentos comerciais a seguir: i) A era do estdio (at dcada de 50) caracterizada em torno da receita das entradas. Aqui surge a principal ligao para o negcio futebol a ligao adepto-clube; ii) A era da TV comercial tradicional (anos 50, 60 e 70) caracterizada pela transmisso de jogos, sem nenhum pagamento aos clubes, porque o sistema de transmisso pblica de TV tinha os direitos gratuitos. Aqui surgiram os patrocinadores;
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iii) A era dos patrocinadores (anos 80) quando os patrocinadores comeam a surgir, caracterizando-se por um aumento cada vez maior na gerao de receitas tanto dos clubes como das ligas; iv) A era da nova mdia (a partir da dcada de 80) caracterizada pelo pagamento de verdadeiras fortunas para transmisso de jogos, o que projecta, atravs do seu rpido crescimento, uma nova perspectiva para o futuro de negcio. Inclui a TV via satlite (pay-per-view), novas mdias e o computador pessoal. Importa saber que estes
consumidores (intermedirios) pagam pelos seus direitos e tambm precisam de ter lucros, assim como os clubes, ligas e jogadores. Analisando essa descrio, podem-se destacar os distintos momentos do negcio futebol. O primeiro, caracterizado pela poca de transio e estruturao do futebol brasileiro, foi o perodo de transio do amadorismo para o profissionalismo (Proni, 2000; Aidar e Leoncini, 2000), quando os jogos so caracterizados pelas rivalidades locais, o que justifica a importncia dos campeonatos regionais, que levam multides aos estdios. Este perodo distinguido pelo incio da prtica de compra do passe dos jogadores (Witter, 1996). Caracterizou-se pela ligao do adepto com o clube, o que permitiu a formao dos grandes contingentes de clientes dos clubes, seus adeptos. O segundo momento, dentro da era do apogeu deste desporto no Brasil, caracterizada pelas conquistas mundiais, ficou marcado pelo crescimento do profissionalismo e dos conhecimentos cientficos no futebol. A facturao dos clubes, nesse perodo, foi fortalecida pelo aparecimento dos patrocinadores e movida pelo grande nmero de pessoas vinculadas emocionalmente a um clube, s quais exibiam suas marcas nos uniformes desses clubes e, tambm, por exibio esttica (Aidar e Leoncini, 2000). O terceiro momento surgiu dentro da era do retrocesso do futebol brasileiro, com a diminuio de craques, e dentro do perodo da maior crise financeira do pas (Proni, 2000). Este momento foi marcado por um grande nmero de jogos transmitidos pela TV e pelo aumento da insegurana nos estdios (rivalidade
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das torcidas organizadas, aumento da criminalidade), falta de conforto desses ambientes e falta de um calendrio organizado (consolidao do Campeonato Nacional, com um grande nmero de participantes, vrios campeonatos e torneios paralelos por interesses financeiros), entre outros factores (Helal, 1998), que provocaram uma significativa reduo do nmero de adeptos nos estdios de futebol. Finalmente, o quarto perodo, citado pelos autores, caracteriza a fase actual do futebol brasileiro, a era de uma nova esperana. Esta era baseia-se numa melhor organizao do futebol no Brasil, com um calendrio quadrienal, no surgimento da liga de clubes, na evoluo da legislao desportiva (extino da Lei do Passe e na responsabilidade fiscal assumida pelos dirigentes (entre outros avanos) e na marca como maior patrimnio dos clubes (Fernandes, 2000). A partir desta nova ordem que se faz a abordagem do sistema desportivo ou a oferta no futebol, que composto por um sistema de relacionamentos de instituies e agentes, como foi visto no captulo anterior, directamente ligado existncia de prticas e de consumos desportivos.
2.1.2.1. A Estrutura do Negcio Futebol
Como j visto, anteriormente, no mbito do futebol brasileiro, encontra-se em Helal (1997), Pozzi (1999), Aidar e Leoncini (2000), Proni (2000), Mascarenhas (2003) e Carravetta (2006) uma inferncia sobre as mudanas na cultura e na estrutura de funcionamento deste desporto no Brasil. Um dos factores de influncia de mudana deste futebol alicerado em bases locais (Mascarenhas, 2003) a presso do mercado internacional, mas no necessariamente essa a nica influncia para a entrada do futebol brasileiro na modernidade. Encontram-se, em Proni (2000), outras justificativas, baseadas pelo autor na introduo de um governo com orientao neoliberal no Brasil.
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... o mesmo discurso que justificou e inspirou as mudanas na legislao desportiva, na configurao institucional da modalidade, nas estratgias de concorrncias das equipes, na trajectria profissional dos atletas, e at nos hbitos e expectativas dos torcedores. E, da mesma forma que a nao vive hoje os dilemas da globalizao, em razo da fragilidade patente diante de uma exposio exagerada concorrncia internacional e influncia cultural externa, tambm o futebol brasileiro se encontra muito vulnervel, exposto s exigncias do mercado (ou aos caprichos dos grupos que disputam esse mercado promissor). (Proni, 2000:261262) Nessa nova postura, baseada em negcio, o futebol Brasileiro baseado na lgica proposta por Aidar e Leoncini (2000), que envolve os relacionamentos entre os agentes e instituies que compem o campo institucional do futebol. Os autores (2000) afirmam que essa estrutura lgica que determina o entendimento deste negcio, o enquadramento na economia de servios, mais especificamente no sector de entretenimento. Esta estrutura de
relacionamentos implica, por um lado, as instituies de prtica do campo desportivo, representadas pela escala hierrquica do futebol mundial, a FIFA, as Confederaes, as Ligas/Federaes e os clubes que, considerando a sua caracterstica de certa autonomia, nesse sistema, negociam as suas marcas. Do outro lado, envolve os agentes e instituies que compem o consumo do campo desportivo e a cadeia de clientes e negcios. Entre eles podemos citar as empresas patrocinadoras, as TVs, as Lotarias, os Licenciamentos, o Merchandising, os Servios dos estdios, as Placas e os outros clubes e federaes. Em face disso, os mais variados estudos sobre os negcios do futebol no Brasil (Afif e Brunoro, 1997; Pozzi, 1999; Aidar et al., 2000; Proni, 2000 e Carravetta, 2006) apontam o adepto como o elo que estabelece os principais relacionamentos entre esses agentes e instituies.
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Este elo estabelece a base do surgimento de todos os outros clientes, representado por uma equao que valoriza o patrimnio do clube, definida pelas seguintes variveis: quantos adeptos o clube tem; quantas pessoas adoram esse clube e qual a intensidade desta devoo; qual o poder de compra desses adeptos; e qual a expanso demogrfica dos adeptos. Esses mesmos autores determinam que o tamanho da claque de um clube directamente proporcional ao potencial de receita desses clubes (Aidar e Leoncini, 2000). Estabelecidos os agentes, as instituies de prtica e de consumo e o elo de relacionamento entre eles, necessrio analisar como se estrutura o mercado. Recorre-se ento ao estudo de Kotler (1996) sobre a classificao dos mercados para, depois, se poder classificar o mercado futebolstico no Brasil. A diviso do mercado por Kotler (1996) obedece a quatro possibilidades: o mercado consumidor; o mercado produtor; o mercado revendedor; e o mercado governamental. 1. Mercado Consumidor o mercado para produtos e servios que so adquiridos ou alugados por indivduos ou famlias, para uso pessoal. Os mercados consumidores (Quadro 2) adquirem produtos e servios para atingir uma variedade de necessidades e desejos. Cada bem de consumo oferece uma srie de utilidades, podendo haver uma utilidade primria e diversas secundrias. Kotler (195:130) admite que o mercado consumidor de suma importncia, tanto por causa do seu tamanho absoluto, como porque determina a razo mais importante para a existncia dos outros mercados.
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Quadro 2 Estrutura do Mercado Consumidor

BENS DURVEIS, NO DURVEIS E SERVIOS (Caracterstica do produto, taxa de consumo e tangibilidade) Bens Durveis Bens tangveis, sobrevivem a muito uso. Bens no durveis Bens tangveis que normalmente so consumidos ou tm pouco uso (refeio, produtos de higiene). Servios Actividades, benefcios ou satisfaes que so colocados venda. BENS DE CONVENINCIA, COMPRVEIS E DE USO ESPECIAL (Hbitos de compra dos consumidores) Bens de Convenincia Aquele que o cliente adquire com frequncia, imediatamente e com um mnimo de esforo de comparao e de compra (cigarros, jornal). Bens comparveis Aquele que o cliente, no processo de seleco e aquisio, caracteristicamente compara a nvel de convenincia, qualidade, preo e estilo (moblia, roupa, automvel, electrodomsticos). Bens de uso especial Aquele com caractersticas nicas e/ou identificao de marca, que um grupo significativo de compradores est habitualmente disposto a comprar, ainda que com um esforo especial (fatos de homem, componentes de alta fidelidade, equipamento fotogrfico).
Fonte: Adaptado de Kotler, P. (1996:101-102)
2. Mercado Produtor O mercado produtor (Quadro 3) aquele composto por indivduos e organizaes que adquirem bens e servios utilizados na produo de outros servios e produtos destinados venda ou a serem alugados.
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Quadro 3 Estrutura do Mercado Produtor

Bens que entram completamente no Produto Matrias-primas So os produtos naturais para produo (trigo, peixe, madeira, frutas, petrleo, animais). Materiais e peas So os componentes e peas componentes industrializados utilizados na produo (ao, cimento, arame, motores, pneus, peas de ferro). Bens que entram parcialmente no Produto Instalaes So os prdios e equipamentos para a produo (fbricas, escritrios, elevadores, perfuradoras). Acessrios So aqueles equipamentos de fbrica e escritrio e instrumentos portteis ou leves (manuais, mesas, mquinas de escrever, computadores). Bens que no entram no Produto Suprimentos So aqueles utilizados na operao, manuteno e conserto, visando a produo (lubrificantes, carvo, papel, lpis, tintas, pregos, vassoura). Servios empresariais So aqueles servios necessrios produo (limpeza, conserto, assessoria jurdica, administrativos, propaganda).
Fonte: Adaptado de Kotler, P. (1996:133)
3. Mercado Revendedor Consiste naquele mercado (Quadro 4) caracterizado por indivduos e organizaes que adquirem bens, objectivando revend-los ou alug-los a outros com lucro.
Quadro 4 Estrutura do Mercado Revendedor

Bens para revenda So todas aquelas variedades de produtos ou servios para revenda, tudo o que produzido, excepto algumas classes de bens que os produtores vendem directamente no mercado consumidor. Bens e servios para conduzirem suas operaes Esses bens, so aqueles adquiridos pelos revendedores, na sua funo de produtores.
Fonte: Adaptado de Kotler, P. (1996:140-146)
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4. Mercado Governamental O Mercado Governamental composto pelos poderes executivo, legislativo e judicirio dos governos municipais, estaduais e federal, que compram ou arrendam bens para a realizao das suas actividades precpuas de governo. partindo desta classificao que Aidar e Leoncini (2000) estabelecem uma estrutura de mercado para o futebol brasileiro, baseado nas leis econmicas e num modelo em que a ligao entre o lucro e a performance depender da eficcia da gesto, como se poder ver mais adiante,
Quadro 5 Classificao do mercado futebol

Mercado Mercado produtor Actores Organizaes de prtica e de administrao do futebol (clubes, ligas e federaes). Adeptos (indivduos e famlias) que, para o seu consumo pessoal, compram bens e servios que so adquiridos atravs dos relacionamentos directos e indirectos com o mercado intermedirio e o produtor. Compra servios/direitos (direitos de explorao e transmisso e servios de marketing) e revende-os para o mercado consumidor final.
Mercado consumidor final
Mercado consumidor intermedirio
Fonte: Adaptado de Aidar e Leoncini (2000:92)
Observando o Quadro 5, baseado no que diz Kotler (1996), identifica-se o mercado produtor, representado no contexto brasileiro pelos Clubes, as Ligas e Federaes e a Confederao Brasileira de Futebol. Este mercado tem como pressuposto a produo de um produto bom, voltado para a necessidade de emoo e paixo do adepto. Estas instituies devero, pois, ter uma gesto voltada para o lucro, calendrios organizados, estdios confortveis e equipas mais bem preparadas. O mercado intermedirio responsvel pela compra dos servios produzidos no mercado produtor e revenda ao mercado consumidor. Dentro desse tipo de
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mercado, podem-se destacar as empresas de marketing, as lotarias e as empresas de TV que, adquirem os produtos junto dos clubes e ligas e os passam aos adeptos e amantes do futebol. Finalmente, o mercado consumidor caracteriza-se pelos adeptos dos diversos clubes de futebol e os fs do futebol. Esse mercado, satisfeito, consome mais o produto gerado no mercado produtor e faz girar a mquina que propulsiona os negcios do futebol. Perante isto, cabe discutir como se estrutura a lgica econmica no negcio futebol para, ento, passar ao entendimento da gesto dos clubes, clula desta investigao.
2.1.2.1. O clube
A lgica microeconmica no contexto do negcio futebol, para os clubes, trazida, por Leoncini e Silva (2005), atravs de duas premissas bsicas de competio: a natureza da demanda pelo produto futebol; a lgica do processo produtivo de suas ofertas. Este autor explicita, ainda, que essa lgica representa o terreno onde as dinmicas do processo de mudana acontecem (Leoncini e Silva, 2005:18): O Processo produtivo de ofertas O fornecimento de servios desportivos de sucesso requer um entendimento das dimenses da qualidade da entrega do servio, ou seja, o jogo de futebol, para atender s expectativas do espectador, o consumidor activo: os factores associados ao resultado do evento e os factores de administrao do evento. Para os clubes individualmente, os factores associados ao resultado do evento, principalmente, as vitrias da equipa, sempre foram os principais factores relacionados satisfao e ao aumento dos chamados torcedores fiis em longo prazo.
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A transformao ou a transio, no perfil dos espectadores desportivos, dentro dos estdios, tem aumentado a importncia dos factores associados s condies da administrao do evento. A natureza de demando do produto A necessidade de cooperao com os rivais, que leva necessidade de equilbrio competitivo numa certa competio desportiva, sendo, portanto, um factor relacionado ao resultado do evento. Essa uma lgica distinta de outros negcios, aqui os antagonistas so peas importantssimas para o sucesso de cada clube. Na continuidade da discusso, os autores (2005) determinam que estas premissas so os factores determinantes de sucesso na indstria do futebol. Os clubes de futebol, no que defendem Aidar e Leoncini (2000:81), so, por natureza, organizaes que necessitam administrar um trade-off fundamental de desempenho, ou seja, o desempenho desportivo 10 versos o desempenho financeiro11, os lucros ou equilbrio financeiro. Nesse aspecto, o lucro operacional, ou desempenho financeiro do clube, determinado, em um perodo, pela diferena entre a soma das receitas geradas pelo mercado de torcedores, e a soma de suas despesas com salrios de jogadores, estdios, equipamentos, enfim, com seus recursos fundamentais (Leoncini e Silva, 2005:18). Os autores demonstram ainda, em seu estudo, como esses clubes deveriam operar estrategicamente no mercado do entretenimento. Para isso,
desenvolveram uma concepo de modelo de gesto estratgica para os clubes, ou seja, escolhas estratgicas e estrutura de operaes (Leoncini e Silva, 2005:14) em trs nveis estratgicos.
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Desempenho desportivo o desempenho da equipa no campeonato ou competio que est a ser disputada. Pode ser, de maneira geral, medido pela posio ocupada nesta competio (Leoncini e Silva, 2005:18). 11 Lucro operacional ou desempenho financeiro do clube em determinado perodo a diferena entre a soma das receitas geradas pelo mercado de adeptos e a soma de suas despesas com salrios de jogadores, estdios, equipamentos, enfim, com seus recursos fundamentais (Leoncini e Silva, 2005:18).
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Assim, apontam os mercados-alvo, conceito de servio, estratgia operacional e sistema de prestao de servio como elementos primordiais na formao de competncias dentro do clube, j que implicam as atitudes a ter em conta nas suas tomadas de deciso. (Leoncini e Silva, 2005) Os trs nveis organizacionais propostos pelos autores (2005) so: o nvel das estratgias competitivas; o nvel da formulao da estratgia de negcio; e o nvel da integrao entre as estratgias e o sistema operacional. No primeiro, afecto ao nvel das estratgias competitivas, os autores (2005) indicam que o processo no qual so projectados todos os aspectos inerentes viso estratgica, ou seja, a definio dos mercados-alvo, os conceitos de servios, estratgias de operao e todo o sistema de prestao de servios, visando atender s necessidades dos adeptos e s possibilidades dos concorrentes. No segundo, identificam-se, num processo de aprendizagem, os parmetros relevantes das leis do negcio futebol, determinados pelas estratgias de operao, atravs da alavancagem da alta qualidade a baixo custo. Por fim, no nvel da integrao entre as estratgias e o sistema operacional, visa-se tornar coerente a estratgia e a prestao de servio, sendo que as competncias derivam das escolhas estratgicas do clube (Leoncini e Silva, 2005). Se essa a formula que determina a lgica do mercado, recorre-se novamente a Aidar e Leoncini (2000) para o entendimento de como se chegou at aqui. Estes revelam que a evoluo das leis no Brasil impulsionou as mudanas de que as organizaes desportivas necessitavam em termos de aparelhamento e funcionamento e acrescentam que h o surgimento de novos modelos na gesto dos clubes de futebol. Nesse sentido, observando esta nova postura dos clubes de futebol, procura-se entender essa caminhada em direco modernidade administrativa, em dois processos, olhando para o que Melo Neto (1998:19) indica como condies: 1)
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o nvel de gerenciamento, a empresarizao12 do clube; 2) o nvel legal, em que consiste a transformao do clube. Dessa forma, em um dos extremos est a utilizao de tcnicas modernas de gerenciamento, com estratgias de mercado bem definidas, visando cumprir com os objectivos de tornar o futebol um negcio. Na outra ponta do processo, esto os estatutos do clube e a sua adequao ao aparato legal. H que realar que, quando o autor props essa forma de classificao, estava em vigor a Lei Pel (Art. 27 da Lei n.9.615/98) que determinava que as actividades relacionadas a competies com atletas profissionais so privativas de: a) sociedades civis de bens econmicos; b) sociedades comerciais admitidas na legislao em vigor; e, c) entidades de prtica desportiva que constiturem sociedade comercial para administrao das actividades de que trata esse artigo. Comeando pela questo legal, cabe ressaltar que a legislao est apoiada no preceito constitucional (revisto em 1988, no seu Art. 217 outorgando autonomia s entidades desportivas dirigentes e associaes quanto sua organizao e funcionamento) e no que prev a Lei n. 9.981, de 14 de Julho de 2000, que a determinou, est assim definida, como vemos em Neto et al. (2000:13): 1. a faculdade de a entidade de prtica desportiva se tornar sociedade de fins lucrativos; 2. as limitaes sobre a actuao de investidores em mais de uma entidade desportiva; 3. a questo do passe dos jogadores de futebol e sua substituio pela instituio de uma multa rescisria.
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Empresarizao o termo utilizado pelo autor para determinar o nvel de gesto em relao sua profissionalizao.
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Por isso, de uma forma geral, os clubes brasileiros encontram-se de acordo sobre questo legal, conforme exposto, com propriedade, por Carravetta (2005), sobre a composio poltica dos clubes: Os clubes so sociedades civis com durao temporal indefinida, personalidade jurdica e patrimnio distinto de seus associados. Sua estrutura poltica e patrimonial direcionada e controlada por seus estatutos e pelos conselhos deliberativo e consultivo (Carravetta, 2006:45) Falta, ento, apresentar como o nvel de empresarizao de Melo Neto (1988) genericamente nos clubes de futebol do Brasil. Vale relembrar a diviso proposta por Carravetta (2006), sobre as categorias de gesto dos clubes de futebol o poltico, o administrativo e o tcnico , que se assemelha com a estrutura genrica proposta por Mintzberg (2003), sobre a estrutura das organizaes, o que se ver adiante. Como categoria poltica, encontramos, nos clubes de futebol: um Conselho Deliberativo, rgo hierrquico mximo dos clubes; a Directoria Executiva, responsvel pelo nvel estratgico da entidade esportiva eleita pelos integrantes do Conselho Deliberativo, excesso a alguns casos, onde o sistema preve participao de todos os associados na escolha dos dirigentes. Nesse aspecto, o autor adverte que este nvel organizacional representa, de uma maneira geral nos clubes brasileiros, o continusmo elitista do futebol, ao invs dos interesses dos scios: Nessa conjuntura, o presidente do clube compe sua diretoria executiva, indicando os vice-presidentes para conduzir os
departamentos administrativo-financeiro, patrimnio, cvico-cultural, comunicao social, marketing, jurdico e futebol... Esses cargos normalmente so confiados ao ideal de um amigo ou a interesses polticos (Carravetta, 2005:46)
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Estes dirigentes, do nvel estratgico e administrativo do clube, no so remunerados e, em muitos casos, no esto preparados para o exerccio da actividade, embora o futebol seja uma actividade empresarial com um grande movimento de recursos financeiros e a actividade-fim seja exercida por profissionais altamente remunerados, prevalecendo o modelo tradicional do futebol brasileiro da poca da estruturao e organizao (Proni, 2000; Aidar e Leoncini, 2000; Carravetta, 2006; Gonalves e Carvalho, 2006), que destoa dos altos padres de eficincia que o nvel desportivo exige. Nesse sentido, essa cultura dos clubes que mescla o moderno e o tradicional, tambm combina o conceito profissional de gesto. Por isso, parecem correctas as convices de Vieira Santos (2002), ao afirmar que a gesto dos clubes ainda est em mo de dirigentes que, alm de amadores, exercem uma lgica de dominao patrimonialista e oligrquica em detrimento de uma gesto profissional com uma lgica gerencial. Nesse sentido tambm alinham Leoncini e Silva (2005), tratando da estrutura econmica do futebol e a sua gesto: Alm dos problemas estruturais da nossa economia e das diferenas de renda per capita entre o Brasil e os principais pases que investem no futebol como actividade econmica (por exemplo, Espanha, Alemanha, Itlia e Inglaterra), a administrao dos dirigentes tradicionais de clubes e federaes de futebol tem sido apontada como a causa mor que faz com que o futebol brasileiro no consiga aproveitar plenamente seu potencial econmico. (Leoncini e Silva, 2005:11-12) Contudo, se a gesto administrativa dos clubes no condiz com a necessidade da actividade, repete-se a tradio do futebol brasileiro, quando se aborda o nvel competitivo, caracterizado por uma elevada profissionalizao,
principalmente nos grandes clubes. A elevada necessidade de rendimento tcnico-competitivo da equipas no actual futebol determina uma imperativa exigncia condicionada ao ambiente, eficcia dos processos, qualidade do
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treino, disciplina, organizao e busca da maximizao do comportamento competitivo (Carravetta, 2006). Nesse sentido, essa categoria organizacional do futebol foi a que mais se desenvolveu ao longo do tempo, experimentando um profissionalismo diferente daquele exercido nas demais categorias. Por isso, a afirmao de Carravetta (2006) de extrema pertinncia: A complexidade e abrangncia do futebol tm levado a um crescente aumento de especializaes como alavancas importantes para o desenvolvimento do jogador de futebol e para o elevado rendimento tcnicocompetitivo das equipes. (Carravetta, 2006:54) Conclui-se a caracterizao dos clubes de futebol e, por conseguinte, o entendimento de como eles competem no mercado do entretenimento, olhando o trabalho de Gonalves e Carvalho (2006) e os factores organizacionais e ambientais de descontinuidade da cultura reinante no futebol. Os autores descrevem que o futebol, como fenmeno social, est dependente da lgica substantiva baseada em valores e tradies. Porm, submetido lgica do mercado (Leoncini e Silva, 2006) e visto como um grande negcio, entende-se que: so criadas e desenvolvidas estratgias de controlo que asseguram o alcance dos objectivos e aces mercantis modernizantes; e a gesto legtima a que se d sob os moldes empresariais, e no mais de forma amadora (Gonalves e Carvalho, 2006:01). Dessa maneira, pressupe-se, ento, que factores econmicos, polticos, culturais e sociais permeiam a actividade do futebol. [...] as instituies podem se desenvolver e sucumbir s contradies com seus ambientes, com outras instituies ou com padres elementares de comportamento social. Essas contradies (ou choques exgenos do ambiente) podem forar uma mudana institucional, devido criao de barreiras que impeam a reproduo das normas, procedimentos e valores compartilhados numa
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determinada instituio, o que conduziria uma modificao ou at a destruio dessa instituio. (Gonalves e Carvalho, 2006:5) Em face disso, os autores apontam que a deslegitimao de um processo, ou aco, antes institucionalizado denominado desinstitucionalizao.
Observam tambm que trs factores so determinantes para o processo de descontinuidade organizacional: as presses polticas, as presses sociais e as presses funcionais. Resumidamente, pode-se perceber, pela exposio dos autores, alguns exemplos desse processo. Presses de ordem Poltica: o uso do futebol como plataforma poltica (como j foi visto anteriormente, mostrou-se mais forte na Era Vargas e no perodo da Ditadura Militar de 1964 a 1985) ou nas mudanas no marco legal, pela introduo de legislao como a Lei Pel e o Estatuto do Torcedor; Presses de ordem Funcionais: em alguns casos especficos no futebol brasileiro, que resultou na profissionalizao da gesto do futebol e dos clubes, e a adopo de elementos do universo empresarial, esse um factor dos mais marcantes dessa presso (mercadoria e clientela); e as Presses de ordem Sociais: as necessidades de performance
estabelecem uma abertura de novos mercados de trabalho no futebol e necessrio adoptar prticas modernas, transformando os estdios em arenas multiuso. Analisados os aspectos que caracterizam o futebol brasileiro no mercado do entretenimento, passa-se agora a visualizar as questes ligadas competio nesse mercado. Elege-se a formao de estratgias nas suas dimenses de contedo e processo para se fazer uma aproximao entre os temas.
2.2 Estratgia
Estudar a Estratgia nos clubes de futebol do Rio Grande do Sul passa necessariamente pela interpretao de como esses clubes entendem e utilizam
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a estratgia em seu negcio primordial, o futebol. Este contexto pressupe que se entenda, inicialmente, a origem do vocbulo e o seu significado ao longo do desenvolvimento da Humanidade. O entendimento do significado originrio da palavra estratgia no passa aprofundamente pelos estudos histricos de ordem mitolgica, helnica e romana, entre outras, como propem Grave e Mendes (2001), mas localiza a origem e o sentido da forma etimolgica deste vocbulo, esquadrinhando a compreenso da formao do pensamento estratgico contemporneo e, por consequncia, o pensamento estratgico dos clubes.
2.2.1. Etimologia
Alguns estudos contemporneos trazem uma narrativa completa e, por consequncia, um espesso arcabouo terico sobre a origem e a etimologia da palavra estratgia. Entre esses surge Mintzberg et al. (2000:70) que, discutindo a origem desta palavra, relata que o melhor entre esses escritos est entre os mais antigos, fazendo uma abordagem aos textos de Sun Tzu (1999) e Von Clausewitz (1996) que tratam das mximas de utilizao militar. Isto leva-nos, assim, ao estudo da histria da prpria Humanidade. Tentando encontrar as conjecturas que permitem estabelecer uma linha lgica relativamente ao o pensamento estratgico contemporneo, debrua-se sobre a descrio histrica e etimolgica do vocbulo estratgia. O uso deste termo data de aproximadamente 3000 anos e teve origem na Grcia Antiga, onde significava arte do generalato (Motta, 2000), denotando inicialmente, assim, a aco de comandar ou conduzir exrcitos durante a guerra um esforo de guerra, um instrumento de vitria, um meio de vencer o inimigo (Camargos e Dias, 2003) ou a funo administrativa do generalato (Motta, 2000). Porm este vocbulo foi sempre utilizado numa acepo puramente militar. Os estudos de Grave e Mendes (2001) confirmam estes pressupostos sobre o sentido militar de estratgia, permitindo o entendimento e compreenso do modo de pensar dos povos, ao longo do desenvolvimento humano, e sua
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influncia no pensamento estratgico contemporneo. Nesse contexto, os autores (2001:23) indicam a guerra como expresso da violncia fsica humana, ou exacerbao do conflito de interesses, que se d entre os homens, fundamentando a estratgia, numa abordagem diferente do tratamento dado a esta nos trabalhos de Sun Tzu (1999) e Clausewitz (1996). Contrapem-se tambm ao que defende Motta, (2000) que propaga que a estratgia passou somente a ser utilizada, como arte de guerra, aps a Renascena. Nos estudos de Grave e Mendes (2001), a estratgia o foco principal de anlise e desenvolve-se a ideia (sentido actual) de que h uma amplitude e interdependncia da guerra com dimenses sociais, polticas e econmicas. Assim, o estudo da sua origem e desenvolvimento leva ao pensamento contemporneo do vocbulo e atribui-se-lhe um sentido qualitativo (Motta, 2000:78, relacionado com funes e dimenses administrativas. Nesse sentido, seguindo o raciocnio de Grave e Mendes (2001:21), a estratgia emergiu como meio de vencer o outro, dando origem a um instrumento de vitria na guerra. vista, assim, como uma virtude que permitia a um general conduzir o seu exrcito vitria, utilizando-se de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo. Estava, dessa forma, associada (...) aco humana que obtinha xito (Grave e Mendes, 2001:25). Seguindo a linha de raciocnio do autor, percebe-se que esse instrumento de vitria foi estendido a outros campos do relacionamento humano, entre os quais o governo do Estado, adquirindo um sentido mais amplo do que a prpria guerra (Motta, 2000). Esses comandantes militares com atribuies outras, alm das aces militares, eram a quem se atribua competncia estratgica, esses estariam frente dos exrcitos e poderiam, em tempos de paz, ter outras funes (Grave e Mendes 2001). Portanto, essa aces abrangia mais do que comandar as tropas em guerra. Requeria, sim, actividades que envolvessem na prtica a
aco e, teoricamente, a reflexo. Como evidncia, encontra-se na Grcia antiga o Stratego (Stratos significa exrcito e ag relaciona-se com conduzir)
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o condutor do exrcito (Camargos e Dias, 2003). Anlogo a esse, em Roma existia a figura do Cnsul, com funes que extrapolavam a de comandar tropas. Portanto, possvel concluir que a palavra estratgia pode ter surgido da palavra Grega Stratego, que seria olhado no apenas como um chefe militar, mas tambm como um chefe poltico (Grave e Mendes 2001). A partir da, estratgia teve vrios sentidos e significados, evoluindo sobremaneira at chegar-se contemporaneidade. Recorrendo novamente a Grave e Mendes (2001), observa-se inicialmente que o uso: da guerra ou o comportamento estratgico - estava associado como um instrumento religioso, depois institucionalizando como um instrumento poltico, resguardado a ordem econmica; a ordem social (internalidade civil dos povos, estados e naes soberanas) quanto ordem poltica (o interesse expansionista, de conquista e de soberania dos povos, estados e naes). As diversas fases e significados deste vocbulo evoluram, portanto, do conjunto de manobras e aces militares, para a disciplina do conhecimento administrativo (Camargos e Dias, 2003). Assim, a estratgia, na origem, era vista essencialmente como uma arte (Arte do Generalato) e permaneceu como tal nos estudos de nfase militar. Depois, a sua utilizao na administrao trouxe-lhe uma perspectiva cientfica (Motta, 2000).
2.2.2. Estratgia
O termo estratgia tem sido utilizado amplamente no campo da administrao, muitas vezes de forma inadequada, contribuindo para isso a sua amplitude, diversificao e complexidade. Isso permite o seu uso em variadas ocasies, desde um determinado curso corrente, at todo um posicionamento estratgico na empresa e que, muitas vezes, contraditrio e em outras complementar. Uma evidncia das ambiguidades que constam no termo so as inmeras tentativas de definio e de encontrar a sua essncia. De facto, as imagens
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que vm mente quando se ouve a palavra estratgia, tanto no senso comum como no meio acadmico, podem conter outras significaes, alm das que comummente so encontradas. Portanto, unificadamente interpretada, a palavra poder conter factores que obscurecem e dificultam a sua compreenso, ao invs de favorecer o processo de identificao do objecto de estudo. O estudo deste vocbulo assume diferentes sentidos ao longo do tempo, reflectindo o que os pensadores entendem quanto sua concepo, viso da organizao e do seu funcionamento, baseado na complexidade inerente das diversas influncias tericas. No estudo da Teoria Administrativa, no geral e particularmente, a Estratgia como disciplina acadmica recente, comparada com outras disciplinas clssicas como a Economia e a Sociologia. Como disciplina cientfica, teve a sua gnese nos meios universitrios (Rosa e Teixeira, 2002) e o seu estudo surgiu por volta dos anos 60 nos EUA, como uma evoluo da Teoria das Organizaes. Viu-se, inicialmente, que seu conceito estava ligado a conotaes militares e assim permaneceu por longo tempo. A associao plena nas questes de negcio e empresas ocorreu a partir do aumento do potencial mundial industrial, aps a Segunda Revoluo Industrial (Ghemawat, 2000). A estratgia, ento, tem sido estudada por inmeros pesquisadores ao longo destes ltimos quarenta anos, na rea da administrao. Mas, sem dvida, a sua compreenso e, por conseguinte, a sua difuso no meio acadmico, evoluiu muito a partir da contribuio de outras reas da cincia fora do domnio da Administrao de Empresas, como a Histria, a Biologia, a Matemtica, a Fsica, a Cincia Cognitiva e a Psicologia Educacional, entre outras. Este facto adiciona uma razovel complexidade ao quadro terico da disciplina (Vasconcelos, 2001), em que surgem numerosas tendncias que se foram sucedendo ao longo do tempo e que contriburam sobremaneira para a compreenso do comportamento empresarial e da sua postura estratgica. Nesse sentido, recorrese literatura para identificar o conceito de estratgia. De entre todas, a interpretao de Mintzberg (2000) do conceito ou conceitos
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de estratgia, em cinco pontos, parece a melhor, pois aborda-o como um processo de comportamento organizacional. Para ele, estratgia
primeiramente um plano, uma direco, um guia para lidar com uma determinada situao. Sob esse ponto de vista, as estratgias tm duas caractersticas essenciais: h uma preparao prvia s aces para as quais se aplicam e o seu desenvolvimento consciente e deliberado. Estratgia, como plano, tambm pode ser um pretexto, na medida em que, na realidade, uma manobra13 especfica que tem a inteno de desencorajar o concorrente. De seguida, este mesmo autor define estratgia como um padro, ou seja, consistncia no comportamento, quer seja pretendido ou no ao longo do tempo; em outras palavras, especificamente um padro num fluxo de aces. Um quarto ponto olha para fora da organizao, definindo estratgia como uma posio, ou seja, entre a organizao e o ambiente ou entre o contexto interno e externo, a estratgia torna-se uma fora de mediao, de harmonizao14, procurando posicionar a organizao no ambiente. Finalmente, Mintzberg (2000) olha para dentro, mais precisamente para a cabea dos estrategas e define estratgia como uma perspectiva. Sugere, assim, que a estratgia seja um conceito e seu contedo constitudo no apenas por uma posio escolhida, mas por uma maneira enraizada de ver o mundo, ou seja, uma forma de fazer as coisas na organizao, o seu conceito de business. Definido o conceito, a seguir passa-se a abordar as questes de dinmica de formulao e as questes de contedo e processo estratgico. Se essa no a nica e absoluta definio de estratgia, encerra em seu contexto uma boa dose de resoluo sobre a discusso e resume os pontos concordantes de uma grande parte das coincidncias das inmeras definies para estratgia empresarial. Portanto, antes de se caminhar pelos modelos taxonmicos do pensamento estratgico, vem-se alguns dos diversos
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Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 1839), srie de atitudes ou aces realizadas para se alcanar determinado objectivo. 14 Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 1507), a aco ou efeito de harmonizar.
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modelos de classificao da estratgia, cujo objectivo clarificar este conceito, classificando-a de diversas formas. De entre esses estudos, destaca-se Rosa e Teixeira (2002), que define contornos a partir do conceito de estratgia pela compreenso lgica de trs camadas distintas, mas relacionadas. Rosa e Teixeira (2002:17), ou Mintzberg et al (2000:21), ao assentarem sobre as reas de concordncia das estratgias, estabelecem que as estratgias existem em diferentes nveis. E ainda classificam a estratgia por abrangncia, como Oliveira (1991:52). Estes modelos institudos constituem a Estratgia de Empresa, responsvel pela determinao do conjunto de negcios, em que a organizao deve competir (Rosa e Teixeira, 2002), similar ao definindo como o negcio em que a empresa deva estar, as Estratgias Corporativas de (Mintzberg et al, 2000) ou, no sentido dado a essas por Oliveira (1991:52), [...] as aces que uma corporao representada por algumas empresas e a empresa holding, provoca com o seu ambiente; a Estratgia de Negcio (Mintzberg et al, 2000; Rosa e Teixeira, 2002; e Oliveira, 1991) e que estabelece a maneira da empresa competir no negcio como a determinao dos mercados e a espcie de produto ou servio; e, finalmente, a Estratgia Funcional (Rosa e Teixeira, 2002) que relativa ao fazer bem as coisas, ou seja, a tctica. As reflexes de Bethlem (2002) parecem um caminho a seguir, pois propemse estudar a estratgia atravs da complexidade que caracterstica desse fenmeno. Concordando com o autor, entende-se que qualquer estudo sobre a matria tem a obrigao de a olhar sobre essa ptica, pois a estratgia abrange muitos elementos, observveis sob vrios pontos de vista e relacionados entre si de diversas formas. Esse entendimento difcil origina-se da maneira com que a estratgia ou o fenmeno estratgico estudado. O processo cartesiano de estudo da estratgia, principalmente no Brasil, separando os conhecimentos em grupos e estudando-os um a um do mais simples para o mais complexo, inadequado para a compreenso de um fenmeno que surge na complexidade de
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ocorrncia da estratgia nas empresas (no presente estudo, nos clubes de futebol). Este ambiente de extrema complexidade no permite a produo de uma descrio adequada e exacta de qualquer evento que ocorra utilizando os processos heursticos, permitindo apenas aproximaes do que sucede com o fenmeno (Bethlem, 2002). Entende-se que a resoluo desta complexidade passa pela contribuio de Mintzberg et al. (2000). Eles advogam que necessrio ter uma noo conceptual sobre a natureza da estratgia, ou seja, que a estratgia diz respeito organizao e ao ambiente, sendo essencialmente complexa, envolvendo questes de contedo e de processo, ocorrendo de forma deliberada ou emergente, em diversos nveis organizacionais, e afectando o bem estar geral da organizao. Portanto, pretendendo caminhar para o entendimento da formao de estratgias pelas organizaes, mais especificamente a organizao do futebol, discutem-se os principais conceitos e correntes do pensamento estratgico, procurando baliz-las, dentro um leque, atravs de pontos convergentes e divergentes. Os caminhos escolhidos, considerando a diversidade de definies de estratgia, estreitas, abrangentes, criteriosas ou no, permitem eleger a perspectiva com que se quer estud-las. Para discutir esses conceitos, seria necessrio fazer uma passagem por vrios autores, que apontam o pensamento estratgico e os seus variados sentidos e tendncia.
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2.3. Taxonomia - Classificao e Organizao do Estudo da Estratgia

H uma grande quantidade de estudos e vrios modelos de classificao relacionados com o pensamento estratgico, entre os diversos autores. Destacam-se, entre esses, os desenhos de Bethlen (2002), que faz do seu estudo uma comparao entre os diversos nveis de aprendizagem estratgica das empresas brasileiras; Vasconcelos e Cyrino (2000), que estudam as teorias estratgicas sob a noo de performance e vantagem competitiva em dois eixos, o da concepo da origem da vantagem competitiva e o da abordagem, segundo as suas premissas sobre concorrncia; Mintzberg et al (2000), que, com um dos maiores estudos tericos sobre o campo, divide a formao da estratgia em dez escolas do pensamento; Whittington (2002), que, com o seu modelo terico, classifica as teorias de estratgia empresarial nas dimenses da natureza do processo de formao e, em outro modelo, os resultados da estratgia; Rosa e Teixeira (2002), que analisam a formao da estratgia em cinco pressupostos mais comummente utilizados na literatura e que so os escolhidos para se discutir a formao da estratgia nas suas dimenses de contedo e processo, o foco deste estudo; e, por fim, Vasconcelos (2001), que faz uma releitura dos modelos de classificao a priori sobre estratgia e prope a construo de um modelo emprico. A tcnica de abordagem utilizada no a de comparao, mas a da aproximao entre todos os citados, porque esses estudiosos, ao mesmo tempo em que procuraram elaborar uma classificao vlida para as diversas tendncias do pensamento estratgico, permitem uma viso mais alargada sobre as diversas tendncias e entendimento do processo de formao da estratgia. Inicia-se a discusso com o ponto de vista de Bethlen (2002), que apresenta uma perspectiva baseada nos modos e enfoques de Mintzberg e nas fases de
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Gluck. Essa sua viso sobre estratgia, baseada em pesquisas junto de a empresas brasileiras, afirma que s h uma maneira de desenvolver estratgia: atravs da aprendizagem. Para ele (2002), processos como a produo de um conjunto de afirmaes que possam ser chamados de estratgia, o desenvolvimento e encadeamento de aces que levam ao reconhecimento de uma estratgia ou os processos de estruturao de recursos e negcios para realizar uma tarefa estratgica s funcionam bem se h, por parte dos actores, um bom nvel de aprendizagem dos conceitos e tcnicas, bem como dos mtodos de colaborao e interaco. Em decorrncia, o resultado do estudo estabelece que as empresas brasileiras se encontram, quanto s estratgias, nas seguintes fases: Fase I H um desconhecimento, pela estrutura do poder, dos conceitos relacionados com estratgia. O trabalho para desenvolver um processo estratgico feito na estrutura do poder; Fase II Existe conhecimento pela estrutura de poder em dois casos: no primeiro, a empresa no possui estrutura de controlo ou planeamento que permita pensar em formular ou planear estratgias ou em melhorar rapidamente o nvel de conhecimento dos processos e tcnicas por parte dos dirigentes. No segundo, o conhecimento no suficientemente disseminado e profundo para permitir o incio de um processo estratgico, mas os membros da estrutura de poder querem dissemin-lo e aprofund-lo; Fase III A empresa j possui a elaborao de um plano estratgico, porm no est a surtir o efeito que a estrutura do poder esperava; Fase IV O plano estratgico est feito e j est a ser utilizado (pode ter sido revisto ou no), com resultados satisfatrios ou no. H o temor, pela estrutura do poder, de uma interrupo no processo, pelo facto de a cultura de toda empresa ainda no ter sido bem absorvida relativamente ideia de estratgia; Fase V A empresa funciona com todos os pr-requisitos da administrao estratgica. Porm, o foco de estudo no somente o nvel de aprendizagem dos clubes , embora este seja importante para a definio do perfil estratgico dos mesmos,
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mas o processo de formao de estratgia. Nessa busca, outros estudos permitem explanar esta problemtica. Percorrendo o estudo de Whittington (2002), encontra-se um modelo sofisticado, que classifica as teorias da estratgia nas dimenses bsicas da natureza do processo de formao da estratgia e os resultados da mesma. Como resultado dessas dimenses, este autor, baseado na premissa de que no h concordncia em torno do tema estratgia, identifica quatro correntes em estratgia: a clssica, a sistmica, a processual e a evolucionria. Essas abordagens diferenciam-se nas duas dimenses (1993:3), ou seja, o resultado da estratgia e os processos pelos quais ela levada a termo, resumidas nas duas perguntas realizadas pelo autor, produzem respostas diferenciadas: para que serve a estratgia; e como ela desenvolvida. Desdobrando, ento, a abordagem clssica e os seus mtodos de planeamento racional como meio, o objectivo supremo o do lucro. So trs as caractersticas bsicas que permeiam essa abordagem: o apego anlise racional, o distanciamento entre a concepo e a execuo e o compromisso com a maximizao do lucro. O pensamento clssico enfatiza o longo prazo, a concepo de estratgias explcita e deliberada relativamente s metas a atingir, com sequncia lgica de aces e recursos derivados dos objectivos originais. O pressuposto bsico da abordagem evolucionria a de que o mercado v garantir a maximizao dos lucros. Este pressuposto baseado, segundo o autor, no princpio biolgico da seleco natural e da excluso competitiva, onde houve uma degradao da estratgia gerencial e se deu nfase adaptao ao ambiente. A lgica dessa abordagem de que as organizaes maximizam as chances de sobrevivncia no curto prazo, para alcanar o ajuste perfeito no ambiente de operao. A partir da, o foco a adopo de um maior nmero de pequenas iniciativas, a que se sucede a verificao do seu desenvolvimento, para que seja possvel construir sobre as bem-sucedidas e descartar as que fracassam.
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Para o autor, os tericos que sustentam a abordagem processual, centrados em teorias mais realistas sobre o comportamento humano, enfatizam os limites da cognio humana. Isso significa que as empresas so consideradas a expresso do conjunto dos seus indivduos, que trazem organizao os seus objectivos pessoais e inclinaes cognitivas. Assim, as estratgias so o produto de acordos e comprometimentos polticos e no, o clculo de maximizao de lucros. Ora, em face dessa problemtica, a perspectiva processual diminui radicalmente a importncia da anlise racional, limita a busca pela flexibilidade estratgica e reduz as expectativas de sucesso, porque, na prtica, a soluo dos estrategas seguir uma rotina e a heurstica estabelecida pela empresa. Como resultado, as estratgias so descobertas durante a aco, revelando-se frequentemente emergentes, e o processo uma paciente construo de consciencializao interna. Na ltima abordagem, a sistmica, a base terica a capacidade das organizaes planearem e agirem efectivamente dentro dos seus ambientes e as razes por trs da estratgia so inerentes a determinados contextos sociolgicos. Na teoria sistmica, nas ideologias que orientam a estratgias esto envolvidos os grupos sociais, interesses e recursos do contexto circundante, incluindo variveis de perspectiva sistmica como classes sociais e profisses, naes e estados, famlias e gneros. Por isso, as estratgias so racionais e inseridas em determinado sistema social e os modos de formao dependem das caractersticas sociais dos estrategas e do contexto social dentro do qual eles operam. Assim sendo, podem-se resumir as perspectivas de Whittington (2002) no Quadro 6, onde se percebem, nitidamente, as caractersticas das quatro abordagens, em especial as questes de objectivo, de estratgia, do processo e da nfase. Nessa perspectiva, observa-se, na abordagem clssica, uma estratgia formal e explcita, objectivando de forma inequvoca a maximizao de lucros. Os evolucionrios, baseados no princpio de sobrevivncia, utilizam estratgias
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eficientes e, para isso, a maximizao de lucros essencial.. Por sua vez, os processualistas vem a estratgia de forma elaborada, arquitectada, considerando que h uma irracionalidade econmica. Por fim, nos tericos sistmicos, a elaborao de estratgias est inserida completamente em determinados sistemas sociais, resultando da processos e objectivos que podem ser racionais.
Quadro 6 - As Quatro Perspectivas Sobre Estratgia

Clssica Processual Evolucionria Sistmica
Estratgia Justificativa Foco
Formal Maximizao do lucro Interna (Planos)
Elaborada Vaga Interna (poltica/ cognies)
Eficiente Sobrevivncia Externa (mercados) Darwinista
Inserida Local Externa (sociedades) Social
Processos
Analtico
Negociao/ Aprendizagem
Autores-Chave
Chandler; Ansoff; Porter.
Cyert & March; Mintzberg; Pettigrew. Anos 1970
Hannan & Freeman; Williamson. Anos 1980
Granovetter; Whitley.
Data de origem
Anos 1960
Anos 1990
Fonte: Adaptado de Whittington, R. (2002)
Nas questes processuais, encontra-se um foco variado para cada uma das abordagens. A anlise e o clculo gerencial e um planeamento de qualidade determinam, para os tericos clssicos, o sucesso ou insucesso. Focalizados no mbito interno, os processualistas preocupam-se com os processos de negociao poltica, o ajuste de vieses cognitivos gerenciais e a construo de habilidades e competncias essenciais, tal como defendem tambm Hamel e Prahalad (1995). O mbito externo a nfase das outras duas abordagens: os evolucionrios entendem que o processo sofre o impacto dos mercados e dos processos darwinianos de seleco natural; os sistmicos entendem que os
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estrategas devem ser sensveis sob o ponto de vista sociolgico, visando entender o que acontece dentro da organizao e entre os concorrentes. De seguida, localiza-se um dos estudos mais completos e abrangentes encontrados na literatura actual sobre estratgia: o artigo de Mintzberg (1990), Strategy Formation: Schools of Thought, que, posteriormente, se alarga de uma maneira pormenorizada no livro Safari da Estratgia de Mintzberg et al. (2000). Nesse compndio sobre estratgia, os autores fazem uma viagem pelas diversas tendncias do pensamento estratgico. Como eles mesmos dizem, cada um tem uma perspectiva nica que focaliza um aspecto importante do processo de formao de estratgia (2000:13). Num denso e criterioso trabalho de investigao, segundo os autores, apresenta-se uma reviso do campo e no da literatura, por se fazer uma abordagem tanto na literatura, quanto da prtica, numa perspectiva de exposio dos diferentes ngulos, orientaes e tendncias da formao de estratgias. Assim, abordam-se dez pontos de vista distintos que, na sua maioria se reflecten na prtica gerencial. Isso contribui para o entendimento da estratgia, tanto para o meio acadmico como para a prtica empresarial, e permite ver a evoluo do pensamento estratgico em dez escolas, onde os autores exploram estas perspectivas que representam os diferentes processos fundamentais da estratgia ou o processo de formao estratgica. Os autores propem que as dez escolas sejam agrupadas em trs segmentos (Quadro 7), em relao ao processo de formao de estratgias: as escolas de natureza prescritiva, com preocupao especfica de como as estratgias devem ser formuladas em detrimento de como so formuladas; as de natureza descritiva, preocupadas com a descrio de como as estratgias so formuladas; e uma ltima escola, uma combinao das anteriores, com natureza de transformao.
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Quadro 7 - Resumo das Escolas do Pensamento Estratgico

Agrupamento Escola Design Planeamento Processo Concepo Formal Estratgia Claras, simples, nicas. Prontas, devem ser explcitas para a implementao. Genricas, comuns. Deliberada e emergente, com perspectiva em longo prazo. Emergem como perspectiva. Podem emergir. Tendem a ser emergentes, forma de posies e meios. Perspectiva Nichos tipo ecolgicos, posies. Planos ou padres, posies ou perspectivas.
Prescritivas
Posicionamento Empreendedora
Analtico Visionrio
Cognitiva Descritivas Aprendizagem Poder
Mental Emergente Negociao
Cultural Ambiental
Colectivo Reactivo
Mudana
Configurao
Transformao
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000).
Passa-se a olhar, primeiro, as trs escolas prescritivas. A Escola do Design observa ta Formao de Estratgia como um Processo de Concepo. Talvez a mais influente escola de formao de estratgia, muito conhecida e difundida em todo o mundo, atravs do modelo da Anlise SWOT que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas (2000:28), avaliando os pontos fortes e os pontos fracos da organizao e as oportunidades e ameaas em seu ambiente externo.
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Esta escola segue algumas premissas bsicas, sendo que, em geral, elas convergem para o pensamento de que as estratgias devem ser claras, simples e especficas. O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e informal e as estratgias devem ser nicas. As melhores resultam de um processo de design individual que est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Essas devem ser explcitas, pelo que devem ser mantidas simples. Somente depois que as estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e simples so formuladas que podem ser implementadas. H, tambm, pouco espao para estratgias emergentes, ou seja, as estratgias devem ser totalmente desenvolvidas antes de sua implementao e, aps isso, no devem ser desvirtuadas ou reavaliadas de forma excessiva. Assim, a estratgia surge por um processo de concepo: a formao de estratgia deve ser um processo deliberado e consciente, controlado pelo executivo principal da organizao, a aco deve fluir da razo, como um acto criativo [...] (2000:33) da mente do executivo principal da empresa, seguindo uma racionalidade de diagnstico prescrio aco, onde a estrutura organizacional deve seguir a estratgia escolhida para a organizao. Na Escola de Planeamento, a segunda das escolas prescritivas, a Formao de Estratgia vista como um Processo Formal. Surgindo ao mesmo tempo em que a Escola de Design, nos anos 60, alcanou forte disseminao e impacto nos anos 70. Em geral, segue a mesma linha de pensamento que a Escola de Design, mas presta uma ateno especial fixao de objectivos no incio do planeamento, e elaborao de oramentos e planos operacionais, no final. Mas, diferentemente da Escola do Design, na Escola de Planeamento o processo demasiadamente formalizado. As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planeamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, nas mos do
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executivo principal na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os planeadores e a estratgia no pensada pelo executivo principal da empresa, a quem cabe apenas o papel de a aprovar. Desse processo, as estratgias emergem prontas, atravs de um roteiro pr-estabelecido, e so elaboradas, num plano estratgico, de forma ordenada, calculista e programada, devendo ser explicitadas para que possam ser implementados atravs da ateno detalhada a objectivos, oramentos, programas, planos operacionais de vrios tipos. Alm disso, muito importante o desenvolvimento de subestratgias, que visam objectivos de mdio prazo, a fim de possibilitar a implementao da estratgia de longo prazo ou principal. Na terceira escola desse agrupamento, encontra-se a Formao de Estratgia como um Processo Analtico. A Escola do Posicionamento surge com uma perspectiva totalmente inovadora, embora as suas premissas bsicas tenham mantido muito semelhanas com as das escolas de Design e de Planeamento. So dois pontos-chave que diferenciam a Escola de Posicionamento das anteriores: primeiramente, ela surge com a ideia de que existem poucas estratgias genricas desejveis para a empresa; em segundo lugar, coloca a indstria como limitadora das posies estratgicas possveis da organizao. Na Escola do Posicionamento, as estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado; este econmico e competitivo; o processo de formao de estratgia , portanto, de seleco das posies genricas com base em clculos analticos; os analistas
desempenham um papel importante nesse processo, passando o resultado dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlam as opes; as estratgias saem desse processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas as estruturas do mercado implementadas. Assim sendo, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
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Na classificao de Mintzberg et al. (2000) encontram-se, a partir daqui, as escolas descritivas, aquelas que se caracterizam pela preocupao em como as estratgias so formuladas. A primeira delas a Escola Empreendedora, onde a formao de estratgia um processo visionrio. A formulao de uma estratgia, pela ptica da Escola Empreendedora, ocorre, basicamente, a partir de um grande lder da organizao, que estabelece os seus objectivos, planeia os seus caminhos, organiza a sua equipa, vislumbra um resultado desejado e, acima de tudo, assume os riscos. Esse lder empreendedor algum com uma viso diferenciada, que consegue ver mais alm, ou melhor, ver atravs das coisas e das situaes. O empreendedor cria, inventa, desenvolve ou copia e aperfeioa algo de um modo especial, produzindo um diferencial que, por norma, gera um salto no negcio da organizao. Para essa escola de formao de estratgia, o empreendedor algum em busca de novas oportunidades que centraliza o poder e objectiva o crescimento da organizao, sendo que todo o desenvolvimento da estratgia acontece pela viso deste lder. Com isso, a estratgia est impregnada dos valores, das crenas, das experincias, das intuies e das aspiraes do lder empreendedor, fazendo com que o processo de formulao de estratgia seja, ao mesmo tempo, deliberado e emergente. Na Escola Cognitiva, a formao de estratgia um Processo Mental. Essa escola surge como uma promessa para a rea de formao de estratgia, pois busca respostas, na mente dos estrategas, para explicar o que origina uma estratgia e de que modo isso acontece. Para essa escola, a formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategas " - Mintzberg et al. (2000:131), ou seja, todo o processo de estratgia, desde a concepo at a implementao e ao controlo
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dos resultados, est sujeito interferncia subconsciente da interpretao do mundo pelos planeadores. Dessa forma, as estratgias surgem como perspectivas, conceitos ou esquemas, definidos pelos pensadores da estratgia da empresa, a partir do modo como estes interpretam e assimilam as informaes advindas do ambiente. Esta Escola Cognitiva, sugere, portanto, que as estratgias no surgem como uma viso notvel de algum com uma capacidade inslita e, tampouco, atravs de procedimentos programados e induzidos, de forma generalizada; mas surgem atravs do julgamento e da interpretao do lder da empresa, quanto s coisas e ao ambiente e suas relaes, gerando uma concepo pessoal do mundo, o que interfere e determina a formao de estratgia. A Formao de Estratgia, como um Processo Emergente, a caracterstica da Escola de Aprendizagem. Para esta, o processo de formao e formulao estratgica incorre numa variante muito interessante, pois sugere que uma estratgia, originalmente formulada, seja modificada enquanto implementada ou em formao, ou ento que uma estratgia seja formada a partir da necessidade, da sorte ou de factos criativos surgidos dentro da organizao, originando um caminho estratgico no planeado. Na verdade, para a Escola de Aprendizagem, a estratgia tende a evoluir medida que as ocorrncias internas e externas se integram, criando um novo ambiente e os executivos e os gerentes da empresa devem guiar pr-activamente e de forma substancial as correntes de eventos,
direccionando-as por estratgias conscientes. Assim, pode-se dizer que a Escola de Aprendizagem sugere que os estrategas criem uma estratgia ampla e estimulem uma implementao flexvel, onde a prpria estratgia esteja disposta a mudar e melhorar continuamente, num processo dinmico, havendo interaco entre os ambientes interno e externo
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da organizao. Isto possibilita que a estratgia seja construda de forma desenvolvida e emergente. A Escola de Poder caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto e de influncia, enfatizando o uso de poder e poltica para negociar estratgias favorveis a determinados interesses (2000:174). Portanto, a formao de estratgia surge como um processo de negociao. Para a Escola de Poder, impossvel, ou pelo menos, muito improvvel que haja a formao ou implementao de qualquer estratgia, seja ela deliberada ou emergente, sem que ocorra perturbao ou distoro desta, devido aos interesses prprios das organizaes ou dos indivduos. Esta escola levanta a hiptese de que existem dois tipos bsicos de influncia de poder: o poder micro, que se refere s influncias internas da organizao, decorrentes dos interesses das pessoas ligadas directamente empresa, desde os mais subalternos alta directoria; o poder macro, que consiste nas formas de relacionamento e influncias entre organizaes e tambm entre a organizao e o seu ambiente externo. Assim, a Escola de Poder sugere que, em geral, as estratgias resultantes desse processo tendem a ser emergentes e assumem muito mais a forma de posies e atitudes do que de perspectivas, pois, se no ambiente interno a empresa sofre influncias organizacionais, no ambiente externo h as influncias de mercado, impossibilitando a formulao e implementao de uma estratgia totalmente deliberada. A Escola de Poder retrata questes muito importantes para as organizaes como as suas ideias fundamentais sobre poder micro e poder macro, ou seja, a ocorrncia de interferncias e de interaces dos indivduos e do mercado na formulao e implementao de estratgias pela organizao. Um processo colectivo de formao de estratgia a marca da Escola Cultural. A estratgia surge de forma deliberada, mas no necessariamente
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consciente, pois origina-se a partir de um processo de interaco social coerente com as crenas e interpretaes individuais comuns aos membros de uma organizao. De outro modo, pode-se dizer que as organizaes surgem a partir da iniciativa de um ou alguns indivduos e, atravs da interaco das culturas individuais com as da indstria e as do ambiente externo, surge a cultura da organizao que tende a evoluir, mas sem alteraes drsticas. Assim, cada novo membro da organizao passa por um processo de aculturao que , por um lado, formal e verbal e, por outro, informal e tcito, fazendo com que parte da cultura organizacional permanea implcita e indescritvel. Nesta escola, a estratgia forma-se como uma perspectiva e tende a permanecer estvel, dispondo-se a mudanas de posio dentro da mesma perspectiva organizacional. Aqui, os decisores das empresas so influenciados pela cultura da organizao em seu modo de pensar, de tomar decises e de formar estratgias. Pode-se, assim, utilizar a interaco cultural dos membros da organizao como uma forte vantagem competitiva de mercado. Com um pensamento diferente das demais escolas de formao de estratgia, a Escola Ambiental confere ao ambiente externo a organizao, o papel de agente principal na formao de estratgia, dando ao lder e organizao um papel secundrio ou coadjuvante. Neste caso, portanto, a formao da estratgia entendida como um processo reactivo. Para esta escola, as organizaes e seus lderes ou administradores e estrategas so elementos passivos frente ao ambiente externo, que o factor determinante e limitador de quaisquer aces. Segundo a Escola Ambiental, o ambiente um conjunto de foras gerais que se impe como o principal agente na concepo de estratgias, restando organizao e aos seus lderes a capacidade de analisar o ambiente e garantir
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uma reaco adaptativa, ou seja, enquadrar-se nas normas e direces estabelecidas pelo ambiente, sob pena da sua extino. Assim, conforme os dogmas desta escola, o ambiente impe uma variedade de situaes e obstculos que os estrategas ou lderes das organizaes devem perceber e interpretar, para poderem delinear o caminho que a organizao deve seguir. Isso significa determinar a melhor reaco possvel, a fim de estabelecer uma melhor adaptao e conformidade da organizao para com o ambiente em que est inserida. A ltima escola abordada por Mintzberg et al. (2000), a Escola de Configurao, na qual a formao de estratgia um processo de transformao. Esta escola possui uma viso mais abrangente sobre o processo de formao de estratgia, enfatizando que esse processo surge em um contingente de transformao. Mais claramente, a Escola de Configurao sugere haver diversos momentos na vida das organizaes que so determinados como momentos de configurao estvel ou como momentos de transformao. Um momento de configurao estvel , neste caso, a adopo de determinados comportamentos, por parte da empresa, em determinados perodos circunstanciais e de tempo, gerando um conjunto particular de estratgias para a actual situao conjuntural, o que ocasiona um perodo de estabilidade e reforo de suas estratgias. Estes perodos de estabilidade, por sua vez, so interrompidos, em dado momento, por necessidade ou vontade da empresa, originando um perodo de transformao, que o momento em que a empresa se dispe a alterar sua situao ou configurao actual. Assim, pode-se dizer que a organizao vivencia dois tipos de momentos situacionais que so o de configurao e o de transformao, ocorrendo estes de forma intercalada, pois um momento de transformao surge de um
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momento de configurao, no mais desejado pela organizao. Origina, assim, um novo momento de configurao, sendo que os momentos de transformao representam um salto quntico para a nova configurao, podendo ocorrer de forma deliberada ou emergente. Este vasto e profundo estudo proposto por Mintzberg et al. (2000), sobre uma importante escola de formao de estratgia, no permite chegar a um veredicto sobre qual a melhor escola. Mas, de facto, leva ao que realmente importante compreender, ou seja: o que cada uma das escolas de formao de estratgia sugere e objectiva de que forma a sua doutrina pode ser utilizada e aplicada. Mas, ainda mais importante, a assero de Mintzberg et al. (2000) que enfatiza que cada uma dessas escolas deu e d uma contribuio administrao estratgica, mas que se, por um lado, nenhuma delas pode ser seguida cegamente, por outro, os seus preceitos no podem ser desprezados. Embora a viso de Mintzberg et al. (2000) seja abrangente podem-se buscar alternativas de viso para o enriquecimento da discusso. Encontra-se, no trabalho de Rosa e Teixeira (2002), modelos mais sintticos, comparados com dois outros discutidos anteriormente. A base da proposta dos autores (Quadro 8) vem da adaptao dos estudos de McKiernan (1996), um modelo mais compacto que o de Mintzberg et al. (2000), sem que tal implicasse uma reduo drstica do mbito de propostas estratgicas distintas existentes na literatura (Rosa e Teixeira, 2002:33). A proposta de Rosa e Teixeira ancorada em cinco modelos de gesto estratgica de organizaes que visam o lucro. Estes representam os comportamentos mais gerais dos gestores, e suas respectivas ideias e noes encontram ncora na grande maioria da literatura sobre gesto estratgica. Os modelos escolhidos pelos autores, que abarcam praticamente o comportamento estratgico geral das organizaes (2002:33), so as escolas
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do desenho, do planeamento, do posicionamento, a baseada nos recursos e a da aprendizagem.
Quadro 8 Base Comparativa entre os Estudos das Escolas do Pensamento Estratgico de Rosa e Teixeira
Mintzberg Escola do Design Escola do Planeamento Escola do Posicionamento McKiernan Escola do Planeamento e da Prtica Escola da Aprendizagem Seleco Natural Incremental Cultural Poltica Visionria Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola da Aprendizagem Escola do Poder Escola Cultural Escola Ambiental Escola da Configurao
Fonte: Baseado em Rosa e Teixeira, (2002:33)
Rosa e Teixeira Escola do Desenho Escola do Planeamento Escola do Posicionamento
Escola Baseada em Recursos Escola da Aprendizagem
Escola do Posicionamento Escola Baseada em Recursos
No querendo discutir a proposta dos autores, mas, fundamentalmente, descrever o princpio taxonmico utilizado, torna-se possvel sintetizar as escolas utilizadas no estudo de Rosa e Teixeira. A primeira escola, a do Desenho, onde a imagem geral de formao da estratgia a de um exerccio analtico de gesto, controlado e consciente, numa tentativa de desenvolvimento de estratgias nicas (2002:37), apresenta o processo em quatro premissas: o diagnstico externo, mediante um exame envolvente na procura de oportunidades e na descoberta de ameaas, numa tentativa de conhecimento do ambiente externo; o diagnstico interno, mediante a avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa, de forma a identificar as suas competncias distintas; a identificao e ponderao dos valores gestionrios
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individuais; e a finalidade da formulao da estratgia, para que haja uma clarificao da responsabilidade social. A Escola do Desenho observa a estratgia como um padro de decises determinante e revelador dos objectivos, propsitos e metas da empresa, definindo tambm as suas polticas e planos para atingir as metas. Portanto, a estratgia formulada de uma forma sumria e bastante explcita (...) se possvel, articulada de forma que os restantes elementos da organizao tambm a entendam (2002:39), tudo isso sob a liderana do presidente da organizao, que deve exercer bem os trs papis que lhe so conferidos a: lder organizacional, lder pessoal e arquitecto dos intentos da organizao. A hierarquia da estratgia confere, na Escola do Desenho, um papel especfico:. ao nvel de estratgia de empresa, o intento definir o conjunto de actividades que a empresa deve exercer, o tipo de organizao humana e econmica que almeja ser e a natureza das contribuies que pretende proporcionar aos seus stakeholders; aqui, a estratgia de negcio menos abrangente e destina-se escolha do produto ou servio e do mercado de cada uma das reas da empresa. A estratgia deve ser definida antes de qualquer tentativa de implementao (2002:40), onde o desenho dos processos e da estrutura determinado pela empresa. Outra possibilidade de categorizao da estratgia a elaborada por Vasconcelos (2001), que faz uma releitura dos modelos de classificao a priori sobre estratgia e prope a construo de um modelo emprico. Vasconcelos (2001) parte do pressuposto que os modelos existentes podem ser divididos em duas orientaes: a primeira baseada na utilizao de teorias influenciadas pelos pressupostos econmicos de deciso racional e a segunda, baseada no ponto de vista sociolgico, valoriza a insero social e cultural das organizaes. Nesses extremo, est o trabalho de Michel Porter e de Henry Mintzberg.
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O autor (2001) partiu do modelo da tipologia, imposta pelas escolas de Mintzberg et al. (2000), justificando a sua utilizao por ser o mais amplo de todos os estudados para a construo do modelo de anlise. Partiu de uma pesquisa emprica, com empresas de grande, mdio e pequeno porte, em So Paulo e Rio de Janeiro, que resultou em trs agrupamentos que fundamentam uma tipologia alternativa para as teorias estratgicas.
Quadro 9 Modelo emprico de Vasconcelos

Dimenso Caractersticas Natureza nfase do Estratgica Processo Intencionalidade Privilegia modelos enquanto construes lgicas de interpretao da realidade Emergncia Privilegia a aco, a aprendizagem interactiva em relao aos modelos lgicos. Adaptao Privilegia a adaptao reactiva, procura de uma coerncia entre demandas concorrentes do indivduo, da empresa e do ambiente.
Intencional
II
Inovao
III
Contexto Social
Fonte: Adaptado de Vasconcelos, F. (2002)
Os resultados desta classificao levaram Vasconcelos (2001) a classificar, empiricamente, as teorias de estratgia em trs dimenses. A primeira, que ele chama de dimenso intencional, caracteriza-se por conceber a estratgia como um processo intencional. A dimenso de inovao visualiza a estratgia como um processo essencialmente emergente, enfocando viso, inovao, mudana, insight, coragem e aprendizado (2002:20). Por fim, a dimenso de contexto social enfoca a adaptao como conceito. Como se pode ver,
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resume-se o resultado da classificao emprica, fundada nas teorias de estratgia de Vasconcelos (2001), no Quadro 9. Se este referencial esclarece as diversas tendncias epistemolgicas da estratgia, necessrio tambm entender os elementos que envolvem a estratgia na sua dinmica de formao. Passa-se ento discusso desses elementos no subcaptulo seguinte.
2.4. Os Elementos da Estratgia

Aps a descrio das diversas teorias que classificam e organizam o pensamento estratgico, e como forma de dar uma viso ampla ao objecto de pesquisa, o caminho que se encontrou para a resoluo do problema, apresentado como inicial nesse estudo, leva a verificar a prtica estratgica e como ela se apresenta nos clubes de futebol do Rio Grande do Sul. A viso da estratgia, nesse pressuposto, vai alm do que comummente se entende por ideias, proposies, directrizes, indicativos de caminhos e solues, mas relaciona-se com elementos ligados a processos e dinmicas de concepo e implantao (Meirelles et al, 2000), sob os aspectos de contedo e processo da formao de estratgias. As dimenses de contedo e processo da estratgia tomam diferentes formas, baseados nas distintas concepes utilizadas nos vrios momentos do pensamento estratgico, face aos variados estudos realizados ao longo do tempo pelas diversas cincias. Esse intento leva a traar um perfil desse pensamento, permitindo explorar as distintas formas adoptadas pelo contedo estratgico e pelo processo de formao da estratgia, bem como compreender em que contexto isso se d. Varrendo a literatura existente sobre este assunto, encontrou-se sustentao nas posies de Pettigrew et al. (1996), Robert (1998), Mintzberg et al. (2000), Bethlen (2002) e Rosa e Teixeira (2002), entre outros, que salientam a importncia e fazem uma relao entre o contedo, o processo e o contexto.
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As contribuies de Bethlen (2002), introduzindo o tema, entendem as empresas, simplificadamente, como sistemas abertos, submetidas s
dificuldades sistmicas e estruturais. Com isso, sugere-se que as aces estratgicas de formular, desenvolver, planear, implantar, controlar, etc. devam ser divididas em contedo e processo. Este autor qualifica, portanto, como contedo, o que se realizar em termos estratgicos, ou seja, os conceitos e as formulaes que sero usados nos planos estratgicos genricos ou especficos. Explorando este processo, estabelece o como deve ser elaborado e desenvolvido um plano. Inclui actividades relacionadas com a formao e a organizao do grupo de pessoas para a elaborao do plano, bem como as actividades utilizadas para desenvolver o contedo do plano. A proposio de Bethlen, apesar de focada no problema, parece bastante simples. Como ponto de distoro, apesar de o considerar implcito, ele no incluiu o contexto dentro desse processo e o seu modelo est baseado em um pressuposto totalmente emprico, o que o faz parecer frgil para a resoluo do problema. Assim, embora trate as questes prticas do quotidiano dos clubes de futebol, necessita de uma melhor base terica. Seguindo dentro da linha de construo de um corpo terico, e fazendo uma reviso da obra de Michel Robert (1998), mais precisamente do seu Captulo 2, so encontrados aspectos importantes sobre o estudo da estratgia. Robert (1998), nesse captulo, apresenta um estudo feito junto a empresas de diversos portes e de diversos pases, nos quais entrevistou seus presidentes. O ponto que parece mais importante do estudo feito pelo autor so os que apontam o Raciocnio Estratgico. O Raciocnio Estratgico, no seu conceito, um processo diferente de planeamento estratgico ou operacional, mas aparece como a estrutura para esses planos. Ou seja, o raciocnio estratgico d-se na mente da estrutura do poder (do presidente com o auxlio da/ou com a cpula), caracterstica que
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ajuda a determinar como a organizao ser num momento futuro, modelando e definindo o perfil estratgico futuro da organizao, a sua direco, a sua natureza e a sua composio. Portanto, o processo de Raciocnio Estratgico pode ser descrito como o tipo de raciocnio que tenta determinar o que uma organizao deve ser no futuro. Os sistemas de planejamento estratgico, por outro lado, ajudam a escolher como chegar l (1998:40). nesse ponto que se compreende a importncia do estudo de Robert ao separar a estratgia do planeamento, tanto do estratgico como do operacional. O autor estabelece uma nova forma de ver a matria estratgia, dividindo o contedo do processo, pois para ele, o raciocnio estratgico: ... tratase de um processo que extrai as melhores ideias da mente daqueles que administram as empresas, sobre o que est
acontecendo com ela, o que est acontecendo com o ambiente e o qual deve ser o posicionamento da empresa diante das variveis altamente qualitativas (opinies, julgamentos e at mesmo sentimentos) e no quantitativas (Robert, 1998:41). ... uma viso, um perfil, do que uma organizao quer tornar-se, o que ento ajuda os gerentes a fazer escolhas vitais. Isto permite que a direco coloque a corporao em uma posio de sobrevivncia e prosperidade dentro de um ambiente em constante mudana (Robert, 1998:41). Olhando para dentro do estudo de Robert (1998), encontrou-se uma matriz de anlise formada por duas linhas e duas colunas, onde as colunas correspondem estratgia (o que) e as linhas correspondem aos planos operacionais e estratgicos (o como). Nessa matriz (Quadro 10), o autor distribuiu as empresas pesquisadas de tal forma, que, no primeiro quadrante, encontram-se as empresas com viso estratgica explcita e competncia operacional e estratgica e, no segundo quadrante, as empresas com viso
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estratgica incerta e competncia operacional e estratgica. Na segunda linha, no terceiro quadrante, encontram-se as empresas com viso estratgica explcita e incompetncia operacional e estratgica e, no quarto quadrante, as empresas com viso estratgica incerta e incompetncia operacional e estratgica. Como resultado do seu estudo, o autor (ibidem) afirma que a maioria das empresas pesquisadas se encontra no segundo quadrante, apresentando uma grande competncia operacional e estratgica e uma viso estratgica incerta. A partir da, o autor apresenta trs motivos pelos quais esses resultados foram obtidos.
Quadro 10 - Relao entre Operacional e Estratgico
Estratgia
Planeamento
Estratgia (O Que) Viso estratgica explcita Viso estratgica incerta Planeamento Operacional e Estratgico (Como) Competncia operacional e estratgica Viso estratgica explcita Incompetncia operacional e estratgica
Fonte: Adaptado de Robert (1998:38)
Competncia operacional e estratgica Viso estratgica incerta Incompetncia operacional e estratgica
O primeiro motivo aponta para o facto de que a maioria das pessoas que lideram e administram as organizaes chegou a esses espaos por intermdio de promoo de postos operacionais, devido s suas habilidades operacionais e no eram pessoas que trabalhavam na elaborao de estratgia das empresas. O segundo motivo seria o de que a necessidade de explorar mercados em terrenos com os quais a empresa no est familiarizada leva ao surgimento da necessidade de pensar estrategicamente. Isso d-se quando se comea a deparar com as culturas estratgicas de outros pases. Por fim, o terceiro refere-se existncia da tendncia de perseguir somente dois elementos do ponto de vista operacional o crescimento de mercado e a
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participao desse mercado , j que, quando se encontra um grande mercado nacional disposio, h pouca razo para se pensar estrategicamente. Mesmo que os modelos de Bethlen e Robert sejam empricos, contribuem sobremaneira para a formao de um marco terico. Porm, a vasta literatura nessa rea proporciona um avano na construo desse marco. De seguida, em busca do apoio bsico para o estabelecimento de um guia de anlise do presente estudo, cabe analisar o de Pettigrew et al. (1996). O ponto bsico do seu trabalho o de que a formulao do contedo (o qu) de qualquer estratgia supe controlar, de forma inevitvel, o contexto (porqu) e o processo (como) para a mudana. Esse autor props uma viso triangular do comportamento estratgico: o contexto, o contedo e o processo. Em um dos lados do tringulo, est o contexto da organizao, nas suas dimenses interna e externa. Na outro ngulo, v-se o contedo proposto pelo autor, os aspectos da cultura dominante dentro da organizao, os objectivos centrais da estratgia, a origem da estratgia e a extenso em que a estratgia antecipa os meios de implementao. Finalmente, no processo, os outros aspectos vistos so as aces, reaces e interaces, com origem nas diversas partes interessadas. Incrementando essa linha de viso, o autor (ibidem) refere as dificuldades de ligao entre o contexto externo e o contedo da estratgia, que se tornam um pesadelo para os planeadores. Isso se d pela preocupao singular e exclusiva com o contexto externo e o contedo. A grande contribuio prtica desse trabalho (Pettigrew, 1996) o de que a formulao das estratgias e a modificao das culturas da empresa so dependentes, em maior escala, da habilidade para ligar o contedo ao contexto externo, mas a modelagem a ligao disso cultura interna e ao contexto da empresa. E, a partir da, podem-se gerenciar essas conexes dentro da empresa por meios hbeis no processo administrativo.
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Porm, a proposta de Pettigrew et al. (1996) sofre restries em abordagens posteriores, por se apresentar aplicvel basicamente investigao de casos empricos (Rosa & Teixeira, 2002) e dependente de uma consistncia terica maior. Embora este estudo necessite de consistncia terica, o que se continua a fazer face, como j foi visto anteriormente, fartura de propostas da literatura , o foco de investigao so casos empricos, os clubes de futebol. Embora se entenda que, na prtica, no h como dissociar a estratgia em partes, o melhor entendimento seria, portanto, a resoluo do problema de pesquisa, passando por uma anlise inicial separada desses componentes, visando entender as estratgias dos clubes de futebol como um todo. Por isso, esse estudo toma, como ponto de partida, o modelo de Pettigrew et al. (1996). Nessa perspectiva, tentando encontrar um contraponto entre a proposta de Pettigrew et al. (1996), emprica, e a de Rosa e Teixeira (2002), terica, Meirelles et al. (2006) discute que a estratgia no pode ser apresentada somente como boas ideias, mas como uma disciplina que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente, e tambm adverte que essa tem, no mnimo, dois elementos: o contedo e o processo (fig. 01). Distingue o contedo e o processo como duas faces de uma mesma moeda (2006:07) que no podem ser separadas na prtica. Oferece o contedo como o elemento racional da estratgia e o processo como um elemento no racional e simblico, construdo a partir da vivncia quotidiana da organizao em seus embates internos e com o ambiente, levando em considerao relaes de cultura e poder (2006:06). Foi encontrada tambm, em Mintzberg et al. (2000), uma discusso em torno do procedimento de compreenso do processo de estratgia. Nessa anlise, os autores (ibidem), preocupados em apresentar uma concepo do processo de estratgia a partir de um modelo taxonmico oriundo da reviso do campo da estratgia da literatura existente na rea, contribuem com a apresentao de um modelo em trs dimenses: a dimenso-chave, a dimenso de contedo e processo e a dimenso contextual.
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Na dimenso-chave, analisam as em fontes, dando sustentabilidade tendncia, em disciplina-base, de observar os defensores, na mensagem pretendida, na mensagem recebida, nas alocues e as palavras-chave. Na dimenso de contedo e processo, incluram a estratgia, o processo bsico, a mudana, o agente central, a organizao, a liderana e o ambiente interno. Na dimenso de contexto, a abordagem recaiu sobre a situao, ou melhor, a adequao ambiental, na forma de organizao e no mais provvel estgio.
ESTRATGIA
CONTEDO As ideias e suas inter-relaes.
PROCESSO A dinmica envolvida na concepo e implementao.
Figura 1 - Os dois Aspectos da Estratgia

Fonte: MEIRELLES. In Gonalves, Carlos et al. (2006) Estratgias Empresariais: O desafio das organizaes.
2.4.1. O Contedo Estratgico

Observando o primeiro dos aspectos da estratgia, o contedo estratgico, representando o qu da estratgia (Bethlen, 2002 e Robert, 1998), olhase para os estudos de Meirelles et al (2000), Mintzberg et al (2000), Pettigrew et al. (1996) e Rosa e Teixeira (2002) como os que auxiliam na busca do modelo que melhor representa essa dimenso. A literatura sobre o assunto vasta e espessa, e, em alguns momentos, confusa, deixando uma sensao de incompletabilidade. O propsito, ento, encontrar um caminho que permita expressar claramente o contedo como dimenso da estratgia.
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A caracterizao do contedo estratgico em diversas dimenses est na resenha terica de Rosa e Teixeira (2002), a partir do estudo das diversas escolas do pensamento estratgico. Resultantes desse procedimento
apresentam como dimenses do contedo estratgico a tipologia da estratgia, a banda estratgica, a origem estratgica e a diferenciao da estratgia entre o nvel de empresa e de negcio. Para o entendimento da estratgia, necessrio ver mais do que a soma das partes, necessrio entender as partes para ver o todo (Mintzberg et al, 2000). Tentando primeiramente ver a configurao geral da acepo ou das acepes que melhor apregoam o aspecto da estratgia, definido como contedo, e atendendo s afirmaes de Meirelles et al (2000), que parece ser o marco inicial de entendimento, de que o elemento da estratgia denominado contedo, a ateno deve ser concentrada nas ideias e suas inter-relaes. Definindo, por outro lado, que o contedo o lado mais racional da elaborao da estratgia, os autores defendem que essa racionalidade diz respeito s intenes, s proposies e sua lgica interna, suas mtuas influncias, articulaes e eventuais incongruncias. Em suma, a proposta geral dos autores sobre o contedo estratgico [...] implica num esforo racional de articulao de ideias e de explicitao do que se pretende implementar (2000:00). Ora, assume-se que os dois aspectos do contedo so a explicitao do pretendido e a articulao de ideias. Analisando-se o aspecto de explicitao do pretendido, encontra-se, no trabalho de Mintzberg et al. (2000) e sua classificao, o aspecto da estratgia, representando essa extenso do contedo e especificando-a como a tipologia da estratgia (5 Ps de Mintzberg), ou seja, a estratgia surge como plano, como padro, como posio, como perspectiva e como estratagema. Esta viso tambm coincidente, em parte, com a disposio assumida por Rosa e Teixeira (2002) e Carlomagno e Almeida (2003).
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Para Mintzberg et al. (2000) e Mintzberg (2001), estratgia primeiramente um plano, uma direco, um guia para lidar com uma determinada situao. Sob esse ponto de vista, existem duas caractersticas essenciais: h uma preparao prvia s aces para as quais se aplicam e o seu desenvolvimento consciente e deliberado. Como plano, tambm pode ser um pretexto, uma manobra1 especfica que tem a inteno de desencorajar o concorrente. De seguida, o autor define estratgia como um padro, que implica consistncia no comportamento, quer seja pretendido ou no ao longo do tempo; em outras palavras, especificamente um padro num fluxo de aces. Um quarto ponto olha para fora da organizao, definindo estratgia como uma posio, ou seja, entre a organizao e o ambiente ou entre o contexto interno e externo, a estratgia torna-se fora de mediao, de harmonizao2, procurando posicionar a organizao no ambiente. Finalmente, Mintzberg et al. (1998) olha para dentro, de forma mais ampla, para dentro da cabea dos estrategas e define estratgia como uma perspectiva. Sugere assim que a estratgia um conceito e seu contedo constitudo no apenas de uma posio escolhida, mas de uma maneira enraizada de ver o mundo, ou seja, uma forma de fazer as coisas na organizao, o seu conceito de business. Seguindo essa linha de pensamento, Rosa e Teixeira (2002) apresentam duas dimenses para a explicitao do pretendido, a tipologia da estratgia e a banda estratgica. Tipologia da estratgia uma analogia dos cinco (5) Ps de Mintzberg, focalizando a maneira em que a estratgia pode ser apresentada, ou seja, como um plano, um estratagema (um pretexto), um padro, uma posio e uma perspectiva. A nvel da banda estratgica, os autores (2002) analisam se o conceito apresenta os fins, metas e objectivos que a escola do
Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 1839), srie de atitudes ou aces realizadas para se alcanar determinado objectivo. Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 1507), a aco ou efeito de harmonizar.
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pensamento estratgico deseja atingir e os meios utilizados para tal ou se inclui somente o meio, ou seja, se o conceito amplo ou restrito. Olhando agora para a outra dimenso do contedo estratgico, apresentado por Meirelles et al. (2000), que foi adoptado como marco inicial dessa discusso, ser visto, ento, o esforo racional de articulao de ideias, ou seja, as articulaes, suas mtuas influncias e sua lgica interna. Novamente buscaram-se analogias nos trabalhos de Mintzberg et al. (1998) e Rosa e Teixeira (2002), visando dar clareza s questes de contedo. Mintzberg et al (1998) analisa o processo bsico com respeito articulao para a elaborao da estratgia, caracterizando-o como a maneira com que se estabelece a estratgia. Porm, parece que a resoluo est associada s questes norteadoras relacionadas com o entendimento do contedo, trazidas por Mintzberg et al (1998). Inicialmente observa-se a complexidade das estratgias, ou seja, as estratgias elaboradas, por um lado cheias de nuances, considerando que um ambiente complexo e instvel exige uma resposta com considervel variedade, e, por outro lado, compreensveis e com um bom grau de generalidade. Numa segunda questo, analisa-se o grau de integrao da estratgia. A integrao pode dar-se formalmente, atravs de planos; mentalmente, por cognio e viso; normativamente, pela cultura; e, colectivamente, por ajustes mtuos. A terceira e ltima questo aborda a generalidade que trata a estratgia como nica ou nova, disponibilizando a instituio de um nmero delas at o infinito ou contrapondo isso s estratgias como um conjunto genrico de entre as quais as organizaes precisam de escolher as que lhes interessam. Os autores (2000) ressaltam que estas trs questes se combinam, comprovado pelo seu discurso: [...] As estratgias genricas deveriam parecer mais simples, menos integrada, mas talvez mais flexveis. Elas tambm so mais fceis de se articular. As estratgias novas so, provavelmente, mais complexas, presumivelmente mais integradas e, portanto menos flexveis. Elas tambm podem ser mais difceis de articular; porm, uma vez articuladas,
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mais fcil lembr-las. Alm disso, se as estratgias so genricas, ento o seu contedo torna-se o foco natural, ao passo que se so nicas, o foco precisa se voltar para o processo de crilas (2000:266267).
2.4.2. O Processo Estratgico

O processo, lado no to racional da estratgia, com uma proximidade com o quotidiano organizacional, diz respeito dinmica envolvida na elaborao, validao e implementao da estratgia, mais susceptvel cultura, clima, estrutura, relaes de poder, competncias, relaes interpessoais e intergrupos (Meirelles et al, 2000:00). Seguindo nessa linha de viso, Rosa e Teixeira (2002), num alinhamento com a proposta de Pettigrew et al. (1996), apresentam a dimenso de processo da estratgia como um processo para a mudana. Esse processo tanto diz [...] respeito distino entre os processos de formulao e implementao e a forma como cada escola v o processo de mudana [...] (2002:122), como est relacionado com a percepo de mudana e qual o tipo de mudana. A distino entre os processos de formulao e implementao da estratgia e a forma como visto o processo a proposio de Rosa e Teixeira (2002), que apresentam a explicitao do processo estratgico. A diferenciao entre a formulao e a implementao, anlogo ao apresentado por Meirelles et al (2000), a preocupao central apresentada pelos autores, que procuram perceber onde se inicia e como implementada a estratgia. Como o Processo a dinmica envolvida na formulao e implementao da estratgia (Meirelles et al. , 2000), o autor defende que esse lado no racional da estratgia o mais adjacente ao quotidiano organizacional e, obviamente, o mais prximo do contexto interno. Portanto, a partir dessa dinmica, e considerando a maior e a menor participao e envolvimento do conjunto da organizao, apresenta quatro modelos bsicos (fig. 2), a partir das alternativas de formulao e implementao da estratgia.
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O modelo de Meirelles et al. (2000) est baseado na maior ou menor participao na implementao da estratgia e no envolvimento do conjunto da organizao na formulao. A partir da, obtm-se os seguintes
desdobramentos: em um dos extremos, aparece um modelo mais autoritrio e centralizado, com a formulao definida pela alta direco e uma
implementao autoritria; um segundo modelo apresenta ainda a formulao centrada na alta direco, mas a implementao surge de forma participativa; a formulao disseminada pela empresa com uma implantao autoritria a terceira alternativa; por fim, o outro extremo do modelo apresenta uma formulao disseminada em toda a organizao e uma implementao participativa. A abordagem das questes de processo relativa formulao e
implementao, na qual so estabelecidas dinmicas apropriadas ao estabelecimento de um ambiente que permita a gerao e implementao das ideias, planos, projectos e directrizes necessrios organizao (Meirelles et al. 2000), disposta por Mintzberg et al. (2000), em cinco aspectos, dando viso desse autor uma amplitude maior do que se fosse considerada somente como um processo de mudana. O controlo, como abordagem inicial, estabelece que o processo de formao de estratgias se classifica em deliberado ou emergente. Emergente quando um padro realizado no expressamente pretendido e deliberado quando, a partir de um processo de intenes, plenamente realizado. O segundo diz respeito colectividade do processo, ou seja, leitura da mente da organizao que leva viso da formao de estratgias, como um processo colectivo e fisiolgico ou um processo pessoal e tcnico, ou ainda, anlise sobre se no visto processo algum. Para a leitura da prxima questo de processo, o autor divide a mudana em trs possveis focos: a sua presena, quando a empresa utiliza a estratgia para fins de consistncia ou para operar uma mudana estratgica, respondendo a um ambiente mudado; o seu padro ou ritmo de mudana,
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vendo se essas mudanas so ocasionais, mas qunticas e revolucionrias, mentais em direco s suas estratgias ou se so mudanas desarticuladas e graduais; e a sua fonte, que diz respeito anlise de onde vm as novas estratgias. As instituies aprendem fazendo, pensando, programando, calculando ou afirmando. Essa aprendizagem feita facilmente, ou com dificuldades.
IMPLEMENTAAO
Autoritria
Participativa
Disseminao da formulao Alta Administrao estratgica em toda a organizao
Modelo mais autoritrio e centralizado
FORMU LAO
Modelo mais participativ oe descentrali zado
Figura 2 - Modelos de formulao e implementao da estratgia

Fonte: MEIRELLES e GONALVES, ENANPAD, (2000,p 7).
A seguir, surge a questo de opo, que est entre o processo de o qu, quando e onde est o poder da liderana practiva, da instituio personalizada e da aprendizagem colectiva, contrariamente s foras de demanda ambiental, inrcia organizacional e limitao cognitiva. Como quinta e
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ltima questo de processo, surge o pensamento estratgico, que trata da quantidade de pensamento estratgico que a empresa quer, quais as suas formas e quais os estilos que so mais eficazes, determinando como se faz o especfico informar o geral e o geral tratar o especfico.
2.4.3. O Contexto da Formao de Estratgias

A velocidade de mudana do ambiente organizacional nacional (brasileiro) e internacional tem-se vindo a caracterizar por uma crescente turbulncia. Essa caracterstica no se aplica somente s organizaes industriais, mas tambm s de servio e de entretenimento, como o caso especfico do Futebol. Essas mudanas tm-se originado por vrios factores: [...] a evoluo tecnolgica, aumento da concorrncia, globalizao da economia, desregulamentao dos mercados, incremento do comrcio internacional, aumento dos fluxos financeiros mundiais, modificaes de carcter demogrfico, novas atitudes e hbitos do consumidor, novos valores e dimenses dos controles sociais, posicionamento ecolgico, questionamento do papel das organizaes na sociedade [...] (Meirelles et al., 2000:00). O estudo das organizaes, entre essas as do futebol, leva a perceber que no podem ser vistas e entendidas de forma separada. As organizaes do futebol tm problemas semelhantes no Brasil, decorrentes de um sistema
extremamente mutante e de uma cultura enraizada na histria desse desporto no pas. No mbito do futebol brasileiro, Helal (1997), Pozzi (0000), Aidar et al. (2000), Mascarenhas de Mascarenhas (sd) e Souto (sd) relacionam essas mudanas com a cultura e a estrutura de funcionamento. A presso do mercado internacional tem substancialmente influenciado as mudanas desse futebol alicerado em bases locais (Mascarenhas de Mascarenhas, sd: 97) e proporcionado uma srie de alteraes nos calendrios, na postura dos clubes e, porque no, no desaparecimento de alguns de menor tamanho e de menor tradio no cenrio futebolstico brasileiro. Tambm as mudanas na
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legislao, iniciadas na Lei Zico de 1993, continuadas na Lei Pel e posteriormente nas que deram formato final ao cenrio legal que d sustentabilidade ao desporto nmero um do Pas, influenciaram este processo. Voltando ao foco do estudo, e sendo a base da abordagem o modelo de Pettigrew et al. (1996) e sua forma triangular da viso do comportamento estratgico atravs do contexto, do contedo e do processo, inicia-se a anlise fazendo uma descrio dos aspectos ligados ao contexto na estratgia. Salienta-se que, em sua proposio, Pettigrew et al. (1996) apresenta o contexto com dois distintos parmetros intrnsecos, o externo e o interno. No aspecto interno, aborda as questes de estrutura, cultura organizacional e ambiente poltico dentro da prpria empresa. Externamente, o aspecto abordado o ambiente onde a organizao se insere, envolvendo as variveis da competio, perspectiva econmica, rentabilidade do sector e formao poltica e social. Seguindo nessa linha, Rosa e Teixeira (2002) utilizam a percepo da organizao em duas abordagens para caracterizar o contexto estratgico das organizaes e seus dois distintos parmetros intrnsecos, o externo e o interno: para a viso do interno, apontam as formas estruturais da organizao, a tipologia das formas estruturais e a cultura como dimenso. Como contexto externo, a viso se d em termos de estabilidade, complexidade e controlabilidade. Na perspectiva do contexto interno, dois aspectos devem ser relacionados, um quanto questo da cultura organizacional e o outro quanto aos modelos de estrutura das organizaes. Antes de iniciar uma discusso sobre a cultura organizacional, em geral, parece previdente voltar cultura do futebol no Brasil, j visto anteriormente, como forma de contextualizao. Os clubes de futebol so organizaes vinculadas cultura que esse desporto tem no Brasil, sobre todos os aspectos: no somente aqueles directamente ligados ao desporto, na sua tcnica e na
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sua tctica, mas tambm os que dizem respeito sua gesto e organizao. As organizaes do futebol esto inseridas em um ambiente que
historicamente se influencia e influenciado por ele. Em todo o pas, o futebol foi enraizado na cultura popular e transformado em actividade de alto teor comunitrio, pelas peladas de rua no Rio e pela vrzea em So Paulo, no incio do sculo XX Murad (2004:82). Numa perspectiva de Histria Social do Futebol brasileiro, Murad (2004) elabora paralelamente, mais ou menos aos momentos de industrializao, modernizao, massificao uma periodizao nas seguintes fases, correspondente aos estudos de Mximo (1999) e Proni (2000): a) 1894/1923 prhistria elitismo, racismo e excluso; b) 1923/1933 clandestinidade: fase inicial mais definida como a do ingresso de pobres, negros e mestios: c) 1933/1950 transio: popularizao, democratizao; d) 1950/1970 revoluo: consolidao e conquista do tri-campeonato mundial; e) 1970/1990 retrocesso: reelitizao; f) 1990/2004 uma nova era: modernizao e crise nas federaes e clubes. Essa perspectiva vai proporcionar uma base para estudo e entendimento da cultura futebolstica no Brasil. Com base no que coloca Murad (2004) para a fase actual do futebol brasileiro, parece que o estudo de Gregrio (2003), abordando o impacto da cultura na estratgia empresarial e fundamentado nos aspectos culturais, compostos por padres enraizados, e nas suas interferncias nas mudanas das
organizaes, influenciando o sucesso ou insucesso das aces estratgicas da organizao, d sustentabilidade conceitual. De facto, esse estudo baseia-se no aumento da velocidade e necessidade de mudana e no aumento da agressividade competitiva, ocasionado pelas grandes transformaes no ambiente das empresas nas ltimas dcadas, como o ocorrido com o futebol brasileiro, principalmente aps a entrada em vigor da Lei Pel. Embora o futebol apresente caractersticas culturais prprias no Brasil, dada a sua postura nica em relao ao desporto no resto do mundo, necessrio que se faa uma abordagem da cultura das organizaes do futebol, pelo ponto
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de vista dos estudos sobre cultura organizacional, em funo da natureza do problema que se deseja resolver nesse estudo.
2.4.3.1. O conceito de Cultura Organizacional e os pressupostos tericos
Para o entendimento da cultura que permeia os clubes de futebol, como organizaes de negcio, e o entendimento do seu comportamento estratgico, necessrio entender o que os diversos autores exploram sobre a cultura organizacional. Ao varrer-se a literatura, defrontamo-nos com uma grande variedade de abordagens sobre o tema, e uma no menor quantidade de estudos, que abordam a cultura organizacional com modelos estrangeiros. Essa viso de cultura no representa o modelo ideal que se quer buscar, pois os estudos vistos no abordam especificamente a cultura brasileira, no caso expressa pelo futebol, mais especificadamente pelos clubes como organizao bsica. Ora, se esses estudos no satisfazem, ser feita uma aproximao ao que existe na literatura sob o foco daquilo que se busca estudar aqui. Para isso, primeiro necessrio identificar as correntes epistemolgicas, para
entendimento do sentido do conceito da cultura organizacional. Valemo-nos, ento, dos estudos tericos de Laino e Rodriguez (2003), que trazem uma viso mais estratificada sobre as vertentes e perspectivas do estudo da cultura organizacional. Os autores (2003) dividem essas vises em dois ramos: o funcionalista, que d significado ao conjunto de dados; e o interpretativo, no qual a cultura nica e o seu significado emerge das relaes simblicas e significados das interaces sociais (respectivamente o ponto de vista da sociologia e da antropologia). Para eles, os socilogos, com uma perspectiva empirista, adoptam uma postura de fotgrafos da realidade social, vendo a cultura como um somatrio de opinies e comportamentos sociais. J os antroplogos agem como observadores ou como observadores participantes, perguntando o
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significado das condutas, prticas e formas simblicas. Para o presente estudo, parece que os pressupostos da antropologia so os mais adequados, j que necessrio perguntar sobre os significados da conduta dos clubes e de seus actores, visando entender assim as suas estratgias. Corroborando com esses argumentos, acrescentando contedo ao pressuposto terico e visando traar o caminho em relao ao entendimento do conceito de cultura organizacional, encontram-se, no captulo 1, da obra de Freitas (1991), as questes que estabelecem a base conceptual A autora defende, em sua convico, que aspectos diferentes de uma mesma questo esto sustentados na Antropologia Cultural. Com base nesse pressuposto, a autora, como a maioria dos estudos verificados nessa rea, coloca a Cultura Organizacional de duas formas: a) considerando a cultura algo que a organizao , ou seja, uma metfora; b) como uma varivel, a cultura algo que a organizao tem (p. 2). Observando os estudos antropolgicos como os de Beyer e Trice (1987), Martin e Siehl (1983), numa perspectiva fenomenolgica, e enfatizando os artefactos e comportamentos observveis, tais como ritos, estrias e credos, Fleury e Ficher (1996), Hofstede (1991), Lvia Barbosa (2002), Schein (1992), Trompenaars (1993), Freitas (1991) e Prates e Barros (1997), com o ressalto de valores, smbolos e significados compartilhados, que so os valores, crenas e pressupostos nessa diviso da viso antropolgica, permitem conceptualizar cultura organizacional e colocar essa anlise frente ao objecto de estudo proposto nessa pesquisa. Para esse caminho, uma importante contribuio dada por Mintzberg et al. (2000:195) para a definio de cultura, quando focaliza que a linha geral para esse conceito, extrada das inmeras contribuies dos antroplogos, representada pela acepo de que cultura essencialmente composta de interpretaes de um mundo e de actividades e artefactos que reflectem as mesmas.
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Verifica-se, ento, a partir dessa premissa, o que alguns autores assumem como definio de cultura organizacional. Um deles Hofstede (1991), que define cultura organizacional como a programao colectiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra. Uma descrio, um pouco mais elaborada e com uma riqueza de detalhes, trazida por Schein (1992): A cultura organizacional um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente, para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentirse em relao queles problemas. Na descrio de Mintzberg et al. (2000:195), observa-se a associao da cultura organizacional com a cognio colectiva. Para ele, ela a mente da organizao, se voc preferir as crenas comuns que reflectem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos.
2.4.3.1.1. Tipos de Cultura Organizacional
Abordada a identificao da cultura organizacional, passa-se agora a desvendar a tipologia da cultura. Inicia-se o estudo, assim, com os elementos que compem a cultura organizacional e, depois, ser feita uma passagem pelos estudos de Freitas (1991) e de Handy (1994), procurando caracterizar um modelo de viso da cultura que melhor represente o objecto desse estudo. Portanto, divide-se este subcaptulo em duas partes: a primeira revela os elementos da cultura organizacional e a segunda a tipologia.
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O estudo de Freitas (1991) determina que a cultura tenha sido conceituada a partir dos seus elementos e da descrio desses, bem como da sua funcionalidade e das mudanas provocadas por eles na cultura organizacional, Ele possibilitar uma melhor identificao e uma viso mais concreta do assunto, fornecendo, portanto, uma interpretao, para os membros da organizao, como uma coisa certa na qual se d a passagem dos significados. Os elementos da cultura organizacional propostos por Fleury e Fischer (1996) so: os Valores formam o corao da cultura e so as crenas e os conceitos bsicos de uma organizao; as Crenas e Pressupostos representam os conceitos, que so tidos como verdade em uma organizao, onde so naturalizados e, por consequncia, inquestionveis. A sua formao atende a uma necessidade humana de consistncia e de ordem; os Ritos, Rituais e Cerimonias so as actividades planeadas que tornam a cultura
organizacional mais coesa e tangvel, so aquelas actividades que tm consequncias prticas e expressivas; as Estrias e Mitos - as Estrias so as informaes sobre a organizao, narradas com base em eventos ocorridos, que reforam o comportamento organizacional e como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional; j os mitos so as estrias consistentes com os valores da organizao no sustentadas pelos factos; Os Tabus - so um importante elemento cultural, com nfase no no permitido, quase ausentes de menes na literatura, e colocam em evidncia o aspecto disciplinar da cultura; Os Heris - so aquelas personagens que personificam os valores e compensam a fora da organizao. Segundo a autora, existem dois tipos de heris, os natos e os criados. Os primeiros tm uma influncia mais ampla na filosofia e so aqueles que criam as empresas, com coragem e persistncia. So intuitivos, tm viso, fazendo seu prprio tempo, e so experimentadores. Os criados so situacionais e relacionados com pessoas que vencem desafios dentro da organizao e assumem o palco durante determinado tempo; As Normas - lidam tanto com o comportamento mdio dos actores como com o comportamento esperado ou prescrito. O sistema normativo da organizao
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permite que pessoas de diferentes nveis, tanto educacional como de formao, possam entender e aplicar de forma bem sucedida as normas institucionais; As Comunicaes - as organizaes so vistas como fenmeno de comunicao, no qual o processo de comunicao cria uma cultura, revelando suas actividades comunicativas. Segundo a autora, as culturas so criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas atravs da interaco social: modelagem, imitao, correco, negociao, contar estrias e fofocas, remedies, confrontaes e observaes. Tentando aproximar o texto da discusso do tema, verifica-se na abordagem da cultura organizacional, a partir da fundamentao terica de Handy (1994), uma possibilidade de melhor ver e caracterizar a cultura no objecto do presente estudo. Trata-se, pois, como uma varivel organizacional, representando o conjunto de suas prticas administrativas, nas quais possvel estabelecer a relao de vnculo entre o indivduo e a organizao, considerando que o futebol e os clubes so organizaes extremamente influenciadas pelos indivduos. A administrao das organizaes uma cincia exacta, mas tambm um processo criativo e poltico, que deve muito cultura e tradio prevalecentes naquele lugar e naquele momento. De facto, ser possvel identific-las pelas caractersticas de administrao, dos padres, de modelos e orientaes que so diferentes em cada uma das organizaes (Handy, 1994). O autor, propondo quatro tipos de culturas identificveis nas organizaes, caracteriza-as por quatro maneiras diferentes de administrar. Afirma que a cultura dessas organizaes operada por suposies distintas sobre a base do poder e da influncia, sobre o que motiva as pessoas, como elas pensam, como elas aprendem e como as situaes e os comportamentos podem ser mudados. Para dar forma a esta teoria, definiu que cada uma dessas maneiras de administrar representada por um deus grego.
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A primeira delas a representada por ZEUS: a cultura do clube ou a cultura do poder. Caracteriza-se pela existncia de um poder central na qual prevalecem os desejos e decises das fontes. So poucas as regras e os procedimentos documentados, com os quais o controlo ser exercido pela figura central. A tomada de deciso , em grande parte, fruto do resultado de experincias passadas em detrimento dos processos lgicos. O exerccio do poder surge atravs da confiana e afinidade entre as pessoas. A recompensa aos subordinados pelos seus esforos feita atravs de atribuies de maior responsabilidade e a seleco de pessoal baseia-se nos vnculos pessoais e no treino, que informal no cargo. Como vantagens, podem-se destacar o dinamismo, pela possibilidade de reagir rapidamente s demandas externas. Essa cultura, possibilita o aparecimento de desafectos pela equipa. A cultura de APOLO, o deus da ordem, a cultura da funo. a cultura caracterizada por ser, tipicamente, uma burocracia. Neste caso, as funes so muito bem definidas e prescritas num conjunto de regras e procedimentos. O encorajamento da previsibilidade e da estabilidade so suas marcas e os indivduos dessa cultura so partes da mquina, com irrelevncia se tm uns nomes ou uns nmeros. Seria at inconveniente que tivessem personalidade. O tipo formal, voltado para o suprimento das necessidades de curto prazo para o cargo, caracteriza o treino. A estrutura organizacional apresenta um organograma claro e bem definido, sendo o poder centrado e exercido no topo da estrutura. Nessa cultura, a finalidade da aco de coordenar inspeccionar, assegurando que as regras e procedimentos sejam cumpridos. uma cultura apropriada, na qual a economia de escala e as percias tcnicas so mais importantes que a inovao e a flexibilidade. ATENAS relaciona-se com a cultura da tarefa. Caracteriza-se pela liderana consensual, pela meritocracia, onde so recompensados o talento, a criatividade, a inovao e o trabalho em equipa. O desempenho avaliado pelos resultados alcanados, o treino volta-se para a soluo de problemas e para o auto desenvolvimento e os indivduos so vistos como responsveis
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pelos seus destinos finais. Nessa cultura, a obedincia substituda pela concordncia e as discusses em grupo e a argumentao so estimuladas. Pode-se afirmar que a cultura da tarefa flexvel e adaptvel e as equipas so formadas para resolverem um projecto. Esta cultura tende a desenvolver-se quando o clima organizacional agradvel, o produto importante e o cliente est acima de tudo. Por ltimo, encontra-se a cultura de DIONSIO, deus do indivduo, da liberdade de esprito: a cultura existencial. Esta cultura caracteriza-se por preservar a identidade e a liberdade individual do empregado, por privilegiar o talento e a habilidade e pelo facto do empregado administrar seu prprio destino. Estas organizaes so democratas, no seu sentido puro: o administrador governa com o consentimento dos governados e no com o consentimento do proprietrio. A qualidade do trabalho est acima de tudo e o recurso crucial da organizao o talento. a cultura preferida por profissionais liberais, artistas e artesos.
2.4.3.2. A estrutura organizacional

A base terica para o entendimento das estruturas e funcionamento organizacionais dos clubes estudados aproxima-se das definies de Mintzberg (2001) e das suas cinco partes bsicas da organizao : cpula estratgica, ncleo operacional, linha intermediria, tecnoestruturas e assessoria de apoio. O autor defende que toda a actividade humana organizada desemboca em dois requisitos antagnicos, mas fundamentais: a diviso do trabalho em tarefas a serem executadas e a coordenao dessas tarefas (Mintzberg 2001:142). Defendendo que as estruturas organizacionais, so as definies de como so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos (Robbins, 2000), procura relacionar a perspectiva de estruturao das organizaes em busca da eficcia, trazidas por Mintzberg (2003). Nesse ponto de vista, Mintzberg (2003) brinda-nos com um modelo de possveis estruturas
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utilizadas nas organizaes, as cinco super estruturas, em forma de um organograma que representa a sua organizao, formal ou informalmente. A diviso, proposta por Mintzberg (2003), permite que se visualizem as estruturas organizacionais pois, segundo o autor, as organizaes so estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes (Mintzberg, 2003:22). Posto isto, passa-se classificao do autor, pretendendo simplificar o juzo desse aspecto. Como topo da estrutura organizacional, Mintzberg (2003) coloca a cpula estratgica, onde esto as pessoas que tm a responsabilidade sobre toda a organizao. na cpula estratgica que assegurado o cumprimento da misso da organizao e tambm o atendimento das necessidades daqueles que detm o poder sobre a empresa, os accionistas, os associados, o governo, etc.,. Envolvem trs conjuntos de obrigaes: a superviso directa, as relaes da empresa com o ambiente e o desenvolvimento de estratgias da organizao. Nesse sentido, Carravetta (2005) aproxima o seu nvel estratgico da classificao de cpula estratgica de Mintzberg (2003). Na base da organizao, encontra-se, na proposta de Mintzberg (2003), o ncleo operacional, e na de Carravetta (2005), o nvel tcnico, que exercido por aquelas pessoas que executam o trabalho directamente relacionado com a actividade fim da empresa. Quatro so as funes bsicas desse nvel, descritas pelo autor: 1) asseguram-se aqui os inputs para a produo ou servio; 2) nesse nvel que so transformados os inputs em outputs; 3) so distribudos os outputs; 4) h o fornecimento de apoio directo s funes de input. A conexo entre a cpula estratgica e o ncleo operacional operada pelas pessoas que compem a linha intermediria e possuem autoridade formal. As linhas intermedirias desempenham diversos papis na superviso directa e
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tambm intervm no fluxo de deciso. As tarefas gerenciais tm uma mudana de orientao em relao cadeia de autoridade exercida na organizao. As estruturas responsveis por tornar o trabalho das organizaes mais eficaz e com um padro de funcionamento, as tecnoestruturas, na classificao de Mintzberg (2003), assim como as assessorias de apoio, so proporcionais especializao da organizao. As tecnoestruturas podem operar em todos os nveis da hierarquia organizacional: nos nveis mais baixos h uma padronizao do fluxo de trabalho operacional; no nvel intermdio padronizam o trabalho intelectual; e, na cpula estratgica, desenvolvem sistemas de planeamento estratgico e financeiro, para o controlo das metas e aces. As assessorias de apoio so aquelas criadas para apoiar a organizao fora do seu fluxo de trabalho operacional, mas que do apoio misso bsica da organizao. H que ressaltar que essas assessorias so diferentes das tecnoestruturas, pois no esto ligadas padronizao. Assim como as tecnoestruturas, as assessorias esto em todos os nveis da organizao.
2.4.3.3. Os campos organizacionais

O estudo desenvolvido por Silva et al. (2006), apoiado nos trabalhos de DiMaggio e Powell (1991), tratando teoricamente a dinmica do campo organizacional, traz pressupostos importantes para o entendimento do futebol e do seu ambiente de competio. Nesse trabalho, o autor trata a dinmica de campo organizacional sob a ptica da lgica estruturacionista (p. 160). Nesse sentido, considera que o campo organizacional surge como unidade na associao dos nveis organizacionais e societrios (DiMaggio, 1986:337 in Silva et al. 2006:161), o que permite vislumbrar a interrelao entre os ambientes de recursos materiais, competitivos e institucionais (Silva et al. 2006:161). Os autores classificam os campos organizacionais em seis perspectivas tericas (Silva et al. 2006:161-170), como se v a seguir:
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1. O Campo como a totalidade dos actores relevantes tem, como elemento-chave, o sentido e o relacionamento de um conjunto de organizaes que dividem um sistema de significados triviais e que interagem mais frequentemente entre si do que com actores de fora do campo, compondo, assim, uma rea conhecida da vida institucional; 2. O Campo como arena funcionalmente especfica diz respeito ao conjunto de organizaes anlogas e diferentes, porm autnomas, que actuam numa arena funcionalmente particular, compreendida metodolgica e institucionalmente em associaes com seus parceiros de troca, fontes de financiamento e reguladores. Seu elemento-chave o papel social; 3. O Campo como centro de dilogo e discusso debate, por interesse temtico, o conjunto das organizaes, s vezes com desgnios distintos, mas que se distinguem como participantes de uma mesma discusso acerca de temticas especficas, alm daquelas que questionam a reproduo de prticas ou de arrumaes institucionais relacionadas com a questo; 4. O Campo como arena de poder e conflito tem por elementos-chave a dominao e o poder de posio. Nesse sentido, visto como resultado de disputa pelo seu predomnio, numa dinmica ajustada de (re)alocao de recursos de fora dos actores e da sua disposio relativamente a outros actores; 5. O Campo como esfera institucional de interesse em disputa so construes produzidas por organizaes detentoras de poder que actuam sobre as regras de influncia recproca e de dependncia do campo em funo de seus interesses, que por sua vez, so representaes da posio na estrutura social; 6. O Campo como rede estruturada de relacionamento tem por elemento-chave a articulao estrutural e um conjunto formado por redes de relacionamentos comummente associadas e entrelaadas,
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que surgem como espaos estruturados e estruturantes para organizaes e indivduos, desvendados a partir de estudos
topolgicos e de coeso estrutural. Por fim, cumprido o objectivo de analisar o campo que determina os factores que esto envolvidos na resoluo do problema de pesquisa deste estudo, passa-se, nos captulos posteriores, a indicar os procedimentos que se utilizaram para isso, alm de descrever e discutir os resultados da matria.
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Captulo 3
3. Metodologia
O enfoque desse estudo, como j vimos no Captulo 1, so as estratgias do clube de futebol no mercado brasileiro de entretenimento, e ele procura-se analisar a compreenso terica dos contedos e os processos prticos desse fenmeno. A questo de interpretao almejada representada pelas estratgias dos clubes de futebol e pelo contexto constitudo pela indstria do entretenimento e o seu produto principal no Brasil, o futebol negcio. O levantamento dessas estratgias foi feito, ento, interpretando as suas dinmicas de formulao e enfatizando as questes de contedo e processo, a partir da anlise de sua aco em relao ao mercado. Assim sendo, estudar e pesquisar as estratgias dos clubes de futebol foi o caminho tomado desde a fase inicial deste trabalho. Nesse aspecto, reafirma-se a posio de Murad (1996), Helal (1997) e Proni (2000), que afianam a necessidade do tema ser discutido e estudado mais profundamente na rea acadmica. A escolha do campo de estudo, alm da questo de oportunidade, atendeu tambm aos critrios de relevncia (trazer a possibilidade de novos conhecimentos ao sector) e da novidade, por haver uma adequao actualidade (Gauthier, 2003; Lakatos & Marconi, 2001).
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Metodologia
3.1. A Natureza do Estudo

Embora o estudo tenha procurado entender a panormica do desenvolvimento empresarial do futebol no mercado de entretenimento no Brasil, no se pretendeu fazer uma relao causal entre o crescimento do mercado do entretenimento e a adopo de uma postura empresarial por parte dos clubes. O que se pretendeu, sim, foi elucidar as estratgias das organizaes do futebol, em sua singularidade, nessa caminhada evolutiva. Esse estudo est centrado dentro dos critrios da metodologia cientfica, como disciplina instrumental, cujas tcnicas e estratgias implicadas so as garantias cientficas (Arnal et al., 1994). Os caminhos escolhidos, que pretenderam descobrir e interpretar a realidade dos clubes em estudo, expondo os diferentes ngulos, orientaes e tendncias do fenmeno, foram o da pesquisa interpretativa atravs do estudo de caso. A escolha do mtodo tornou-se passo decisivo no estabelecimento do processo de investigao proposto. Isso est respaldado no facto de que, por excelncia do procedimento do conhecimento cientfico, se tem a construo do que denominado cincia. O conhecimento a tomada de conscincia de um mundo vivido pelo homem e que solicita uma atitude crtico-prtica, envolvendo o mundo sensvel, perceptivo e no mental do ser pensante. Como praxis, o conhecimento uma actividade terico-prtica, no qual a teoria orienta a aco e a prtica realimenta a teoria. O conhecimento no uma mera expresso de imagens cognitivas, , antes, uma coexistncia do sujeito com o objecto numa dada realidade (Lakatos e Marconi, 2001; Gauthier, 2003). Considerados os objectivos do presente estudo, que pretendeu compreender e interpretar a realidade e as aces, assim como verificar a natureza holstica e a construo trabalhada, a escolha conduziu ao paradigma interpretativo que, seguindo Arnal et al. (1994), denominado, tambm, paradigma qualitativo, fenomenolgico, naturalista, humanista ou etnogrfico.
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A definio do enfoque, que se interessa pelos significados e intenes das aces humanas, centrou-se nas pessoas e analisou as interpretaes que o mundo que as rodeia faz e a sua relao com este. Assim, pode-se dizer que o objectivo do paradigma interpretativo o de ter imagens multifacetadas do fenmeno que se estuda, tal como este se manifesta nas distintas situaes e contextos implicados, o que justifica a sua escolha como guia do estudo realizado (Denzin, 2006).
Elementos da Estratgia Aspectos Internos
Aspectos Observveis
Contemplam a forma de organizao, a cultura organizacional e o contexto poltico da organizao desportiva, no caso, os clubes estudados. Aspectos Externos Aspectos polticos, sociais, legais, econmicos e competitivos que, de alguma forma, interferem no quotidiano desses clubes. Contedo Estratgico Onde as ideias dos clubes e suas inter-relaes so representadas. Nesse aspecto, observou-se a natureza da estratgia, investigando a tipologia adoptada, como a postura competitiva dos clubes, a complexidade dessas aes, como so integradas e a generalidade das estratgias. Observou-se tambm como os clubes nos seus diferentes nveis estabelecem as suas estratgias. Processo Estratgico A dinmica envolvida na concepo e implementao, ou seja, o que se observou, foi o processo bsico, os aspectos de mudana, o agente central, a liderana e o pensamento estratgico dos clubes Figura 3 - Modelo Terico sobre os Elementos da Estratgia
Adaptado de Pettigrew et al. (1996) e Vasconcelos (2001) e dos modelos tericos de Mintzberg (2000), Rosa e Teixeira (2002) e Meirelles et al. (2000)
Portanto, como desde o incio foi proposta desse estudo descodificar e compreender as estratgias dos clubes de futebol do Rio Grande do Sul,
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atravs das suas dinmicas de formulao, adoptou-se como modelos os aspectos observveis dos elementos da estratgia, a partir dos modelos empricos de Pettigrew et al. (1996) e Vasconcelos (2001) e dos modelos tericos de Mintzberg (2000), Rosa e Teixeira (2002) e Meirelles et al. (2006) (fig. 3).
3.2. A Estratgia de Pesquisa

A seguir, o passo estabelecido foi o mtodo adequado natureza do estudo. Assim, a estratgia de pesquisa escolhida foi o estudo de caso, porque uma metodologia de investigao de perspectiva humanstico-interpretativa e pe mais nfase na sua vertente qualitativa (Arnal et al. 1994). A escolha do estudo de caso, como estratgia de pesquisa, deu-se face necessidade de investigar intensivamente as instituies de futebol em relao s suas estratgias, mais especificamente em relao aos aspectos de contedo e processo da sua formao, aquisio de novos conhecimentos e gerao de teoria interpretativa geral, sustentados em Yin (2001), Godoy (1994), Roesch (1996), e representados na definio de Arnal et al. (1994), para os quais o valor do estudo de caso, na sua caracterstica de gerar hipteses e descobertas, tem o interesse centrado em um indivduo, evento ou instituio e sua flexibilidade e aplicabilidade a situaes naturais. Finalizando, pertinente salientar que a seleco dos sujeitos foi efectuada com recurso a Yin (2001) que, como suporte, apresenta uma matriz, reunindo os quatro tipos bsicos, como se v na figura 4, na prxima pgina. Analisando a figura 4 e trazendo as definies para a realidade do estudo, observa-se, primeiramente, que a caracterizao como unidade simples de anlise, aspecto fundamental devido ao estudo estar restringido somente ao clube e no ao todo, o campo, leva a uma escolha entre os casos 1 e 3. A busca do referencial para clubes com trajectrias organizacionais e culturais
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diferentes leva anlise de mais de um caso. Assim, o tipo de caso adequado e aplicado ao estudo em questo foi o que Yin (2001) classificou como Tipo 3. Desenho de Caso nico Holstico (unidade simples de anlise) Inserido (unidades mltiplas de anlise) Tipo 1 Tipo 2 Desenho de Casos Mltiplos Tipo 3 Tipo 4
Figura 4 - Tipos bsicos de desenho para Estudo de Caso

FONTE: Yin (2001: 61).
3.3. A Determinao do Contexto de Estudo

A determinao dos limites do estudo realizado no foi uma tarefa fcil. Isso fica comprovado quando Gil (1994:122) diz que, alm de ser difcil traar os limites de qualquer objecto social, difcil determinar a quantidade de informaes necessrias sobre o objecto delimitado. Ora, o objecto aqui a ser estudado o futebol do Rio Grande do Sul atravs de seus clubes, e este, pelas suas peculiaridades regionais, assume caractersticas culturais
diferenciadas, embora semelhantes, em relao aos clubes dos demais estados do Brasil, em termos de problemas de administrao. Como a problemtica levou o estudo a buscar as estratgias dos clubes em relao ao negcio futebol, a quantidade de informao necessria passou a ser mais uma dificuldade para a resoluo do problema. Para a minimizao dessas dificuldades, recomenda-se buscar casos tpicos. Assim, deve-se explorar objectos que, em funo da informao prvia, paream ser a melhor expresso do tipo ideal de categoria, ou seja, seleccionar casos extremos (Gil, 1994). A vantagem da utilizao de casos extremos est em que podem fornecer uma ideia dos limites dentro dos quais as variveis podem oscilar. Assim, encontrar casos atpicos ou anormais
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Metodologia
permite, por contraste, conhecer as pautas dos casos normais e as possveis causas de desvio.
3.3.1. Casos Escolhidos

A escolha do Rio Grande do Sul deveu-se sua representatividade no Futebol Brasileiro. De entre os muitos clubes do Estado, a escolha dos casos de estudo recaiu sobre casos tpicos, ou seja, clubes com conquistas regionais e nacionais e maior nmero de adeptos do Rio Grande do Sul, que se caracterizam pela sua representatividade a nvel nacional:
3.4.1.1. Grmio Futebol Porto Alegrense (Porto Alegre)
uma das equipas brasileiras que mais ttulos conquistou, tanto nacionais como internacionais, na dcada de 90. O sucesso do perodo deve-se a uma estruturao do departamento de futebol do clube e aos recursos oriundos de uma vitoriosa estratgia de Marketing (Pozzi, 1998; Lancelotti, 1997). Caracteriza-se por ser um grande e tradicional clube do futebol brasileiro e o primeiro colocado do Ranking Nacional de Clubes (www.cbfnews.uol.com.br Acesso em 06/12/2006).
3.4.1.2. Sport Clube Internacional (Porto Alegre)
Tradicional equipa do futebol brasileiro, detm os ttulos de Tri-Campeo Brasileiro, Campeo da Copa do Brasil, Campeo da Taa Libertadores da Amrica e Campeo Mundial de Clubes 2006. Mantm-se h muitos anos como uma das primeiras equipas do ranking do Campeonato Nacional Brasileiro. uma das equipas situadas entre as de maior nmero de adeptos do Brasil.
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3.4.1.3. Esporte Clube Juventude (Caxias do Sul)
Tradicional equipa do Rio Grande do Sul, teve o perodo de vitrias na poca de conquista do Campeonato Gacho de Futebol e do Campeonato Brasileiro da Srie B e com o contrato de co-gesto com a empresa multinacional Parmalat.
3.4.1.4. Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias do Sul (Caxias do Sul)
Juntamente com o Esporte Clube Juventude, representa uma das maiores foras do Rio Grande do Sul, tendo conquistado o campeonato regional em 2000. Apresenta um grande nmero de adeptos. Actualmente disputa o Campeonato Brasileiro, Srie C.
3.4. Estratgias e Instrumentos de Recolha de Dados

O passo seguinte, no nosso estudo, foi o estabelecimento das estratgias e instrumentos de recolha de dados. Arnal et al. (1994), consideram que os estudos qualitativos devem incluir dados procedentes de observao, de entrevistas, de documentos, de terceiras pessoas e todos eles em seu segmento e em todo o tempo, o que far com que se armazene grande quantidade de informaes. A partir da, estabelece-se e adopta-se como procedimentos de recolha de dados o requerido nesse tipo de pesquisa: entrevistas, observaes e anlise documental. A recolha dos dados deu-se durante os anos de 2005 e 2006 e, em relao s entrevistas, optou-se por entrevistar, atravs de um guio semi-estruturado, as pessoas que vivem o quotidiano dos clubes, ou seja, seus dirigentes, funcionrios e executivos, e que representam os seus trs nveis de gesto o poltico, o administrativo e o tcnico (Carravetta, 2006). Tambm foram recolhidos documentos disponibilizados pelos clubes, nos diversos
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momentos em que se foi at eles, e acedeu-se ainda aos seus sites oficiais na Internet. Considerando-se que a percepo das estratgias se d ao longo do tempo, as observaes, instrumento de recolha de dados relevante nesse tipo de estudo, foram feitas atravs da anlise de jornais do perodo mencionado. A escolha desses peridicos, como fonte de dados, deu-se considerando dois aspectos. Primeiro, pelo que sugerido por Mintzberg e Waters (1985), a lgica estratgica subjacente s pode ser notada aps o evento e a sua coerncia observa-se no decorrer da aco e notada em retrospectiva (Whittington, 2002). Isto v-se observando o resultado da aco dos clubes atravs da imprensa, que tem como misso informar a opinio pblica. Segundo, considerando o regionalismo, facto que assinala a escolha dos casos de estudo, pela prpria propriedade de competio dos clubes, escolheu-se como referncia de observao dois jornais regionais um da capital e outro do interior do Rio Grande do Sul pertencentes a locais sedes dos casos
estudados. Como a inteno no era estudar as questes mediticas, mas, sim, a viso das estratgias dos clubes, optou-se por jornais de uma mesma empresa jornalstica, porm diferentes a nvel da regionalidade editorial.
3.5. Tratamento do Material Recolhido

Depois de recolhidos todos os dados, o que se apresentou foi o estabelecimento do plano de anlise e interpretao dos mesmos. Alguns pesquisadores, entre esses Roesch (1996) e Landry (1995), estabelecem que o investigador, no final da recolha, se depara com uma imensa quantidade de notas de pesquisa ou depoimentos materializados em forma de texto, que devero ser organizados e depois interpretados. Convm, por isso, que o pesquisador defina antecipadamente o seu plano de anlise (Gil, 1994; Pereira, 2004).
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Portanto, considerando a necessidade da antecipao de um plano de anlise e que a escolha dos clubes, no presente estudo, foi feita tendo em vista a caracterizao por casos tpicos, optou-se por os analisar separadamente em primeiro lugar e, em conjunto, no final, fomentando, assim, um cruzamento dos resultados que mais se destacaram.
3.5.1. A escolha da tcnica de Anlise

Em vista disso, o estabelecimento dos diversos mtodos de anlise de dados surge como o passo a ser esclarecido para se chegar a resultados vlidos do estudo. Sendo assim, vrios autores (Trivios, 1990; Taylor e Bogdan 1996) apontam como o plano de anlise de resultados na pesquisa qualitativa deve ser. Optou-se, em funo disso, pela Anlise de Contedo, que : [...] um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos, sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores, que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo dessas mensagens (Bardin, 1999:42). Isto fez com que a escolha da tcnica para anlise dos textos resultantes das entrevistas, dos documentos e dos jornais recasse sobre a anlise de contedo.
3.5.2. A validao e garantia atravs da triangulao

O princpio de que impossvel conceber a existncia isolada de um fenmeno social, sem razes histricas, sem significados culturais e sem vinculaes estreitas e essenciais com a macrorealidade social (Trivios, 1990:138) torna os estudos qualitativos difceis.
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Metodologia
Portanto, a garantia e a validade dos resultados da anlise dos dados, neste estudo, foram dadas pela triangulao, que consiste na utilizao, durante a pesquisa qualitativa, de outras fontes de informao, visando comprovar as inferncias extradas de uma fonte de informao. Taylor & Bogdan (1996) definem triangulao como a combinao de um estudo nico de distintos mtodos ou fontes de dados. Asseguram, ainda, que a triangulao pode ser concebida como um modo de o investigador se proteger das suas tendncias de confrontar e submeter ao controlo recproco relato de diferentes informadores. Apoiando-se em outros tipos e fontes de dados, os observadores podem tambm obter uma compreenso mais profunda e clara do cenrio e das pessoas estudadas. Neste estudo, optou-se por triangular, contrastando o marco terico com os documentos, entrevistas e as reflexes do pesquisador.
3.5.3. A Apresentao dos Resultados

Relembrando o que foi dito na introduo deste estudo, a investigao foi desenvolvida no mbito do Estado do Rio Grande do Sul, mais especificamente nos clubes de futebol que representam as maiores torcidas e so detentores dos ttulos regionais, nacionais e internacionais mais representativos do futebol Gacho. O resultado deste estudo passou por cada um desses contextos, permitindo desvendar os sentidos e aces que os clubes do ao futebol nos aspectos organizacional, cultural, social, desportivo e de negcio, o que permitiu posteriormente a sua anlise no conjunto. Este Captulo definiu, inicialmente, os passos que estabeleceram o planeamento do estudo, passando pelos procedimentos que propuseram a recolha e anlise das informaes. No entanto, ainda necessrio relatar os seus resultados, pelo que se optou por dividir o prximo Captulo, destinado a esse procedimento, em dois momentos. O primeiro o destinado apresentao dos contextos estudados, ou seja, apresentao dos quatro clubes analisados separadamente no sentido de os
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conhecer, atravs do relato dos sentimentos e actuaes em relao ao negcio futebol. Para isso, carece esclarecer que os nomes dos entrevistados que aparecem na exposio so fictcios, visando resguardar a privacidade dos informadores, apesar do consentimento para a realizao do estudo e de no existir nenhuma restrio realizao das entrevistas. O segundo dedicado apresentao dos casos no conjunto, expondo-se as semelhanas e diferenas dos clubes estudados. Essa descrio, luz das categorias resultantes da anlise, agrega-se e articula-se com interpretaes obtidas na literatura da rea, enfocando os aspectos mais importantes, e possibilitando encontrar respostas para as perguntas realizadas na
problemtica do estudo.
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Metodologia
Captulo 4
4. Apresentao e Discusso dos Resultados
Este estudo foi desenvolvido no universo de quatro clubes de futebol do Estado do Rio Grande do Sul, a partir dos seus representantes escolhidos pelos critrios de participao nos Campeonatos Brasileiros das Sries A e B, ttulos nacionais e regionais, representatividade pelo ranking nacional da
Confederao Brasileira de Futebol e nmero de adeptos. O processo de investigao foi de longa durao, durante os anos de 2005 e 2006, e envolveu a recolha de informao atravs de entrevistas com os actores envolvidos na gesto desses clubes, da anlise de documentos e da observao indirecta pelos rgos de imprensa. O resultado do estudo atravessou o clube e desvendou os seus processos de formao de estratgia, nas suas dimenses de contedo e processo. Considerando essa inteno de desvendar as estratgias dos clubes, confrontou-se cada um dos casos com o quadro conceptual de modelo e, depois, como foi a proposta metodolgica adoptada, discutiu-se os casos no conjunt,o visando a determinao de entendimento do fenmeno. Para isso, os resultados so apresentados seguindo a lgica metodolgica oferecida: partir da descrio dos casos tal quais apareceram no estudo (4.1. Descrio dos Contextos Estudados), para proceder depois a um trabalho analtico baseado no conjunto dos casos estudados (4.2. A formao de Estratgias nos Clubes de Futebol), confrontando-dos para distinguir suas
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Apresentao e Discusso dos Resultados
similitudes e contrariedades, o que facilita a construo de proposies tericas.
4.1. Descrio dos Contextos Estudados

A partir deste momento, ser feita a descrio dos casos estudados, ou seja, dos clubes de futebol do Rio Grande do Sul. Os casos esto descritos a partir do que foi induzido a partir das conversas com os actores envolvidos e das aces resultantes dos processos de gesto desses clubes confrontados com o modelo conceptual proposto.
4.1.1. Esporte Clube Juventude

Desde bem cedinho, pela manh, as moas ornamentavam as sacadas e as janelas com colchas e toalhas coloridas de verde e branco, como se fosse passar a procisso do Divino. Um estranho contentamento mexia com as pessoas. Foguetes espoucaram durante todo aquele dia, em diferentes locais. O assunto era um s: a criao do primeiro clube de futebol de Caxias do Sul; o Esporte Clube Juventude (Michelin, 1994:77). O Esporte Clube Juventude foi fundado em 29 de Junho de 1913 por um grupo de 35 jovens caxienses apaixonados por futebol. As cores escolhidas para simbolizar o clube, que permanecem desde a poca da fundao, so o verde e o branco. Seguindo a prpria linha do tempo, sugerida pelo clube no seu site oficial, em 1954, mais precisamente no dia 25 de Abril, o estdio do clube passa a ser chamado Alfredo Jaconi, em homenagem ao jogador, tcnico e presidente do Juventude. Vinte anos depois, o clube inaugurou um moderno estdio no lugar do antigo Alfredo Jaconi, durante as comemoraes do centenrio da Colonizao Italiana no Rio Grande do Sul.
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Em 1965, o Juventude chega ao Vice-Campeonato Gacho de Futebol, sendo o primeiro clube do interior do Estado a conquistar esse feito na chamada era moderna do futebol do Rio Grande do Sul. A partir de ento, inicia uma escalada desportiva de sucesso e participa do Campeonato Brasileiro da Srie A, pela primeira vez, em 1977, por ter ficado habilitado pelo terceiro lugar no Campeonato Gacho do ano anterior. Em 25 de Maio de 1993, aps um tempo de anlise e negociao, o Juventude assina um contrato de co-gesto com a Empresa Parmalat, o que tornou possvel um maior crescimento do Clube. Em 1997, faz a sua melhor campanha no Campeonato Brasileiro da Srie A: chega s semifinais e obtm o quinto lugar. No ano de 2000, inaugura um Centro de treino, em conjunto com a sede que serve de espao de formao a atletas, abrigando as categorias de base, ou seja, as equipas infanto-juvenil e juniores. Nesse mesmo ano, o clube participa da Taa Libertadores da Amrica. Em 2002, o Juventude chega novamente s semifinais do Campeonato Brasileiro da Srie A e classifica-se em oitavo lugar. De entre os ttulos mais importantes do clube, pode-se citar, em 1994, o ttulo de Campeo Brasileiro da Srie B, em 1998, o ttulo de Campeo Gacho Invicto e em 1999, o ttulo de Campeo da Copa do Brasil. Com cerca de 10.000 associados, o clube est sediado na Cidade de Caxias do Sul, plo metalo-mecnico do Rio Grande do Sul, que pertence a uma das regies mais prsperas do Estado. Tem sua sede no Estdio Alfredo Jaconi, Rua Hrcules Gall, 1547 - Bairro Centro Caxias do Sul, onde fica a administrao do Juventude. O estdio tem capacidade para 23.726 espectadores, como refere o site oficial do clube: Para as necessidades do futebol, o clube conta com um moderno Centro de Treino, no bairro Interlagos, na Rua Domingo Chies s/n. Com uma infraestrutura invejvel, este Centro foi construdo em rea prpria localizada ao lado de sua sede e destina-se principalmente formao de atletas. Toda a estrutura do departamento de futebol est tambm concentrada naquele local,
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reunindo, assim, as condies imprescindveis para o pleno desenvolvimento das actividades dirias de todas as categorias. O Centro dotado das as seguintes infra-estruturas: 7 campos de futebol oficiais, alojamentos, sala de fisioterapia, departamento mdico, vestirios, refeitrio, sala de musculao, salas de conferncia, rea administrativa, sala de imprensa e sala de reunies. Alm disso, o associado do Esporte Clube Juventude conta com uma rea de 300 mil metros quadrados, no Bairro Sagrada Famlia, destinada ao lazer e recreao. A sede oferece piscinas adulta e infantil, campos de futebol, quadras polidesportivas, cancha de bocha1 profissional, parques infantis, quiosques com churrasqueiras, salo de festas (Salo Verde) e todo um ambiente natural.
4.1.1.1.O Clube: organizao, poltica e cultura.
O Esporte Clube Juventude de Caxias do Sul tem uma experincia riqussima e mpar no futebol brasileiro a experincia da co-gesto com a multinacional Parmalat durante os anos 90 que lhe garante uma viso administrativa diferente em termos de organizao e estrutura. O Juventude foi o segundo caso de co-gesto desportiva no futebol brasileiro, em face tanto das suas peculiaridades, como das da multinacional de alimentos Parmalat. Entre essas peculiaridades, destaca-se o facto de o Juventude competir nos campeonatos regionais e de estar na Srie A do Campeonato Brasileiro, alm de ter sede prxima da capital do Estado, na cidade de Caxias do Sul. Para alm disto, a regio, como um todo, predominantemente habitada por descendentes de italianos, o que tem importncia, se atendermos ao facto de a vinculao da marca italiana Parmalat ser includa no material de divulgao do clube. Esta tem sido uma das principais afirmaes mencionadas pelos colaboradores desse estudo como responsvel pelo actual estgio de evoluo administrativa
Bocha um jogo popular jogado nas regies de descendentes Italianos
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e de organizao do Esporte Clube Juventude. Observe-se, na fala de Paolo, essa gratido para com a parceria com a Parmalat: [...] o Juventude desde que a Parmalat iniciou o projeto de cogesto junto conosco, sempre nos tratou, como parceiro, nos cobrou novas atitudes, em termos, digamos de organizao e gesto do clube. Os colaboradores desse estudo apontam, de facto, que a empresa, no perodo de parceria, imps ao clube uma tal organizao na gestoque, quando saiu, deixou um legado importante, representado por organizao e gesto empresarial, transparncia nas atitudes, organizao contbil. Em suma, ensinou-o a fazer as coisas sob o ponto da gesto empresarial e, nesse sentido, ele prosseguiu essa orientao e continuou a trabalha com esses conceitos, mesmo depois da parceria ter terminado, seguindo as medidas implementadas neste perodo. Sobre a estrutura de gesto do Esporte Clube Juventude, os colaboradores dessa pesquisa destacam a organizao da gesto, assim distribuda: a Assembleia dos Associados, a Assembleia do Conselho Deliberativo, o
Conselho de Planeamento e, por fim a Directoria executiva. Relatam que, no ano de 2003, j se falava no clube em gesto compartilhada, ou seja, na criao do que existe nas empresas: o Conselho de Administrao. Isso no foi possvel na poca, por rejeio da Assembleia dos Associados, mas, no ano seguinte, alteraram-se o estatuto e criou-se, ao invs do Conselho de Administrao, um Conselho de Planeamento, que funciona mais ou menos como um conselho de administrao. O organograma (fig. 5) do clube o que segue:
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Figura 5 Organograma do Esporte Clube Juventude

Fonte: www.juventude.com.br
Nesse sentido, e segundo os colaboradores entrevistados, para funcionar como uma empresa e dar fluidez ao processo administrativo, foram criados dois novos cargos de Superintendente, compostos por executivos contratados pelo clube: o de Superintendente Administrativo e o de Superintendente de Futebol. A gesto superior do clube realizada atravs dos Conselhos Deliberativos, de Planeamento e Fiscal, e a gesto executiva atravs da Directoria e das Superintendncias Administrativas e do Futebol. Isso o que se percebe pelo organograma e pela conversa com os colaboradores desse estudo, quando descrevem a forma como funciona a gesto. A gesto executiva realizada por dois profissionais, que actuam e respondem por todos os assuntos: um da rea administrativa financeira e outro da rea do futebol, apoiados pelas vice-presidncias e ainda pelo presidente eleito. Simplificando o processo de gesto e seu funcionamento, o colaborador Lucca, Superintendente
Administrativo, explica:
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A gesto ou administrao do clube, hoje, mais compartilhada, sendo que antes disso era puro presidencialismo, onde s o presidente e seus dois ou trs vices faziam investir no clube, que a parte do planejamento estratgico e, a partir do momento que foi criado o conselho de planejamento; na verdade, tem mais gente pensando no clube, ento, o conselho faz o planeamento, e a Diretoria tem um plano anual de aco em cima do planejamento feito pelo Conselho de Planejamento. Para a gesto executiva, o clube divide-se em seis unidades de negcio: . Marketing, Administrao, Sede Campestre, Patrimnio, Futebol Profissional e Futebol Amador. As unidades administrativas de Marketing, Administrao, Patrimnio e Sede Campestre esto sob a coordenao do Superintendente Administrativo e Financeiro e cabem ao Superintendente de Futebol as unidades de Futebol Profissional e as Categorias de Base. Sobre a gesto superior do clube, os colaboradores desse trabalho descreveram tambm a composio do Conselho de Planeamento. Alm de ter a funo de reflectir sobre os rumos do clube, esse sector constitudo por quatro componentes do Conselho Deliberativo: os dois ltimos ex-presidentes, dois directores da actual gesto e o presidente do Conselho Fiscal, que tem tambm a funo de fiscalizar a Direco Executiva. A forma de gesto do Esporte Clube Juventude, espelhada na experincia vivida com a co-gesto com a Parmalat, a gesto compartilhada. Os colaboradores entrevistados explicam que, a partir do momento em que foi criado o Conselho de Planeamento, h uma quantidade maior de pessoas reflectindo acerca do clube. Na realidade, o Conselho de Planeamento um desdobramento do Conselho Deliberativo, criando-se assim um conselho que envolve mais gente que actua na administrao do clube, como indica Paolo, Presidente do Conselho Deliberativo do clube:
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[...] ns procuramos, ter uma atitude de presena mais constante, de um acompanhamento mais frequente, em todos os assuntos do clube, isto sempre visando trazer aporte. O clube, nessa forma de gesto, utiliza os preceitos da gesto estratgica, tendo como norte o Planeamento Estratgico e planos de aco que so desenvolvidos pela Gesto Executiva. Segundo a anlise dos colaboradores, fazendo a gesto dessa forma o clube foi tomando um novo status. Para isso, usam-se, no clube, modernas ferramentas de gesto. Uma delas o oramento por unidade de negcio. De facto, cada unidade de negcio tem o seu oramento e cada uma cuida de o cumprir com rigor. Alm disso, o clube utiliza um sistema de autorizao para compras, que computadorizado e que permite que, automaticamente, cada um dos gerentes das unidades de negcio autorize o pagamento das despesas. Com a juno destas duas ferramentas possvel gerir automaticamente o oramento, dentro dos limites
pr-estabelecidos. Se a previso for ultrapassada, os coordenadores de rea procuram um dos dois superintendentes para obter um financiamento extra, acima do que est previsto. Esta gesto fez com que, nos ltimos anos, o Juventude conseguisse em quase todas as unidades de negcio cumprir o oramento. De facto, os colaboradores afianam que somente o futebol profissional tem problemas: [...] o futebol profissional ainda uma coisa muito de emoo e paixo e se o clube, se o time no vai bem, contrata mais gente e estoura o oramento. (Lucca, Superintendente Administrativo) O clube utiliza ainda uma ferramenta de controlo de todas as aces, que organiza todos os planos. Esse processo, com todos esses planos de aco, coordenado pelo Superintendente Administrativo: a partir dessa ferramenta, examinado mensalmente, e em mais de cem itens de controlo, o que foi planeado para cada uma das seis unidades. Para alm disto, um dos meios utilizados pelo Juventude para aperfeioar o seu conceito de gesto o da avaliao dos preceitos da Qualidade. Assim, o clube participa no Sistema de
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Avaliao do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP) e no Programa Nacional de Qualidade (PNQ). Em Julho de 2006, recebeu a medalha de bronze pela excelncia da sua gesto, sendo o primeiro clube de futebol do pas a ganhar o Prmio Qualidade RS/2006 do PGQP, que tem como indicadores o seguinte: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Pessoas, Processos e Resultados. O processo poltico do clube, destacado pelos colaboradores, constitudo sempre a partir de ponto de vista dos diversos grupos polticos distintos, os quais so assumidas por intermdio de pontos de vista baseados nesses interesses polticos, No processo do Juventude, as ltimas administraes tm sido formadas dentro de uma composio poltica que destacada como importante para o clube, por no ter dado azo a disputas polticas. Essa composio poltica do clube, nos ltimos anos, no implica que no haja correntes polticas distintas, como se pode ver pelas afirmaes do Presidente do Conselho Deliberativo do Juventude, Paolo: [...] nos ltimos anos, no tem, na verdade, no tm existido as disputas polticas, tambm se deve ressaltar o porqu, dessas existncias, da no existncia de disputa poltica, porque ns do conselho hoje, estamos muito afinados com o conselho deliberativo... e muitos afinados com dia a dia do clube e com essas tendncias
polticas, de forma que trocamos informaes, participamos do dia a dia do clube e o conselho nos anos 2000 e 2000 em diante, mais ou menos, tem sido muito mais atuante do que no passado, sem nenhum demrito aos que nos antecederam Conseguiu-se observar essa tendncia nos dois processos de eleio da Directoria executiva, em finais de 2005 e de 2006. Em ambos os processos, o Presidente foi escolhido pelo Conselho Deliberativo sem que houvesse um processo de eleio com votos contra. Como o mandato da Direco executiva de um ano, em Dezembro de 2006 o Esporte Clube Juventude realizou
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novamente eleies e o Sr. Iguatemy Ferreira Filho foi reconduzido no cargo de Presidente do Clube. Em relao escolha da pessoa para ser Presidente do Juventude, os colaboradores deste trabalho relatam que passa pelo Planeamento do clube. De facto, qualquer que seja a pessoa escolhida para dirigir o Juventude, tem que assumir o compromisso de cumprir com o que est previsto no Planeamento Estratgico em contraposio com qualquer projecto pessoal. O Esporte Clube Juventude divulga anualmente o sua situao financeira, atravs do Balano Oramentrio, num jornal de grande circulao e em cerimonia pblica, como fez em 23/02/2006 na Cmara de Vereadores de Caxias do Sul, onde apresentou os resultados de 2005 e os planos para 2006. O clube o oitavo do pas mais rico em patrimnio lquido e no ano de 2005 teve um deficit de R$ 1, 6 milhes, como possvel ver no quadro-resumo que se segue:
Quadro 11 Resumo do Balano 2005 do Esporte Clube Juventude

Resumo de 2005
Receita
R$ 15,5 milhes Principais fontes Atletas. . . . . . . . . . . .............................................................................34% TV.. . . . . . . . . . . . . . . .................................................................................. .... . . . . . . ... .31%
Despesa
R$ 17,1 milhes Principais aplicaes Futebol.................................................................. . . . . . . . . ... . .70% Endividamento R$ 10,1 milhes Principais origens Encargos sociais. . . .................................................................................. . . . . . . . . . . .43% Conselheiros. . . . . . . . . . . . .............................................................................. . . . . . . .29% Fonte Jornal O Pioneiro, 24/02/2006, p. 23.
Constata-se, portanto, ao ser analisado o quadro demonstrativo (Quadro 11), que o Esporte Clube Juventude tem na comercializao de jogadores a sua
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maior receita (34%), seguida pelas cotas de televisionamento (31%). A maior aplicao de recursos na actividade fim, o Futebol (70%) e as principais origens do endividamento so os encargos sociais (na base de 43% sobre o total do endividamento) e o adiantamento de Conselheiros (num total de 29% da dvida). Observou-se, em relao s receitas, que o clube, em 2005, contava com os patrocnios das empresas Duroline e Pigozzi e teve o acrscimo de uma excelente parceria com as empresas Videolar e Fox Filmes, que rendeu ao clube a importncia de R$ 1,2 milhes no ano. Assim, em 2005, e no total, o clube arrecadou a mdia de R$ 200 mil mensais com os patrocinadores. No site oficial do clube, teve-se acesso aos grficos relativos ao Endividamento em % sobre Patrimnio Lquido e ao Investimento em Patrimnio no Centro de Treino (Figuras 6 e 7):
Figura 6 - Endividamento em % do Patrimnio Lquido

Nesse sentido, o endividamento comporta-se em sentido decrescente, uma vez que h uma diminuio do valor total da dvida do clube de 2003 a 2005. Observa-se tambm um acentuado volume de recursos investidos no Centro de treino em 2005, coincidente com a concluso de uma das etapas do referido centro.
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Figura 7 - Investimentos no Centro de Treino

Nesse sentido, os colaboradores colocam a nfase na formao de atletas, salientando a importncia da criao de uma infra-estrutura. Justificam-se assim os investimentos no Centro de Treinamento, como se pode ver na declarao seguinte: [...] investir em, em meios de formao de atletas, o que, que eu quero dizer com meios de formao de atletas, investir em infra-estrutura, deve imobilizar recursos, o clube hoje tem sete, temos o nosso centro de formao de atletas, hoje ns chamamos a de CT, e no nosso CT ns temos sete campos de treinamento, temos uma em obra final praticamente j com 80% concludo, de toda a parte da infra-estrutura que comanda a formao de atletas, ou seja, toda a parte de medicina desportiva, a parte de gerenciamento do futebol nas categorias amadoras at o profissional, vestirios, lavandarias, gabinetes, salas de fisioterapia, toda a parte pensante que forma a infra-estrutura da formao de atletas, ns j estamos com ela 80% concluda. (Paolo, Presidente do Conselho Deliberativo) Perante tudo isto, possvel perceber que o Juventude o 8 maior clube brasileiro em patrimnio lquido, frente da dupla Gre-Nal e de alguns grandes clubes do futebol brasileiro, como o Flamengo, o Vasco da Gama e Botafogo
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(dados de 2004), como se pode ver no quadro comparativo (Quadro 12), divulgado pelo prprio clube:
Quadro 12 Relao dos 10 maiores clubes do Brasil em Patrimnio Lquido

Clube 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Palmeiras So Paulo Santos Corinthians Cruzeiro Curitiba Atltico-MG Juventude Grmio Internacional R$ (em milhes) 144,6 123,7 108,1 103,7 74,5 72,2 46,9 36,5 22,8 14,6
Fonte Jornal O Pioneiro, 24/02/2006, p 23.
Sobre a situao financeira do clube, os colaboradores comentam que assim como a maioria dos clubes do Brasil, o Juventude tem dvidas de ordem tributria. H um consenso no Esporte Clube Juventude de que, embora o ltimo perodo tenha encerrado com uma dvida considervel, esta, de natureza praticamente tributria, perfeitamente administrada dentro do planeamento econmico. Os colaboradores entrevistados destacam que a dvida e o seu saneamento passa pela Time Mania, que uma lotaria para os clubes, onde 20% do resultado ser utilizado para o saneamento das dvidas tributrias. Mesmo com toda essa estrutura, o Juventude passou por dificuldades financeiras no ano de 2006. Pode-se observar essa situao pela veiculao na imprensa das dificuldades de pagamento dos salrios dos jogadores em
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determinados momentos do ano. Por volta do ms de Julho, o Juventude comeou a atrasar os salrios dos profissionais de futebol, como se viu na matria do Jornal O Pioneiro: [...] esta tem sido a semana mais longa do ano para o clube. Ao invs dos preparativos para a prxima partida, o assunto que no sai da pauta de jeito nenhum so os atrasos salariais dos jogadores prximos de trs meses. No captulo de ontem da novela, dirigentes chegaram a ser convocados para uma conversa com o grupo, em um dos gramados do Centro de Treinamentos. (O Pioneiro, 08/09/2006, p. 22) O clube resolveu a situao pagando, em primeiro lugar, queles que recebiam um salrio menor e, depois, em duas parcelas, os salrios dos demais. Nesse sentido, no final de 2006 o clube estava a prever um menor oramento para o ano seguinte, visando no comprometer o seu patrimnio (O Pioneiro, 31/12/2006, p. 30-31). Culturalmente, o clube assume-se como um clube-empresa desde a co-gesto com a Parmalat. A partir da, deixou de praticar a gesto tradicional do futebol, que caracterizada pelo colaborador Paolo: [...] as entidades scioesportivas normalmente no tem uma viso de gesto empresarial, normalmente fazem algumas coisas de forma at um pouco, deixando a desejar e..., ou seja, as pessoas no buscam, so no profissionalizadas, so pessoas que trabalham para os clubes, para essas entidades de forma gratuita, e trabalham de forma gratuita tambm, no podem colocar horrio integral, de trabalho, ento isso faz com que as coisas sejam feitas como d, e no como deveria ser. No final do expediente passa l e v como esto os assuntos, decide assim ou assado, e gera sempre um desencontro, um manda fazer, a chega outro, e desmanda uma coisa assim.
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Estas caractersticas, segundo o clube, j no fazem parte da sua cultura. De facto, o clube apresenta as caractersticas de gesto empresarial, centrando-se nas pessoas e, dessa forma, o processo de gesto constitudo por um trabalho bem planeado e com bastante permeabilidade entre essas pessoas. Assim sendo, os colaboradores deste estudo destacam que, no Juventude, a permeabilidade entre a direco e as comisses tcnicas grande, o que facilita a formao de uma equipa. Porm, esse processo de gesto empresarial no foi sempre assim e, antes da passagem da Parmalat pelo Juventude, a forma do clube trabalhar era a tradicional, centrada no presidencialismo. Apesar disto, observa-se que a postura do clube, quando se trata de futebol, segue a de priorizao dos resultados de campo. V-se isso no ano de 2005 e 2006, quando houve uma grande alternncia de tcnicos. Durante esse perodo, o clube trabalhou com cinco tcnicos diferentes, sendo que apenas um deles saiu sem ser por resultados (foi trabalhar para o no futebol Russo). Para alm disto, tambm a contratao e sada de jogadores coincidiram com os maus resultados em campo. Esse procedimento do clube em relao ao futebol tambm tem influncia no planeamento e na situao financeira do clube. Os colaboradores deste trabalho, quando abordam as questes de planeamento oramentrio, afirmam que, nos ltimos anos, o objectivo do Juventude foi conseguir, em quase todas as unidades de negcio, cumprir o seu oramento. Contudo, consideram que, em funo do resultado de campo, esse processo no se repete no caso do futebol, pois que rea profissional ainda se baseia muito na emoo e paixo e, se a equipa no vai feliz na competio, surgem as contrataes em detrimento do oramento. Ao observar o processo decisrio dentro do clube, percebe-se que as deliberaes so tomadas com base no que est planeado, dentro dessa cultura empresarial. As decises so tomadas em funo do que planeado, com muita facilidade e com muita rapidez, porque os grandes projectos esto
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escritos e as grandes directrizes tambm j esto pensadas e escritas. Nesse sentido, as decises so tomadas pelos directores e pelos superintendentes, baseados no planeamento estratgico.
4.1.1.2. O Entorno: Mercado, Legislao e Cultura do Futebol

O Esporte Clube Juventude considera a actual situao do futebol, a nvel mundial e nacional, promissora para ele. Os colaboradores, ao serem indagados sobre como o Juventude v o futebol brasileiro, respondem que este um momento especial e fazem as suas anlises sob o prisma da organizao do futebol no Brasil, considerando que essa perspectiva organizacional est muito melhor que no passado. Apontam, como dificuldade, a no unificao entre os calendrios do Brasil e os calendrios do futebol internacional, realando que isto seria sobretudo importante relativamente ao futebol europeu, pois dificulta a manuteno da equipa para o ano todo. Olhando para o mercado, o Esporte Clube Juventude entende que os grandes mercados do futebol mundial actuais so os mercados da Europa e o Latino-Americano e, com um potencial de crescimento muito grande, o mercado Asitico. Os colaboradores apontam que, neste ltimo, est a haver um bom crescimento do futebol (provocado, principalmente, pela copa da Coreia e do Japo) e realam tambm que o Leste Europeu est a entrar fortemente no mercado. O Juventude tem um intenso movimento de venda de jogadores com a Europa. Vrios jogadores formados no clube tm sido comercializados com clubes de Portugal e Itlia. Observa-se esse movimento pelas notcias veiculadas na imprensa, divulgando transaces com o Livorno (da Itlia), Nacional da Ilha da Madeira (em Portugal), Dnamo de Moscou (na Rssia) e equipas da Segunda Diviso Espanhola. Ao serem indagados sobre como o Juventude se insere nesse mercado, os colaboradores foram enfticos ao afirmar que existe uma boa relao de
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negcios em Portugal e Itlia, iniciados a partir de um trabalho de prospeco. Esses mercados foram atingidos a partir de algumas viagens das directorias Europa e do estabelecimento de contacto com dirigentes de clubes desses pases especificamente. A inteno do clube continuar esse trabalho de prospeco e de negociao com os pases Europeus e, em continuidade, estabelecer contacto, nos prximos dois ou trs anos, com os mercados asitico, africano e russo (este ltimo um mercado emergente do futebol). Mas uma preocupao transpareceu dos colaboradores deste trabalho em relao ao ambiente externo e sua influncia no clube: a legislao revela, de forma paradoxal, pontos positivos e negativos. Assim, afirmam que, com o fim da Lei do Passe, o futebol brasileiro, como negcio, uma tragdia. Anteriormente, os clubes detinham o passe dos jogadores por grande tempo e, em contrapartida, tinham grande rentabilidade em cima da troca, do emprstimo, da venda. Contudo, os clubes no estavam preparados para as mudanas da legislao e foram apanhados de surpresa com a entrada em vigor da Lei Pele. Como consequncia, houve uma perda de rentabilidade nos clubes em funo da perda da comercializao dos direitos federativos dos seus atletas, que era a fonte principal de receita dos clubes. Porm, na opinio dos colaboradores deste trabalho, embora se possam contestar algumas coisas, pela forma como so praticadas ou desenvolvidas, o Estatuto do Torcedor foi uma legislao que teve aspectos positivos, porque veio para moralizar e provocar a organizao dos clubes em relao ao espectculo. Outro dispositivo legal elogiado pelos colaboradores entrevistados o surgimento da Time-Mania. Esse dispositivo legal, que est pronto a ser promulgado, d oportunidade aos clubes para refinanciarem as dvidas com impostos federais. A legislao trabalhista criticada pelos colaboradores, que dizem que impossvel a aplicao de uma legislao trabalhista, que foi feita para o trabalhador comum h cinquenta anos atrs, a um profissional atleta, com caractersticas muito diferentes e com rendimentos muito altos, provocando a partir da, dificuldades para os clubes.
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Para alm disto, em relao ao ambiente externo e sua influncia para o clube, os colaboradores destacam a questo do espectculo. Assim, apontam que existe um esvaziamento dos estdios e distinguem duas causas para o problema. O primeiro seria a influncia da transmisso dos jogos pela TV aberta, que faz com que o pblico deixe de ir ao estdio. Contudo, este problema amenizado pelas cotas pagas pelas empresas de comunicao. O segundo est relacionado com os problemas que alguns estdios brasileiros tm a nvel de conforto e dificuldades de segurana. No aspecto da segurana, o Juventude teve problemas com a sua prpria torcida, e foi condenado em vrios jogos porta fechada em funo de pedras e bombas atirados sobre a torcida adversria no estdio Alfredo Jaconi. De facto, existe um campo atrs do lado norte do estdio, onde se posicionam as torcidas adversrias, e deste aqui so atiradas pedras sobre os adeptos que ficam ali. No ano de 2002, um adepto atingido morreu com traumatismo craniano; em 2005, durante um jogo entre Juventude e Internacional, uma adepta do Internacional foi atingida com pedras e teve que ser hospitalizada. Apesar das diversas providncias da directoria do clube, aces deste tipo tm prejudicado o clube, tanto sob o ponto de vista de imagem como financeiramente. Um exemplo deste problema foi a suspenso de dois jogos, sofrida em Novembro de 2005, fruto dos actos de racismo da torcida do Juventude contra um jogador do Internacional, em jogo realizado pelo Campeonato Brasileiro de Futebol, o que ocasionou a perda do mando de campo e um prejuzo de R$ 200 mil, em funo de ter jogado no estdio do Caxias com os portes fechados.
4.1.1.3. O Contedo Estratgico: a viso, o posicionamento e as estratgias
As polticas do Esporte Clube Juventude so expressas e divulgadas tanto pela imprensa como pelo site oficial do clube. Nas visitas ao clube e nas entrevistas aos colaboradores do presente estudo, que representaram o Juventude neste
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trabalho, bem como nas informaes veiculadas na imprensa, ficou clara a intencionalidade do clube em divulgar essas polticas. A figura 8 abaixo representa o escopo do pensamento estratgico do Clube.
Figura 8 - Base Estratgica do Esporte Clube Juventude

Os princpios que baseiam a conduta poltica do clube so o Adepto, razo da existncia do clube; Conselhos, base de sustentao do clube.
tica, transparncia nas atitudes; Imagem, valor maior a ser preservado; Comunidade, aliada na divulgao do clube, da cidade e de seu potencial; Patrocinador, comprometido com as causas do clube, buscando retorno do investimento; Atletas e Comisso Tcnica, actores que lutam pelas vitrias e dolos por suas condutas; Mdia, meio de difuso e comunicao; e, Meio Ambiente, compromisso em preservao. (www.juventude.com.br) Solidificar-se entre os principais clubes do Brasil, seja em ranking, patrimnio ou gesto, a viso expressa pelo clube e publicada em seu site oficial. Na abordagem das polticas do clube, os colaboradores destacam que o objectivo claro figurar entre os oito principais clubes brasileiros, seja em patrimnio ou ranking e que, para isso, o Esporte Clube Juventude tem cerca de vinte e duas estratgias feitas e desdobradas em planos de aco. Como processo para chegar viso proposta pelo clube, os colaboradores apontam tambm uma srie de providncias que o Juventude toma, entre as quais a de ser um clube organizado, com uma gesto moderna e transparente. Para alm disso, procura trabalhar com o programa de gesto pela qualidade (o clube est inscrito no programa gacho de qualidade e produtividade, submetendo-se a seis avaliaes por ano).
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Outro aspecto salientado como caminho para se chegar viso proposta pelo clube o da definio de que o negcio do clube o futebol. V-se, na definio no planeamento estratgico do clube, que o negcio a paixo e lazer atravs do desporto e que a inteno do clube ser percebido como um vencedor no futebol, reconhecido como formador de atletas, respeitado e admirado por suas aces profissionais e sociais, assegurando a sua perpetuidade. Assim se resume a sua misso (www.juventude.com.br). Uma das formas de chegar a esse ponto, na viso do clube, atravs da insero no mercado internacional, e tambm, reforar o trabalho feito na formao de recursos humanos para o futebol e, para coloc-los no mercado internacional. Essa postura, na viso dos colaboradores, passa pela adequao do clube s tendncias do mercado nacional e internacional do futebol, caracterizado pela integrao dos mercados, ou seja, pela
globalizao. Isso impe ao clube uma viso global do seu negcio e no mais a ideia de que apenas um clube desportivo. Como os colaboradores dessa pesquisa disseram, o Juventude tem uma srie de estratgias definidas em seu Planeamento, revisto em Dezembro de 2004. Entre essas, pelos documentos obtidos junto ao clube e pelas entevistas realizadas, podem-se enumerar as mais importantes. As estratgias propostas pelo clube esto direccionadas para a rentabilidade e finanas, para a imagem, para diferenciais competitivos e para o crescimento. A continuidade administrativa um dos objectivos do clube, e visa a rentabilidade e as finanas, sendo que os colaboradores colocam a gesto profissionalizada como foco, ou seja pretendem uma gesto empresarial, Isso significa
implementar uma gesto pela qualidade, inclusive com ISO 9000. Ainda no que toca rentabilidade e s finanas, o crescimento das receitas apontado como objectivo e as suas estratgias so aumentar o nmero de associados e buscar parceiros que fiquem mais tempo no clube. Neste objectivo de crescimento das receitas, o Juventude tem como estratgia formar jogadores no intuito de vend-los ao mercado internacional.
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O equilbrio financeiro destacado pelos colaboradores como uma estratgia de gerir o clube de forma estvel. Isso significa cumprir o oramento programado com o desvio padro mximo de dez por cento, alm de buscar investidores tanto nacionais quanto internacionais, que tragam recursos e sejam parceiros na formao de atletas. Direccionados para a imagem do clube, os colaboradores referem que um dos seus objectivos ser reconhecido como vencedor. Para isso, estabelece a estratgia de aumentar o nmero de admiradores e de adeptos do clube. Uma pesquisa do Jornal Lance, do Rio de Janeiro, destaca que a torcida do Juventude foi uma das que mais cresceu em nvel nacional no perodo de 1998 para 2004. A explicao de Paolo tambm clareia esse objectivo: [...] o clube tem como no seu planejamento reforar a sua influncia na sua regio, digamos assim, dividido o estado, numa proporo que no importa agora o nmero, mas tendo uma presena maior do que vamos supor a influncia regional do Juventude j existe, se observa claramente nos jogos j a presena de pblicos da regio, pessoas que vem assistir os jogos que j no moram s em Caxias, pessoas dos municpios ao redor de Caxias, toda a serra praticamente, ento isso um projeto importante que se consolida e outro A nvel do reforo da sua imagem, o clube trabalha ainda com o objectivo estratgico de participao em projectos sociais, como se pode perceber em muitas veiculaes na imprensa, tal como o projecto firmado, em 2006, com a Vara das Execues Criminais (VEC). Este um mecanismo que possibilita que a iniciativa pblica ou privada oferea trabalho remunerado aos presos sob tutela do Estado. Para alm disto, existe ainda um projecto que o clube mantm: o das escolinhas desportivas com crianas das comunidades carentes de Caxias do Sul. A explicao dessa aco de desenvolvimento de projectos sociais em
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bairros da cidade e nas cidades vizinhas feita por Paolo, Presidente do Conselho Deliberativo, em sua entrevista: [...] o clube tem ncleos, em todos os bairros onde ele convive de uma forma muito importante, com essas comunidades, levando aporte no s esportivo, mas como, aporte de recursos imprescindveis para a formao do, desses meninos. Com o objectivo de formar e desenvolver atletas como diferencial competitivo, o Juventude pretende concluir o complexo do centro de formao de atletas que est em desenvolvimento e fazer a integrao entre as categorias de base e profissional, para que os jogadores tenham o mesmo sistema de treino em todas elas. Para alm disto, e como estratgia que vise o diferencial competitivo, o Juventude pretende modernizar e melhorar a estrutura do Estdio Alfredo Jaconi, transformando-o numa arena com o intuito de atrair mais adeptos para o estdio. Por fim, observou-se que, como tema estratgico, o objectivo do clube figurar entre os oito principais clubes do futebol brasileiro, seja em ranking ou patrimnio. A estratgia destacada pelos colaboradores para esse
direcionamento o de formar uma equipa competitiva para participar com destaque nas quatro principais competies nacionais. Portanto, dessa forma, o clube est focado em se manter na Srie A do Campeonato Brasileiro e, se possvel, entre os dez primeiros. A partir dessas estratgias, o clube posiciona-se como um clube inserido regionalmente e socialmente responsvel. Formador e vendedor de atletas, est baseado em um forte conceito de gesto profissionalizada e transparente e est preparado para o futuro, como resume Paolo, Presidente do Conselho Deliberativo do Juventude: [...] dez anos, evidentemente que falar em 2005 em dez anos, h algum exagero, mas no tem dvida que metas de longo prazo se inserem dentro dos 10 anos. E o planejamento estratgico d toda a,
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digamos assim, a orientao, contempla todas as reas do clube de uma forma macro e micro, com, dando os caminhos, a serem, digamos a serem seguidos, pra chegar aos objetivos que assim o clube vencedor e formador de talentos e tendo uma presena forte no mercado, no mercado do digamos assim, principal do futebol brasileiro que a srie A.
4.1.1.4. O Processo Estratgico: Planeamento, Processo Bsico, Agente Central e o Controle
O Esporte Clube Juventude serve-se de um Planeamento Estratgico de longo prazo, que foi iniciado em 2003 e tem uma abrangncia at 2010. O planeamento do clube evidenciado em todos os momentos e utilizado como um moderno conceito de gesto. Assim sendo, o clube uma das referncias do futebol brasileiro em gesto e administrao (www.juventude.com.br). Nesse sentido, o Juventude utiliza como conceito de gesto aquilo a que chama Norte nico Compartilhado, que prev uma gesto comprometida com a base estratgica, voltada para a viso e com o comprometimento e a participao de todos os elementos do clube no processo.
Figura 9 Conceito de Gesto Estratgica do Esporte Clube Juventude

O Norte nico Compartilhado enfatizado pelos colaboradores com base na construo de um texto com a participao de todos os envolvidos no processo, desde os conselheiros at os directores e funcionrios, que conhecem qual o norte, qual o rumo do clube. Esse conceito de gesto
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pode-se ver na Figura 9, que representa o sistema de gesto compartilhada do Esporte Clube Juventude e o seu norte nico: O processo de planeamento iniciado junto direco superior do clube, no Conselho de Planeamento, que o responsvel pelo Planeamento Estratgico. Analisados os documentos do clube, e como se viu anteriormente no organograma, verificou-se que o Conselho de Administrao um rgo de apoio gesto superior do clube. Este conselho caracteriza-se como o agente central no processo de formao de estratgia, como se viu nas entrevistas, por ser o conselho que planeia e elabora o planeamento estratgico do clube, cabendo directoria realizar o plano anual de aco, a partir desse planeamento. A formao de estratgias comeou a partir do planeamento estratgico, que se iniciou em 2002 e foi concretizado em 2003, e tambm teve uma construo colectiva, como se pode observar durante o estudo nas entrevistas . Foi, assim, alicerado na participao de todas as correntes polticas do clube, o que determinou uma postura estratgica nica, como se observa na afirmao seguinte: [...] o nosso planejamento estratgico, e trabalho realizado de longo prazo, onde todas as correntes polticas do clube opinaram, eu falo todas as correntes polticas, enfim eu quero me referir a todas as pessoas que tinham alguma influncia dentro do clube, que conheciam o clube, que conheciam o mercado do futebol do esporte, pessoas que j passaram pelo clube que foram presidentes no passado, que participaram das diretorias, benemritos e empresrios e toda a cidade e toda a regio, foram convidados em diversos momentos a auxiliar o clube na montagem do planejamento estratgico e isso ganhou-se para o clube, esse aporte, digamos assim de, trouxe um..., um aporte de no um aporte que eu quero dizer, trouxe uma orientao, de como o clube deveria ser encaminhado, em termos de presente e de futuro (Paolo, Presidente do Conselho Deliberativo)
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O planeamento, ento, passa por revises anuais, realizadas por um comit de cinco pessoas que estuda a reviso, que depois encaminhada para o Conselho de Planeamento. Este Conselho tambm programa as suas alteraes e depois encaminha-as para um colegiado. O Juventude utiliza, no processo de formao de estratgias, um processo informal de discusso que passa por diversos rgos no expressos no organograma e que tm fundamental importncia nessa formao de estratgias, como se verifica na entrevista de Lucca: O clube tem dentro dessa gesto compartilhada que eu falava l no incio, algumas ferramentas que fazem com que d bastante participao dos associados e dos conselheiros, de tal forma que a gente tem conselhos informais, como falei. H o Conselho que um rgo que se rene mensalmente todos os conselheiros que queiram, eventualmente, estar presentes. Uma vez por ms ns convidamos vinte conselheiros de forma rotativa e se faz um almoo pra falar sobre o clube, onde eles podem dar opinio e temos conselhos por idade e por sexo. Ento tem conselho de jovens que so pessoas de 16 a 35 anos que se renem uma vez por ms tambm e trazem as suas ideias e tem o conselho de senhoras que tambm se rene uma vez por ms e trazem suas ideias. Este o contributo de ideias que forma o processo bsico de desenvolvimento de estratgias que permite ao clube a gesto compartilhada entre associados, conselheiros, directores e colaboradores. As estratgias do clube so colocadas em prtica a partir dos planos de aces de cada uma delas. Esses planos de aco so estabelecidos a partir tambm de cada uma das unidades de negcio do Juventude, ou seja, o Marketing, a Administrao, a Sede Campestre, o Patrimnio, o Futebol Profissional e as Categorias de Base.
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Em termos de recursos para a execuo dessas aces, eles so definidas no prprio desdobramento do planeamento. Segundo explicaes dos, o oramento do clube tambm dividido por seis unidades de negcio e cada uma tem um oramento de que deve cuidar, procurando cumpri-lo. O controlo de todas essas aces, como da execuo oramentria para a implantao, realizado atravs de ferramentas utilizadas na gesto do processo. Lucca, Superintendente Administrativo, resume esses
procedimentos, quando da anlise deste assunto em sua entrevista: Os resultados so obtidos e observados atravs de uma ferramenta que se chama controle de itens, ento a isso sistematizado de tal forma que cada gerente controla a sua unidade de negcio e v os resultados pelo que se tinha nos planos, tinham metas que se atingem e as metas so medidas e analisadas pelos itens de controle de cada unidade e depois pela superintendncia so analisados os resultados de todas as unidades consultados atravs de uma ferramenta de trabalho que um produto que a gente comprou de uma consultoria a, que est visualmente. Aps esse processo, os resultados so encaminhados aos nveis superiores, passando pela Direco Executiva e o Conselho de Planeamento.
4.1.2. Grmio Foot-Ball Porto Alegrense

Este Grmio, campeo da cidade, do Estado, do pas, do continente, do mundo e um dia h de ser da galxia se assim for possvel (...) Ferla (2002:08) O Grmio Foot-Ball Porto Alegrense foi criado oficialmente a 15 de Setembro de 1903, por 32 rapazes que se reuniram no Salo Grau, restaurante de um hotel da Rua 15 de Novembro, no Centro de Porto Alegre, ento com 75 mil habitantes. Foi eleito seu primeiro presidente o Senhor Carlos Luiz Bohrer.
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Deu-se assim incio histria de um clube vencedor, disposto a superar todos os desafios. Os fundadores do Grmio2 eram comerciantes na sua maioria descentes de alemes. O Grmio tem como sede o Estdio Olmpico Monumental, sito no Largo Dr. Fernando Kroeff, n. 1, em Porto Alegre Rio Grande do Sul, Brasil. Em sua histria, conquistou muitos ttulos no futebol, os de Bi-Campeo Brasileiro de Futebol, Tetra Campeo da Copa do Brasil, Bi-Campeo da Taa Libertadores da Amrica, Campeo da Recopa Sul-americana e Campeo Mundial Interclubes. O ano de 1983 marca a conquista mxima do Grmio Futebol Porto Alegrense: Campeo Mundial Interclubes. Os diversos ttulos nacionais conquistados conferem-lhe o 1 lugar no Ranking da Confederao Brasileira de Futebol (CBF). Todavia, e apesar disso, entre a conquista do ttulo mundial at o ano de 2007, o clube j foi rebaixado duas vezes da principal diviso do Campeonato Brasileiro de Clubes. Uma dessas passagens pela 2 diviso do futebol no Brasil coincide com o mesmo perodo deste estudo. No entanto, e por duas vezes, acedeu a Srie A da competio mais importante do futebol brasileiro, onde se encontra actualmente.
4.1.2.1. O Clube: organizao, poltica e cultura
Quando se iniciou o presente estudo no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, percebeu-se que o clube se encontrava numa situao muito difcil, pois tinha descido para a Srie B do Campeonato Brasileiro de Futebol, possua uma dvida acima dos R$ 100 milhes e no tinha credibilidade para a formao de uma equipa de futebol. O perodo de estudo no clube proporcionou ver o Grmio ascender Srie A e classificar-se para a Taa Libertadores da Amrica de 20073, alm de recuperar em parte a sua credibilidade no cenrio
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Grmio a forma diminutiva de como o Grmio Foot-Ball Porto Alegrense chamado pela sua torcida e pela imprensa. A Taa Libertadores da Amrica o Campeonato Continental da Amrica, disputado pelas Equipas que fazem parte do ranking dos Campeonatos Nacionais dos Pases membros da Confederao Sul-americana de Futebol.
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desportivo brasileiro. Ao longo da descrio do clube, esta evoluo ser mostrada a nvel da estrutura, da poltica e da organizao do clube. Uma mudana estatutria, nos finais de 2004, estabelece uma alterao na composio da estrutura organizacional do Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, que tem como rgo mximo o Conselho Deliberativo, responsvel pela eleio do Conselho de Administrao, que por sua vez chefiado pelo presidente eleito do clube. Segundo os colaboradores entrevistados, o Conselho de Administrao do Grmio composto por um presidente e seis
vice-presidentes, que so os dirigentes mximos. Abaixo deste conselho, existe uma estrutura de directorias executivas responsvel pela gesto administrativa do clube. Os colaboradores justificam a existncia desses profissionais como necessria, em funo da dinmica que o futebol actual impe aos clubes, onde a dedicao amadorstica quase impossvel. Sobre essa estrutura, na qual se destaca o Conselho de Administrao, que est acima de uma directoria profissional, que estabelece as linhas directrizes de gesto e exerce o controlo sobre as aces e sobre a inteno da mudana estatutria, o clube iniciou o mandato, colocando em prtica essa modalidade de gesto com algumas directorias comandadas por executivos remunerados., Essas directorias relacionam-se com o nvel financeiro, de marketing, de segurana, de categorias de base e de futebol, entre outras, sendo que a rea Jurdico terceirizada. Porm, esta estrutura no totalmente posta em prtica, conforme a proposio estatutria, embora a inteno do Grmio, como se pode observar nas entrevistas, seja a de colocar gestores remunerados em todas as funes. Contudo, no h homogeneidade nessa posio. De facto, h aqueles que defendem a prevalncia de dirigentes no remunerados, que faam, parte, poltica do futebol, considerando que essa necessidade surge em funo da necessidade de alimentar a imprensa:
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[...] quatro jornais, quatro emissoras de televiso, mais as rdios que precisam ser alimentadas e normalmente, se fossem, por exemplo, buscar o que noticiar com o Adamastor, eles teriam simplesmente informaes, jamais a posio ou opinio do clube [...] na verdade, no funciona bem assim e o dirigente que no emitir opinio, eles vo chamar de alienado, vo reclamar, porque, na verdade, a imprensa precisa noticiar (Adamastor, Superintendente de Futebol). Especificamente, nesse sentido, o Grmio, que no incio do estudo tinha um executivo contratado para a gesto do futebol, voltou atrs e nomeou para essa funo pessoas de confiana do presidente do clube, que passaram a exercer o cargo de forma voluntria e que, como representantes do Conselho de Administrao, poderiam tanto alimentar a imprensa como ter liberdade de tomada de deciso. Mesmo que o estatuto do clube indique a contratao de executivos para o trabalho de gesto do clube, essa pareceu no ser a postura do Grmio na prtica. Armindo, Assessor de Comunicao com o Cliente do Grmio, ao ser questionado sobre a estrutura do clube e seu funcionamento, referiu que: o estatuto solicita a contratao dos diretores remunerados, mas e foram os apaixonados que assumiram e que montaram at o momento o Grmio e at 2006 [...] prevalece at o momento o diretor apaixonado, e ele o que coordena, comanda, ele o ltimo que d a ltima palavra. possvel tambm perceber que a aco dos profissionais contratados limitada e que, se a sua presena representa algum tipo de ameaa aos dirigentes voluntrios (no-remunerados), estes passam a correr o risco de serem excludos do processo de gesto. Nesse aspecto, esta postura lastimada pelos colaboradores, considerando que o lado conservador ainda predomina e que no deixa o lado profissional trabalhar. A situao caracteriza-se, dessa forma, por uma luta entre os directores, coordenadores profissionais e os directores no profissionais.
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A organizao poltica do Grmio apresenta um conselho deliberativo formado por vrios grupos polticos, grupos estes que se alternam em situao e oposio. evidente que a postura poltica do clube est voltada para o resultado de campo e que influencia todo o processo. Foi possvel observar esta situao nos dois processos sucessrios distintos ocorridos no Grmio durante este estudo. O primeiro surgiu no momento em que o clube havia sido descido para a Srie B do Campeonato Brasileiro, quando a sucesso foi disputada por representantes de trs faces polticas representadas no Conselho Deliberativo. Nesse perodo, a imprensa noticiou o processo sucessivo no clube e descreveu a organizao desses grupos polticos: Termina hoje, s 18 horas, o prazo para inscrio de novos candidatos presidncia do Grmio. At ontem, apenas Antonio Vicente Martins, representante do Grmio Independente, estava definido. No entanto, no estar sozinho na eleio do dia 9, Paulo Odone e Adalberto Preis sero seus adversrios. Com a provvel confirmao de Adalberto Preis, o grupo Grmio Vencedor, dos ex-presidentes Fbio Koff e Luiz Carlos Silveira Martins, tambm ser representado no primeiro turno. Ligado ao ex-presidente Jos Alberto Guerreiro, o Movimento Mudana, j ter como candidato Paulo Odone. (Jornal Zero Hora do dia 03/12/2004, p 65) A disputa entre os trs movimentos distintos, que representam as foras polticas do clube, justificada, naquele momento, porque o Grmio vinha de duas temporadas muito negativas no futebol: em 2003, conseguiu escapar descida na ltima rodada do campeonato e, em 2004, ficou em ltimo lugar e acabou por descer Srie B. Situao oposta foi vivida pelo clube dois anos depois, aquando de nova eleio presidencial. Aps ter conquistado o Campeonato Brasileiro da Srie B, em 2005, em Outubro de 2006 o Grmio estava nos primeiros lugares do
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Campeonato Brasileiro da Srie A e buscava a classificao para a Copa Libertadores da Amrica de 2007. Nesse momento, no houve nenhum voto contra e o presidente Paulo Odone, que ia para concorrer a Deputado Estadual do Rio Grande do Sul (cargo para o qual foi eleito), foi reeleito presidente do Grmio para mais um mandato de dois anos, por aclamao do Conselho Deliberativo em nove de Outubro de 2006. Mas, se existe um processo poltico evidente no clube, as suas aces do dia-a-dia no sofrem nenhum tipo de influncia no seu desenrolar, como se pode perceber na conversa com os colaboradores. Estes destacam que, apesar da adopo de um Conselho de Administrao, por fora estatutria, como um processo de modernizao da estrutura de gesto, o Grmio, culturalmente, caracteriza-se por ser um clube
presidencialista. Esse sistema caracterizado inicialmente pelo poder concentrado no Conselho de Administrao, que tem frente o presidente eleito do clube. E aqui o cargo de presidente suportado financeiramente, o que lhe confere mais poderes e leva a que, o processo decisrio seja todo baseado nesse poder financeiro: Presidencialista financeiro, financeiro tambm, se o presidente no tivesse o dinheiro a disposio, ou anncios que pudessem ajudar o clube, ele tambm perderia o poder que tem, e eu diria assim, o presidente hoje precisa ter na cabea de onde tirar o dinheiro. (Armindo, Assessor de Comunicao com o Cliente do Grmio) A constante preocupao e comparao com o Sport Club Internacional, o outro clube da cidade de Porto Alegre, so indicadas pelos colaboradores como uma caracterstica tpica da cultura do clube. Essa caracterstica cultural destacada como positiva, porque um clube procura sempre imitar ou estar frente do outro, seja por um lado, pela superao dos resultados de campo, ou, por outro, pela superao a nvel das estruturas (como por exemplo, a construo dos estdios). Porm, essa comparao, poca, foi tida como desfavorvel, dada situao do Grmio na Srie B, por comparao com o
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tradicional adversrio, que se mantinha na Srie A. Entretanto, os colaboradores reconhecem que a grandeza do Grmio altamente dependente da grandeza do Sport Club Internacional e, por isso, existia uma grande necessidade, naquele perodo, de o Grmio se estruturar e voltar srie A do Campeonato Brasileiro de Futebol. A situao financeira do Grmio Foot-Ball Porto Alegrense era de reconhecida precariedade tanto por causa de uma receita ineficiente, como pelas dvidas, na maioria de origem trabalhista e tambm cveis, pelo que se verificou nas entrevistas e nas notcias da imprensa. Sobre a situao daquele momento, o Senhor Ricardo, Assessor Financeiro do Grmio, fez o seguinte relato: ...as nossas receitas normais no ms no tem coberto as nossas despesas normais, isso se deve ao fato de a gente ter cado pra uma segunda diviso onde assim, de repente, de um ms para o outro, perdemos cinqenta por cento da nossa receita mais importante que seria o televisionamento, somando-se a isso, o esforo que a gente est despendendo e isso tambm se refere aos gastos pra tentar novamente retornar pra primeira diviso, ento, de fato, a gente est procurando de todas as formas esse resultado e isso tem o seu componente de despesas tambm acentuado, ento, e alm disso tambm os encargos da dvida; o Grmio acumulou uma dvida nesses ltimos anos muito grande e que determina tambm mensalmente, pela sua atualizao um valor substancial de recursos que fazem parte do nosso oramento mensal. Ento, isso tudo, nesse quadro geral, faz com que a gente esteja operando com um dficit mensal... A composio dessa dvida deve ser repartida em duas partes: aquelas de vencimento em longo prazo, que so financiadas pelo Refis 4, originadas pelo no pagamento do Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) e Previdncia Social, ocasionam um desembolso de R$ 9 mil por ms; as de
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Programa de Recuperao Fiscal do Governo Federal, que d oportunidade ao financiamento de dvidas com a Unio.
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curto e mdio prazo, originadas por dbitos com outros clubes, aces trabalhistas e dvidas com ex-atletas, giram em torno de R$ 45 milhes e devem ser pagas num horizonte de dois anos. A situao do clube, no incio de 2005, era to frgil que havia possibilidades da tomada de medidas extremas para a sobrevivncia do clube. A origem de boa parte das dvidas cveis com atletas e outros clubes deu-se em funo da falncia da empresa Sua de Marketing Esportivo Sports Leisure Worldwide (ISL), empresa com a qual o clube tinha um contrato de parceria iniciado em 2000 e que tinha a previso de durao de 15 anos. Durante esse tempo, estava previsto que essa empresa finaciaria o Grmio, ficando, em contrapartida, com os direitos de explorar a marca Grmio. Com a falncia da ISL, o clube ficou com os passivos contrados nesse perodo e viu a sua situao financeira agarvar-se com a presso para que fossem liquidadas essas dvidas: [...] o Grmio, desde o ano de dois mil, praticamente, em funo de um acordo operacional que ele tinha com uma grande empresa de esportes no mundo esportivo e, depois com o abrupto rompimento de relacionamento, ficou numa condio muito difcil porque tinha contratos de grandes valores em andamento e teve que sustentar todas as rescises desses contratos e at de demandas, possivelmente, que se geraram em cima disso. (Jos Carlos, Diretor Financeiro). A situao financeira do clube, durante o ano de 2005, foi bastante difcil, pelo facto de ter uma estrutura grande e por estar a jogar na segunda diviso do campeonato brasileiro, onde as receitas so menores. Essa situao financeira provocou um deficit oramentrio, porque as receitas comuns no ms no cobriam as despesas normais. Na segunda diviso, os rendimentos com o televisionamento e com o patrocnio representaram uma perda de 50% de receita. Alm disso, o esforo para retornar elite do futebol brasileiro representaria um desembolso maior. A esta situao de baixa de receita e
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aumento de despesas acresciam ainda os encargos da dvida, que era determinada mensalmente, em vista da sua actualizao e de um valor substancial de recursos. A imprensa divulgava, na poca, que o Grmio tinha trs folhas de pagamentos: uma com os funcionrios, uma com os atletas e a terceira com a dvida. Outro aspecto que trouxe despesas ao clube foi a manuteno do Estdio Olmpico, construo que passou por vrias melhorias, mas que, oriunda da dcada de 50, tem custos acumulados que so maiores que a receita. Passou-se um ano, e o Grmio est actualmente em outro estgio futebolstico, apresentando um novo quadro que tem repercusso nas finanas, pelo facto de ter ascendido Srie A do campeonato Brasileiro. A imprensa noticiou que o Grmio aumentou em R$ 2 milhes mensais a sua receita por ter vencido a Srie B. Este aumento de receita deu-se por vrios motivos, entre os quais se aponta a cota de televisionamento (de R$ 650 mil mensais de transmisso dos seus jogos na Srie B passou para a R$ 1,2 milhes na Srie A) e o aumento do nmero de associados (no incio de 2005 eram 5 mil, tendo passado para 32 mil, proporcionando cerca de R$ 800 mil mensais).
A globalizao do mercado actual do futebol trouxe ao desporto repercusses importantes, como a expanso da marca, tanto nacional como
internacionalmente, e principalmente o aumento de negcios envolvendo jogadores. Ao estudar o Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, deparmo-nos, na discusso com os colaboradores, com algumas opinies um pouco desencontradas sobre a globalizao do futebol e suas repercusses. Uma das questes levantadas seria a perda de jogadores durante a disputa do campeonato brasileiro, ocasionada pela diferena de calendrios entre o Brasil e os outros mercados
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do futebol, principalmente o Europeu; alm disso, esses colaboradores salientam que a diferena cambial existente um dos factores que propiciam essa desvantagem dos clubes brasileiros em relao aos europeus. Os colaboradores tambm entendem que o momento do futebol um momento muito bom, por propiciar aos clubes espaos de negcios e projeco. Em relao projeco nacional, verificou-se que a marca do Grmio, pela sua histria de Campeo Mundial de Clubes, Bi-Campeo da Taa Libertadores da Amrica e primeiro no ranking da CBF, entendida como consolidada. J em termos internacionais, a marca Grmio tem indicadores que a fortalecem, como por exemplo, os ttulos internacionais conquistados e a representatividade de jogadores formados no clube e que actuam no exterior, como o caso do atleta Ronaldo Assis Moreira, o Ronaldinho Gacho, do Barcelona, entre outros. Contudo, o clube enfrentou problemas de credibilidade no perodo do presente estudo, principalmente no incio de 2005. Os entrevistados comentam essa situao dizendo que o Grmio estava completamente desacreditado logo aps a descida para a Srie B e que muitos jogadores no vinham para o clube devido a essa situao e ao facto de existirem atrasos salariais do perodo anterior queda. Outro aspecto evidente, com o advento da legislao vigente, a figura do intermedirio nos negcios do futebol. Estes indivduos passam a ser muito influentes na gesto dos clubes, seja pela transaco e aprovisionamento das equipas, seja pela sua aco junto aos jogadores, cada vez mais jovens. Esse um ponto de preocupao dos colaboradores, pois a aco dos intermedirios junto aos jovens jogadores das categorias de base necessita de ser vigiada. De facto, torna-se necessrio promover uma actuao preventiva, considerando Legislao que os a investimentos Lei Pel, na formao desses jogadores os
representam um desembolso mensal bastante significativo. Nesse aspecto, a actual, representa malefcios, segundo
colaboradores:
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... eles to ali , os dois donos acompanhando o treino, acompanhando o treino num domingo de manh, so os donos dos meninos, esse menino vai vir aqui pro Grmio, ns vamos ensinar ele a jogar futebol com doze, treze, quatorze, quinze, dezesseis anos, vamos fazer um contrato pelo mximo de trs anos e eles dando risada, e o Grmio ensinando, o Grmio dando mdico, escola pra eles, pois nessa idade est em idade de escola e se exige que se estude mdico escola, o atendimento fisioterpico, um treinador pra ensinar, melhorar os fundamentos e com dezenove anos ele vai embora e de quem o dinheiro, de quem o dinheiro, professor? E fala em Lei Pel, que justa, esse menino, dos onze aos dezenove um funcionrio do clube, j comea com dezesseis anos o Grmio a ter que dar um salrio mais ou menos alto... (Adamastor, Gerente do Departamento de Futebol). A aco dos intermediadores visvel principalmente junto aos jovens atletas, situao que provoca o descontentamento dos colaboradores deste estudo. O assdio dos empresrios aos jogadores jovens e as promessas de um futuro brilhante so constantes na tentativa de os negociar com clubes internacionais, principalmente europeus. Os empresrios trabalham, na maioria das vezes, junto das famlias dos jogadores, oferecendo recursos financeiros em troca da procurao para a venda ou para o estabelecimento de um compromisso, atravs da assinatura de um pr-contrato com algum clube (o pr-contrato facultado pela legislao e permite ao jogador assinar com outro clube nos ltimos seis meses do seu vnculo). A legislao que regulamenta o desporto, principalmente o futebol, e os dispositivos que deitaram por terra o uso do passe dos jogadores motivam o debate sobre seus benefcios e malefcios e, no Grmio, em especial, tm gerado uma larga discusso desde a sada, do clube, do astro mundial do futebol, Ronaldinho Gacho (a formado e que saiu sem que o clube tivesse recebido indemnizao).
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Outro aspecto salientado a Justia do Trabalho e a aco dos advogados. A CLT5 aplicada no futebol, que tem uma dinmica diferente dos outros sectores de trabalho no Brasil, o que conduz os advogados a procurar, para seus clientes jogadores de futebol, indemnizaes relacionadas com a periculosidade e insalubridade dos jogos e tambm horas extras pela concentrao dos jogos. O problema que se coloca que os juzes julgam pela CLT, o que entendido como injusto pelos colaboradores deste trabalho, considerando as caractersticas especficas do futebol. Entre Setembro de 1999 a Abril de 2001, o Grmio Foot-Ball Porto Alegrense teve uma parceria com a empresa Sua de Marketing Esportivo Sports Leisure Worldwide (ISL) que, como j foi visto anteriormente, era considerada a maior empresa mundial do ramo na dcada de 90. Na mesma poca, alias, esta empresa firmou parceria semelhante com o Clube de Regatas Flamengo, do Rio de Janeiro. Por um contrato de 15 anos de cedncia dos direitos de TV e do licenciamento de produtos, o Grmio receberia R$ 45 milhes e teria direito, alm disso, a uma ajuda mensal no valor de R$ 2,1 milhes. Em contrapartida, alm dos direitos de televisionamento e da explorao da marca, a ISL receberia 40% do passe de 50 jogadores do ento plantel do Grmio, entre profissionais e amadores, e 70% do passe de futuras contrataes. O Grmio teria direito ainda a 20% do que a ISL arrecadasse no marketing. Entre outras coisas, a empresa sua faria melhorias no Estdio Olmpico, modificando-o para o adequar s exigncias da Fifa construiria um Centro de Treino, em Eldorado do Sul6, e financiaria equipas de Futsal, Voleibol e Bsquete. Porm, uma srie de maus negcios, a nvel mundial, levou a ISL ao endividamento e fez com que essa empresa entrasse em concordata em Maro de 2001, o que levou ao fim da parceria em Abril do mesmo ano. A partir da, uma longa batalha judicial foi iniciada, com a empresa a tentar cobrar R$ 18
CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) a legislao vigente no Brasil para trabalhadores vinculados Indstria, ao Comrcio e aos Servios. 6 Eldorado do Sul fica a 15 km de Porto Alegre, onde o Grmio mantm um Centro de Treino para as categorias de base.
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milhes7 do Grmio nos Tribunais Suos. Ao mesmo tempo, o Grmio, por precauo, deu entrada com uma aco declaratria cumulada com pedido de indemnizao por danos morais, na 17 Vara Cvel de Porto Alegre. O clube obteve uma vitria em 31 de Maio de 2001, com a Justia a garantir que todas as receitas pertenciam ao Grmio, por quebra de contrato. Ao discutir o assunto, os colaboradores consideraram que o caso ISL foi o precursor dos problemas financeiros por que o clube passa. A Cultura do futebol brasileiro um dos factores de influncia nos clubes e esta particularidade levou as consideraes e foi discutida por parte dos colaboradores. A primeira questo discutida foi a da profissionalizao administrativa dos clubes, referida nos aparatos legais de 1993 e 2000, contrapondo-se cultura da gesto amadora. Nesse sentido, h uma diferena de opinies entre os colaboradores em relao adopo de uma cultura de gesto profissional e amadora para o clube. Enquanto que Armindo, Assessor de Comunicao com o Cliente, defende a modernizao administrativa dos clubes de futebol, outro colaborador defende que a adopo de uma gesto profissional incompatvel com a gesto clubstica: [...] o Grmio se alimenta de estrela, estrela pra qu, pra ser campeo, qual o valor contbil de um ttulo? Ttulo s gera despesas, tu tens que pegar jogador tem que aumentar as condies financeiras do treinador tem que contratar jogadores melhor
remunerados [...] tem itens de dentro da administrao do clube aqui que podem ser considerados com uma empresa, absolutamente como uma empresa, daqui a pouco o cara j no quer nem saber, vou ter que gastar um milho pra trazer um jogador a, e a, onde que vai a administrao financeira?. (Adamastor, Gerente do Departamento de Futebol).
Os valores correspondiam a R$ 17 milhes emprestados para a contratao de jogadores em 200, mais R$ 1 milho em correco.
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O outro trao cultural do futebol brasileiro discutido pelos colaboradores a relao despesa versus receita dos clubes. Um dos aspectos mais utilizados o de criar passivos com os profissionais do futebol: os clubes elaboram um determinado contrato e no cumprem, o que origina um passivo de difcil pagamento, como foi visto no caso dos passivos do Grmio. Nesse aspecto, os colaboradores entendem que a actual direco do clube est a trabalhar no sentido de cumprir com todos os compromissos acordados. Por outro lado, destacam tambm que a exigncia do adepto pode ser um dos factores de aco dos dirigentes no aumento do passivo dos clubes: [...] vai pra dentro do vestirio e ele ta pra reforar, tem que reforar porque o torcedor ta ali exigente, querendo time e isso a constante na vida de um grande clube (Adamastor, Gerente do Departamento de Futebol). A influncia da poltica no futebol outro factor considerado importante nos clubes de futebol e essa caracterstica realada pela importncia do ano de 2006 na vida poltica do clube. Esse ano, alm de ser poca da eleio do Conselho de Administrao, foi um ano de eleies para o Congresso Nacional e as Assembleias Legislativas dos Estados e o Presidente do Grmio concorreu Assembleia Estadual: um ano poltico na vida do grmio e que se elege um candidato que colocado ou Paulo Odone, o prprio presidente Paulo Odone sai pra realizar objetivos com toda razo. Deputado Federal se ele j ele nasceu com esta caracterstica de ser um homem da poltica que um vencedor (Armindo, Assessor de Comunicao com o Cliente) Essa afirmao remete para outra preocupao apresentada anteriormente por Armindo: a de testar o profissionalismo das pessoas que esto no clube para no se verificarem os mesmos erros, numa referncia aos anos anteriores, em que o Grmio estava na Srie B.
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Outro aspecto abordado a questo da influncia da imprensa na vida dos clubes. De facto, a imprensa, como formadora de opinio, e com o espao que destina ao futebol, influencia a tomada de decises do clube e, em alguns casos, provoca uma reaco no adepto. Os colaboradores, como se pode ver nas entrevistas, defendem que a aco da imprensa se baseia, principalmente no Rio Grande do Sul, em emitir opinies e no somente em informar. Para alm disto, considera-se ainda o facto de que a crise que vende mais. A cultura do futebol ainda encerra a caracterstica da dualidade clubista, que, no Rio Grande do Sul, representada tradicionalmente pela dupla Grmio e Internacional. A influncia Grenal8 sentida em todos os sectores da sociedade gacha, seja no quotidiano das pessoas, na imprensa (onde o profissional que faz a cobertura diria de um dos clubes no entra no outro), no marketing (as empresas procuram publicitar a sua marca nos dois clubes9, evitando incompatibilizaes com uma faixa grande de consumidores) e no comrcio (que obedece ao mesmo preceito do marketing). Por fim, essa dualidade tambm influencia o modo de viver no Estado: como se pode ver nas entrevistas em anexo, demonstra-se que os colaboradores deste estudo destacam essa caracterstica como factor de aco dos dirigentes e de
posio do adepto, que quer sempre estar numa posio melhor do que a do adversrio.
As polticas do Grmio foram definidas pelo planeamento estratgico, desencadeado em 2003 e com abrangncia at 2008, mesmo com a troca de corrente poltica no poder do clube. Assim, permanecem inalteradas e trazem, como elementos permanentes, a misso, o negcio, os valores e a viso do
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Grenal a expresso utilizada para identificar o que relativo ao Gremio e ao Internacional. Exemplos so os dos Banrisul e Tramaontina e, h algum tempo atrs, a General Motors, empresas patrocinadoras de Grmio e Internacional.
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Grmio. A misso do clube satisfazer o universo de torcedores e o pblico aficionado com vitrias e conquistas de ttulos: O compromisso expresso na misso, tanto quanto na sua Viso de futuro, conduzem o Grmio a ser uma organizao dinmica, inovadora, estratgica, enxuta e gil, em condio de dar as melhores respostas s expectativas dos clientes, que so nossa fiel torcida, associados e simpatizantes em todo o mundo (www.gremio.net) Os colaboradores, durante o perodo em que se encontrava na segunda diviso, destacaram que o Grmio, como um dos maiores clubes do Brasil, nunca deveria ter descido Srie B e manifestaram a necessidade do Grmio retornar novamente primeira diviso. Essa necessidade de retorno Srie A do Campeonato Brasileiro deve-se ao projecto do clube que pretendia, na sua viso, ser at 2008, pela excelncia de sua gesto, () reconhecido como uma liderana permanente no cenrio mundial do futebol (www.gremio.net). Dessa forma, percebe-se a tentativa de busca do equilbrio econmico e de dar as melhores condies possveis ao departamento de futebol, como a suporte tcnico, de forma a garantir a capacidade para alcanar resultados positivos. Esta proposta de equilbrio financeiro poder determinar que o clube alcance a viso prevista. Nesse sentido, como se pode ver nas entrevistas, h uma preconizao de que possvel atingir essa meta, fazendo um trabalho longo de reestruturao e de modernizao do clube em todas as suas reas. Para alcanar estes objectivos, os entrevistados dizem que necessrio que o clube seja um vencedor no futebol. Nesse sentido, indicam que uma boa campanha no Campeonato Gacho e Brasileiro de 2006, com a classificao para a Taa Libertadores da Amrica, seria a forma mais adequada de atingir os objectivos. E o Grmio, no ano de 2006, foi campeo do Campeonato Gacho, obteve o terceiro lugar no Campeonato Brasileiro da Srie A e classificou-se para a Taa Libertadores da Amrica 2007.
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Planeamento
Estratgico
posiciona
negcio
do
Grmio
como
entretenimento scio-desportivo focado no futebol e, como foi visto antes, entende-se que a vocao do clube satisfazer o universo de adeptos e o pblico aficionado com vitrias e conquistas de ttulos. Para tanto, o clube defende como valores, princpios e crenas fundamentais da actividade o seguinte: bom senso e atitude; ateno e respeito pelo adepto; valorizao da histria; actualizao e inovao; tica e responsabilidade; esprito vencedor; honestidade de propsitos (servir e no se servir); humanismo e
responsabilidade social; competncia gerencial e valorizao dos funcionrios; unidade e comprometimento; doao, paixo e amor pelo clube; e, transparncia10. Como se v abaixo, no mapa estratgico do clube (fig. 10), o Grmio trabalha estrategicamente em quatro frentes: a gesto, a solidez patrimonial e financeira, a imagem e relacionamento e as vitrias. Na discusso com os colaboradores deste estudo sobre as estratgias de confiabilidade da gesto financeira do clube, esses entrevistados declararam que o objectivo ter uma estrutura bsica que permita sobreviver de forma permanente, independentemente dos resultados de campo. Assim sendo, o objectivo dessas estratgias o de trabalhar com previses de projectos financeiros que, evidentemente, determinam um elenco de receitas com as quais possvel fazer face no somente s despesas do clube, como tambm amortizao dos passivos que se tenham acumulado ao longo do tempo. Entre essas receitas, esto as que podem ser geradas nas categorias de base, onde o Grmio tem possibilidades e tradio de formar atletas. Nesse sentido, o clube defende que a estratgia no s formar atletas para vender na Europa, mas tambm manter atletas no clube, visando resultados positivos nas competies nacionais e internacionais, como se pode ver nas entrevistas com os colaboradores deste estudo.
10
Fonte: Planejamento Estratgico www.gremio.net
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Vectores de Deciso
Vitrias Solidez Patrimonial e Financeira Gesto Imagem e Relacionamento
Objectivos Estratgicos
Modernizao Confiabilidade Filosofia do Patrimnio na Gesto Trabalho Fsico Financeira Prpria Futebol de Gesto Profissional no Relacionamento com Todos os Pblicos Estratgias e Valorizao e Fidelizao do Quadro Social Gerenciamento e Relacionamento com todos os Pblicos
Plano director e Controle do Planeamento remodelao Oramento do Futebol do Estdio
Estratgia Direco Executiva
Recuperao e Condomnio de Parcerias para Governo Rentabilizao Credores investir e Corporativo do Patrimnio desenvolver Actual Atletas
Captao de Desenvolvimento Excelncia em Desenvolvimento Recursos em de Tcnicas Gesto da Funo Parceria Prprias Comercial Utilizao do Centro Time Mania Treino referncia Mundial de Racionalizao Contribuio de do Quadro de para a Pessoal Sociedade
Modernizao e Sistematizao Transparncia de Decises Crticas Rede de Escolinhas com Abrangncia Nacional
Figura 10 Mapa Estratgico do Grmio Foot-Ball Porto Alegrense

www.gremio.net/upload/page/Image/diretoria/mapa_estratgia_gremio.gif (Acesso em 15/10/2006)
As condies para que o clube possa tanto obter receitas extraordinrias, como montar uma equipa competitiva implicam a formao de fundos de investidores.
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A imprensa revela que o fundo de investimentos se trata de um negcio gerido por empresrios de grande porte, cujo vnculo com o clube passa por serem adeptos, e que o dinheiro ser utilizado para a compra de jogadores que sero transferidos para o clube. A ideia do fundo devolver as quantias investidas, acrescidas do lucro, assim que o jogador for negociado com o exterior (Zero Hora, 06/04/2005). Em relao s dvidas para com a Segurana Social, o Grmio e os demais clubes do Brasil esto a trabalhar no sentido da aprovao e utilizao de uma legislao que cria uma lotaria, a Time-Mania cujos recursos sero utilizados especificamente para o pagamento de obrigaes fiscais, tributrias e previdencirias. A situao financeira do Grmio no se resume s dvidas fiscais: tambm est dependente de aces judiciais, oriundas de profissionais do futebol ou de crditos relativos ao futebol (de clubes que forneceram eventualmente, ao Grmio, os direitos de imagem de atletas, direitos esses que no foram cumpridos na poca adequada). O clube, j em 2005, comeou a buscar uma reestruturao administrativa e de modernizao em todas as suas reas. Esse planeamento de reestruturao est baseado nos princpios da qualidade total, segundo os colaboradores deste estudo, sendo meta de alguns conselheiros do clube que querem ver o Grmio organizado e estruturado. Essa necessidade de reestruturao, segundo o colaborador Jos Carlos est relacionada com o Estatuto de Defesa do Torcedor, Lei No 10.671, de 15 de Maio de 2003: [...] o estatuto do torcedor, que criou uma srie de obrigaes e exigncias, ento, isso tudo mudou muito no futebol e o Grmio vai ter que repensar isso bastante. A preocupao com o adepto e o associado outra rea estratgica do clube, que criou a Assessoria de Comunicao com o Cliente, coordenada pelo Jornalista Armindo, colaborador tambm deste estudo, onde se procura tratar
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tudo e todos os que envolvem a marca Grmio como clientes associados s estratgias de marca. O regresso ao circuito dos grandes clubes brasileiros uma constante preocupao na viso dos colaboradores deste trabalho, que entendem ser necessrio o clube voltar para o circuito sul-americano. Para atingir esse objectivo sente-se a necessidade de o clube trabalhar bem e como um todo, como se pode ver nas entrevistas em anexo.
4.1.2.4. O Processo Estratgico: Planeamento, Processo Bsico, Agente Central e o Controlo
O site do Grmio Foot-ball Porto Alegrense traz na pgina destinada ao planeamento estratgico do clube a apresentao seguinte: Atento s rpidas modificaes do mercado do futebol mundial e urgente necessidade de modernizao de sua estrutura administrativa e gerencial, o Grmio buscou responder estas e outras perguntas e passou, j a partir do ano de 2003, a trabalhar gradualmente na implementao de um modelo orientado por uma gesto estratgica que priorizasse tanto a profissionalizao como o melhor
aproveitamento das potencialidades e diferenciais do clube. Com o apoio de consultores especializados (SENAC/RS), mais de 150 conselheiros, dirigentes, funcionrios e associados participaram de reunies semanais ao longo de um ano que resultaram na elaborao dos objetivos, estratgias, tcticas, metas e planos de ao constantes e decorrentes do Plano Estratgico gremista. (www.gremio.net/planejamentoestrategico) O Planeamento Estratgico do Grmio iniciou-se em 2003, ainda na gesto anterior ao perodo deste estudo, e a sua amplitude abarca o ano de 2008. Como o prprio clube publica no site oficial, alinhase ao que tem de mais
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moderno na teoria de Gesto de Organizaes e de continuidade ao histrico crescimento do clube, criado por uma viso de futuro invejvel em 1903. A direco actual do Grmio segue o planeamento estratgico na sua administrao. Para isso, mantm uma directoria de planeamento, responsvel pela implementao do mesmo, e possui diversos planos e aces que esto a ser colocados em prtica. Inquiridos acerca do planeamento, os colaboradores, como se pode ver nas entrevistas anexas, reconhecem a existncia de um planeamento que est sendo executado nos ltimos anos, juntamente com um trabalho de reestruturao e de modernizao do clube. Este ltimo iniciou-se precisamente com o planeamento e comeou, na sua fase preliminar, pelo levantamento de dados. Neste momento j envolve aces colocadas em prtica. Em Junho de 2005, o Grmio contratou o Engenheiro Claus Sffert, consultor do PGQP11, para actuar junto da directoria de planeamento e fazer a reforma administrativa e de modernizao da estrutura operacional do clube. O trabalho de anlise da situao do Grmio foi realizado pela directoria de planeamento atravs da equipa de consultores do PGQP, em todos os sectores do clube, como se percebe pelas informaes dos colaboradores, em anexo. O Contedo do planeamento aventado com os colaboradores deste trabalho, que fazem referncia a alguns aspectos. Segundo eles, o planeamento tem colunas bsicas de sustentao para cada rea do clube, deixando margem para o surgimento de novas ideias, necessrias para que haja renovao do clube. O colaborador Jos Carlos, Director Financeiro do clube, refere que o planeamento elaborado pelo Conselho de Administrao e que a sua execuo realizada nos diversos departamentos do clube, como se pode ver:
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PGQP Programa Gacho de Qualidade e Produtividade.
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Depois, lgico, na sua execuo, no micro da sua execuo, naquelas que so as tarefas que vo formar isso tudo, isso feito depois no dia-a-dia, dentro das diretorias executivas, dentro dos departamentos em funcionamento no clube, mas o conceito disso a tudo comea pelo Conselho de Administrao. O processo bsico das estratgias determinado a cada momento por novos factos que determinam novas aces, evidentemente dentro do previsto no planeamento. A argumentao dos entrevistados de que todas as possibilidades devem ser previstas, pensando em tudo o que certamente vai acontecer, incluindo o que ainda no sabido. Referem assim a importncia da viso, que deve estar presente em todos os nveis do clube. Assim sendo, o Grmio procura programar suas estratgias, mesmo na situao de extrema dificuldade em que se encontrava no momento do estudo, por estar na Srie B do Campeonato Brasileiro. Mais tarde manteve a sua actuao, com a necessidade de afirmao na Srie A, ainda sob o impacto de uma situao financeira delicada que interferia sobre o dia-a-dia e suas aces. A modernizao do patrimnio, como foi visto anteriormente, tem como proposta estratgica a construo de uma arena multiuso no lugar do Estdio Olmpico e tambm o trmino da construo do Centro de Treino de Eldorado do Sul, visando as Categorias de Base do Clube. Mas esse assunto encontra ainda alguma rejeio por parte de grupos polticos do clube, como relatam os entrevistados deste estudo, que demonstram a existncia de posies polticas variadas, considerando que a construo do Estdio Olmpico foi fruto do trabalho e de diversas geraes de gremistas. Mas, inevitavelmente, os entrevistados dizem que uma questo de tempo e que o Grmio vai ter que se debruar sobre o assunto para encontrar uma soluo economicamente vivel, como se pode ver na entrevista de Jos Carlos: [...] as ideias surgem, so debatidas, mas o Grmio tem que estar atento pra esse momento, sabe que vai ter que decidir isso a, mais cedo ou mais tarde, porque tudo nasce, cresce, fica velho e a gente
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tem que renovar e a nova gerao vem e vai dali pra frente dar uma elevada, e a gente espera, o Grmio passou cento e dois anos, que tenha mais cento e dois pela frente e, sem dvida, se pensar assim, com esse tempo de... tem muita coisa por ser feita. O processo decorreu da ideia inicial de remodelar o actual estdio e progrediu para a construo de uma arena. Assim, em finais de 2005, aventava-se sobre a reforma do estdio, embora a ideia da arena j fosse embrionria. Esta ideia defendia um incremento nos espaos de explorao como, por exemplo, bares e instalao de 16 mil cadeiras, isso tudo com recursos financeiros de parceiros. Durante o ano de 2006, a proposta de remodelao do Estdio Olmpico progrediu em direco construo de uma arena rentvel, que tomou fora aps a entrada do Brasil na disputa pelo mundial de 2014. Como o Grmio somente admite construir uma nova praa de desportos em parceria, diversos foram os grupos que apresentaram estudos com esse objectivo, entre os quais encontramos grupos equatorianos, brasileiros, portugueses e holandeses. Discutiu-se tambm se seria no lugar do actual estdio ou em outro local. Para alm disto, como modernizao do patrimnio, o projecto do Centro de Treino de 26 hectares em Eldorado do Sul prev a construo de 12 campos de futebol, um prdio de trs andares com 20 apartamentos para os profissionais, dois blocos de dois andares para abrigar 230 atletas das categorias de base, alm de vestirios, centro mdico, refeitrio e piscinas, como foi noticiado na imprensa (Zero Hora, 11/09/2005). Revisitando a organizao do Grmio e sua gesto, percebe-se a inteno de ter uma administrao moderna. Esse aspecto observado pela adopo de um Conselho de Administrao acima do processo executivo de gesto, a adopo do planeamento estratgico como ferramenta de gesto e a adeso ao Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP). A administrao do clube, composta pelo presidente e por mais cinco conselheiros administrativos, tem abaixo dela os directores executivos e assessores que devem ser os responsveis pela gesto do clube, conforme indica o estatuto. Os colaboradores entrevistados entendem que a gesto do clube ainda
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realizada de forma amadora, por directores no remunerados, principalmente no departamento de futebol, sob o comando do Conselho de Administrao. Em outros sectores, foram encontrados directores remunerados, como o caso do colaborador Jos Carlos, na direco de finanas, mas que, de qualquer forma, est submetido directamente ao Vice-Presidente do Conselho de Administrao. O processo est fundado na organizao financeira, sendo que os entrevistados deste estudo apontam para a elaborao anual de um oramento matricial, onde so definidas e projectadas as receitas e as despesas para cada um dos departamentos e para cada centro de custo. Esse oramento permite que o clube obtenha as informaes necessrias que do segurana em relao aos valores que efectivamente esto em causa. Nesse sentido, o Grmio foi classificado em mais de trinta unidades operacionais. Para efeito de anlise, verificado o que cada unidade representa e traz exactamente ao Grmio, tanto em termos de arrecadao, como de gastos, para o acompanhamento e monitorizao do desempenho dessas reas. Assim Ento, em resumo, o oramento : [...] elaborado sempre no final do ano pra o ano seguinte e dentro desse estudo a gente procura em cada uma dessas reas, em cada unidade operacional, em que ns subdividimos aqui todo o Grmio, a gente ter o mximo possvel de previses do que deve ocorrer no ano seguinte pra em cima delas atribuir valores, e at tambm uma gesto desses valores, tentando ver aonde vai se cortar eventualmente, se expandir algum tipo de despesa por nossa necessidade, ento isso feito sempre com isso, com uma viso bem objetiva do que efetivamente deve se montar em termos de finanas no ano seguinte. (Jos Carlos, Diretor Financeiro) Esta a organizao oramentria, mas o clube convive com uma situao de dvida alta e busca a sua soluo na criao de condomnios, visando a sua liquidao dessa dvida. O colaborador deste trabalho, Jos Carlos, revela que
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a dvida composta por quase duzentos processos em andamento, que estavam distribudos em diversas varas, o que ocasionava, pelas suas fases de execuo, dificuldades no dia-a-dia, com aces no sentido de bloqueio de conta bancria, relacionadas com a penhora de bens e de marcao de leilo. A soluo passou pela concentrao dos processos em uma nica vara e, a partir da, destinou-se que, mensalmente, uma percentagem da receita normal seria a depositada para ser depois distribuda pelos credores. Embora essa no seja a soluo definitiva do problema, com a sua liquidao imediata ela propicia aos credores receberem todos os meses uma parcela dentro da possibilidade de pagamento do Grmio e, eventualmente, com alguma entrada de receitas extra, dada qualquer percentagem sobre venda de atletas que possa ocorrer. Quanto outra parte da dvida, resultante das aces cveis, a soluo encontrada pelo Grmio foi a da criao de um condomnio de devedores. O projecto se resume, na afirmao de Jos Carlos, [...] em oferecer uma relao de todos os profissionais da rea do futebol que ficariam vinculados, todos os crditos que ns temos em cima de passes e atletas e direitos federativos, isso ficaria vinculado a esse condomnio. Isso significa que, em caso de negociao de qualquer um desses atletas, venda ou at revenda, as receitas obtidas pelo Grmio sero, em grande parte, direccionadas para a amortizao dos crditos. Como na parte da dvida anterior, isto no garante a liquidao imediata, mas garante permanentemente algum tipo de pagamento para amortizao da dvida. Com esses dois projectos, o Grmio espera regularizar o seu passivo. A organizao financeira do clube passa, ento, por buscar o equilbrio, tendo em vista uma melhoria da situao financeira, como explica Jos Carlos: [...] a tarefa bsica do nosso diaadia seria buscar o oramento mensal, o equilbrio mensal no oramento e fazer com que tudo que o
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Grmio arrecade o valor lquido arrecadado, porque uma parte da arrecadao j ficaria comprometida com a justia, mas o valor lquido arrecadado seja suficiente para a cobertura das despesas normais e isso consiste nas despesas do departamento de futebol, com a manuteno do estdio, com todos os gastos que o Grmio, mensalmente tem que suportar. O Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, durante os dois anos deste estudo, fez uma trajectria ascendente, desde o futebol da Srie B do Campeonato Brasileiro Classificao para a Taa Libertadores da Amrica 2007, passando pela conquista da Srie B e um terceiro lugar no Campeonato Brasileiro da Srie A12. A forma como o Grmio realizou essa trajectria, durante esses dois anos, conquistou uma postura consistente de futebol, com uma racionalizao financeira e o apoio de um grupo de investidores, alm de uma poltica de contrataes baseadas na capacidade de pagamento do clube. Nesse sentido, mesmo quando voltou primeira diviso do futebol brasileiro, o clube manteve a frmula da Srie B, conservou a direco tcnica e somente contratou aqueles jogadores que se encaixaram na sua postura futebolstica e nas suas condies financeiras. Para alm disso, o clube tem-se preocupado em dar todas as condies ao grupo de profissionais, pagando religiosamente os salrios. Demonstra assim um trabalho de valorizao do futebol como produto do clube. Os colaboradores deste estudo destacam que foi montada toda uma estrutura (com pessoal, equipamentos e estrutura) para que isso acontea, de facto, no o departamento de futebol profissional e que isso perpassa para as categorias de base: [...] tem os funcionrios administrativos, tem a recepcionista, a secretria que faz a correspondncia do clube que no pouca e os
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Os quatro primeiros colocados do Campeonato Brasileiro da Srie A, em conjunto com o Campeo da Copa do Brasil classificam-se para a Taa Libertadores da Amrica, que o campeonato continental.
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demais so funcionrios l especificamente pra rea do futebol, o pessoal do vestirio, roupeiros, massagistas, tem a meu cargo tambm a execuo do contrato da nossa fornecedora de material esportivo, que nesse momento a Puma, atravs da Fillon, a fabricante que produz o material com a marca Puma e tem um contrato com o Grmio, [...] distribuir em todos os departamentos, no s no futebol profissional, em todas as reas de futebol do clube, inclusive a rea competitiva da escolinha tambm contemplada com esse material [...], material sempre bom o material da Puma todo igual, mas a gente sempre contempla hierarquicamente o futebol profissional, o Junior, juvenil, infantil e depois escolinha (Adamastor, Gerente Executivo de Futebol) Na actual gesto, iniciada no final de 2004, e reconduzida no final de 2006, as categorias de base do clube passaram a ser uma maior preocupao. Essa preocupao surge, como se v pelas opinies dos colaboradores, por causa da tradio que o clube tem de formar atletas. Nesse aspecto, o clube montou, em 2005, o departamento de captao e avaliao de atletas. Como resultado, h jovens oriundos das mais diversas cidades do interior do Rio Grande do Sul e de todo o Brasil tanto nas escolinhas, como no infantil, juvenil e juniores (que formam as categorias de base do Grmio). O clube criou o Grmio B, visando disputar os jogos da Copa Federao Gacha de Futebol e dar experincias aos jovens atletas, e, como resultado, venceu a competio em 2006. Alm disso, h uma preocupao em realizar contratos mais longos para aqueles meninos que se destacam, como foi possvel verificar pela imprensa (Zero Hora, dez 2006). Apesar de, no incio da actual gesto do Conselho de Administrao, as categorias de base estarem abandonadas e no terem investimentos previstos para as acomodaes dos jogadores, o Grmio, durante os anos de 2005 e 2006, mostrou preocupao e investiu na categoria. Assim, o investimento de R$ 1 milho no Centro de Treino de Eldorado do Sul inclui a construo de sete campos de medidas oficiais e um com arquibancadas, onde ficaro os trs
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vestirios, sala para a comisso tcnica e departamento mdico (Zero Hora, set 2006). Todo o processo administrativo e estratgico do Grmio e, por conseqncia, o seu controle, est concentrado no Conselho de Administrao. Observou-se essa postura durante as visitas ao clube e, tambm, nas entrevistas aos colaboradores deste estudo. Estes entrevistados destacam que o processo preparado pelo Conselho de Administrao em seus objectivos macros, com o apoio do Conselho Deliberativo, principalmente naquelas matrias que envolvem o patrimnio do clube. O controle deste processo tambm tem envolve este Conselho, como se pode verificar nas entrevistas dos colaboradores das finanas: [...] as medidas que seriam tomadas tero que ter a aprovao do Conselho de Administrao do clube que so os seus seis vicepresidentes eleitos pelos scios e com o referendo do presidente (Ricardo, Assessor Financeiro).
4.1.3. Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias do Sul

"Sempre que vamos administrar uma coisa que no nos pertence, devemos tentar faz-lo melhor do que fosse nossa - Essa a filosofia de Francisco Stdile, que modestamente atribui construo do Estdio Centenrio - nome em homenagem ao centenrio da colonizao italiana coletividade. Eu apenas
coordenei" (www.sercaxiasdosul.com.br). A Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias do Sul existe com esse nome, oficialmente, desde 28 de Novembro de 1975. O clube que deu origem ao Caxias foi o Grmio Esportivo Flamengo, fundado em 10 de Abril de 1935, atravs de uma fuso dos, ento, clubes da cidade Rui Barbosa e do Rio Branco.
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Estava nascendo a o Grmio Esportivo Flamengo. Os dirigentes pensavam que unindo as foras dos dois clubes, teriam condies no apenas para enfrentar os tradicionais rivais do campeonato citadino, mas especialmente o Juventude (www.sercaxiasdosul.com.br). A rivalidade com o outro clube da cidade, o Esporte Clube Juventude, foi motivo da fundao do novo clube e passou a persistir ao longo do tempo. Em 1936, visando qualificar o seu plantel, o Flamengo buscou na cidade de Nova Prata13 um jogador, que passaria a ser o seu primeiro atleta remunerado. Para jogar na equipa, ele poderia explorar a copa da sede do Rio Branco, uma das equipas que deram origem ao novo clube, embora o salrio fosse retirado do seu prprio sustento. Essa era uma novidade no clube. A rivalidade continuou, mas, em virtude de dificuldades financeiras de ambos os clubes, o Grmio Esportivo Flamengo e o Esporte Clube Juventude, em 14 de Dezembro de 1971, uniram os seus departamentos de futebol, formando a Associao Caxias de Futebol (AFC), nas cores preto e branco. Em 1975, o Juventude se desvinculou da Associao: [...] o desvinculamento do E.C. Juventude trouxe como conseqncia a dvida a respeito do futuro da Associao, pois as dificuldades eram imensas. Contudo, surgiu um capito de indstria local e que pouco se envolvia com o futebol, Francisco Stdile, que se transformou no presidente de um clube com uma rdua tarefa a cumprir. Mas para aceitar tal desafio, algumas condies foram impostas circunstncia normal quando prevalece a viso global sobre o que tem de ser feito. Era indispensvel colaborao de todos e mudar o nome do clube. A cidade precisaria ficar estampada na camiseta que a conduziria pelos maiores estdios do pas. Essa tambm era uma forma de assegurar a participao de dezenas de empresrios caxienses, que atenderam ao apelo feito por Stdile (www.sercaxiasdosul.com.br).
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Nova Prata uma cidade da serra Gacha, prxima de Caxias do Sul.
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Assim, no dia 17 de Outubro de 1975, uma assembleia votou a troca do nome e o regresso camisa com as cores do Flamengo. Em 28 de Novembro, do mesmo ano, foi aprovada a reforma dos estatutos, desactivando-se assim a Associao Caxias de Futebol. O Grmio Esportivo Flamengo passava a chamar-se Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias do Sul - SER CAXIAS. Em 1976, surge o Estdio Centenrio, que recebeu esse nome em homenagem ao centenrio da imigrao italiana para a regio. Este Estdio foi construdo em apenas sete meses, para a participao no Campeonato Brasileiro de Futebol. Em 1979, o Caxias fez a sua pior campanha no Campeonato Nacional, mas continuou a participar nas competies nacionais: em 1987, disputou o Mdulo Amarelo do Campeonato Brasileiro; em 1989, disputou a Segunda Diviso Nacional; em 1991, disputou a sua primeira Copa do Brasil. Em 2000, a Confederao Brasileira de Futebol reorganizou a segunda diviso nacional e redefiniu as vagas, conforme a importncia dos clubes no cenrio nacional. Neste processo, e por suas campanhas recentes, o Caxias passou a disputar a competio que, em 2001, passou a chamar-se Campeonato Brasileiro Srie B. O site oficial do clube apresenta uma relao dos ttulos conquistados, de que se destaca, como mais importante, o do Campeonato Gacho de Futebol de 2000, sobre o Grmio Foot-Ball Porto-Alegrense. Ao todo, os ttulos foram: Campeo Gacho Profissional 2000; Campeo Gacho da Segunda Diviso de Profissionais 1953 e 1960; e, Campeo Citadino de 1937, 1947, 1948, 1951 e 1953. Actualmente, a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias participa da primeira diviso do Campeonato Gacho e do Campeonato Brasileiro da Srie C. Do ano de 2000 at o ano de 2005, disputou a Srie B do Campeonato Brasileiro, ano em que desceu para a Srie C. Tem como sede a Rua Thomas Beltro de Queiroz, N. 898 - Bairro Marechal Floriano, Caxias do Sul - Rio Grande do Sul
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Brasil, e, conforme o seu estatuto social, Captulo I, da Denominao, Sede, Durao e Objetivos, Art. 1, uma entidade de prtica desportiva, constituda sob a natureza jurdica de associao, com personalidade distinta dos seus associados, que no respondem directa ou indirectamente, nem
subsidiariamente, pelas obrigaes por ela contradas. Possui o Estdio Francisco Stdile, chamado Estdio Centenrio, com capacidade para 30.822 espectadores e que est equipado com cadeiras, camarotes superiores e intermedirios, mezaninos, cabines de imprensa, arquibancada Social, Geral e Ferraduras. Ainda na rea fsica do Estdio, h local para estacionamento de veculos e inmeras salas utilizadas para actividades do Clube, como alojamentos, Sala de Scios e Departamento de Torcidas Organizadas (www.sercaxiasdosul.com.br, 2006). O seu estatuto, no artigo 2, estabelece o prazo de durao da associao e os seus objectivos: O prazo de durao da associao indeterminado, e o seu objetivo bsico a prtica do desporto em geral, especialmente do futebol, seja profissional ou no, podendo para tanto empenhar-se diretamente, atravs de outorga de concesso ou mediante a constituio ou a participao em outras associaes ou sociedades empresrias, de acordo com a legislao vigente. Subsidiariamente, poder estimular a prtica dos desportos comunitrios, assim como promover e intensificar atividades recreativas, sociais, culturais, educacionais e cvicas. (Estatuto Social, 2006)
No incio deste estudo, encontrou-se um clube esperanoso, aparentemente organizado dentro das suas possibilidades, com um grupo de pessoas trabalhando em torno de um propsito que era o de manter o clube na Srie B
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do Campeonato Brasileiro. Pde-se observar essa tranquilidade, aquando da primeira entrevista no clube, momento em que os colaboradores enfatizaram a inteno da directoria que est frente do Caxias em reagrupar antigos dirigentes. Essa intencionalidade tinha como objectivo eliminar as
possibilidades do passado recente do clube que, por um perodo, foi dirigido por um colegiado, pois no havia candidato a presidente, sendo o lugar, nesse perodo, assumido por um grupo de empresrios. No momento inicial do estudo, o clube estava a votar o novo estatuto, que previa uma mudana no organograma, dado que, segundo o colaborador Felipe, a actual estrutura de gesto do clube ainda concebida de forma antiga, que muito conhecida nos clubes do Brasil: era composta por um Presidente, quatro Vice-Presidentes e, abaixo desses, havia um quadro de directores dos distintos departamentos, sem nenhuma ligao com os vice-presidentes. A entrada em vigor do Novo Cdigo Civil Brasileiro fez com que o clube alterasse o seu estatuto e, ento, alterasse tambm o organograma de gesto, readequando estatuto social do clube. O novo estatuto traz uma nova estrutura organizacional e, com ela, o novo organograma, como se pode ver na Figura 11. A gesto superior exercida pelo Conselho Deliberativo e a Gesto Executiva pelo Presidente e dez Vice-Presidentes, Directores e Coordenadores. Em conversa sobre como se estrutura a gesto do Caxias, o Presidente do Clube, Eduardo, que tambm colaborador neste estudo, referiu que, de acordo com o novo estatuto, a direco executiva do clube passa a ter nove vice-presidncias, com afazeres pr-estabelecidos e o Conselho Deliberativo est acima de toda a estrutura. Analisando os documentos que o clube disponibilizou, verificou-se a diviso das diversas vice-presidncias e das directorias. As Vice-Presidncias so divididas em: Jurdica, de Futebol, de Planeamento Estratgico, Marketing, Mdica, Administrativa e Financeira, Social, de Assuntos Institucionais, de Relaes Comunitrias e Aces Sociais, Patrimonial e de Futsal.
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Presidente
VicePresidente Jurdico
VicePresidente Futebol
VicePresidente de Planejamento Estratgico e Marketing
VicePresidente Mdico
VicePresidente Financeiro
VicePresidente Social
VicePresidente Assuntos Institucionais
VicePresidente Relaes Comunitrias e Ao Social
VicePresidente Patrimonial
VicePresidente Futsal
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Coordenador Amador
Figura 11 - Organograma da Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias

Fonte: www.sercaxiasdosul.com.br
Em relao gesto superior, o Conselho Deliberativo do Clube composto por cento e sessenta membros, nmero inferior aos duzentos conselheiros previstos no estatuto. Segundo os colaboradores, esse o motivo de no haver uma poltica de renovao deste conselho. Eduardo, colaborador deste trabalho e Presidente do clube, argumenta que h uma grande parceria entre a Direco Executiva e o Conselho Deliberativo: O conselho deliberativo realmente trabalha muito prximo da direo administrativa. Pode-se dizer que ns temos uma grande parceria em termos de trabalho, de conselho e presidente de conselho e presidente executivo. O conselho deliberativo, realmente ele s, quando as questes so mais polmicas ou so questes cruciais ao clube, elas so discutidas no conselho. Na gesto executiva, o Caxias utiliza uma estrutura amadora, sendo os seus dirigentes executivos no remunerados, dado que exercem um trabalho totalmente voluntrio na gesto do clube. Pessoas remuneradas, alm dos atletas e do pessoal tcnico do futebol, existem apenas no sector administrativo e no sector de futebol, como afirmam os colaboradores entrevistados, o que implica, em todo o clube, apenas seis funcionrios administrativos.
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A organizao e composio poltica do clube passaram por vrios momentos nesses dois anos de estudo. Quando se chegou ao clube, o Presidente Eduardo estava a iniciar o seu segundo mandato e o clube passava por uma estabilidade poltica e futebolstica. Na conversa inicial com os colaboradores do estudo, constou-se que o clube nunca teve correntes polticas contrrias. Acontece, porm, que h diferenas de estrita ordem pessoal, como se pode verificar na entrevista de Felipe, poca Assessor da Presidncia, caracterizando uma continuidade poltico ao longo dos tempos: [...] o Caxias sempre teve alguns problemas de relaes pessoais, problemas entre algumas pessoas, ou alguns ex-dirigentes, mas nunca houve, assim, em poca de eleio, duas chapas, uma de oposio e uma de situao, Felipe complementa essa tendncia de continuidade dizendo que o actual presidente teve como preocupao agregar pessoas, que ao longo do tempo, dirigiram o Caxias. Apesar disto, o ano de 2005 no foi um bom ano futebolstico para o Caxias, dado que o clube foi o ltimo colocado no Campeonato Brasileiro da Srie B e, com isso, desceu para a Srie CNo final desse ano, para alm disso, deu-se o fim da gesto desse presidente e dessa direco e, com isto, desencadeou-se um novo processo sucessrio. Contudo, no surgiu nenhuma lista candidata gesto do clube, pelo que o Conselho Deliberativo convidoua direco cessante a manter-se no cargo pelo menos at o final do campeonato gacho14. Essa preocupao com a sucesso do clube j se tinha iniciado em Setembro, e vrias possibilidades foram-se surgindo, at a reconduo do presidente Eduardo, como foi noticiado pela imprensa. Durante o ms de Novembro de 2005, vrias reunies do Conselho Deliberativo do clube buscavam alternativas para a gesto e pessoas que estivessem dispostas a assumir o Caxias. O nome do ento Vice-Presidente de
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Os campeonatos regionais no Brasil, que so considerados de muita importncia para os clubes, baseados na rivalidade local ocorrem no primeiro quadrimestre do ano.
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Futebol do Caxias era o mais veiculado, mas este exigia apoio por parte do grupo poltico do clube para assumir o cargo. No final do ms de Dezembro, sem uma soluo e com indicativos que os acertos polticos no tinham sido cumpridos, o presidente retarda a sua sada e reempossado. Com a continuidade do presidente e a sada do vice-presidente de futebol, o colaborador deste estudo, Felipe, assume o cargo at que se definisse a questo sucessria da entidade, segundo ele prprio. A imprensa noticiou que havia, no Conselho Deliberativo do Clube, um acordo de alternncia de poder firmado entre alguns dirigentes (para que a presidncia do clube fosse exercida um ano por cada um) e que acabou por no ser cumprido. Em funo disso, o actual presidente permaneceu no cargo por absoluta falta de opo (O Pioneiro, 26/12/2005, p. 19). Nesse sentido, j no primeiro ms do ano de 2006 comearam a surgir mais dificuldades polticas no clube, com a falta de apoio dos conselheiros, o que mostrou o desacerto poltico existente. Passado o perodo proposto para a permanncia da direco, com um mandato tampo, dia 30 de Abril o presidente Eduardo permaneceu no cargo. Em Dezembro de 2006, aps muitas dvidas e negociaes, o empresrio Alceu Fassbinder foi aclamado presidente do Caxias, em reunio do Conselho Deliberativo. A cultura da Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias a de um clube scio-desportivo, como se verificou, anteriormente, na sua histria, desde os tempos de formao do Grmio Esportivo Flamengo. Evidencia-se esse trao a partir da anlise do prprio patrimnio do clube apenas possui o Estdio Centenrio (Francisco Stdile). Portanto, no oferece nenhum outro tipo de atraca aos associados, alm do futebol, o que foi evidenciado pelos colaboradores deste estudo, nas entrevistas anexas. A paixo pelo futebol e pelo clube caracteriza o processo de gesto, tanto a nvel da ocupao de cargos como a nvel da colaborao financeira. O
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presidente Eduardo, colaborador do estudo, acentua que, na sua relao com o clube, o que valeu foi essa paixo, que passa de gerao para gerao e que se estabeleceu quando ele ainda era criana e era levado pelos familiares aos jogos do Caxias. Essa paixo revela-se na estrutura de gesto do clube actual, uma vez que foram encontrados traos do clube tradicional de futebol, onde os dirigentes so no remunerados e fazem uma gesto amadora. Na conversa com os colaboradores desta pesquisa, observa-se essa postura administrativa do clube, ou seja, os dirigentes somente vo ao clube no final do dia. Este trao de gesto tradicional e amadora dos clubes tambm destacado com a posio do Caxias perante a sua gesto do futebol e a resoluo de problemas financeiros imediatos. Durante o presente estudo, percebeu-se que, nos diversos momentos, o clube montou e desmontou equipas para os diversos campeonatos disputados, principalmente no ano de 2006, quando disputou o campeonato Gacho, a Srie C e, por fim, a Copa FGF. Para cada uma dessas competies, o clube teve uma postura diferenciada de planeamento e investimentos, em termos de equipa. Ao discutir-se o assunto com o colaborador deste estudo, Felipe, que em 2006 exerceu a funo de Vice-Presidente de Futebol, percebeu-se a real dimenso dessa postura. Recorrendo histria, Felipe localiza o problema da falta de candidatos para a direco do clube no final de 2005. Em funo disso, toda a direco de futebol se demitiu, tal como a comisso tcnica (que abandonou os trabalhos) e o campeonato gacho foi iniciado na primeira semana de Janeiro sem tempo suficiente para uma reorganizao. Este foi um dos motivos da continuidade da actual gesto. Felipe, relata tambm que tinha havido um planeamento para o campeonato Gacho com a montagem de uma comisso tcnica, tendo em vista a definio de objectivos. Nesse sentido, o clube trabalhou com investimentos pequenos para o campeonato e o Caxias teve bom desempenho, chegando ao quarto lugar. Com a chegada da Srie C do campeonato Brasileiro, os colaboradores desta pesquisa relatam que, por ser um campeonato, o Caixas teria um
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subsdio de despesas de deslocao e hospedagem. Entendia-se, assim, que haveria possibilidade de o Caxias fazer um investimento maior no futebol, buscando assim, uma boa classificao. Mas esta situao no se verificou, em funo do volume de dvidas do clube e porque se deu uma reduo drstica dos investimentos, resultante de um bloqueio judicial sobre os maiores patrocinadores do clube, a Pirelli e o Banrisul. Perante isto, o Caxias passou a no contar, praticamente, com receita alguma. Como o clube no tinha nenhuma receita prevista, e o campeonato Brasileiro da Srie C no tem receitas relacionadas com o televisionamento, a soluo foi buscar procurar um grupo de conselheiros dispostos a fazer um investimento pessoal, com uma contribuio mensal de mil reais. Essa aco gerou ao clube o total de R$ 670 mil e, com algumas receitas extra, que proporcionaram 100 mil reais mensais, esse foi o investimento da srie C. O planeamento do futebol passava pela capacidade de investiments, como argumentam os colaboradores do presente estudo, pelo que o clube montou uma nova equipa para a competio. Assim, durante o ms de Maio de 2006, era apresentado diariamente um novo jogador, como se pode observar pela imprensa O Caxias foi eliminado, j na primeira fase da competio e, por isso, houve novamente uma reduo da folha de pagamento com a reduo do grupo. Se o futebol no esteve bem nesse perodo, e a poltica do clube tambm no, as finanas andaram pelo mesmo caminho. A descida da Srie B para a Srie C do campeonato Brasileiro determinou o aumento das dificuldades financeiras do clube, como se percebe nas entrevistas elaboradas, em funo dessa diviso do campeonato ser muito deficitria. Esta situao resumida assim pelo colaborador deste estudo, Eduardo, Presidente do Clube: [...] na Srie C no diferente, a nica coisa que o alvo da Srie C menor, a exposio de mdia menor, ento, consequentemente, o produto que poderamos, quem sabe, dar um respaldo que seria uma possvel colocao de atletas, ela se torna mais difcil ainda, ento a
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diminuem os custos e os gastos, mas aumenta as dificuldades em reposio desses gastos. A situao de descida para a Srie C ocasionou ao clube outras perdas oramentrias importantes, para alm do televisionamento (no h verbas de televisionamento, pois o Caxias est actualmente na srie C). Embora trabalhasse com nmeros menores, as receitas tambm eram em nmeros menores. Como se verificou nas entrevistas, o que ocorreu foi a perda de parcerias com uma empresa de telefonia celular, com um banco e com uma cervejaria. Alm disso, o patrocinador da camiseta manteve apenas um investimentos em torno de vinte e cinco por cento do que investia anteriormente e o fornecedor de material desportivo faliu. Mas, como foi visto, anteriormente, no somente o problema das receitas que provoca as dificuldades do clube. Na verdade, o passivo acumulado tambm considerado um problema, na medida em que, apesar de estar a ser resolvido pelo clube, um limitador para os investimentos na actividade fim, o futebol. Segundo o colaborador deste estudo, Felipe, a maior contribuio para com o passivo deu-se da seguinte forma: O grande problema do Caxias foi que se o Caxias tem ttulo de Campeo Gacho e que muito nos honra e tal, importante o Caxias ter esse ttulo, das equipas do interior a nica que tem, junto com o Juventude, mas o Caxias ele tem tambm um problema, quando o Juventude recebeu um investidor que colocava muito dinheiro todo ano nele, trazia jogadores e Possibilitou ele a chegar onde chegou, que foi a Parmalat, o Caxias no tinha um grande investidor mas tentou fazer a mesma coisa. Nesse momento, a rivalidade Ca-Ju15 fez com que o Caxias procurasse igualarse ao tradicional adversrio e esses procedimentos determinaram um acrscimo do passivo, que nunca havia passado de um milho, para patamares
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Ca-Ju a expressa utilizada para expressar o que relativo ao Juventude e ao Caxias respectivamente.
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ao nvel de sete milhes. Isso deu-se pelo facto do clube fazer contrataes e investimentos sem uma parceria que pudesse suportar essas somas. Um dos motivos que, segundo os colaboradores entrevistados no clube, considerado determinante para o passivo actual, o conjunto de gastos com o campeonato Gacho de 2000. Na poca, esses gastos foram pagos pela empresa do ento Presidente do Clube e, em consequncia, o Caxias tornouse devedor dessa empresa, o que trouxe benefcios para a imagem desse presidente. Os colaboradores indicam que essa dvida foi renegociada e paga na actual gesto. As dvidas do clube, segundo os colaboradores, giram em torno de oito milhes, considerando-se a questo tributria e trabalhista. Essas dvidas esto compostas em trabalhistas, que so volta de trs milhes, outras relacionamse com a Justia do Estado (um milho e meio) e h ainda algumas que so dvidas tributrias de FGTS e INSS.
A Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias ressente-se por estar afastada dos campeonatos mais importantes do Brasil. Ao descer para a Srie C do Campeonato Brasileiro, ficou afectada por uma srie de circunstncias que emanam do mercado do futebol. Um dos factores de maior influncia na gesto do Caxias a formao de jogadores que, no entendimento do clube, um dos aspectos de sustentabilidade deste, tanto pelo aproveitamento desses jogadores, na formao de suas equipas, nos diversos campeonatos, como pela possibilidade de rentabilidade, com a sua comercializao para outros clubes e/ou para o exterior. Sobre esse assunto, consensual entre os colaboradores deste trabalho que o tamanho do clube determinante para a sua visibilidade e, por conseguinte, para as possibilidades de negcio. Ao envolver atletas, os clubes necessitam
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de uma visibilidade maior, pelo que alguns clubes da Srie A tm maior facilidade tanto na formao de atletas, como na sua venda. Os colaboradores deste estudo evidenciam, em suas explanaes sobre o mercado e a formao e venda de jogadores, que, ao estar na Srie C do Campeonato Brasileiro, o Caxias no tem recursos para formar o atleta como deveria. Isso permite-nos compreender que, se no tem visibilidade e no forma adequadamente atletas, aumentaro as dificuldades do clube para realizar negcios no mercado externo. Outro aspecto explorado a partir da discusso de formao e de comercializao dos jogadores formados nas categorias de base do clube o assdio dos clubes maiores e dos empresrios sobre os jovens que se destacam. Eduardo, presidente do Caxias e colaborador dessa pesquisa, aponta que esse um dos factores impeditivos para que um clube como o seu possa enfrentar a situao e, consequentemente, dificulta a sustentabilidade tanto do prprio departamento amador, como do clube: [...] hoje ns estamos sendo, vamos usar bem a palavra, roubados, ou seja, ns perdemos o atleta ainda na sua formao por empresrios que trabalham diretamente aos grandes clubes e, muitas vezes, ao exterior e, at os prprios grandes clubes, porque o atleta, ele um sonhador, ele busca o seu espao e a partir de que ele tenha a oferta de um grande clube, de uma grande camisa, ele esquece todo o vnculo que trouxe, desde a escolinha at a formao como atleta e acaba abandonando o clube e o clube teve um gasto. Essa influncia dos clubes, ditos de maior marca, no se resume somente aos atletas das categorias de base, mas estende-se aos atletas profissionais e aos treinadores. Em Abril de 2005, o Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, ao iniciar o campeonato da Srie B do Brasileiro, fez uma proposta e apoderou-se o tcnico do Caxias. Com o treinador, todo um plano de trabalho projectado no clube se perdeu e alguns jogadores trocaram o Caxias pelo Grmio. O clube admite que as atitudes do Grmio e do treinador, considerando a sua condio
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de profissional, foram acertadas, mas discute a questo do plano de trabalho, que foi, ento, quebrada. Enfatiza ainda que o plano de trabalho que o Caxias tinha passou para o Grmio e que, em funo do calendrio, o Caxias teve dificuldade em montar uma nova equipa. Os colaboradores deste estudo apontam que a estruturao de uma equipa competitiva tem duas causas emergentes. A primeira delas a prpria situao econmica de equipas mdias, que disputam competies com baixo apelo financeiro. A segunda, a inflao nos salrios dos jogadores brasileiros. Com a queda para a Srie C do Campeonato Brasileiro, o Caxias perdeu alguns patrocnios que estavam no clube, por causa da TV, e por consequncia, teve o acesso a um menor volume de recursos. De facto, como a Srie C no tem acordo de televisionamento, alguns patrocinadores saram do clube, pela situao de baixa visibilidade da diviso, , facto que levou o clube a conseguir apenas parcerias regionais menores. A actual cultura de salrios do futebol brasileiro implica a formao de boas equipas em clubes mdios. O clube aponta uma discrepncia na equao dos salrios e da arrecadao com os jogos. De facto, enquanto os salrios oferecidos aos jogadores sofrem um aviltamento, os ingressos para os jogos de futebol so vendidos a menos de dez reais, o que inviabiliza a montagem de boas equipas pelos clubes mdios. Tambm a forma como se compem as receitas dos clubes, dependentes das cotas de TV, determina a sua possibilidade de competio no mercado e a formao de equipas competitivas. Como as cotas de televisionamento so distintas entre as diversas divises do futebol, aumenta a dificuldade, como explicado: Hoje, o futebol depende muito, ainda, e a grande receita dele advm dos direitos de televiso, transmisso de televiso, mesmo os clubes da Srie B, e h um distanciamento muito grande dos clubes da Srie A prs clubes da Srie B; e desses prs clubes da Srie C; e para
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aqueles, que sequer disputam o campeonato nacional. Um clube que disputa apenas o campeonato gacho, ele tem uma receita de transmisso de televiso de vinte ou trinta mil reais, patrocnios locais no geram grandes receitas, venda que, hoje em dia, em cima de impostos e dvidas que o clube tem, no significa nada, ou seja, h um empobrecimento dos clubes, que no conseguem almejar uma Srie A ou uma Srie B e, h uma dificuldade pra que esses clubes cresam e apaream, na estrutura. (FELIPE, VicePresidente de Futebol) Nesse sentido, um factor liderante do mercado passa e afectado pela falta de artistas no futebol, sem uma equipa competitiva e composta por bons jogadores. O interesse do associado e do adepto se esvazia, tal como no caso do Caxias, pois o clube eminentemente focado no futebol. A respeito deste aspecto, os colaboradores agregam a questo da prpria proposta de competio e a falta de contextualizao com o local de realizao dos jogos. Caxias do Sul, como uma cidade serrana, muito fria nos meses de inverno e os jogos so disputados principalmente noite. Ora, os estdios no tm condies e estruturas para poder abrigar o pblico, o que acarreta um nmero reduzido de adeptos e poucas receitas. Associado a isso, a televiso concorrente directo do espectculo, porque o adepto tem a possibilidade de assistir ao jogo em casa, atravs do pay-per-view, pagando valores iguais ao que pagaria no estdio, o que faz esses adeptos preferirem o conforto das suas casas. O clube entende que deveria existir uma adequao dos calendrios que permitisse a realizao de jogos em Caxias do Sul somente de dia e nos finais de semana e que, no Nordeste Brasileiro, onde muito quente, fossem privilegiados os jogos nocturnos. A legislao outro factor de proeminncia na vida do clube, tanto como possibilidade de favorecimento, como por ser prejudicial aos interesses do Caxias. O arcabouo legal, que se modificou na ltima dcada, surpreendeu os clubes e trouxe mais prejuzos do que vantagens, segundo os colaboradores deste estudo. Como vantajoso, o clube destaca um factor de esperana a
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nova lotaria (a Time Mania) , que o governo brasileiro est a propor. Na realidade, essa legislao vir para suavizar os problemas de dvidas dos clubes, oriundas de dbitos fiscais, trabalhistas e cveis, como o caso do Caxias. Em contraponto aco da legislao, os colaboradores apontam que, um dos seus problemas a de considerar o atleta de futebol como um trabalhador comum da indstria ou do comrcio, desconsiderando as peculiaridades do atleta profissional. As dvidas trabalhistas so originadas, na maioria das vezes, porque os jogadores, ao final do seu contrato, accionam legalmente os clubes e exigem pagamento pelas deslocaes, nocturno e insalubridade e os juzes do Ministrio do Trabalho, de uma forma geral, acabam por lhes dar razo. A organizao e a cultura do futebol brasileiro um dos factores mencionados pelo Caxias como influente na sua gesto e processo estratgico. apontada pelo clube com nociva gesto. Primeiro, como verificado anteriormente, os calendrios so factores de influncia, caracterizando o distanciamento entre as divises do campeonato brasileiro e o autoritarismo das entidades mandantes. O Caxias entende que a distribuio do nmero de clubes nas diferentes divises do campeonato brasileiro desproporcional ao tamanho do pas, cujas dimenses continentais e a sua grande populao abrigariam um campeonato com um maior nmero de concorrentes. Essa situao causada especialmente pela convenincia das redes de televiso, que tm interesses particulares e administram horrios de jogos. A isto se associa a falta de interesse poltico das entidades mandantes do futebol: [...] como o Brasil, nos termos numa primeira e segunda diviso quarenta clubes, extremamente lamentvel. Onde ns,
consequentemente, teramos condies de unir, dimensionar as agremiaes pelo nmero de estados confederados, ns teramos que ter, no mnimo, quarenta clubes na primeira diviso e dividirmos esses
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outros quarenta clubes entre uma Srie B e C, ou seja, ns teramos que ter oitenta clubes em atividade. (Eduardo, Presidente do Caxias) Os colaboradores do estudo destacam que um conjunto de factores que prejudica uma melhor estruturao do futebol, fazendo a acusao de que h uma pr-determinao em quem deve jogar, assim como em quem dever ser o vencedor dos campeonatos. Em relao a essas acusaes do Caxias, surgiram, na imprensa, os episdios que marcaram o Campeonato Brasileiro de 2005, principalmente o da Srie A, em que um esquema de corrupo e apostas acertava os resultados das partidas. Neste esquema, estavam envolvidos muitos rbitros do quadro oficial da Confederao Brasileira de Futebol, e onze jogos da Srie A foram jogados novamente, pois os resultados tinham sido encomendados. Na Srie B, ficaram apenas alguns jogos sob suspeita. Isto foi visto em notcias do Jornal O Pioneiro, abordando a desconfiana do Caxias em relao a jogos da Srie B do Campeonato Brasileiro
Nas entrevistas com os colaboradores Eduardo e Felipe, nos dois momentos vividos pelo clube durante o estudo, percebeu-se que, embora em divises diferentes do Campeonato Brasileiro, so poucas as diferenciaes de pensamento em relao aos objectivos do clube. Dado que o clube no tem um documento formal que explicite as estratgias que ele programa, tomou-se conhecimento dessas atravs dos colaboradores entrevistados e pelas observaes das matrias veiculadas na imprensa. No incio deste estudo, o Caxias adquiriu a perspectiva de, nos prximos anos, tentar permanecer entre os grandes clubes do Brasil. Mas, no final da temporada de 2005, desceu para a Srie C do Campeonato Brasileiro, devido aos baixos investimentos no futebol, durante aquele ano. Para alm disto,
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houve tambm uma desestabilizao no departamento de futebol, com uma quebra do planeamento proposto para a rea, devido sada do tcnico, em meados da temporada. Com a descida para a Srie C, tal perspectiva no foi abandonada, pois o clube pretendia voltar elite intermediria do futebol Brasileiro. Para voltar ao seu lugar, contudo, necessitava de uma readequao, segundo o entendimento dos colaboradores do presente estudo, os quais tambm entendem que, apesar da descida para a Srie C, o clube tem actualmente uma estrutura bsica para a disputa das competies que lhe podem garantir esse regresso diviso superior, como se v na opinio de Eduardo, Presidente do Caxias: [...] ns temos estrutura, o Caxias hoje possui o dcimo primeiro melhor estdio particular do Brasil, estamos numa regio onde, Caxias do Sul tem quinhentos mil habitantes, somos o segundo plo arrecadador do estado do Rio Grande do Sul, o segundo maior plo metalmecnico do Brasil. O clube almeja realmente buscar o seu espao na Srie B, porque atractiva e vivel financeiramente. Isso ser o desejvel, como se v nas entrevistas dos colaboradores dessa pesquisa, pois no seu entendimento a Srie B organizada e tem o atractivo da televiso, que transmite os jogos s teras, sextas-feiras e sbados, como tambm, possvel para o tamanho e estrutura do Caxias. Nesse sentido, as principais reaces do clube, quando da descida Srie C, foram a de procurar solues para se estabilizar e para fazer uma reestruturao, como se pde acompanhar pela imprensa. Dois foram os projectos apresentados pelo Conselho Deliberativo do Clube: um o de uma empresa para gesto do clube e o outro o de uma reestruturao no departamento de futebol. Na realidade, nenhum dos projectos foi colocado em funcionamento em 2006, ano em que o Caxias actuou na Srie C do Campeonato, em face dos problemas polticos internos, j desvendados nesse estudo. Um processo de
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organizao e de investimentos ainda inexistente no clube, como se pode verificar, pelas entrevistas fdos colaboradores deste trabalho. Quando o Caxias estava a disputar a Srie C, dizia-se que o futebol organizao, mas , sobretudo, possibilidade de investimento; e o Caxias no tinha, e no tem, ainda, possibilidades de investimento, porque no criou uma estrutura para suportar os custos do campeonato. Dessa forma, explica-se porque que, nessa situao, o clube no colocou grandes recursos no futebol no ano de 2006, durante a disputa da Srie C (ficando, assim, muito difcil ascender), e acrescenta-se ainda que as baixas receitas so os motivos para os baixos investimentos. Felipe, Vice-Presidente de Futebol, aponta qual seria a soluo para o clube: [...] o Caxias, ele tem que num primeiro momento, no fazer loucuras ou investimentos muito altos pra subir, porque o reflexo vai ser que ele no vai conseguir pagar, porque no tem arrecadao e, no ano seguinte, ele no vai ter estrutura e suporte pra se manter na Srie B, vai acabar brigando pra cair de novo e vai acabar caindo. O Caxias tem que se reestruturar enquanto direo, enquanto organizao administrativa, se reestruturar enquanto na questo de receitas tambm e se reestruturar, principalmente, na estrutura e condies de trabalho do departamento de futebol. Felipe introduz um novo pensamento do clube, visando viabilidade do Caxias que encaminha como estratgia terceirizao, passando o departamento de futebol para uma empresa, para investidores que fariam investimentos e suportariam as despesas de futebol. Isso implicaria, portanto, uma
possibilidade de reestruturao administrativa e tambm permitiria o regresso de conselheiros e associados, propiciando, assim, um apoio poltico maior. Para que o clube consiga essa reorganizao, dever adoptar estratgias relativas ao passivo. O primeiro passo, segundo os colaboradores
entrevistados, seria no aumentar o passivo, ou seja, o clube s poderia gastar o que arrecadaria; num segundo momento, porcurar-se-ia a reduo deste
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passivo, com o equacionamento da dvida; e, no terceiro momento, reinvestirse-ia no clube, atravs da busca de parceiros que quisessem fazer investimentos e que buscassem um resultado econmico, , na formao e na venda de atletas. Dessa forma, bem estruturados, os colaboradores entendem ser possvel o clube. Para isso, o Caxias precisaria, dentro dessa reestruturao, de ter um investimento correcto nas categorias de base. Essa postura remete para a intencionalidade em ser um clube formador de atletas, mas devido s dificuldades, j expostas anteriormente, necessrio buscar algum parceiro que tenha interesse em investir no futebol. Isto implicar, necessariamente, em uma organizao maior, tal como criar centros de treino, centros de formao de atletas. S a, sim, se poder pensar em fazer negociaes.
4.1.3.4. O Processo Estratgico: Planeamento, Processo Bsico, Agente Central e o Controle
A Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias no apresenta um documento formal de planeamento, embora tenha uma vice-presidncia de Planeamento em seu organograma. Esse assunto de (no) planeamento comentado pelo colaborador da presente pesquisa, Felipe, Vice-Presidente de Futebol, quando da entrevista para o estudo, afirmando que no foram somente os problemas de receitas que atrapalharam o processo de gesto do Caxias. Ele foi minado tambm pela a falta de planeamento, que resultou na pouca possibilidade de investimentos, o que trouxe como causa, a descida Srie C. Nesse sentido, estabelece um paralelo com a boa organizao de anos anteriores, acrescentando que foram determinantes para que o Caxias tivesse permanecido na Srie B por vrios anos e que a ausncia de planeamento contribuiu para a situao actual de no se encontrar l. Essa comparao foi percebida j na opinio anterior de Felipe, quando se iniciou o estudo com o clube, ainda na Srie B do Campeonato Brasileiro.
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Havia, na altura, uma afirmao da existncia do planeamento, embora no existisse concretizao, que se iniciou em 2004 e ainda estava tomando forma como planeamento estratgico. O colaborador deste estudo, Eduardo, comenta que o clube realizou um planeamento, estabelecendo princpios em que a perspectiva era levar o clube Srie A do campeonato brasileiro. Portanto, o Caxias j tinha um planeamento que parece ter sido voltado somente para dentro do campo, o que permitiu ao clube chegar bem prximo da Srie A em 2001. Como foi visto anteriormente, o clube mantm a vontade de retornar Srie B do campeonato brasileiro. Isso percebe-se tanto na imprensa, como nas palavras dos seus dirigentes; mas, quando houve o retorno ao campo de estudo, j com o clube na Srie C, percebeu-se que o planeamento baseado apenas na competio, evidenciando a preocupao do clube em continuar com a prtica do futebol. O ano de 2006 foi to desastroso para o Caxias como o de 2005, fruto das complicaes polticas que resultaram na dificuldade de planeamento, como se pde ver em notcia veiculada na imprensa: Caxias teve vrias equipas formadas durante o ano de 2006, vrios tcnicos e uma grande discusso sobre quem dirigiria o clube. Nos diversos momentos do ano, ficaram patentes essas dificuldades e a falta de um planeamento, inclusive no futebol. O indicativo da falta de um plano estratgico, para o clube, acentuou-se medida que se percebeu que, por falta de interesse poltico em o comandar o, os actuais dirigentes permaneceram no cargo at Dezembro de 2006, como se pode verificar nos anexos. Entretanto, no ano de 2005, ainda disputando a Srie B do Campeonato Brasileiro, o Caxias tinha indcios de um processo estratgico. O processo de formao de estratgias era comandado pelo presidente do clube, Eduardo, e pela sua direco executiva, que representam o agente central do processo. Nas suas manifestaes sobre o assunto, tanto no perodo em que o clube ainda estava na Srie B, como tambm no ano seguinte, Felipe destaca essa posio:
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O presidente pensa as estratgias do clube, mas ele tem trabalhado mais diretamente com quatro pessoas. O vice de futebol, que passa pra ele um panorama, uma radiografia mais especfica do
departamento de futebol. O presidente de marketing (...) tambm uma pessoa que est sempre na tomada de deciso, eu, como jurdico e como assessoramento direto dele e tambm o responsvel contbil (...) tambm tem participado ativamente. Essas so as pessoas que mais ativamente tem pensado no planejamento estratgico. Na conversa com o colaborador Felipe, fica explcito como funcionava, naquele momento, o processo estratgico do clube. O clube tinha uma viso especfica, uma misso, e tinham sido criados valores. Toda a estratgia, alis, era voltada para o respeito de tais valores, como por exemplo, a questo da transparncia. Em relao a essa transparncia no foi fornecido, para este estudo, nenhum documento do clube em que constasse algum balano sobre o assunto, como o declarado pelos colaboradores, os quais afirmavam que o clube publicava seus balanos. Embora indicassem que os veculos de divulgao eram a Internet e o site do clube, trimestralmente e anualmente, em jornal de grande circulao, no foi encontrada nenhuma publicao do mesmo. Uma preocupao constante daquele momento, que se confirmou mais tarde, foi o facto de que o clube no conseguir uma divulgao e um alinhamento estratgico. Evidencia-se que o planeamento se restringiu somente ao nvel hierrquico mais alto do clube, o Conselho Deliberativo e a Directoria Executiva, como se pode observar na entrevista de Felipe, Vice-Presidente de Futebol, que apresenta a necessidade de que o processo se estenda a todo o clube: H a necessidade, ainda, de que isso seja entendido pelo corpo de atletas, pelos funcionrios do clube e essa a meta pra esse ano: mostrar que a direo, o conselho deliberativo, o corpo de atletas, os funcionrios, tambm abraarem essa idia e os torcedores tambm, trabalharem numa forma de unio, dentro desse planejamento.
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Mesmo com problemas especficos, principalmente no ano de 2006, quando aqueles que dirigiam o clube se preocuparam e tiveram que cumprir o mandato, o Caxias manteve alguns processos para o desenvolvimento da gesto. Percebeu-se, ento, que tinha um processo bsico desenvolvido, baseado na adequao financeira e do futebol, na reorganizao do clube e nas categorias de base. O Caxias, durante o ano de 2006, administrou o futebol de acordo com a competio e a disponibilidade financeira. Para isso, como foi visto anteriormente, montou equipas distintas para os diferentes campeonatos em disputa, de acordo com os recursos existentes. Mesmo tendo eliminado a equipa de Juniores, no segundo semestre de 2006, os colaboradores deste trabalho destacam que ser por um breve perodo. H um entendimento no clube de que o investimento na formao de jogadores o factor que trar uma possibilidade de reestruturao, pelos recursos que entram e pelo
aproveitamento de atletas na equipa profissional. Na entrevista de Felipe pode-se vislumbrar esse pensamento: Em Dezembro, quando ns chegamos, emprestei, ns comeamos a trabalhar com um empresrio de uma..., emprestamos dois jogadores para o Japo, esses dois jogadores esto muito bem l, devem ser negociados no final do ano, entrar uma receita interessante pro clube, ns temos a Possibilidade de mandar mais jogadores pro exterior agora, ns formamos jogadores que o Ricardo e o Eduardo, que foram bem aproveitados na Confederao Gacha, que acabaram sendo utilizados no Campeonato Gacho e hoje so uma realidade no clube, so titulares absolutos do clube, isso mostra que a formao de atletas deve ser o futuro, a venda de dois ou trs atletas ao ano pode manter o clube, o investimento no clube para as competies, sempre preferindo, sempre cuidando dessa formao de atletas. O processo de formao de jogadores, no Caxias, d-se de vrias formas: terceirizao, associao e investimento prprio. Por recursos prprios, o
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Caxias mantm somente a equipa de Juniores, enquanto que a equipa de juvenis partilhada com a Universidade de Caxias do Sul (UCS) e a terceirizao se d nas demais categorias. Aqueles atletas que se destacam na categoria juvenil da Universidade so encaminhados para os Juniores do Caxias: a prpria Universidade encaminha o registo amador desse atleta, para que o Caxias analise e fique com ele por mais um ano ou dois como amador e, em contrapartida, se alguns desses jogadores for vendido pelo clube, a UCS recebe parte dos recursos como formadora do atleta. Nas demais categorias, o Caxias no faz investimentos (utiliza a terceirizao atravs dos pais dos prprios atletas), porque eles so considerados muito altos. Os destaques dessas categorias vo para a equipa da Universidade, onde o Caxias tambm no faz investimentos, dado que a Universidade tem uma boa condio, uma boa estrutura, fazendo com que os atletas se desenvolvam. Sobre a reestruturao financeira e administrativa, o clube trabalhou com austeridade, para no aumentar o passivo e para o amortizar. Portanto gasta apenas o que tem. Nesse aspecto, percebe-se o porqu da posio da actual gesto, quanto opo pela diminuio de recursos e da montagem das diversas equipas representativas do clube.
4.1.4. Sport Club Internacional

Os fundadores nem poderiam desconfiar, mas estavam sendo responsveis pelo nascimento de uma paixo em vermelho, que hoje j tem quase um sculo de vida. (Dienstmann, 2002:8) Fundado em 04 de Abril de 1909, numa reunio no poro de uma casa na Avenida Redeno, 211 (hoje Rua Joo Pessoa), por 40 rapazes que buscavam espao para jogar futebol e no eram aceites em outros clubes do ento Porto Alegre, de 120.000 habitantes, nasceu assim uma das maiores paixes do futebol brasileiro, o Sport Club Internacional.
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Em funo da impossibilidade de se integrarem em outros clubes, j constitudos da Capital Gacha16, os irmos Henrique, Jos e Lus Poppe, comerciantes paulistas migrados para o Rio Grande do Sul em 1908, juntamente com os demais fundadores, incluram a democracia e o sentido antidiscriminatrio como princpios do novo clube. Os discursos ouvidos nas reunies sempre giravam em torno de um princpio muito importante para os Poppe e para aqueles que ali estavam. O Internacional estava sendo criado para brasileiros e estrangeiros, uma clara aluso poltica de discriminao dos outros clubes de Porto Alegre. E esta democracia de acesso muito cedo oferecida pelo Internacional a melhor explicao para o time (www.internacional.com.br,2006 [...] importante ressaltar um fato histrico relevante: desde a sua fundao, o Colorado permitia integrantes negros ou de qualquer outra raa ou nacionalidade. Inclusive dois negros assinaram a ata de fundao do clube no histrico dia 4 de Abril de 1909. Porm, como apenas abnegados amadores atuavam no clube at 1926, os atletas eram, em sua maioria, de classe alta. Os jogadores negros preferiam jogar 'profissionalmente' na 'Liga da Canela Preta', que pagava bonificaes para os atletas participantes. Somente quando os clubes passaram a se profissionalizar e pagar salrios, ainda que baixos, os atletas negros comearam a aceitar convites para jogar no Internacional, um clube que, desde sua fundao, jamais aceitou atos discriminatrios de qualquer espcie facto de que
estudantes e empregados do comrcio predominassem como jogadores do
(www.internacional.com.br,2006). O Sport Club Internacional conquistou um grande nmero de ttulos desde a sua existncia. Estes ttulos envolvem os campeonatos metropolitanos de Porto Alegre, os campeonatos do estado do Rio Grande do Sul, Torneios Internacionais, Campeonatos Brasileiros, Copa Libertadora da Amrica, um
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Gacho o termo utilizado para caracterizar os moradores do Estado do Rio Grande do Sul.
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importante
campeonato do Continente Sul-americano
e terminam no
Campeonato Mundial de Clubes, conquistado no Japo no final de 2006. O ttulo de Campeo Mundial de Clubes da FIFA o maior marco futebolstico do Internacional17 e coroa um projecto de modernizao do clube, como entidade desportiva, iniciado no incio do sculo. O Sport Club Internacional participa do Campeonato Brasileiro de Futebol, Srie A18, lugar em que esto os clubes da elite do futebol brasileiro, e detm uma das maiores torcidas do Brasil. Juntamente com o Grmio Futebol Porto-alegrense, divide as preferncias clubsticas do Estado do Rio Grande do Sul. O clube possui todo o seu parque desportivo situado a Avenida Padre Cacique, 891, Porto Alegre - Rio Grande do Sul, s margens do Lago Guaba, e tem um estdio com capacidade para 56 mil pessoas; um espao comercial com uma loja InterSport, agncia Banrisul, loja de celulares, churrascaria Montana Grill no Parque Gigante; 5 suites equipadas com ar condicionado, Internet, sofs, mesas e televiso; 4 campos suplementares de treino das categorias de base e da equipa profissional; estacionamento para 3.000 veculos. Alm do estdio, o clube possui um Ginsio multiuso (Ginsio Gigantinho), com uma rea construda de 7.200 metros quadrados e capacidade para 12.864 pessoas em jogos e 14.586 para shows. O Parque Gigante uma abundante rea verde nas margens do Guaba que funciona como a rea de lazer oferecida aos scios do Sport Club Internacional. Tem um Galpo Crioulo19 com capacidade para 200 pessoas, campo de bocha com piso sinttico; 4 quiosques colectivos (para 50 pessoas) com churrasqueira; 32 quiosques individuais com mesas e bancos parques infantis; piscinas ao ar livre; piscina trmica, semi-olmpica; restaurante e caf 'Canto do Rio'; quadras recreativas;
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Internacional e Inter so os diminutivos que a torcida e a imprensa utilizam para chamar o Sport Club Internacional . 18 O Campeonato Brasileiro de Futebol dividido em Srie A, B e C, com um sistema de descenso e ascenso entre as sries. 19 Galpo Crioulo o nome do abrigo destinados aos trabalhadores do campo e no Tradicionalismo do Rio Grande do Sul (Gacho) o local destinado ao encontro dos apreciadores da Cultura Gacha.
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campo para futebol de 11, com vestirio; campo para futebol de 7, com piso sinttico, iluminao, churrasqueira e vestirio; campos de futevlei, futebol de salo e vleibol; 4 quadras de tnis com piso de saibro, tendo duas delas iluminao; reas de lazer; amplo estacionamento e amplos vestirios (www.internacional.com.br, 2006).
O Sport Club Internacional uma sociedade civil sem fins lucrativos, com prazo indeterminado de durao, e tem por finalidade a prtica de actividades desportivas, sociais e culturais. Em suas actividades desportivas, o Clube prope a prtica do futebol profissional e amador e, a critrio da Directoria, outros desportos, profissionais e amadores, olmpicos ou no. O Clube organiza-se como entidade social, desportiva e cultural e tem como rgos, conforme o que estabelece o seu estatuto, no TTULO VI, no Art. 10 -: a Assembleia Geral, o Conselho Deliberativo, a Directoria e o Conselho Fiscal. A Assembleia Geral constituda pelas pessoas fsicas, associadas do Clube, maiores de dezasseis (16) anos. J o Conselho Deliberativo constitudo por associados assim distribudos: do Clube (a) membros e do natos (os Presidentes e Deliberativo;
Ex-Presidentes
Conselho
os scios benemritos), at um tero do nmero de membros eleitos pela Assembleia Geral; (b) 300 (trezentos) membros eleitos pela Assembleia Geral (http://www.internacional.com.br, 2006). O Conselho Fiscal um rgo independente de fiscalizao das contas da Directoria e de assessoramento permanente do Conselho, eleito bienalmente pelo Conselho Deliberativo e constitudo por cinco (5) Conselheiros e trs (3) suplentes
(http://www.internacional.com.br, 2006). A Directoria composta pelo Presidente, o 1 Vice-Presidente e o 2 Vice-Presidente, que obrigatoriamente devem ser Conselheiros e sero eleitos para dois (2) anos de mandato. A eleio do Presidente e do 1 e 2
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Vice-Presidentes realizada em duas etapas, ambas pelo sistema de sufrgio universal e em votao secreta. A primeira, perante o Conselho Deliberativo, eleger duas chapas, e a segunda, de entre as regularmente inscritas (art. 16, inciso XVI, do Estatuto do Clube), que concorrer segunda etapa perante a Assembleia-geral (http://www.internacional.com.br, 2006). Os entrevistados, colaboradores do estudo, reconhecem a constituio descrita no Estatuto do Clube, os rgos, as estruturas e a organizao e indicam . que existem outros vice-presidentes que so de livre escolha do presidente. So eles o Vice-Presidente de Futebol, Vice-Presidente de Esportes Amadores, Vice-Presidente de Finanas, Vice-Presidente de Administrao,
Vice-Presidente de Servios Especializados, Vice-Presidente de Servios Jurdicos, Vice-Presidente do Parque Gigante, Vice-Presidente de Marketing, Vice-Presidente de Comunicao Social e o Vice-Presidente de Patrimnio. A estrutura administrativa do clube, na sua escolha e composio, de competncia da Directoria, por fora de Estatuto. O Internacional, na gesto actual, adopta para cada Vice-Presidncia um ou mais Directores e, em alguns sectores, Gerentes Operacionais, alm das Assessorias Especiais, como a da Presidncia. A forma como esses Vice-Presidentes e seus Directores, bem como os assessores, se vinculam ao Internacional evidencia a presena, na gesto, de pessoas dedicadas ao clube e outras que ali esto,
profissionalmente, pela importncia e necessidade requeridas pelo cargo. Essa estrutura, portanto, que na sua maioria composta por pessoas que emprestam seu tempo ao Clube, principalmente nos cargos mais altos do organograma funcional, tem uma quantidade de indivduos que,
profissionalmente, exercem as suas tarefas em expediente completo e so remuneradas para isso. Alguns dos servios mais especializados, como o caso do Marketing, da Comunicao Social e do servio Jurdico, so exercidos por profissionais especficos da rea, alm de contarem com funcionrios para as diversas funes operacionais do Clube. A importncia e a necessidade desses profissionais remunerados destacada pelos colaboradores deste
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estudo, que os consideram necessrios no dia-a-dia do clube, j que os membros da directoria so voluntrios e no esto sempre presentes. Sobre o funcionamento da estrutura de gesto, no decorrer das entrevistas destaca-se a responsabilidade sobre os departamentos. Os colaboradores entrevistados para este estudo referem que cada departamento tem uma vice-presidncia responsvel, excepto o departamento de administrao, que comanda vrios departamentos. Fabiana, Coordenadora do Escritrio de Qualidade, descreve a forma como conduzido o clube: [...] cada departamento tem uma vicepresidncia responsvel, a exceo da administrao, que comanda vrios departamentos. Cada departamento tem um vice-presidente responsvel, que assina pelo departamento, que responde por aquele departamento e, no caso do departamento financeiro que todo o clube depende daquele vicepresidente.. Sobre a autonomia das diversas vice-presidncias e departamentos, os colaboradores destacam que cada vice-presidente tem autonomia sobre os assuntos relativos ao seu departamento. Essa autonomia limita-se s coisas do dia-a-dia, j que os assuntos de maior importncia passam sempre pela avaliao do departamento jurdico e, a partir da, ou so discutidos na reunio mensal da directoria ou, se so assuntos de extrema urgncia, so levados directamente ao presidente do clube. Na organizao administrativa, ainda necessrio salientar que o clube, na sua forma de organizao e estruturao da gesto, iniciou o trabalho a partir da posse dessa gesto. De facto, desde que a actual gesto assumiu o comando do Clube, em 2002, houve uma srie de reformulaes na estrutura administrativa do mesmo. Assim, a reformulao estratgica possibilitou uma reviravolta na forma como o clube passou a gerir a sua estrutura administrativa. So marcas administrativas dessa gesto a criao do escritrio de qualidade, a qualidade dos servios e a transparncia financeira deste clube. Tambm so
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mencionadas, nos relatos dos colaboradores, as questes de infra-estrutura que foram aquelas nas quais se centraram mais esforos, dado que houve preocupao, principalmente, com a reduo de custos e a terceirizao de alguns dos servios. A qualidade, a partir da criao do escritrio de qualidade, passou a ser preocupao de todo o clube e, alm disso, o clube filiado no PGQP 20. Isso implica que pelo menos um funcionrio de cada departamento seja multiplicador (exigncia do prprio Programa), o que propiciou um
envolvimento de todo o pessoal administrativo no programa de qualidade. Como resultado, houve a participao de todos os departamentos e uma grande formao em qualidade, levando o clube a ser agraciado com o Prmio de Responsabilidade Social da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Sul. Outro aspecto que enaltecid, na narrativa dos colaboradores refere-se a um dos factores de sucesso da gesto: a demonstrao de transparncia administrativa e financeira do clube. Essa transparncia fruto do trabalho do Conselho Fiscal e de uma auditoria externa, onde se verificaram todos os contratos e balanos. Para o adepto e o pblico externo, em geral, e mesmo no sendo estatutrio, o Internacional publica um balano financeiro nos dois jornais de maior circulao do Rio Grande do Sul e tambm o balano social. Para colocar o clube num patamar de profissionalizao, realada pelos colaboradores a necessidade de ter funcionrios habilitados, capacitados, alinhados e motivados para cumprirem as tarefas do dia-a-dia do clube. O incentivo aos funcionrios para que participem da vida do clube passa pela sua qualificao, como se verifica na entrevista fala de Alberto, Vice-Presidente Administrativo do Internacional: Necessariamente, tu no precisa estar pagando uma faculdade, muita vezes, no , quantos cursos baratos e de boa qualidade tem no Senac e em outros locais que tu podes ir aprimorando o teu pessoal ou
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PGQP, Programa Gacho de Qualidade e Produtividade.
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cursos in company, [...] Ento, todas as coisas hoje j foram feitas, hoje todo o pessoal l tem o seu certificado, sabe, est envolvido nesse processo que fundamentalmente isto, fazer com que o pessoal compre as idias, saiba o porqu, que tu no est inventando nada, no que tu est indo l falando palavras bonitas, em planejamento estratgico, em alcanar objetivos, metas, mas fazer eles entenderem o porqu que a gente, so ferramentas que so usadas em todas as gestes de empresas e o pessoal se d conta que com isso todo o clube vai poder ganhar Os colaboradores exaltam ainda o processo actual de gesto do clube, como se observa nas entrevistas anexas. Contudo, mesmo com a convico de que o processo de gesto vai bem, h preocupao por parte de alguns dos entrevistados, com a situao financeira do clube. Este no superavitrio, mas apresenta uma situao melhor do que quando foi iniciada a gesto, quando o Internacional tinha um deficit importante, em torno de um milho, um milho e cem mil reais por ms. A adopo de uma srie de medidas, que incluram baixar as despesas para cerca de quatrocentos mil reais ao ms, ajudou, mas, mesmo assim, a despesa mensal continua a ser maior do que a receita. A maneira encontrada pelo Internacional para suportar esse a venda de jogadores. A cultura, no Sport Club Internacional, caracterizada por aspectos que no so de sua exclusividade. Contudo, olhando para o clube e o seu contexto, ele pode ser caracterizado como um clube social-esportivo, presidencialista, de dirigentes amadores, com uma grande resistncia a mudanas, movido pela paixo de seus adeptos e com uma rivalidade com o outro grande clube da capital do Rio Grande do Sul, o Grmio Foot-Ball Porto-alegrense. O amor e a paixo pelo clube movem uma multido de pessoas em todo o Brasil e at no exterior. Encontram-se adeptos do Internacional em todos os recantos do estado do Rio Grande do Sul, onde est concentrada a grande maioria deles, juntamente com o arquiinimigo Grmio FootBall
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Portoalegrense,. Porm, a migrao de Gachos por todo o Brasil, bem como o crescimento e visibilidade ocorridos pelos ttulos nacionais e internacionais ganhos, levam o clube a um nmero de adeptos que extrapola as fronteiras do Estado. Pode-se ver o que dizem os colaboradores deste estudo sobre o tamanho do Internacional e de grupos de adeptos que se encontram fora do Estado do Rio Grande do Sul e at do pas. O Clube realizou uma pesquisa que possibilitou verificar o nmero de Consulados21 do clube no Estado, no Brasil e no exterior e, por conseguinte, foi possvel avaliar a necessidade de incentivo e de apoio a essas estruturas, como forma de melhorar o relacionamento com o adepto. Oficialmente, o Internacional tem cerca de 40 mil scios, o que, por si s, garante a grandeza do clube scio-desportivo. Esse nmero de adeptos fruto do trabalho do clube, no sentido de lhes dar conforto no estdio, e tambm pela poltica de conduo do futebol que segue (ao montar equipas competitivas que conquistam resultados no campo de jogo). Hoje, para se associar ao clube, qualquer adepto pode utilizar o seu site oficial e preencher o formulrio, ou pode dirigir-se ao Estdio Beira Rio e ser acolhido em um sector especialmente disposto para o relacionamento com o adepto, o CAS (Centro de Atendimento ao Scio), fazendo, por fim, a sua adeso. Falando dos scios, e dessa confiana do adepto na equipa, o Vice-Presidente de Futebol do clube, Rafael, relatou o seguinte: [...] estivemos perto dos quarenta mil, ano passado eram trinta mil scios em dia, no o caso que entra hoje e sai, no, scios em dia, um mar de gente, ento isso a fruto da confiana, os caras esto, os torcedores esto confiantes porque esto vendo melhorias e torcedores, esto vendo um time que confivel [...].
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A figura do Consulado, conforme o que estabelece o Artigo 39, do Estatuto, constitui-se em representao dos associados do Clube de determinada localidade ou regio sendo canal de comunicao com seus integrantes. uma estrutura de relacionamento directo com os adeptos e tem a finalidade de incentivar campanhas sociais, promover e angariar receitas e novos associados, realizar promoes e aproximar a comunidade e os rgos do Clube.
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O Internacional distribui, mensalmente, uma revista a seus scios (Revista do Inter), que a revista oficial do clube e onde se encontram assuntos diversos como notcias, informaes de interesse da instituio, histria e curiosidades. Alm disso, o site oficial do clube, com a finalidade de aperfeioar constantemente a relao com o scio-adepto, possui uma rea especial para o scio, com acesso por senha, onde existem reportagens especiais, uma galeria de fotos, vdeos, entrevistas exclusivas, Chat, e a Rdio Inter e TV Inter. Outro aspecto que simboliza a paixo pelo clube aquele que leva pessoas a viverem no e pelo clube, passando a assumir isso como se fosse a misso de suas vidas e a trabalhar sem nenhuma espcie de remunerao, s pelo amor ao clube. Encontrou-se no Internacional, e fora dele, diversas pessoas que assumem esse papel de trabalhadores por amor ao clube. O exemplo dos consulados um deles: aqui, h adeptos que trabalham na mobilizao, divulgao e, em muitos casos, na busca de recursos para o prprio clube, seja atravs da promoo de eventos, seja pela captao de scios. Essa preocupao com o adepto como parceiro princpio do Internacional. Joaquim, que participou do processo de planeamento estratgico do clube e trabalha na equipa profissional, na comisso tcnica, ressalta a importncia do adepto para o Internacional: [...] o clube comea a encarar o torcedor como ele um parceiro, atravs do torcedor tu vai ter o que: uma maior receita, mas tu tendo maior receita, tu vai ter um maior investimento [...]. O outro lado dessa relao a do dirigente que dedica o seu tempo para prestar servio ao clube do corao. Encontra-se no Internacional, como foi apresentado anteriormente, um grande nmero de pessoas que actuam na gesto do clube sem remunerao, dispensando uma boa parte do seu tempo particular pelo clube, como forma de amor a esse. Contudo, esse amor que arrasta multides e traz um suporte financeiro capaz de dar sustentabilidade ao clube, paradoxalmente traz tambm uma carga de
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influncia muito grande. O adepto passional na sua relao com o clube e essa paixo est directamente relacionada com o resultado obtido dentro do campo de jogo. Esse um problema que os clubes tm que equacionar e, nesse sentido, o Internacional vem a tempo, trabalhando dentro da rea da gesto tcnica. Se o clube trabalha com a paixo do adepto e sua reciprocidade com o resultado de campo, as questes de avano da gesto passam pelo mesmo paradoxo. Os colaboradores deste estudo indicam que, no Internacional, h indcios de que a paixo tambm exerce influncia na sua gesto, que como foi mostrado anteriormente, se baseia no trabalho do dirigente-adepto. Como consequncia, isto traz dificuldades de avano em alguns momentos, representados pela resistncia que tem origem na paixo. Esta siuao permite compreender que, na cultura dos clubes, e em particular no Internacional, h uma preocupao do dirigente com o resultado. Nesse sentido, os colaboradores dessa pesquisa enfatizam a necessidade de uma gesto profissional. Mas, falando das organizaes do futebol, em geral, e dos factores que dificultam o trabalho de desenvolvimento e integrao, tanto nas reas tcnicas como administrativas, os colaboradores do presente estudo referem, como factor preponderante a este nvel, a questo cultural, que seguida da resistncia para que isso ocorra. Esses aspectos acabam por ocasionar dificuldades na implementao de uma gesto integrada devido aos factores da formao individualizada das pessoas. Enfatizando esta necessidade de uma gesto profissional, os colaboradores entrevistados apontam dois aspectos que necessitam de ser superados para que o Clube possa alavancar suas aces profissionalmente. Quanto ao primeiro, referem que o clube ainda permanece espera que as coisas aconteam em termos administrativos, rea em que alguns acontecimentos ainda no so tratados com o devido profissionalismo. Quanto ao segundo, explicam que, relativamente venda de jogadores para cobrir o deficit
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acumulado pelo clube, historicamente o Internacional utiliza este expediente para cumprir com os compromissos financeiros. O regime poltico do clube o sistema presidencialista. Portanto, o processo decisrio deste clube passa, necessariamente, pela pessoa do presidente, como se viu nas entrevistas dos colaboradores, embora, sobre o processo de deciso em si, exista uma troca de ideias. Contudoa palavra final sempre do presidente que, no que diz respeito liderana, tem tambm a palavra final em todos os momentos e matrias. A poltica, no Sport Club Internacional, conforme foi mostrada, conduzida por um regime presidencialista, sob forte influncia de grupos polticos que se alternam no Conselho Deliberativo e que tambm actuam em conjunto, para dar sustentabilidade direco actual. Os colaboradores deste estudo enfatizam ainda que a composio da actual directoria possui uma forte marcao poltica. Tanto que os executivos so todos ligados a uma corrente poltica do clube. Sobre a composio desses movimentos ou correntes polticas, revelado que estas esto divididas em cinco grupos polticos, que do sustentao ao presidente, e outros trs, que so de oposio. O Conselho Deliberativo, como rgo superior Direco do Clube, o provedor da poltica do mesmo e constitudo por oito movimentos, de entre os quais pelo menos quatro fazem directamente parte da gesto, o que significa um apoio directoria de aproximadamente metade do Conselho. Sobre o dia-a-dia do clube e da influncia da oposio no processo de gesto, os colaboradores afirmam tambm que h uma convivncia poltica e que o movimentode oposio se manifesta somente nas reunies do Conselho Deliberativo, principalmente naquelas ligadas prestao de contas, o que feito trimestralmente. Quanto forma como os grupos de apoio a directoria, procedem no processo de gesto, isso funciona muito conforme acontece na poltica partidria, ou seja, quando existem dois ou trs partidos polticos que servem de apoioh sempre um pedido de favores. Contudo, isso d-se no sentido de demonstrao de opinio e de influncia na deciso final de
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processos do clube. Porm, ao contrrio do que existe na poltica partidria, no h possibilidade de favores pessoais em troca do apoio poltico. Nessa acepo, h toda uma preocupao do actual presidente no sentido de fazer uma gesto em que participem todos esses grupos polticos. Para isso, o presidente do Clube tentou colocar na gesto, quando assumiu,
vice-presidentes pertencentes a cada um dos movimentos polticos de sustentao, para que houvesse a unio.
A globalizao do futebol destacada pelo Internacional, tanto pela sua influncia no futebol actual, como para operao do prprio clube como negcio. O processo de modernizao do clube corrigindo problemas antigos, mantendo os salrios dos jogadores em dia, remodelando o estdio, construindo novos e modernos vestirios e demonstrando uma estrutura perto dos clubes europeus um sinal claro do processo de adequao do clube globalizao do futebol (Jornal Zero Hora, 10/07/2005, p. 48). Os colaboradores do presente estudo destacam que, para haver uma projeco nacional e internacional do clube, de suma importncia estar equiparado aos maiores clubes do mundo. Para isso, apontam com orgulho a posio do Internacional tanto no Ranking do Campeonato Brasileiro de Clubes, como no da Federao Internacional de Histria e Estatstica do Futebol. O sistema de ranking utilizado tanto pela Federao Internacional de Histria e Estatstica (IFFHS) como pela Confederao Brasileira de Futebol para, de tempos a tempos, determinar como esto posicionados os clubes de futebol, a partir de critrios previamente estabelecidos. Em 04 de Maio de 2006, com o 2 lugar no Campeonato Brasileiro de 2005 e as vitrias na Taa Libertadores da Amrica, o Clube Gacho j estava na oitava posio da IFFHS (Jornal Zero Hora, Caderno de Esportes - 04/05/2006, p. 56). Em 06 de Junho de 2006, fruto da passagem para as semifinais da Libertadores da
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Amrica, o site oficial do Clube exibia: a equipe colorada22 ascendesse de forma significativa no mais conceituado ranking do futebol mundial, o da Federao Internacional de Histria e Estatstica do Futebol (IFFHS), reconhecido como o oficial da FIFA. O Inter aparece na 6 posio na atualizao divulgada no ltimo dia 4 de Junho, que analisou o desempenho dos maiores clubes do mundo no perodo de 1 de Junho de 2005 a 31 de Maio de 2006. O clube gacho agora tambm o melhor do Brasil e da Amrica do Sul (http://www.internacional.com.br) . Na mesma data, o site do clube tambm divulgava, com orgulho, a posio do clube no Ranking do Campeonato Brasileiro: O Internacional o segundo colocado do ranking por pontos do Brasileiro. O sistema de pontuao corrida foi adoptado em 2003. Os pontos so de 2003, 2004, 2005 e as 10 primeiras rodadas de 2006. Nesse momento o ranking apresentava em 1 o Santos 253 e o Internacional em 2 238 pontos. (http://www.internacional.com.br) Ao final do ano de 2006, o Internacional ocupa a 9 posio no ranking do TOP 25 do Ranking de Clubes da IFFHS (http://www.iffhs.de). No Ranking Nacional de Clubes da Confederao Brasileira de Futebol (http://cbfnews.uol.com.br/ranking/), que tem como critrios todos os
campeonatos promovidos pela CBF, actualizado em 04 de Dezembro de 2006, o Sport Club Internacional situa-se em 8 lugar, com 1.753 pontos. O negcio de atletas de capital acuidade para o clube, como produto e tambm como factor de sobrevivncia. Por isso, ele investe largamente na formao de futebolistas. Os colaboradores desta pesquisa destacam a importncia dada a essa propriedade do Internacional em tratar as categorias de base como ponto vital de competio no mercado global:
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Colorado, pela cor vermelha da camiseta, como so chamados carinhosamente o clube e seus adeptos.
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Ns temos nas categorias de base, temos trezentos jovens e tem toda uma estrutura nas categorias de base, dos quais a gente consegue fazer subir por ano, dependendo do ano, dependendo do momento, consegue fazer subir e ser utilizado efetivamente no time principal, dois, trs, quatro... (Rafael, Vicepresidente de Futebol). Na segunda quinzena de Janeiro de 2005, o Internacional inaugurou as novas dependncias destinadas s categorias de base, no Estdio Beira Rio, buscando o bem-estar dos atletas. As dependncias foram equipadas com mobilirio moderno, a entrada pelo acesso do vestirio aproximar os meninos dos profissionais e h reas equipadas com computadores e poltronas, incentivando-os a estudar (Zero Hora, 08/01/2005, p. 38). Confirmando essa convico, os colaboradores entrevistados destacam que o Internacional est entre os melhores do Brasil na parte de formao de atletas e que tambm est a adaptar-se ao mercado em termos de formao. O Clube trabalha no sentido de estar adequado s exigncia do mercado, em relao ao perfil de atleta de futebol de hoje. Alberto, Vice-Presidente de Administrao, refere o trabalho todo que feito, desde as categorias de base, focando-se no perfil desejado: [...] com alguns cuidados, com dentistas, com mdicos, todo um trabalho de acompanhamento, inclusive do crescimento do atleta, de tentar ver, inclusive, desde a parte hereditria, dos pais, pra tu ter uma projeo que altura vai ter o filho e todas as questes assim, porque hoje o que se exige no futebol moderno assim fora, habilidade, alm do conhecimento do futebol e da habilidade, porque isso se conquista com muitos anos de treinamento, muitas vezes, mas tambm, e a preparao fsica, isso, sem dvida fundamental pra formao de um atleta, mas hoje tu tem tambm que ter o vigor fsico, tu tem que ter estatura, tu tem que ter velocidade, que so determinantes num atleta.
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O trabalho de recrutamento realizado atravs de observadores em todo o pas e, dentro deste cenrio global, em mercados emergentes, como a frica. A partir de 2005, o Internacional passou a procurar talentos no continente Africano: a ideia era trazer, por cada 60 dias, atletas de diversos pases deste continente para testes. Essa aco foi possibilitada por associao a agentes estrangeiros e os jogadores aprovados ficam no Internacional, por tempo indeterminado, podendo actuar na equipa de juniores ou principal negociao futura possibilita ao clube uma percentagem, como foi destacado na imprensa (Zero Hora, Caderno de Esportes, 26/01/2005, p. 47). Se a mudana do mercado proporciona, atravs da globalizao, o negcio de venda de jogadores para os mercados europeus, asiticos e do Oriente Mdio, em contrapartida, o mercado globalizado permite a qualificao da equipa e, por consequncia, o enriquecimento do espectculo. Os colaboradores destacam que a mudana do mercado proporcionou a vinda de grandes jogadores, que na sua maioria, foram para a Europa e que voltam por um motivo ou por outro. Nesse sentido, o Internacional buscou jogadores como Tinga, Fernando, Jorge Vagner, Iarley e Fabiano Eler, atletas de renome no cenrio desportivo nacional e internacional, que muito ajudaram a equipa nos ttulos da Libertadores da Amrica e Campeonato Mundial de Clubes, projectando o clube internacionalmente. Todavia, o mercado no traz somente vantagens. Se por um lado o investimento em formao de jogadores importante, por outro, a diferena de valor da moeda brasileira, em relao europeia, e o estado de endividamento dos clubes brasileiros proporcionam o assdio dos clubes europeus, cada vez mais cedo, aos jovens talentos brasileiros. No Internacional, esse tambm o quadro que se refere, atravs da entrevista dos colaboradores. Assim, apesar dos dispositivos legais estabelecidos pela lei Pel, como a idade mnima para a sada desses jovens para o mercado externo, essa lei tornou-se um factor facilitador do assdio dos europeus, o que preocupante, pois os plantis
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esto ficando mais jovens e a formao dos atletas acontece num processo de saltos de etapas. Nesse sentido, h convico no Internacional de que a vinda dos estrangeiros em busca de novos valores tem por finalidade captar (???) os melhores. Percebem que a venda destes jogadores d-se em funo do deficit dos clubes e mostram preocupao em mudar essa histria, de forma no necessitar de vender seus jovens talentos. Para isso, o clube toma diversos cuidados com os atletas de base, como a poltica de salrio por produtividade: se o menino for considerado um talento, receber aumento salarial e prorrogao de contrato. Especificamente, em relao idade de sada desses jogadores, os colaboradores mostram preocupao, pois os clubes europeus esto a contratar jogadores antes dos 16 ou 17 anos. Alm disso, existe todo um assdio famlia dos atletas: Falar com o pai do guri, que menor de idade, e d uma grana, manda um dinheiro, pega um compromisso e tal [...] esse tipo de assdio de clubes europeus, porque isso vai acontecer principalmente na base que pra eles bom porque o custo zero, e eles vo l e falam com os atletas, porque pra eles um troco, mas pro pai do rapaz pode ser um bom dinheiro, pro prprio rapaz pode ser um bom dinheiro, mas abre a Possibilidade de jogar na Europa... (Rafael, Vice-Presidente de Futebol) Embora os clubes tenham evoludo na sua actuao no mercado globalizado do futebol e tambm, na sua estrutura, planeamento e na prpria aco de gesto, ainda temos alguns momentos de retrocesso baseados na cultura geral do futebol brasileiro. Este alerta foi dado por Joaquim, membro da Comisso Tcnica do Internacional, referiu a existncia de boa vontade, mas realando que de difcil mudana. Nesse aspecto, parece que o Internacional assume uma posio idntica dos demais clubes brasileiros. Revisitou-se a entrevista concedida Equipa de
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Esportes do Jornal Zero Hora (30/01/2005, p. 56-57) pelo Presidente do Clube, onde se pode ler que o clube partidrio da frmula do campeonato brasileiro, em pontos corridos, pois isto permite que os clubes tenham mais do que simplesmente o objectivo de ser campeo. De facto, disputam vrios objectivos como a classificao para a Copa Libertadores da Amrica e Sul-americana. Porm, esta no postura unnime dos clubes brasileiros, como reala nessa mesma reportagem o Presidente do Internacional, cujo principal motivo para no querer o campeonato dessa forma o de no haver uma deciso, o que traria pblico aos estdios. Entretanto, entende que os motivos dessa falta de pblico no se restringem aos pontos corridos, mas TV fechada, como o pey-per-view, aos transportes e violncia. Esta posio conservadora no futebol notada no Internacional em alguns traos da sua postura cultural. Uma delas falta de profissionalismo na gesto do futebol, que, apesar de progredir, ainda modelos muito ortodoxos, subentendendo-se que o problema se encontra na mistura do lado poltico com o profissional. No entanto, difcil no ter uma estrutura profissional, j que se trabalha, nestes casos, com um negcio de altssimos valores. O outro aspecto da cultura do futebol brasileiro a questo do deficit financeiro dos clubes e suas dvidas, e ainda a forma como saneado esse problema. Na opinio fdos colaboradores deste estudo, viu-se essa preocupao em relao ao futebol brasileiro, e ao prprio Internacional, que ainda deficitrio, como todo o pas, na medida em que possui um deficit mensal de quatrocentos mil reais. Assim, a resoluo do problema ainda ortodoxa: vender um jogador para o exterior. Porm, a problemtica maior referente s dvidas acumuladas pelas entidades de prtica do futebol ao longo do tempo. O Internacional, segundo o Jornal Zero Hora de 15 de Setembro de 2005 (p. 55), at aquela data tinha uma dvida fiscal de R$ 67 milhes, que o clube pretende sanar, em
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parte, com a Time-mania23. Dessa dvida, R$ 9 milhes so referentes ao FGTS24 no recolhido pelo clube desde a dcada de 60 (ZH, 31/08/2005, p 49). Outra problemtica, trazida pelos colaboradores e noticiada amplamente pela imprensa, est relacionada com factores de influncia externa ao processo de gesto do futebol. Nesse sentido, o Internacional sente-se prejudicado pelos acontecimentos que envolveram o Campeonato Brasileiro de 2005, que o clube liderava, quando foi descoberto um sistema de corrupo envolvendo parte da arbitragem. Aps a interferncia do Supremo Tribunal de Justia Desportiva do Brasil, nove jogos foram anulados e jogados novamente, o que beneficiou (pelos novos resultados) o Corinthians Paulista. Alm disso, um erro de arbitragem no jogo entre o Internacional e o Corinthians, segundo os colaboradores desta pesquisa, tirou o ttulo ao clube.
Ser um clube de referncia, na Amrica do Sul, no ano do centenrio do clube, a viso do Sport Club Internacional. Ao entrevistar os colaboradores, ouviu-se deles que o planeamento estratgico do clube estabeleceu, como objectivo maior, ser, dentro de cinco anos, um clube de referncia na Amrica do Sul e no somente no aspecto futebolstico, mas tambm na parte administrativa. A forma como isso pode ser alcanado , como afirmam os colaboradores, atravs da melhoria da estrutura do clube como um todo e da contribuio de pessoal capacitado. Seguindo nessa fronteira, o entendimento dos colaboradores indica que, para isso, necessria uma estrutura que permita alcanar resultados capazes de tornar o clube uma referncia, embora as dificuldades encontradas, quando do
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A Time-mania uma lotaria criada pelo Governo Brasileiro, cuja renda ser usada para abater as dvidas dos clubes com o governo. 24 FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio) o encargo social de 0,08% sobre os vencimentos do trabalhador, destinado como fundo de reserva para quando forem demitidos do emprego.
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incio da gesto, em relao montagem de equipa, advoguem a posio futebolstica e estrutural, necessita ser mantida. Nessa acepo dos colaboradores, a actual gesto tem alcanado resultados significativos a partir do trabalho e do planeamento estabelecido. Nesse caminho de olhar o clube com o propsito de elucidar a sua viso, os colaboradores destacam ainda que, no planeamento estratgico, foi definida a prpria filosofia do negcio do Internacional, o futebol e como ele deveria ser gerido. Embora o clube ainda passe por um processo de profissionalizao, h um entendimento, por parte dos colaboradores, de que haver essa alavancagem e de que a profissionalizao se dar com o tempo. No sentido de ser referncia, no continente americano, no centenrio do clube, o Internacional posiciona-se como um clube nacional e que est voltado para os seus scios. Essa trajectria de reconhecimento nacional iniciou-se na dcada de 70, h trinta anos, quando o Internacional foi Tricampeo Brasileiro de Futebol. A imprensa do Estado do Rio Grande do Sul considerou a primeira dessas conquistas como a maioridade gacha no futebol, como se pode ver no seguinte texto: Entardecer de 14 de Dezembro de 1975. O sol se despedia naquele domingo trrido em Porto Alegre, e as arquibancadas faziam sombra sobre a goleira do placar eletrnico do Beira-Rio. Uma nesga de luz restava diante da marca do pnalti. Ali, Valdomiro alou a bola da direita, e Figueroa cabeceou sem chances no canto de Raul. Era o gol iluminado25 do capito aos 11 minutos da etapa final. O futebol gacho nunca mais seria o mesmo. (Zero Hora, 14/12/2005, p 56) por esse caminho que os colaboradores do estudo discorrem sobre o posicionamento do clube. O Internacional assume-se hoje como um clube nacional, cuja preocupao projectar-se, descaracterizando a posio regional de antes. Rafael, Vice-Presidente de Futebol, diz que o trabalho desta gesto, nesse sentido, foi o de colocar o Internacional em evidncia
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Grifo do texto.
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futebolstica, actuando de forma efectiva em todos os campeonatos em que participa. Contudo, tambm h uma preocupao com o evento e com o conforto do adepto, pelo que o clube se preocupa se com a remodelao do seu estdio. A actuao da actual gesto, cujo resultado do trabalho tem colocado o Internacional num nvel de importncia idntico, no cenrio nacional, ao que ele tinha anteriormente, enfatiza-se no patamar atingido quando foi inaugurado o Estdio Beira Rio, na dcada de setenta: [...] acho que ns fundamentalmente, ns resgatamos essa histria do Internacional e realinhamos o Internacional dentro os grandes clubes brasileiros de impacto, dentro e fora do campo, eu acho que isso que faz com que a gente tenha hoje esses trinta e sete mil scios e v chegar se Deus quiser a cinquenta mil. (Rafael, VicePresidente de Futebol) Observa-se, nessa trajectria do clube, e porque se assume que um grande clube e uma referncia dentro e fora dos gramados, a preocupao com os scios. Destaca-se a meta do clube, no s pelas afirmaes anteriores, mas pelo que a imprensa noticia sobre essa instituio, projectando para o ano do centenrio 100 mil scios, cujo objectivo dar sustentabilidade econmica ao, como se pode observar nas entrevistas e no foi noticiado na imprensa. O projecto tem base semelhante ao adoptado no Barcelona (Espanha), que considerado o maior quadro social de clubes de futebol, do mundo. Os caminhos para o alcance da viso e dos objectivos do clube, ou seja, as estratgias do Sport Club Internacional, esto explcitos quando se visualiza o clube atravs da imprensa e de documentos e veculos de divulgao dele prprio e so claramente identificadas pelos colaboradores. A formao de atletas e sua consequente comercializao so a primeira das estratgias do clube. A revista oficial do Internacional Alma Colorada, n 1, de Outubro de
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2004, p. 67, possui uma reportagem com o ttulo Internacional: Uma Fbrica de Craques, na qual a estratgia resumida da seguinte forma: O Internacional hoje uma potncia na formao de jogadores de futebol, fato reconhecido pelos demais clubes brasileiros e at mesmo do exterior. Todas as selees brasileiras de base em qualquer idade contam com atletas do Inter. No h campeonato relevante para garotos brasileiros que o clube no seja convidado no pas ou no exterior. Questionados sobre quais as estratgias do Internacional, os colaboradores desta pesquisa respondem que a primeira seria a de formao de atletas. Essa estratgia procura atingir vrias metas do clube, uma das quais a formao como produto para o clube, ou seja, como forma de potencializar o aproveitamento de jogadores da casa, na formao como provimento das equipas do Internacional. Essa opinio sustentada tambm por Andr, Director das Categorias de Base, que acrescenta que o Internacional por tradio de ser um clube formador e ainda que: [...] categoria de base para o Internacional, para o clube em linhas gerais, a sobrevivncia do clube, esse o tpico principal, ns entendemos assim, esse clube s vai se sustentar, ela vai se manter sempre, se ele tiver uma categoria de base, em funo do custo e de todas as outras, que tem que a identidade, da convivncia, ento toda essa, isso se resume em uma coisa, s sobrevive se mantiver a categoria de base. Associada estratgia de formao de atletas, est a sua posterior comercializao. De facto, ao mesmo tempo que as categorias de base proporcionam alimentao da equipa principal, tambm se tornam produtos de sustentabilidade do clube e so a base da estratgia de comercializao de jogadores. Os colaboradores destacam, em relao a essa estratgia, que o Internacional historicamente vendedor de grandes profissionais, formando e
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vendendo grandes jogadores, o que se justifica pela necessidade do clube em suportar suas despesas, Dar condies aos adeptos e modernizar o estdio outra estratgia do Internacional. A modernizao do estdio considerada factor preponderante, pelos colaboradores deste trabalho, para a aproximao com o adepto. A qualificao dos espaos do estdio ser um atractivo para o adepto que, com a melhoria da qualidade do espectculo, vai mais ao jogo, o que aumenta mais as receitas. A proposta de qualificao desses espaos baseada na mdia de pblico presente nos jogos do clube e a implica uma reduo da actual capacidade do estdio, o que lhe confere mais valor, criando entre outras coisas, nos lugares ociosos actuais, espaos VIPs. A estruturao e auto-suficincia econmica so evidenciadas como estratgia de propulso do clube no mercado do futebol. Isso implica prioritariamente elevar o clube a um lugar acima do que se encontra, em relao ao processo administrativo e financeiro, fazendo-o passar para um outro patamar, tanto na sua parte administrativa financeira como na actividade fim, que o futebol. Portanto, ganhar ttulos internacionais no futebol objectivo do clube. O Internacional teve, durante os anos de 2005 e 2006, um grande desempenho no futebol, revivendo os grandes momentos da Era Beira Rio: foi Campeo Gacho de 2005, duas vezes Vice-Campeo Brasileiro, Campeo da Taa Libertadores da Amrica e Campeo Mundial Interclubes em 2006. Embora as entrevistas com os colaboradores tivessem decorrido no perodo de 2005 e 2006, com o clube a atravessar uma ptima fase em termos futebolsticos, eles consideravam que essa estratgia deveria ser alcanada em um tempo de quatro a cinco anos. Trata-se, portanto, de uma referncia indicada pelos colaboradores, e o indicativo de que isso ocorra no ano de 2009, quando o clube celebrar 100 anos de fundao. Nesse aspecto, Fabiana, Coordenadora do Escritrio de Qualidade, destaca o que:
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[...] no nvel de futebol, ns queremos no centenrio ser o primeiro clube do Brasil, j somos no ranking, mas chegar ao centenrio campees brasileiros, campees da Libertadores e continuar sendo campees gachos, tentar com que no centenrio, a nossa principal meta, no centenrio o clube seja o melhor e maior clube do Brasil, essa a nossa principal meta. Para alm disto, os colaboradores entrevistados enfatizam ainda que repor o Internacional no patamar em que ele esteve, quando na poca chamada de Era Beira Rio, altura em que conquistou o Tri-Campeonato Brasileiro de Futebol, o objectivo maior.
4.1.4.4. O Processo Estratgico: Planeamento, Processo Bsico, Agente Central e o Controlo
Desde o incio da gesto que est no comando do Sport Club Internacional, iniciada em 2001, o clube tem apresentado bons resultados em termos de futebol e esses resultados tm suportado o negcio, como pode ser percebido nas notcias veiculadas na imprensa. Existe um processo de gesto, processo esse que se passou a discorrer, liderado, como foi visto anteriormente, pelo Presidente Fernando Carvalho, podendo-se verificar que o projecto poltico da actual gesto se iniciou h dez anos, como relata o Director das Categorias de Base do Clube: [...] iniciei de uma forma pouco ortodoxa, que no foi pela poltica e sim como pai, meu filho iniciou jogando nas escolinhas e eu acompanhava, e em determinado momento se viu a necessidade de evoluir as categorias de base e junto com outros pais, no caso hoje o presidente Fernando Carvalho, nos mobilizamos e fomos convidados a participar da direo da poca pra mudar as categorias de base do clube, auxiliar e fazer uma transformao daquilo que ns
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enxergarmos, para o que se estava sendo realizado na poca. E se iniciou esse trabalho que j perdura a por 10 anos. (Andr) O Internacional comeou a realizar o seu planeamento estratgico em meados de 2004 com uma reunio onde o Presidente, os Vice-Presidentes, os Directores Executivos do clube e alguns funcionrios, imersos por trs dias no Hotel Hollyday Inn, em Porto Alegre, realizaram um diagnstico da situao do clube. Na poca, e a partir da, estipularam-se os objectivos e itens de controlo de cada sector, como se pode observar pelas afirmaes dos colaboradores, em anexo. Esse encontro, organizado pelo escritrio de qualidade, que visou o incio do planeamento estratgico, teve a direco de dois consultores de empresa contratados pelo clube Messa Consultores Associados. O trabalho foi desenvolvido com a participao efectiva de todos os profissionais, que foram agrupados por rea temtica e foram trabalhando na definio, na sugesto e na proposio do que era mais importante para o clube. Todos falaram das suas funes e experincias, bem como sobre o que entendiam ser importante para o clube, em busca do alinhamento estratgico. A partir deste processo de organizao, estabeleceu-se a misso, a viso e os princpios do clube. Os colaboradores dizem que a filosofia do negcio do Internacional foi estabelecida nesse encontro, alm de ficar definida a poltica de actuao do clube, alinhado estrategicamente. O processo de planeamento do Internacional foi, assim, importante para o clube, por se revelar um processo de abertura e de dilogo. Sobre o andamento do procedimento, os colaboradores veicularam a ideia de continuidade, de processualidade, como se v na entrevista de Andr, Director das Categorias de Base: [...] esse planejamento feito juntamente parte executiva, com a coordenao. Se inicia todo final de ano, e se faz toda uma varredura do que, que ocorreu no ano, montado um relatrio, que existe, e
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faz-se um planejamento estratgico e das aes que ns vamos ter, para o ano subseqente.. Partindo do alinhamento estratgico como processo de deflagrao do Planeamento Estratgico do Internacional, percebe-se que o processo bsico desse alinhamento, como indicam os colaboradores desta pesquisa, se processou atravs de um trabalho colectivo e coeso. H uma certeza por parte destes colaboradores, observada nas entrevistas, de que realmente existe este alinhamento, visto que h um trabalho de todos em torno desse movimento. Essa era uma das metas do alinhamento, que foi atingida e que necessita de ser mantida, para avanar e alcanar os nveis esperados. Relativamente organizao dos procedimentos de formulao de estratgias, foi realada a experincia dos consultores em coordenar e dar andamento ao processo: foram organizados grupos heterogneos que reuniam com uma periodicidade quinzenal e, s vezes, mensal, e, aps o procedimento inicial, promovia-se um momento da unio de todos esses grupos de trabalho, em que as tarefas eram apresentadas a todos. A partir da, as estratgias eram formuladas atravs de um processo formal e eram estabelecidos, tambm, os planos e metas. Portanto, as estratgias surgiram a partir desse alinhamento que, na percepo dos colaboradores, foi facilitado porque o Internacional j tinha aderido, nessa poca, ao Programa Gacho de Qualidade e Produtividade. Porm, existia alguma preocupao no sentido de haver uma descontinuidade no processo. De facto, e embora seja consensual que todos esto a trabalhar em torno deste processo, essa inquietao, em relao implementao, aps o complemento dessa primeira etapa, est relacionada, principalmente, com a prpria viso de gesto do clube, que como foi visto, anteriormente, apresenta traos culturais de conservadorismo administrativo, como se v na afirmao do colaborador Joaquim, que destaca:
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[...] realizar o planejamento estratgico uma etapa, agora outra etapa colocar em prtica, colocar em prtica isso a dentro de uma, de uma viso mais, eu vejo isto uma viso mais ai, uma viso mais contempornea de gesto. A liderana do processo estratgico do Internacional compreendida atravs das notcias de imprensa relacionadas com a pessoa do Presidente do clube. Os colaboradores tambm a enfatizam j que, quando indagados sobre a liderana do processo estratgico, responderam que a liderana sempre do presidente do clube. Quantos aos recursos para a implementao do planeamento, tambm so discutidos nas reunies gerais de apresentao do plano de metas a atingir. Os colaboradores indicam os procedimentos adoptados para a alocao de recursos, no momento do processo de planeamento, em que so apresentados os planos onde se verifica o que se vai precisar (sejam recursos materiais, sejam recursos financeiros, necessrios para dar andamento no trabalho). Portanto, a implementao das estratgias envolve metas e aces voltadas para a qualificao do futebol, para a organizao, e tambm para a estruturao das finanas, para a dinamizao das categorias de base e ainda para a parceria com o adepto. Em relao ao equilbrio entre a receita e a despesa, como factor de estruturao e organizao das finanas, os colaboradores tomam uma posio clara, dizendo que, para que isso seja alcanado, seria necessrio que o clube gastasse somente o que arrecada, orientado pela equao de reduzir custos e buscar receitas alternativas. Encontrou-se todo um aparato de aces que buscam essa relao estabelecida. As primeiras dessas aces encontram-se nas categorias de base do clube, onde a filosofia de trabalho determina que essa seja a essncia nmero um desse clube. Evidenciando que o futebol o produto principal do clube, indica que toda a gesto est voltada para a formao de atletas e que a
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meta aprimorar cada vez mais o trabalho nessas categorias de base. Como processo na busca de concretizao do plano, h todo um trabalho de captao de atletas por toda a regio sul do pas, visando integr-los nas categorias de base. Nesse sentido, os colaboradores desta pesquisa esclarecem que o clube investe quatro milhes de reais por ano nas categorias de base, onde so mantidos cerca de 320 atletas, com uma estrutura composta de 58 profissionais directos e perto de 20 indirectos. Alberto, Vice-Presidente de Administrao, explicando um pouco mais o funcionamento das categorias de base, diz que: Ento, so as preocupaes desde a alimentao, vitaminas importadas, preparao fsica, o trabalho todo que feito, [...] com nutricionista, com alguns cuidados, com dentistas, com mdicos, todo um trabalho de acompanhamento, inclusive do crescimento do atleta, de tentar ver, inclusive, desde a parte hereditria, dos pais, pra tu ter uma projeo que altura vai ter o filho e todas as questes assim, porque hoje o que se exige no futebol moderno assim fora, habilidade, alm do conhecimento do futebol e da habilidade. Esse trabalho, do Internacional, de formao de atletas que so oriundos dos mais diversos lugares, tem por objectivo formar um grupo, que j se iniciou h 10 anos atrs, que possa constituir a equipa principal. Os colaboradores deste estudo entendem que um projecto ambicioso, mas que somente ser vivel se se mantiverem os recursos e a filosofia de trabalho das categorias de base, (formar a longo prazo). Nesse sentido, assim como praxe nos clubes europeus, o Internacional montou uma equipa B, onde jogam os jogadores da categoria sub-20 e atletas que no esto a ser aproveitados na equipa principal, como forma de manter esses atletas em actividade, dar experincia aos mais novos e dar visibilidade queles que se destacam. O Internacional disputa o Campeonato Gacho da Segunda Diviso com a Equipa B e, com a proposta de colocar seus jogadores no mercado europeu, participa tambm em torneios internacionais, como foi o caso do Torneio ngelo Dossena, em Crema, cidade prxima de Milo na Itlia, lugar onde a equipa Sub-20
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enfrentou outras equipas italianas da mesma idade (estavam na competio as equipas do Atalanta, Lecce, Milan e Juventus, entre outros, tendo sido campeo). Como foi observado, as estratgias do Internacional pretendem lev-lo a ser um clube vencedor e campeo, baseando o trabalho na manuteno e melhoria do projecto actual. Nesse sentido encontraram-se, tanto nas notcias veiculadas na imprensa, como na narrativa dos colaboradores, os indicativos de estruturao do futebol e, por consequncia, os resultados alcanados nesses ltimos anos. O caminho encontrado para a montagem e manuteno de uma equipa de futebol competitiva resume-se inverso da situao em que se encontrava o Internacional, quando do incio desta gesto. Naquele momento, e face recm implantao do dispositivo legal vigente, o Internacional enfrentava muitas dificuldades, pois a sua situao implicava contratos de um ano dos atletas. Ento, o clube preocupou-se em estabelecer contratos mais longos com os jogadores que chegavam para integrar a equipa profissional. Tanto nas entrevistas, como no noticiado pela imprensa, foi possvel verificar essa preocupao do clube: o Internacional comeou a reestruturar-se, trazendo jogadores com vnculo maior do que um ano e estabeleceu contratos de 3 a 4 anos de vigncia, factor que propicia uma continuidade do trabalho de um ano para outro. Outra aco levada a cabo pelo clube foi o repatriamento de jogadores qualificados que foram para Europa e, que aps algum tempo, voltaram por um motivo ou por outro. Esses atletas deram a oportunidade ao clube de ter outros grandes jogadores por um contrato razovel, que qualifica a equipa e, minimiza, a utilizao do clube, ainda, de um nmero baixo, pequeno, de jogadores formados na casa, no sua equipa principal. Ento, perseguindo o objectivo de qualificao do futebol e visando a formao de uma grande equipa para a temporada 2006, j na apresentao
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dos atletas, o clube divulgou que o oramento seria de R$ 36 milhes e prometeu aos adeptos uma grande equipa para o ano. Essa preocupao em formar uma grande equipa, passou pela presena do Internacional na Taa Libertadores da Amrica, aps o Vice-Campeonato Brasileiro de 2005, competio sul-americana em que o clube no participava h treze anos. Esse ano viria a ser o ano da graa26 do Internacional em relao ao futebol (Zero Hora, Caderno de Esportes, 5/12/2005, p. 7). A aposta na competio sul americana e a explorao da participao nessa, aps tantos anos, que proporcionou uma euforia por parte dos adeptos, levou tambm o clube a elaborar um plano de marketing, visando mobilizar o adepto, como se v na notcia do Jornal Zero Hora: A Libertadores ser aproveitada ao mximo. Nos primeiros trs meses um plano ousado para mobilizar os torcedores. O parceiro ser o novo fornecedor de material esportivo, a Reebok. Uma linha de produtos referente competio ser lanada. Entre eles, uma camiseta comemorativa participao. Plano de scios e carn de ingressos das competies, dos trs primeiros jogos, em Porto Alegre, esto descartados. A atual estratgia ser mantida. Hoje, o quadro conta com 22,5 mil associados em dia. A meta chegar a 25 mil em junho e 30 mil at o final do ano. (Caderno de Esportes, 5/12/2005) Revisitando a imprensa, encontrou-se uma srie de notcias que indicam que o clube tem melhorado as condies de acesso e de conforto para seus associados, como forma de parceria com o adepto. o caso da colocao de cadeiras na rea destinada s sociais do estdio e tambm da possibilidade do associado entrar em qualquer parte do estdio para assistir aos jogos, com excepo das cadeiras reservadas do clube, e ainda da reserva de espao aos scios, nos dias de jogos importantes. Vender apenas os assentos excedentes aos scios, em dia com a tesouraria, e queles destinados, por regulamento,
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Em 2006 o Internacional foi Campeo da Taa Libertadores da Amrica e Campeo Mundial Interclubes
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aos adeptos das equipas adversrias, so tambm medidas que visam facilitar a captao de scios (Caderno de Esportes de Zero Hora, 24/10/2006, p. 48). Pelo que foi veiculado pela imprensa, as bilheteiras do estdio seriam tambm computadorizadas at o final da temporada, com a criao instantnea do ingresso e o registo, numa central, do nmero de bilhetes vendidos on line. Isto permite ao usurio verificar quantos lugares ainda estaro disponveis. As casas-de-banho do estdio esto tambm a ser reformuladas pelo
Internacional, ficando divididos em sectores masculino, feminino e infantil, naquilo que outra novidade para a comodidade do adepto. Estas melhorias constituem uma das preocupaes dos colaboradores deste estudo, uma vez que se referiam a elas constantemente ao falarem da parceria do clube com o seu adepto. Assim, o clube no investe somente no futebol, mas preocupa-se com o bem estar do seu pblico, dos atletas e da imprensa, entre outros. Essas melhorias estendem-se por todo o parque desportivo do Internacional e tm como tecto 2009, ano do centenrio do clube. A revitalizao do Ginsio de Esportes Gigantinho e a instalao de um caf e uma cervejaria esto entre as modificaes previstas, em parceria com a iniciativa privada. A construo do Centro de Tradies Gachas do Internacional tambm uma aposta na atraco de novos scios, assim como o Centro de Eventos que est em fase final de concluso e que servir para a realizao de grandes eventos (Zero Hora, 1/09/2005).
4.2. A formao de Estratgias nos Clubes de Futebol
4.2.1. Introduo
No captulo anterior foi feita uma investigao no universo do mundo do futebol, navegando pelo quotidiano dos clubes e, colocando em evidncia o sentido
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global das suas aces e intenes no processo de formao de estratgias. Esses clubes, os mais populares do Estado do Rio Grande do Sul, so os que detm, recentemente, os melhores desempenhos desportivos no cenrio futebolstico brasileiro e so tpicos representantes da bipolaridade regional Grmio e Internacional, Caxias e Juventude , caracterstica da cultura desportiva na maioria das regies brasileiras. Mascarenhas (2003:88) afirma que a configurao e a dinmica territorial determinaram um formato distinto para a estrutura do futebol, [...] fortemente apoiado na base local. Nas mais variadas competies do futebol brasileiro verificam-se grandes rivalidades clubsticas, que so os pilares dessa base local. Os contextos apresentados anteriormente, que foram analisados e
interpretados, descrevem os sentidos da vida dos clubes, face ao negcio futebol. A partir de agora, faz-se uma interpretao dos clubes, em conjunto, olhando tanto para o universo investigado como para a literatura, a partir das categorias de anlise. A interpretao no conjunto tem por objectivo averiguar as similitudes e altercaes desses clubes na prtica estratgica do quotidiano no seu negcio. Essa verificao permitir desvendar a formao de estratgias, nas suas dimenses de contedo e processo, objectivo definido deste estudo, como foi visto na introduo. Como se investigam quatro realidades distintas, embora com as caractersticas locais, luz de um processo dedutivo e a partir do conhecimento j produzido da rea, com as suas devidas nuances epistemolgicas, a viso desse contexto, no conjunto possibilitar compreend-las e descrev-las de forma geral. Apresenta-se, ento, essa interpretao do conjunto dos clubes de futebol, mais precisamente, aqueles que so o foco deste estudo. necessrio entender a dinmica de funcionamento do campo especfico na qual actuam. Nesse sentido, tanto a dinmica mundial como a dinmica nacional e regional apresentam semelhanas. Pode-se vislumbrar essa dinmica no que defendido por Proni (2000), ao discutir a diferena entre os pases europeus e os africanos e latinos americanos:
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Mesmo que a FIFA continue promovendo o desenvolvimento do futebol em pases pobres da frica, da sia, da Oceania e da Amrica Latina, a distncia entre esses dois mundos no dever se reduzir, porque no h como induzir a implantao do futebol-empresa onde no houver condies objetivas para tal (mercados, consumidores, estrutura de financiamento, capacidade empresarial, etc.). Assim, apesar de selees africanas e latino-americanas estarem revelando atletas de reconhecido talento e disputando de igual para igual com as selees de maior tradio, as diferenas estruturais em relao organizao e ao poder econmico dos clubes e ligas tendem a manter a emigrao daqueles atletas para os principais centros futebolsticos. Em outras palavras, a lgica da concorrncia continuar operando por dentro do sistema, gerando desigualdades e concentrando o poder econmico nas mos dos mais fortes. (Proni, 2000:57) Olha-se tambm, sob a perspectiva de campo organizacional e, nesse sentido, pode-se classific-la como defende Silva et al. (2006), encaixando-a no campo da Esfera Institucional de Interesses em Disputa. Ou seja, as regras de interaco e de dependncia so influenciadas pelas habilidades sociais e os recursos, que so reflexos da posio da organizao detentora de poder na estrutura social do campo, no caso do futebol. Falamos, assim, dos interesses dos governos, da imprensa, das foras internas, da poltica, da torcida e da presso da globalizao e das entidades que regem o futebol. Mesmo que, no Brasil, o futebol profissional tenha evoludo para a lgica mercantil dada a melhoria na organizao das competies e a sua transformao em evento, a sua consequente visibilidade pelos rgos formadores de opinio (em especial a TV) e o desenvolvimento do Marketing Desportivo , ainda assim essa dinmica de interesses em disputa encontrada (Proni, 2000), ficando os clubes em desvantagem. Isso acontece em relao aos mercados europeus, no mbito internacional, e nos pequenos e grandes centros urbanos, no mbito nacional,.
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A anlise tem base tambm na estrutura do negcio futebol e nas leis econmicas que o norteiam. Isso revela o trabalho de Aidar et al. (2000), que se debrua sobre essa estrutura baseada em um mercado dividido em trs partes distintas o produtor, onde se encontram as organizaes de prtica e de administrao do futebol, os clubes, as ligas e as federaes; o mercado consumidor, representado pelos adeptos (indivduos e famlias) que compram bens e servios para o seu consumo pessoal atravs dos relacionamentos directos e indirectos com o mercado intermedirio e o produtor; e o mercado intermedirio, responsvel pela compra de servios e direitos (direitos de
explorao e transmisso e servios de marketing), que revende ao mercado consumidor final. Se, por um lado, estamos perante a estrutura do campo e suas implicaes, por outro, temos de ter em considerao a estrutura dos agentes de promoo desse campo. O olhar sobre o clube e sua cultura permite assim compreender os significados e as aces da vida desses envolvidos, descrevendo o que nico e particular no processo de formao de estratgias e permitindo um melhor entendimento do fenmeno. Portanto, procurou-se desvendar o desenvolvimento das aces e das intenes dos clubes em um dado momento, compreendendo as temporadas de 2005 e 2006.
4.2.2. O Clube
Ao longo da histria, as organizaes, em geral, passaram por diversas modificaes no seu modo de produzir, comercializar e/ou prestar servios. Essas mudanas aconteceram por vrios motivos, de entre os quais cabe destacar, mais recentemente, o crescimento das organizaes, o agravamento da concorrncia, a sofisticao e tecnologia, a subida das taxas de inflao, a internacionalizao dos negcios e a visibilidade das organizaes, entre outros (Chiavenato, 2003). medida que o tempo passa, as perspectivas so de mudanas rpidas e inesperadas, tanto no tamanho e complexidade das
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organizaes, como a nvel da necessidade de actividades que exigem pessoas com diversidade de competncias e alta especializao, por exemplo. Visualizando o mundo do futebol, podemos caracterizar o clube, em especial os representados neste estudo, como uma entidade criada luz do elitismo peculiar da construo inicial do futebol brasileiro, e, portanto, com um desenvolvimento que seguiu a dinmica social, econmica e poltica do pas (Proni, 2000). Acompanhando, ento, essas mudanas ocorridas no cenrio, elas parecem mesclar-se entre a tradio e a modernidade. Nesse sentido, a posio de Proni est adequada situao dos clubes do presente estudo: A expanso do marketing e as presses dos parceiros comerciais que passaram a exigir a profissionalizao dos dirigentes, a capitalizao dos clubes e a administrao empresarial dos torneios. Contudo, tais tendncias se manifestaram de modo particular (e sempre defasado) no Brasil (Proni, 2000:96) Para o entendimento deste processo, e pretendendo desvendar a cultura dos clubes e, por conseguinte, entend-los como organizaes pertencentes ao negcio do futebol, retoma-se a posio de Mintzberg (2000), que passa pela associao da cultura organizacional com a cognio colectiva. A este nvel, a cultura o centro das organizaes, envolve as suas crenas e reflecte-se nas tradies, hbitos e manifestaes mais tangveis, como histrias, smbolos ou produtos Olhando os clubes, encontram-se evidncias deste pressuposto e um trao cultural de modernizao relacionada com a sua organizao e gesto em vrios autores (Melo Neto, 1998, Proni, 2000; Aidar et al., 2000; Leoncini e Silva, 2003 e Carravetta, 2006). O extremo mais prximo do trao cultural de modernidade est no Esporte Clube Juventude, fruto de uma experincia de co-gesto com a multinacional Parmalat marcada pelo xito, porque baseada num planeamento fundamentado em anlise econmica do mercado de actividade, com organizao contbil e transparncia. Existem similitudes em termos de transparncia no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense e no Sport Club Internacional que, juntamente com o Juventude, publicam, anualmente, o
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Balano Financeiro de suas gestes em jornal de grande circulao do Rio Grande do Sul, prestando contas aos seus associados e sociedade. Essa preocupao est em consonncia com o que diz Proni (2000) e outros autores, sobre a modernidade na gesto dos clubes de futebol. A organizao da gesto com planeamento, transparncia e alinhamento estratgico aparece como baliza tanto do Grmio, como do Internacional e do Juventude, pelo que esses clubes podem ser considerados empenhados em uma gesto empresarial do futebol, como se pode ver na posio de Proni (2000): Uma gesto empresarial do esporte supe a existncia de fontes de receitas perenes, que garantam a rentabilidade dos negcios, e exige um planejamento pautado em variveis econmicas (comportamento do mercado, nvel de concorrncia, resultados financeiros, nvel de eficincia, taxa de retorno, grau de diversificao do investimento) (Proni, 2000:230). O fundo de investimentos criado no Grmio, inicialmente com um grupo de empresrios, e a modernizao do estdio Beira Rio, transformando-o em um espao de locao e conforto para o espectculo, no Internacional, parecem ser alternativas perenes de receita, voltadas para esse modelo de gesto empresarial. Porm, contrapondo a essas iniciativas, encontraram-se nesse estudo, clubes com deficits mensais que resultam num volume alto de prejuzo anual, assim como dvidas acumuladas por diversos factores (mas
especialmente resultantes da falta de pagamento dos encargos relativos previdncia social e ao Fundo de Garantia por Tempo de Servio dos atletas). Essa postura, na contramo da modernidade administrativa, tem ocasionado uma srie de contratempos aos clubes, como o embargo de receitas e o bloqueio de patrimnio, como se v no Grmio e no Caxias. Essa situao afecta o seu funcionamento, conforme se v em Aidar et al. (2000:64), a nvel da equao recursos e resultados:
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Gerir eficazmente recursos em uma atividade de elevado e irregular fluxo de caixa, com grande sazonalidade de desencaixes e capital e fontes de receita limitadas, significa muito mais que simplesmente maximizar a utilizao desses recursos. No caso do futebol, o desafio ganha o reforo da maior necessidade desta atividade, alm de gerir supervits: vencer. (Aidar et al., 2000:64) Nesse aspecto, bom lembrar que, durante o estudo, somente o Internacional teve resultados positivos a nvel de vitrias no campo de jogo. De facto, foi campeo das competies continental e mundial de clubes, embora o Grmio tenha ascendido de srie, no campeonato nacional e tenha conseguido classificar-se para a competio continental seguinte. J o Caxias desceu srie C do campeonato nacional. As evidncias permitem-nos concordar com o que defende Aidar et al. (2000:64): falta uma base histrica que permita construir teses sobre lucro e conquistas no campo do esporte negcio. Seguindo esta discusso sobre a base histrica, necessrio revisitar o trabalho de Mascarenhas (2003), segundo o qual a configurao e a dinmica territorial determinaram um formato distinto relativamente estruturao do futebol, verificando-se que as grandes rivalidades clubsticas so os pilares dessa base local, o que no diferente no estudo actual. Essa base formada pela rivalidade entre Grmio e Internacional, em Porto Alegre, e Juventude e Caxias, em Caxias do Sul. Estes clubes, no campo de jogo, fazem sempre uma competio parte, indo ao encontro do que defendem Aidar et al. (2000:80): contrariando a maioria dos mercados, onde ser nico o sonho, no futebol o sucesso de um clube est totalmente vinculado ao sucesso de seus concorrentes. Quanto maior disputa, maiores as receitas. Porm, parece haver um resqucio de tradicionalismo na relao entre esses clubes e na maneira como competem entre si no campo de jogo. De facto, as evidncias mostram que a competio com o rival local, s vezes transferida para a irresponsabilidade de gesto, como sucedeu com o Caxias em 2000 e 2001: para se equiparar ao rival, contraiu um endividamento que trouxe
consequncias sade financeira do clube at aos dias de hoje.
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Nos resultados de campo, tambm se vem ainda prticas relacionadas com as caractersticas do campo institucional do futebol e dos interesses em disputa e suas relaes de influncia (Silva et al., 2006): bastam alguns maus resultados dentro do campo e a coaco da torcida, apoiada pela imprensa, para que jo clube troque de treinador, como se viu no ano de 2006 no Juventude e no Caxias, e dispense e contrate novos atletas, alm do no cumprir a previso oramentria. Esse mesmo caminho foi trilhado pelo Grmio que, s primeiras presses da imprensa e da torcida, optou por no ter ter um executivo comandando o futebol, demitindo-o e colocando um dirigente amador em seu lugar. Ainda sobre a postura empresarial dos clubes, busca-se definir a sua caminhada nesse sentido em dois processos, olhando para o que Melo Neto (1998:19) assume como condies: 1) o nvel de gerenciamento, ou seja, a empresarizao27 do clube; 2) o nvel legal, isto , em que consiste a transformao do clube. Dessa forma, em um dos extremos est a utilizao de modernas tcnicas de gerenciamento, com estratgias de mercado bem definidas e que visam cumprir com os objectivos de tornar o futebol um negcio e, na outra ponta do processo, surge a alterao dos estatutos do clube e a sua transformao em sociedade comercial. Se por um lado, a realidade de alguns processos da gesto caminha nesse sentido, embora alguma resistncia, como foi evidenciada nesse estudo, por outro, encontra-se alguma averso no avano dos dispositivos legais. o que sucede com o Esporte Clube Juventude em relao criao do Conselho de Administrao que, por medo do Conselho Deliberativo perder poder, foi criado em conjunto com um conselho de planeamento, com funo de assessoria. Nesse ponto, a aproximao s descries de Carravetta (2006) sobre a organizao poltica dos clubes esclarecedora:
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Empresarizao o termo utilizado pelo autor para determinar o nvel de gesto em relao sua profissionalizao.
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Os clubes so sociedades civis com durao temporal indefinida, personalidade jurdica e patrimnio distinto de seus associados. Sua estrutura poltica e patrimonial direcionada e controlada por seus estatutos e pelos conselhos deliberativo e consultivo (Carravetta, 2006:45) No aspecto legal, todos os clubes esto de acordo com o dispositivo constitucional de livre prerrogativa de organizao e so sociedades desportivas sem fins lucrativos, de carcter associativista representativa e rotatividade na direco (caracterstica marcante da poca, quando ainda no era a lgica econmica que comandava o futebol). So ainda dirigidos por pessoas no remuneradas, que tm como dividendo a natureza poltica,
observvel no estudo os casos da Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias e do Grmio Foot-Ball Porto Alegrense. Evidenciaram-se, ento, as diversas resistncias para que, num avano em direco modernidade administrativa, os clubes tenham profissionais remunerados no comando administrativo. Ora, Carravettta (2006:44) defende que a estrutura interna dos clubes sofre alteraes segundo um sistema de significados, representados pela histria, rituais e smbolos, entre outros, que so compartilhados, integrados e mantidos pelos membros das organizaes, o que significa que a cultura organizacional da entidade futebolstica exerce relevantes influncias no comportamento dos sectores poltico, administrativo e tcnico. Nesse sentido, essa cultura dos clubes que mescla o moderno e o tradicional, mistura tambm o conceito de gesto profissional com o amador, embora adopte estruturas adequadas a qualquer empresa. Nesse sentido, parece correcta a convico de Vieira Santos (2002:87): Por isso, ainda que a gesto dos clubes (e das novas ligas que esto surgindo) ainda esteja nas mos de dirigentes amadores, ligados lgica de dominao patrimonialista e oligrquica e no a uma lgica empresarial e gerencial, a profissionalizao na gesto dever
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acontecer, pois disso depender a manuteno do poder (Vieira Santos, 2002:87). A gesto profissional, apregoada pelo Juventude e Grmio, na realidade, implica apenas funes intermedirias na estrutura do clube. No caso do Juventude, a estrutura do organograma aponta para dois executivos no comando administrativo e do futebol. No , cujo estatuto remete para o mesmo modelo, deu-se um retrocesso no comando do futebol durante o estudo e os cargos intermedirios, que ainda no esto totalmente definidos. Assim sendo, pode-se distinguir, nestes casos estudados, um distanciamento em relao gesto realizada por profissionais contratados e habilitados para tal. De facto, prevalece o dirigente amador que trabalha para o clube em paralelo com a sua actividade profissional. Essa postura contrria ao que defendem Aidar et al.: [...] vale o profissionalismo na gesto. Mesmo assumindo a tese de que esporte morre sem paixo, deve-se admitir que a paixo fica para a torcida, no para a gesto. Uma gesto que deve ser remunerada, em tempo integral, focada na maximizao das receitas e reduo dos custos, e na obteno de ttulos. (Aidar et al., 2000:74) Neste contexto, encontram-se ao longo do processo de administrao dessas organizaes estudadas diversos sentidos representados pela histria, rituais e smbolos, defendidos por Carravettta (2006), que se vo reflectir na estrutura interna dos clubes. Considerando as organizaes, em geral, e as do futebol, em particular, podem-se identificar, na sua organizao e estruturao, diversas teorias que vo desde a Teoria da Administrao Cientfica (que enfatiza as tarefas, focando-se na racionalizao do trabalho a nvel operacional), passando pelas teorias que enfatizavam a estrutura, as pessoas e o ambiente, at a Teoria da Contingncia (que pe nfase no imperativo tecnolgico, defendendo que a ideia central ter sempre eficincia no negcio). Para um entendimento das estruturas e funcionamento organizacionais dos clubes estudados, busca-se uma aproximao com as definies de Mintzberg
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et al. (2000) e das cinco partes bsicas da organizao: pice estratgico, essncia operacional, linha intermediria, tecnoestruturas e staff de suporte. O autor defende que toda actividade humana organizada desemboca em dois requisitos antagnicos, mas fundamentais: a diviso do trabalho em tarefas a serem executadas e a coordenao dessas tarefas (2000:142). Focalizando-se no facto de que as estruturas organizacionais se referem s definies de como so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos (Robbins, 2000), procura-se, na perspectiva de estruturao das organizaes que buscam eficcia, trazidas por Mintzberg (2003), um ponto de apoio para se discutir as estruturas dos clubes do Rio Grande do Sul. Segundo esse ponto de vista, o autor brinda-nos com um modelo de possveis estruturas utilizadas nas organizaes, as cinco super estruturas, que se identificam pela proximidade ao modelo proposto pelo autor e estrutura dos clubes dos casos estudados, os clubes do Rio Grande do Sul, num organograma que representa a sua estrutura, seja formal ou informalmente. Comecemos pela parte inferior do modelo proposto por Mintzberg (2003), o ncleo operacional, relacionado com os operadores, aqueles que executam o trabalho bsico. No que diz respeito queles directamente relacionados com o servio futebol a equipa tcnica, atletas, os funcionrios do futebol , os casos de estudo parecem similares, principalmente nos clubes que integram a Srie A do campeonato brasileiro Juventude, Internacional e Grmio. De facto, estes clubes possuem uma equipa tcnica adequada s necessidades de competio a nvel internacional, como refere Carravetta (2006:54): A complexidade e abrangncia do futebol tm levado a um crescente aumento de especializaes como alavancas importantes para o desenvolvimento do jogador de futebol e para o elevado rendimento tcnicocompetitivo das equipes. (Carravetta, 2006:54) Como se viu, os clubes esto plenamente estruturados com pessoal e condies materiais no sentido do incrementar o rendimento tcnico e
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competitivo, na medida em que possuem equipa tcnica, composta por treinador, auxiliares tcnicos, treinadores de goleiros, preparadores fsicos e fisiologistas, equipas com pessoal mdico e fisioterapeutas, e ainda, servios auxiliares, como nutricionistas e psiclogos, entre outros. Toda uma estrutura fsica de sustentabilidade ao trabalho tambm utilizada, como sala de musculao, departamento mdico, etc. Essa mesma estrutura replicada, no Grmio, Internacional e Juventude, nas categorias de base, visando a formao de atletas. Alm disso, os sectores administrativos dos
departamentos de futebol participam activamente na previso e planeamento da logstica e administrao dos processos relativos ao futebol,
aproximando-se do que apresenta Carravetta (2006:51) sobre os servios essenciais para a dinmica funcional do futebol: [...] importante minimizar a excessiva formalidade e a rgida rotina presente nos trmites logsticos e administrativos das seguintes atividades: documentao, registros, informaes, finanas, gesto de pessoas e materiais, conservao e manuteno dos espaos para treinamento, hospedagem interna e externa, manuteno geral, vestirios, rouparias, almoxarifado, compras, transporte, viagens e segurana. (Carravetta, 2006:51) Tambm os sectores destinados s funes administrativas do clube, como finanas, compras, recepo e atendimento aos associados, so amplamente supridos de pessoas, excepo da Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias. Subindo na estrutura organizacional, na Linha Intermediria encontram-se, nesse estudo, os Vice-Presidentes, Directores e Superintendentes, que detm autoridade formal e fazem o elo entre a cpula estratgica e o ncleo operacional, com base no trabalho de Mintzberg (2003). Nesses espaos
foram encontradas as maiores diferenas entre os clubes, com pessoas providas de capacidade profissional para exercer funes bsicas
administrativas e gesto de indivduos e pessoas idealistas e empreendedoras colocadas lado a lado de outras desprovidas de habilidades bsicas. Isto,
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evidentemente, e como acentua Carravetta (2006), deriva da cultura organizacional. Os extremos, nessa estrutura, so representados pelo Esporte Clube Juventude, de um lado, e pela Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias, do outro: o primeiro apresenta, na sua estrutura, superintendentes contratados no mercado pelas suas habilidades em gesto, enquanto que, no segundo, se encontram pessoas abnegadas que emprestam o seu tempo ao clube nos intervalos do seu trabalho dirio. No Grmio, embora o estatuto remeta para uma estrutura profissional semelhante do Juventude, como se viu anteriormente, o futebol administrado por pessoas de confiana do presidente sem remunerao. As outras funes intermedirias de mando, como as finanas, marketing e comunicao, so exercidas por executivos contratados. No Internacional, seguindo o que o estatuto do clube prev, os cargos so de confiana do presidente do clube, e os seus titulares so do tipo no remunerado, na maioria dos casos (exceptua-se o marketing). Ao chegar-se Cpula Estratgica, que na concepo de Mintzberg (2003) a responsvel pelo cumprimento eficaz da misso da organizao e tambm, a que atenda s necessidades dos que controlam ou detm poder sobre elas. No caso do futebol, a segunda hiptese a verdadeira, onde os Conselhos Deliberativos, como determina o dispositivo legal das Associaes, as Direces e os Conselhos de Administrao exercem essa funo. Ento, recorre-se, novamente, a Carravetta (2006:46) como forma de aproximao, j que ele discute a estrutura superior dos clubes de futebol: O Conselho Deliberativo o rgo mximo na hierarquia dos clubes, j que as decises superiores dependem de sua aprovao. As principais funes que exerce so eleger o presidente e o vice do clube, os membros da diretoria e do conselho fiscal, fiscalizar a diretoria executiva, conceder suplementao de verbas, analisar e aprovar o oramento (Carravetta, 2006:46). Os clubes estudados tm Conselhos Deliberativos de acordo com o dispositivo legal. Suas funes tambm coincidem com a descrio de Carravetta e o
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poder sobre as direces exercido pelas diversas correntes polticas existentes. Nos clubes maiores, como o Grmio e o Internacional, essa evidncia mais enfatizada e os movimentos entre essas correntes so mais ou menos exigentes em funo do que alcanado no campo de jogo. Nesse caso, percebe-se novamente a aproximao com as premissas estabelecidas por Silva et al. (2006) para o campo institucional do futebol. As cpulas estratgicas dos clubes estudados apresentam configuraes diferenciadas, embora possuam a mesma finalidade. As similitudes so determinadas na composio desses rgos de gesto clubsticas: os seus integrantes, na grande maioria, so conselheiros dos clubes que dirigem, com excepo de um dos membros do Conselho de Administrao do Grmio Foot-Ball Porto Alegrense. Todos os demais compem-se de pessoas que no recebem salrio ou qualquer outro tipo de dividendo que no seja o pessoal e poltico. Nesse processo, percebe-se a tendncia de centralizao do poder no Internacional e no Grmio. Essa composio est de acordo com o que defende Carravetta (2006) e com as caractersticas contrrias a uma gesto empresarial referidas por Proni (2000). A diferena encontra-se na nomenclatura e na estruturao de cada um dos clubes e tambm nos mecanismos de coordenao que se analisaro mais adiante. No Grmio, o Conselho de Administrao exerce esse papel e constitudo por seis conselheiros, dirigidos por um presidente. Este o caso extremo. Nos demais clubes, as directorias so compostas por presidente e vices presidente, eleitos pelos Conselhos Deliberativos, com excepo do Internacional, cuja eleio directa, e do Grmio, que tem um sistema misto de eleio. As candidaturas mais votadas no conselho iro apreciao dos associados, numa aproximao estruturao proposta por Carravetta (2006). Proporcionalmente ao tamanho do clube, tambm se v uma maior quantidade de Assessorias de Apoio que, na proposio de Mintzberg (2003), so criadas para dar auxiliar as organizaes fora do seu fluxo operacional. Percebem-se facilmente, no Internacional e no Grmio, essas estruturas como assessorias
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jurdicas, de comunicao, administrativa, financeira e as da presidncia, entre outras: todas existem no sentido de colaborao com as directorias do clube e so responsveis por tornar o trabalho das organizaes mais eficaz e com um padro de funcionamento. So as tecnoestruturas, na classificao de Mintzberg (2003). No estudo, essas tecnoestruturas so evidentes no Grmio, com a contratao de um analista de qualidade e consultor do PGQP para actuar junto directoria de planeamento, fazer a reforma administrativa e modernizar a estrutura operacional do clube. No Internacional e Juventude, tambm se encontram essas assessorias de qualidade, assim como assessorias de planeamento estratgico no Grmio, Internacional e Juventude. possvel perceber que a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias a que apresenta o maior distanciamento, nessa estruturao, facto que pode ser
atribudo ao tamanho e a complexidade das actividades, em relao aos demais, numa referncia a Mintzberg (2003). Recorre-se novamente a Mintzberg (2003) e s cinco teorias, para se distinguir como funcionam as estruturas organizacionais dos clubes de futebol estudados. Pode-se dizer que se encontra, nesse arcabouo, um Caxias mais prximo de um sistema de comunicao informal, com um ajustamento mtuo na coordenao, uma Adhocracia. O Juventude, ao invs, o que mais se aproxima de uma organizao de forma divisionada, marcada por uma descentralizao vertical limitada e com uma rede de fluxo regulamentados (ou seja, existe uma preocupao maior com a padronizao das actividades, dos feedbacks dos resultados e um sistema de informaes gerenciais). J o Internacional e o Grmio, como estruturas simples, destacam-se por um fluxo de autoridade formal, que desce da cpula estratgica, e que, nesses casos, representada pelos seus presidentes. Olhando, ento, para o todo da estrutura das organizaes e observando a posio de Mintzberg (2003:310), que disserta sobre a composio organizacional como ideal, no h nenhuma estrutura melhor; em particular, ela possvel se os parmetros de design forem internamente existentes e,
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acompanhados de factores situacionais, formarem uma configurao coerente. Parece, nesse sentido, que se pode dizer que o design organizacional dos clubes do Rio Grande do Sul est ajustado aos seus tamanhos e cultura. Os clubes de futebol, como empresas do desporto, tm as mesmas necessidades das demais empresas, e esto sujeitos s mesmas influncias que as demais, em relao ao meio que a rodeiam, como ser mostrado no subcaptulo posterior, e tambm cultura dominante. No Brasil, cujo futebol se apresenta como sendo mais do que simplesmente um desporto, este um fenmeno com propores sociais em escala acima da mdia, tendo o seu prprio estilo e maneira de acontecer. Para se entender a actual situao do futebol brasileiro e, por consequncia, as concepes culturais que regem o futebol e os clubes, necessrio conhecer a prpria evoluo do desporto no pas, pelo que preciso fazer uma passagem pelo processo de formao e desenvolvimento desses clubes. Nesse sentido, analisar essa linha evolutiva parece ser esclarecedor para a determinao da cultura predominante nesses clubes, que tm suas histrias paralelas histria do futebol brasileiro. Proni (2000) aborda de forma elucidativa essa linha, do incio assinalada por uma postura elitista, excludente e racista, alm de uma prtica amadora, no final do sculo XIV, e que depois se converte ao profissionalismo, luz do repdio do elitismo das oligarquias dos anos 30 do sculo passado. Futebol brasileiro que, depois, foi disciplinado pela tutela do Estado Novo28, visto como smbolo da fora e da criatividade do povo brasileiro, durante o perodo da industrializao pesada, integrado nacionalmente e colocado a servio do regime militar29 dos anos 70, abalado pela crise econmica dos anos 80, emancipado pela Constituio de 1988 e seus instrumentos jurdicos institucionais e remodelado pelos princpios neoliberais dos anos 90. Sobre as implicaes dessa ltima etapa, e a
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Estado Novo foi o nome dado ao regime autoritrio, tomado por golpe militar, predominante dos anos 40 do sculo XX e que teve como governante Getlio Vargas. 29 Esse perodo foi marcado por 25 anos de governo ditatorial, desencadeado por um golpe militar no ano de 1964.
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modernizao baseada no mercado, busca-se a posio de Proni (2000) sobre a cultura dos clubes: A modernizao conduzida pelo mercado implica uma transformao da cultura futebolstica, do futebol em si. Ou melhor, implica no s a introduo de novas fontes de receita para aumentar a
competitividade, como tambm reinveno das tradies e a redefinio do lugar que essa atividade ocupa na vida das cidades, dos torcedores e dos clubes. (Proni, 2000:256). Por fim, podemse entender as diversas culturas existentes nos clubes, aproximando-os da tipologia de Handy (1994), mais precisamente relacionada com alguns deuses (Zeus, Apolo e Atenas). O presidencialismo, caracterstico de Grmio e Internacional, bem como as suas estruturas simples com superviso directa, parecem aproximar-se da caracterstica de Zeus (a cultura do clube ou a cultura do poder), na medida em que os desejos, decises e o controle que prevalecem no processo so os dos presidentes, que representam o poder central do clube. Os demais cargos so atribudos atravs da confiana e afinidade entre as pessoas. O dinamismo, caracterstico desses modelos, determina uma rpida reaco s demandas externas. O Esporte Clube Juventude, onde a estrutura organizacional apresenta um organograma claro e bem definido (sendo o poder centrado e exercido no topo da estrutura) e cuja finalidade da aco de coordenar inspeccionar, assegurando que as regras e procedimentos sejam cumpridos, parece estar adequado cultura de Apolo (a cultura da funo): o encorajamento da previsibilidade do planeamento e da estabilidade previsvel so suas marcas. Atenas a cultura da tarefa e parece estar localizada na Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias, caracterizada pela liderana consensual, pela meritocracia. Aqui, a obedincia substituda pela concordncia e as discusses em grupo e a argumentao so estimuladas.
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Parte-se, agora, para a discusso do ambiente externo e suas manifestaes na vida desses clubes que, como j se viu, permeia as suas existncias.
4.2.3. O Entorno
A importncia dos acontecimentos do ambiente externo na vida das organizaes e, por conseguinte, na sua tomada de deciso, relevante, sendo a deciso estratgica referendada por vrios autores, como Pettigrew et al. (1996), Mintzberg (2000), Meirelles (2000) e Rosa e Teixeira (2002). Esses acontecimentos, ao longo do desenvolvimento do futebol brasileiro, desde o surgimento aristocrtico at o movimento de liberalidade do incio do sculo XXI (Proni, 2000), tm influenciado sobremaneira a forma como os clubes de futebol procedem. Revisitando o trabalho de Pettigrew et al. (1996), no sentido de contextualizar a importncia do entorno para a tomada de deciso estratgica das organizaes, nota-se que o autor destaca que, externamente, os aspectos a visualizar so o ambiente onde a organizao se insere, envolvendo as variveis da competio, perspectiva econmica, rentabilidade do sector e formao poltica e social. No mbito do futebol brasileiro, foco deste estudo, encontram-se em Helal (1997), Pozzi (1999), Aidar e Leoncini (2000), Proni (2000) e Mascarenhas (2003) inferncias sobre as mudanas na cultura e na estrutura de funcionamento deste desporto no Brasil. A presso do mercado internacional tem influenciado substancialmente as mudanas do futebol alicerado em bases locais (Mascarenhas, 2003 97) e est a propocionar uma srie de alteraes nos calendrios, na postura dos clubes, dos dirigentes, dos atletas e dos profissionais ligados ao desporto e nas suas dinmicas de relao com os adeptos. Tambm surgiram mudanas na legislao, iniciada na Lei Zico de 1993, a que se sucedeu a Lei Pel e, posteriormente, as que deram formato final ao cenrio legal, que d sustentabilidade ao desporto nmero um do Pas.
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Destacam-se ainda as questes relativas a posturas extraordinrias a esses processos, como o caso do que defendem Gonalves e Carvalho (2006:4) quando referem que elementos deslegitimados podem tambm se tornar institucionalizados (por exemplo, crime organizado, corrupo poltica, fraude etc). Ora, o mercado desportivo brasileiro tem sofrido forte influncia do ambiente externo desde os movimentos que levaram ao desencadeamento de um processo de modernidade. Nesse sentido, busca-se em Proni (2000), em sua sntese sobre esse processo, o caminho inicial de discusso: fcil perceber que o discurso que prega a liberalizao da economia, a desregulamentao dos mercados, a reforma do Estado, a privatizao, a busca da competitividade a qualquer preo - numa palavra, o neoliberalismo o mesmo discurso que justificou e inspirou as mudanas na legislao esportiva, na configurao institucional da modalidade, nas estratgias de concorrncias das equipes, na trajetria profissional dos atletas, e at nos hbitos e expectativas dos torcedores. E, da mesma forma que a nao vive hoje os dilemas da globalizao, em razo da fragilidade patente diante de uma exposio exagerada concorrncia internacional e influncia cultural externa, tambm o futebol brasileiro se encontra muito vulnervel, exposto s exigncias do mercado (ou aos caprichos dos grupos que 2000:261-262) No presente estudo, encontram-se as presses ambientais competitivas, desencadeadas pelo processo de globalizao do futebol, como factor propulsor da desinstitucionalizao com que actualmente esses clubes actuam no mercado (Gonalves & Carvalho, 2006). Essa questo ambiental, seja por uma forma de relao ou outra, trouxe maior ou menor presso (positiva ou negativa) sobre os casos que se estudam. Num extremo encontra-se o Caxias na Srie C do Campeonato Brasileiro, competio sem um apelo motivacional disputam esse mercado promissor). (Proni,
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para o espectculo, pelo prprio calendrio e organizao, o que proporciona uma menor visibilidade do clube e um factor que o afasta da competio por recursos ou domnio, como defendido por Gonalves & Carvalho (2006). No outro extremo deste processo de globalizao como factor de competio dos clubes, encontra-se o Sport Club Internacional. Este clube, por estar a competir nos principais torneios internacionais, tem tido a sua marca projectada no cenrio mundial, figurando entre os primeiros do ranking da Federao Internacional de Histria e Estatstica (IFFHS) em 2006. Esse aspecto factor de suporte de seus negcios, tanto a nvel da venda de jogadores para os mercados europeus, como do repatriamento de bons jogadores que estavam no exterior, o que lhe permite agregar tanto recursos, como competitividade. Posio semelhante a do Grmio Foot-Ball Porto Alegrense em relao sua competitividade no mercado globalizado do futebol, que fruto da sua trajectria vitoriosa em diversos torneios nacionais e internacionais e da participao nesses principais campeonatos. Embora tenha sido rebaixado da Srie A do Campeonato Brasileiro em 2005, o primeiro do ranking dos clubes pela Confederao Brasileira de Futebol, o que, associado sua tradio de formar grandes jogadores, lhe confere poder de competitividade nos negcios do futebol. Essa posio, tanto do Internacional como a do Grmio, acolhida no trabalho de Aidar e Leoncini (2000), pois est baseada nas leis econmicas que estruturam o negcio futebol. Essas leis, segundo o autor, tm um paradoxo embutido: se por um lado objectivo dos clubes vencerem todos os anos o campeonato, por outro, a maximizao de recursos d-se pelo equilbrio dessa disputa. De facto, [...] as leis econmicas que regem o produto futebol so muito especiais, desde a combinao baixa elasticidade de preo da demanda com elevada elasticidade de renda, at uma estrutura de mercado que precise da competio entre os principais agentes, at
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para produzir seu produto para o rei que o consumidortorcedor. (Aidar e Leoncini, 2000:81) Se esse mercado globalizado permite aos clubes maiores uma possibilidade de desenvolvimento dos negcios, percebe-se que a globalizao, face concorrncia internacional e influncia cultural externa, leva o futebol brasileiro a uma vulnerabilidade, devido exposio s exigncias do mercado (Proni, 2000). Isto afecta tanto os grandes como os pequenos clubes e surge numa altura em que, considerando o mercado interno do futebol brasileiro, se vivem situaes de algumas incertezas, embora haja j alguns aspectos consolidados. Num primeiro passo necessrio relembrar como se estrutura na base o negcio futebol. Para isso, recorre-se, novamente, a Aidar e Leoncini (2000) e s cadeias de relacionamento que so os pilares dessa relao: uma comanda e organiza o futebol e a outra compra e consome os vrios produtos vinculados ao futebol. Quanto primeira cadeia de relacionamento, o que se evidenciou no estudo, foi a organizao do futebol e seus campeonatos. Nesse sentido, o campeonato brasileiro tem tido uma constncia nesses ltimos anos, com um sistema de subidas e descidas entre as suas trs divises, as Sries A, B e C. Para alm disso, e com o advento do Estatuto do Torcedor, estabelece-se um plano bianual para a mudana nos sistemas de disputa, fortalecendo essa estabilidade. Tambm os sistemas de classificao para os campeonatos continentais so claros, tantos no que diz respeito aos do campeonato nacional da Srie A, que classifica quatro equipas para a Taa Libertadores da Amrica, principal competio sul-americana que habilita o campeo a jogar o Campeonato Mundial de Clubes, como no que diz respeito ao Campeonato Sul-Americano e Taa do Brasil, campeonato disputado pelo sistema de eliminatrias por clubes classificados a partir dos campeonatos regionais e que garante ao campeo uma vaga na Taa Libertadores da Amrica. Todas essas
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competies nacionais permitiram que tanto Internacional, como o Grmio e o Juventude, ascendessem j s competies internacionais. Essa configurao dos campeonatos de futebol disputados pelos clubes do estudo est de acordo com o que defendem Aidar e Leoncini (2000) sobre a cadeia de relacionamento que comanda e organiza o futebol. Esses pressupostos apontam que o aspecto importante da organizao do futebol que os clubes joguem em campeonatos organizados e conectados, onde cada partida valha pontos e leve ao ttulo. Esta titulao levar a um campeonato mais importante e de maior dificuldade, evidenciando tambm o que Proni (2000) destaca como um dos pontos de reestruturao do mercado do futebol no Brasil, a partir da lgica de mercado. Porm, h, por parte dos clubes, alguma insatisfao relativamente diferena de visibilidade e de recursos entre as divises do futebol brasileiro. Nesse caso, especificamente, o Grmio, quando da participao na Srie B, onde os recursos provenientes dos pagamentos das taxas de TV eram menores e os jogos eram realizados em dias no considerados os tradicionais para as partidas de futebol (teras e sextas-feiras), compreendeu que o no retorno imediato Srie A levaria o clube a um estado falimentar. Tambm o Caxias, na Srie C (onde no h televisionamento e, por conseguinte, no h pagamento de taxas de TV), sofreu uma quebra acentuada de investimentos e, como consequncia, registou um baixo desempenho na actividade fim. Porm, deve-se ressaltar que essas regras esto de acordo com o que prevm as concordatas estabelecidas entre os clubes, atravs dos seus representantes, e as emissoras de Televiso e que estar numa srie ou noutra garantido pelo resultado de campo, como prev a equao de Aidar e Leoncini (2000), sobre os campeonatos organizados e conectados. Na outra cadeia de relacionamento, representada pelo consumidor dos produtos e servios do futebol (Aidar e Leoncini, 2000), percebem-se alguns distanciamentos entre os clubes estudados. O clube que menos aproxima dessa cadeia a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias que, com a queda
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para a Srie C do Campeonato Brasileiro, se distanciou da TV, o que acarretou o afastamento de parceiros que lhe estavam associados, por considerarem o futebol e a Srie B um bom veculo de divulgao da marca. No outro extremo, encontra-se o Sport Club Internacional, preocupado em transformar o evento desportivo em espectculo, modernizando e adequando o seu estdio aos padres internacionais, na busca de satisfazer os seus fs. Durante o estudo, os seus resultados nas competies em que participou proporcionaram a aproximao e parceria com patrocinadores, empresas fornecedoras de materiais e a venda de diversos desses materiais licenciados, caracterizando um acrescimo de valor a essa cadeia de relacionamento, na medida em que a aco de dentro para fora impulsionada e impulsiona a aco de fora para dentro. Esse caminho tambm o idealizado pelo Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, embora, quando do incio deste estudo, o seu capital de preocupao girasse em torno do regresso principal diviso do Campeonato Brasileiro. As suas aces, no sentido de mobilizar a demanda dos seus adeptos, e por consequncia, a potencializao de valor da marca, assim como o projecto de construo de uma arena multiuso so indicadores do valor da cadeia de relacionamento com o consumidor para o clube. Esse processo encontra apoio na posio de Proni (2000), que entende a aco de presso da concorrncia externa e, tambm, internamente, o que levou aqueles clubes com melhores condies a introduzir inovaes organizacionais, buscando recursos para o aumento da competitividade. Porm, essas redes de relacionamento enfrentam distores em funo do que referem Aidar e Leoncini (2000:262): em razo da fragilidade patente diante de uma exposio exagerada concorrncia internacional e influncia cultural externa, tambm o futebol brasileiro se encontra muito vulnervel, exposto s exigncias do mercado. Nesse caso, os clubes sentem dificuldades em manter um plantel durante todo o ano, fragilizando as suas equipas na competio, em face da sada de jogadores durante a temporada, principalmente para o
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mercado europeu. Isso d-se devido aos calendrios no Brasil estarem dissociados dos calendrios dos principais campeonatos internacionais, o que facilita a transferncia dos melhores jogadores durante a competio. Outro dos factores da discusso sobre as perdas de jogadores pelos clubes para os mercados internacionais parece estar ligado situao de implantao do livre funcionamento das leis do mercado no futebol brasileiro, desfavorvel maioria dos clubes. A diferena cambial em relao s moedas estrangeiras, principalmente ao Euro europeu, e o no suficiente crescimento do tamanho do mercado, aproximam-se do que prognosticava Proni (2000) sobre o mercado futebolstico brasileiro: os clubes no tm facturao suficiente para gastar com contrataes de jogadores. No estudo, encontra-se no oposto dessa equao, o Sport Club Internacional, que tem qualificado seu plantel com o repatriamento de atletas de renome, pagando-lhes salrios mais elevados. Essa situao negativa alimentada por dois aspectos, sendo que um se aproxima do que defendem Gonalves e Carvalho (2006): por presso ambiental competitiva, h uma disputa por profissionais credenciados e com competncia. O outro aspecto relaciona-se, segundo Aidar e Leoncini (2000), com o desempenho em campo, lucro, receita e despesas com salrios, que formam a relao entre os principais factores que regem a lucratividade e a lgica do negcio para os clubes de futebol. Os autores defendem que a administrao de gastos com atletas (na contratao ou nos gastos com salrios), sempre em espiral crescente, muito prxima da evoluo das receitas, o calcanhar-de-Aquiles no futebol como negcio: paga mais a equipa que tiver mais dinheiro, aos melhores jogadores so oferecidos os melhores salrios, e isto cria uma competio canibalizadora. Esse contexto levou a que os clubes representados no estudo, principalmente o Grmio e o Juventude, tivessem vrios atletas vinculados a outros clubes com maior poder financeiro, tanto como indemnizao do vnculo federativo, como pelo fim do contrato de trabalho desses atletas.
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Essa competio canibalizadora no se d somente a nvel internacional: em nvel nacional, as maiores equipas exercem essa relao de poder, como no caso de dois dos clubes estudados. Quando Grmio e Caxias disputavam a Srie B do Campeonato Brasileiro, houve a aquisio do treinador e jogadores por parte do primeiro, maior e com mais prestgio. Essa realidade se encaixa, como se viu anteriormente, nos estudos de Silva et al. (2006), no campo da Esfera Institucional de Interesses em Disputa: as regras de interaco e de dependncia so influenciadas pelas habilidades sociais e os recursos que so reflexos da posio da organizao detentora de poder na estrutura social do campo. Como j se viu no Captulo I deste estudo, a Legislao foi um instrumento impulsionador do processo de modernizao do futebol brasileiro, mesmo que, nesse contexto, houvesse a interveno do Estado. Esse papel do Estado reveste-se de inegvel relevncia, visto que irrefutvel a importncia econmica em que se transformou o futebol brasileiro (Gonalves e Carvalho, 2006). Esse aparato legal, criado pela iniciativa estatal e que culminou na Lei n. 9.981/2000, estabeleceu, entre os dispositivos mais importantes, a substituio do passe, ou seja, o trmino do vnculo do atleta com o clube ao final do contrato, a instituio de multa rescisria, no caso de rompimento do contrato do atleta antes de terminar o contrato, e a faculdade dos clubes se transformarem em clube-empresa. Porm, a legislao, ao remeter para o mercado a construo do futebol negcio, a partir dos postulados do discurso modernizante do final do sculo XX, acabou por permitir o aparecimento de novos desequilbrios (Proni, 2000). Essa lgica de mercado surpreendeu os clubes pouco preparados e sem as estruturas necessrias para a competio, principalmente aquelas que diziam respeito sua tradio de negcio, a venda de jogadores. Considerando esses aspectos, esse factor descrito um dos pontos de acordo dos clubes, encontrado no estudo, atravs dos seus actores. Por um lado, esses clubes entendem que a extino da Lei do Passe passou a prejudicar suas
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possibilidades de negcio, principalmente aquele ligado tradio de formar jogadores, e que a legislao foi impositiva e malvola para os seus interesses. Por outro, exaltam a iniciativa do Governo na criao de um sistema de lotaria, tendo em vista a quitao de passivos destes clubes com o fisco. O Esporte Clube Juventude, clube que se caracteriza por um trabalho de planeamento e que tem como um dos seus grandes objectivos a formao de atletas, entende o final do passe trouxe prejuzos ao clube, porque, anteriormente Lei, detinham o passe dos jogadores por grande tempo. Isso gerava grande rentabilidade em cima da troca, do emprstimo e da venda. Concordam tambm que a entrada em vigor da legislao e a pouca preparao dos clubes em relao a alternativas de rentabilidade para o negcio, fundada na tradio de gesto dessa modalidade, foram fundamentais para esse efeito junto dos clubes, concordando com Proni (2000), que defende a precariedade dos clubes em termos de capacidade organizacional e de condies de trabalho. Essa posio parece ser negligenciada pelos demais clubes do estudo, que preferem evidenciar o intermedirio30 como o maior malefcio do final da Lei do Passe. Um dos prejuzos mencionados pelos clubes foi que, aps essa mudana regulatria que instituiu o fim da Lei do Passe, e instituiu-se um novo personagem no mundo do futebol, o intermedirio, responsvel pela negociao dos atletas com os clubes. As investidas sobre os jovens jogadores, oriundos das categorias de base dos clubes, ou sobre seus familiares, o ponto de destaque da aco desses actores. Esse processo obriga os clubes a adoptarem polticas em relao preservao desses atletas, tais como a adopo de contratos com o tempo mximo permitido pela legislao. Destaca-se a poltica de promoo por rentabilidade do Sport Club Internacional que, a cada aumento salarial desses atletas, promove o estabelecimento de um novo contrato. Por outro lado, os clubes estudados indicam que a adopo de contratos longos com jovens jogadores uma aco
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Intermedirio o termo utilizado pelos clubes para definir os Agentes Fifa
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de risco, pois esses profissionais, em funo da caracterstica da prpria idade, podem no corresponder aos investimentos realizados pelo clube. Em contraponto discusso sobre os males da legislao em relao ao passe dos atletas, exaltada pelos clubes a proposio do Governo Federal na criao de lotaria, chamada Time Mania, que permite um retorno de cerca de de 20% do total das suas receitas para os clubes. Essa foi a forma que o governo encontrou para garantir o ressarcimento dos passivos desses clubes com a Seguridade Social e o Fundo de Garantia por Tempo de Servio dos seus atletas. Essa caracterstica de endividamento dos clubes brasileiros, principalmente aqueles ligados aos impostos e tutela estatal para a soluo dos problemas, parece estar baseada na persistncia do modelo tradicional de gesto do futebol no pas. Como j se viu anteriormente, e como defende Proni (2000), a modernidade do futebol dos no Brasil, na que deveria estar dos fundada clubes e na na
profissionalizao
dirigentes,
capitalizao
administrao empresarial dos torneios, est desfasada. Essa situao deficitria tambm se aproxima daquilo que Aidar e Leoncini (2000:73) apresentam como trao sistemtico dos clubes brasileiros: [...] nossos clubes sistematicamente apresentam situao deficitria, que desaba em um endividamento bancrio e inadimplncia junto ao fisco e previdncia social. Separados ou somados, esses factores aparecem de forma quase unnime entre os mais de 500 clubes que compem o leque desse esporte no pas. (Aidar e Leoncini, 2000:73) V-se, nos clubes estudados, que h uma forte presso pela
desinstitucionalizao, como demonstrado no estudo de Gonalves e Carvalho (2006). Ao olharem-se os clubes, pode-se perceber uma reaco a essa presso desinstitucionalizadora, num processo que encontra sustentao no que determinam Leoncini e Silva (2005:19):
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[...] a longo prazo e a mdio, o relacionamento entre gasto com salrios e desempenho no Campeonato bastante significativo. Do mesmo modo, times mais vitoriosos a longo prazo provavelmente atrairo maiores receitas. Tradicionalmente, esta caracterstica do negcio futebol tem feito com que a maioria dos dirigentes invista recursos significativos na montagem de um bom time, para que o resultado esportivo venha acompanhado do aumento de suas receitas. O que aconteceu no Brasil, foi que a nica preocupao dos dirigentes sempre foi com a montagem desse grande elenco, com despesas (salrios) e investimentos (contrataes) exorbitantes e pouca preocupao com a gerao de receitas que tal time pode gerar no mercado de torcedores. (Leoncini e Silva, 2005:19,). V-se, no Esporte Clube Juventude, a utilizao de uma gesto voltada para essas premissas e baseada numa cultura oriunda da co-gesto com a multinacional Parmalat que, naquele momento, visava a elevao de padres de eficincia, permitindo assim, ao clube, inserir-se no mercado globalizado do futebol. Porm, agindo como no modelo tradicional dos autores, isto no impede que o clube tenha um alto endividamento acrescido de prejuzos anuais, vistos no momento do estudo, oriundos do no cumprimento oramentrio do futebol, pressionado pelo resultado. Por outro lado, cabe considerar a prpria capacidade do Juventude em gerar receitas que, como se viu anteriormente, determinada pela equao representada pelas variveis da quantidade de adeptos do clube e do nvel de amor destes adeptos para com o clube, pelo retorno financeiro do espectculo e pela expanso demogrfica destes adeptos (Aidar e Leoncini, 2000). Nesse sentido, parece que o clube, juntamente com a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias, por se posicionarem regionalmente, com um nmero reduzido de aficcionados, associado ao facto de o espectculo ser de baixo valor, ao desconforto do estdio, violncia nos jogos e pela concorrncia da prpria TV, determinam uma receita insuficiente para as despesas necessrias ao negcio.
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No outro extremo da situao, encontra-se o Grmio, que demonstra a situao defendida por Leoncini e Silva (2005) quando se verificou que a montagem de uma grande equipa, com despesas e investimentos descomedidos, associada a uma gerao de receitas insuficientes, quase inviabilizou o clube, levando-o Srie B do Campeonato Brasileiro. Caso semelhante a esse viu-se no Caxias, na campanha para ser Campeo Gacho, com base na relao da rivalidade local (Mascarenhas, 2003). Porm, Grmio e Internacional possuem um grande nmero de adeptos com uma paixo exacerbada e expanso demogrfica, o que determina uma capacidade de propulso das relaes do mercado propostas por Leoncini (2000). Nesses clubes, o processo de desinstitucionalizao do modelo existente passa por uma lenta modernizao das suas estruturas administrativas e pela contratao de executivos para reas consideradas estratgicas para o clube, na competio do mercado, mas ainda prevalece o dirigente amador que cede parte do seu tempo particular. Da mesma forma, a adopo de aces, visando tornar o espectculo o propulsor de valor, como a modernizao do estdio no Internacional e a inteno de construir uma arena multiuso, no Grmio, simboliza a reaco a presses, tanto do mercado competidor como do ambiente social do futebol (Gonalves e Carvalho, 2006). A busca de novas fontes de recursos pode ver vista num dos extremos, ou seja, no Internacional, com aces mais prximas daquelas determinadas por Leoncini (2000), em que o desempenho desportivo, a explorao eficaz do mercado de adeptos, bem como a forma de gerao de receitas e o controle da folha salarial so os factores determinantes dessa lgica de negcio. No outro extremo, a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias encontra-se totalmente dependente dos seus adeptos, no caso dos seus conselheiros. Pode-se pensar que a dependncia dos clubes estudados passa ainda por fontes de recursos tradicionais. Contudo, essa dependncia no se funda mais na bilheteira, como no modelo tradicional de gesto, mas transferiu-se para as receitas constitudas pelas taxas recebidas da media.
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Essa dependncia, baseada no facto de as fontes de receita serem quase que exclusivamente a dos adeptos e receitas de media, fez com que o clube, no estando na Srie do Campeonato que mais distribui receitas de TV, comeasse a passar dificuldades financeiras e, por conseguinte, a diminuir seus investimentos no futebol. Isto, como consequncia, afasta o adepto do estdio. No estudo, o caso extremo reside na Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias e sua descida para a Srie C: alm de no ter lucros com a imprensa, sofreu o afastamento de parceiros que lhe estavam associados, por considerarem o futebol um veculo de divulgao da marca. Destacam-se ainda, olhando o trabalho de Gonalves e Carvalho, (2006), relativamente s relaes organizao/ambiente como preditores do processo de desinstitucionalizao do futebol brasileiro, ou seja, quilo que classificam de ocorrncias externas aleatrias, algumas das questes que, na viso dos clubes, afectam o negcio e as estratgias desses. A primeira questo foi o caso de corrupo no campeonato brasileiro da Srie A de 2005, conhecido como o escndalo da arbitragem, quando o Sport Club Internacional se sentiu prejudicado e fez a acusao de que houve o Corinthians Paulista foi beneficiado pela anulao de jogos, o que ocasionou a no conquista do campeonato da Srie A daquele ano e prejuzos financeiros com tal evento. A segunda questo foi o caso da quenra de contrato entre o do Grmio e a empresa Sua de Marketing Esportivo Sports Leisure Worldwide (ISL), o que ocasionou um grande passivo ao clube, precursor da sua situao econmica. Considerando que o entorno factor de importncia para a tomada de posio estratgica das organizaes, passa-se, ento, a discutir, nos dois subcaptulos posteriores, o contedo e o processo estratgico dos clulbes estudados. Considerando que o entorno factor de importncia para a tomada de posio estratgica das organizaes, passa-se, ento, a discutir, nos dois subcaptulos posteriores, o contedo e o processo estratgico dos clubes estudados.
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4.2.4. O Contedo Estratgico

Aps a discusso do contexto que envolve os clubes de futebol no seu mercado do entretenimento, e visualizando as questes do seu interior, que determinam o dia-a-dia desses clubes, e aqueles acontecimentos que rodeiam a vida das organizaes e que, por conseguinte, influenciam na sua tomada de deciso, passa-se viso dos elementos da formao de estratgia. Anteriormente, observou-se que h uma amplitude de conceitos em torno da estratgia e que estes variam em relao aos princpios que determinam a viso dos seus autores, assim como em relao a premissas que se foram desenvolvendo em diferentes momentos do pensamento estratgico. Viu-se tambm, na reviso da literatura, que a estratgia no simplesmente um conjunto de ideias, proposies, directrizes, indicativos de caminhos e solues, mas que envolve elementos ligados a processos e dinmicas de concepo e implantao (Meirelles et al. , 2006), sob os aspectos de contedo e processo da formao de estratgias. O que se pretende analisar, neste momento do estudo, o marco inicial de entendimento das ideias dos clubes para o mercado do futebol e suas inter-relaes que, nas afirmaes de Meirelles et al. (2006), o elemento da estratgia denominado contedo. Para isso, os autores consideram que o contedo o lado mais racional da elaborao da estratgia e que, no final, implicar um esforo racional de articulao de ideias e explicitao do que se pretende implementar. Nesse sentido, olhou-se para os clubes em estudo e, atravs dessa anlise, encontrou-se uma srie de elementos lgicos que determinam onde esses clubes pretendem chegar e para onde direccionam as suas linhas estratgicas. Encontraram-se posies diferenciadas para os clubes, independentemente da diviso onde estavam a jogar naquele momento (fig. 12), que oscilavam entre a fixao como fora intermediria do futebol brasileiro at posio de serem referncia mundial. Percebe-se que os clubes maiores tm por objectivo o
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mercado internacional. Por exemplo, o Grmio, que naquele momento j possua ttulos internacionais, pretende, atravs da excelncia de gesto, tornar-se referncia mundial, enquanto que o Internacional, que at o
momento inicial do estudo detinha ttulos nacionais, pensa ser referncia na Amrica do Sul.
Liderana permanente no Cenrio Mundial. Ser um clube de referncia na Amrica do Sul. Solidificar-se entre os principais clubes do Brasil. Est na elite intermediria do Futebol Brasileiro. Figura 12 - A Viso dos Clubes de Futebol do Rio Grande do Sul
Fonte: Organizado pelo Autor
J os dois clubes do interior do Estado apresentam suas vises voltadas para o mercado nacional. O Juventude quer solidificar-se entre os principais clubes brasileiros, seja pelo ranking, seja pelo patrimnio ou pela gesto, enquanto que o Caxias pensa em estar na elite intermediria do futebol brasileiro. Em face disso, esta viso dos clubes parece ser o ponto de partida para o entendimento das ideias determinantes do caminho que esses clubes pretendem alcanar, aproximando-se, ento, do que determinam Meirelles e Gonalves (2006) sobre a explicitao da prtica pretendida. Encontra-se, nos clubes estudados, como factor articulador dessas ideias, a gesto, mesmo que tais clubes adoptem, basicamente, modelos tradicionais. O Juventude, que pretende ser um clube organizado com gesto moderna e transparente, o que mais se aproxima disso, enquanto que o Caxias entende
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que somente a reestruturao administrativa e financeira possibilitar o alcance dos objectivos. Olhando, ento, as estratgias desses clubes para o mercado do futebol, permite-se que sejam agrupadas, para o seu melhor entendimento, em quatro reas, visando discuti-las por grupo: gesto, imagem e relacionamento, finanas e rentabilidade e aspectos competitivos (fig. 13). Essa distribuio permite perceber que Internacional, Grmio e Juventude tm estratgias explcitas nessas quatro reas, que abrangem diferentes nveis dos clubes. Aproximando-se dos trabalhos de Quinn (2001), em que a existncia de estratgias ocorre em todos os nveis de uma organizao, elas ocorrem, aqui, no trabalho poltico, administrativo e tcnico (Carravetta, 2006). No entanto, a excepo observada no Caxias, que possui algumas ideias estratgicas para as reas que correspondem aos aspectos competitivos e no de finanas e rentabilidade. Concordando com Mintzberg e Quinn (2001) que no existe uma melhor maneira na administrao e que nenhuma receita funciona para todas as organizaes, preciso, portanto, observar os aspectos que envolvem as estratgias, como as directrizes, o comportamento e o conceito adoptado para classificar as estratgias dos clubes, determinando que se possa entend-las. Revisitmos o trabalho de Mintzberg et al. (2000) e a sua definio dos cinco Ps que seguem o conceito de estratgia, tambm defendido pelo modelo terico de Rosa e Teixeira (2002), como factor elucidativo de como os clubes propem a sua competio no mercado do futebol. Portanto, esse o caminho que se adopta como alternativa para poder definir a tipologia de estratgia seguida pelos clubes. Tambm se procura compreender e categorizar as estratgias dos clubes de futebol analisados neste estudo, olhando a natureza da estratgia na classificao empiricamente fundada nas teorias do campo estratgico de Vasconcelos (2001).
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Gesto
Imagem e Relacionamento
Estratgias dos Clubes de Futebol
Finanas e Rentabilidade
Aspectos Competitivos
Figura 13 Diagrama das reas de insero das estratgias dos clubes

Fonte: Desenvolvido pelo autor
A partir do observado e discutido nos clubes, percebe-se que as estratgias assumem as diferentes definies de Mintzberg (2001), desde a sua definio como plano, como estratagema e como um padro, olhando para fora da organizao e definindo a estratgia como uma posio, at olhar com uma viso mais ampla para dentro da cabea dos estrategas e definir estratgia como uma perspectiva. Tambm se observa que os clubes assumem como classificao final das suas estratgias as suas trs dimenses e o aspecto da natureza das mesmas, proposto por Vasconcelos (2001): estratgia como intencionalidade, como emergncia e como adequao. V-se, no Esporte Clube Juventude, que as suas estratgias so desenvolvidas conscientemente e que as aces decorrentes para a sua aplicao so
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alargadas, tambm, de forma consciente e deliberada ao determinar-se como objectivo do clube a solidificao entre os maiores clubes brasileiros, seja por ranking, patrimnio ou gesto. Dessa forma, caracterizando-as como um plano nos seus nveis poltico e administrativo, posiciona-as como sendo de natureza intencional. Embora se elabore um conjunto de directrizes para lidar com as vrias situaes que determinam o cumprimento do estabelecido, as estratgias relativas aos aspectos competitivos, muitas vezes, emergem ao longo do processo. Em face da situao do prprio resultado do campo de jogo, adopta-se uma posio reactiva, o que proporciona estratgias de adaptao, tornando-se mais prxima da estratgia como posio, que se afirma como fora de mediao entre o clube e o ambiente de competio. Recorrendo a Mintzberg (2001:32), quando defende que muitas vezes nos permite pensar nas organizaes, como organismos em nichos que lutam pela sobrevivncia em um mundo de hostilidades e incertezas, assim como simbioses, vse a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias pela maneira como encontra as suas posies e como se protege. Podemos caracterizar, assim, as suas estratgias como posies. Nesse sentido, observa-se que as estratgias do clube parecem, muitas vezes, um conjunto de aces, faltando coeso, flexibilidade, mpeto e um sentido de posicionamento (Quinn, 2001), para que possam ser entendidas e classificadas adequadamente. Porm, como se viu em Vasconcelos (2001), as estratgias do Caxias esto na dimenso do contexto social, caracterizada pela adequao reactiva entre as demandas do clube e do ambiente. O Sport Club Internacional tem uma maior adeso de suas estratgias s reas polticas e administrativas, pelo que, na definio de Mintzberg (2001) tem estratgias padro. De facto, e porque parece ter uma consistncia no comportamento organizacional e um padro no seu fluxo de aces, embora no existam planos, mas, sim, pretextos especficos, opta-se por enquadr-la na dimenso de inovao de Vasconcelos (2001), pela sua postura de inovao, viso e mudana. As estratgias do nvel tcnico so caracterizadas
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totalmente dentro desse preceito e encaixam-se no que defende Quinn (2001), ao estabelecer que a estratgia lida no s com o imprevisvel, mas tambm com o desconhecido: [...] a essncia da estratgia construir uma postura que seja to forte (e potencialmente flexvel) de maneira seletiva que a organizao possa alcanar suas metas, apesar das maneiras imprevisveis que as foras externas possam, na realidade, interagir quando a ocasio chegar. (Quinn, 2001:25) Como, no momento do estudo, se estava perante um perodo de sucesso dentro do campo, as estratgias acabaram por se tornar uma perspectiva profundamente enraizada no comportamento do clube, pelo que, como afirma Mintzberg (2001:31) estar mais presente na conscincia dos comportamentos do que nas articulaes das intenes. As estratgias do Grmio parecem, ento, estarem mais relacionadas com um plano, e em outras, com uma posio. Essa disposio d-se pelo facto de o clube, como prev Mintzberg (2001), ter um conjunto de directrizes para lidar com uma determinada situao, desenvolvida de forma consciente e deliberada. Por outro lado, h toda uma preocupao em acomodar o clube no ambiente tanto poltico, como administrativo e tambm tcnico, fazendo a estratgia tornar-se fora de mediao entre o clube e o mercado ou, como na classificao de Vasconcelos (2001), um factor de adequao a factores humanos, sociais e contextuais. Nesse sentido, olhando para a tipologia que caracteriza as estratgias dos clubes, observa-se que h diferenciao das estratgias por nvel (Hofer e Shendel, 1978 e Quinn, 2001) desses clubes. De facto, elas diferenciam-se, principalmente, no que se refere ao nvel tcnico, pois emergem da dependncia do resultado do campo de jogo, onde prevalece a mediao do clube com o ambiente competitivo, e que tambm, como j se viu
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anteriormente, onde se sente mais os efeitos do poder na estrutura social do campo (Silva et al., 2006). Relendo a definio de Meirelles et al. (2006:6), de que o contedo estratgico se liga s intenes, proposies e sua lgica interna, mtuas influncias, articulaes, eventuais discrepncias ou incongruncias, buscase, nesse aspecto, relacionado com o contedo estratgico, apoio em Mintzberg et al. (2000), que sugere que a compreenso do processo impe rejeitar os extremos. Para isso refere as questes de complexidade, integrao e generalizao para a captao do contedo estratgico. As questes de complexidade esto ligadas variedade que existe na estratgia para superar os desafios que enfrenta e determina o nvel de elaborao, nuances31 e compreenso (Mintzberg et al. , 2000). Na questo de integrao, o autor (2000) define o quanto as estratgias so integradas e os mecanismos utilizados para isso: planos, cultura, cognio ou viso e ajustes mtuos. A generalidade diz respeito quantidade de estratgias adoptadas pelas organizaes: nicas, um nmero infinito ou um conjunto genrico Mintzberg et al. (2000). Encontra-se, no estudo, ento, uma larga amplitude nas estratgias dos clubes, em relao ao seu contedo. No Esporte Clube Juventude e no Sport Club Internacional, as estratgias elaboradas so compreensveis e tm poucas nuances, sendo definidas a partir de um grupo genrico de estratgias. J no Internacional, elas so explcitas e simples, integradas mentalmente por viso. Por seu turno, encontra-se no Juventude a integrao formalmente realizada por planos e estratgias simples em todos os nveis. Estratgias com mdia elaborao e, por vezes, como simples ideias informativas so encontradas no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, mesmo com os planos, as estratgias so de baixa integrao ou, s vezes, so integradas por ajustes mtuos e parecem ser nicas. Na Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias, assim como
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Diferena subtil entre coisas, mais ou menos similares, postas em contraste (Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. (2001) Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 1 Edio.)
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em alguns casos do Grmio, as estratgias so como que produtos idiossincrticos de adaptao, como simples ideias informativas, no integradas e nicas. Nesse sentido, observa-se que os contedos estratgicos dos clubes de futebol do Rio Grande do Sul permitem identificar os conceitos e as articulaes dessas ideias para as concretizar, como exposto por Meirelles et al. (2006).
4.2.5. O Processo Estratgico

A busca da compreenso dos padres estratgicos observados nos clubes de futebol, que, na viso de Meirelles et al. (2006), diz respeito dinmica envolvida na sua elaborao e implementao, apresenta-se sob maior influncia da cultura organizacional e mais prxima do seu quotidiano. Mesmo que o processo da estratgia no possa ser separado do contedo, como foi visto anteriormente, parte deste estudo visa poder compreender melhor esse processo, que o lado no racional da estratgia (Meirelles et al. , 2006), para estabelecer um juzo acerca das estratgias dos clubes. Mesmo que haja outros modelos para a discusso do processo de formulao e implementao da estratgia, recorre-se s questes defendidas por Mintzberg et al. (2000), nas quais o processo bsico, o pensar estratgico, a mudana, o agente central e a opo estratgica definem como os clubes de futebol elaboram e implementam as suas estratgias. A escolha de olhar por esses diferentes ngulos o processo de formao e implementao da estratgia no tem a inteno de os observar
separadamente, mas sim, de poder determinar padres que permitam o seu entendimento. De facto, entende-se que dificilmente a formulao e a implementao da estratgia esto separadas, na acepo de Mintzberg e Quinn (2001), a no ser em casos de excepo organizacional, como se v na afirmao seguinte:
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[...] na realidade, a formao e a implementao esto interligadas como processos interativos complexos, nas quais polticas, valores, cultura organizacional e estilos de administrao determinam ou impem determinadas decises estratgicas. A estratgia, as
estruturas e os sistemas se misturam de maneira complexa para influenciar os resultados (Mintzberg e Quinn, 2001:0708) Inicia-se esta observao, olhando para o processo de formao de estratgias e seguindo a proposta de Mintzberg et al. (2000) para o processo bsico que obedece a duas linhas de controlo, uma sobre o contedo e outra sobre o processo. Quanto questo do contedo cabe observar o quanto os clubes formam suas estratgias: dizem respeito a planos determinados opostos a padres pretendidos (Mintzberg et al., 2000:267). V-se na Figura 14, a distribuio dos clubes do estudo, numa matriz representada por essas linhas de controlo. PROCESSO Deliberado Emergente
Planos Pretendidos CONTE DO
Juventude
Padres Percebidos
Internacional Grmio
Internacional Grmio Caxias
Figura 14 O Processo Bsico dos Clubes do Rio Grande do Sul

Fonte: Elaborado pelo Autor
Nesse caso, encontra-se no processo bsico de formao de estratgias uma disperso entre os clubes estudados. A concentrao em relao ao contedo encontra-se na formao de estratgias, tanto no Grmio quanto no Internacional. No lado oposto a esse, encontramos o Esporte Clube Juventude,
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onde a formao da estratgia se d como planos pretendidos, e a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias, onde a inexistncia de planos tende existncia de intenes num processo emergente em quase toda a sua aco. A formao de estratgias como planos pretendidos baseada no que defende Mintzberg (2001:27), ao estabelecer que, como plano, as estratgias tm duas caractersticas essenciais: so preparadas, previamente, s aces para as quais se aplicam e so desenvolvidas consciente e deliberadamente. No Juventude, encontra-se essa caracterstica de desenvolvimento, consciente, planeada e compartilhada entre todos os nveis da organizao, e a implementao por planos deliberados, o que no impede que, no nvel tcnico, nos aspectos de competio, onde h uma interferncia externa, tanto do mercado como das questes de poder relativas ao campo institucional do futebol (Silva et al. , 2006), se determine que algumas estratgias, mesmo deliberadas, no sejam realizadas, e, em contrapartida, permitam que surjam estratgias emergentes. Se, por um lado, se encontra no Juventude um processo deliberado atravs de planos pretendidos, por outro, Grmio e Internacional, sem deixar de considerar, nesse aspecto, o Caxias, posicionam-se na matriz das linhas de controle, com uma formulao por padres percebidos. Ora, essa posio encontra apoio no que determina Mintzberg (2001:30): uma posio pode ser pr-selecionada e pretendida atravs de um plano e/ou pode ser alcanada, at mesmo encontrada, atravs de um padro de comportamento. Nesse sentido, as evidncias apontam para que tanto Internacional como o Grmio, embora elaborem planos formais, busquem as suas posies atravs de um processo de comportamento, ora deliberado, ora emergente, em que, como se viu anteriormente, a estratgia aparece como uma posio. Essa situao encontra acolhimento na premissa de que nenhuma estratgia puramente deliberada e, tampouco, totalmente emergente como defende Mintzberg et al. (2000:18), porque uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero.
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No quadrante oposto ao Esporte Clube Juventude, encontra-se a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias cuja atitude revela a existncia de intenes, num processo quase emergente em todas as suas aces. Mesmo sem a existncia de um plano formal, o clube procura ajustar as suas aces no sentido de obter uma disponibilidade de recursos que lhe permita o saneamento financeiro. Isto aproxima-se do que defende Vasconcelos (2001): segundo a sua classificao da dimenso do contexto social, o processo estratgico assume uma adaptao reactiva em funo da prpria situao de dependncia do ambiente, tanto externa como interna. Quanto ao agente central do processo de formao de estratgias, ou seja, o estratega, na acepo de Mintzberg et al. (2000), importante que ele seja definido, na medida em que, assim, podemos entender como se d o processo de formao. Isto porque, segundo este autor (2000), a estratgia pode ser um processo pessoal, tcnico, fisiolgico, colectivo ou at um no processo. Percebe-se no estudo que tanto no Esporte Clube Juventude, como no Sport Club Internacional, o processo foi construdo de forma participativa (a formao de estratgia foi caracterizada como uma postura colectiva), mesmo que a liderana do processo, no Juventude, tenha ficado a cargo do Conselho de Planeamento e, no Internacional, tenha sido responsabilidade do Presidente do clube. Estes dois casos, facilitados por processos de gesto j consolidados, aproximaram-se do que determinam Carlomagno e Almeida (2003), que afirmaram que o processo pode ser menos uma funo da cpula, possibilitando, assim, que todos os elementos dos diversos nveis hierrquicos da organizao e, inclusive, de fora dela, possam contribuir para a formao da estratgia. Colocam-se como processos diferenciados do estudo, os casos tpicos do Grmio Foot-Ball Porto Alegrense e da Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias. Enquanto que o Caxias se aproxima do que defende Mintzberg et al. (2000), que considera que o processo de formao pode ser at um no processo (neste caso observa-se a no existncia de planos e uma liderana
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consensual, pela sua meritocracia), no Grmio observa-se um processo tendente ao Fisiologismo do seu Conselho de Administrao, fundado, entre outros, no poder financeiro do Presidente e do Vice-Presidente. Grmio e Caxias apresentam ainda um processo que se aproxima da definio de Mintzberg et al. (2000), que diz que o ambiente age sobre a organizao. De facto, isto aconteceu em ambos os casos: tanto o Grmio como o Caxias sofreram com o forte impacto das circunstncias de estarem a disputar dcampeonatos em divises que dificultavam uma formao de estratgia a partir do prprio clube. Dependentes do ambiente reactivo, o primeiro aproximou-se mais de um processo onde os interesses de um grupo prevalecem na formao de estratgias, enquanto que o segundo no chegou a apresentar formalmente um processo, mas apenas posies ajustadas ao ambiente. Nesse novo aspecto, debruamo-nos agora sobre a questo da mudana no processo estratgico dos clubes de futebol. Recorrendo-se s definies de Quinn (2001:21), e reforando a premissa de que a estratgia a definidora de uma base que permite adaptaes no sentido que foi proposto, vemos que, se ela for conscientemente estabelecida de antemo ou se for simplesmente uma compreenso generalizada resultante de uma torrente de decises, esse padro se torna a estratgia real da organizao. essa postura que tanto os documentos, como os estrategas devem ter em considerao se desejam compreender ou alterar a postura estratgica da organizao. Para entender como os clubes se posicionam nesse sentido, opta-se pela definio de Mintzberg et al. (2000) e as suas trs questes diferentes que definem o conceito de mudana: a presena, a fonte de mudana e o padro de mudana. Inicialmente, aborda-se a presena da mudana como primeiro factor de discusso.
Presena da Mudana
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Ordem Padro Controle Juventude
Reconfigurao Inovao Aprendizagem Caxias Grmio Internacional Figura 15 A presena da Mudana no Processo Estratgico
Fonte; Elaborado pelo Autor.
Na Figura 15, observa-se que a questo da mudana e a sua presena est representada pelo distanciamento entre a ordenao, padronizao e controle e a reconfigurao, inovao e aprendizagem, Assim, percebe-se que a adopo tanto de planos como de posies decisrias, segundo a acepo de Quinn (2001), salienta a presena de mudana nos clubes estudados (essas mudanas concentram-se no lado direito do diagrama proposto). Assim, as estratgias so vistas como um processo de reconfigurao administrativa, financeira e de futebol no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, na sua tentativa de reconduo primeira diviso do Campeonato Brasileiro e de viabilidade nessa competio. J o Internacional mostra-se mais prximo de um processo de inovao, principalmente nas suas aces de qualificao do futebol e na dinamizao das categorias de base e parceria com o adepto. Distanciando-se dessa posio, baseado no norte nico, ordenado, padronizado e com um sistema de controlo e retro-alimentao do sistema, encontra-se o Esporte Clube Juventude. De igual forma, no se pode afirmar que haja um processo de mudana na Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias. H sim, uma predisposio em assumir uma postura de reestruturao, visando a reconfigurao financeira do clube, como forma de viabilidade e manuteno da actividade fim o futebol. Admitindo-se que h uma postura de mudana estratgica nos clubes estudados, seja conscientemente estabelecida ou resultante de um conjunto de decises que estabelecem uma compreenso generalizada, discutir-se- agora o padro que assumem e a fonte dessa mudana.
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Observando o modelo proposto por Mintzberg et al. (2000), podemos observar, ento, as outras duas questes de mudana estratgicas. Assim, enquanto o Grmio e o Caxias parecem ter o fazer como fonte de aprendizagem, no outro extremo encontramos o Juventude a basear o seu caminho na programao, atitude que se verifica tambm no Sport Club Internacional, no seu processo de programao e implementao de estratgias. Mintzberg et al. (2001) defende que, na questo de mudana desencadeada pela estratgia, possvel uma variedade de padres ou ritmos que vo do incremental ao ocasional. Nesse caso, o Esporte Clube Juventude e o Sport Club Internacional parecem modificar-se incrementalmente na direco de suas estratgias estabelecidas, caracterizadas pelo norte nico no primeiro e pelo alinhamento estratgico do segundo. No caso do Grmio Foot-Ball Porto Alegrense, percebe-se que existe uma alternncia entre o incremental e o ocasional em relao s propostas de mudana estratgica. De facto, se por um lado, no caso da adopo do estatuto em relao contratao de executivos profissionais, o clube avanou e depois retrocedeu, a nvel das estratgias de reestruturao financeira demonstrou uma mudana
incremental. Relativamente ao Caxias, no se pode afirmar que as suas aces de reestruturao financeira ou a deciso relativa s actividades do futebol ou terceirizao das categorias de base podem representar um processo de mudana, o que leva crena de que so posies de reaco ao ambiente. O futebol, como se sabe, um campo de negcio complexo, especificamente em relao aos clubes, como explicam Aidar e Leoncini (2000). De facto, por natureza, so organizaes que necessitam de equilibrar um trade-off fundamental entre o desempenho desportivo (representado pelas vitrias) e o desempenho financeiro (lucros/equilbrio), no esquecendo que o componente principal nesses relacionamentos comerciais so o adepto e a paixo (Aidar et al. , 2000). Por isso, os efeitos do ambiente, tanto interno como externo, muitas vezes provocam posies diversas dos clubes. Por outro lado, h que ter em considerao as acepes de Silva et al. (2006) sobre as diferentes leituras e
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perspectivas de estruturao dos campos organizacionais, nas quais parece pertinente, especificamente, a esfera institucional de interesses em disputa. Neste sentido, cabe realar que alguns desses clubes exercem um maior poder de liderana que outros sobre esse ambiente competitivo. Culturalmente, os clubes dos grandes centros, com um maior nmero de adeptos, possuem maior liderana pr-activa sobre o campo, como se pode aferir a partir da declarao de Silva et al. : [...] a construo de campos organizacionais fenmeno cultural que envolve prticas sociais pr-existentes, regras imersas nas relaes de poder entre grupos e estruturas cognitivas que funcionam como quadros culturais (habitus). Tais elementos operam, conjuntamente, como definidores do contexto das aes coletivas. Entretanto, por se tratarem tambm de sistemas de poder, campos atuam sobre a capacidade de interpretao dos atores, no somente por meio do quadro cultural mencionado, mas tambm pelas posies ocupadas por diferentes atores, s quais influenciam seus propsitos e seus interesses. (Silva et al. , 2006:166) nesse contexto que se discute a questo de Mintzberg et al. (2000:269) sobre a opo estratgica, sendo determinado que o poder de uma organizao reflecte sua dependncia do ambiente para recursos. Alude-se, assim, aos princpios da escola do poder, o que parece ser plausvel para os casos estudados, visto que o potencial de recursos que um clube pode gerar est ligado directamente ao tamanho da sua torcida (Aidar et al. , 2000). Por esta razo, encontra-se no Grmio Foot-Ball Porto Alegrense e no Sport Club Internacional um maior poder de liderana em relao ao ambiente, contrariamente ao que sucede com o Esporte Clube Juventude e a Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias. Pode-se destacar que tanto o Grmio quanto o Internacional podem exercer uma liderana pr-activa, mais contundente face s demandas ambientais, pelo tamanho de suas torcidas e poder junto do campo institucional, quer seja poltico ou cultural, do que a do Juventude e do Caxias.
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No Esporte Clube Juventude patente a aprendizagem acerca do mercado do futebol, devido em primeiro lugar sua parceria com a empresa Parmalat e, em segundo, ao facto de seguir estrategicamente os passos dos grandes clubes detentores de poder no campo institucional. Ao contrrio disto, percebe-se, na Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias, a existncia de uma certa inrcia organizacional (Mintzberg et al., 2000) em relao complexidade do negcio, na medida em que este clube age de forma mais tradicional que os demais clubes estudados. Por fim, para se compreender o processo de formao de estratgias, atentese no que Mintzberg et al. (2000) consideram a mais intrigante das questes de processo: a quantidade de pensamento estratgico desejado. Este aspecto parece tambm apontar para uma desconcentrao de sentido no processo dos clubes. Encontra-se, no Internacional e no seu alinhamento estratgico, um processo balizando, de forma geral, em como o especfico deve ser tratado. Nesse sentido, aproxima-se do que determina Leoncini e Silva (2005), que implica na escolha adequada dos mercados de competio no Internacional sobre sua opo estratgica pela formao e comercializao de jogadores. Tambm existe a preocupao com o desempenho desportivo e dos factores ligados administrao dos eventos, como um maior conforto para os seus adeptos e o nvel em que se integram as propostas do clube. Se o Internacional o extremo do geral, segundo a teoria de Mintzberg et al. (2000), v-se tambm no Juventude e no seu norte nico um processo de balizamento sobre o especfico determinado pela aprendizagem estratgica do clube, porm, ainda em alguns aspectos previstos nos nveis propostos por Leoncini e Silva (2005), no caso os gastos do departamento de futebol, acima do proposto oramentariamente. No Grmio e no Caxias, parece haver um afastamento a nvel deste pensamento estratgico, face, talvez, situao de estarem em divises secundrias do futebol brasileiro e situao financeira. Isto implicou que
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aces especficas predominassem, prejudicando, em parte, a adopo de todos os nveis estratgicos propostos por Leoncini e Silva (2005). Para terminar, pode-se, ento, passar sntese do que foi discutido, o que ser feito no prximo captulo.
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Captulo 5
5. Concluses
Esta dissertao, orientada para o estudo dos significados e das aces da vida dos clubes de futebol, utiliza uma metodologia interpretativa
fenomenolgica, com interesse centrado na descoberta de conhecimento. Orientada para a construo de cincia a partir de uma perspectiva indutivo-dedutiva, enfatiza o contexto de descoberta e prope-se interpretar e compreender as estratgias de quatro clubes de futebol do Rio Grande do Sul, que representam casos tpicos do contingente dos clubes desse Estado. O pressuposto inicial visto no primeiro captulo abrange o estudo da entrada do futebol brasileiro na modernidade, inicialmente pela aco governamental (a Legislao) e por outro pela prpria dinmica da globalizao, onde o mercado do futebol tambm ingressou. Isso pressupe que os clubes de futebol devem ter uma gesto voltada para essa nova dinmica, baseada em planeamento empresarial e financeiro, estratgias inovadoras em funo dessa dinmica , definio do cliente, mercado dimensionado, entre outros aspectos que determinam a aco empresarial. Foi nesta dinmica que se realizou o estudo que, nesse sentido, tem por objectivo entender e compreender as estratgias dos clubes do Rio Grande do Sul, atravs das suas dinmicas de formao, enfatizando as questes de contedo e processo. As concluses deste estudo, embora derivem dos dados colhidos atravs de entrevistas e observaes, so orientadas por um arqutipo terico que enfatiza os aspectos dinmicos da formao de estratgias. Esse prottipo
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Concluses
representado pela adopo de um modelo terico formulado por um quadro hipottico provisrio, situando-se as potenciais interpretaes do estudo, no qual se aborda o clube na sua organizao, cultura e poltica; o entorno e sua influncia sobre os clubes nos aspectos polticos, sociais, legais, econmicos e competitivos; e as estratgias, nas suas dinmicas de contedo, onde surgem as ideias dos clubes, como que as suas inter-relaes so representadas e qual a dinmica envolvida na concepo e implementao. Em face disto, e tomando-se em considerao os objectivos traados para o estudo, existe a necessidade de proceder a uma anlise integrada dos resultados obtidos. Para tanto, passa-se s principais concluses do estudo: Olhando os clubes no seu interior, atravs das suas organizaes, cultura e poltica, constatase que cada um tem uma identidade prpria, embora haja paridades. Isso consequncia da cultura institucional, que ao mesmo tempo que guarda algumas similitudes em termos gerais, tambm distinta de clube para clube, ocasionando uma variabilidade em termos de organizao mais ou menos hierarquizada (poltica e com maior ou menor articulao) e de modelo de gesto entre o moderno e o tradicional, que tambm no so diferentes nas organizaes fora do futebol. Mesmo observando essa caracterstica de identidade prpria, podese concluir que, de uma forma geral, h uma postura de adiamento em relao entrada na modernidade. Assim, mesmo com alguns avanos, nos clubes representados no estudo prevalece como modelo comum o carcter associativista, no lucrativo, representativo, com rotatividade das directorias e uma gesto amadora mais prxima do tradicionalismo caracterstico do futebol (exceptua-se em alguns aspectos o Esporte Clube Juventude). Essa postura facilitada pela prpria organizao legal (provocada pelo retrocesso da legislao) que faculta aos clubes esse modelo de organizao. Como consequncia existe uma predominncia de grupos polticos tradicionais nos quatro clubes estudados, em especial no caso do Juventude e do Caxias
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Concluses
cuja prpria estrutura organizacional e poltica, com Conselhos Deliberativos incompletos, facilita a continuidade da postura tradicional de gesto, centrada em dirigentes amadores nos cargos de mando dos clubes. Um outro aspecto destacado a partir dessa postura tradicional de gesto: o medo por parte dos grupos polticos maioritrios de perder poder frente a uma gesto profissional e empresarial. Finalmente, cabe ressaltar como factor revelador da identidade dos clubes do estudo que so trs os modelos de cultura existentes, demarcando mais uma vez as semelhanas e as desconexes entre eles. preponderante a cultura do clube ou a cultura do poder, caracterizadas pelo presidencialismo tanto no Grmio quanto no Internacional, que est balizado por estruturas simples e com superviso directa. Os extremos esto representados pelos clubes menores, como o caso do Esporte Clube Juventude, onde a estrutura organizacional apresenta um organograma claro e bem definido, sendo o poder centrado e exercido no topo da estrutura, o que demonstra que est adequado cultura da funo. Na Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias, por seu lado, existe a cultura da tarefa, fundada pela liderana consensual e pela meritocracia. A viso do entorno e sua influncia sobre os clubes nos aspectos polticos, sociais, legais, econmicos e competitivos permite entender como os clubes caminham no mercado do futebol. Hoje h, no futebol brasileiro, uma estabilidade em termos ambientais que o leva a estar assente em calendrios estveis, campeonatos organizados e conectados, que influem sobre todos os clubes, permitindo um planeamento de mdio e longo prazo com segurana. Esse aspecto ambiental no diferente para os clubes estudados. Desencadeadas pelo processo de globalizao e, por conseguinte, pelo da globalizao do futebol, encontram-se as presses ambientais competitivas. A questo ambiental, , trouxe maior ou menor presso, positiva ou
negativamente, sobre os casos que se estudaram. Nesse aspecto, o mercado
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Concluses
globalizado deu oportunidade aos clubes, em especial aos maiores (o Grmio e o Internacional), de obterem um apoio nos negcios de venda de jogadores. Em contrapartida, diante de uma exposio concorrncia internacional e influncia cultural externa, e considerando, como vimos anteriormente, que os clubes no esto estruturados em termos de gesto para suportar a essas exigncias, verificamos que tanto os grandes como os pequenos clubes esto vulnerveis devido exposio s exigncias do mercado (nos casos de estudo, elas relacionam-se, por exemplo, com a perda de atletas, mesmo com indemnizao financeira, para os maiores centros do futebol, em especial o europeu). Embora exista estabilidade no cenrio desportivo, ainda se percebe a aco do Estado na resoluo das situaes de passivo dos clubes, resqucio da prpria cultura do futebol brasileiro, marcado historicamente pela aco
governamental. A criao de uma lotaria, para o pagamento dos passivos oriundos de impostos devidos pelos clubes, refora essa tendncia de paternalismo estatal e vai permitir aos clubes do estudo um desafogo parcial das suas finanas. A maior disparidade entre os casos de estudo est no contexto do espectculo, que ainda est em um segundo plano. De facto, e embora haja a intencionalidade de melhorias, o conforto e segurana do adepto ainda o maior problema. Consequentemente, isso tem implicaes ao nvel da dependncia de fontes de receita que so quase que exclusivamente a da bilheteira e receitas de media. Assim, clube que no esteja na Srie do Campeonato que mais distribu receitas de TV comea a passar dificuldades financeiras e, por consequncia, v diminuir seus investimentos no futebol, o que por sua vez afasta o adepto do estdio. No estudo tal sucedeu nos casos do Grmio e do Caxias. O desenvolvimento do Marketing Esportivo ainda se revela incipiente, embora se destaque a preocupao de clubes como o Grmio e o Internacional onde j constam contratos com executivos que
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Concluses
trabalham full-time para a rea. Contudo, no Caxias, caso extremo, no h nenhum responsvel pela rea. A compreenso da articulao de ideias e de explicitao do que os clubes implementam, ou seja, o contedo estratgico, apresentou-se neste trabalho com uma diversificao bastante grande. Porm, pode-se afirmar que os contedos estratgicos dos clubes analisados permitem identificar os conceitos e as articulaes dessas ideias para as concretizar. Neste sentido, as estratgias dos clubes do Rio Grande do Sul, expostas neste estudo, apresentam uma amplitude tanto na sua complexidade, como na sua integralidade e generalidade. Constatou-se para o estudo que no h um padro nico para os atributos do processo de formao de estratgia, que vo de simples ideias informativas a grupos genricos de estratgias, de associadas formalmente a uma baixa integrao e de elaboradas e compreensveis a produtos idiossincrticos de adaptao. Pode-se dizer que no h uma prevalncia de tipologia nas estratgias dos clubes estudados. De facto, destacam-se como posies, padres e planos e esto presentes em todos os nveis dos clubes. Identificaram-se no Esporte Clube Juventude estratgias desenvolvidas conscientemente e em que as aces decorrentes so alargadas, tambm, de forma consciente e deliberada ao determinar os objectivos do clube. Nos nveis poltico e administrativo caracterizam-se como um plano de natureza intencional. J as estratgias relativas aos aspectos competitivos so emergentes ao longo do processo, muitas vezes em face da situao do prprio resultado do campo de jogo, revelando-se uma fora de mediao entre o clube e o ambiente de competio, posicionando-se como estratgias de adaptao,
caracterizando-se mais prxima da estratgia como posio. Na Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias, e dada a maneira que encontra para expressar as suas posies e como se protege, as suas estratgias so caracterizadas como posies e envolvem uma adequao reactiva entre as demandas do clube e do ambiente. Nesse sentido, pode-se dizer que as
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Concluses
estratgias do clube muitas vezes parecem um conjunto de aces, faltando coeso, flexibilidade, mpeto e um sentido de posicionamento. No Sport Club Internacional, as estratgias apresentam-se como padro e tm uma consistncia baseada no comportamento organizacional e um padro no seu fluxo de aces, embora no existam planos, mas sim pretextos especficos. Nesse sentido, pela sua postura de inovao, viso e mudana, permite que o clube se enquadre na dimenso de inovao, sendo o caso do estudo onde mais claramente se percebeu a articulao das ideias e a explicitao do que o clube pretende. O Grmio tem, por um lado, um conjunto de directrizes para lidar com uma determinada situao, desenvolvida de forma consciente e deliberada, e, por outro, revela toda uma preocupao em se acomodar no ambiente tanto poltico, como administrativo e tambm tcnico. Isto faz com que a estratgia se torne fora de mediao do clube com o mercado. Por isso, as estratgias parecem estar mais aderentes a um plano e, em outros momentos, mais aderente a uma posio. Porm, no nvel competitivo, onde prevalece a dependncia do resultado do campo de jogo, sente-se mais os efeitos do poder na estrutura social do campo, com a presso dos adeptos e da imprensa por resultados positivos. Nesse aspecto, exceptuando-se o Internacional, onde prevalece a mediao do clube com o ambiente competitivo, os casos estudados adoptam estratgias reactivas. A compreenso dos padres estratgicos observados nos clubes estudados diz respeito dinmica envolvida na sua elaborao e implementao, ou seja, o processo estratgico. Para isso, pode-se afirmar que o processo do estudo apresenta-se sob influncia da cultura organizacional e mais prxima do quotidiano dos clubes. Nesse sentido, conclui-se que a cpula estratgica dos clubes, representados ou pelos dirigentes ou por conselhos, o agente central do processo de
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Concluses
formao de estratgias. Isso faz com que, no processo bsico de formao de estratgias, haja uma disperso entre os clubes estudados: que variam de processos participativos, mais especificamente, no Juventude e no
Internacional; fisiologistas, no Grmio; at, um no processo, como no caso do Caxias. Pode-se afirmar que se encontrou tambm, no estudo, a formao de estratgias heterogneas nos diversos casos, mas com a elaborao de planos formais. Verificaram-se, neste contexto, processos deliberados que so caracterizados tanto por planos pretendidos, como foi visto no Juventude, como pela formulao por padres percebidos. Nesse sentido, o estudo revela que tanto o Internacional como o Grmio buscam as suas posies atravs de um processo de comportamento, ora deliberado, ora emergente, aonde a estratgia aparece como uma posio. No Caxias prevalecem as intenes, com um processo quase que emergente em todas as suas aces. Admite-se que h uma postura de mudana estratgica nos clubes estudados, seja conscientemente estabelecida ou resultante de um conjunto de decises que estabelecem uma compreenso generalizada, que anda do incremental ao ocasional. Desta forma, possvel dizer que as estratgias dos clubes de futebol do Rio Grande do Sul, atravs das suas dinmicas de formao, e enfatizando as questes de contedo e processo, obedecem a uma cultura tradicional de gesto dos clubes de futebol no Brasil. No contexto ambiental, convivem com a existncia de poder do mercado externo sobre o interno e dos clubes maiores para com os menores, tanto sob o ponto de vista econmico, social, como do poltico. H uma opo pelo mercado de jogadores para competirem, em detrimento do mercado de adeptos. E, finalmente, tendem a utilizar uma postura estratgica para o negcio futebol nos nveis polticos e
administrativos, mas adoptam uma postura reactiva quando se trata dos aspectos ligados ao futebol como competio.
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O estudo trouxe algumas evidncias em relao interpretao das estratgias dos clubes investigados e aos modelos encontrados na literatura disponvel, e aqui houve analogias e discrepncias em diferentes aspectos. Os resultados desvendaram a existncia de prtica de formao de estratgias, de alguma forma prximas daquelas adoptadas pelas organizaes em geral, revelando que os clubes de futebol estudados tendem a avanar em direco a uma gesto profissional e em busca dos preceitos da administrao moderna. A proximidade com as estratgias adoptadas em geral pelas organizaes de diversos sectores no se d por completo porque as organizaes do futebol estudadas so pautadas pela paixo que reina nesse desporto, manifestada tanto pelos adeptos, como pelos dirigentes dos clubes e, tambm, pela imprensa, que no caso do Rio Grande do Sul, adopta uma postura para alm da informao, tomando um papel de formadora de opinio. Esse factor ocasiona presso em funo do resultado de campo, factor que determina a adopo de estratgias como um processo reactivo. Assim, e via de regra, as estratgias planeadas nem sempre so implementadas integralmente e as que emergem a partir do processo no tm a garantia de implementao. Findo esse estudo, entende-se necessrio retornar s proposies iniciais do trabalho, relacionando o estgio de desenvolvimento do futebol brasileiro como negcio, envolto em um processo de modernizao e inserido no mercado globalizado, e a forma como que os clubes competem nesse contexto. Nesta perspectiva buscou-se trazer para o estudo os significados atribudos por cada um dos clubes escolhidos, representando, cada um deles, uma das partes desse grande e complexo campo que o futebol como negcio, o que no permite fazer generalizaes para todo o campo. Identifica-se, assim, nesse estudo a oferta de novos elementos, como um processo de elucidao do comportamento dos clubes de futebol em relao ao mercado desportivo. Cada um dos clubes aqui estudados pode ser, por
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Concluses
analogia, comparado a outros clubes caractersticos do universo brasileiro, alargando o conhecimento sobre esse campo, que requer uma ampliao de conhecimentos que hoje esto reduzidos ao futebol como desporto.
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Anexos
Anexo 1 - Guio das Entrevistas

Identificao Nome Idade: Cargo no clube Tempo de cargo no clube Cargos ocupados no clube Contexto A organizao do clube. A estrutura poltica e de gesto do clube. As funes da estrutura. As relaes nessa estrutura. A tomadas de decises dentro do clube. A quem compete tomada de decises dentro do clube. Como so permeadas/perpassadas/comunicadas na estrutura de gesto a deciso. O papel das pessoas nessa estrutura e nesse processo. A realizao das tarefas. A viso do clube sobre a situao do futebol atual, tanto a nvel nacional como internacional. O posicionamento do clube nesse contexto de futebol As perspectivas do clube nesse cenrio.
I N T E R N O E X T E R N O
Contedo As estratgias do clube. Como so. O surgimento das estratgias no clube. As principais metas a curto, mdio e longo prazo pretendidas pelo clube. Os diferentes nveis da estratgia. (Ex: administrativo, futebol, finanas) Processo O processo de estabelecimento de estratgias. Os planos O desenvolvimento do processo. (construdo, negociado, formal) A unificao, integrao e compreenso desses planos. A liderana do processo.
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Anexos
A responsabilidade de pensar as estratgias. A colocao em prtica das estratgias. O responsvel por colocar as estratgias em prtica. A articulao dos recursos para a realizao dos objetivos. Os meios utilizados para o atendimento dos objetivos O controle das estratgias. O processo de mudana. O comportamento geral, em todos os nveis de gesto do clube, em relao adoo de estratgias. A prtica, o processo.
Anexo 2 Descrio das Entrevistas com Atores dos Clubes Estudados Entrevista 1
IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA ESPORTE CLUBE JUVENTUDE LUCCA 52 Anos Superintendente 9 meses 10 anos Conselheiro, Vice Presidente, Gerente Administrativo, Superintendente. 23/03/2005
Da organizao poltica e de gesto do clube: O clube, desde 1998, experimenta uma mudana na questo de implantao do planejamento estratgico, mais definido a partir do ano de 2002, onde se conseguiu sistematizar um planejamento estratgico at 2010. Ento, ns temos um lote nico, estabelecendo este planejamento estratgico. Em 2003 j se falava em gesto compartilhada, ou seja, criar no clube de futebol o que existe nas empresas, que o conselho de administrao. Se chega assemblia tentando mudar o estatuto para implementar um conselho de administrao, mas naquela poca no foi possvel. Da, em 2004, ns alteramos o estatuto e criamos ao invs do Conselho de Administrao um Conselho de Planejamento, que funciona mais ou menos como um conselho de administrao, ou seja, alm da Diretoria normal, h assemblia dos associados, assemblia do Conselho Deliberativo, o Conselho de Planejamento e depois vem a Diretoria. Foram criados dois novos cargos que
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Anexos
so os de Superintendente, compostos por executivos contratados do clube. A gesto ou administrao do clube, hoje, mais compartilhada, sendo que antes disso era puro presidencialismo, onde s o presidente e seus dois ou trs vices faziam investir no clube, que a parte do planejamento estratgico e, a partir do momento que foi criado o conselho de planejamento, na verdade tem mais gente pensando no clube, ento o conselho faz o planejamento e a Diretoria tem um plano anual de ao em cima do planejamento feito pelo Conselho de Planejamento. Esse setor do planejamento composto por quatro componentes do Conselho Deliberativo, os dois ltimos ex-presidentes, dois diretores da atual gesto e o presidente do Conselho Fiscal, criando-se, assim um conselho de mais gente que atua na administrao do clube. Ento, ns podemos ver, hoje, que o Juventude tem uma administrao compartilhada. Das relaes existentes nessa estrutura, quanto assemblia de torcedores, Conselho de Oramento, Diretoria e os executivos: O relacionamento bom e se tem conseguido implementar muita coisa, discutir sempre em conjunto, mas ainda no o ideal. Isso uma coisa nova no futebol, o futebol tem uma cultura em torno de 100 anos de presidencialismo puro; essa a cultura do futebol brasileiro. Ento, fazer uma gesto compartilhada, nem falando em gesto corporativa, mas apenas em uma gesto compartilhada. Na verdade, vai demorar algum tempo para ser uma coisa mais tranqila, para ser uma coisa mais assimilada. Esse o caminho que tem que ser percorrido e ns acreditamos que no Juventude, em dois ou trs anos j estar implementado e em dez anos todos os clubes brasileiros tero essa gesto mais aberta, at mesmo aqueles que no se tornarem empresas, pois muitos deles se tornaro empresas. Da tomada de deciso: Ns temos, na verdade, um conselho que planeja o clube, que faz o planejamento estratgico do clube, esse planejamento estratgico aprovado pelo Conselho Deliberativo e as diretorias fazem um plano anual de ao j embasado em cima desse planejamento estratgico. As decises so tomadas, em funo disso, com muita facilidade e com muita rapidez porque est tudo escrito; os grandes projetos esto escritos as grandes diretrizes j esto pensadas e escritas. Ento h uma facilidade e uma deciso da Diretoria, do Presidente e dos Vice-Presidentes com muita tranqilidade porque grandes questes esto escritas. claro que as questes do dia-a-dia tem as decises at dos executivos que so os dois Superintendentes ou da Diretoria com decises rpidas, mas isso funciona muito bem, as decises so muito espontneas e rpidas porque se tem esse norte nico que o pessoal conhece. Ento quem toma a deciso a Diretoria? A Diretoria toma a deciso em cima de um plano pr elaborado. Como isso passa pelo clube? Como as decises permeiam nessa estrutura, de cima para baixo?
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Anexos
As decises so tomadas, na verdade, pelos diretores e at pelos superintendentes, quanto quilo que j est planejado e atravs do planejamento estratgico ele vai para as gerncias e filtra para todos os setores. Ns temos o clube dividido em seis unidades de negcio: Marketing, Administrao, Sede Campestre, Patrimnio, Futebol Profissional e Futebol Amador. Cada unidade de negcio tambm tem seu plano de ao, de tal forma que as decises vem de cima e so permeadas atravs dos planejamentos, sendo que j neste ano de 2005 se implanta mais uma ferramenta de gesto da qualidade que a gesto ABISCO para que estas questes de planejamento fiquem mais a vista de todos os funcionrios. Em termos gerais, qual o papel das pessoas nessa estrutura? Eu tenho dito isto quando a gente conversa sobre a estrutura do futebol, o futebol empresa, o futebol como organizao que a questo interessante que se inclui no futebol que so organizaes que mexem quase que pura e exclusivamente com pessoas; a nossa matria-prima so pessoas. A nossa atividade fim na prtica do futebol que competio envolve s pessoas, praticamente no h material e no h mquinas e nem processos que envolvem mquinas, so processos que envolvem s pessoas. Ento, tudo gira em cima das pessoas e a que a importncia desta questo de um trabalho bem planejado, com bastante permeabilidade entre as pessoas, entre as diretorias e as comisses porque ou se tem um grupo fechado ou se tem problema de relacionamento e no futebol, que a base do nosso negcio, se depende de fazer um time, o time a equipe e equipe gente motivada e gente com um norte nico, gente com a mesma seriedade, norteados para o mesmo lado. Ento isto fundamental para o clube de futebol: que os relacionamentos inter-pessoais e que as pessoas tenham um alto grau de interrelacionamento, seno se perde o comando e, principalmente num time de futebol, isso uma tragdia. Como isso se d, na prtica? Na prtica, no futebol, por exemplo, isso comandado pela comisso tcnica e liderado pelo treinador e existe muita conversa entre a Direo ou Diretoria de Futebol com o treinador para que todos tenham a mesma filosofia de trabalho, importante que tenha uma comisso tcnica que se rena seguidamente e os Dirigentes de Futebol, Vice-Presidentes de Futebol e os dois Diretores de Futebol participem inclusive das palestras semanais do treinador com a Comisso Tcnica e com os jogadores de tal forma que se tenha uma identidade afinada, justamente nesta questo do grupo do futebol. J nos outros seguimentos, nas outras unidades de negcio a gente tem feito reunies mensais para a implementao de ferramentas, pra estudo de processos do clube e, isso faz com que a gente tenha um bom relacionamento. Como o clube v a situao do futebol atual como negcio, tanto nacional quanto internacionalmente?
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Anexos
O futebol brasileiro como negcio, hoje, uma tragdia. Nesses ltimos anos, com o fim da lei do passe, onde, anteriormente, os clubes estavam habituados a deter o passe do jogador por um grande tempo, tendo uma grande rentabilidade em cima da troca, do emprstimo, da venda, enfim, dos passes. Com o fim disso, os clubes no estavam preparados pra isso, no acreditavam que a Lei Pel fosse ser implementada e foram pegos de surpresa. Isso tirou da rentabilidade dos clubes uma boa parcela de rendimentos. Aliado a isso, a questo do televisionamento aberto dos jogos fazer tambm com que o pblico deixasse de ir ao estdio. E por que o pblico deixa de ir ao estdio? Tambm em funo de alguns problemas que alguns estdios brasileiros tm: problemas de conforto e problemas de segurana. Principalmente esses dois quesitos, dentre outros, mas principalmente esse dois quesitos dos problemas de conforto e de segurana fazem com que as pessoas no vo ao estdio. Alm disso, como eu disse, com o televisionamento direto, apesar de os clubes terem ganhado as cotas de televisionamento, mas perderam muito em renda, ento, se perderam em renda, se perderam a renda dos jogadores, se perdeu porque o pblico desapareceu dos estdios, isso fez com que casse a receita de uma forma muito abrupta e os clubes no estavam preparados. Agora, se vislumbra, a partir do ano de 2005, uma reviravolta nisso a, atravs de algumas ferramentas que o governo pretende implementar atravs do Ministrio dos Esportes. Primeiro ser a Time Mania, que uma loteria para os clubes, onde 20% do resultado dessa loteria seremos passados para os clubes, para que paguem o Refis que ser feito, pois os clubes tm muitas dvidas de impostos, essas dvidas seriam consolidadas neste novo financiamento e esse financiamento seria garantido por essa nova loteria, ento isso uma grande sacada que o governo achou para resolver o problema dos clubes com impostos. Alm disso, o governo largaria uma srie de medidas atravs de leis ordinrias que tambm melhorariam as performances dos clubes. Primeiro o governo estaria pensando em mexer um pouco na lei do passe, no voltando ao que era, mas dando um prazo maior e multas maiores, quando os jogadores que so formados nos clubes saem dos clubes, dando uma segurana maior aos clubes. Uma legislao tambm que faa com que parte dos salrios dos jogadores possa ser paga como imagem, ser paga como contrato civil, fora da carteira de trabalho. impossvel se aplicar a legislao trabalhista que foi feita pro trabalhador, h cinqenta anos atrs, para o trabalhador braal, a um profissional atleta que ganha mais de cem mil reais por ms. impossvel se colocar toda a carga tributria, todo o complexo das leis trabalhistas num artista que ganha acima de cinqenta ou cem mil reais, ento, o principal que o jogador vai ter parte do salrio na carteira de trabalho, mas a parte de venda de imagem, a parte de merchandising, a parte do nome que o jogador agrega ao grupo pode ser negociado num contrato particular, num contrato civil, atravs de empresa separando, ento, minimizaria o custo que est agregado hoje ao emprego formal do trabalhador. Ento isso uma questo que o governo est mandando para o congresso ou largaria uma medida provisria dentro dessa reconfigurao do futebol que o governo est pretendendo fazer a partir dos primeiros meses de 2005. Ento, respondendo especificamente, os clubes e o futebol brasileiros atravessam um momento muito difcil em funo dessas
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coisas que j falei, mas tem um horizonte que parece ser um pouco melhor para frente. Isso uma questo brasileira, uma questo do futebol nacional. J na questo do futebol internacional, so pases que tm bastante diferena, pois, na Europa ns podemos dizer que a Inglaterra e a Frana esto indo muito bem, a Itlia passa por um processo difcil, alguns times esto com dificuldades, na Espanha tem times muito bons que esto em condies muito boas, mas tambm tem outros clubes que passam por dificuldades, em Portugal tambm so poucos clubes grandes, so quatro ou cinco clubes de expresso e os outros so clubes menores. No Mxico, o futebol est bem, na Rssia est entrando o futebol fortemente, no Oriente Mdio o futebol sempre foi mais uma questo de luxo de levar pro povo este esporte. Enfim, uma anlise geral, no mundo todo, na parte asitica tambm est havendo um crescimento do futebol, principalmente depois da copa da Coria, ento Japo e Coria esto se desenvolvendo bem no futebol. A ndia e a China devero ser tambm prximos pases que devero e haver uma estao de futebol junto com a frica. Ento, de um modo geral, dando uma pincelada como est o futebol no mundo. E como que o Juventude se encaixa nessa perspectiva a? Bom, essa pergunta bem importante porque ns temos desde o planejamento estratgico desde o incio do planejamento estratgico, ns tnhamos como estratgia entrar no mercado europeu que o mercado europeu que estava adquirindo jogadores brasileiros e ns, como temos um clube brasileiro, formador de atletas com uma base muito forte, ns fizemos um trabalho em 2003 e 2004 no futebol europeu com um excelente resultado, abrimos bons negcios em Portugal, onde colocamos trs jogadores, bons negcios na Itlia, onde colocamos dois jogadores, temos jogadores que foram pra Frana, Portugal e Itlia, ento a gente conseguiu entrar bem nesse mercado, com algumas viagens das diretorias pra l, com contato com dirigentes desses pases europeus especificamente. Ns pretendemos agora em 2005 reforar ainda mais alguma coisa na Europa, principalmente Espanha e pretendemos j comear contatos vislumbrando nos prximos dois ou trs anos o mercado asitico, principalmente China, com o mercado da frica e com o mercado russo que so mercados emergentes do futebol que a gente precisa estar atento isso e plantar pessoas, contatos nesses mercados que so mercados formadores e ns somos um clube de formao que estamos atentos esses mercados. Ento, j que tu abordaste a questo da estratgia, quais so as principais estratgias do clube? Bom, ns temos a, me parece que vinte e duas estratgias feitas e montadas em planos de ao, mas algumas das principais: em primeiro o Juventude se firmar na Srie A, ns estamos a onze anos na Srie A e no descemos; o Juventude vem crescendo a nvel nacional e de 1998 pra 2004 ns vemos pela pesquisa do Jornal Lance do Ibope, ns somos a torcida que mais cresceu. Ns tnhamos cento e vinte mil torcedores em 1998 e hoje temos quatrocentos mil torcedores no Brasil em 2004, segundo esta pesquisa do Lance. Ento,
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para ns o importante ter foco, o clube est focado em se manter na Srie A e, se possvel, entre os dez primeiros clubes da Srie A, ento, esse o foco e a estratgia nmero um. Depois disso, ns temos a questo da gesto profissionalizada com foco em implementa uma gesto profissionalizada como se fosse uma empresa, ns temos, como falamos anteriormente, a questo de buscar mercados externos temos colocado, investir em categorias de base, investir ento em toda essa questo de formao de atletas, onde ns temos um centro de formao de atletas que est a primeira fase concluda, que so sete campos de futebol e estamos concluindo at junho de 2005 a segunda fase que a construo de uma rea de mil e poucos metros com os vestirios, fisioterapia, lavanderia, sala de musculao, escritrio de administrao, ento tudo do centro de formao de atleta que o grande negcio do clube, ou seja, pra formar ento, tambm um foco para os prximos anos. A questo de trabalhar com gesto pela qualidade, inclusive, estamos inscritos no programa gacho de qualidade e produtividade que so seis avaliaes at o ano que vem. Em 2007, ns pretendemos implementar a ISO 9000, que uma coisa indita num clube de futebol. Enfim, uma srie de estratgias que esto bem claras e escritas no planejamento que do o norte para o clube. Como que surgem as estratgias dentro do clube? Bom, as estratgias surgem naturalmente do planejamento estratgico que foi escrito em 2002 e que atualizado anualmente. Como que essa reviso: Esse ano ns fizemos, tem um comit de cinco pessoas que estuda a reviso, depois vai pro Conselho de Planejamento que eu falei, que tambm implementa as suas alteraes e depois vem pra um colegiado que de pessoas do Conselho Deliberativo que ns chamamos de conselho informal que so pessoas do Conselho que se renem mensalmente pra trocar idias do clube e as pessoas tambm que tiveram a oportunidade na reviso do planejamento estratgico de dar as suas idias. O clube tem dentro dessa gesto compartilhada que eu falava l no incio, algumas ferramentas que fazem com que d bastante participao dos associados e dos conselheiros, de tal forma que a gente tem conselhos informais, como falei. H o Conselho INCA que um rgo que se rene mensalmente todos os conselheiros que queiram, eventualmente, estar presentes. Uma vez por ms ns convidamos vinte conselheiros de forma rotativa e se faz um almoo pra falar sobre o clube, onde eles podem dar opinio e temos conselhos por idade e por sexo. Ento tem conselho de jovens que so pessoas de 16 a 35 anos que se renem uma vez por ms tambm e trazem as suas idias e tem o conselho de senhoras que tambm se rene uma vez por ms e trazem suas idias. Ento, dessa fonte de reunies que vm as idias, informaes, as crticas, enfim, para que se construa durante o perodo de um ano, se compila todas estas informaes e na reviso do planejamento elas so incorporadas ao plano de ao do clube. Especificamente, quais so as principais metas a mdio e longo prazo?
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As grandes estratgias do clube so: alterar a estrutura do clube, fazendo crescer com gesto mais profissionalizada, como expliquei anteriormente, implementar gesto pela qualidade, inclusive ISO 9000, aumentar o nmero de associados, buscar parceiros que fiquem mais tempo no clube, patrocinadores, mas com contratos e prazos maiores, ser um formador de atletas pra vender atletas para o exterior, gerir o clube de forma equilibrada, cumprindo o oramento programado com o desvio padro mximo de dez por cento, buscar investidores para o clube, investidores tanto nacionais quanto internacionais para aportar recursos e ser parceiros nesta questo de formao de atletas, aumentar o nmero de admiradores e torcedores do clube, desenvolver constantemente projetos sociais que o clube j tem hoje, mas aumentar ainda mais projetos sociais que so projetos em bairros e cidades vizinhas, concluir o complexo do centro de formao de atletas que est em desenvolvimento, ter uma excelente integrao entre as categorias de base e profissional de tal forma que os jogadores que sobem tenham o mesmo sistema de treinamento nas categorias de base e profissional, criar franquias dessa expertise, desse ritual de formao de atletas pra instalar em outras cidades, transformar o estdio Alfredo Jaconi num caldeiro, numa arena pra trazer mais torcedores para o estdio, formar equipe competitiva para participar com destaque nas quatro principais competies nacionais, ou seja, o Juventude, j em 2005, estar disputando o Campeonato Nacional, o Campeonato Gacho, a Copa do Brasil e a Sul Americana; ento, ns estamos aqui at atingindo o nosso planejamento que at 2010, j a partir deste prximo ano. Ento eu gostaria de figurar que o nosso objetivo bem claro: figurar entre os oito principais clubes brasileiros, seja em patrimnio ou ranking. Melhorar o conforto do estdio e da sede campestre so as estratgias bsicas, as grandes estratgias. Ento elas esto divididas at 2010? , elas so as grandes diretrizes que esto estabelecidas at 2010, algumas vo ser implementadas logo outras em dois ou trs anos, ou seja, na verdade elas so previstas at 2010, elas so sistematizadas em planos anuais de ao, ento, todo ano se faz planos anuais em cima dessas estratgias pra ir avanando gradualmente nessas estratgias. Ento, como que o Juventude coloca em prtica essas estratgias? Essas estratgias so colocadas em prtica da seguinte maneira: at o final de cada ano, agora at o dia 31 de Dezembro de 2004, ns montamos os planos anuais de ao. Cada uma das seis unidades de negcio tem um plano anual de ao pra 2005, ento se pega as estratgias, se dividem elas por cada unidade de negcio, que eu falei l no incio, que Marketing, Administrao, Sede Campestre, Patrimnio, Futebol Profissional e Futebol Amador, cada uma dessas unidades de negcio tem um plano de ao para 2005 que dentro desses planos de ao esto previstas aes que vo ser executadas tendo em vista o que foi estabelecido no plano estratgico. Assim que so executadas as aes em cima da estratgia.
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Ento, quem coloca em prtica isso? So os superintendentes, na verdade so os executivos do clube que, evidentemente, junto com a Diretoria, esse conjunto de Diretoria e Superintendente executa, com os funcionrios, o plano anual de ao. At pra que eu entenda um pouco melhor, me especifica, mais ou menos assim, alguns exemplos da tua atividade como superintendente e se existe um superintendente na rea do futebol, como isso? A estrutura do clube prevista nesta alterao que a gente fez na estrutura do clube, quando se planejou o clube, ns temos ento abaixo da Diretoria dois superintendentes, um Superintendente Administrativo/ Financeiro que a minha pessoa e o Superintendente de Futebol. O Superintendente Administrativo Financeiro cuida de quatro unidades de negcio: administrao, marketing, sede campestre e patrimnio; o outro superintendente cuida de outras duas unidades de negcio que o futebol amador e o futebol profissional, as categorias de base e o futebol profissional. Esses superintendentes tm os gerentes das unidades e acima deles uma diretoria, ento, so feitos planos anuais de ao que so elaborados junto com a Diretoria e esses superintendentes, os gerentes e os funcionrios executam estes planos que esto escritos e sistematizados e formatados num sistema especial que o clube usa. E os recursos, como essa questo, por exemplo, para programar esses planos de aes, como que so articulados os recursos? Bom, ns temos, da mesma forma, o oramento do clube tambm dividido por seis unidades de negcio. Cada unidade de negcio tem o seu oramento e cada um cuida de tal forma que cumpra com o oramento que ele tem. Ento, ns temos um sistema implantado aqui no clube que o sistema de autorizao para compras. Que ele, esse sistema, automaticamente, um sistema computadorizado, que automaticamente cada um dos gerentes das unidades de negcio tem l o seu bundgest que eles tm l o seu oramento, com os limites e ele vai, mensalmente, gerindo o seu oramento dentro do que est permitido e quando estoura ele tem que procurar um dos dois superintendentes para ter a liberao dos valores acima do que est previsto. Isso fez com que, nos ltimos anos, o Juventude conseguisse em quase todas as unidades de negcio cumprir o oramento. Ainda, ns no conseguimos isso no Futebol Profissional; o futebol profissional ainda uma coisa muito de emoo e paixo e se o clube, se o time no vai bem, contrata mais gente e estoura o oramento, ento isso a. Ainda no se consegue ter um oramento bem equilibrado no Futebol Profissional, mas j nas outras unidades de negcio est sendo tranqilo. Bom, ento, tu colocaste que tem todas essas estratgias num plano de aes, que meios so utilizados para o entendimento geral desses objetivos?
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H um sistema, ns temos um sistema implantado que uma ferramenta de trabalho que organiza todos esses plana e cabe a mim, como Superintendente Administrativo, coordenar todos esses planos de ao em rgua mensal que a gente chama aqui que mensalmente a gente examina o que foi planejado para cada uma das seis unidades e temos mais de cem itens de controle, cada funcionrio tem dez itens de controle e ns temos a mais de dez funcionrios que tem itens de controle, ento a soma destes itens de controle so mais de cem itens que so controlados pelos funcionrios, ento esse sistema de os funcionrios controlarem seus itens principais e suas principais funes e isso tudo vem depois centralizado pelo Superintendente Administrativo a gente tem, mensalmente, um acompanhamento de todos esses processos de gesto. Bom, ento em relao aos resultados, sendo que o controle existe? Os resultados so obtidos e observados atravs de uma ferramenta que se chama controle de itens, ento a isso sistematizado de tal forma que cada gerente controla a sua unidade de negcio e v os resultados pelo que se tinha nos planos, tinham metas que se atingem e as metas so medidas e analisadas pelos itens de controle de cada uma unidade e depois pela superintendncia so analisadas os resultados de todas as unidades consultados atravs de uma ferramenta de trabalho que um produto que a gente comprou de uma consultoria a, que est visualmente. E isso tambm vai at o Conselho de Planejamento? Isso vai subindo para a Diretoria e vai at o Conselho de Planejamento. um processo que se inverte da mesma maneira, de cima para baixo e de baixo para cima. E o que trouxe a adoo desse planejamento, a adoo de estratgias pro clube? Na verdade, como eu disse isso comeou em 1998 quando um grupo de dirigentes entendeu implementar uma gesto mais profissionalizada, mas mais especificamente em 2000, quando o Conselho Deliberativo pegou pra si, no foi nem a Diretoria, veja bem, o Conselho Deliberativo tirou um grupo de trabalho de dentro do Conselho Deliberativo e pegou pra si essa questo de montar um planejamento do clube e, a partir da, toda essa questo de gesto foi sendo, lentamente, vamos dizer assim, modificada e aculturada com essa idia de que tem que se gerir o clube de uma forma profissional como se fosse uma empresa. At porque, os clubes de futebol hoje administram verbas considerveis. Um clube pequeno como o Juventude, do interior, a tem um oramento acima de trs milhes de reais por ano, ento so oramentos considerveis, mexe com um pblico considervel, tem patrimnio muito grande envolvido nisso, o patrimnio do Juventude deve estar em torno de oitenta milhes, quer dizer, se equivale j a uma empresa e por isso que se tomou essa deciso, e foi uma deciso que partiu de conselheiros, de gerir essa coisa como se fosse um negcio e um negcio, gerir como um negcio, mas gerir como se fosse uma empresa que visa, que tem viso, que tem
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negcio, que tem valores e que efetivamente implanta um processo de gesto baseado no planejamento. Ento, s pra fazer um fechamento, isso entendimento de todos at, os funcionrios, como isso ? aqui no clube ns temos uma coisa, todo esse nosso trabalho ele est baseado numa construo de um texto, quer dizer, norte nico compartilhado, essa, na verdade, a filosofia administrativa do clube, norte nico compartilhado; e o que norte nico compartilhado? ter um planejamento que quanto mais pessoas conheam isso melhor, de tal forma que a gente fala como eu disse anteriormente, essa reviso do planejamento estratgico que ns fizemos agora esse ano passou pelo grupo de trabalho como um todo, passou pelo Conselho de Planejamento e passou por um conselho deliberativo informal e foi aprovado em uma assemblia do Conselho Deliberativo do clube, de tal forma que todas as lideranas do clube, principalmente, conheam esse planejamento de longo prazo, ento ns temos a idia de gesto compartilhada que participa muita gente e o norte nico, ou seja, funcionar com todas as pessoas envolvidas nos processos; desde os conselheiros at os diretores e funcionrios conhecem qual o norte, qual o rumo do clube. Tu gostarias de colocar mais alguma coisa que eu no abordei? No, acho que conseguimos a sintetizar, em poucos minutos, o processo de gesto do clube.
Entrevista 2 IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA ESPORTE CLUBE JUVENTUDE PAOLO 60 Anos Presidente do Conselho Administrativo 2 anos 15 anos Conselheiro. 26/10/2005
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Ento Sr. Paolo, o Sr. podia falar um pouquinho pra mim sobre a organizao do Juventude, tanto a parte organizacional como poltica ? Veja, o Juventude desde que a Parmalat iniciou o projeto de co-gesto junto conosco n, sempre nos, como parceiro, nos cobrou novas atitudes, em termos digamos de organizao e gesto do clube n, j se vo l, no me recordo bem, mas sete ou oito anos, que ns estamos, talvez menos um pouquinho, mas no importa, um ano a mais ou a menos no importa, nos cobrou uma organizao na gesto, de forma tal, que sempre nos diziam, um dia que eu no estiver mais com vocs, porque os clubes, as entidades scio-esportivas normalmente no tem uma viso de gesto empresarial, normalmente fazem algumas coisas de forma at um pouco, deixando a desejar e ento ele falou uma coisa que......., ou seja, as pessoas no buscam, so no profissionalizadas, so pessoas que trabalham para os clubes, para essas entidades de forma gratuita, e trabalham de forma gratuita tambm, no podem colocar horrio integral, de trabalho, ento isso faz com que as coisas sejam feitas como d n, e no como deveria ser. No final do expediente passa l e v como esto os assuntos, decide assim ou assado, e gera sempre um desencontro, um manda fazer, a chega outro n, e desmanda uma coisa assim, nas entidades funcionam modernamente, e me reporto agora a, poca que condiz com a Parmalat, ento nos foi deixado e eu tenho dito, para pessoas que convivem conosco, um legado importante n, da Parmalat em relao ao clube de que est pedido e por orientao deles, deveria de ter organizao e gesto empresarial, transparncia nas suas atitudes, organizao contbil, fazer as coisas sob o ponto da gesto empresarial, que significa fazer tudo mais ou menos assim, da melhor forma possvel em termos de organizao e transparncia. Obviamente que venho fazendo as coisas dessa forma, o clube foi tomando o status, tendo um status de organizao, praticamente,... a nvel do Juventude no Brasil hoje, estariam Pozzivelmente, mais ou menos assim, sem estabelecer uma ordem de importncia de grandeza, mais So Paulo, Cruzeiro de Minas, Atltico Paranaense, num degrau , mais Pozzivelmente um pouquinho inferior ao Juventude, em termos de gesto e organizao com um todo e o Internacional de Porto Alegre. Ento, veja que, nestes anos todos um trabalho importante em termos de gesto, j comeam os resultados a aparecerem, veja que este ano j so onze anos de permanncia, neste ano de 2005, completamos onze anos de permanncia na srie principal do campeonato Brasileiro, o que no deixa de ser uma comprovao do acerto, digamos assim, das medidas implementadas neste perodo. Eu diria pro amigo que realmente, o legado que a Parmalat nos deixou, ele j traz resultados prticos efetivos. Politicamente, como que se estrutura o Juventude? Politicamente, ns estamos como todas as entidades n, inclusive nas empresas, o comando e as orientaes das empresas sempre passam por composies, tambm polticas, porque no, de interesses e capital... no deixa de ser tambm uma composio poltica n, quem que vai comandar ela, a empresa, so..., profissionais , mais os conselhos de administrao que so os gestores maiores da empresa normalmente ... posies polticas. E os
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clubes, da mesma, forma n, se dividem em grupos que tem afinidades, que assumam de um ponto de vista poltico, que um ponto de vista de interesses, h sempre uma composio. O juventude, ele compe bem essa parte n, temos feitos as ltimas administraes dentro de uma composio poltica, importante no tem havido disputas polticas n, nos ltimos anos, mas existem digamos assim, ... identificados, tendncias polticas, dentro do clube, porque no n? Mas nos ltimos anos, no tem, na verdade, no tm existido as disputas polticas, tambm se deve ressaltar o porqu, dessas existncias, da no existncia de disputa poltica, porque ns do conselho hoje, estamos muito afinados com o conselho deliberativo... e muitos afinados com dia a dia do clube e com essas tendncias polticas, de forma que trocamos informaes, participamos do dia a dia do clube e o conselho nos anos 2000 e 2000 em diante, mais ou menos, tem sido muito mais atuante do que no passado, sem nenhum demrito aos que nos antecederam, em relao a esses perodos fizeram tambm um trabalho importante, mas eu falo principalmente dos anos 2003, parte de 2003 e 2004, 2005 que a minha gesto n, onde ns procuramos, ter uma atitude de presena mais constante, de um acompanhamento mais freqente, em todos os assuntos do clube, isto sempre visando trazer, aporte , digamos de apoio poltico, e as reas de gesto, hoje o clube est gerido por profissionais contratados, nos falta preencher o cargo de, quando eu falo em profissionais contratados, voltando um pouquinho no raciocnio eu quero me referir que o clube se divide hoje em reas administrativas e financeiras, onde existe o profissional contratado, que o nosso gestor de Administrao e finanas e um homem que faz expediente integral no clube, um profissional de primeiro nvel n, e agora para a gesto 2006 atravs de um conselho, do desdobramento do conselho deliberativo, ns criamos um conselho de um grupo de pessoas, de conselheiros que esse conselho passou a chamar-se, essa extenso do conselho, conselho de planejamento, ento o conselho de planejamento ele no nada mais, nada menos que um fiscal, digamos assim, um rgo que fiscaliza e cobra muito fortemente das Diretorias Executivas, a prtica dos conceitos do planejamento estratgico. Essa modernizao toda, desde poca da Parmalat e mais modernamente, e falando das ltimas gestes, elas tem primado pelas prticas e obedecimentos dos conceitos gerados, produzidos n, muito claramente,... clara no planejamento estratgico. Ento dentro do clube hoje no se faz nada, sem que se consulte, e se est de acordo, em sintonia com o planejamento estratgico, ento, tomando por base o planejamento estratgico temos ento, a rea administrativa financeira, ao meu comando, como profissional contratado, e estaremos contratando para a gesto 2006, j antes de iniciar a gesto 2006 contratando um profissional para a rea, para ser o nosso gestor n. Ou seja, um profissional independente, e contrat-lo para administrar e fazer a gesto das reas, todas as reas e o futebol do clube, ou seja, desde as categorias amadoras at as categorias profissionais, com uma pessoa fazendo um expediente de oito horas, ou seja, administrando e praticando todos os conceitos do planejamento estratgico, dentro, dentro da rea de futebol, alteramos dois gestores, dois profissionais, atuando e respondendo por todos os assuntos, um da rea administrativa financeira, e outro da rea do
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futebol, produto que ns vendemos no mercado, o produto do futebol. Essa a razo da existncia do nosso clube. Ento com esses dois profissionais, bem mais apoiados pelas reas, pelas vice-presidncias, e mais o presidente eleito, ns fazemos um, estaremos fazendo uma gesto, completando digamos assim esse projeto de gesto moderna. Perfeito. Ento em relao ao contexto do futebol brasileiro como um todo, como que o Juventude v a situao atual do futebol brasileiro, como que est a situao, vamos dizer assim, atinge o clube, quero dizer, atinge no, influencia no clube, na gesto do clube, e como o clube se posiciona em relao a isso? um momento especial, digamos nesse, no mundo dos esportes, o que vive o futebol brasileiro, eu diria assim, na parte, na parte de organizao me parece um pouco melhor do que, ou bastante melhor que no passado, fizeram..., no calendrio digamos como adaptado ao calendrio do futebol internacional, ento isso tambm tem a ver com as competies realizadas de uma forma concomitante com o que se passa em nvel de Europa principalmente, os grandes no mercado do futebol mundial hoje n, so os mercados da Europa e o Latino Americano, e com um potencial de crescimento muito grande, o mercado Asitico, que j uma realidade e tambm, com Pozzibilidades de crescimento o futebol Africano. Mas diramos assim que o momento especial em funo de tudo que passa a acontecer em termos de organizao e em termos de contestao de algumas coisas que, da forma como so praticadas, ou desenvolvidas n, nas diversas reas do futebol brasileiro. Mas eu diria assim que, o estatuto do torcedor, foi uma coisa importante, porque veio a moralizar, as aes que os clubes n, praticavam para aproximar, responsabilidade muito grande n, para os clubes, e os clubes foram obrigados a se organizarem em relao ao estatuto do torcedor n. Temos tambm o novo cdigo civil, que em primeiro momento, obrigava os clubes a se transformarem em empresas, se no, no teriam acesso a algumas Pozzibilidades futuras, de acesso a refinanciamento de dvidas, acesso a projetos de financiamentos dos prprios clubes, esse momento dos clubes foi atravs do novo cdigo civil, foi obrigado a se transformarem em empresas, ele foi, essa, esse momento trouxe em outro, um outro momento novo que foi a contestao do cdigo civil, do novo cdigo civil em relao constituio brasileira, onde dizia, onde houve uma demanda inicial, na medida do cdigo de constitucionalidade, que dizia que os clubes no poderiam ser obrigados a se transformarem em empresas, uma vez que a constituio no obrigaria, haveria um choque, e essa medida ela foi votada e caiu essa obrigatoriedade... de transformarem os clubes em empresas, eu tenho alguma dificuldade na colocao dos termos jurdicos, porque no a minha especialidade,..., n, e... depois, e em funo disso buscar um pouquinho mais de subsdio. Perfeito. Nesse meio tempo surgiu um novo momento que foi a time-mania, que o projeto que em primeiro lugar ele saiu, saiu como..., como medida provisria e depois, o prprio governo retirou essa medida provisria, e encaminhou em
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forma de projeto de lei, isso j passou, j passou pela, pela, pela cmara, pela cmara dos deputados, e est nesse momento, nesse momento n, passou, no tenho certeza, se pela cmara ou pelas comisses da cmara, eu tenho algumas dificuldades. Pelas comisses. Pelas comisses, e estaria, estaria pra aguardando votao na cmara dos deputados, com a aprovao j das comisses e aguardando a votao da cmara. S no foi votado ainda porque nesse meio tempo surgiu, surgiram as, as, as, como que so, as CTIs n, que deram uma brecada n, que deram uma parada nisso da, mas esse novo projeto, ele, ele condiciona, l condiciona a sim, ele condiciona os clubes a se transformarem em empresas, para terem acesso ao REFIS, ou seja, ao refinanciamento das dvidas com impostos federais. Nesse meio tempo os clubes passaram a colocar, nesse novo momento, passaram a colocar uma esperana de que passado esse projeto teriam, teria de... , teria, proporcionaria dois aspectos, primeiro de refinanciar as dvidas e no segundo momento de acesso ao percentual agora no me recordo, me parece que de 25% da receita, da receita lquida, retornaria para os clubes em forma de aporte de capacidade vinculado a determinados condies, que eu no tenho de cabea agora para inserir, mas de qualquer forma seria uma obrigatoriedade dos clubes se transformarem em empresas se transformados em empresas tem acesso ao REFIS, ao refinanciamento das dvidas e parte desses recursos ainda vo estar indo para os clubes em forma de capital de giro n,.... que eu acho que nesse momento no seria to importante cit-las at porque tenho um pouquinho de dificuldade de lembrar de cabea. Ento esse novo momento reorganiza, esses da timemania, reorganiza os clubes tambm que aderirem ao projeto, e para aderirem ao projeto, da time mania somente se forem empresas, e a ento com as obrigaes n, normais das empresas mercantis. Como que o Juventude se posiciona em relao a este contexto? Bom, este contexto para o Juventude chega num momento assim tambm especial, porque o clube tem a sua base de organizao, a sua filosofia de gesto, plenamente digamos, implantada, a nossa gesto voltou a comentar com o amigo, ela baixa todas as suas aes em cima do planejamento estratgico, ou seja, o clube estaria pronto j de bom tempo, estaria pronto para usar desse momento especial, com o aporte de recursos, e veja que existe no Juventude, como em todos os clubes, tambm tem dvidas de ordem tributria, o nosso oramento esse ano, um oramento que deva .... os 15 milhes de reais e devemos de encerrar o ano conforme o nosso balano publicado, encerramos o ltimo perodo com uma dvida considervel, mas perfeitamente administrada, perfeitamente administrada dentro do nosso, dentro dos nossos, do nosso planejamento econmico, perfeitamente administrado, com a aprovao da time mania ns passaramos a ter ao redor de 80% a 85% da nossa dvida coberta pelo REFIS, porque nossas dvidas hoje so de natureza praticamente tributria, ento estaramos refinanciando a dvida e ainda assim recebendo um aporte de recursos, estando o clube
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organizado e pronto com uma gesto moderna, estaramos prontos para aproveitar os bons momentos que se seguiro. Estamos muito bem inseridos no mercado internacional, j conseguimos as transaes, onde o clube um formador de atletas e coloca num mercado internacional um bom nmero de atletas e faz com isso boa parte da sua receita. Com certeza temos um bom quadro associativo, temos bons patrocinadores, ns completamos o nosso oramento com a venda de jogadores, e para isso de novo o planejamento estratgico veio o clube deve investir em, em meios de formao de atletas, o que, que eu quero dizer com meios de formao de atletas, investir em infraestrutura, deve imobilizar recursos, o clube hoje tem sete, temos o nosso centro de formao de atletas, hoje ns chamamos a de CT, e no nosso CT ns temos sete campos de treinamentos, temos uma em obra final praticamente j com 80% concludo, de toda a parte da infra-estrutura que comanda a formao de atletas, ou seja, toda a parte de medicina esportiva, a parte de gerenciamento do futebol nas categorias amadoras at o profissional, vestirios, lavanderias, gabinetes, salas de fisioterapia, toda a parte pensante que forma a infra-estrutura da formao de atletas, ns j estamos com ela 80% concluda, que pensar que at o incio do ano de 2006, devemos estar j ocupando essas instalaes, hoje ns fazemos esta preparao, usando os campos no CT, buscamos o treinamento, o treinamento e fazemos a parte de preparao da infra-estrutura de medicina esportiva, fazemos de preparao fsica, e fisioterpica, fazemos aqui no estdio, onde esto, esto localizados estes departamentos. Ento veja que j estamos com a parte de formao muito bem, j praticando os conceitos, j temos a infra-estrutura e agora vamos participar da parte de hotelaria, ou seja, o alojamento para essas pessoas. O Juventude tem entre as escolinhas e os atletas da categoria de base e tambm os profissionais, mais ou menos umas oitocentas pessoas envolvidas, somente atletas, somente atletas, sem falar na infra-estrutura do segmento de funcionrios, da infra-estrutura que fazem a movimentao desse estatuto..... bom a parte de hotelaria o projeto que j est finalizado, vamos ter, eu no me recordo de cabea, na primeira etapa alojamento para, so mdulos de 40 atletas, em alojamento triplo, so mdulos de 40, ento ns deveremos estar na primeira, no primeiro momento fazendo vamos ver como que montamos o oramento do ano que vem, mas ao redor de no mnimo 80, alojamento para oitenta atletas, ou seja, dois mdulos de 80 em 80 ou de 40 em 40 montando os reforos porm sendo disponibilizados, ento ficar no CT, uma rea de 35 hectares que ns temos em uma localizao privilegiada. Estaremos com a parte de formao desse capital humano, para ir objetivando o mercado internacional muito bem desenvolvido e muito bem gerido. Ento acho que por isso que digo que um momento especial na vida do clube, que j se insere no mercado internacional e tem uma infra-estrutura de formao de atletas muito importante. Quais so as estratgias do clube, ento para este contexto todo, e como elas so de fato? As nossas estratgias, conforme eu comentei a pouco e volto a ressalt-las, o clube se insere de uma forma muito importante no contexto, reforando pelo
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contexto regional, o Juventude no, no pode, ns o Juventude no podemos deixar de ressaltar a fora regional do clube, hoje, anteriormente e sei l, a quinze anos atrs, por exemplo, ou um pouco menos, no se falava em dividir o estado a no ser entre Grmio e Internacional, hoje forosamente , necessariamente j se divide o estado entre Grmio, Internacional e Juventude, isso uma realidade incontestvel, e resta ento, o clube tem como no seu planejamento reforar a sua influncia na sua regio, digamos assim, dividido o estado, numa proporo que no importa agora o nmero, mas tendo uma presena maior do que vamos supor a influncia regional do Juventude j existe, se observa claramente nos jogos j a presena de pblicos da regio, pessoas que vem assistir os jogos que j no moram s em Caxias, pessoas dos municpios ao redor de Caxias, toda a serra praticamente, ento isso um projeto importante que se consolida e outro. Um outro projeto tambm importante que se consolida cada vez mais a permanncia na srie A do futebol Brasileiro, convivendo com os vinte maiores clubes do futebol brasileiro, sendo respeitado e muito bem recebido, convivendo muito bem com esses, com irmos e o Juventude reconhecido como realmente um clube idneo, transparente e um bom parceiro para negcios, e para qualquer atividade compartilhada com o clube. Volto tambm a citar ao amigo, essa parte relativa, a essa estratgia, relativa ao mercado internacional, uma insero cada vez maior, no mercado internacional, isso tambm alm de reforar a, o trabalho que ns fazemos de formao de recursos, para colocar no mercado internacional, estabelece vnculos, para relaes internacionais, politicamente isso muito importante, e nos segundos e terceiros momentos se transforma em um retorno econmico. E essa parte que o Juventude faz muito bem tambm, nas formaes dos talentos ele busca essa integrao com a comunidade que do onde ele tira o recurso humano para trabalhar e depois fazer, transformar esse recurso humano numa atividade de escolinha inicialmente, depois progredindo, indo pro clube chegando at os profissionais e depois aos mercados internacionais. Ento o Juventude se insere fortemente na comunidade, atravs, digamos assim, do aproveitamento desses meninos de rua, porque no tambm, estando no clube, no ficam vagando pelas ruas e tambm pessoas que no sejam desse nvel, pessoas que esto nos bairros da cidade e que o clube tem ncleos, em todos os bairros onde ele convive de uma forma muito importante, com essas comunidades, levando aporte no s esportivo, mas como, aporte de recursos imprescindveis para a formao do, desses meninos, para a boa formao desse meninos aporte pro menino, aporte pra famlia, reforando sempre a importncia dos valores pra famlia, pras famlias e da importncia que se faa, junto da formao do atleta se faa a formao do se tenha a formao do cidado, essas seriam mais ou menos as nossas, as nossas estratgias. Certo. Como so construdas essas estratgias, como o processo de construo dessas estratgias? Essas estratgias, elas todas esto contidas no planejamento estratgico do clube, tudo o que eu coloquei pro amigo e mais aquilo que nos tenha escapado de comentar, tudo est contemplado atravs do nosso planejamento
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estratgico, e no trabalho realizado de longo prazo, onde todas as correntes polticas do clube opinaram, eu falo todas as correntes polticas, enfim eu quero me referir a todas as pessoas que tinham alguma influncia dentro do clube, que conheciam o clube, que conheciam o mercado do futebol do esporte, pessoas que j passaram pelo clube que foram presidentes no passado, que participaram das diretorias, benemritos e empresrios e toda a cidade e toda a regio, foram convidados em diversos momentos a auxiliar o clube na montagem do planejamento estratgico e isso ganhou-se para o clube, esse aporte, digamos assim de, trouxe um.... um aporte de no um aporte que eu quero dizer, trouxe uma orientao, de como o clube deveria ser encaminhado, em termos de presente e de futuro. Ento tudo isso est planejado, isso no acontece fora do planejamento de forma que hoje se numa hiptese, o amigo quisesse se candidatar a presidente do nosso clube, pra uma gesto ele deveria consultar antes o planejamento estratgico e ver se aquele planejamento estratgico estaria de acordo com as suas idias, porque caso contrrio no poderia ser nosso presidente, no poderia concorrer, o conselho deliberativo e o clube como um todo, no aceita mais no aceitaria mais, um projeto pessoal de gesto, e se tem que ser um projeto baseado no planejamento estratgico aprovado e praticado pelo clube, ento isso d um balizamento, d uma parametrizao para as prximas, para as gestes atuais e futuras que o clube vier a ter, a razo pela quais as coisas digamos assim, passam a dar certo em termos de resultado de campo, em termos de resultado econmico no por acaso, mas porque foram baseados em conceitos de uma gesto moderna. Voc tem um caminho mais curto para essas menos quando planeja o que vai fazer, quando no planeja, sempre corre o risco, custa mais caro e erra mais, por conseqncia erra mais. Deixa-me entender, deixa-me ver se entendi o presidente na realidade que o, hoje o nosso presidente..., o presidente ele a pessoa que toca o planejamento junto com os executivos do clube? Eu diria assim, ele no, ele executa o planejamento, ele executa atravs dos seus pares de diretoria, atravs dos vice-presidentes, atravs da estrutura do corpo funcional do clube, dos colaboradores, praticam os conceitos pr estabelecidos, no planejamento estratgico, de forma que o prprio presidente, a comear pelo presidente do conselho deliberativo, depois pelo conselho fiscal e chegando ao presidente da executiva, atravs dos seus vice-presidentes, eles so cobrados, eles so vigiados por ns, isso significa o dobro do conhecimento do planejamento estratgico, vigiado no exagero, porque como eu disse antes j a pessoa quando se candidata sabe que ela vai ter que praticar os conceitos contidos no planejamento estratgico. Ento o clube faz realmente a sua gesto, atravs das diretorias executivas, tomando por base a nossa cartilha, a nossa lei maior, que o planejamento estratgico, da ns tiramos todas as nossas inspiraes. Certo, e as aes, aes e as metas em curto prazo, por exemplo, so estabelecidas por essa diretoria executiva?
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Com certeza. Buscando novamente, o estabelecido pelo planejamento estratgico, o nosso planejamento estratgico ele enxerga o futuro do clube, nos prximos cinco anos. E dez anos, evidentemente que falar em 2005 em dez anos, h algum exagero, mas no tem dvida que metas de longo prazo se inserem dentro dos 10 anos. E o planejamento estratgico d toda a, digamos assim, a orientao, contempla todas as reas do clube de uma forma macro e micro, com, dando os caminhos, a serem, digamos a serem seguidos, pra chegar aos objetivos que assim o clube vencedor e formador de talentos e tendo uma presena forte no mercado, no mercado do digamos assim, principal do futebol brasileiro que a srie A. eu falo em mercado, porque o futebol hoje, um grande negcio, na verdade, e se no for entendido assim, as pessoas estaro enganadas, realmente, veja o..., num ano ter um oramento, de 15 milhes que deve ser um oramento maior do que a maioria dos municpios de nosso estado. Com certeza um valor importante. Estamos a cada ano, o oramento assim numa progresso, quase que, quase que geomtrica, porque no h muito tempo, os valores menores. Isso o que que ? Isso resultado de tudo o que ns falamos aqui, a infra-estrutura formada e a realidade de conviver com a primeira diviso principal do futebol brasileiro, significa assim, se inseri tambm no mercado maior que exige maiores investimentos. Mais um clube perfeitamente, digamos assim, adequado a realidade nacional de todos os pontos de vista, e tambm a realidade mundial, que a integrao dos mercados, a globalizao dos mercados, que impe para os clubes tambm essa viso macro, essa viso global do seu negcio, pelo menos vejo o Juventude como um negcio e no mais somente como um clube esportivo. Muito bem Sr. Paolo, obrigado pela sua entrevista. Por favor, n. Se o senhor quiser colocar mais alguma coisa. Espero, espero ter colaborado com o trabalho dos senhores, e realmente ns colocamos um pouquinho de emoo nas coisas do nosso clube, porque um detalhe importante que a gente tem que se lembrar sempre, que o futebol um negcio de muita paixo e um negcio de grandes emoes, ento a gente coloca muita emoo, coloca paixo naquilo que faz, e sempre com muita emoo. Foi um prazer receber o amigo e se pudermos ser teis de alguma forma, acho que tanto no presente quanto no futuro, por favor, disponha. Valeu obrigada. O Juventude agradece a oportunidade de colaborar.
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Entrevista 3
IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA GRMIO FOOT-BALL ALEGRENSE ADAMASTOR 71 Anos Superintendente de Futebol 28 anos 40 anos Gerente Geral 26/07/2005 PORTO
Ento, seu Adamastor, inicialmente eu gostaria que o senhor colocasse o seu nome, sua idade, seu cargo e quanto tempo de Grmio o senhor tem. Tudo bem! Chamo-me Adamastor, nascido em Passo Fundo a setenta e um anos atrs, funcionrio do Grmio desde primeiro de Agosto de 1965. T vendo que ta se aproximando a intera daqui a quatro dias, cinco dias terei completado 40 anos como funcionrio do Grmio. Comecei como gerente geral, uma parte administrativa onde fiquei por dez anos. Passei para o futebol em 1975; na verdade em 74, mas eu sempre digo 1975. Seria ento o caso de trinta anos porque eu vim em 74 e trabalhei todo o ano de 74 e 75 e durante toda a temporada de 76 e eu voltei a minha funo original que era de gerente geral. Que era o cargo que eu queria exercer, at porque imaginava naquela poca, me lembro perfeitamente, que eu no tenho garantia na poca o futebol muito instvel, o futebol vive de resultado, o futebol trabalha com emoes, na administrao do clube eu no tenho nada a ver com resultado, me preocupei, mas a, no incio de 77 vim pra c definitivamente, da completa realmente, agora to completando trinta anos aqui como executivo de futebol, dez anos para completar meus quarenta anos devidos aqui no Grmio eu fui gerente geral do clube. Muito bem, como o senhor tem essa trajetria a dentro do Grmio o senhor podia me falar um pouco como a organizao do Grmio poder ser ao nvel do futebol da onde o senhor est... como o senhor v a organizao do Grmio, poltica, essas coisas? Eu confesso sinceramente que acho que o Grmio , na verdade to puchando a sardinha pra minha brasa, que o Grmio um clube muito bem organizado, pela experincia, viu, porque aqui o futebol infelizmente ou felizmente necessita ter dirigentes no remunerados que faam parte poltica do futebol, porque essa a cultura do futebol brasileiro, ns tivemos a experincia com o Mrio Srgio, quando foi abolida definitivamente a presena do dirigente dito amador e realmente os que esto no departamento so amadores e sempre foram, mas esbarrou no problema da alimentao com a imprensa, na alimentao diria da imprensa. Porque aqui no Rio Grande do Sul o espao dedicado ao
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futebol muito grande, o senhor sabe disso; so Zero Hora, O Sul, Dirio Gacho, Correio do Povo, quatro jornais, quatro emissoras de televiso, mais as rdios que precisam ser alimentadas e normalmente, se fossem, por exemplo, buscar o que noticiar com o Verardi, eles teria simplesmente informaes, jamais a posio ou opinio do clube, no que eu entenda que seja necessrio o problema da imprensa informar. Quem faz e quem deve fazer e emitir opinio o jornalista, o redator, o editorialista, baseado nas informaes que recebe do setorista, mas, na verdade, no funciona bem assim e o dirigente que no emitir opinio, eles vo chamar de alienado, vo reclamar, porque, na verdade, a imprensa precisa noticiar que o homem mordeu o cachorro, no que o cachorro mordeu o homem, eles tm que vender o espao deles, e eu no estamos fazendo uma censura nossa mdia de forma nenhuma, mas os nossos setoristas observadores no so puramente informantes no, os nossos setoristas emitem opinio e observam isso bem na verdade eles tem que ter a opinio deles a no ser se na estrutura para que a coisa funcionasse no melhor dos mundos, no precisaria melhor, bem aqui no Grmio ... notcia, informa o que aconteceu no time do Grmio, mas como o senhor deve de ter observado eles todos, quase todos emitem opinio, que quando eles informam dando o seu boletim, eles no esto dando s informao, a maioria das vezes eu ouo at pouco o rdio, at por falta de tempo, at porque no poderia ouvir todos ento eu realmente no quero cometer injustias porque elegi uma ou outra das rdios pra ouvir. Jornais eu posso ler e leio realmente os quatro, assim, infelizmente, eu no tenho leitura dinmica porque eu no consigo, mas, de qualquer forma fao o possvel, com certeza eu leio os quatro e realmente vejo que o setorista emite opinio, nada contra eles, mas acho que eles tambm tm o desejo de subir na carreira, se me livre de ta sem informante a atividade deles realmente fica muito em termos de crescimento profissional at, ento por isso tudo que eu to dizendo que eu acho que fundamental ao menos enquanto vigora essa cultura jornalstica, essa cultura administrativa que existam dirigentes, porque a imprensa precisa conhecer a opinio do clube. O senhor ta vendo agora nesse episdio a que ta querendo acender uma na participao do menino naquela exposio ontem termina criando uma situao que no existiria jornalisticamente se fosse sobre um profissional afamado. O Anderson foi expulso, foi repreendido, foi multado, no foi multado, assunto encerrado ele vai trabalhar e pronto, se ele vai ser escalado ou no, problema do treinador. Mas isso no alimenta suficientemente a mdia e eu j observei por alguns e-mails que chegam a minha mo, da ouvidoria do clube que o torcedor que ouvir a opinio do clube, ento o senhor ta lembrando quando tava o Mrio Srgio na direo do departamento de futebol, ele sim, como um profissional, ele raramente emitia opinio a sobrecarrega o presidente que a imprensa se julgava frustrada no dia-a-dia e era o presidente ento, isso tudo que eu to dizendo e a o presidente resolveu criar o ascensorista s para o departamento de futebol que atravs do Doutor Roberto Moreira e que auxiliado no momento pelo Paulo Pelajo, ento isso tudo que eu to dizendo sobre certa forma, isso a a estrutura, tu fez uma pergunta original voc quer que eu diga a estrutura do Grmio; eu acho que a estrutura do Grmio, considerando a cultura do futebol nosso,
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bem estruturado porque tem os dois dirigentes que naturalmente tem que dar par de tudo que ta acontecendo no clube porque eles tm que alimentar a mdia e tem que tomar decises, realmente o dirigente tem que tomar deciso porque se relatam um caso indisciplina, o... tem que saber o problema de leso, necessidade de reposio de jogadores no elenco, ele precisa estar no dia-a-dia no clube ento ... dirigente fazem a cobertura do dia-a-dia pra que mantenha informado o conselho da administrao presidido nesse momento pelo Doutor Paulo Odone e abaixo ... tem eu na parte administrativa e supervisor ou superintendente ns chamamos aqui exerce a parte administrativa, tenho sobre minhas ordens um funcionrio encarregado da legalizao do atleta, que da parte legal que esta tambm uma parte muito sensvel porque muito passvel at de censura porque se registra mal um jogador no se observa um prazo, isso pode criar problema. Ns, nesse momento estamos preocupados em registrar esse atleta chileno para estar a disposio no fim de semana, e sempre lutamos contra prazos porque o atleta fica habilitado a jogar quando tem seu nome publicado no boletim, ento esse um funcionrio que ... fixamente no plano, tem os funcionrios administrativos, tem a recepcionista, a secretria que faz a correspondncia do clube que no pouca e os demais so funcionrios l especificamente pra rea do futebol, o pessoal do vestirio, roupeiros, massagistas, tem a meu cargo tambm a execuo do contrato da nossa fornecedora de material esportivo, que nesse momento a Puma, atravs da Fillon. Fillon a fabricante que produz o material com a marca Puma e tem um contrato com o Grmio, ento um trabalho um pouco exaustivo e demanda muito tempo porque ns temos um contrato de material para receber e temos que distribuir em todos os departamentos, no s no futebol profissional, em todas as reas de futebol do clube, inclusive a rea competitiva da escolinha tambm contemplada com esse material e muita ciumeira, porque ele tem material melhor, material sempre bom o material da Puma todo igual, mas a gente sempre contempla hierarquicamente o futebol profissional, o Junior, juvenil, infantil e depois escolinha n. Ento, tambm so problemas que demandam tempo e ento eu estou lhe explicando como que a minha atividade para que o senhor entenda que se eu to dizendo que acho que bem administrado o Grmio no to dizendo por isso que seja por mrito de quem ta falando, em absoluto, a estrutura do Grmio que feita desta maneira e vem funcionando. Alm que a gente tem a parte de apoio logstico, pro treinador, com horrios, programao, com milhagem, escolha de hotis, isso coisa criteriosamente sendo submetida aprovao final da direo do departamento e tenho, assim, que assim que funciona e posso dizer que o departamento de futebol do Grmio em termos da parte administrativa o que usa o menor nmero de funcionrios do ciclo de departamentos de futebol que eu conheo. Ta bem, eu tenho alguns pontinhos aqui que eu gostaria de retomar com o senhor, o seguinte: a tomada de deciso, como que feita a tomada de deciso, feita por quem? A tomada de deciso, ela... Deciso em que sentido? Qual o contexto?
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Por exemplo, o senhor falou naquele tom, por exemplo, criteriosamente o departamento escolhe, por exemplo, um hotel, que o Grmio v viajar. Nesse assunto a deciso final do assessor especial da presidncia, seria o diretor do departamento de futebol, ele tem o nome do assessor especial da presidncia para atender uma exigncia..., mas o diretor de futebol, a deciso final dele, se faz escolha, se escolhe os vos tambm e se submete primeiro ao treinador, evidentemente, o treinador ta de acordo? Ta de acordo! A passo a deciso de minha... e ns trocamos a idia, como tambm uma deciso mais complicada a contratao de jogadores. Sim. Passa, em primeirssimo lugar pelo treinador: - eu to com tal deficincia em tal funo, me indicavam ou eu conheo tal jogador, talvez ele precisasse uma pesquisa ao contrrio do que pensam que a gente no pesquisa a fundo, pesquisa-se a fundo a ndole, o passado do jogador, porque a parte tcnica, vamos dizer assim, quando o treinador diz este jogador me serve, a parte tcnica est satisfeita, compete a ns e todo mundo e depois em ltima instncia os mdicos, at para ver a condio fsica, mas ta acontecendo um problema muito srio no futebol brasileiro atualmente e enquanto no nos adaptarmos a lei Pel na questo da participao do empresrio, ou procurador, ou agente como o senhor quiser chamar e que praticamente no Brasil, no momento tem mais agente de jogador do que jogador, ento como muito difcil guardar sigilo como exemplo: Grmio t interessado em contratar um lateral direita, a comea a especulao da mdia, porque eles no querem ser furado, naturalmente, ns no vamos dizer quem o jogador porque neste caso, segredo a mo do negcio. Mas, daqui a pouco acaba aparecendo a o senhor sabe o que acontece, comeam pular informaes negativas do jogador. Como assim? De quem? Por exemplo, se eu sou agente de um lateral que no o escolhido eu vou querer vender, eu vou querer colocar o meu jogador na posio e alguns, e eu to fazendo at uma acusao, no a toda classe, no so todos os agentes de jogadores que so assim, como acontece em qualquer atividade, tem os bons e os maus, mas uma coisa impressionante, eu vou dizer pro senhor, aconteceu semana passada eu tava em casa dez e meia da noite quando me telefona um ex-jogador do Grmio, profundamente magoado comigo,... eu sei que no Grmio se algum quiser informaes minhas no Grmio eu vou falar com o senhor, eu disse no, ningum falou a teu respeito, ningum pediu informaes tuas, - mas eu tava praticamente acertado com um time de ponta no futebol brasileiro e realmente um time de ponta no futebol brasileiro e o dirigente de l ligou pro Grmio e disseram que eu sou mau carter, mulherengo, homem da noite, bbado, at cocanonamo eu sou - mas pelo amor de Deus no pode ter acontecido porque L no Grmio quando vem uma ligao, vo falar primeiro com o departamento de futebol, chegando no departamento de futebol vo falar com o treinador, mas, seguramente, o primeiro nome lembrado por causa do tempo que eu tenho no Grmio, o Mano
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no trabalhou com o Alvinho, eu trabalhei, o Mano no trabalhou com o Pedro, eu trabalhei, ento como que foi o procedimento dele, e ningum me perguntou nada e a informao o menino perdeu o contrato e eu telefonei pro clube e pelo amor de Deus senhor, o seu clube conhece os seus dirigentes, tem dirigente que conhece que so meus amigos, me telefona que eu vou dizer quem realmente o menino, trabalhou conosco, um menino de comportamento acima de qualquer suspeita, no tem absolutamente nada de errado, se outros clubes, telefona e pergunta sobre o comportamento dele, mas chegou a informao que chegou e com toda a certeza o clube ta contatando uma pessoa que seria sensato ou responsvel pela informao; uma coisa assim realmente preocupante, Eu me preocupo em termos de futuro dos prprios jogadores e tambm na dificuldade que ele tem que ter realmente a informao, a informao precisa o senhor vai dizer por que eu no telefono pro treinador, por incrvel que parea eu to dizendo isso como o senhor ta vendo que confidencial, o senhor no vai citar o assunto, tem treinadores que so associados de agentes, felizmente aqui comigo que eu tenha tomado conhecimento em quarenta anos, nunca trabalhou, a maioria deles porque assim , eu gostaria de ter esse jogador, mas eu quero ficar longe de qualquer tipo de negociao, se vocs tiverem m informao e procedimento no me tragam, no quero problemas aqui dentro, felizmente comigo, ns sabemos de treinadores que so associados a agentes e a comeam a levar comisses. Conheo a histria de um treinador que a um ano atrs recomendou a contratao de um jogador pra um clube estrangeiro e exigiu pagamento de duzentos mil dlares por ter dado a informao e o clube fez porque o jogador era um belo jogador, um bom jogador e exigiu um pagamento de duzentos mil dlares, e sabe quanto que o jogador recebeu na mo pra pegar o contrato? Cem mil dlares. Era um treinador conhecidssimo; impressionante! Eu estou lhe dando uma coisa porque at que as coisas comecem como a carne vai demorar um pouco, porque ns somos de uma cultura jovem, ns estamos no novo mundo, at as coisas chegarem a se adaptar, porque l na Europa toda a contratao, tudo tem que passar, obrigatoriamente, por um agente da FIFA, tem que passar, no pode fazer venda e compra de jogador sem ser, porque eles tm que comprovar idoneidade tem que fazer um mundaru de coisas, o que no impede que tambm faam alguma coisa errada, no to dizendo nada disso, mas aqui no Brasil at por causa da nossa situao da economia do pas uma bela duma profisso essa, porque o futebol envolve muito dinheiro, ento uma coisa que eu espero que melhore, eu infelizmente, na idade que to no vou poder viver o perodo ideal, mas vou acompanhar se Deus quiser e me der sade pra viver um pouco mais, eu ou acompanhar a evoluo disso a. Com certeza. E quanto a essa questo da estrutura, existe influncia poltica nessa estrutura de funcionamento do Grmio, politicamente, dentro do clube? No, vejo bem os assessores so gente de extrema confiana do Conselho de Administrao, evidentemente vai colocar aqui pessoas ligadas a sua corrente poltica dentro do clube e tem at agora. Agora, na questo funcional absolutamente no, eu sou uma prova, eu to h quarenta anos e todos os
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presidentes que passaram aqui e graas a Deus eu sempre fui prestigiado com a continuidade e realmente no h influncia poltica na administrao no. Isso a no, amigo. Como que o senhor v a questo do futebol atual, tanto a nvel nacional quanto internacional? Com muita preocupao, porque o futebol lida com emoo e o dirigente que assume, se for um bom dirigente s tem que ter um propsito: vencer! E, s vezes, algum dirigente pode ter algum projeto pessoal que extrapola a prpria existncia dentro do clube. To falando agora na cultura do futebol brasileiro, do futebol brasileiro tal como eu o conheo, pra depois vamos chegar aos organizados. Ento, na necessidade porque eu sempre chego e falo aqui assim, o presidente do Grmio quando assume S tem um propsito, no pode ter outro: ganhar! Aparecem dirigentes que resolvem dar um jeito nas finanas, aquelas coisas, mas geralmente d errado porque futebolisticamente, na hora do futebol eles vo ter maus resultados, porque se no vo ter ttulos e no faz nada, tem maus resultados, ento nessa busca da vitria s vezes os oramentos so desconsiderados, e muito comum isso, em quase todos os clubes do Brasil, porque agora se fala muito da situao das finanas do Grmio porque, na verdade, os dirigentes do Grmio tiveram a coragem de expor, mas ns sabemos que os clubes, de um modo geral, aqui no Brasil, eu diria que qual o clube que deve ta bem, com supervit, supervit nenhum o que ele deve ta com a situao equilibrada financeiramente. O So Paulo, o So Paulo ta, o Vitria da Bahia que administrado porque uma empresa que tem um diretor presidente, ta com extrema... e atender os fornecedores, eu sei disso, eu tenho contato, ento sempre tem aquilo, o administrador sendo presidente, diretor de uma sociedade annima ele s tem tempo porque o Vitria da Bahia compete com o Bavi deles como o nosso Grenal, no pode ta por baixo nunca, agora, por exemplo, o Vitria e o Bahia to os dois na segunda diviso, os dois l no to sentindo o drama que ns vivemos aqui com relao ao Internacional que ta na primeira diviso com uma equipe bem montada e vou dizer assim e tenho convico que o Internacional vai atingir os objetivos porque acho que montaram uma boa equipe, mas vai pagar amanh ou adiante, vai pagar os resultados que ns temos a porque o Internacional, pelo que eu sei, a maior folha de pagamento do futebol brasileiro na atualidade e isso acaba repercutindo, por exemplo, porque vamos supor que o Internacional seja campeo, o que vai acontecer, o Fernando Carvalho ser reeleito ele vai querer ser o que, campeo da Libertadores, tem um propsito que superar o Grmio, essa rivalidade que faz a grandeza entre os dois clubes, se o Grmio aquilo, ele tem que ser pelo menos a primeira vez ele tem que ser, o que representa, tem que qualificar mais o elenco, uma vez ganhando a Libertadores ele vai se projetar num campeonato muito grande, j campeo do mundo, ento pra ele se igualar ao Grmio nessa conquista, e at agora patrulhada pela FIFA, uma competio um pouco mais difcil, so dois jogos, campeo da Amrica, campeo da Europa, pra ser campeo do mundo, vo ter que fazer dois jogos, ao contrrio do ttulo do Grmio, que todos que conquistaram at agora era um jogo s, ento, inevitavelmente, mas
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no tinha suporte, pode ter certeza disso, o Grmio comeou uma dcada maravilhosa em noventa e trs que se iniciou com o Doutor Fbio Koff. Se o senhor procura analisar as equipes, a equipe do Grmio de noventa e trs foi campe gacha e vice-campe da Copa do Brasil, perdemos... em noventa e quatro foi campe da Copa do Brasil, com uma equipe muito modesta em termos de futebol brasileiro se o senhor for analisar a escalao, l o Grmio foi campeo com um time copeiro, com essa escalao, j em noventa e cinco, bi-campeo da Amrica j outra coisa, a noventa e seis o segundo ttulo de campeo brasileiro, j outra coisa e assumido por Luis Carlos Martins, nada contra o Cacalo, mas qual a obrigao do Cacalo, continuar o perodo de vitrias do Fbio, no tenha dvida, isso que representa, tem que botar censura o Cacalo de jeito nenhum, porque o torcedor quer ganhar. O patrono, o Doutor Fernando Kreff, quando eu comecei a trabalhar no Grmio eu trabalhava com ele e vim pra c, eu sempre me dirijo a ele em busca de aconselhamento e, na maioria das vezes em busca de solues para os nossos problemas. Doutor Fernando, um dia disse assim, ponho na tua cabea o Grmio, a torcida do Grmio se alimenta de estrelas, o Grmio tem que ter grandes equipes sempre, sempre tem que ter grandes equipes, nunca se consegue isso, isso no se consegue, porque o torcedor valoriza o jogador e a gente tem que ir, o mercado, o mercado no perdoa, o mercado ta a, quer estrela tem que investir, ento o Luis Carlos Pereira Martins, sucedeu o Cacalo, sucedeu o Doutor Fbio, obrigatoriamente pra ganhar. Foi campeo da Copa do Brasil em noventa e sete, levou o Grmio em noventa e oito pra libertadores, mas no fomos bem, infelizmente, em noventa e oito, a se assumiu o Guerreiro, a o Grmio em noventa e oito no tinha ganhado absolutamente nada, qual a obrigao, retomar a vitria, quer dizer, eu no tenho nenhum tipo de posio poltica aqui no clube, a minha posio poltica fidelidade estatstica. Essa a minha posio poltica, mas eu consigo analisar essas situaes porque o torcedor exige pro dirigente fazer aquilo, verdade ou no ele tem pulso s vezes. Com relao ao Guerreiro tambm aconteceu o caso ISL, eu no estou me abstraindo desses problemas que to a na mdia, problemas de polcia, mas a falncia da ISL foi uma tragdia para o Grmio porque o Grmio tinha marcado um oramento grande, tinha montado uma equipe com astros e com salrios altssimos e a ISL faliu, e o nus do contrato ficou com o Grmio, quer dizer que uma parte se o senhor for analisar, qual essa dvida conhecida do Grmio, que a imprensa no deixa ningum esquecer, s do Grmio, porque o Flamengo deve mais de dez vezes o que o Grmio deve e no se v falar, no se ouve falar nada aqui, mas de qualquer forma, uma baita composio dessa dvida dvida trabalhista tambm conseqncia da falncia da ISL ento da, voltando ento a estrutura, a estrutura administrativa do departamento de futebol essa a estrutura. Vamos supor que o Grmio se transforme em sociedade annima, profissionais a gerir o clube, o Grmio vai ter futuro, se o dirigente usar isso aqui, balano, receita e despesa, receita aqui, despesa aqui, essa a obrigao de um administrador, e os ttulos como vo ficar? Pode ter certeza, o Vitria que foi saudado como a primeira sociedade annima, aquela coisa e tal, est em terrveis problemas financeira e esportivamente nada, provavelmente deve
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estar pensando at em substituir o diretor presidente, se que tem um conselho de administrao l, sei l como administrado, mas o dirigente l deve de estar em uma situao muito ruim, se no voltar pra primeira diviso, se no comear a conquistar ttulo o torcedor baiano um torcedor assduo, ele fiel, ele vai no estdio, e a como que faz? Como o senhor v o Grmio nesse contexto? Eu vejo o Grmio, at sinceramente, eu vejo o Grmio com preocupao na parte futebolstica. Deixe-me ver se consigo me expressar bem, futebolstica vejo com preocupao porque o clube est sendo administrado com o p no cho. Eu tenho absoluta convico que o Doutor Paulo Odone no vai deixar mais dvida para o seu sucessor, tenho convico disso, ao menos to falando do exerccio de dois mil e cinco e, se Deus quiser, se ns voltarmos pra primeira diviso e esse o nosso propsito, dois mil e seis o pensamento futebolstico ter que ser diferente porque ns no podemos se no qualificar o grupo, e qualificar representa desembolso. Ns no podemos correr os riscos de voltarmos para a segunda diviso no fim de dois mil e seis, seria uma tragdia, agora a apreenso com relao, quer dizer, com essa poltica prudente que o Doutor Paulo Odone ta usando de no fazer nenhum tipo de loucura, me deixa ver o Grmio vai botar corta ataque se eles ficam. especulao da mdia, eu que to aqui dentro to sabendo que essas loucuras no vo, o Doutor Paulo Odone no vai fazer, quer dizer, vamos supor que o Grmio se classifica e tem condies de melhorar o elenco eu tenho convico de que o Grmio, pra ganhar, pra ganhar o ttulo, so dois lugares que ns temos, entre o primeiro e o segundo lugar campeo porque vai pra primeira diviso. O Doutor Paulo Odone s vai fazer melhoria, s vai buscar se for possvel, um grande craque, at se estiver disponvel, s se ele tiver apoio financeiro e no do recurso pblico, tenho certeza disso, e ento eu vejo o Grmio com uma apreenso na parte futebolstica e, administrativamente, acho que o time est bem, eu, o senhor deve ter lido que existe um planejamento pro... que busca a qualidade total que uma das metas de alguns conselheiros daqui. Esto exigindo que o Grmio ingresse nesse estgio de qualidade total. Ento, realmente, eu vejo o Grmio administrativamente, sinceramente eu vejo o Grmio com otimismo, um momento extremamente difcil porque dvida trabalhista difcil de, so difceis de serem consolidadas, no como fornecedor, com fornecedor se faz um esquema, paga amanh ou depois, realmente o senhor sabe, como... Qual a sua atividade mesmo? Pr-Reitor Sim, Pr-Reitor, mas, de qualquer forma o senhor conhece data, monitorando os professores de curso de administrao e tudo, realmente o fornecedor... A dvida trabalhista realmente complicada, para fazer, mas apesar disto eu vejo a situao administrativa do Grmio, eu vejo com muito otimismo, baseado na vivncia, no tempo que eu passei aqui no Grmio, que a gente, como funcionrio, a gente v que a coisa com a dvida do Grmio ta aumentando, mas os ttulos to ali, ttulo no tem nenhum valor contbil; quando o Grmio foi campeo do mundo em oitenta e trs... Agora excurso, e ns fizemos uma
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excurso de quatro jogos com o ttulo de campeo do mundo, s, e nada mais, alm disso, quer dizer, comercializar, comercializar material de propaganda, aquelas coisas mais s, at a primeira derrota, o senhor sabe o torcedor no quer saber disso campeo do mundo, tem que ser o torcedor do Grmio em um determinado momento, na dcada passada ele no admitia nem empate, ento isso vai pra dentro, vai pra dentro do vestirio e ele ta pra reforar, tem que reforar porque o torcedor ta ali exigente, querendo time e isso a constante na vida de um grande clube isso , ainda mais com a comparao que tem inevitvel, e no meio ela muito sadia, eu discordo s vezes com algum colega, algum colega meu ou mesmo os dirigentes menosprezam o Internacional, porque pra mim eles esto realmente enganados; vocs vivem se vangloriando que tem melhor histria do que eles, mas se eles no valem nada ento qual a mdia de vocs, o senhor compreende? Quer dizer, o Internacional grande, o Grmio grande porque o Internacional grande e agora o Internacional ta melhorando o estdio, o senhor pode saber que logologo o Grmio o Grmio vai porque como foi: o Grmio fez o Olmpico, cerca de catorze ou quinze anos depois eles fizeram o Beira-Rio, ta certo, da o Grmio fez o qu, tratou de aumentar a capacidade do estdio, acabou fechando, que o Grmio todo coberto, e o Internacional no todo coberto, porque sempre esta seqncia de coisa que faz a grandeza do futebol gacho, porque realmente um estdio como o nosso, porque lamentavelmente no um estado muito rico, mas tem dois clubes com esse patrimnio que tem Grmio e Internacional, tem s pela prestigidade quer dizer, s assim porque um quer imitar o outro; eu acho essa rivalidade absolutamente sadia. E o senhor, como o senhor v esta questo do mercado hoje globalizado do futebol? Isso uma tremenda duma dificuldade pro brasileiro, porque deixa eu ver, do jeito que est, os clubes comeam a temporada, comeam a crescer na temporada e quando a gente vai ver, mas o que houve com aquele time, tava ganhando tudo, no, mas ele vendeu seis jogadores, quem pode competir com o Euro ou com o Dlar, no tem como, no tem maneira de fazer isso, algum chega e diz assim pro Inter to. Tem a dificuldade da Lei Pel tambm, porque a Lei Pel , no meu entender, profundamente errada e injusta porque eu vou contar uma histria que eu gostaria que o senhor ilustrasse: o Grmio em 1998 trouxe um menino do interior do estado, da categoria juvenil porque at ele tinha menos de 17 anos, veio pra c, jogou na categoria juvenil, depois, porque na categoria juvenil fica s um ano, raramente so dois anos, j foi pra categoria Junior, da categoria Junior veio pra equipe principal, foi titular, conseguiu como titular conseguiu se no me engano, dois ttulos, dois ttulos importantes, foi pra seleo brasileira e foi pentacampeo do mundo, pela seleo brasileira, o Grmio foi jogar uma partida contra o Paysandu, como se fosse vamos dizer, no dia 17 de Junho, eu to dando uma data, mas mais ou menos por a, e, no dia seguinte, no caf da manh, o menino no estava mais conosco, porque o contrato dele terminava a meia-noite daquele dia. Ele jogou uma partida, o Grmio ganhou a partida do Paysandu, no dia seguinte esse menino no estava o menino que eu to falando o Anderson Polga, no dia
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seguinte foi embora, fez um contrato com o Sporting, o empresrio levou tudo bem, um dia eu to l embaixo e um jogador que era colega dele diz assim: onde ta fulano? L em Paysandu mesmo, ele foi embora, pelo que eu soube ele tomou um avio s seis horas da manh e foi pro Rio. Sim, mas como foi pro Rio? Sim, o contrato dele terminou, foi pro Rio, l o empresrio dele ta esperando, vai levar ele pro exterior. Mas como, e o Grmio? O Grmio nada terminou o contrato, essa a Lei Pel, - mas que barbaridade. Da, mais tempo depois, como eu soube, a gente fala de injustia, eu vou lhe dizer por que, porque o Grmio no levou absolutamente nada, nenhum centavo, poderia ainda e o que acontece, ter ainda uma reclamatria porque os advogados sempre descobrem alguma coisa que no foi paga, porque jogador de futebol tem advogado que... periculosidade e insalubridade pro jogo de futebol, tu acredita nisso? Hora extra porque tava concentrado, sendo que no trabalha mais do que trs horas por dia, e os juzes do ganho, pela CLT verdade, ele teve hora extra, tem insalubridade porque joga na chuva, treina no frio, tem insalubridade, ganham, quer dizer, poderia, o Polga ter feito, era ter que pagar mais alguma coisa pra ele, na verdade, o Polga no fez absolutamente nada porque no tem nada, ta bem que o assunto pegou e um jornalista chamado Nilson Souza que escreve aquela bola dividida na Zero Hora, escreveu: o que esse tal de Grmio quer reclamar da Lei Pel, graas ao Grmio foi lembrado o Polga, o Polga botou o Grmio, foi penta campeo do mundo... Da telefonei pra ele e disse: Nilson, tu procure fazer uma conta de quanto que custa pro Grmio um atleta que desenvolveu o futebol dele por seis anos, porque tu vai numa faculdade e tu paga pra fazer o teu curso e ns no, ns demos a faculdade pra ele, acompanhamos ele nesse e pode ter certeza que na aprovao dele no vestibular, falou o nome Grmio, porque o ... contratou o Polga porque era do Grmio, porque o clube do corao dele e ele queria homenagear o Grmio levando o Polga, tu sabe disso, quanto que custa isso pro Grmio? Quanto no papel? Agora eu quero que tu te informe e bote na justia, se o ... declarou quanto ele ganhou nessa transao, eu quero que tu me digas quanto . Vamos supor que ele tenha ganhado pouco, que foi um milho de Euros, vamos supor que ele tenha ganho pouco, eu sei e lhe asseguro que ele ganhou cinco milhes de Euros nessa transao, quer dizer, eu no sei que expresso usar, isso uma cafajestada que no tem no mapa. Tem um rapaz no Grmio chamado Roger, mais do que um exemplo de jogador que esteve aqui conosco no Grmio, ele disse ta errada essa lei, o clube tem que se..., o jogador no pode ir embora antes dos vinte e quatro anos, at os vinte e quatro o clube tem que ter vantagem, mas claro, o clube forma o jogador, do departamento mdico, no caso do Roger, por exemplo, o Roger ficou um ano, o Roger ficou nas categorias de base com problemas srios de leso, e o Grmio pagou, porque o Grmio jamais manda um atleta para o INSS, jamais, e o senhor sabe que est acontecendo uma coisa, pro senhor ver o absurdo dessa lei, a iniqidade, eu tenho usado uma expresso aqui que o senhor no vai usar isso aqui porque seno eu posso ser preso, da injustia do trabalho: teve um jogador que ficou seis meses no Grmio recebendo o salrio de quarenta e cinco mil reais e ta processando o Grmio porque naquele perodo o Grmio no mandou o atleta pro INSS, mas pra um
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pouquinho, se ele fosse pro INSS ele no ia ganhar o que tava ganhando no clube, o clube pagou e fez o tratamento carssimo, porque para o mdico traumato que custa ao clube, o nosso departamento mdico, custa mais de cinqenta mil mensais, quanto isso ? Ficou seis meses sendo tratado, fisioterapeuta da melhor qualidade, tratado todo dia, alimentado, e com salrio em dia e ele ainda vai processar o Grmio e vai ganhar, alguma coisa o Grmio vai ter que pagar por no ter colocado ele no INSS, ele alega, no posso saber qual a vantagem dele, mas at o nosso advogado ta perplexo, pois at isso to alegando agora, ento ns estamos estudando, porque se o jogador se lesiona vai pro INSS e a como que fica? E o tratamento? Quando que ns vamos ter ele de volta? Nada contra o tratamento, mas jamais vo dar uma penso a um segurado, seja ele o Anderson, o Pel, no vo dar uma penso que o clube d e a como vai ser? Ta se inaugurando uma novela preocupante tambm na administrao, ento eu tenho preocupao na justia do trabalho, olha, nada contra a justia do trabalho porque a CLT bem clara, o juiz no d ganho de causa se no estiver na lei, eu sei disso, no to acusando a constituio, mas realmente esse tipo de coisa no d, e a dvidas trabalhistas aumentam e so algumas at impagvel. O Grmio acabou fazendo alguns jogadores que tinham reclamatria muito alta, ta botando em uma composio de alguns deles pra pagar em dez anos, imagina que bela aposentadoria, que bela aposentadoria o jogador ta levando, mas ganhavam bem, ganhavam altos e frutos ainda de contrato do tempo da ISL, e no censura ao Guerreiro, porque o presidente Guerreiro tinha um propsito e o Grmio no ganhou nada e ele acabou o Grmio em dois mil e um, ganhou o ltimo grande ttulo do Grmio que foi conquistado em dois mil e um que a Copa do Brasil, e agora quem sucedeu tem que lutar por ttulo, a ttica no pode ser outra coisa, o Doutor Paulo Odone, agora tem um propsito, porque o que todo mundo quer do Paulo Odone, O qu? Grmio na primeira diviso, mas quando voltar vai ter que repensar toda a poltica financeira do clube pode at estribar porque da passa, os valores da televiso passam a ser outros, mas o grmio sabe que se no se cuidar a gente acaba gastando mais do que recebe da televiso. verdade, fcil, fcil a gente dizer que uma ou duas contrataes mal feitas, e se faz muitas, mal feitas por salrios altos a gente tem que cumprir contrato, no pode fazer nada, tem que cumprir contrato. E o senhor me levantou essas questes todas... Sim. O que que o Grmio pretende para resolver essas questes todas? Eu to dizendo pra voc, vamos voltar.... Grmio do momento com apreenso com relao parte tcnica. Com apreenso porque aqui na parte de dirigentes do clube, na verdade um pessimista, eu prefiro dizer que eu sou realista, porque o futebol tem trs resultados possveis e o futebol no jogo de azar, mas o que acontece em alguns jogos? Bah, que azar que o time devia ter ganhado de trs ou quatro e acabou perdendo o jogo. E acontece com freqncia, quer dizer, o futebol extremamente manhoso, os deuses do futebol so complicados, pra agradar no fcil no. Ento leva essa
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preocupao porque o suporte desses resultados neste momento tem uma grande crtica ao Santa Cruz, mas daqui a pouco, o senhor pode me cobrar o que eu to dizendo, daqui a pouco ele pode aqui pode ter atingido o pice j. Daqui pra diante ela vai fazer isso, eu espero que a nossa equipe esteja procurando um pice l que dirigiu o pice na rea dos quadrangulares, primeiro que no consigamos nos classificar pra isso a. Detalhe que vejo com apreenso a parte do futebol e tambm, mas na parte tcnica e administrativa eu realmente to um fantariotoche, porque eu tenho ouvido, visto e acompanhado atitudes e gente que esto com a cabea centrada na recuperao do nome do Grmio. Ontem, um colega meu, colega da comisso tcnica, disse uma coisa: quando eu comecei no Grmio, no comeo do ano, o Grmio tava completamente desacreditado, - bah, jogar no Grmio no, no quero jogar no Grmio, no quero jogar no Grmio, depois tivemos dois ou trs casos de jogadores que: no, pro Grmio eu no vou, o Grmio no ta bem. A, at pra se preservar, mas o Grmio ta atrasando salrio, o Grmio ta na segunda diviso, aquela coisa toda. Agora, esse colega que eu falei, ele j tinha notado, a nossa credibilidade ta voltando, porque teve um momento na dcada passada que at no comeo dessa dcada, que todo mundo queria jogar no Grmio, qualquer jogador falava em jogar no Grmio; manda-me a passagem ou eu compro que eu vou correndo, diziam. Ento, aquele, aquela fuga no nome Grmio t revertendo, graas a Deus. Eles to, j to procurando o Grmio, me ajeita. Ontem, at se falou no jogador que ta disputando a primeira diviso e o agente falou - tu jogarias no Grmio? Na hora, pro Grmio eu vou correndo o Grmio ta bem de novo. ... isso foi contado pelo meu colega l da comisso, eu vou correndo, pro Grmio eu vou correndo porque o Grmio ta bem de novo. Ento isso j j conseqncia, o Grmio ta pagando o salrio em dia, no ta fazendo nenhum tipo de loucura. A, acresa-se a isso aquele planejamento estratgico que uma coisa que vem, que comeou, acho que no comeo... Comeou com o Doutor ... dois mil e trs foi planejamento, at agora ta desaguando na busca da qualidade total, ento, realmente, existe uma, porque o modo dos dirigentes que to com o p na... Sujeito e vai levando a dvida, a ma fama vai se levando o que quer jogo, eu vou ganhar ttulo. No, no assim, estamos procurando ttulo que a nossa obrigao primeira, mas com os ps no cho. Isso o que eu realmente, eu vejo a situao do Grmio, eu vejo com, com, com, como gremista, como uma equipe que j , a minha vida, quarenta anos aqui dentro. Como gremista eu vejo bastante otimismo, que o Grmio vai, vai conseguir buscar essa ... uma dvida grande, mas existe sempre Pozzibilidade. Sabe por que, pra onde que passa tambm essa coisa? Passa tambm pelo resultado em campo, passa pelo resultado em campo. Se ns conseguirmos resultados em campo sem endividamentos, sem aumentar dvida bruta, ns estamos meio caminho andado, pode ter certeza disso. Ento, o senhor falou desse, do planejamento estratgico, n? Sim. Como que no departamento de futebol, como que no futebol isso funciona?
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Ento, agora eu vou lhe falar. Eu tenho, tenho agendada amanh a minha primeira entrevista com, com, amanh s 14:30 e j me convocaram para todo o resto do dia. Vamos comear 14h30min, no temos hora para terminar, ento realmente no primeiro contato planejamos estratgia ento. Esses dois profissionais que vo me entrevistar so um deles profissional, o outro conselheiro e, mas ta dando um pouco do tempo dele pra ser um especialista na busca da qualidade total e tambm no, especialista em, nesse assunto. Ele vem aqui pra ver o qu, com a minha experincia no futebol, que tipo de subsdio eu posso dar pra eles pra atingir, o senhor vai dizer assim: tu j disseste, e eu disse no comeo que eu acho que estruturalmente o Grmio, o departamento de futebol do Grmio t bem estruturado, mas essa porta colocada ali, o senhor sabe, com planejador a mesmo porque ta errada a coisa, porque se a porta tivesse aqui ficava ... e o senhor sabe que, e assim o senhor sabe que s vezes so assim. At porque como o executivo do departamento do futebol ta aqui h trinta anos evidente que tem algumas polticas rotineiras que a gente no gosta de abandonar. No por envelhecer, mas a gente imagina que ta bem. Isso o que eu espero tambm em conversa com esses jovens que so alm de jovens so especialistas, vamos ver como que ns podemos fazer pra, pra melhorar. Porque, se bem que tem uma coisa que eu me requestiono, at to expondo uma dvida que eu vou ver amanh, o planejamento estratgico vai funcionar se em decorrncia disso aqui o Grmio comear a ganhar, porque se no houver resultado em campo, no adianta planejamento estratgico, no adianta que desanda, porque o mau resultado desautoriza qualquer poltica, voc concorda comigo? Desautoriza, no tem... To ganhando... No verdade? No, ns queremos ganhar, ns queremos ttulo, ns queremos time, ns queremos ir pra rua pra tocar flauta pro colorado. E verdade, quanto tempo ta o Internacional sem um grande ttulo? Voc imagina, o pessoal diz assim: ah essa nossa torcida, no vocs to redondamente muito enganados, quem faz a torcida o time, ainda o inverso, o torcedor se entusiasma quando olha pra esse time e tem jeito. Ns lotamos quarenta mil pessoas no jogo contra o Vitria, num jogo de segunda diviso, porque o Grmio tinha conseguido uma vitria boa e a torcida: esse time t levando jeito. s vezes uma gua fria. Tivemos um resultado de segundo tempo bom l, agora pode ser que sexta-feira a torcida vai vir em bom nmero, mas no to... n? Mesmo contando o horrio, mas no vai vir to bom nmero, porque agora ainda estamos conseguindo um bom resultado, a ns vamos Bahia no prximo jogo do Grmio capaz de dar cinqenta mil, quer dizer, o estdio cheio, quer dizer, quem faz o time, aquelas pirao de torcedor. Eu dizia pra, pra... H pouco tempo, registrando uma conversa minha, em 1976 o Internacional fez o Beira-Rio, tem, tem o Internacional fez o BeiraRio e foi campeo de 69, 70, 71, 72, 73 e em 75 foi campeo brasileiro. Primeiro ttulo de campeo brasileiro, o Internacional, aquela dcada foi do Inter. A, o Grmio, a torcida do Grmio tava espezinhada como foice, espezinhada nos ltimos anos na torcida do Internacional, se eu sabia se eu nem sei qual sua preferncia, tudo bem quanto a isso, mas foi espezinhada. A em setenta e seis, o Doutor Hlio Dourado assumiu e veio com uma, com disposio, vamos tirar, vamos reverter situao no futebol. Que o Hlio
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Dourado foi um grande construtor... Mas ele em setenta e seis ele veio passar pro Fbio Costa de Diretor de Futebol, trouxeram o Tele Santana, o senhor est lembrado? Propsito era coisa. Teve um jogo no Olmpico em setenta e seis, o Grmio tinha contratado um jogador do Guarani de Campinas se no me engano, Alexandre, Alexandre Bueno, que a temperatura estava com sensao trmica de zero grau e o Grmio botou trinta mil pessoas no estdio Olmpico no jogo contra o Bag de Bag. Era to frio professor, que eu assisti ao jogo de dentro, daqui do... Fiquei dentro, no fui l pra, pra, pra guarda, de to frio que testava e tinha trinta mil pessoas no estdio, Grmio versus Bag, quatro a zero pro Grmio. Quer dizer, a torcida estava, em setenta e seis, estava naquele, no conseguimos, em setenta e sete conseguimos, foi o ano, o ano que ns revertemos situao e o senhor lembra. Estdio lotado, quebrado, ento, a no precisava pedir pra torcida vir, no precisava ningum: vamos, tem que prestigiar; eles j sabiam que tinha chance e vinha, o mesmo est acontecendo com o Internacional. perda de tempo de vamos torcida, tem que ir, no precisa, eles vo, claro que vo, com qualquer tempo, com chuva, com frio, vos porque esto sentindo que d. Isso a, essa coisa do Grmio conseguir voltar pra primeira diviso, ns vamos comear 2006 com as, com as bnos da torcida. Mas a a tarefa do departamento de futebol, naturalmente, sobre a orientao do Paulo Odone tem que ser o p no cho pra ns buscarmos a redeno, redeno financeira do clube. Mas tem que investir vai ter que investir. Quando eu comecei a trabalhar no Grmio eu era funcionrio, no sou formado em administrao, eu sou Farmacutico Qumico, de formao, mas trabalhei sempre com o Doutor Fernando, nunca trabalhei na profisso e a um dia ele me mandou pra c pra eu ficar um ms, eu acabei ficando quarenta anos e de (risos) l no deixo o clube a quarenta anos. A, vrias coisas, logo na dcada de sessenta j se falavam em, no tem administrao empresarial, administrao empresarial, e um dia eu fui l e: Doutor Fernando, eu no sou administrador de empresa, mas trabalhei com o senhor aqui nessa... numa indstria, e eu tenho uma noo de lucro e de que se busca lucro, no adianta, tem que estar sempre a receita aqui e a despesa l. O senhor me disse que o Grmio se alimenta de estrela, estrela pra qu, pra ser campeo, qual o valor contbil de um ttulo? Ttulo s gera despesas, tu tens que pegar jogador tem que aumentar as condies financeiras do treinador tem que contratar jogadores melhor remunerados do que os que esto aqui, e eu disse ao presidente que na administrao empresarial tem itens de dentro da administrao do clube aqui que podem ser considerados com uma empresa, absolutamente como uma empresa, mas, daqui a pouco o cara j no quer nem saber, vou ter que gastar um milho pra trazer um jogador a, e a, onde que vai a administrao financeira? O senhor compreende? Ento essa dificuldade sempre teve e no nenhuma censura a ningum porque o dirigente do Grmio tem que ter um propsito de ser campeo, no pode pensar noutra coisa, mas o que eu noto agora absoluta e tenho razo pra mostrar, porque se eu convivo com o Doutor Paulo Odone, convivi com todos os outros presidentes que o antecederam, eu sei que tem prudncia, que a coisa ta, ta mais ... porque a situao econmica quando o ... estava l no Grmio, a gente tomava emprstimo no banco e pagava trs por
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cento de juros, trs por cento coisa mais fcil, no tinha dinheiro pra pagar a folha voc ia ali, arrumava um fiador, pegava o dinheiro da folha e pagava. Tinha noventa dias pra pagar e trs por cento de juros. Agora no se fala, mas nem pensar em tomar dinheiro em banco porque uma forma, no porque nossa capacidade de endividamento esteja tomada, no por isso, porque no tem forma, isso mesmo na administrao pessoal da gente a gente v que o cheque especial ta negativo eu falo pra minha mulher, pra de gastar que ta negativo no cheque, no posso ta pagando juros, o senhor entende? Ento tudo isso a mudou e tambm j era, as exigncias so maiores, porque quando eu comecei a trabalhar no Grmio a nossa meta era de campeonato gacho. Depois que o Internacional foi campeo do Brasil, em 1975 e disputou a primeira Libertadores da Amrica a meta passou a ser outra e os dirigentes do Grmio tinham obrigao de pensar nisso. Pois , em setenta e quatro ns tivemos um presidente Luiz Chavak, naquela poca eu era gerente geral e um dia, o Luiz Chavak era um dos poucos dirigentes que quando saiu do Grmio disse eu no gosto do senhor, eu disse por qu? Porque o senhor no raciocina bem. Eu vou dizer o que eu disse pra ele, eu disse seu Luiz, o senhor vai me desculpar, mas o senhor est administrando o Grmio como o senhor administra a sua casa e muito que entendo isso doutor, o senhor casado com a dona Talta, os seus filhos esto todos em algum lugar ento fcil de administrar a sua casa, o senhor no, pode administrar o Grmio como o senhor... outra dimenso, o senhor a segunda pessoa, o segundo nome poltico no estado, se o primeiro o governador e o segundo o senhor e o presidente do Internacional e pode ter certeza que isso, o senhor administra o sonho de metade do estado, no mnimo, agora j mais do que a metade, sabe que mais do que a metade, mas naquela poca era a metade porque o Internacional, o senhor administra o sonho, o senhor tem que pensar de outra maneira e, brigamos todos os dois anos da administrao dele ns brigamos por causa do meu pensamento. O que o senhor diz ento teve dirigentes ... e o clube deu uma travada, o seu Luiz deu uma travada, porque o Grmio tinha que meio que se descontrolado em termos financeiros porque o negcio era tirar o ttulo do Internacional, no e, se voc falar pra um torcedor comum ele no quer nem saber, no vou ficar atrs do Inter, no importa a que custo eu no posso ficar atrs do Internacional, mas no momento eles tinham time e podia at fechar o Grmio, ta certo que o senhor j deve ter ouvido expresses de dizendo: tch, o ltimo que sair apaga a luz! O senhor j no ouviu isso aqui, j ouviu, ento, no o caso, ento, agora realmente, claro que vai dizer que o Paulo Odone, no tem vontade de daqui a pouco de fazer, mas no faz, no faz, porque tem o conselho de administrao, o prprio conselho do clube est mais a par e exige e o problema tambm porque toca mais na vaidade gremista, ningum gosta de ser saco de pancadaria e pelo que eu sei a dvida do nosso co-irmo igual a nossa, tu sabia disso? Tem um dirigente meu, dirigente do Grmio, que membro do conselho de administrao e que amicssimo de dirigentes... Ento, maior que a nossa, maior que a nossa, a dvida deles maior que a nossa e est aumentando porque agora eles esto metendo e est aumentando. Vai censurar o Fernando Carvalho, por exemplo, pra massa, o que est mostrando o Fernando Carvalho? Tem uns conselheiros
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reclamando l por falta de transparncia, falta de oramento, o senhor tem ouvido? Tem ouvido n, tem lido sobre isso a, mas vai perguntar pra massa se eles no vo erguer o Fernando Carvalho nos braos se ele for campeo, claro que vo, o que eles querem. E como administrar isso tudo, onde atingir o ponto de equilbrio uma tarefa dificlima, uma tarefa dificlima, e ainda os dirigentes no profissionais ainda acham que a soluo ideal, meu filho, quando eu falo isso, quer brigar comigo, e eu digo, tu administrador, tu administrador de empresas, tu agora est l na Umbro, ento fica por l, mas eu estou falando pela minha experincia, o que est provando pra mim minha experincia, quer dizer, algum vai dizer que no bem assim, no mais, no mais, por exemplo, vamos dizer uma coisa aqui entre ns, se o Paulo Odone bota o Grmio na primeira diviso, ele como poltico profissional que , se ele disser eu vou ser deputado ele vai ser deputado, vai ser porque a torcida vai eleger, mas ele no est agindo eleitoralmente no, por isso que eu estou dizendo, por isso que eu estou dizendo que um novo momento na histria do Grmio, que eu sinto, tenho que sentir porque eu estou aqui dentro, ento, por isso que eu vejo com mais otimismo essa parte, ainda profundamente preocupado com os malefcios da Lei Pel, muito preocupado, porque quem est ganhando agora, professor, menino de escolinha, de onze anos, que j tem procurador, que j so proprietrios de pessoas, so proprietrios. Uma vez eu reuni os jogadores l no vestirio, uma vez em que eu estava muito indignado com a Lei Pel, eu disse: vocs saudaram a Lei Pel como filhos da escravatura, vocs no so mais .... a vocs viraram prostitutos. Como, o que o senhor quer dizer com isso, normalmente o homem pensa em prostituta, no, mas tem o masculino, pois tu fica aqui agora, em ms de agosto, pois tu vai treinar agora no frio, de vez em quando cai neve aqui, vai fraturar uma perna, vai levar pontap no traseiro, vai se arrebentar, vai se preterir com treinador incompetente ou vai se prejudicar com um dirigente mal carter, mas tem um que est em casa tomando Wsque, nem est a, tu escravo, tu um prostituto desse cara rapaz, como se fosse uma mulher da vida que vai pra l e vai arrodiar por cima no inverno pra agentar um homem fazendo o que bem entende com ela, e tu vai lidar com um cara que dono e vai fazer exatamente a mesma coisa, e a mesma coisa professor, exatamente a mesma coisa. Eu fui levar um neto meu pra praticar na escolinha, num domingo de manh e fiquei observando, fiquei observando o treino dos guris e eles sempre fazem um time contra outro e eu observei dois jogadores, um de cada time, absolutamente fora do nvel, acima do nvel dos outros; dali a pouco fui reconhecido e o tcnico daquilo que chamam de selees venho me acompanhar, tinha um tcnico para cada faixa etria, ele veio dizer assim, o que o senhor v a, eu disse: j vi dois pra tua seleo a, e ele quais so, e eu indiquei os dois e eram absolutamente... no tem como errar n, no d pra errar. A eu perguntei pra ele quem so os procuradores? Ah, mas o senhor sabe disso, eu digo, eu no sei, mas quero saber, e ele eles to ali , os dois donos acompanhando o treino, acompanhando o treino num domingo de manh, so os donos dos meninos, esse menino vai vir aqui pro Grmio, ns vamos ensinar ele a jogar futebol com doze, treze, quatorze, quinze, dezesseis anos, vamos fazer um contrato pelo mximo de trs anos e eles dando risada,
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e o Grmio ensinando, o Grmio dando mdico, escola pra eles, pois nessa idade est em idade de escola e se exige que se estude mdico escola, o atendimento fisioterpico, um treinador pra ensinar, melhorar os fundamentos e com dezenove anos ele vai embora e de quem o dinheiro, de quem o dinheiro, professor? E fala em Lei Pel, que justa, esse menino, dos onze aos dezenove um funcionrio do clube, j comea com dezesseis anos o Grmio a ter que dar um salrio mais ou menos alto, ento tem aquela famosa lei que se o salrio for baixo o cara vem aqui depois e leva embora com dezessete e o clube no ganha nada e a vem o seu Nilson Souza dizer que a Lei Pel uma maravilha; maravilha pra quem resolve ser procurador de futebol, quer dizer, verdade, eu, por exemplo, me questiono, quando eu estava trabalhando, quando comeou, se eu fosse procurador, professor, seguramente o senhor no estaria me entrevistando, porque eu estaria multimilionrio, seguramente, isso questo de temperamento n. O procurador vende o produto dizendo que est vendendo um Pel, porque quem no vendedor no no adianta, mas eu realmente me apaixonei pelo Grmio, a minha famlia se apaixonou pelo Grmio, a minha mulher tem o maior orgulho e voc v na minha atividade ns no temos domingo, agora tem alguns domingos pra passar com ela, mas a maioria dos dias da vida dela ela passa sozinha, ela que criou os meus cinco filhos, e ela tem profundo orgulho da profisso que eu tenho, eu no poderia ter sido outra coisa, pode ser que agora, por uma necessidade financeira, porque a minha vida til no Grmio eu sei que est terminando, talvez at eu tenha que me dedica a alguma coisa parecida, mas eu no vou ser bem sucedido, acho que no vou ser bem sucedido, se optar por isso, mas vai ser s em ltima instncia, pode ter certeza disso, olha eu no tenho outra coisa, pra sobreviver eu vou ter que fazer alguma coisa assim, por que se no, mas realmente, o que eu lhe citei a extrema injustia da Lei Pel, porque a Lei Pel foi feita pra procuradores, porque o Mrio Velosi, que um homem competentssimo, um baita dum vendedor, o Mrio Velosi trabalhava vendendo jias e carros usados, ele era vendedor de carros usados, vendedor de carros e jias e comeava a vir aqui com os jogadores, um belo dia pediram um conselho e ele deu um conselho, dizem que o Mrio Velosi tem quase um bilho de riqueza pessoal, ele fez sempre bons negcios, agora ele procurador do Luiz Felipe, do Wanderlei Luxemburgo, mais os contratos que ele conseguiu mais tarde, mas ele chegou l por competncia, mas esse um beneficiado da Lei Pel, o que ele tem de bens cem mil ... e o Grmio ganhou o qu? At logo, um abrao, muito obrigado, feliz... nunca mais nos visitou, ... nunca mais nos visitou, p, mas o Grmio est bem, estou torcendo por vocs, o que acontece que muito jogador, o prprio Tinga sempre fala com a gente, com simpatia, p vamos sair dessa, vamos l, aquela coisa toda, nada contra o meu concorrente, o que importa pensar na vida dele ... da vida dele, j tem filhos, ta acabado, no tem nada, mas tremenda injustia que beneficia uma pessoa e no a entidade que investiu, quem que formou o jogador, est certo isso? Pelo amor de Deus, no tem como! Entendo! Seu Adamastor, em relao ao futebol, quais so as metas a curto, mdio e longo prazo?
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Do nosso futebol? do Grmio. A curtssimo prazo, classificar entre os oito, em poder, curto prazo, vencer os quadrangulares e voltar pra primeira diviso... ento, as nossas metas em curtssimo prazo, classificar pros quadrangulares, em curto prazo, o senhor vai entender que eu estou... em curto prazo, voltar pra primeira diviso, em mdio prazo, voltar pro circuito dos grandes, qual o circuito dos grandes? O circuito sul americano. Pra isso precisa se classificar no ano que vem, pra Copa Sul Americana, e depois voltar, naturalmente a Libertadores e o campeonato do mundo, porque ns j vivemos isso e podemos voltar e, seguramente, cedo ou tarde vamos estar l de novo, porque ns j temos histria, no tem como, e a histria vai se repetir, pro Grmio, muitas e muitas vezes, mas, a curtssimo prazo classificar entre os oito, estamos todos no departamento de futebol, condicionados, estamos condicionando os jogadores, s temos um propsito, entrar entre os oito, entrar entre os oito, a vai ser divulgada uma tabela a, temos que ganhar o primeiro quadrangular ou entrar em segundo e depois, porque so dois quadrangulares, quatro e quatro, classificam dois de cada chave e a fazem o quadrangular final e da sempre entrar entre os dois, esse o nosso propsito chave, s almejamos isso agora e estamos condicionando os jogadores, a torcida est condicionada, est direcionada nesse propsito, o que ns vamos conseguir, se Deus quiser. Vou lhe fazer uma pergunta que talvez no seja simptica, n, como que se colocam isso em prtica, essas metas? Isso a tem um lugar comum muito usado, tem que trabalhar tem que trabalhar, mas no que tem que trabalhar tem que trabalhar bem tem que trabalhar bem, ento, estar atento a todo o tipo de problema, por exemplo, o caso do Anderson teve um dimensionamento que no bom, tem que evitar esse tipo de coisa tem que evitar problemas financeiros do clube que afetem o vestirio, o Grmio vem pagando religiosamente em dia, no pode... e no s o jogador fazer a dele, fora muito mais importante que... porque se ns escolhermos bem os jogadores que vo tentar conseguir isso pra ns agora, se escolhermos bem, isso s produzir mais, e ns temos que supor que sim, trabalhamos pra depois disso, ns temos que evitar qualquer tipo, e mais importante, bloquear o vestirio de qualquer tipo de problema que no seja o problema de campo. Esse tem que ser o propsito, o propsito do Doutor ... do Adamastor ..., de todos os componentes e do presidente, ento, nunca se pode deixar que nenhum tipo de problema v dizer, crie seqelas dentro do vestirio, mesmo que sejam problemas do vestirio, por exemplo, o problema do Anderson teve uma dimenso que no boa porque agora j esto questionando se o Anderson titular, se no titular, se tem que ser titular vo perguntar pra torcida, ou tem que ver o posicionamento da torcida, se o senhor me entendeu, no trabalhar, trabalhar bem, trabalhar eu venho s oito e meia e saio s nove horas da noite, estou trabalhando, mas eu posso estar trabalhando errado, o mesmo vale pro Mano e ..., ns temos que ter condies de saber, ento nesse ponto erramos, temos que melhorar aqui, no sei se o
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senhor est me entendendo, mas o lugar comum, tem que trabalhar, geralmente os jogadores assim, no, tivemos ..., vamos trabalhar com ele, no trabalhar, trabalhar bem e trabalhar bem no futebol, professor muito difcil de ser administrado, por qu? Porque o senhor trabalha com emoes, do torcedor, do dirigente e do atleta. Ns temos trinta e um jogadores no elenco e s jogam onze, s jogam onze, ento, no fcil administrar isso a, porque, vamos dizer assim, de trinta e um, no mnimo dezoito esto no mesmo nvel, ma os trinta e um se julgam em condies de jogar porque so to bons como os outros, ento, tambm fazem parte do trabalho administrar esse tipo de dificuldade, ento, isso profundamente... o treinador, nesse aspecto, o vestirio do treinador, mas ns tambm temos, porque ns tambm podemos errar, porque um treinador um ser humano, ele suscetvel de... daqui a pouco eu falo perto do Mano que eu acho que o Pedro melhor que o Paulo, sra que eu no vou influenciar, ento, at esse tipo de comentrio tem que ser limitado, pro senhor ver que no fcil, o departamento mdico no pode errar, e errar diagnstico no difcil porque s vezes a informao que chega ao mdico no correta porque o jogador em busca de manter a posio, s vezes pode mentir, pode omitir, ento tambm existe o trabalhar bem, o senhor compreende, quer dizer, convencer o jogador: me d a informao correta, porque se tu entrar em campo mal e a coisa agravar tu vai ser substitudo e o treinador vai ter que mudar planos. No sei se deu pra eu lhe dar um quadro. Ento, a direo no me atrase os pagamentos, no atrasem pagamentos, no dia de receber tem que pagar, uma promessa tem que ser cumprida na hora. Se eu, na minha parte de apoio logstico, no posso escolher mais hotel, no posso ver bom ou ruim, no posso esperar que um nibus estoure o pneu de um nibus e que o nibus no chegue no horrio exato, uma coisa, tem que dar o material em boas condies, ento, agora sim, chega um momento em que todo mundo tem que assim fazer bem, tem que trabalhar bem, no trabalhar, trabalhar bem, esse , pra mim, o segredo do negcio. E, se trata de saber que o nosso chefe, que o nosso chefe tenha a clarividncia pra cobrar, que seja insistente, por que aqui? Por que no ali? Por que isso? Por que no aquilo? O senhor entende? J que na parte tcnica, em gerncia, de quem quer que seja, na parte tcnica, praticamente inexiste, por qu? No pela cultura, eu acho que... t certo, o treinador tem que, ns contratamos e ns confiamos na capacidade dele ento temos que assim estamos fechados com a deciso dele, se ela estiver assim, ns no podemos dizer assim que se questione a deciso errada, se o senhor me entende, pode ter repercusso no vestirio, ento isso a tudo que faz parte do contexto. Bom, pra encerrar, ento, tu poderias me falar um pouquinho da questo de como que so articulados os recursos ento, pra isso a tudo? Bom, da parte financeira, realmente, professor, realmente no me afeta, no, na minha parte que me diz respeito, o negcio fazer economia, quanto menos gastar melhor. Quando chegam os recursos do clube, vem o maior recurso deles vem do clube dos treze, da Rede Globo de televiso, mais os resultados do quadro social, muito pouco da renda e eu sei que o departamento de marketing est pra lanar uma campanha boa que nos deve aportar uma boa
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fonte de recursos, agora, realmente eu no sou a autoridade porque ns s fazemos economia, o mximo que se puder economizar... palito de fsforo... vamos economizar, agora, como botar ali dentro no faz parte da nossa... Sim, mas hoje existem recursos pro planejamento do futebol atual? Sim, para, veja bem, o que est acontecendo no Grmio que os recursos que a direo tem, o futebol est sendo rigorosamente satisfeito, porque da nossa parte para os administradores no tem nenhuma queixa da parte... o qu, os pleitos que tem chegado direo do financeiro, pra cumprimento de prazos e valores esto sendo rigorosamente atendidos e isso o primeiro item. Porque no e no , erradamente o pessoal pensa em mercenrios e tal e tal no; o senhor assalariado, talvez o senhor tenha atividade, uma atividade privada, mas eu sou assalariado, o meu nimo no dia do pagamento diferente do dia anterior, sempre foi, ento, se to cumprindo a parte comigo eu lhe dou mais e isso energia, no de fato ser mal carter nem nada, se a minha mulher vai reclamar que queria comprar um vestido e no foi, ou tinha que comprar um remdio e vai ter que esperar que receba o salrio, na hora que der o remdio eu estou mais satisfeito, o senhor sabe disso, ento, essa questo do atendimento financeiro crucial, por exemplo, diz assim, o bicho, que o Grmio j no d mais, ento, o bicho um estmulo extra que alguns so contra, outros no so, tem vantagem e tem desvantagem, eu acho que a nica desvantagem a opinio pblica, porque eles so mercenrios, vo ganhar pelo bicho... que dinheiro extra, todo mundo recebe com prazer, o senhor sabe disso, e a gente quando criana, quando nasce, sempre sabe que a boa ao vai ser recompensada, assim, no ? Ento ns vamos mudar, vamos pensar fiz uma boa ao e recebi, apaga! No verdade, ento, salrio em dia eu me sinto e sei qualquer pessoa do mundo, ah, meu salrio est a, estou com as contas pagas, tenho recursos, meu nimo outro, ah, no tenha dvida que no verdade? O senhor quer colocar mais alguma coisa que o senhor acha que importante? Eu, realmente, eu acho que, eu espero, o que eu realmente quero colocar que eu espero que eu tenha dado algum subsdio que possa ajudar na defesa de sua tese, que eu sei que vai ser uma tese brilhante, vai ser aprovada com grau dez, de qualquer forma, estou sempre sua disposio e falar sobre o Grmio pra mim motivo de profunda alegria que o senhor me proporcionou, alegria de poder externar minhas idias e, se tira muito em jornal, mas de qualquer forma isso uma coisa que eu fao com muito prazer. Com certeza, o senhor contribuiu muito, quero lhe agradecer muito por isso, seu tempo, sua disponibilidade e at pela alegria em poder estar aqui, muito obrigado. Entrevista 4 IDENTIFICAO:
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CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE
DATA DA ENTREVISTA
GRMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE RICARDO 65 Anos Assessor Financeiro 3 anos 36 anos Comisso de Obras, Assessor de Futebol, Vice-Presidente de Esportes Olmpicos, Diretor de Administrao e Patrimnio 14/08/2005
Ento, seu Ricardo, primeiro, pra gente poder iniciar a entrevista, o seu nome, a sua idade, o cargo no clube atualmente e a sua histria, h quanto tempo o senhor est aqui, o que j fez aqui no Grmio. O meu nome Ricardo, estou com sessenta e cinco anos, estou no Grmio desde 1969, fui convocado pelo ento presidente Flvio Alpino para ser da comisso de inaugurao do Ginsio Davi Gusmo. Eu e os nossos falecidos Balbino Erniga e Jairo Goldin da Silva ... depois em... ento, Pozzivelmente em 1972 trabalhei como ajudante do Coronel Feij, no futebol, em setenta e sete eu fui vice-presidente de esportes olmpicos e o presidente era o Dourado, em oitenta e trs eu fui secretrio do Doutor Fbio Koff, Secretrio Geral, e no ano retrasado, em 2002 eu voltei com o Doutor Flvio Obiino, como Diretor de Administrao e Patrimnio e esse ano eu continuo com o Doutor Paulo Odone como Assessor Financeiro, o vice-presidente do Macedo, essas so as minhas caractersticas, sou conselheiro a trinta anos j, aqui no Grmio. Seu Ricardo, assim em termos gerais, com toda a sua histria no Grmio e conhecedor de toda a trajetria do Grmio, como que o clube se organiza como a estrutura poltica de gesto do clube? A estrutura poltica de gesto do clube, atualmente ela composta de quatro... seis conselheiros vice-presidentes no Conselho de Administrao, o qual est subjugado ao presidente. Este Conselho de Administrao eleito pelo, em primeiro lugar, pelo Conselho Deliberativo do clube, se no tiver os votos suficientes ele ser... ir ao voto do associado, o que foi o caso do presidente Paulo Odone, nesta gesto, e nas outras gestes anteriores foi sempre por eleio do Conselho Deliberativo, a metade mais um dos eleitores se elegia. E o tipo de gesto o presidencialismo at hoje. Isso no nvel do Conselho Administrativo, e abaixo disso como que se organiza? O organograma do Grmio no est ainda definido totalmente, mas a idia ... abaixo desse conselho de administrao colocar uma assessoria uma coordenadoria remunerada que j tem a financeira, tem a de segurana, teve a de futebol com o Mrio Srgio, teve a das categorias de base com o Rodrigo
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Caetano , porque hoje em dia a vida muito dinmica ento dedicar-se ao clube amadoristicamente como se diz em se ter at hoje quase que impossvel o presidente tem os problemas dele, vereador , tem a fazenda l em Santiago , o Dr. Tlio Macedo do mesmo partido , o Dr. Wagner Secretrio do Estado, o Dr. Jozias advogado , o Dr. ... desembargador, o Reinaldo Lopes da escala publicidade , ento os dedicados ao Grmio quase que impossvel assim cotidianamente, ento a nossa inteno que a ao do Grmio colocar gestores remunerados nas suas funes. E como que est como que a relao entre esses dois... vamos dizer assim, esses dois seguimentos de gesto? Eles se reportam ao, por exemplo, a coordenadoria remunerada de segurana, se reporta ao conselho de administrao atravs do setor de administrao e patrimnio. A coordenadoria remunerada financeira que do doutor Mauro Rosito, eles se reportam diretamente ao Tlio Macedo que do conselho de administrao na rea encarregada da segurana. O futebol, que no so remunerados, nem o Paulo Pelaipe, nem o Renato Martins que se reportam ao presidente que a que entra o presidencialismo, e o restante ns temos o jurdico terceirizado tambm com advogados de advocacia que faz a parte cvel e faz a parte trabalhista e a parte sindicalista, temos trs escritrios de advocacia que so remunerados pelo clube para atender nossos direitos. E em relao influncia poltica na gesto como que o senhor pode falar desta questo? Efetivamente o Grmio est se tornando um clube muito politizado e sempre est havendo oposies, est havendo certo ponto de desavenas entre a atual gesto e os conselheiros que concorreram e que foram derrotados na eleio, esto em discordncia s vezes ou esto passando informaes errneas para a imprensa para criticar a atual gesto, mas realmente o Grmio est muito politizado e tem gente... conselheiros que esto colocando acima dos interesses do clube os interesses pessoais e polticos. E isso tem o senhor podia dizer assim, isso de certa forma afeta a gesto? No, ainda no refletiu essas oposies escusas dentro do Grmio em face do alto grau de politizao que o nosso presidente Paulo Odone tem. Ele um presidente que tem um astral muito bom que transmite muita confiana e tem um poder de oratria de convencimento enorme, e com educao do polimento verbal muito grande, ento ele est sendo respeitado at pela oposio, como que se diz, eles querem criticar, querem fazer oposio, querem meter a ripa nele, o pau no presidente, mas ele, com muita categoria, com muito discernimento, ele consegue superar essas fases, a poltica aqui do Grmio. E como que o clube v, como que a parte de gesto do clube que o senhor pertence, v a situao do futebol atual, tanto a nvel nacional como internacional?
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No incio, em janeiro, quando ns assumimos aqui as finanas junto com o Tlio Macedo e o presidente Paulo Odone a situao do Grmio estava prfalimentada do jeito que est toda a empresa, eu at sugeri ao presidente e ao conselho que fizesse uma moratria para poder nos aliviar, mas com a venda do Marcelinho e com a venda do Pitbul, agora com a venda do Anderson, a situao financeira melhorou e conseqentemente a parte futebolstica melhorou tambm, e em face das contrataes de bom nvel que ns pudemos efetuar alm das revelaes da casa como esse caso desse menino, desse Anderson que uma sumidade, uma raridade, uma prola preciosa que estava no nosso meio e agora est nos ajudando e muito para retornarmos primeira diviso, alis, o que a nossa inteno, porque financeiramente se o Grmio no voltar primeira diviso a situao fica cada vez pior. Assim, a gente sabe que a competio a nvel ... do clube hoje em cenrio nacional e internacional ela se d de vrias maneiras at porque o cenrio, ele, no meu modo de ver um pouco globalizado e proporciona uma inteno internacional entre os clubes em geral, principalmente com os grandes clubes que nem o Grmio. Como que o senhor v essa questo do Grmio neste contexto do futebol nacional e internacional? O Grmio, no contexto nacional j est com qualquer tipo de afirmao j superada, no precisa afirmar mais nada em termos de conceito nacional e internacionalmente, felizmente ns fomos campees do mundo a vinte e dois anos atrs e que talvez j tenhamos esquecido algum, mas o Ronaldinho l do Barcelona, que esteve na nossa casa at avisou dessa idia internacional que o Grmio formou esse craque e agora a dose est se repetindo com o Anderson que tambm vai pra Portugal jogar no time do Porto e vai reascender de novo o nome do Grmio internacionalmente, nos aspectos polticos. Agora, em termos gerais assim, quais so as estratgias do Grmio para o negcio futebol? A estratgia fundamental do Grmio que futebol dinheiro, ento nossa estratgia fazer aqueles fundos de investidores que j teve um pra esses dois rapazes de Gois que ns compramos formar mais fundos de investidores para conseguir qualificar cada vez mais o plantel futebolstico do Grmio e tambm arrumar outra maneira de obter mais receitas extraordinrias que tenham comisses de gremistas ilustres que esto pensando e estudando e vamos ver se a gente coloca em prtica com o decorrer do tempo. E o senhor poderia me dizer como est a composio da receita do clube hoje? A principal receita do Grmio atualmente o clube dos treze que d uma mdia mensal de setecentos mil reais de arrecadao, depois tem o quadro social que efetivamente est aumentando o nmero de scios, que d uma renda mensal de uns quatrocentos mil por ms e a renda de jogo, excepcionalmente teve este jogo de ontem, de sbado, contra o Santa Cruz, que sobrou uns cento e cinqenta mil e o outro jogo contra o Vitria sobrou uns cento e trinta, mas
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normalmente a renda de jogo no d dez por cento da receita do televisionamento, da renda lquida, e tem tambm os patrocnios da Puma que nos deu setecentos mil reais, a Coca-Cola duzentos mil e assim essas pequenas placas, painis, propagandas, camarotes e uma srie de outras coisinhas pequenas que nos do uma receita mensal de aproximadamente um milho e duzentos, um milho e trezentos. E assim a principal meta hoje de administrao do Grmio do Grmio como um todo a curto, mdio e longo prazo. No que se referem parte administrativa ns estamos aqui num programa do PGQP, que vai nos dar uma mudana muito grande administrativamente aqui no clube e vai nos qualificar inclusive muito mais em relao ao aspecto funcional e administrativo e econmico do clube. Nesse PGQP ns temos uns elementos do ... que um especialista no assunto que j trabalhou vinte anos no grupo Gerdau que est fazendo um levantamento nas diversas reas do Grmio para ver qual a rea principal para ser atacada de imediato e posteriormente aos poucos em todas as outras reas, se no me engano agora comeou o ataque em Marketing, depois passaria aos Recursos Humanos, depois pro Futebol, depois ..., at deixar o Grmio em um complexo completo que tenha essa qualidade de produo. Existe ento um processo formal de estabelecimento de estratgia? Existe, existe um plano de aplicao de qualidade de produo que reflete principalmente nos recursos humanos que ensinariam o empregado a produzir, tiraria do empregado toda a capacidade de produo dele e, por exemplo, teriam dois secretrios com a mesma funo o que existe aqui no Grmio no em termos de secretrio, mas em outros cargos, ento detectaria esses aspectos negativos da produo do empregado e fazer com que o funcionrio desse tudo de si para o ... do clube e a melhoria do seu estado de trabalho. E por exemplo a tomada de deciso em relao as grandes estratgias do clube, como que isso feito? A tomada de? Deciso em relao as grandes estratgias do clube de definir que vai andar por essa linha e no por outra, por exemplo, e como que isso se d dentro do clube? Isso est sendo implantado e sero as medidas que seriam tomadas tero que ter a aprovao do Conselho de Administrao do clube que so os seus seis vice-presidentes eleitos pelos scios e com o referendo do presidente, que essas posies tomadas atualmente e quer fazer o Grmio que pare de trabalhar de forma de ilha, separadamente, quer fazer o Grmio como um todo s, todo interligado. Que os esportes olmpicos tenham ligao com o quadro social, com o Marketing, O Marketing ligado com o Financeiro, com o Patrimnio, a integrao dos departamentos do clube de maneira tal que seja tudo coordenado ... e por este conselho, que atravs deste conselho o presidente toma conhecimento e toma as decises necessrias para o seu prosseguimento. E como que isso est sendo colocado em prtica?
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A praticidade desse pensamento, dessa teoria, desse plano de ao que o Grmio est implantando, atravs de um elemento que no um, uma terceira pessoa ta remunerando pelo Grmio para implantar esse PGQP, esse plano de qualidade e atravs que ser em curto prazo, mdio prazo, um mdio prazo de seis meses, at o fim do ano, muitas coisas desse planejamento j ter um reflexo na formao e atualizao do Grmio. Existe assim um a questo de controle dessas metodologias, assim? Essa metodologia, por enquanto est sendo aplicada pelo Cristiano, ele que est coordenando cada departamento, ele vai pro Marketing, vai pro quadro social, vem pro Financeiro e vai pro Futebol e faz um levantamento de elementos que interessam a ele para fazer um estudo. Ele tira informaes de uma pessoa que informa, no precisa dizer o nome, pode ocultar o nome, no precisa ser revelado, e essa informao s passada por ele que faz um apanhado geral e depois ele esfacela, ele abre Tim-tim por Tim-tim, item por item para ver qual o que pode ser melhor aplicado para concluso desse planejamento. E como isso est repercutindo dentro do ambiente de gesto? Est num estado embrionrio ainda, est iniciando, faz um ms e meio, dois meses que o Cristiano est aqui dentro, mas pelo que eu vi a tem bastante entusiasmo do pessoal em relao a esse planejamento que ele est fazendo que eles estejam fazendo, porque eles j foram ao futebol colher dados, j foram no Marketing, foram no quadro social, eles esto pegando todas as reas do clube para fazer uma simbiose e depois determinar o que certo, o que bom, o que ruim e o que no certo para o clube. Bem, o senhor gostaria de colocar mais alguma questo assim que eu no abordei em termos gerais, da posio do Grmio em relao ao futebol, como que ...? No, pra encerrar s posso dizer que ns estamos muito esperanosos e que o Grmio este ano faa uma boa campanha e retorne novamente para o lugar de onde ele nunca deveria ter sado que a primeira diviso. Porque mais um ano na segunda diviso o Grmio no vai ter condies de se sustentar. Que renda baixa, o scio abandona o clube e a receita diminui e fica numa situao quase que insustentvel. E isso mais uma vez que eu queria informar a voc: ento, o objetivo o retorno primeira diviso, fundamental, mas em curto prazo, mais tardar at setembro ns temos que estar na primeira diviso. Beleza, ento est senhor Ricardo, muito obrigado. Ta bom, se precisar de alguma coisa estamos s ordens. Entrevista 5 IDENTIFICAO: CLUBE GRMIO FOOT-BALL PORTO
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PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA
ALEGRENSE Jos Carlos 62 Anos Diretor Financeiro 1 ano 29 anos Diretor de Finanas, Vice-Presidente Financeiro 08/09/2005
Ento Jos Carlos, em primeiro lugar eu gostaria que o senhor colocasse seus dados, sua idade, seu nome completo, seu cargo no clube e a sua trajetria dentro do clube. Bom, meu nome Jos Carlos, eu tenho a idade de sessenta e dois anos e tenho tido aqui, uma experincia no Grmio, desde setenta e seis, eu estive aqui, dentro da diretoria, no departamento de finanas, de setenta e seis at setenta e oito, depois fiquei fora algum tempo, retornei na mesma diretoria de finanas a partir de oitenta e dois, em oitenta e trs eu fui vice-presidente de finanas do Grmio, em oitenta e quatro ainda dei um suporte aqui numa diretoria financeira e a estive afastado por muitos anos e retornei este ano como diretor financeiro. Bem, o senhor poderia me falar um pouquinho como que a organizao do Grmio, como que o Grmio se organiza em termos de estrutura de gesto e de estrutura poltica? Bom, sobre o ponto de vista de estrutura do Grmio, pelo seu estatuto, ele tem um presidente e seis vice-presidentes, que formam o conselho de administrao e, alm desse pessoal, que praticamente o pessoal deliberativo aqui dentro, no dia-a-dia tem as diretorias executivas, onde ns temos nas finanas, no marketing, na administrao e no futebol em algumas reas existem j diretores contratados que se chamam diretores executivos. Ento, essa , digamos, a estrutura operacional do Grmio aqui no seu dia-adia. No que diz respeito parte financeira em particular, ns trabalhamos em cima de algumas previses, de alguns projetos financeiros n, que determinam um elenco de receitas com as quais a gente pretende que elas sejam suficientes pra fazer frente no somente s despesas do clube, como tambm a amortizao de eventuais passivos que tenham se acumulado ao longo do tempo. Ento, esse elenco de receitas formado por receitas sociais, aquelas que provm dos scios, e como scios se entendem os scios patrimoniais, os locadores de cadeiras, os arrendatrios de cadeiras, o pessoal que... Tem outras categorias tambm que so contribuintes do Grmio; isso forma as receitas sociais. Temos as receitas patrimoniais que so aquelas decorrentes do patrimnio, atravs de estdio, publicidade, de propaganda, de locao de espaos pra terceirizados. Temos a receita que hoje, nessa poca, tem sido a mais importante, que a receita de televisionamento dos jogos, pra... eu, que j tenho assim uma histria mais longa no Grmio, de fato uma receita que
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anos atrs no tinha a importncia e a consistncia que tem hoje, ento essa receita a receita mais importante pro Grmio e acho que deve ser por algum tempo ainda, a receita de televisionamento dos jogos. Temos tambm as receitas do prprio departamento de futebol, aquelas receitas que ns chamamos operacionais, que so as receitas dos jogos e esse ano um pouco prejudicado pela posio do Grmio nas competies, pelo fato de j no estar disputando a categoria de elite, o que determina sempre um retraimento, e assim como temos, eventualmente, as receitas com a venda, de atleta, que de fato uma receita importante porque nos ajuda no dia-a-dia, mas tecnicamente, de fato, nos cria algumas dificuldades em manter e montar um time em condies de galgar as posies mais importantes no esporte. Mas ento, as consideraes preliminares sobre a estrutura financeira do Grmio e o seu quadro de receitas. O Grmio elabora, para cada ano de atividade, um oramento onde a gente define e se projeta ali o que deve ser arrecadado no ano seguinte e o que pode ser gasto em cada um dos departamentos, em cada centro de custo. Estamos nesse ano de 2005, dentro de um projeto de modernizao do clube, elaborando um oramento matricial, que vai nos dar assim com mais detalhes, com mais informaes, os valores que ns efetivamente estamos realizando e gastando e despendendo em cada uma das unidades em que foram classificadas o Grmio; o Grmio foi classificado em mais de trinta unidades operacionais, aonde, para efeito de anlise, vai se verificar exatamente o que cada unidade representa e traz para o Grmio, tanto em termos de arrecadao como de gastos, pra a poder se fazer assim um acompanhamento melhor, um monitoramento melhor, de todas essas reas do Grmio. lgico que, na situao em que nos encontramos hoje, o nosso oramento tem sido deficitrio, quer dizer o qu, ou seja, as nossas receitas normais no ms no tem coberto as nossas despesas normais, isso se deve ao fato de a gente ter cado pra uma segunda diviso onde assim, de repente, de um ms para o outro, perdemos cinqenta por cento da nossa receita mais importante que seria o televisionamento, somando-se a isso, o esforo que a gente est despendendo e isso tambm se refere aos gastos pra tentar novamente retornar pra primeira diviso, ento, de fato, a gente est procurando de todas as formas esse resultado e isso tem o seu componente de despesas tambm acentuado, ento, e alm disso tambm os encargos da dvida; o Grmio acumulou uma dvida nesses ltimos anos muito grande e que determina tambm mensalmente, pela sua atualizao um valor substancial de recursos que fazem parte do nosso oramento mensal. Ento, isso tudo, nesse quadro geral, faz com que a gente esteja operando com um dficit mensal, ou seja, a nossa receita todos os meses no cobrem as nossas somas de custos, de gastos por ms. Isso tem sido, na sua parte a, sustentada pela venda de atletas, que de fato um valor que a gente no gostaria de usar para essa finalidade, mas que eventualmente a gente tem que lanar mo para poder manter o equilbrio e levar o Grmio no seu dia-a-dia. E como que se d, por exemplo, essa questo que voc estava falando, da montagem do oramento? O oramento determinado pelos objetivos do Grmio no ano ou ele operacionalmente s montado, como que funciona?
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No, o oramento, ele procura assim, prever todos os fatos que devero ser realizados no ano. Ele elaborado sempre no final do ano pra o ano seguinte e dentro desse estudo a gente procura em cada uma dessas reas, em cada unidade operacional, em que ns subdividimos aqui todo o Grmio, a gente ter o mximo possvel de previses do que deve ocorrer no ano seguinte pra em cima delas atribuir valores, e at tambm uma gesto desses valores, tentando ver aonde vai se cortar eventualmente, se expandir algum tipo de despesa por nossa necessidade, ento isso feito sempre com isso, com uma viso bem objetiva do que efetivamente deve se montar em termos de finanas no ano seguinte. lgico que num primeiro momento, numa primeira fase desse oramento, a gente atribui os valores normais que a gente imagina, a gente faz o primeiro fechamento, se verifica em que situao chegou, se um dficit ou no e a se parte pra segunda etapa que seria o que pode ser reduzido em cada rea dessas pra que a gente tenha pelo menos um equilbrio oramentrio pro ano seguinte. Politicamente, tem influncia, vamos dizer, a estrutura de gesto do Grmio, incluindo a parte financeira, as questes polticas do clube tem influncia nesta rea? Olha, ns procuramos, aqui no nosso dia-a-dia, fazer com que isso no tenha uma influncia maior. lgico que a poltica do Grmio ela fundamentalmente sustenta com base nas prestaes de contas que a gesto, a diretoria apresenta, trimestralmente ao conselho deliberativo e lgico que sempre tem certo aspecto poltico na prestao dessas contas, na projeo dessas contas, e isso vem desde o incio do perodo que seria, digamos a aprovao do oramento pro ano seguinte, ali j comea, tem de fato um fundo poltico tambm do que vai ser executado e depois um acompanhamento trimestralmente atravs de um balancete de apresentao. Mas, no dia-a-dia a gente no chega a sentir assim uma influncia poltica que possa determinar dificuldades operacionais ou coisas desta ordem. E a relao dentro da estrutura? Por exemplo, a relao da diretoria financeira com as demais diretorias e com a estrutura organizacional, como que ela se d? Bom, esse relacionamento ocorre a cada hora, aqui no Grmio, quer dizer, normalmente, os departamentos todos esto sempre necessitados de recursos ou previses da Pozzibilidade de liberao de recursos pra uma srie de tarefas de cada rea, ento a finanas esto diretamente relacionados com o departamento de futebol no que concede os suprimentos de valores necessrios aa suas necessidades, tambm s demais reas: administrativa, de recursos humanos, a rea de marketing na previso do que possa ser arrecadado, quer dizer, h uma interao muito grande nos departamentos todos e alguns com o objetivo de levantar recursos e outros com as necessidades de fazer gastos necessrios ao seu desempenho. Como que so tomadas as decises, ao nvel da diretoria e a nvel organizacional?
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Normalmente, as decises num nvel mais elevado se do atravs do conselho de administrao, as grandes decises, aquelas que possam alterar substancialmente, so sempre tomadas pelo conselho de administrao, que tem como uma base de orientao o oramento a ser cumprido, ento, dentro dessa ordem que as matrias chegam ao nvel da diretoria executiva que ento vai dar o andamento, o andamento normal do que est previsto pra que acontea. Eventualmente, quando surge um fato fora, digamos do contexto, em que v haver uma repercusso financeira, esse assunto levado ao conselho de administrao que vai ento deliberar sobre o procedimento a ser adotado em cima dessas situaes que fogem a normalidade. J na rotina normal, aqueles pagamentos que se repetem todos os meses, na sustentao e manuteno do clube, praticamente isso a j fica definido at com base no nosso oramento. Como que o senhor, atravs do departamento, da diretoria financeira, v a situao do futebol atual, tanto a nvel nacional como internacional? Eu acredito que o esporte, o futebol como um todo, hoje, a nvel nacional e internacional, tem condies de se manter muito bem, um esporte que tem muitos atrativos, tem muitos aficcionados em todo o mundo, a valorizao dos profissionais que trabalham nessa rea est muito elevada, as Pozzibilidades de fazer receita pelos clubes tambm so elevadas, na medida em que ele consiga manter um bom desempenho, principalmente comparando as condies de hoje com as de vinte, trinta, quarenta anos atrs. De fato, o futebol hoje trabalha com uma moeda muito forte claro, uma srie de trabalhos que podem ser projetados. lgico isso tudo dentro de um cuidado sempre, como qualquer empresa deve ter, nos seus investimentos, quer dizer, tem que ter competncia tem que ter conhecimento tem que ter limites de atuao pra que se possam alcanar os objetivos, mas eu acredito que o momento do futebol momento muito bom; lgico que a equipes, clubes como o Grmio ou outros que tem uma larga tradio, vem de longo tempo e que se estruturaram numa poca em que as coisas no eram como so hoje, de fato fica difcil de ter alguma dificuldade adicional, do que o clube que est nascendo hoje j com um panorama bem ..... Como exemplo, eu daria o seguinte, o Grmio, hoje, tem essa praa de esportes aqui, enorme, pesadssima, que precisa ter algumas centenas de profissionais e funcionrios encarregados de mant-la, pra que no se decomponha, e uma praa que praticamente no tem um retorno econmico e nem... Quer dizer, se compararmos com os projetos de clubes de hoje, os estdios que fazem hoje so estdios compactos, todos automatizados, que, alm de servirem de palco pros grandes espetculos de futebol, j so projetados pra tambm sustentarem uma srie de outros eventos que acabam sempre determinando renda, com toda a infra-estrutura necessria, que possa ter pro espectador, ento, neste aspecto, ns sofremos um prejuzo muito grande, ter que sustentar esse gigante sem que ele possa nos dar uma contribuio, digamos de receita, necessria sua sustentao, enquanto que outros clubes, e ns temos no Brasil hoje, o Atltico Paranaense como modelo, ele fez l um estdio compacto, moderno, atualizado, e que de fato fica bem mais fcil de ser gerido,
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e a gente v tambm esse modelo que est sendo adotado na Europa, so projetos arquitetnicos assim ultra-funcionais e que de fato voltados pra que se tenha condies de arrecadar permanentemente valores, quer com o futebol ou com outros eventos, ento, esse um nus que a gente paga por termos uma histria de cem anos e que, mais cedo ou mais tarde, o Grmio vai ter que revisar pra poder manter esse tipo de patrimnio que hoje mantm, ainda mais que a gente sabe que s a tradio no sustenta, ns temos que ter uma atividade economicamente vivel, no podemos conviver permanentemente com dficits operacionais, ento, o senhor veja, o Grmio, pra manter esse estdio e toda essa praa esportiva, ele tem que manter esse patrimnio por trezentos e sessenta dias, quando efetivamente se traduz em receita de trinta e cinco a quarenta dias no ano. Quer dizer, ento, isso tudo um peso muito grande pra se sustentar e faz com que eventualmente a gente tenha desequilbrios muito grandes. Quando a gente v que at o estdio Wembley, na Inglaterra, l que foi o bero do futebol, com toda a sua tradio, tambm foi detonado pra que possa ter um espao mais econmico pra esse tipo de esporte, a gente acaba tambm repensando aqui no estdio do Grmio, se temos como manter esse tipo de estrutura e de porte aqui, fsico n, simplesmente pra se praticar quarenta jogos por ano. E isso tem sido discutido no Grmio, essa Pozzibilidade, essas condies? No, no, somos lgico, ns comentamos a gente que passa o dia inteiro envolvido na sustentao desse gigante aqui, a gente questiona, de vez em quando, lgico, da tem posies das mais variadas, pessoas que acham que isso aqui fruto do trabalho e de diversas geraes de gremistas e torcedores e, portanto, teria que ter certa .... Mas, retornando, esse assunto, eu acho que medida que vai avanando j em alguns canais a gente tem discutido esse assunto. lgico que muito prematuro ainda, que tudo demandaria um estudo muito longo disso a, so muitos fatores a serem medidos, mas que, inevitavelmente, uma questo de tempo, o Grmio vai ter que se debruar em cima disso a pra encontrar uma soluo vivel economicamente. Tem algum outro aspecto que o Grmio pensa, discute e toma posies em relao a esse cenrio nacional e internacional do futebol atual? Bom, eu acho que, sob o ponto de vista das finanas que a parte que eu tenho assim um contato permanente a gente fica sempre observando todos os procedimentos dos clubes na alavancagem de receitas, a gente est sempre atento pra ver. Mas, com relao ao futebol nacional e internacional, ns tivemos a, com o advento da Lei Pel, isso teve uma influncia grande no diaa-dia dos clubes. Ento, o Grmio, principalmente, porque um clube que investe muito em categorias de base, desde as escolinhas aqui, a partir dos nove, dez anos, o Grmio procura dar toda a infra-estrutura pra essa meninada que t formando e isso tudo um custo que o Grmio vai... Um custo significativo inclusive, aqui no Grmio, do que a gente gasta com categorias de base e atravs dessa legislao ns perdemos aquela condio de ter, digamos, direitos sobre esses futuros atletas que comeam aqui conosco e, faz
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com que a gente, pra preservar alguns direitos, tenha que fazer contratos muitas vezes de um prazo maior, de longo prazo com a meninada, quando chega na faixa dos dezesseis, dezessete anos, e isso, s vezes, nem sempre traz resultados, a gente tem que praticamente fazer uma aposta em cima de uma srie de jovens que esto ali. Ento, so dificuldades que a legislao atual trouxera pros clubes, assim como renovaes desses passes, isso tudo ficou muito oneroso, ento, lamentavelmente, a gente, assim que pode, s vezes tem que negociar um direito desses por problema de, no final do contrato, poder perder completamente. Ento, aquela idia que se tinha antes, de manter um time, s vezes por cinco, dez anos, ela fica praticamente invivel, hoje. Trouxeram um prejuzo muito grande, tcnico e econmico pros clubes, alm disso, fora as condies locais nossas de competio com os times europeus no tem como fazer frente s propostas que so irrecusveis e todos os atletas buscam como um projeto pessoal deles jogar na Europa, nos grandes clubes. Ento, basicamente, sobre a questo do... de conseguir manter o clube, manter um grupo de profissionais com qualificao, pra que a gente possa chegar a resultados positivos no campo. Isso tudo est muito difcil, em funo de todos esses fatores. Quais so, assim em geral e em especfico tambm, da diretoria de finanas, as metas de curto, mdio e longo prazo? Financeiramente, a gente tem que sempre buscar solues pra qualquer situao. lgico que, no nosso quadro de arrecadaes, o time estando na primeira diviso as condies so praticamente de dobrar, comea pelo televisionamento e se repercute por todas as demais receitas, isso vale tambm pra receita dos scios, pra receitas patrimoniais, de locaes, espaos de publicidade, tudo fica valorizado numa primeira diviso, mas a gente tem que trabalhar sempre com as opes, se subir ou se no subir ou se mantm na segunda onde o quadro financeiro completamente diferente da primeira. Ento, o esforo todo est sendo no sentido de retornar pra primeira diviso. De fato o Grmio, o Grmio um clube muito grande pra jogar uma segunda diviso com times sem a menor expresso, sem estrutura nenhuma, com uma composio de gastos e recursos mensais mnimos e que tem uma necessidade econmica completamente diferente da do Grmio. Ento, o Grmio, por tudo o que tem, pelo seu patrimnio, pelo seu espao todo que ocupa e pelo que gasta mensalmente ele no tem como se sustentar numa segunda diviso. Ento, foi lamentvel, em todos os aspectos, essa queda. Eu acho que tem clubes que pelo contrrio, teriam dificuldades de se sustentar at na primeira diviso, porque so relativamente pequenos, jogam uma segunda e que no teriam nem capacidade de conseguir enfrentar uma primeira diviso. O Grmio exatamente o contrrio, se ressente muito numa segunda diviso e precisa urgentemente retornar primeira, sob o ponto de vista de ter que reformular toda a sua estrutura financeira, econmica e profissional pros prximos anos. Ento, podemos dizer que, em curtssimo prazo, essa a grande estratgia, a grande meta?
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A grande meta essa a, at porque o Grmio tambm convive hoje com uma dvida muito grande que ele acumulou nos ltimos anos, o Grmio, desde o ano de dois mil, praticamente, em funo de um acordo operacional que ele tinha com uma grande empresa de esportes no mundo esportivo e, depois com o abrupto rompimento de relacionamento, ficou numa condio muito difcil porque tinha contratos de grandes valores em andamento e teve que sustentar todas as rescises desses contratos e at de demandas, Pozzivelmente, que se geraram em cima disso. Ento, o Grmio hoje, alm dos gastos normais que tem com a sua atividade, ele j, por si s, prejudicado pelo fato de ter uma estrutura grande pra jogar uma segunda diviso, ainda tem que suportar todos os nus decorrentes daquele perodo, que se acumularam, determinaram um passivo relativamente grande e que est sendo amortizado, est sendo pressionado por aes, por todos os executivos a liquidao disso a. Ento, so aspectos que fazem com que nosso dia-a-dia aqui seja de extrema delicadeza pra conseguir encontrar a soluo pra o atendimento de todas as obrigaes. Como que so estabelecidas as estratgias do clube, em termos gerais? Bom, ns j h alguns... nos ltimos anos se fez a um trabalho grande de planejamento estratgico do Grmio. Estamos agora neste ano de dois mil e cinco fazendo um trabalho longo de reestruturao, de modernizao de todo o Grmio, todas as suas reas. Tem um grupo de profissionais, altamente qualificado, desenvolvendo um trabalho que de fato eu acho que poucos clubes no Brasil estejam desenvolvendo este trabalho hoje e um trabalho que j est em fase de... Teve s sua fase preliminar, de levantamento de dados e isso, todo esse trabalho em cima tambm do que foi estudado como planejamento estratgico e, o Grmio est repensando todo... e no s repensando como j est colocando em prtica uma srie de medidas que vo buscar permanentemente um equilbrio econmico, procurando independer, digamos, dos aspectos tcnicos e imediatos do futebol, mas ter uma estrutura bsica que permita sobreviver permanentemente, independente dos resultados de campo e tambm com as redues normais de todo... e com uma agilizao de todas as suas atividades aqui dentro, usando muito a figura da terceirizao tambm e procurando reduzir, dentro do que for possvel aqui, esses custos bsicos que ns temos, internos e, nesse sentido, o trabalho dever j estar plenamente em funcionamento at o final do ano. Ento, o ano de dois mil e seis, por exemplo, vai ser um ano em que o Grmio deve apresentar um quadro econmico bem mais razovel do que teve at agora, uma projeo futura bem melhor. O senhor pode me dar, um exemplo especfico do que essa reestruturao est fazendo, no que ela est mexendo alm daquelas que o senhor j colocou de terceirizao, enxugamento, essas coisas? , isso noutro caso, terceirizao na parte... Porque o Grmio tem aqui um custo mensal muito alto, ns, pra podermos manter esse gigante aqui, ns temos diretamente, como recursos humanos, mais de duzentos e sessenta funcionrios, alm disso, tem uma srie de outras pessoas que so
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terceirizadas e que atuam tambm permanentemente no Grmio. Ento veja isso a uma estrutura s de pessoal e os encargos correspondentes, bastante elevado, quer dizer, o Grmio, neste ano de dois mil e cinco, est conseguindo pelo menos manter os seus compromissos principalmente com esse pessoal todo e com os encargos correspondentes, a parte de contribuies previdencirias e fundo de garantia, est conseguindo recolher todos os seus compromissos, mas s que temos tambm, um passado longo represado de obrigaes no equacionadas na poca e que nos sobrecarregam tambm no nosso dia-a-dia, so obrigaes pesadas. Esse aspecto, o Grmio est tentando, junto com os demais clubes a, num projeto que j est em fase de exame l no Congresso, uma legislao que seria a criao do Time Mania, que traria recursos para os clubes, especificamente para o pagamento de obrigaes fiscais e tributrias e previdencirias. Ento, isso, basicamente, essas obrigaes, dessa natureza, representam a metade da dvida do Grmio e, de um modo geral, acho que dos demais clubes tambm. Ento, se o Grmio hoje deve, tem uma dvida como cresceu de cento e vinte milhes de reais, praticamente sessenta milhes... a fora as dvidas tributrias ns temos uma grande dvida que a que mais nos preocupa no nosso dia-a-dia que so as aes judiciais, basicamente oriundas de profissionais do futebol, na sua grande maioria, ou de crditos relativos ao futebol, de clubes que nos forneceram, eventualmente, alguns jogadores, a parte de direitos de imagem tambm de atletas, que no foram cumpridos na poca adequada. Isso tudo representa uma srie de aes e que a gente vem tendo que reduzir equacionando, parcelando, amortizando, mas que de fato so relativamente pesadas. Pra essas dvidas tambm ns temos alguns projetos em andamento, buscando encontrar uma soluo mais amena de liquidao disso a. J esto, so dois projetos em bom andamento e a gente tem esperana de at o final deste ano que eles j estejam perfeitamente funcionando. Ento veja, provavelmente, todos os nossos passivos estaro equacionados at o final do ano, pelo menos se no quitados, mas regularizados com o espacejamento assim acessvel, exeqvel do Grmio conseguir atender e a vamos nos defrontar somente com o nosso dia-a-dia, com o nosso dficit mensal, que tambm devemos, at l ter solues pra que o Grmio possa pelo menos ter um equilbrio mensal entre o que arrecada e o que gasta. Ento, se ns conseguirmos isso a at o final do ano j d pra prever pro ano de dois mil e seis, uma situao financeira bem mais equilibrada, com as obrigaes sendo totalmente amortizadas, ou em fase de amortizao e a gente possa ter aquele vislumbre daqui pra frente de haver ento uma recuperao at tcnica do futebol. E uma coisa est ligada outra, as dificuldades econmicas no nos permitam s vezes, ter as melhores condies de formar uma equipe competitiva e sem uma equipe competitiva a gente deixa de galgar os bons resultados que o que determina uma arrecadao maior, ento fica uma roda viva, ento ns temos que tentar, primeiramente, buscar o nosso equilbrio econmico e dar as melhores condies possveis pro departamento de futebol para que possa tecnicamente ter capacidade de partir para resultados positivos, fazer a roda girar pra frente, seno ela fica girando pra trs e o
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futebol vai mal e as finanas vai pior e vai pior no suporta, j no d sustentao, ento, ns estamos tentando reverter essa situao. Seu Jos Carlos, o senhor me falou que tem alguns projetos pra tentar equacionar as questes dos passivos e o dficit, o senhor pode colocar, de uma forma geral assim, como que seriam esses projetos? Ns temos, basicamente, dois grandes projetos, como se disse, excluindo a dvida tributria que deve ser atendida pela time mania, nos sobra a dvida direta com pessoas fsicas e jurdicas, mas basicamente relacionadas com obrigaes nossas do futebol, porque o Grmio no tem passivo financeiro, quer dizer, no deve pra bancos, o Grmio, pra fornecedores, no dia-a-dia tambm praticamente no tem dvida. A grande dvida do Grmio so aes trabalhistas e cveis decorrentes de contratos da rea do futebol. E, o que a gente tem como projeto de desenvolvimento o seguinte, na parte, na parte de questes trabalhistas, nas aes trabalhistas o Grmio tem praticamente quase duzentos processos em andamento distribudos em diversas varas e que a todo o momento, pelo seu andamento, pelas suas fases de execuo vo determinando aqui dificuldades no dia-a-dia, com aes no sentido de bloqueio de conta bancria, aes no sentido de penhora de bens, de marcao de leilo, coisas que nos afligem no dia-a-dia aqui nas dificuldades que a gente tem pra conseguir administrar isso a. O projeto dentro dessa rea visa conseguir junto com a justia, junto com o tribunal, junto com todas as pessoas que esto colaborando pra isso, para que seja nomeada uma nica vara que concentre todas as aes do Grmio, todas elas numa nica vara, e o Grmio, a partir da, ento, mensalmente, um percentual da sua receita normal ser destinado pra depsito nessa vara que ser ento distribudo aos credores. Isso, assim sendo, eliminaria digamos esse sobressalto de penhora, de bloqueio de contas, isso a teria uma soluo, pode talvez no ser uma soluo de rpida liquidao disso, mas os credores sabem que vo receber todos os meses uma parcela, dentro da Pozzibilidade do Grmio de pagamento e, eventualmente, com alguma injeo extra em cima disso, de um percentual sobre venda dos atletas que possa ocorrer, seria ento uma amortizao extraordinria, mas ordinariamente, mensalmente o Grmio vai transferir um percentual de tudo o que arrecada e com certeza aquelas rubricas certas da arrecadao pra que seja ento depositado e amortizado em cima dessas contas. Com isso a a gente espera que as dvidas trabalhistas todas, judicial, fiquem equacionadas, lgico que teremos que formar junto com essa opo, com a justia, alguns compromissos como no deixar, daqui pra frente, se formar novas aes, porque isso a prejudicaria todo o projeto e o esprito da liquidao. Ento, o Grmio tem feito todo o esforo no sentido de, eventualmente, a despensa de um funcionrio, ela ser plenamente regularizada na sua despensa, no simplesmente colocar mais um passivo l em formao, uma ao na justia que v se acumular em cima do que j existe. Ento, esse compromisso o Grmio tambm vai ter, como tem feito nesse ano de dois mil e cinco, nesses ltimos meses, pelo menos, tudo que tem sido definido tem sido quitado, ento esse um dos projetos pra liquidao dos nossos passivos mais preocupantes. Sobrariam ainda os crditos que esto em aes cveis,
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normalmente tambm em decorrncia do futebol, pois o funcionrio do futebol, ele tinha um salrio recebido pela folha de pagamento, que determinou uma questo, como tinha o direito de imagem, normalmente terceirizado por uma pessoa jurdica que no paga e gerou uma ao cvel, assim como os crditos dos clubes de futebol que eventualmente nos forneceram jogadores ou atletas e tambm no foram plenamente regularizados, formaram um passivo que determinaram algumas aes no cvel. Pra essas aes, o nosso projeto que ns estamos aqui com uma boa fase de estudo a formao... j um projeto que vem desde o ano anterior, j havia um estudo em cima disso, da formao de um condomnio de credores, onde ns procuraremos, num contato com todos os credores que hoje mantm aes contra o Grmio, oferecer uma relao de todos os nossos profissionais da rea do futebol que ficariam vinculados, todos os crditos que ns temos em cima de passes e atletas e direitos federativos, isso ficaria vinculado a esse condomnio, quer dizer, qualquer venda de um desses, de qualquer um desses atletas, venda ou at revenda de cada, por exemplo, o Grmio continua como formador de atletas a ter receitas na renegociao do atleta, o caso do Eduardo Costa, por exemplo, saiu da Frana esse ano e foi pra Espanha, o Grmio tem um percentual que representa mais de oitocentos mil Euros, que a qualquer momento pode... ou agora na renegociao do Cludio Pitbull, o Grmio tambm tem um percentual, aquele atleta que saiu, aquele rapaz que era zagueiro o, no o Polga no, aquele que foi pra Itlia, o Adriano, o Grmio tambm tem ali pela formao dele, um percentual, alm dessa gurizada, desses atletas todos que o Grmio est formando aqui, que fica sempre com o crdito como formador, ento todos esses valores decorrentes da negociao de atletas, que o Grmio tenha tido algum ingresso, sero, em grande parte, direcionados pra amortizao dos crditos de... e isso tambm, da mesma forma, como, se por um lado no garante uma liquidao imediata, que isso a o Grmio no tem capacidade de liquidar todas as dvidas, ele garante que permanentemente, sempre tenha alguma coisa em andamento que determina algum tipo de arrecadao pra amortizao do que deve, ento o credor sabe que vai sempre estar recebendo algum valor, pode ser um pouco mais longo o prazo de liquidao, mas certamente, no vai ficar com um processo s vezes parado anos e anos at que tenha l adiante uma definio, no julgamento final, mas o Grmio no tenha a capacidade de pagar, ento uma atenuante. Com esses dois projetos, a gente espera que o nosso passivo fique plenamente regular pelo menos, se no liquidado, regularizado e em condies normais de ser amortizado e liquidado. Em se conseguindo isso a, lgico, a a tarefa bsica do nosso dia-a-dia seria buscar o oramento mensal, o equilbrio mensal no oramento e fazer com que tudo que o Grmio arrecade o valor lquido arrecadado, porque uma parte da arrecadao j ficaria comprometida com a justia, mas o valor lquido arrecadado seja suficiente para a cobertura das despesas normais e isso consiste nas despesas do departamento de futebol, com a manuteno do estdio, com todos os gastos que o Grmio, mensalmente tem que suportar. O Grmio ento continuou investindo nas categorias de base como uma estratgia de mdio e longo prazo?
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, o melhor investimento, sem dvida, apesar de tudo, nas categorias de base que o Grmio tem Pozzibilidade e o Grmio tem tradio de formar atletas, o Grmio, de fato, tem muitos recursos ali em andamento, tem valores que a gente j nota que so meninos diferenciados, que vo, mais cedo ou mais tarde, alcanar um sucesso muito grande nesse esporte, e o Grmio, como participante, como atuante no desenvolvimento desses jogadores fica sempre com um crdito tambm que ser... o ideal mesmo, sob o ponto de vista geral do esporte, era que esses atletas, uma vez formados, se mantivessem no clube, esse seria digamos, o plano A, s que pra isso a a gente no pode estar na necessidade permanente de busca de recursos pra cobrir eventuais dificuldades, permanentes dificuldades que a gente convive, com essa estrutura que o Grmio tem hoje, agora, mudando essa estrutura talvez o Grmio possa ter essa dedicao e buscar esse objetivo de no s formar os atletas como manter o atleta aqui e buscar os grandes resultados nessa competio do futebol, em termos nacionais e em termos internacionais, que o Grmio teria ento condies pra isso. Muito bem, seu Jos Carlos, ento, pra gente poder fechar essas decises, esse planejamento, essa definio de meta, como que ela feita aqui dentro, feito atravs do Conselho de Administrao, ou ela feita por todos os membros? Normalmente ela conceituada, digamos assim, pelo Conselho de Administrao, os objetivos macros da... Depois, lgico, na sua execuo, no micro da sua execuo, naquelas que so as tarefas que vo formar isso tudo, isso feito depois no dia-a-dia, dentro das diretorias executivas, dentro dos departamentos em funcionamento no clube, mas o conceito disso a tudo comea pelo Conselho de Administrao, com o respaldo do Conselho Deliberativo, lgico, no adianta simplesmente o Conselho ter, eventualmente, uma idia revolucionria em termos de soluo, dependendo do tipo de soluo que vai se dar, principalmente quando envolva patrimnio do clube, isso tem que ter o referendo, a aprovao do Conselho Deliberativo. Mas o Grmio est vivendo momentos assim de que de fato vai ter que tomar posies assim bem, bem radicais, porque no s sair dessa situao, mas se posicionar num novo momento do futebol no mundo inteiro, ento, ns temos que recuperar um tempo grande perdido. E essas posies radicais so essas que o senhor colocou? Isso, de repente repensar todo o nosso complexo esportivo, tornar esse patrimnio todo que hoje, embora de grande suor e sofrimento pra quem construiu, mas um patrimnio que nos determina uma condio, claro que de insustentao pra isso tudo, tornar esse patrimnio um novo patrimnio em substituio a esse que seja perfeitamente rentvel, atualizado, moderno, automatizado, com todos os recursos que possa ter, de infra-estrutura, de conforto e no s pro atendimento dos scios, mas tambm at, do pblico de um modo geral, pelo estatuto do torcedor, que criou uma srie de obrigaes e exigncias, ento, isso tudo mudou muito no futebol e o Grmio vai ter que repensar isso bastante, tem repensado j, as idias surgem, so debatidas,
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mas o Grmio tem que estar atento pra esse momento, sabe que vai ter que decidir isso a, mais cedo ou mais tarde, porque tudo nasce, cresce, fica velho e a gente tem que renovar e a nova gerao vem e vai dali pra frente dar uma elevada, e a gente espera, o Grmio passou cento e dois anos, que tenha mais cento e dois pela frente e, sem dvida, se pensar assim, com esse tempo de... tem muita coisa por ser feita. E tudo isso est debaixo do planejamento ou o planejamento que existia...? No, o planejamento, de um modo geral, ele tem assim digamos suas colunas bsicas de sustentao pra cada rea do clube, mas sempre deixa margem pra que novas idias, porque o clube se renova tambm, o clube j pensa em... d que tem a ser feita, as coisas vo acontecendo a cada momento e novos fatos determinam novas aes, mas tudo dentro de um planejamento, de uma previso, quer dizer, ns estamos agora, j estamos, desde agora, j trabalhando no oramento pro ano de dois mil e seis, pensando em tudo que certamente vai acontecer, no que a gente ainda no sabe, mas que tambm vai acontecer, tem que pensar, projetar isso a tem que procurar ter o mximo de viso possvel, pra esse momento l da frente e se preparar pra isso a, o que pode ser feito em todos os nveis, pra que a gente tenha l uma qualidade de administrao, de gesto, superior. Muito bem, o senhor quer colocar mais alguma coisa que eu no abordei que seja importante? Eu acho que falamos bastante do que o nosso dia-a-dia, da nossa expectativa futura disso a. Eu, em particular, sou um entusiasta e o Grmio vai ter que sacudir a estrutura e tem cho pela frente, mas tem cabeas pensantes muito boas, isso tudo comeou com o planejamento estratgico, hoje, com esse corpo de profissionais, at eu acompanho esse trabalho que vem sendo desenvolvido aqui dentro, eu que tive uma experincia, jamais imaginei que o grmio teria esse nvel de profissionais, com esse tipo de viso e de trabalho dentro de um clube de futebol. Ento est, quero lhe agradecer muito pela sua disponibilidade e tenho certeza que vai servir com uma riqueza muito grande pro meu trabalho.
Entrevista 6
IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE GRMIO FOOT-BALL PORTO ALEGRENSE Armindo 37 Anos Assessor de Comunicao com o Cliente 1 ano
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TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA
1 anos 17/01/2006
Primeiro tu diz o teu nome, o cargo, tempo de Grmio. Dizer meu nome inteiro... Armindo, nome artstico que o nome da minha profisso, Armindo, tenho trinta e sete anos e estou no Grmio, de abril pra c, fechando a oito meses, oito meses que eu estou no Grmio. Meu cargo Coordenador da Assessoria de Imprensa do Grmio que eu apelidei, troquei e espero que v pro estatuto em vez de ACS que Assistncia e Comunicao Social, ela fique com a expresso ACC que Assessoria de Comunicao ao Cliente que na minha viso todos que esto em volta da marca Grmio devem ser tratados como cliente, isso s uma coisa de governo, federal, estadual, municipal, uma coisa de carncia, de favores e aquele que trabalha em cima da marca Grmio, ele no deve ser tratado como algum que est fazendo um favor e sim como um cliente, est vendendo um produto, essa a idia que eu passo aqui dentro do Grmio e espero que essa idia v pro estatuto. Pode me dizer aqui, como a organizao do Grmio, em geral, como que o Grmio se organiza, tanto administrativamente como politicamente? Na forma administrativa o Conselho Administrativo, pelo estatuto, que tem um presidente e mais cinco vice-presidentes, a expresso vice-presidente uma cultura que est j dentro do clube e fica, mas o correto seria dizer que o conselho tem o presidente e que composto por mais cinco conselheiros administrativos, independente se eles so ou no conselheiros do deliberativo, que o caso do Dr. Eraldo Lopes, que no conselheiro do clube, mas foi eleito como conselheiro administrativo e tem o conselho deliberativo que formado por um presidente, um vice e onze secretrios que so eleitos por parte do conselho que composto por 310 membros mais 285 partidos e no mximo numa votao presidencial e na viso normal que chega ao mximo de 170, 180, 300 e no foge disso n, um clube que numa reunio normal que atingiu a marca de 200, mas que tiveram agora a chance de receber a votao certa como presidente, um favor n, fala que tem 21 anos de setorista, de produtor, na rea do rdio esportivo e hoje est aqui dentro. Ento este um estudo feito h muito tempo e acompanhado pelo conselho na poca de reprter... Diz-me uma coisa, como que a poltica a dentro do Grmio, como se organiza politicamente? Atualmente um futebol profissional, profissional predileto, os demais setores aguardam, que politicamente fica muito voltado pra resultado dentro de campo e se tu tiveres que dar uma tranqilidade pro resultado dentro de campo e no profissional, uma sada antes, antecipada, at ter uma arma especial o profissional o profissional que tiver leva atleta, ele at o momento dirigido, ainda de forma no amadora, sim eu digo dos diretores apaixonados pelo clube
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e no pelos remunerados. O estatuto solicita a contratao dos diretores remunerados, mas e pr foram os apaixonados que assumiram e que montaram at o momento o Grmio e at 2006. E como que se d essa relao ento, entre os dirigentes profissionais e os apaixonados? O profissional ele pelo apaixonado, o apaixonado que ele no entende que importante ter o profissional ao seu lado e ele vai ter o seu espao tambm, que vai ter a sua funo que o profissional, ele que tem o seu limite de entrevista, tem um limite de depoimento tem um limite de abertura a no ser que ele tem obrigaes na linha de frente e pra no sobrecarregar o diretor no remunerado. Ento o diretor no remunerado, ele precisa entender que a cultura brasileira, se ela quer se tornar profissional, ele o primeiro a ceder e entender que ele tem, ele no vai perder espao e ele no vai deixar de ter a sua vitrine, mas importante que o profissional tenha essa liberdade de trabalhar. Diz-me uma coisa, e isso dentro do Grmio, como que funciona? No ta funcionado. Prevalece at o momento o diretor apaixonado, e ele o que coordena, comanda, ele o ltimo que d a ltima palavra, ele o que se sente ameaado, ele pode colocar a carreira de um diretor profissional em risco n, porque ele tem ainda uma ferramenta muito importante, que a poltica entre o diretor no remunerado que tem um segmento poltico dentro do clube, e um diretor remunerado que no tem, na dvida , na dvida o diretor no remunerado vai, vai vencer. E isso tem desse que ta aqui no Grmio, dessa forma, uma luta entre os diretores, coordenadores profissionais e os diretores no profissionais. O assessor de futebol no profissional, o segundo assessor, aonde tu fores uma ameaa, que ele venha a perder o espao dele, de uma forma ou outra tu excluso, ento se tu comea a ficarem frio a buscar apoio poltico dentro, aquelas pessoas que te trouxeram de uma maneira ou outra, desse oito meses que estou no grmio, no que eu tenha aprendido aqui, mas eu fui muito aconselhado a me preservar, isso eu digo agora tu imagina, esse profissional que est aqui remunerado poderia de uma forma ou outra a dar o dobro de resultados, mas no pode porque no deixaram espao. Quem toma as decises dentro do Grmio? O presidente Paulo Odone, e o vice-presidente Tlio Macedo, a gesto financeira da caneta, e os demais conselheiros, esto na base do poder e de muita fora n, os conselheiros de administrao, esse na opinio, pelo conselheiro, na convico, por estarem envolvidos na mudana, de um clube chamado Grmio que tem 102 anos, pra que ele tenha mais uns 200 pela frente. Aonde eu possa passar de quem acompanhou, e acompanhe. E como que essas decises caminham dentro do clube? Pela estrutura do clube, quanto mais se trabalha. isso que eu te digo, eu sou um pioneiro na minha rea, por todo mundo, eu aprendi a ser silencioso, a trabalhar de forma silenciosa em meus projetos e aquilo que eu tinha condies de colocar em prtica e como se diz numa expresso bem gacha, matar no
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peito e isso sabendo que viria um resultado positivo eu fiz e acho que eu obtive sucesso, mas aquilo que eu acho que mexe um pouquinho mais com a marca do grmio, que depende de uma assinatura do presidente Paulo Odone, isso a eu ainda, esse projetos esto prontos para serem colocados em ao, eu ainda tenho que respeitar a carreira do mau presidente, ento deixo de ser um homem de confiana dele. Sistema presidencialista? Presidencialista financeiro, financeiro tambm, se o presidente no tivesse o dinheiro a disposio, ou anncios que pudessem ajudar o clube, ele tambm perderia o poder que tem, e eu diria assim, o presidente hoje precisa ter na cabea de onde tirar o dinheiro. E isso hoje no grmio, existe um grupo grande de apoio ao presidente financeiramente? O grmio tem dois segmentos em minha opinio, dois empresrios que me ajudaram quando eu cheguei e a venda do Emerson, a venda do Emerson, at eu brinquei no primeiro dia a do ano de 2006, eu botei uma camisa vermelha e uma cala verde e passei o dia inteiro aqui no grmio e j provei o que tinha que provar aqui dentro, mas o presidente Paulo Odone de passagem e ia fechar e passar em Santiago, e eu passamos na frente dele e fiquei sabe, essa uma homenagem, mas acho que cada pessoa deixa uma explicao n, eu tinha uma explicao, ento, assim que eu vejo o ano de 2005, foi uma boa base de ajuda da torcida que entendeu do que o grmio necessitava e deu resultado da presena dela. Dois, Trs empresrios a, 4 empresrios com poder aquisitivo e mais um em 2006 que vai repetindo 2006 na minha opinio, no meu conhecimento vai ter um diferencial, se as pessoas acharem que o grmio ta rico, o grmio vai se dar mal. Para aqueles que acharam que o grmio ganhou uma barra de ouro, depois da vitria no Recife, esto enganados, mesmo que, ele pega uma economia no pas ainda amarrada e a gente teve um ano de eleio presidencial, que elegeu presidente, senador, o dinheiro que existe no mercado, ser dividido. um ano poltico na vida do grmio e que se elege um candidato que colocado ou Paulo Odone, o prprio presidente Paulo Odone sai pra realizar objetivos com toda razo. Deputado Federal se ele j ele nasceu com esta caracterstica de ser um homem da poltica que um vencedor, ento 2006 um ano muito de testar o profissionalismo das pessoas que esto aqui no clube, e os empresrios que esto em volta do clube, at que ponto a mensagem de 2005, l em Recife foi deixada, e as pessoas entenderam que ns, o grmio vai, eu digo em 2006, mas no vai seguir os resultados, cometendo os mesmos erros. Qual a mensagem de 2005? O sacrifcio continua jamais poder ser esquecido o que ocorreu em Recife e as ferramentas que foram utilizadas em 2005. Elas devem ser colocadas em um local especial pra que ningum venha achar que foi fcil retornar para a primeira diviso. Isso eu fiz quando cheguei de Recife, logo no primeiro dia til, eu peguei todas as ferramentas que eu tinha em volta da minha mesa, coloquei
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dentro do meu carro e sai porque at fobia porque foram momentos de muita tenso, de muito nervosismo e todo mundo queria ajuda e consegui que algumas barreiras e no tinha condies de pular e impedir algumas pessoas, e logo depois, ento eu tive que o que a gente viveu em 2005 e eu tenho que dar um espao muito especial dentro da minha, do meu currculo e as pessoas que vivem no grmio e que so funcionrios do grmio que estiverem em volta do grmio em 2006, que eles vo para o lado. Vrias ferramentas de 2005 porque se tiver algum com alguma idia que o clube tem alguma ameaa de um erro, que aconteceu vai ter que entender que o que ouve em 2005, que foi tomar a deciso correta, de aprovao ou no, eu acho tudo aqui, todos esto em busca de objetivos e daqui a pouco passa um ms, 60 dias, e voltamos a estaca zero em termos de tratamento funcional e tratamento operacional, na convivncia com as pessoas, s que h anos, ento por isso que eu digo em 2005 na minha opinio aquilo que aconteceu em Recife foi a demonstrao de que o Grmio tem um caminho e que as pessoas no podem esquecer jamais que foi utilizado aquele ano, pra ajudar a este clube a sair da segunda diviso e no da situao financeira que continua crtica. Muito bem, como que o clube est considerando a situao do futebol como um todo, o futebol brasileiro hoje incio de ano, quer dizer, o futebol brasileiro, o Grmio voltando primeira diviso, como est a relao do grmio com o futebol brasileiro? Por causa que eu consegui escrever o futebol do Grmio repetir o mesmo caminho que fez no internacional, ele aproveitou uma base que j existia, ningum encontrou, mas a cada jogo novo, ele revelava um jogador e vendia pra Europa aquele que condio financeiras pro clube podia, se o inter podia ir para uma libertadores da Amrica, porque teve um trabalho de 5 anos pra trs de reestruturao administrativa e financeira. Pagou-se um preo n, se pagou, o grmio vai pelo mesmo caminho, e eu, em minha opinio vou investir nas categorias de base e dali vai tirar os seus jogadores que vai dar um grande campeonato, uma grande conquista, uma grande vitria, mas na seqncia ele vai ser obrigado a vender, que ele sabe que ele tem um compromisso, a serem respeitados, uma coisa que j tem uns 21 anos que eu vi, que perspectiva e 20 como profissional de rdio e TV e 1 ano como coordenador tenho, o outro lado da moeda e falar um dia , falar um dia, isso prometido por conquista de cargos e isso gera um ambiente muito positivo dentro dos profissionais, ento aonde aquilo que tu abriu, falou e prometeu dentro do vestirio, em volta dos jogadores, tu tem que cumprir. Isso foi cumprido em 2005? Foi eu vi jogadores a que j foram embora do clube felizes, na hora que entraram na agncia do Grmio, tirando o saldo e vendo dinheiro depositado. E tu entendes que isso uma preocupao da diretoria? Foi uma preocupao, uma preocupao que o senhor acompanhou o Paulo Odone, ele deixou bem claro que uma conversa que ele teve no vestirio, que uma preocupao do futebol que passo a passo seria dado, passo a passo
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seria concluda, aquilo que ele e a sua direo prometeu a comisso tcnica e aos jogadores. Como que tu vs que so as principais estratgias do Grmio atualmente? So amarradas pelo lado conservador, eu no, no vejo hoje, em muitos momentos que eu no vejo nenhuma estratgia de recuperao do clube sendo colocada em prtica, o lado conservador ainda est reinando aqui dentro do estdio Olmpico e eu at vi uma entrevista do Leonardo, que foi campeo do mundo em noventa e quatro, que seu destino marca o Flamengo, seu administrador, mas que ele se assustava como iria o clube hoje, com o lado conservador ainda predominando, tomando conta, no deixando o lado profissional trabalhar. Ento eu vejo assim o lado conservador, hoje ele trabalha pra te bloquear. Tu podes dar um exemplo disso? O que ele deveria ter feito no mercado no ano de dois mil e cinco, no ano de dois mil e seis e ele pode..., e eu no... clube, ele comeou a andar com passos lentos, falando de um setor s, aqui falando hoje em lado profissional, que no do profissional que vai tirar o futuro desse clube. um ... todo ... Tu estavas falando antes pra mim da questo das categorias de base. H uma Pozzibilidade de tirar isso, seria uma estratgia? No clube como um todo, as dificuldades ... na realidade as categorias de base so, grande a procura de estrutura sabe? De, vamos dizer assim, de ... e ela em minha opinio deveria ser um setor hoje mais livre pra arriscar, ter uma liberdade de arriscar, ali, em minha opinio, o investimento feito, ele vai te trazer frutos novamente dentro de campo, e fora de campo ... ento eu vejo assim. Mas isso no no Grmio de uma forma plena, no clube, como eu te falei, todo mundo acha que o Grmio ganhou uma barra de ouro e ficou rico depois do jogo do Recife, essas pessoas esto enganadas, o Grmio, ele conquistou o seu lugar na primeira diviso do futebol brasileiro. E isso internamente no Grmio? Existem pessoas aqui dentro que pensam assim, o Grmio est rico e as pessoas esto com os ps no cho. No tem gente que acha que precisa um milho de pessoas pra continuar nossa caminhada da vitria, tem gente que j esqueceu o que ocorreu em Recife. Bom, tu vs assim alguns... quais so as metas do Grmio? Dentro de campo o Grmio precisa ser campeo gacho, a torcida precisa resgatar este ttulo. No embalo, no meu conhecimento, no embalo que vai ir bem na Copa do Brasil. O Grmio foi campeo gacho em dois mil e um e ganhou a Copa do Brasil que tinha um time embalado ento passou por cima dos adversrios, do Juventude, decidiu com o Corinthians a Copa do Brasil, embalou e conquistou, uma, isso natural, acha que vai priorizar uma coisa e .....se tu comeares direito e conquistar o gaucho uma imagem gremista, quer vibrar tambm e quer vibrar com esta conquista, ele quer assistir no
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Olmpico, fora do Olmpico o Grmio .....vai ser o primeiro grande passo de dois mil e seis, e o brasileiro, o brasileiro de dois mil e seis, eu acho que a grande novidade do Grmio em dois mil e seis chegar naquela faixa que lhe garanta uma Libertadores da Amrica ou ento uma Copa Sul Americana. E a gente sabe que esse time, tu chega e chega e .......faixa de campeo brasileiro .......em minha opinio e evitar sada a convivncia l em baixo, aquela ameaa de cai no cai, a crena brasileira, ela acha que daqui um pouco ela, com razo, certeza absoluta que a crise d mais audincia, que a crise de jornal, que a coluna metendo uma lenha vai dar uma repercusso maravilhosa e ento o Grmio tem que ter primeiro um pensamento que aquilo que for conquistado na Copa do Brasil, se comemora porque daqui um pouco um laboratrio brasileiro e de cara fugir da linha dos fotgrafos ....e se apresentar l .....Juventude vem fazendo nos ltimos anos a, estar sempre perto de uma Libertadores e de uma Copa Sul Americana. Que o Grmio, no ano seguinte tenha o que festejarem ligados ao futebol. E a tu tem toda uma imagem que tu acaba desenvolvendo ......no sculo a em minha opinio, mas isso no te deixa satisfeito, ou est satisfeito de alguma forma. A gente conhece, eu convivi com o Tite, foi treinador do Grmio, ele fez um trabalho em Veranpolis e a o primeiro jogo foi contratado pelo Veranpolis, no primeiro jogo oficial do gaucho ele estava pelo Veranpolis, porque ele pediu uma coisa e no foi atendido e ele pediu demisso e veio embora. Ento dizia hoje, o que est sendo feito hoje para o gaucho correto, est correto, querer adivinhar, ningum sabia que iria acontecer isso, ningum sabia, ento o Grmio est fazendo hoje cem por cento e vai conquistar o gaucho. Mas no meio do caminho pode voltar atrs e refazer os projetos e algum jogador no tem a caracterstica de disputar um gaucho, de um grupo nosso, se d bem, ento hoje, agora neste momento vou viver e ver o Grmio para a conquista do gaucho em dois mil e seis, faz de forma correta, que para o brasileiro tem que, usar a Copa do Brasil e usar como laboratrio. E existe formalmente um trabalho de planejamento desta maneira? Sim, isso eu no posso negar que no existe, existe um planejamento que est sendo executado, agora eu no tenho condies de analisar se est correto ou no. Primeiro no minha funo, se eu levar pro outro lado da moeda que a linha da reportagem que ........ter a liberdade da opinio, mas eu no... no a minha rea ento eu no posso dar opinio se o planejamento correto ou no. Mas existe um planejamento? Sim existe dentro do que a cultura manda. Eu acho que voc como profissional h anos, ao natural ele caminha, mas quem estiver ao lado, se for adversrio vai contar l na frente, ou ele tem uma... vamos utilizar uma linguagem da frmula um, a no sabe hoje, se o Shumacker vai continuar a ganhar com a Ferrari, o Alonso com a Renault e os demais que esto em outras equipes, porque voc precisa de uma quatro ou cinco provas pra ter uma noo, ...... motor e piloto, o pneu se adaptou ao motor... um conjunto... e dentro do gaucho tu vai ter uma noo exata l pela quarta rodada, no quarto jogo oficial
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do gaucho, at que ponto do ..... em dois mil e cinco tu est refletindo no avano de dois mil e seis. Ento est, se voc gostaria de colocar alguma coisa a mais, que tu pensa que importante nesse sentido? Eu acho que, remunerado ou no, apaixonado ou remunerado, eu acho que ele no pode cometer, no pode usar aquilo que foi utilizado no ...... ah o Brasil mudou na questo de fiscalizao, no pode mais trazer dlares para o pas sem justificar para o governo porqu, ou para a Receita, aquilo que voc coloca no papel voc tem que cumprir ou ento voc cria uma segunda folha de pagamento e tem que ter uma certa ....... na vida melhor ter um jogador pagando Xis, mas ...... pagar no final do ms, e a cria-se um grupo unido que ..... que trazendo um talentoso e atrasar a folha de pagamento que ele vai ter um grande sucesso, eu acho melhor que isso a. O Brasil j mostrou que no pode mais ocorrer, no pode mais acontecer, de que, contrata e depois a gente v como faz. Isso ...... fim para o Grmio, as pessoas. Acho que j comeou dois mil e cinco dessa maneira, tanto que o Grmio alcanou ningum ..... o homem que o bicho .... segunda diviso no foi pago, os salrios esto em dia, o dcimo terceiro foi pago com muito sacrifcio, mas eu acho que a finalizao mostra que o caminho este, mas agora no podemos achar que de barbada o dinheiro vai parar dentro do clube. O Marketing tem que colocar uma meta estruturada para que aquilo que ele colocou, tem que ser estruturado, o torcedor no pode .... aquele que fica em casa, aquele que prefere daqui um pouco ouvir o jogo pelo rdio ou pela televiso, se ele tiver condio de estar no estdio, a torcida vibrando ...., mas no momento que ele sentir que melhor assistir o jogo do Grmio no estdio do que na TV, que ele est ajudando o Grmio na compra ....., mas de uma maneira ou outra mande o seu grito de guerra. pro estdio Olmpico, o estdio vazio o clube vai cair de novo e vai receber, .... que uma TV a cabo.
Entrevista 7
IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE SPORT CLUB INTERNACIONAL Alberto 46 Anos Vice-Presidente de Administrao 3 ano 14 anos Conselheiro, Diretor de Comunicao Social, Diretor de Marketing, Conselheiro de Marketing da Fundao de Cultura, Membro do Conselho Fiscal, Vice Presidente de Finanas
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DATA DA ENTREVISTA
17/01/2005
Como que o Internacional se organiza em termos de estrutura poltica e de gesto? Bom, tem o presidente, tem o primeiro vice-presidente eleito e o segundo vicepresidente eleito. Eles so escolhidos, normalmente, pelos diversos movimentos polticos, eles do sustentao uma chapa e a faz uma composio poltica e acaba entrando o primeiro vice presidente de um determinado movimento poltico e o segundo vice presidente de um outro movimento que d sustentao ao presidente e os demais, existem outro vice presidentes que so de livre escolha do presidente, que o vice presidente do parque gigante, o vice presidente de finanas, de administrao, de comunicao social, de futebol, de esportes amadores. Essa a estrutura e depois, abaixo deles, existem diretores, todos esses cargos no remunerados, os diretores que so escolhidos por seus vice-presidentes e a depende de cada vice-presidente, s vezes um ou dois diretores, s vezes trs diretores. Depois vem o pessoal que trabalha, os colaboradores da empresa que hoje, no total, so trezentos e a tu tm, por exemplo, na vice-presidncia de administrao, tu tens um responsvel pelos recursos humanos, um responsvel pela rea de informtica, um responsvel pela rea de compras e um pelos cheques pagos e ns tnhamos at um ano e pouco atrs, um gerente administrativo que englobava todas essas reas, mas, pelo resultado, pelo retorno que ele dava no era no nosso entender, uma pessoa que tinha a condio de fazer esse trabalho e por ele tambm ter um custo elevado o clube acabou ficando sem ningum, por enquanto, mas ns entendemos que a figura de um superintendente, de um gerente geral, uma pessoa que realmente comande o clube no dia-a-dia fundamental pra que a gente possa dar seqncia num trabalho. E como se d a relao nessa estrutura: ns temos os vice-presidentes eleitos, os vice-presidentes escolhidos, os diretores e os funcionrios, como que permeia essa relao em todo esse grupo, como so tomadas as decises dentro do clube, nessa estrutura de gesto? Cada vice-presidente faz as suas reunies, quinzenais ou mensais com os funcionrios, fora o dia-a-dia naqueles contatos do dia-a-dia e as reunies com um e com outro. Eu vou te dar um exemplo da vice-presidncia de administrao que a que eu atuo. Eu tenho quase que diariamente uma reunio bsica para tratar assuntos do dia-a-dia com, por exemplo, o chefe de recursos humanos, o chefe de informtica, da rea de compras, da rea de almoxarifado, da rea de segurana que um complexo grande, ento, de alguns projetos que esto andando a gente vai trocando idias e o dia-a-dia. Fora isso a gente faz uma reunio mais formal com os chefes de todos os departamentos, tratando dos assuntos, no s dos assuntos do ms, mas tambm pra poder fazer uma avaliao, como todo o incio de ms a gente faz quando sai o balancete uma avaliao de como foram os resultados,
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comparativamente com o ms anterior e comparativamente com o mesmo perodo do ano anterior, pra gente poder avaliar, no s a questo do balancete, da base financeira, mas tambm a parte fsica, quer dizer, a gente faz uma avaliao numa srie d consumos fsicos, por exemplo, de kilowats de energia naquele ms, comparando sempre com o ms anterior e com o mesmo perodo do ano anterior. O nmero de funcionrios, o nmero de horas extras, a conta telefnica, enfim, todas as despesas que o clube venha a ter e tambm, da mesma forma, algumas vice-presidncias que tem receitas, por exemplo, o vice-presidente do parque gigante tem receita, do pessoal que usa a piscina, que aluga o galpo pra festas e tem algumas atividades, que tem empresas, por exemplo, tem uma academia de ginstica terceirizada, quer dizer, ele paga uma mensalidade pra poder ocupar aquele espao. Essas questes so avaliadas por cada vice-presidncia, na sua rea, depois disso, normalmente na outra semana feitos uma reunio com todos os vicepresidentes e com o presidente pra fazer uma avaliao global do ms anterior, quer dizer, at o dia quinze do ms seguinte a gente faz uma reunio avaliando como foi o desempenho do clube, nas mais diversas reas e isso feito um trabalho atravs do software corporativo que a gente tem e o contador do clube faz essa apresentao, inclusive com grficos, com comparativos, com ndices, comparando sempre, como eu falei, usando sempre o mesmo critrio de comparao. Ento, essa tomada de deciso tomada de forma descentralizada ou centralizada? Cada vice-presidente vai, pra essas coisas corriqueiras do dia-a-dia que ele tem autonomia, levando e tratando dos assuntos. J os assuntos maiores, ou ele aguarda a reunio mensal que existe com todos os vice-presidentes e com o presidente, pra tratar ou, se um assunto que no d pra esperar at a reunio mensal, ele vai e procura o seu chefe, que o presidente do clube e expe. Vou dar um exemplo pra poder explicar: agora no ms de outubro, depois de muitas tentativas, o vice-presidente do parque gigante conseguiu que era uma expectativa nossa, trazer uma academia de ginstica pra dentro do complexo do parque gigante. Ns tnhamos o espao, ns tnhamos toda a localizao, um ambiente timo, at porque ele todo envidraado pro rio e na beira do rio e h bastante tempo gente procurava uma academia que j tem experincia, que j estivesse em outro lugar e que gostaria de aumentar, de abrir uma filial, mas no se conseguiu parceiro e agora em outubro, at fazia trs ou quatro dias depois daquela nossa reunio mensal e o vice-presidente conseguiu um parceiro ali do Menino Deus; mostrou a minuta do contrato, houve interesse de ambas as partes, ele pediu a reunio com o presidente, colocou o assunto pro presidente e o objetivo era colocar em funcionamento imediatamente, quinze dias depois j estava funcionando, uma coisa que a gente j vinha buscando h bastante tempo. Ento, as decises maiores, o vice-presidente depois de alinhavar e de adiantar todos esses dados ele acaba depois levando para o presidente. Todas as questes maiores, todas as novidades maiores passam sempre pela rea jurdica, pelo vice-presidente
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jurdico que emite um parecer e avalia se realmente isso protege o clube, se um bom contrato pro clube. Eu vou dar um exemplo, assim, tambm, o Internacional, quando ns entramos, trs anos atrs, ele tinha marcenaria, serralheria, lavanderia, carpintaria, uma srie de coisas. A gente comeou a avaliar essas questes e acabamos fechando a serralheria, fechamos a marcenaria, a carpintaria, fechamos, simplesmente fechamos. E por qu? Por que quando acontecia de um p de uma mesa estragar ou de uma cadeira estar com problema ou de alguma coisa assim, tu chamavas a marcenaria, ou se tu ias mudar uma divisria de lugar ou alguma coisa assim, a tu chamavas. A mesma coisa a serralheria, quer dizer, tu mantinhas dois funcionrios, uma infra-estrutura uma sala toda que estava ocupando espao que tu podias alocar pra um comrcio, ou pra alguma coisa assim que d receita, pra quando precisasse mudar uma grade do estdio, pra quando precisasse mudar um porto ou alguma coisa assim eles serem usados. Ento o que a gente fez? Cadastrou uma meia dzia de marcenarias; serralherias, quando, eventualmente, uma vez por ano, ou duas vezes por ano h a necessidade a tu chamas o cara passa aquele servio ali e faz o oramento e est acabado. A lavanderia aconteceu mesma coisa, ns tnhamos essa lavanderia, equipamento sucateados, que foram adquiridos h mais de vinte anos, volta e meia dando problema e estragando. Pesquisamos algumas empresas terceirizadas, porque a gente lava muita uniforme por dia, todos os dias l, ento, em torno de vinte e cinco a trinta mil peas ao ms so lavadas, porque tem treinamento dirio dos juvenis, dos infantis, do Junior, das escolinhas, no . E conseguimos fazer um estudo, ento, de qual era o custo da nossa lavanderia, pegando os funcionrios que tinha mais as leis sociais, mais o consumo de gua e de energia eltrica, enfim, todos os insumos, e comparamos com o quanto essa lavanderia nos cobraria por pea e vimos que alm de termos qualidade e no termos essa preocupao os custos se equivaliam, ento a gente fez essa terceirizao. E feita essa terceirizao h dois anos atrs, hoje ns estamos chegando a um modelo melhor ainda, sendo que a gente no conseguiu locar essa sala que era a lavanderia no local e ficou mantida a infra-estrutura, porque essas mquinas, todas as mquinas, mas as mquinas de lavanderia se tu deixas muito tempo parado e um dia tu quer ligar elas no funcionam, ento o que a gente fez, a gente manteve uma senhora que era da lavanderia que por meio turno ela ficava ali e ela lavava somente os uniformes do futsal que a gente reduziu o futsal, agora s tem do infantil e do juvenil, ento, s pra que essas mquinas, duas vezes por semana fossem ativadas. E agora que ns estamos em fase final, minuta do contrato est pronta, ns estamos trazendo uma lavanderia de fora, que vai se posicionar no estdio, no local da nossa lavanderia e ela vai ter o compromisso de aquele equipamento todo que est sucateado colocar um novo, vai nos pagar um valor mensal de aluguel que eu at posso abrir o valor, no nenhum segredo, quatro mil reais por ms, e ns vamos dar a lavagem da nossa pea pra eles, ento, por exemplo, hoje eu pago pra essa lavanderia, trinta e cinco centavos por pea que lavada fora e ela alm de ir l dentro e nos pagar os quatro mil reais de aluguel, por estar ali, vai nos cobrar vinte e nove centavos por pea, ou seja, seis centavos a menos por cada pea; lgico que vai ter um controle
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de gua e de energia parte, no . Pra o clube isso fundamental porque ele consegue locar uma rea que no estava conseguindo, ele consegue renovar esse equipamento que estava sucateado, sem o desembolso e pra essa empresa que est. Terceirizando, pra ela bom porque ela pega uma rea nobre da cidade, um local muito populoso, um local que tem hotis, que uma lavanderia pode trabalhar, que tem infra-estrutura, pois ali tem estacionamento, tem segurana, tem todo um complexo ali disposio deles, ento muito bom pra eles e muito bom pro clube, ento tu v, se h trs anos atrs ns tnhamos esse problema da lavanderia, a passado um ano gente conseguiu terceirizar achando que era uma boa soluo e foi, hoje j est se encontrando uma soluo melhor ainda do que a terceirizao. Ento, porqu eu estou dando esses exemplos? Para explicar a forma de gesto, quer dizer, Esses assuntos vo sendo tratados pelo vice-presidente, muitas vezes at pelo diretor da rea, vai sendo alinhavado, tendo como parmetro o contrato atual, tentando buscar uma soluo melhor do que tu tem e, onde tu avanar nisso tu leva pro presidente do clube, dizendo que tu ests nessa linha, consulta tambm o departamento jurdico e se isso for de entendimento que um bom caminho a feito todo o procedimento e feito um avano. Assim foi, por exemplo, na rea de informtica quando ns chegamos l o servidor j estava praticamente saturado, defasado no tempo ns tnhamos que adquirir um outro melhor, bem melhor, mas na poca no tnhamos recursos financeiros, conseguimos fazer um leasing, a apresentamos o balano do clube, e como os clubes do pas so deficitrios, quer dizer, nenhum banco te faz leasing, mas a ns conseguimos com o Banco do Brasil, que ns temos l algumas centenas de scios que fazem o dbito em conta ali, ns demos como garantia o dbito em conta desses scios pra pagar a parcela do leasing e com isso a gente conseguiu ter um servidor novo. E como eu disse isso tratado por cada rea, leva o assunto ao presidente debatido o assunto e depois um momento final. Quanto a coisas menores o vice-presidente tem autonomia, por exemplo, tu vai ter um jogo, tem que organizar se tu vai colocar dez bilheteiros ou trinta, isso tu no levas ao presidente, se vai ter mais segurana ou menos, se tem que fazer o contato com a Brigada Militar, com a Unimed pra ter ambulncia, com a Federao Gacha de Futebol, aqueles procedimentos de mandar correspondncia, avisar do jogo, falar do tamanho do jogo, fazer essas reunies com todas as reas envolvidas para preparar o jogo, isso no precisa, fica na autonomia de cada rea, mas outros assuntos maiores so levados. Em resumo isso, depois eu poderia, mas eu acho que uma questo mais adiante, falar sobre o planejamento estratgico, sobre a questo de mdio e longo prazo do clube, mas eu acho que mais um pouco na frente. Ainda dentro dessa questo da estrutura administrativa, tem uma tomada de deciso, evidente que numa esfera superior, mas como que ela perpassa pelo clube todo, na estrutura toda at o funcionrio? Ns temos um informativo eletrnico, dirio, de cada vice-presidncia onde por e-mail, o clube todo tem uma banda larga de Internet, praticamente todos os funcionrios tm computador ou tem acesso se ele no tem na mesa dele, tem
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na mesa do lado, no setor dele, e diariamente cada vice-presidente, no que ele pessoalmente tenha que cuidar disso, mas cada vice-presidncia passa pra uma pessoa que faz a centralizao dessas informaes, alguns assuntos ele coloca na pgina do clube, diariamente, e outros vai pra esse informativo que circula entre os conselheiros, entre os diretores, vice-presidentes e presidente, ento todo o dia, no incio da tarde, a gente recebe e a a gente est sabendo das novidades, l do parque gigante, olha estamos tratando de tal assunto, fechamos tal negcio, est demitindo tal funcionrio, est promovendo, est fazendo tal coisa e cada rea tem esse informativo e ali centraliza as informaes, todo mundo recebe as informaes. Tu colocaste, inicialmente, para mim, que os vice-presidentes so eleitos em funo de uma corrente dominante poltica e nessa estrutura toda, existe influncia poltica no dia-a-dia do Internacional, desses grupos polticos? Desses que do sustentao ao presidente? Dos que do e dos que no do sustentao? Existe, existe uma convivncia poltica. Quem, dos movimentos polticos que no esto no poder, no dia-a-dia, no, eles tem quando tem, por exemplo, reunies do conselho que em mdia a cada trs meses tem uma reunio do conselho, eventualmente para apresentar os balancetes. Ento, quando tem uma reunio do conselho a cada trs meses, na prestao de contas, em tudo a oposio, com todo o direito, pode questionar e colocar uma srie de questes pra quem est no poder no momento. E, no dia-a-dia, isso funciona muito como hoje na poltica; tu assume como presidente ou governador do estado tu tem dois, trs partidos polticos que tem deputado, que tem gente da tua... Hoje tu acaba..., Quem est te dando sustentao sempre te pede alguma coisa, ou no pede no sentido assim de cargos, no, isso, felizmente l no clube no uma coisa assim nojenta que o pessoal ta pedindo cargo, at porque todos so no remunerados, mas so maneiras de pensar, quer dizer, daqui a pouco, o pessoal acha que tu tem que atingir mais a rea patrimonial do clube ou que tu tem que investir mais em algum jogador pronto de fora a um preo mais alto ou, pelo contrrio, ou acha que tu ta pagando muito por um determinado nvel de jogador, ento, nessa funo, no dia-a-dia, existem opinies, existem trocas de idias, lgico que a palavra final sempre do presidente, mas existe uma conversa sim, mas felizmente, pelo menos nessa nossa gesto, no existe aquela questo: olha, eu sou do movimento tal, pra tu assumir eu te dei apoio, eu preciso disso e disso, assim, no dia-a-dia, felizmente no acontece. Como que o clube v o futebol atual, como um todo? O futebol um negcio que infelizmente, ainda, no pas, todos os clubes so deficitrios, o Internacional h trs anos atrs tinha um dficit importante a de um milho, um milho e cem mil reais por ms e ns s conseguimos cobrir
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isso quando conseguimos vender um jogador pro exterior. Conseguimos atravs de uma srie de medidas, baixar os excessos pra em torno de quatrocentos mil reais ms e ns buscamos a formao dos jogadores, fundamentalmente a formao dos jogadores, pois ele se torna um ativo importante do clube, uma receita que poder a qualquer momento ocorrer se tu vender esse jogador, mas o futebol hoje, se tu tiver a cincia da preparao fsica, o que, fundamentalmente, um determinante para tu ter um resultado. Hoje em dia, o futebol hoje, no caso do Internacional, de alta performance. Ento, a preocupao desde a alimentao, vitaminas importadas, preparao fsica, o trabalho todo que feito, desde as categorias de base, com nutricionista, com alguns cuidados, com dentistas, com mdicos, todo um trabalho de acompanhamento, inclusive do crescimento do atleta, de tentar ver, inclusive, desde a parte hereditria, dos pais, pra tu ter uma projeo que altura vai ter o filho e todas as questes assim, porque hoje o que se exige no futebol moderno assim fora, habilidade, alm do conhecimento do futebol e da habilidade, porque isso se conquista com muitos anos de treinamento, muitas vezes, mas tambm, e a preparao fsica, isso, sem dvida fundamental pra formao de um atleta, mas hoje tu tens tambm que ter o vigor fsico, tu tem que ter estatura, tu tem que ter velocidade, que so determinantes num atleta. No adianta ter uma habilidade muito grande com a bola e perder no quesito de, por exemplo, velocidade, de fora, se um jogador muito franzino, ento, essa seqncia que tu d, a partir dos doze ou treze anos de idade pra quando ele chegar aos dezenove anos, tu tem que ter essa viso que tu no pode falhar. Por exemplo, ns temos alguns casos no nosso elenco, eu no vou citar nomes, de jogadores que tem uma boa tcnica, tem fora e tem velocidade, mas ele falha na hora do chute, quer dizer, esse quesito no foi trabalhado; um fundamento do futebol que no foi mais bem trabalhado l atrs, ou ele no sabe cabecear, ento, hoje o Internacional est partindo, nas categorias de base pra alm de ter o seu preparador fsico daquela turma, alm de ter o treinador daquela equipe e daquela turma conforme a esfera em que ele est se no infantil, no juvenil, no Junior, cada um tem o seu treinador e o seu preparador fsico e o seu preparador de goleiros, mas ns estamos indo alm, hoje estamos implantando no clube o treinador s pra cobrana de falta, o treinador s pra cabeceio, o treinador s pra jogador de defesa, pra jogador de ataque, ento ns estamos criando outros tipos de treinadores que eles vo dar aquele treinamento especfico pra se ele no vai ser um exmio cobrador de falta, mas. Ele. Vai ter que passar, exaustivamente, sempre, por aprender a cobrar faltas, claro que desses que vo receber o treinamento vo ter alguns que vo se destacar mais e vo poder ser exmios cobradores de falta, vo ser raros, mas no pode acontecer de tu ter uma jogada perto da rea, tu vai fazer um chute e sempre esse chute sai ou deslocado ou fraco ou pra cima e isso tu muda ele se tu fizer um treinamento, um fundamento e pra tu aprimorar esses fundamentos somente com bastante treinamento e ele tem que vir j das categorias de base; tu no vai pegar um atleta que chegou aos seus dezenove anos, que est entrando no profissional e tu vai te dar conta de que ele ruim, por exemplo, num chute de mdia distncia, de pequena distncia e a tu vai comear a trabalhar ele, tu vai levar um ano quando ele poderia ter feito isso
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nas categorias de base ou, por exemplo, hoje, cientificamente, tu tem condies de ver quando a criana tem quatorze, treze anos, quinze anos, que altura ele vai ter. Quando. Ele crescer, quando ele para de crescer, tem condies de ver se tu pegar a hereditariedade mais o exerccio fsico, a alimentao, o pessoal consegue pelo computador fazer uma projeo. Ento, ns temos que ver e ter esse cuidado pra ns no termos uma categoria de jovens, imagina, ns temos l o pessoal da turma oito-oito, ento tu pega assim os pais, tios, avs, vai fazer uma pesquisa da altura deles, vai ver a altura que ele tem hoje e vai fazer uma projeo, imagina se nesse time a setenta por cento so atletas que vo ter um metro e sessenta, uns metros e sessenta e cinco, um metro e setenta, isso tu vai ter que buscar alternativas porque tu ainda tem tempo, ele tem quatorze anos, ou tu vai ter que ir atrs da busca de outros atletas que tenham condies de ter uma altura melhor e o clube vo treinar ele durante trs ou quatro ou cinco anos pra quando ele chegar a se profissionalizar ele tenha tambm essa outra condio atltica.
Mais especificamente, agora ns falamos da questo da estratgia, quais so as estratgias do clube, no negcio futebol, as estratgias gerais? Bom, ns temos, no planejamento estratgico que a gente fez no incio desse ano colocado como posio maior nossa dentro de cinco anos ser o clube de preferncia na Amrica do Sul, ns sermos o que hoje o Boca Junior na Amrica, um clube referncia, seja no futebol, seja na parte administrativa. Pra isso, ns temos ento, que passar por uma srie de etapas, ns temos que ter infra-estrutura, que o clube estava tambm bastante defasado, ns temos que ter profissionais voltados pra isso, mas, fundamentalmente buscar em cinco anos, em 2009, quando o clube estiver completando o seu centenrio, sermos um clube de referncia. Pra isso, em cinco anos ser alcanado, ns vamos ter que passar por uma srie de etapas, quer dizer, conquistar o Brasil, em termos de ttulos, conquistar ttulos..., E no basta conquistar um ttulo sul americano porque tu no vai te tornar um clube referncia, na Amrica do Sul, ganhando um ttulo, somente, sul americano, tu vai ter que ganhar mais de um ou ganhar um e estar sempre nas finais, nos ltimos dois, trs anos, no . Ento, estrategicamente esse o nosso enfoque principal, chegarmos l. parte de formao de atletas que a maior receita do clube, ter uma formao de atletas e ns termos uma usina da formao de atletas, no necessariamente tu formares um Nilmar e vender ele, mas se tu vai formar por ano a vinte atletas e tu vai ter dois, trs de exceo e tu poder vender outros com valores menores at pra cobrir esse dficit. E tambm uma estratgia de tu chegar, dentro de um ano, aproximadamente, e fazer com que o clube somente gaste o que ele arrecada. Pra isso, tem que reduzir os seus custos que um trabalho incessante, e tambm buscar outras receitas. Quer dizer que a adoo dessas estratgias tem a inteno de impulsionar o Internacional na sul americana, no ? Como foram estabelecidas essas estratgias? Como elas surgiram dentro do clube?
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Bom, ns, no incio desse ano, pegamos a os vice-presidentes, diretores, alguns colaboradores, que trabalham l, e passamos trs dias num hotel, no (...) que fica aqui na Carlos Gomes e nos foi cedido gentilmente uma sala, pegamos dois consultores de empresa que ns temos, que nos do acessria a mais de um ano e meio e nos confinamos l pra buscar fazer esse planejamento estratgico, e a foi feito, com a participao de todos, ento no adiantava muitas vezes os diretores participarem, o presidente participar, se no tivesse tambm a colaborao daqueles que trabalham no clube no dia-adia, que j esto a bastante tempo, que conhecem, que passaram por outras gestes, que tem histria no clube, vivida no dia-a-dia, no de fora como ns estvamos. Ento esse um..., Foi dessa forma que foi feito esse planejamento estratgico e dessa forma que a gente estabeleceu a nossa misso, a nossa viso, os princpios do clube e, logicamente que, uma vez por ano, mais ou menos, ns estaremos reavaliado se aquilo que foi feito, por exemplo, agora, por maro, abril de 2005, ns novamente deveremos estar nos reunindo pra avaliar se aquilo que foi dito nesse incio de ano est valendo, se temos que fazer alguma correo de rumo. Ns tambm temos um parmetro que ajuda bastante que ns tratarmos das estratgias porque a gente aderiu h um ano e meio atrs do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade, que o PGQP, e agora em outubro fomos o primeiro clube no Brasil a ganharmos a primeira premiao; ns recebemos a certificao e o primeiro trofu, porque h uma avaliao externa; o PGQP um programa que tem o apoio do Governo do Estado, ele fez uma avaliao externa, so pessoas de fora que vem pra dentro da empresa, fazem uma avaliao, tem que alcanar uma srie de pontos, e ns ganhamos, assim como ganhamos h duas semanas atrs o prmio da Assemblia Legislativa sobre a Responsabilidade Social, por exemplo, o clube foi l receber o prmio e isso so questes que se ns no tratarmos como empresa, aquele clube ou qualquer clube, no for tratado como empresa e gerenciado como uma empresa ns vamos ficar esperando que d a sorte de um jogador se destacar e a vem algum clube europeu e compra, se livra. Das dvidas, ou ficar esperando que o jogador no seja bem orientado pelo seu empresrio e conseqentemente ele possa sair sem o clube ter nenhuma indenizao, e ns temos clubes grandes aqui no Estado que perderam vrios jogadores agora, totalmente sem nenhum retorno pela venda deles, pela sada deles. Ns podemos pegar o caso do Grmio, tu v, o Anderson Polga foi pentacampeo do mundo na seleo brasileira e um ano depois sai do Grmio sem o Grmio ter recebido nenhum centavo. O Adriano era um jogador que tava com dezenove pra vinte anos se destacando e foi pra Itlia sem nenhuma indenizao pro Grmio. O Tinga, que j era um jogador de renome aqui, no incio desse ano foi pra Portugal, o Grmio no recebeu nada. Sem contar outros como o prprio Ronaldinho que hoje o melhor jogador do mundo e o Grmio poderia ter pegado uma indenizao maior e no pegou por alguma falha de contrato, alguma deficincia. Ento, as estratgias surgiram a partir do planejamento, ou elas j permeavam antes, era uma inteno do clube, ela s se concretizou pelo planejamento?
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No, era uma inteno do clube, mas tudo assim, devagar, falando, conversando, mas no tinha um momento que a gente sentou todos e comeou a discutir, colocar na mesa, algumas foram retiradas e outras foram reafirmadas, outras surgiram l no momento do planejamento estratgico e, a partir dali no encerramento foi feito ento a definio de todas elas. E existe diferenciao nos nveis de estratgia? Em nvel de diretoria o clube tem um determinado tipo de estratgia e dentro do futebol, por exemplo, tem outra. E como isso funciona? Tenho separado, eu at poderia te conseguir, eu no tenho aqui, no momento, mas eu poderia te conseguir isso. Bom, ento, tem um processo formal de estabelecimento de estratgias, que o planejamento. Tu j falaste um pouco, eu s quero aprofundar um pouco mais, como que ele foi desenvolvido, na realidade, foi negociado, foi construdo? Foi construdo, ns como eu lhe falei, fomos pra esse planejamento estratgico, coordenados por esse consultor externo, que ele tem experincia em fazer isso em diversas organizaes e ele ento foi construindo com os grupos, separou em vrios grupos, foi feita uma srie de trabalhos e depois se uniram os grupos e foi se chegando definio de uma srie de estratgias e objetivos e de metas. Falando em metas, ento, tu j falaste mais ou menos, tu consegues elencar pra mim, metas de curto, mdio e longo prazo? Bom, de curto prazo foram estabelecidos assim, ns mantermos a hegemonia do futebol gacho e em Grenais (...). De mdio prazo eu poderia te dar como exemplo assim ns conseguirmos tornar o clube auto suficiente, s gastar o que arrecada. Delongo prazo, chegar um dia a sermos um clube de referncia, na Amrica. Quem o responsvel pela liderana desse processo estratgico? A liderana fica pro presidente do clube sempre. E na prtica, como que vocs esto colocando essas estratgias em prtica, esse plano em prtica? A tambm coordenado por esse consultor externo, o Edivaldo Lessa ns temos os grupos de trabalho, o grupo do futebol, o grupo da administrao, o grupo das finanas e esses grupos, no necessariamente pessoas s da rea de finanas e de outras reas, so feitos os planos pra tu buscares atingir as estratgias, inclusive estabelecendo prazos e a caminhada que deve ser feita pra alcanar estas estratgias. Cada um desses grupos tem algum que coloque em prtica isso?
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Tem as lideranas desse grupo e sendo que participam tambm, colaboradores da empresa, so feitas reunies, vamos supor que se tenha uma reunio mensal pra fazer isso, so feitas as tarefas de forma que o pessoal trabalhe pra quando chegar naquele um ms depois, s vezes so quinze dias depois, aquilo tenha avanado pra tu apresentares no grande grupo e assim tu vai avanando dentro da organizao. E tem uma articulao de recursos pra isso, o clube tem recursos pra poder implementar esses objetivos, ento se existe uma articulao, por exemplo, no planejamento, o objetivo de manter a hegemonia no campeonato gacho, que a curto prazo, ento tem uma articulao toda, um grupo trabalhando, articula recursos pra isso, como que funciona? , esses grupos fazem os estudos, fazem planos pra buscar as estratgias, finalizado esse trabalho feito uma apresentao pro grande grupo, que participa, inclusive, o presidente, e se d uma idia do que se vai precisar, seja de recursos materiais, seja de recursos financeiros pra tu poder dar andamento nesse trabalho. Ento o controle feito por esse grupo como um todo? Sim, apresentado depois pra um grande grupo onde participa o presidente, onde eles levantaram, inclusive as questes que tu precisas, sejam materiais, financeiras, estrutura, pra dar andamento, implantar essas estratgias ento. Ento, assim, pra gente fechar, bom, a partir do momento que se organizou esse plano, se tomou alguma estratgia, o que isso gerou no clube como um todo, quais so os resultados que se tem colocado dentro do clube, como o comportamento geral do clube? Bom, alm de hoje, o que acontecia e o que acontece quando tu no tens uma estratgia, quando tu no tem um trabalho? O pessoal est l trabalhando, por exemplo, os funcionrios, pessoas, o pessoal est trabalhando por trabalhar, quer dizer, tu vai todo dia, tu sempre tenta melhorar, fazer as tuas coisas bem feitas e tal, mas tu no est perseguindo um objetivo, tu no tem nada ali adiante dizendo: olha, tu tem que alcanar ali, tu vai ter reunies, tu tem que preparar o teu trabalho porque tu vai ter que alcanar e trazer idias para tu buscar alcanar e implementar aquelas estratgias, ento, no momento que isso foi difundido e todos esto trabalhando em torno disso h da parte de todos um interesse em buscar o aprimoramento. Eu posso te dar um exemplo assim, ns temos a Cislair Alves, ela tem vinte e sete anos de clube, ela a chefe dos Recursos Humanos, uma tima profissional, eu vou te dar o exemplo dela, mas eu poderia dar mais de dez exemplos. Quando eu entrei l no clube h trs anos atrs, ela tinha mais ou menos uns vinte e quatro anos de clube, eu fui conhecendo as reas, quis entrevistar pessoas, conhecer, e quando conversei com ela, j de imediato tive uma boa impresso dela assim conversamos, vi que ela tinha um bom tempo de casa e quis saber a formao dela, qual era a formao, o que ela tinha estudado quais os cursos que tinha tirado etc. O clube nunca pagou nenhum curso de atualizao, justamente
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numa rea que precisava, mas, como ela disse, eu nunca tirei nenhum curso, o que eu estudei, estudei por minha conta, nunca ningum me perguntou aqui, se eu estudei, se eu no estudei, se eu tirei curso, o vice presidente nunca entrou na rea de recursos humanos, ele ia l pra sala dele da diretoria e no ia nas reas. Nunca investiu em aprimorar o pessoal que trabalha na rea. Necessariamente, tu no precisa estar pagando uma faculdade, muita vezes, no , quantos cursos baratos e de boa qualidade tem no Senac e em outros locais que tu podes ir aprimorando o teu pessoal ou cursos In Company, quer dizer, tu pagas a rea de segurana o pessoal nunca tinha tirado um curso. O pessoal que trabalha na secretaria social do clube e tem que ter as noes bsicas de atendimento, de tcnicas de atendimento ao pblico, o pessoal que atende ao telefone, nunca tinha tirado um curso de telemarketing, nunca tinha se trabalhado nisso a. Ento, todas as coisas hoje j foram feitas, hoje todo o pessoal l tem o seu certificado, sabe, est envolvido nesse processo que fundamentalmente isto, fazer com que o pessoal compre as idias, saiba o porqu, que tu no est inventando nada, no que tu est indo l falando palavras bonitas, em planejamento estratgico, em alcanar objetivos, metas, mas fazer eles entenderem o porqu que a gente, so ferramentas que so usadas em todas as gestes de empresas e o pessoal se d conta que com isso todo o clube vai poder ganhar, quer dizer, no momento que tu puder fazer como tem um grupo que est fazendo um trabalho pra fazer uma descrio de cargos e salrios que tu vai mostrar pra eles, por exemplo, hoje passado trs anos, o clube tem quarenta e dois funcionrios a menos, no que a gente quer enxugar por enxugar e demitir, demitir, demitir, mas ns, hoje o que aconteceu? O clube estava com o dissdio da categoria h trs anos, quando ns entramos, h trs anos, sem resolver, ou seja, trs anos que o pessoal estava sem reajuste de salrio. No momento em que tu comeas a fazer um trabalho e esse dissdio foi resolvido, ele est perfeitamente em dia, tu sabe que chega toda a tua data base e tu ests, no mnimo, repondo, ento, hoje, por exemplo, tem Unimed para todos os funcionrios e para os dependentes, se tem um refeitrio de primeiro mundo dentro do clube, quer dizer, no que est se investindo s no futebol, o vestirio est bom, o estdio est pintado, esto construindo camarotes, no, tu est envolvendo aqueles que trabalham l dentro do clube pra tu alcanar esses planos de ao, poder ter andamento, e por isso que o pessoal tem que estar envolvido e qualificado pra poder..., Eu sou passageiro no clube, eu estou l, hoje ou amanh no estarei mais at porque um cargo no remunerado, tu d um tempo da tua vida at pra colaborar como Colorado, eu joguei l na poca de infantil, juvenil, fica sempre aquele amor, a at ganhei experincia nessa rea de administrao e estou me doando um pouco como vice presidente, mas que um dia eu no estarei mais l no executivo. Eu acho que tu tem que deixar herana pra essas pessoas terem esse conceito de que nas empresas hoje, modernas, se trabalha dessa forma e, fundamentalmente deixar uma empresa de acessria que possa dar andamento nesse trabalho. Hoje, quem nos d consultoria l, hoje, d consultoria pra Gerdau, que d consultoria pra RBS, que est envolvida no que tem de mais moderno na rea de administrao, at muito mais envolvido do que eu pessoalmente, pois uma pessoa que vive dessa
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rea de consultoria, que est por dentro, que est se atualizando, ento, isso para o Internacional, poder ter e manter essa consultoria l dentro, dando esse servio, isso faz com que aqueles funcionrios que esto l possam crescer e, conseqentemente os resultados vo vir para o clube. Eu tenho uma convico assim, em termos de trabalho que tem sido feito l dentro, no na velocidade que ns gostaramos porque infelizmente o clube no superavitrio, ento a gente tem que trabalhar com essa deficincia de recursos, mas eu tenho absoluta certeza, eu pessoalmente, que o Internacional ter um crescimento nos prximos anos fantstico, pode ser que daqui a cinco anos, no tenha conseguido chegar a ser o clube de referncia na Amrica, como ns estamos falando, mas que ele vai passar para um outro patamar, seja na sua parte administrativa/ financeira, seja na sua parte fim, que o futebol, eu no tenho dvidas disso, porque realmente est se montando toda uma infra-estrutura e todas as condies pra que isso venha a ocorrer. Tem mais alguma coisa que tu queiras colocar, especificamente sobre isso? No, no.
Entrevista 8
IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA SPORT CLUB INTERNACIONAL Fabiana Coordenadora do Escritrio Qualidade 3 anos 16 anos Secretria da Diretoria 27/12/2005
de
Fabiana, como que o Internacional se organiza em termos de gesto, em termos polticos? Polticos uma gesto de dois anos, que esse ano teve um mandato maior, porque ns tnhamos eleies todos os anos, ns tnhamos um ano eleio pro Conselho Deliberativo, para os membros do conselho, um ano para a mesa do Conselho Deliberativo e outro ano pra gesto da diretoria. O que ns fizemos? Ns adequamos uma eleio em que se uniu todos os trs itens, diretoria, conselho e mesa diretora do conselho numa eleio s, por um ano, pra que o presidente do clube possa acompanhar, pra que as trs eleies fiquem no mesmo perodo, porque era um desperdcio inclusive financeiro, todo ano ter uma eleio, ela muito dispendiosa, ento, o mandato de dois anos que o
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que o estatuto permite, ele foi transformado num mandato, num mandato tampo, na verdade, com um ano no meio disso, o presidente Fernando Carvalho, ele est a trs anos devido a este mandato, 2006 o ltimo ano dele porque da ele j exerceu duas gestes, que o que o estatuto permite, ele s pode voltar depois que passar uma outra gesto e, em termos estratgicos, como que eu vou dizer? Tu queres mais amplamente direcionado ao futebol ou direcionado a qualidade? A gesto. A gesto? So cada departamento tem uma vice-presidncia responsvel, a exceo da administrao, que comanda vrios departamentos. Cada departamento tem um vice-presidente responsvel, que assina pelo departamento, que responde por aquele departamento e, no caso do departamento financeiro que todo o clube depende daquele vice-presidente. uma gesto presidencialista, absoluta, sempre foi assim, e a poltica , como que eu vou te dizer, dentro do conselho muito prejudicial pra gente, pra gente em termos de qualidade, porque cada um, o planejamento estratgico, por exemplo, o primeiro ano que ns fizemos, primeira gesto em que feito um planejamento estratgico no incio dessa gesto, onde definimos as nossas metas, a misso, a viso, as estratgias do clube em relao ao futebol, o planejamento estratgico ele, eu acho que eu te dei uma cpia da outra vez, acho que ela levou uma cpia? Acho que ela levou. , eu acho que ela levou uma cpia, eu vou ver se eu tenho outra ali. O planejamento estratgico, na verdade, foi feito pra que houvesse uma unio maior, o clube muito grande, muito disperso, ento, o departamento de futebol fica l do outro lado, a rea administrativa e diretoria aqui deste lado, a nossa lua de comunicao muito grande ento o planejamento estratgico, ele visou principalmente isso, que esses problemas de comunicao dentro do clube... melhorar um pouco, a gente ainda no chegou a perfeio, acho que vai demorar bastante, devido a poltica existente, porque cada vice-presidente pertence a um grupo poltico e isso inviabiliza muitas coisas, mas, hoje, em termos de gesto, a melhor gesto, nesses quinze anos que eu estou dentro do Beira Rio, a melhor gesto, porque ela no se preocupou s com o futebol ou s com a rea administrativa, ns tivemos gestes que foram vencedoras no futebol, mas na rea administrativa estava l embaixo, outra gesto em que a rea administrativa era excelente, funcionrios recebendo em dia, o planejamento estratgico mais ou menos, mas o futebol em decadncia. Essa gesto, ela alinhou isso, ela alinhou o futebol, o financeiro e o administrativo. a base do nosso planejamento estratgico..., claro que o clube de futebol no tem como dizer eu quero que a parte financeira esteja bem e o futebol, por qu? Um no anda sem o outro, se estiver perdendo, no adianta tu querer lanar o melhor, a melhor publicidade, o melhor marketing, que o futebol no vai bem. Ento, o que se alinhou? Administrativo, financeiro e futebol, essa foi a preocupao do alinhamento estratgico pra que isso andasse dessa forma.
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Andasse de forma conjunta? Conjunta. Que o futebol v bem e que tudo v bem? Isso, pra que o futebol v bem e o financeiro, sabe que no... ta o dinheiro que entrou s pro futebol, e a, o que acontece com a rea administrativa? Ela cai, porque no tem qualidade, no vai procurar qualidade, tu vai procurar preo e a tudo cai e assim no, o nosso planejamento estratgico frisou que as trs reas andassem juntas, administrativamente, financeiramente e esportivamente, e deu certo, deu certo, a prova de que a gente no perdeu nenhum campeonato gacho nesse perodo, a gente, na Copa do Brasil, fomos relativamente bem e o brasileiro tivemos problema no final porque foi um canetao, porque se no, teramos sido campees; a prova de que funcionou bem, porque o clube chegou no fim do ano, bem em todas essas as reas e a idia que continue assim, vamos ter um outro alinhamento estratgico, provavelmente em maro ou abril do ano que vem, pra que isso possa continuar, a idia deu certo, o alinhamento estratgico, as metas que foram definidas l elas deram certo e a prova foi que andou bem, tanto financeiramente quanto nas outras. Tu me falaste h pouquinho que a poltica um pouco prejudicial e diz que tem as correntes, cada vice-presidente tem uma corrente, como que funciona? que assim, a poltica dentro do clube, ela elege, pra eleger o presidente, ele eleito, dentro do Conselho Deliberativo so escolhidos dois concorrentes, no caso desse ano foi o Fernando Carvalho e o Joo Patrcio Herman. Eles vo pros scios eleger, s que at eles chegarem aos scios, o movimento dentro do conselho, so diversos movimentos, Unio Colorada, Inter Sempre, Inter 2000, Inter Ao, se eu te nominar eu posso esquecer algum, so muitos movimentos isolados. O presidente Fernando Carvalho tentou, quando ele assumiu, que cada vice-presidente pertencesse a um movimento pra que houvesse a unio, porque se tu ests com um membro do teu movimento na diretoria tu vai tentar colaborar pra que as coisas andem e a h uma unio maior. prejudicial a poltica dentro do clube porque a gente no sabe assim , hoje ns temos um alinhamento estratgico, o programa de qualidade dentro do clube, se eu tiver um certificado, dois certificados, um a nvel nacional, que o prmio Esso, e outro a nvel regional que o ... da Assemblia Legislativa, prmio de responsabilidade social, daqui a pouco entra um presidente que pra ele isso no interessante e a todo esse trabalho, por mais que ele esteja fundamentado, provado que ele d certo, como o futebol, vai entrar um vicepresidente e vai dizer o Abel no me serve. Ele no quer saber se o Abel est fazendo um bom trabalho, o Abel no serve pra ele, ou porque foi contratado pelo presidente tal ou pelo vice-presidente de futebol que no do movimento dele, essa a parte prejudicial. Se houvesse um consenso, que uma coisa que a gente est tentando, pra que essa rea da qualidade ela seja mantida
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estatutariamente, que v pro estatuto, que o presidente que entrar tem que manter um escritrio da qualidade, um comit da qualidade, que trabalhe nos nveis, que monte uma coisa organizada, s estatutariamente, porque no tem como, de outra forma. Cada um que entra quer ter o seu pessoal, o seu grupo de trabalho, de repente pra ele um prmio de responsabilidade social no interessa, ele quer saber do futebol, o resto pode no ser importante, ento ah, no, vamos acabar com isso, com esse escritrio da qualidade, que ele pode no estar, ou formar um outro programa de qualidade que no siga o que j foi feito. como uma obra, mudou o engenheiro e ele quer mudar, e a? Isso nos prejudica muito, mas uma coisa que vai mudar. Ficou claro pra ti no que nos prejudica a poltica, n? Sim, sim. Como que so tomadas as decises dentro do clube? Nosso regime presidencialista, mas cada vice-presidente, ele tem dentro da sua rea e de acordo com o que foi priorizado no planejamento estratgico, ele tem carta branca absoluta pra fazer o seu... claro que se for um assunto de relevncia para todo o clube, ele no pode tomar essa deciso sozinho, como por exemplo, vou te dar um exemplo agora da nossa empresa que nos traz material esportivo. Nosso produto atual est sendo feito pela Reebock, isso foi definido h bastante tempo, mas no foi s uma deciso do vice-presidente de marketing, por exemplo, embora ele saiba o que bom, mas ele precisa do futebol, porque ele tem que saber a quantidade de material, ele precisa que toda a diretoria se rena pra que haja um consenso, at de valor, porque daqui a pouco entra uma outra gesto e diz - ah, porque aceitaram o fulano se a proposta do ciclano era maior, ento, h um consenso, porque s vezes o lado financeiro no o que pesa mais, uma empresa pode nos oferecer o dobro do que a Reebock nos ofereceu, mas no entrega o material no dia primeiro de janeiro, ento ela no serve pra gente, mas isso tem que ser um consenso, principalmente por causa da poltica, porque daqui a pouco vai entrar outro presidente e vai dizer - por qu aquela proposta era to boa e no foi aceita? Ser que o fulano no levou alguma coisa? Ento, a maioria dessas decises tomada em nvel de diretoria, pelo cuidado poltico, mas os vice-presidentes tm a carta branca pra que eles possam tomar as suas decises. Dentro da sua rea? Isso, dentro da sua rea. Os primeiros vice-presidentes so eleitos junto com o presidente, ento eles tm absoluta e total responsabilidade por qualquer rea que eles possam ajudar, mas, normalmente, o presidente Fernando Carvalho toma esse cuidado poltico, de tomar as decises em nvel de diretoria. Os vice-presidentes trazem pra ele as decises mais importantes e ele convoca a diretoria pra que haja um consenso, justamente pra que no tenha problemas polticos depois, ento j so as mais variadas faces em nvel de diretoria, ento mais difcil uma deciso sozinho, mas todos eles, o nosso vicepresidente financeiro, por exemplo, ele, a nossa metodologia financeira ela precisa de duas assinaturas, o presidente mais um vice, hoje, pra ti ter uma idia, pode ser o vice-presidente financeiro e mais um dos eleitos, no
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necessariamente o presidente. Ele tem carta branca pra isso, as decises so tomadas, e depois, claras, no nosso planejamento oramentrio, elas so repassadas ao conselho, todas as decises e o porqu de cada deciso, elas so repassadas, mas eles tm a autoridade pra tomar essas decises sozinhas. No necessrio que eles renam todo mundo, o presidente, ele tem esse cuidado por causa da poltica. O Internacional publica balano financeiro? Sim, publica balano financeiro, nos dois jornais de maior circulao do Rio Grande do Sul, que no estatutrio, mas o presidente acha necessrio. Faz a publicao? Faz a publicao, assim como ns publicamos o nosso balano social, tambm, que foi o que nos rendeu o prmio de balano social. Como que o Internacional se posiciona, na situao atual do futebol, tanto brasileiro quanto internacional? Em que sentido? No sentido de o clube Internacional dentro do cenrio esportivo nacional e internacional. O clube procura sempre se destacar, como vou dizer assim, ele participa de todos, como vou te explicar? Nas cotas de televisionamento que nos d um plano de mdia, um direito a um plano de mdia e a nossa colocao hoje brasileira, no mais regional como era antes, ns participamos disso. Eu acho que no sou a pessoa mais adequada a falar do futebol, que no a minha rea, enfim, mas hoje, o clube teve uma, notoriedade acho que no a palavra, mas ele foi lanado nacionalmente quando ele voltou pro palco do futebol, que era uma coisa que no acontecia h muito tempo. Desde noventa e dois, ns no ganhamos uma Copa do Brasil, por exemplo, ento o clube ficou sem destaque, o que agora j ocorreu, mesmo sem staff, o presidente participou desse ... de televisionamento pra que o clube fosse visto a nvel nacional. O Doutor Fernando, ele tratou de que, de no passar s a viso futebol, de passar a viso do Inter como um grande clube, que j foi tricampeo brasileiro, que j foi seleo, j representou o Brasil, ele tratou de... tanto que esse ano ns tivemos a festa dos trinta anos do primeiro ttulo, que uma coisa que as pessoas no faziam, isso serve pra dar um destaque, afinal ns temos os maiores jogadores do Brasil, ns temos Figueroa, pessoas que depois de todos esses anos ainda tem um destaque nacional muito grande, como tu falar na seleo da Argentina e no falar do Maradona, no existe, tu no consegue falar de futebol se no citar Figueroa e ele nosso, uma pessoa que trabalha lado a lado com o clube e que tem ligaes. O presidente tratou de manter esse nvel marketing do clube, pro Brasil inteiro, isso foi muito importante, que foi o que fez estar caminhando junto tambm, foi mais uma
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coisa, no adianta tu ter uma campanha maravilhosa publicitria e o futebol no andar, acho que isso alinhou com o que a gente estava, determinou no planejamento estratgico. E esse alinhamento, no sentido de projetar o Internacional nacionalmente, ele tem um motivo especfico, que foi, por exemplo, em funo do...? Foi feita uma pesquisa que, chegamos no final dela, a concluso de que no h um estado brasileiro que no tenha um consulado, mesmo que esse consulado, o Inter tem que ter um consulado, -, eu vou ligar pro seu fulano que o nosso cnsul aqui, o nosso cnsul, tinham uma cidades que ns no tnhamos conhecimento que tinha um consulado, eles montaram um consulado, ento, isso nos provou que o Inter no est s no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paran, que ele est muito alm, ns temos consulado no Tocantins, ns temos consulado em Miami, em Londres, na China, agora, ms passado nos mandaram fotos dum pessoal que estava criando um consulado l, ento o que o clube passou a fazer? Com essa pesquisa ele determinou as cidades que tinha consulado, independente do clube, ningum chegou l e disse - o Inter est dizendo que vocs podem montar um consulado, que ns vamos ajudar, no, eles j tinham um consulado l, ento o que o Inter tratou de fazer? Fazer com que todos esses consulados tenham uma ligao com o clube, seja por e-mail, seja mandando material de vez em quando. Tu deves ter visto nos jornais, o presidente est indo a muitas cidades, nas festas dos consulados, era uma coisa que a diretoria do clube no sabia, o Inter no tinha o conhecimento que tinha um consulado no Tocantins, eles faziam as jantas e tal, mas o Inter no tinha participao, enquanto que aqui no Rio Grande do Sul o presidente participa de quase todos, ento ns tratamos, depois dessa pesquisa, de tentar valorizar esse pessoal que fez o consulado. O presidente vai, se o presidente no vai o Doutor Artur vai, o Doutor Mrio vai, o vicepresidente de futebol, tentamos mandar, na medida do possvel, jogadores, mas que o jogador uma coisa meio pessoal, tu no podes obrigar ele a ir, as pessoas dizem: ai, por que os jogadores no vm na festa, mas a gente no pode obrigar, o jogador um funcionrio teu, enquanto ele estiver entrando no campo timo, mas eu no posso dizer, mas eu no posso dizer pra ele que tem uma festa no domingo s cinco da tarde, no tem como, e o presidente tentou fazer com que isso acontecesse, ento ns temos acordo com alguns jogadores chaves pra que, uma vez por ms, eles vo numa festa num consulado, como a pouco tempo teve em Braslia, teve no Par, festas grandes, aqui no Rio Grande do Sul eles foram a todas e nas outras a gente falou olha, o presidente no consegue ir a todas mas vai sempre um representante do clube, e a, isso nos fez pensar que existem pessoas em todas as cidades, grupos, que esto aumentando porque esse pai o filho vai ser colorado, o neto vai ser colorado e a criamos o genoma colorado .. que levou o genoma pra essas cidades, mas tem uma escolinha do genoma, no tem vnculo, o Inter no d apoio financeiro at porque o Inter no tem como fazer isso, eles se mantm e podem usar o nome do clube, foi outra forma de projetar nacionalmente, ajudamos as pessoas que j faziam o consulado e se
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chegou a concluso que a mdia podia ser nacional, porque se sem uma mdia nacional isso acontece, com uma mdia... e realmente, o efeito foi eletrizante, temos cidades hoje que j tem trs grupos de consulado que fazem, renem scios, porque antes assim, como eles no tinham conhecimento do clube, no havia, ah ns somos colorados, nos reunimos, fazemos a nossa festa de vez em quando s de colorado, quando o Inter ganha um campeonato, festeja, aquela coisa toda, mas no havia um compromisso, isso deu um retorno at financeiro porque aquele consulado trata de associar aquelas pessoas e de trazer mais scios, porque cada um que se associa ganha uma camiseta, ganha um brinde, uma coisa e entusiasma as pessoas, isso deu um retorno financeiro, ns chegamos a vinte mil scios, em dia, no vinte mil scios no total, vinte mil scios pagantes, ativos, esse ano, esse ano, no penltimo jogo, eu acho que o nosso ltimo jogo, no jogo do Corintians, ns demos uma camiseta ao scio nmero vinte mil. As pessoas - ai, vinte mil scios, no! Mais de trinta, vinte mil scios em dia, no tem outro clube no Brasil hoje com vinte mil scios em dia, pagantes, ativos, e isso se conseguiu com esse trabalho a nvel nacional, temos consulados que trouxeram quatro mil scios, isso muito importante pro clube, porque a gente vive disso, ns no temos como chegar no fim do ms e dizer , a renda essa, ns vamos pagar isso, no, no tem, tu nunca sabe o que tu vai ter no final do ms, porque tem o televisionamento, tem diversas outras opes, mas que no cobrem os gastos de um clube, ento tem que te virar de uma maneira, que o dinheiro tambm possa entrar e essa campanha que era s pela mdia, acabou atingindo outros nveis que nos ajudaram. E essa forma de ir o presidente que o clube est tocando, de aproximar, est tambm dentro desse contexto de alinhamento estratgico? De alinhamento estratgico, exatamente, foi definido que a vice-presidncia de comunicao social ficaria responsvel pelos consulados, que esse vicepresidente que o Doutor Gelson Pires, ficaria responsvel pra que esses consulados tivessem um atendimento a altura, pra que esses consulados pudessem fazer trabalhos e a entra tambm o trabalho social porque esses consulados, eles fizeram campanhas sociais nas suas cidades, por isso a gente pode concorrer a nvel nacional, porque o trabalho social do Inter deixou de ser s no Rio Grande do Sul, nos consulados, se eu no me engano de Braslia e do Par, eles fizeram campanhas sociais que ajudaram quer dizer e com incentivo do Inter, uma camiseta, faz uma rifa, faz um jantar, um jogador participa que da o pessoal se entusiasma a ir, isso tudo, sabe, trabalhou junto porque a partir do momento em que o vice-presidente passou a dar uma ateno maior, que um vice-presidente especfico pra isso, tudo que estava andando perdido comeou a trabalhar junto e tambm estava dentro do alinhamento estratgico. Quando tu trabalhas pra que o financeiro, o administrativo e o futebol trabalhem juntos, tu ests puxando outras reas da, que quando ns reunimos todos os vice-presidentes no Hotel Holliday In, ano passado, pra que fosse feito o alinhamento estratgico, cada vice-presidente falou das suas funes naquele momento e das funes que ele acharia que
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deveria cumprir e da se trabalhou em cima dessa pesquisa feita l e andou muito bem, os resultados j mostram isso. Quais so as estratgias do clube ento? Olha, eu no sou a pessoa adequada pra te falar das estratgias do clube, no posso falar disso assim, no nvel de futebol, ns queremos no centenrio ser o primeiro clube do Brasil, j somos no ranking, n, mas chegar ao centenrio campees brasileiros, campees da Libertadores e continuar sendo campees gachos, tentar com que no centenrio, a nossa principal meta, no centenrio o clube seja o melhor e maior clube do Brasil, essa a nossa principal meta. Ela levou as metas, os princpios e a nossa viso que determina isso do centenrio, no sabem se ela te passou? No, no passou. Depois eu peo pra ela te dar. , a nossa viso essa, a nossa meta principal essa, que no centenrio o Inter tenha chegado a campees Libertadores, Copa do Brasil e Campeonato Brasileiro e manter o gacho tambm, mas a meta, em nvel de clube, no momento eu no tenho como te determinar, no o meu... Certo, mas assim em termos... como , estvamos falando antes, foi reunido no ano passado os vice-presidentes... Pro alinhamento. E as estratgias surgem desse processo? Desse alinhamento. Ns reunimos todos os vice-presidentes e aqueles vicepresidentes que acham que na sua rea tem um diretor que pode ser til, que vai levar idias, ele cadastra esse diretor pra que ele v. Ns tivemos todos os vice-presidentes e mais vinte e trs diretores das reas que se inscreveram, todo o escritrio da qualidade participou l se definiu a viso, a misso e os objetivos do clube e trabalhou pra que houvesse esse alinhamento. Como eu te falei, de trabalhar junto, de definir se era mais importante pro clube ser campeo de tudo ou trabalhar administrativamente e depois pensar nisso, a se chegou a concluso de que uma coisa inviabiliza a outra, porque se tu tiver um lado financeiro maravilhoso e no jogar futebol... e se o futebol no andar, o scio no paga, o scio do parque gigante no paga, ns temos uma coisa chamada paixo, que a gente tem que lidar com isso, o cara hoje ele chega, perdeu o jogo, perdeu um jogo, ele quebra a carteira dele e no quer mais pagar ela, no prximo jogo, a gente ganhou ele vem aqui e faz a carteira de novo, a gente no tem como dizer assim hoje ns temos de scios, at tal dia, no tem como, paixo, as pessoas desistem com muita facilidade pela paixo de querer ganhar e tem que trabalhar com isso, e a gente, no planejamento estratgico, a gente falou muito disso, que no adianta a gente ter a viso assim, que ns vamos ser os primeiros, ns vamos ter o melhor tcnico, o
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melhor time e a tu no tem dinheiro pra comprar ... Ento ns temos que trabalhar dentro das nossas limitaes e tentar fazer com que essas limitaes atinjam as nossas metas, com elas, no adianta a gente pensar que a gente quer trazer o Romrio se no temos condies, no temos condies de trazer o Luxemburgo hoje, porque ele exigiria no s um excelente salrio, ou o clube banca um excelente tcnico ou o clube banca um excelente time, no tem condies, ns no temos financiamento, ento, tu traz um bom tcnico e mantm um bom time, sem grandes estrelas, no tem como o Santos ou o So Paulo, que conseguem trazer aqueles... salrios... ento, ns temos que atingir as nossas metas com o que ns temos e isso foi definido no alinhamento estratgico, quando os vice-presidentes chegaram s condies de definir, claro que todo mundo quer ser campeo, ns queremos chegar no centenrio sendo campeo de tudo, mas, pra isso tem que se ter noo da nossa realidade financeira e da nossa realidade... a gente teve uma prova agora, se eles tiverem que escolher entre um clube l do Rio de Janeiro ou So Paulo, ns estamos em segundo lugar, ento, a gente tem que lutar contra isso, isso foi uma das discusses do alinhamento estratgico, o querer e o poder, trabalhar dentro do que a gente pode, pra chegar onde a gente quer. Ta, ento o processo, o processo formal de alinhamento atravs do planejamento e do escritrio de qualidade? Desse escritrio da qualidade, que assim, no tinha um alinhamento estratgico, um planejamento estratgico, o clube no tinha o organograma, no tinha nada disso, ento o que se tentou, quando ns j tnhamos o escritrio da qualidade formado por funcionrios chaves do clube, a organizao desse evento foi feita pelo escritrio da qualidade, ento a gente fez toda uma organizao, as inscries dos vice-presidentes, daqui a pouco o vice-presidente queria levar quatro ou cinco, mas aqueles quatro ou cinco diretores que ele queria levar no iriam nos levar a lugar nenhum ento se disse olha, tu tem que definir, tu pode levar at trs dirigentes que realmente vo fazer diferena, no vo est s pra fuxico, e foi fechado, essas pessoas se cadastraram no incio, dois dias antes, ns ficamos dois dias de alinhamento estratgico, em abril do ano passado fechado dentro do Hotel Holliday In, das oito da manh s seis da tarde, o presidente, todos os vice-presidentes, no tinha a opo, o vice-presidente essencial, ento o vice-presidente e at trs dirigentes que cada vice-presidncia quisesse determinar, alguns acharam que no era necessrio, outros acharam que eles podiam passar pros seus dirigentes tudo o que foi determinado e assim foi. E como que isso funciona depois, depois do alinhamento, teve os elementos, foram tomadas as decises, as grandes metas, e como que isso funciona no dia-a-dia, assim, como que comeou a funcionar a partir disso, no no dia-a-dia, no dia-a-dia tu tinha me falado, mas como que isso passou por dentro do clube ou como que foram feito isso, as dificuldades? Disseminado?
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Exatamente. Assim: o alinhamento estratgico, justamente por ser estratgico, ele fica no nvel de diretoria, ele discutido em algumas reunies de diretoria. Toda a viso, misso e os princpios, elas esto em qualquer um dos departamentos que tu entrares hoje, tu vai encontrar um quadrinho com a viso, misso e princpios ali, pra que os funcionrios saibam, pra que os dirigentes saibam, cada um desse foi entregue junto com o estatuto, depois da reforma estatutria que a gente tratou tambm de fazer o alinhamento aps a reforma estatutria que a gente tinha trabalhado que ele pediu todos os departamentos eles tm, eles recebem diariamente um informativo interno, nesse informativo, a primeira pgina dele, todos os dias, eles tm a viso, a misso e os princpios do clube, pra que isso no se disperse, pra que a gente trabalhe nessa linha, essa foi a forma de divulgao. E a, claro, a gente tem um, como que eu vou dizer assim, um ponto ao nosso favor que a imprensa, a imprensa divulgou isso pra fora daqui, a gente teve uma divulgao que at nem era o que a gente queria, porque como estratgico tu quer manter aquilo, at porque ns somos o nico clube no Brasil hoje que tem, que participa da qualidade, que filiado ao PGQP, que j tem um prmio de responsabilidade social, ento, daqui a pouco tu comea a disseminar as estratgias como a viso, a misso e isso vira um... a gente tem que dar uma segurada nisso, porque todos os clubes se interessaram, ento houve um interesse muito grande pela divulgao da imprensa: -olha, a gente tem que se reunir, eram dois dias l no Holliday In, esto definindo o futuro do clube, e quando eles viram que isso comeou a dar certo... hoje ns j temos o Grmio, o Juventude e, se no me engano, o Caxias est entrando agora em janeiro tambm, no PGQP, porque eles viram que a estratgia deu certo. Sabe, no foi quela coisa de s divulgar, o Grmio tambm se inscreveu no PGQP no ano passado, s que eles fizeram o PGQP e deu, encerrou, no teve um andamento, a gente se filiou, a gente teve avaliao interna, avaliao externa, concorremos ao prmio do PGQP. Um clube! Ningum imaginava que clubes pudessem fazer. Essa disseminao foi to boa que mmmmmmm abriu pra outros clubes e o clube dos treze j est, hoje, com metas pra divulgar a qualidade dos clubes porque viu que o resultado do clube melhora. Essa disseminao foi at alm do que a gente imaginou, deixou de ser dentro, deixou de ser interna, ela teve... o PGQP pede, quando tu te filia ao PGQP, que no mnimo um funcionrio por departamento possa ser multiplicador, pra que ele possa falar do departamento do que vai acontecer, das metas, pra envolver o pessoal. Hoje, oitenta por cento do clube j participou disso a e departamentos inteiros j tem uma formao de qualidade. Pra ti ter uma idia, a festa dos funcionrios, dos finais de ano, normalmente era uma coisa assim, sabe, um almoo pro pessoal, que o clube oferecia hoje essa festa j se mantm, o pessoal j se organizou com as coletas seletivas, vendem o material da coleta seletiva e compraram brindes, esse ano e ano passado ns tivemos as melhores festas de fim de ano, organizadas pelos funcionrios, com a coleta seletiva, o presidente doou uma TV pra que fosse feito rifa. A festa se fez sem a ajuda do clube em si. O clube deu as cestas bsicas pra serem distribudas entre o pessoal e as cestas de
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natal, mas todos os funcionrios ganharam brinde, por exemplo, nem um brinde, pra ti ter uma idia, foi comprado com o dinheiro do clube, foi comprado com o dinheiro do trabalho da qualidade dentro do clube, coleta seletiva, o trabalho do parque gigante que recolhe essas baterias de celular essas coisas l dentro. Pra ti ter uma idia, tanto disseminado que o pessoal est trabalhando em funo disso, no o ideal ainda, a gente est muito longe ainda do que a gente quer chegar em nvel de qualidade mas j uma evoluo assim que tu no tem idia pra clube de futebol o que isso represente pra gente, tu entrar num departamento, todos os departamentos tem fotos, todos os departamentos, se tu perguntar qual o pessoal que tem, a gente faz um caf da manh com a diretoria, o presidente participa uma vez a cada dois meses de um caf da manh com funcionrios, a cada caf da manh um grupo de funcionrios diferente, o clube muito grande, ento a pessoa aqui sabe quem o presidente, no tem contato, o presidente, uma coisa inatingvel, hoje os funcionrios se sentem mais prximos disso, e isso o alinhamento estratgico e a qualidade trouxeram, uma disseminao. Pelo que tu conhece do Internacional, pelo tempo que tu ests aqui e junto com a direo, tu pensa que esse alinhamento, por exemplo, ele perpassa pro futebol, por exemplo, pro departamento de futebol? Sim, bastante, hoje... O futebol trabalha de acordo com o alinhamento? Trabalha o futebol no pode se ater muito a regras, por qu? Se tu me disseres no vou pagar o bicho porque eu acho, no alinhamento foi decidido... outro clube paga e o jogador vai embora. Vai embora? No adianta, no tem como tu manter, mas a nvel profissional, em nvel de controle de documentao numa organizao muito maior, em nvel de controle de indicadores tu chegas l hoje e tu abres o software do futebol e tem o nmero do p do jogador, o peso, altura, onde ele jogou, por que ele teve carto vermelho no time, por que ele teve carto vermelho no time que ele jogou h dois anos atrs e tem uma pasta de currculos muito grande que nos permite hoje saber pelo nome do jogador onde jogou, isso uma coisa que no tinha aqui antes. Isso controlado ou informal? controlado por indicadores da qualidade, a dica que todos os departamentos tem que ter os seus indicadores, no caso do futebol, qual o principal, como que eu vou dizer assim? O principal produto dele? o futebol. Ento, dentro disso eles vo ter que ter uma organizao maior, no controle de documentos, no controle da ficha dos jogadores, claro que normal, tu vai chegar em qualquer clube e ele vai ter o andamento, porqu tal
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jogador recebeu carto amarelo, mas que tu v chegar e ter uma informao na hora. Se tu chegar, a qualquer hora, eu quero uma ficha do Clemer, do Sangalti, de qualquer outro, seja ele do corpo principal ou l das categorias de base, no s do profissional, pra todos, se aquele menino, tu sabe que aquele menino que est l no juvenil se orientou e venho de outro estado, como ns temos muitos, ou se ele veio l das categorias de base, quem foi o professor dele, qualquer avaliao dele l das categorias de base, quando ele passou pro juvenil ele fez uma boa avaliao? Ele ficou quanto tempo no juvenil at passar pro Junior? Todo esse acompanhamento feito pelos indicadores da qualidade. No Internacional, isso fica evidente, pela imprensa principalmente, que o Internacional tem revelado um nmero muito grande de jogadores nas categorias de base, tu me diria que isso um trabalho de alinhamento estratgico? um trabalho de alinhamento estratgico, no alinhamento estratgico, uma das metas do futebol se ter o maior aproveitamento possvel de jogadores pratas da casa. Claro que tu no tem como trabalhar s com pratas da casa, o futebol te exige muito mais, que o maior, tu vai ver hoje, a maior parte do profissional prata da casa e isso foi uma das metas de alinhamento, o aproveitamento da prata da casa. Antes de se buscar, tu pode at buscar fora se tu no tem nada aqui, mas se tu tiver que ir buscar fora pode, ento essa que , o treinador que entrar hoje ele tem que saber que primeiro tem que olhar as categorias de base junior e juvenil pra depois saber se ele pode contratar de fora, isso muito importante pra ns, e a gente j teve vrios grandes ali, o Daniel Carvalho foi um grande jogador, que um menino que veio da escola pblica, no nem entrou l no juniores pra um teste, no, ele vem l da raiz do clube, ento isso a prova de que funciona, de que a coisa anda melhor assim e est funcionando. Tambm, a gente pode perceber, olhando pelo que a imprensa noticia que as pessoas comuns, l de fora os torcedores tem... Acompanham dessa forma. , acompanham dessa forma, no s com a paixo, mas s vezes com... olhando um histrico todo, que o que eu fao mais ou menos... pra tu teres um acompanhamento? . Tu me dirias que o Internacional tem revelado grandes jogadores nesses ltimos tempos, nas categorias de base e vendido esses jogadores, isso tambm faz parte do alinhamento estratgico ou no, ou oportunidade?
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exatamente, o clube no pode trabalhar, no adianta tu querer manter, por exemplo, o Daniel Carvalho, por dois motivos, primeiro que se um clube chegar, se uma empresa chegar pra ti e te oferecer um salrio de dois milhes e eu te disser no, tu no vai, ele vai trabalhar contigo? No vai! Ento, essa a primeira viso que se tem e depois disso tu saber assim, o clube no tem dinheiro, ele vive disto, ento tu no podes, tendo uma excelente proposta, a no ser que tu consigas mant-lo com um bom salrio pra aquele jogador, uma boa estrutura pra ele, com aquele salrio, com aquela estrutura, mant-lo aqui, diferente, agora, no tem como o clube recusar uma proposta de dez milhes e dizer no, eu no quero porque esse jogador da casa, isso no pode, no tem como, invivel, at porque o mesmo que quer que um craque fique aqui reclama que tu no contrata outros craques, que tu no traz gente, tipo, tu inicia o campeonato sem uma grande contratao, uma contratao de vulto, s que tu no tem como ter uma contratao de vulto se tu no vender aquilo. Porque, na verdade, o nosso produto o jogador, ele tem que ser negociado, seno o mercado anda e a gente vai ficando daqui a pouco a oportunidade vai passar e a? Daqui a pouco tu vai estar numa situao, a gente quer que seja a melhor, mas a gente nunca sabe, daqui a pouco a situao piora e da ningum vai oferecer nada por aquele jogador, como ns j tivemos, j tivemos, hoje que so grandes craques, um brasileiro que agora j est meio fora, que o caso do Cristian, por exemplo, o Cristian era menino do juvenil, que ningum dava nada por ele, foi pra Portugal, rodou pelo Brasil inteiro, ningum dava nada por ele, ia pra clubes de menor expresso, at que ele explodiu e o clube ganhou dinheiro com ele, oportunidade! a mesma coisa que tu fazer um teste com os meninos, vamos fazer um teste com eles dois ou trs dias, ele pode no jogar bem naquele teste, mas ele pode entrar num Grenal e estraalhar e a? O cara vem e oferece por ele uma quantia vultosa em dinheiro que no tem como, impossvel, a no ser que a gente fosse um clube de grande... que tivesse condies de pagar um bom salrio e de ter outras estrelas, a tudo bem, mas a partir do momento que aquele dinheiro vai manter o clube no tem como, no tem como. A idia do alinhamento tambm foi essa, quando tu fala em realidade e desejo, teu desejo manter o craque, mas tu tem que estar dentro da realidade, no tem como, no tem como, ele vai jogar insatisfeito que no foi ganhar esse salrio milionrio e o clube precisa daquele dinheiro, ento tu precisa saber, claro que s vezes at d pra segurar um pouco, mas no d pra segurar pra sempre porque o clube vive disso, no tem como, no tem como tu dizer no, eu no quero um milho de dlares, no, s o que eu quero o jogador, no tem como, mesmo pras pessoas que tu v hoje reclamando que no pode vender o Sbis, que o Sbis tem que ficar, ele est dizendo puxa vamos pro campeonato, vai entrar o campeonato, vamos disputar a Libertadores e no tem uma contratao de vulto, mas como se vai trazer um jogador to grande se tu no tem dinheiro pra isso? Uma coisa leva a outra, no tem como ser diferente, no tem como segurar o jogador pelo psicolgico, e no tem como porque o clube precisa e vive disso, no tem renda, no tem como tu chegar no fim do ms e dizer que tu tem renda pra pagar, no tem. A gente cansou de ter salrio atrasado porque no tem como tu prever que no fim do ms vai dar.
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E hoje o Internacional no tem salrios atrasados? No, no tem salrios atrasados. Est alinhado realmente? Est realmente, o pessoal est trabalhando junto, est trabalhando junto. Essa era uma das metas do alinhamento que foi atingida. Agora tem que manter isso e definir novas metas no alinhamento do ano que vem, pra que continue, porque parar, se parar no tem como, tem que... aquela coisa, tu chegou num nvel tu no pode te contentar com ele e o que a gente quer, ir cada vez mais longe, parado no adianta, assim como se tu no vender jogador no vai andar porque da o financeiro vai ficar pra trs, a no ser que com esse grupo se v muito longe, mas e da, daqui a pouco as pessoas querem contrataes, o time pede contrataes e a tu est com um jogador l que vale dois ou trs milhes, segurando, no d, o clube precisa disso, no uma questo de querer uma questo de tu saber a necessidade do clube. Vai ir um jogador bom e vai vir outro que vai vender daqui a pouco, vo vir outros, eu acho que a nossa categoria de base hoje uma categoria de base de primeira linha, dali viro muitos, com certeza, e com absoluta certeza, dali viro muitos craques que vo trazer dinheiro pro clube, ento tu no pode... aquela histria do apego, no tem como tu te apegar, tu precisa, impossvel, no tem como, nem a nvel de qualidade e muito menos a nvel financeiro, no tem como. Mais alguma coisa que tu queres colocar Andra, algo importante que eu no foquei assim? No, acho que tu pegou todos os pontos assim, que uma das coisas que a gente tem batido muito que a histria da poltica, de trabalhar junto com a qualidade que uma das coisas que eu te falei, saber o que essencial pra ns, o que eu te disse, nos prejudica, pode nos ajudar, mas nos prejudica muito, uma loteria, eu acho que isso o principal, a poltica vai ajudar no futebol e apoltica vai ajudar financeiramente, porque se o clube trabalhar unido vai, no adianta ir pro conselho e dizer olha, eu tenho uma proposta de cinco milhes de dlares pelo Sbis e o conselho dizer no, no pode vender, ento a poltica tem que andar, o presidente no tem como tomar decises desse porte sozinhos, ento a poltica andando junto, certo? Ento est muito obrigado! Se tu precisar de mais alguma coisa, eu vou ver... Entrevista 9 IDENTIFICAO: CLUBE SPORT CLUB INTERNACIONAL
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PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA
Andr 51 Anos Diretor das Categorias de Base 10 anos 10 anos Diretor das Categorias de Base 29/03/2006
Bem, eu gostaria que voc pudesse fazer assim um breve, dizer seu nome, idade n, um histrico de sua atuao no futebol e no Esporte Clube Internacional. Andr, minha funo diretor executivo das categorias de base, hoje estou aqui no Esporte Clube Internacional h 10 anos como Diretor iniciei de uma forma pouco ortodoxa, que no foi pela poltica e sim como pai n, meu filho iniciou jogando nas escolinhas e eu acompanhava, e em determinado momento se viu a necessidade de evoluir as categorias de base e junto com outros pais, no caso hoje o presidente Fernando Carvalho, nos mobilizamos e fomos convidados a participar da direo da poca pra mudar as categorias de base do clube n, auxiliar e fazer uma transformao daquilo que ns enxergarmos n, para o que se estava sendo realizado na poca. E se iniciou esse trabalho que j perdura a por 10 anos. A minha idade 50 anos, 51 anos, j meio sculo n. Estamos buscando uma terceira participao dentro do clube como diretor, depois como conselheiro retornando o ser o diretor das categorias de base. Bom, como que o clube se organiza tanto poltica como na gesto? Bom dentro da gesto, politicamente a gesto esta incorporada a uma filosofia de um trabalho da presidncia, que entende que as categorias de base, se uma quer a essncia nmero 1 do clube, que futebol o produto principal do clube, ento a gesto toda ela voltada pra formao de atletas nas categorias de base, aprimorar cada vez mais as categorias de base. E, considerando assim a questo da, da estrutura organizacional do clube, como que o Sr pode-me dizer que a estrutura organizacional do clube, aberta at a prpria diretoria executiva? Ela funciona, presidncia, um sistema presidencialista, tem o presidente, os dois vice-presidentes administrativos do clube n, e sete outras vicepresidncias. Aos qual a vice-presidncia do futebol, por esse entender que o futebol uma coisa s, ento a vice-presidncia de futebol est dividida em dois ncleos, profissional e amador, cada um desses dois departamentos tem a sua, os seus diretores polticos e seu diretor executivo que respondem a um vice-presidente e trabalham interligados ao mesmo tempo. Ento uma vicepresidncia nica de futebol que ns temos.
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Como so as relaes dentro dessa estrutura como um todo? Voc falou que mais ou menos que trabalho... em conjunto, ela flutua e isso foi o grande advento que se teve nessas 10 anos que antigamente era uma vice-presidncia de esportes amadores e uma vice-presidncia de futebol, o que houve foi uma integrao dessas duas vicepresidncias numa nica para que se pudesse trabalhar integradamente n. Ento hoje se trabalha de forma integral. O que mudou tambm na decorrncia desses 10 anos foi colocao dessa parte de direo executiva que no se tinha. Se tinha s os diretores polticos e o corpo tcnico n, hoje tem no, pra fazer o elo dessas duas correntes do poltico com o administrativo tem o diretor executivo n, tem dois diretores executivos, um profissional e um amador pra que possa-se unir essa corrente. E isso ocorre basicamente em todos os setores do Internacional? Sim, em todos os setores. E tem essa estrutura...? Tem toda a estrutura, ento ele se torna de uma certa forma, ta profissionalizando o clube. Vamos ver se em todas as reas tem um diretor, um gerente que se reporta rea poltica, faz o intercambio entre a rea tcnica e a rea poltica. Que um executivo...? um executivo. Qual a influencia poltica que tem dentro do Internacional, o sr me falou que um sistema presidencialista, existe vamos dizer assim, correntes polticas, essa questo predominncia poltica? Tem, tem bem forte ainda essa marcao poltica, tanto que os executivos so todos ligados a um advento, a uma corrente poltica do clube. No caso as nossas so hoje gesto, so todos ligados ao presidente, ento ligados a corrente do presidente ento, o Internacional hoje tem 5 grupos polticos que do sustentao ao presidente e outros 3 que so de oposio. Que trabalham juntos dentro... Trabalham juntos . ... Como que o clube v a situao do futebol atual tanto a nvel nacional como Internacional? Na viso do futebol ns vemos com muita preocupao, de uma forma que apesar dos dispositivos legais estabelecidos pela lei Pel, com idade mnima para sada de jovens para o mercado externo e quanto para transferncia
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internamente de atletas gente v com bastante preocupao, essa mutao porque esta baixando a faixa etria, cada vez mais os plantis esto ficando mais jovens, isso um momento que temos de transio ainda e no... Ainda um panorama da realidade, como vai ser como vai funcionar essa sistemtica de principalmente da faixa etria que ta cada vez mais jovem, apressada demais, ento esta se pulando degraus da formao do atleta. E como isso acontece aqui no Inter, o Inter tambm trabalha dessa maneira de quem mais...? No, o Internacional por tradio, por ser um clube formador, de resiste ainda a manter essas etapas de uma forma bem difcil, existem atletas por caractersticas, por natureza, por ser atleta que automaticamente ele progride na escala e ele mesmo j evoluiu, mas de linha geral no, em geral ns procuramos manter a escala, o degrau, dentro da escadinha. Quais so as perspectivas que o clube tem nesses degraus, voc me coloque? O Internacional ta se adaptando n, ao, ao mercado, tentando se adaptar ao que est acontecendo no mercado, no saindo fora da linha de formao. O internacional ta entre os melhores do Brasil na parte de formao n. Isso a uma pesquisa h pouco tempo a, que ns estvamos em segundo, hoje j devemos ter atingido o primeiro estgio, que uma complexidade que todas as reas de apoio que envolve o trabalho. Ento j evolumos, depois da pesquisa aquela em outros degraus a, que a gente j deve ter evoludo e passado para o primeiro, requisitos mnimos que eles estavam pedindo. Ento o Internacional est se mantendo fiel ainda, a sua filosofia de trabalho, esta acompanhando paralelamente o que esta ocorrendo no cenrio. Voc pode me falar um pouco como essa estrutura toda, como ela funciona, como ela esta engrenada nas categorias de base? Bom, temos um como eu falei um grupo poltico, tm os diretos polticos da categoria de base, tem o diretor executivo e tem os coordenadores, tem o coordenador tcnico voltado pra toda a viso tcnica de como a gente entende o futebol, que ele coloca em pratica e os coordenadores que tem dividido por categoria, so oito categorias divididas em trs mdulos, trs mdulos vezes oito, por exemplo, tem o coordenador da controladoria, tem o Jorge e tem o Fbio que fazem, digamos assim os vice-coordenadores a palavra, e o central que juntos, que eles fazem a execuo do trabalho. A todas as equipes tm a comisso tcnica completa que o treinador, o preparador fsico, o treinador de goleiro, o massagista, todos os..., tem todos, dos vinte aos dez anos de idade, so completos. Ento toda essa engrenagem do corpo tcnico tem como rgos de apoio, tm a rea de nutrio, tem nutricionista, tem rea de assistncia social, tem um assistente social para cada equipe, tem uma assistente social, tem a rea de psicologia, atende at o menino l.
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So quais as categorias? S tem na infantil. So trs categorias que eles atendem? Quatro. S at os doze anos. Que eles atendem? Tem o setor mdico, que pra todas as categorias, ento ns temos , so quatro mdicos que atendem, diariamente, diurnamente , e outros dois estagirios de medicina pra acompanhar, ns temos rea de fisioterapia que funciona no mesmo sistema da rea dos estagirios, temos uma de reabilitao de machucados para o setor que passa para a fisioterapia, da fisioterapia passa para a reabilitao para depois voltar para a equipe. O servio de odontologia? Esse a mesma coisa. Esse o mdulo de apoio. E o administrativo a parte documental. Para que tudo isso de um retorno, o clube ainda dispe de uma rea, que so os primeiros alojados, que tem um acompanhamento muito intenso do clube como um todo, que desde a parte do servio social, pra escola, pra acompanhamento escolar deles todos, ento esse mecanismo todo est centrado nestas quatro figuras a, de coordenao, praticamente eles so os que correm, fazem esse entremeio. Em linha geral assim, um panorama decorrente. Ta, e a deciso dentro do clube, como ela funciona? Tem toda a estrutura montada, tem a presidncia, o vice-presidente. Como que o processo decisrio funciona dentro do clube? A gente tem uma autonomia limitada n,... Nessa linha de pensamento passada, do presidente para o vice-presidente e pra ns e ai vai a discusso, a gente senta, reuni-se e discute a sistemtica que vai se adotar pra aquele assunto especfico, mas se tem uma autonomia, se tem uma linha de autonomia. Autonomia em cima de linhas diretrizes? Exatamente. Certo. Ento essas linhas a gente poderia dizer que so as estratgias que o clube adota? Sim.
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E quais so essas estratgias? Essas so preservadas no futebol. Essas so um pouco preservadas digamos assim. Elas so linhas que ficam reservadas, elas tm um toque de reservada. Sigilo? Sigilo serio. Bom, na realidade a pesquisa ela perde depois, vamos dizer assim, a identidade dela? Sim, sim. Quando eu vou fazer a anlise dela, desaparece o clube, e fica a estratgia geral. s a linha. o sigilo vai continuar sendo mantido. Mantido, n? Em termos gerais o que o sr pudesse me dizer assim, o que o Inter pensa em termos de categoria de base de futebol? De uma linha assim, bem simples, categoria de base para o Internacional, para o clube em linhas gerais, a sobrevivncia do clube, esse o tpico principal, ns entendemos assim, esse clube s vai se sustentar ela vai se manter sempre, se ele tiver uma categoria de base, em funo do custo e de todas as outras, que tem, que a identidade, da convivncia, ento toda essa, isso se resume em uma coisa, s sobrevive se mantiver a categoria de base. Perfeito. E o clube vai dizer assim, o clube entende, se o sr puder me colocar, que toda essa estrutura, que uma estrutura muito grande e tambm uma estrutura complexa, nas categorias de base e elas tem um custo mensal, existe toda essa estrutura que complexa e exige uma srie de recursos, ento o clube entende que todo esse investimento traz resultado, traz resultados para o clube? Hoje se tem um custo em torno de quatro milhes pra se manter em torno de 320 atletas, 320 com corpo de profissionais, de 58 profissionais diretos, e mais em torno de 20 indiretos, que ai entra os estagirios, e ns o Internacional entende que isso ainda seja vivel, hoje o caminho mais barato pra se manter no futebol. E como que, como foi que, como que surgiu essa, essa, essa linha diretriz, vai dizer assim?
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Ela surgiu justamente dessa separao que, quando se tinha era muito a favor, era muito dativo as coisas, o mecanismo era muito dativo, ento, por exemplo, ficavam os profissionais, ficavam a merc de um diretor dativo aparecer no clube, uma vez por dia ou num final de semana, ento se carecia de uma reestruturao que Pozzibilitasse ele tratar o mecanismo todo, a engrenagem funcionar mesmo que a ordem poltica estivesse longe ela continuasse rodando. Isso se tinha h 10 anos atrs, muita dificuldade em funo disso. Ento isso se apresentou um projeto h poca para que isso funcionasse. E iniciou-se o trabalho, foi de outra sorte, foi o agregamento vamos dizer assim, dessas todas essas categorias, que tem hoje dos 10 at os vinte anos, que antes eram separados, elas eram interpretadas dos 15 at os 10 anos, eram interpretadas como escolinhas, ns temos uma linha competitiva a partir dos 10 anos, que agrupamos com o amador, que era considerado do infantil at o jnior, fizemos um inicio , uma coisa s, na mesma linha de trabalho, se criou num primeiro momento a camiseta nmero quatro, do time profissional, que a referencia do zagueiro, que seria utilizado em todas as categorias pra se ter primeiro alinhado, de como funcionaria n, linha esta, gradativamente foi se agregando a assuntos, parte tcnica , foi-se em busca de profissionais para integrar este corpo , foi fazendo-se uma seletiva de profissionais e foi-se incorporando. Pras categorias de base quais so as metas para curto, mdio e longo prazo? Voc podia me dizer em termos gerais? Em curto prazo, fazer a, um desenvolvimento do trabalho de busca na regio sul, do pas, que a captao de, eu no gosto muito, porque parece, um produto, mas da matria humana, o material humano, captao de atletas, para integrar as categorias de base. Num 2 momento, j um pouco mais frente, pra que se consiga, levar um grupo que j se iniciou h 10 nos atrs, a equipe principal, aumentou o nosso numero de atletas na equipe principal, oriundos da categoria de base, essa a grande essncia da coisa em longo prazo, esse longo prazo, ele decorre de um trabalho que se calcula que em torno de 5 anos, ele seria, que, todo o grupo fosse oriundo da categoria de base que um projeto ambicioso. Esse o tpico da coisa, mas se trabalha pra isso. timo. Pode-me dizer como que , explicar um pouquinho melhor pra mim, como essa captao da meninada, pra equipe de internacional? No sentido do setor de captao, de busca naquela corrente que eu fiz, eu me esqueci de um setor que, que se criou e se desmistificou, est tentando se desmistificar, uma cultura que j existe h anos que o famoso, to falado, e o Internacional, j h quatro anos pode ser, que se mudou essa concepo, de peneiro, peneiro e quando voc rene 3 mil meninos e ai o guri espirou dentro de campo, sai e entra outro, ento s entende hoje que o setor de avaliao busca, uma avaliao , ela precisa de no mnimo de 3 dias, com iguais condies para todos os meninos, a feito, tem uma avaliao interna, aqui no clube e tem avaliaes externas em que se vai um observador nosso,
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um olheiro que , assim que se chama, um avaliador na funo tcnica, mesmo ele vai at aquela localidade, aquela regio, e l os consulados integradamente conosco, montam essas avaliaes , e o nosso funcionrio que esta integrado com o trabalho que esta sendo realizado aqui possa ir buscar aquelas peas que faltam para o nosso trabalho aqui. Eles te passam l o que necessrio aqui, ento a que se faz essa busca. Ento nessa estrutura a possvel que venha de fora em geral, tenha todos esses preditos, os que ficarem internos aqui no Internacional? Tem essa busca a, ento a gente vai colocando eles, dentro desse processo todo de alojamento. Todos eles mantm o estudo? Mantm o estudo, tudo acompanhado. Mantm as refeies, toda a parte, eles entram com o que da natureza deles que o futebol, a a agente faz a parte social ao redor deles . Perfeito. Como , se voc puder me explicar um pouquinho melhor, como que o processo de planejamento disso tudo? um processo que ta muito mentalizado, ento. Desculpe primeiro, existe um processo de planejamento formal? Formal, existe j e... O que, que ocorre, esse planejamento feito juntamente a pare executiva, com a coordenao. Inicia-se todo final de ano, e se faz toda uma varredura do que, que ocorreu no ano, montado um relatrio, que existe, e faz-se um planejamento estratgico e das aes que ns vamos ter, para o ano subseqente. De que forma as abordagens das competies, principalmente das que vai participar a que objetiva ns queremos dessas competies. A idia de que se entra pra ganhar, mas tem nveis de ganhar, por exemplo, hoje eu to numa competio, a eu iniciei o trabalho dia 06 de maro de 2006, 06 de maro comeou, e hoje estamos participando do campeonato brasileiro, ento muito curto no passou de 20 dias, ento voc fala o que, essa uma competio que voc participa de observao do seu plantel, ele no, siga o corte, se..., Ele teve um objetivo que era especfico, isso este planejado pra isso, a prxima competio, vai ter um outro objetivo, especfico pra isso. dessa forma que se planeja, isso fazer um planejamento por equipes, ao longo do ano, de todas as participaes que esto envolventes. E voltando um pouquinho para trs, que em nvel de direo feito esse planejamento tambm, essa linhas de essas metas que o Internacional
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estabeleceu que o departamento estabelecesse, como que , ou como que foi feito? Bom, isso eu, essas metas elas so feitas, pela vice-presidncia, isso feito no corpo diretivo poltica, do clube, e tem a participao da rea executiva, e se monta essas metas, que ao longo desse planejamento anual, ele fica, ela vai sendo gradativamente tambm, vai substituindo inventos, ento todos esses objetivos de participaes, esta integrada dentro dessa agenda. Ento quem coloca isso em pratica o setor executivo junto com o...? Com o corpo tcnico e a coordenao. Tem alguma coisa que voc gostaria de acrescentar, que acha importante, assim da estrutura que eu no consegui abordar? Acho que ns percorremos a, em todas as reas e ai passamos uma linha em tudo a, acho que abordamos tudo. Ento ta, muito obrigado! Eu que agradeo. Entrevista 10 IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE SPORT CLUB INTERNACIONAL Joaquim 50 Anos Integrante da Comisso Tcnica da Equipe Profissional 04 anos 09 anos Coordenao de Preparao Fsica e Direo Tcnica das Categorias de Base 25/04/2006
DATA DA ENTREVISTA
O problema o seguinte: Hoje as Universidades. (Quer fechar? Para um pouquinho bota no ar, o pessoal revisa, depois para na direo do...) , a minha... parte da gesto vamos dizer, trabalhar com gesto especificamente, sempre trabalhei com treinamento desportivo. E sempre no treinamento desportivo eu tive funes de coordenao, ento o treinamento desportivo desenvolve a coordenao da DECORD, e tinha coordenao da
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Educao fsica, tinha a coordenao do Departamento desportivo da Sogipa, sempre dentro dessa rea. Quando eu fui pra fazer o doutorado comecei a estudar os processos de regulao da prtica do Desporto Olmpico. Ento todo o processo de regulao ele tem uma relao com a gesto... voc estudava a regulao do esporte Olmpico no contexto internacional, voc tem uma amostra em Porto Alegre com dois clubes que a Sogipa e Unio. Em cima disso eu estudamos uma teoria com... Que foi o meu orientador, na verdade o orientador... que faleceu Dr. Renato...Trabalhei e estudei em cima da teoria... Ciberntica, a partir da comecei a desenvolver interesses maiores pela teoria, todo processo de gesto e era, priorizei a gesto do desenvolvimento tcnico como se d o processo de formao do atleta at ele chegar ao alto mantimento, que estrutura ele precisa pra isso, e coincidiu nesse perodo que eu tinha uma reunio com o pessoal do Grmio e eles me convidaram naquele perodo que eu tava em Barcelona at pra mim assumir um programa de desenvolvimento tcnico do Grmio, 1993 eu assumi esse programa de desenvolvimento tcnico onde ns buscvamos a prioridade era estabelecer entre a relao com as diferentes reas do conhecimento desenvolvida na rea tcnica. Primeiro momento desenvolvido na rea tcnica, no segundo momento era estabelecer entra as relaes com as reas mais amplas que seriam as reas administrativas, as do financeiro, pra estabelecer uma relao com todo, todos dentro de uma viso global, dentro da administrao. Mas ns, tu sempre vai barrar, ns temos componentes culturais, uma cultura das organizaes, elas oferecem sem muita resistncia, ta as prprias pessoas do resistncia, resistncia no sentido geral, ningum gosta que a sua rea possa ser invadida. Na rea do desenvolvimento tcnico ns temos, ns podemos no futebol, ns temos assim diversas subcategorias e dentro dessas subcategorias, muitas divises, dentro dessas divises, s especialistas, tem especialista da medicina e tem o da medicina no tem diferena nenhuma, os especialistas que inter atuam na rea do desenvolvimento tcnico, que tem essas terapias, que tem preparador fsico, tm treinador, nutricionista, assistente social, psicloga, enfim, uma srie de profissionais que passam a inter atuar na rea do desenvolvimento tcnico. Se a partir da tu no consegue estabelecer uma relao dentro de prioridades maiores, passa a ser difcil. Essas dificuldades ns encontramos muito pelo componente, componente a nossa prpria formao, nossa formao muito indisciplinada e o ser humano por natureza ele, onde ele tem que compartilhar, ele tem dificuldade de compartilhar, inclusive seu prprio conhecimento. Eu vejo que hoje ns vivemos num crculo histrico, num momento histrico, onde ns passamos assim, ns estamos numa fase de transio das teorias mais mecnicas n, de fazer tudo uma teoria mais ampla porque ns vivemos num mundo da comunicao, mundos da informao, informao todos ns temos, agora o que difcil tu trabalhar, tu ter habilidade e ter ferramentas pra trabalhar com as informaes. Pode ter informao, mas se tu no sabe trabalhar com as informaes... Ento isso que importante, eu posso ter as informaes e trabalhar com determinadas ferramentas do Internacional no Grmio, mas no Grmio vai ter que se usar ferramentas diferentes, mas vai ter que saber trabalhar com essas ferramentas, saber o que quero se no existe um
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desperdcio quando a gente paga o planejamento, organizao. O que que organizao? Organizao planejar, planejar no significa um amontoado de, de papis que no significa assim hammmmmm, tu aumentar os processos burocrticos, nada disso. Planejar saber o que tu quer e escolher os caminhos pra onde tu queres seguir e as pessoas todas te que compartilhar desse caminho e participar desse processo. Ento isso ns temos encontrado assim muita, muita, muita dificuldade, tem momentos que tem avano, outros momentos no tem avano, hoje eu no trabalho aqui dentro dessa rea, trabalho, nesses ltimos trs anos, trabalho somente na rea da reabilitao da conduo dos atletas e equipe profissional e uma outra parte que eu participo de alguns projetos especiais, eu participei da, do planejamento de estratgia e um outro projeto que eu participo, mas no tenho mais essas funes. Eu acho e acredito que o futebol ele tem que se organizar como um todo, ele vai, vai ocorrer menos desperdcios e os resultados vo ser mais eficientes. isso a. Ta ento tu dentro dessa tua experincia a, que tu trabalhaste no planejamento estratgico do Internacional, eu queria que tu falasses um pouquinho dessa experincia. no planejamento estratgico do internacional foi muito interessante, houve uma abertura muito grande, l ns tivemos assim vrios, uma participao, vrios grupos, grupos temticos, participao de diferentes , colaboradores n, inclusive a direo participou muito, ento esses grupos foram trabalhando, trabalhando desenvolvendo dentro do campo das idias das outras, das de sugestes, organizando vrios e vrios encontros e, em ns tivemos um seminrio dois, trs dias dentro de um hotel. Nesse hotel foram discutidos junto com a alta diretoria do clube e conselheiros, diretores, participamos, levantamos o a foi definido a prpria filosofia do negcio do Internacional, o futebol e como esse futebol deveria ser gerido, gere gerenciado. E houve uma participao, uma participao efetiva de todos os profissionais, teve uma equipe, uma, uma empresa contratada, empresa que tem consultoria. O Internacional se um jantar com a participao de vrios funcionrios, de vrios da de toda a, a maior parte dos colaboradores, ento foi muito interessante, uma. Um trabalhador de abertura, dentro do futebol eu acredito que no foram poucos os clubes que realizaram um trabalho neste, estilo, agora tudo bem realizar o planejamento estratgico uma etapa, agora outra etapa colocar em prtica, colocar em prtica isso a dentro de uma, de uma viso mais, eu vejo isto uma viso mais ai, uma viso mais contempornea de gesto. Ento tu tem que ta aberto a essa viso de gesto, que muitas vezes essa viso ela ti, ela ti, em muitos momentos ela, te desafia, muitos momentos ela coloca as tuas decises em jogo, muitas vezes a relao do poder, quando tu tem poder , essas coisas, so te aborrecem. Ento mais fcil, tu, tu administrar em participao, do que discursar com participao, pra mim isso no internacional. Isto ta comeando a acontecer, isso j teve momentos que o Internacional vem a tempo, trabalhando dentro da rea da gesto tcnica, um servio bem, fazendo um trabalho bastante apropriado, uma cultura em cima disso. Mas ele ocorre assim, ele tem auxlios, ele vai melhorar baixo, ele no
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tem uma continuidade, se tivesse uma, continuidade eu acho que isso seria muito importante, se todas as pessoas estivessem envolvidas dentro do processo acho que ns teramos um, o sucesso seria maior entende? Nesse sentido, mas ta avanando isso a, bastante nesse sentido. Ta e me diz assim, entre... dentro do, do, do que participava do processo na, de planejamento, tu endende que de uma forma geral isso passou pelo clube como um todo? No ele, o planejamento, passou pelo clube, agora a incrementao foi participar do projeto, a incrementao onde ns estamos encontrando dificuldade, muita dificuldade, agora que uma outra etapa, nessa outra etapa ainda no houve avano. Eu acredito que no houve avano. Ta, ta estagnado. E isso do planejamento estratgico? Eu acho que funo de uma srie de coisas, pela prpria rotina, pela caracterstica cultural. Existe uma diversificao muito grande em termos de pensamentos muito, e, e em termos de organizao existe uma fragmentao, muito, muito marcante entre os setores, isso um componente, e outro aspecto tambm o clube de futebol ele vive muito em cima de resultados lamentvel isso porque, a estrutura de base ela no poderia viver de resultados, ela tem que dar continuidade, a um, a todo, um processo, o resultado , importante, mas ns no poderamos viver disso, mas infelizmente dentro da o futebol ele depende desse resultado ele, ainda continua mantendo essas interpelaes com o resultado. Ento se o resultado d errado, tudo aquilo que feito de positivo tambm d errado e no assim, a gente sabe que no assim, tu tem que dar continuidade, conquistar resultados, isso aqui um bloco estrutural, d estrutura que avana processos, isso uma coisa da base, aqui outro, ta inserido, mas, tu no podes modificar toda uma estrutura, em funo de um resultado, tu tens que ter condies de manter essa estrutura, ver os procedimentos independentes dos resultados. No futebol ocorre isso a. Mas eu vejo assim: o Internacional comparado com outros clubes ele avanou muito, ficou moderno, o Internacional ficou moderno, nesse sentido, ta avanando, s que ainda existe uma resistncia no prprio processo de eleio... Acho que vem se modernizando, mas tem dentro dessa estrutura, tem muitas coisas que no, tem, tem que melhorar tem razes culturais dificuldades a, todo um processo de processo de aprendizagem, um processo de concluso... Ta, me diz uma coisa dentro do que tu falaste, dentro dessa questo do contexto da cultura, etc. como que voc enxerga a cultura do Internacional, ela em relao ao futebol, como um todo? Eu acho que a cultura do Internacional uma cultura, todos os treinadores quem vem aqui enxergam o Internacional um clube moderno, um clube, um clube num processo permanente assim, de modernizao, ta dentro do contexto do futebol, o futebol ainda tem suas bases , dentro dos clubes so
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quase muitos ortodoxos, e bases ainda que to veiculadas a procedimentos primitivos n, msticos e primitivos, no tem, no tem sentido. Enquanto tu v outras estruturas, outras organizaes continuam zelando, a ponto tal, no futebol existe determinados procedimentos mais atuais, so bases, no tem como fugir tem resistncia, prprio, pela origem, pela paixo, pelo ideal, uma srie de coisas, a paixo tambm, essa paixo que bateu muitas vezes ela cega. Sou um apaixonado por futebol por isso ele cega. P no passado acontecia isso, mas o passado passou, respeita o passado, tu aprende com o passado, tu te prepara para o futuro. Isso uma resistncia. E tu, tu entende que a questo poltica tem influncia nessa cultura, ou...? Lgico ns temos assim, trs grandes categorias dentro de uma organizao esportiva, a poltica, a rea administrativa e a rea tcnica, e a rea tcnica. E essas trs categorias elas estabelecem inter relao, agora quem mantm um posicionamento uma estrutura a rea poltica, tu no vai, mostra um, no sei ainda mais se ela tem, um trip, e um trip tem que... E isso aqui dentro do Internacional, como que isso ...? Ela no interfere na rea tcnica, mas vamos supor que eu fale em poltica, quando eu falo em poltica uma filosofia. Sim, sim, sim, sim. E toda uma filosofia, no falo de poltica partidria, em termos de grupos, no, no, no eu falo poltica em termos de filosofia. Ento a poltica do Internacional, a poltica do estamos buscando assim, agregar a poltica de somar, acho que nesse sentido, busca somar agregar, existe e ta preocupado com uma srie de coisas em termos de estrutura, tem preocupao, porque todo um processo de manuteno, a parte patrimonial nos preocupa bastante, tem buscado o profissional suporte na rea tcnica tambm, mas todo ainda tem uma questo que cultural que esbarra nos paradigmas culturais. Vejo que a maior dificuldade que ns temos, o processo da inter relao, acho que o processo que pode alavancar, se conseguirmos estabelecer a inter relao, tanto na rea tcnica como na rea administrativa, rea poltica, sabe eu, essa abertura ela ta sendo muito importante. E isso, e isso assim, em termos gerais para ns fecharmos aqui a questo tu me diz como que posiciona essa questo da..., Dessa inter-relao entre a questo poltica administrativa e tcnica do Internacional? Ai que eu te coloco, ai entra o planejamento, entra o planejamento, dentro do planejamento ai que eu vejo que com aquelas dificuldades no, que existem as dificuldades dentro deste que cada, cada setor se fecha, ento no tem essa abertura, eu acho que essa abertura o que dificulta mais dentro de uma viso ampla n, tipo essa abertura muitas vezes existe boa vontade no futebol,
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existe inteno at cobertura, proteo, existe proteo muito forte cultural, proteo cultural, no , no ta nas pessoas, uma cultura , uma coisa que no se muda de uma hora pra outra, num time. Na verdade, a cultura do futebol do Internacional, a cultura de todo o Internacional. Avana, mas eles continuam ainda com modelos, so muito ortodoxos. Esse processo de inter-relao uma questo da ortodoxia isso ainda muito forte na inter relao, a prpria abertura capacidade de que capacitao e participao, passa a ser inevitvel, tem frum adequados prpria criao de fruns no futebol, deve ser discutido, ento se tu no ir a fruns tu no tem como discutir, tu no tem como, trabalhar em cima das idias que foram criadas com muito esforos para vencer determinados tipos de esforos seminrios, reunies, palestras e tem alguns fruns apropriados onde tu tem uma intencionalidade , tem que ter uma intencionalidade em cima disto, eu acho que isto um ponto importante. E tem processo ainda que o clube passe por um processo de profissionalizao eu acredito que o resto vai alavancar, muitas coisas nesse sentido. E a profissionalizao foi antes ou depois do planejamento, ou ela se d...? Ela ta se dando, ela ta se dando com o tempo, no processo de profissionalizao um processo de profissionalizao que tem um, toda rea poltica que determinados setores polticos no procuram um ideal, o Internacional tambm, existe uma f de um elemento vago no meio, ainda mistura o lado poltico com o profissional deles, muito difcil uma equipe onde trabalha com, com negcio altssimo, ento se difcil, dificlimo isso muito, muito difcil. Ento me diz uma coisa, assim, como que tu falas com eles de uma grande estratgia do Internacional? Assim, uma das grandes estratgias do Internacional, vai supor a conquista de ttulos, uma das estratgias, os ttulos, outra estratgia do Internacional a formao de jogadores outra, estratgia do Internacional a comercializao de jogadores, outra so as parcerias, outra estratgia oferecer condies para o associado, o torcedor do Internacional, ento essas so as estratgias a formao dos atletas, a conquista de ttulos, o negcio da comercializao de jogadores, as parcerias com o torcedor, o torcedor quem sabe entende, porque o que que o torcedor, o clube comea a encarar o torcedor como ele um parceiro, atravs do torcedor tu vai ter o que: uma maior receita, mas tu tendo maior receita, tu vai ter um maior investimento e cada vez mais atravs do torcedor, condies para o torcedor. E tu consegues me colocar, tu me deu, geral da estratgia do clube n, tu consegue colocar isso pra mim em termos de curo mdio e longo prazos?
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Os resultados dentro das dependncias do resultado so em longo prazo, a formaes dos jogadores de futebol em curto prazo, tu comea a formar. A comercializao dos jogadores de futebol ela se d em mdio prazo, o torcedor, as condies pro torcedor, j so em curto prazo e o negcio a mdio e longo prazo, tu no pode esperar, ento o que longo prazo so os grandes ttulos como libertadores, campeonato mundial, isso a em longo prazo e um processo continuo e isso ai ta dentro do planejamento estratgico. E tu tens o meu livro? No! Eu vou te dar um. E ali tu tem o planejamento estratgico, tu tem uma pasta do planejamento estratgico e tu tem uma lio assim, e tu vai ter bem claro a minha viso em relao ao futebol, bem claro a organizao poltico, toda a rea do planejamento tambm ali. O carto do scio que , com base no tem nada que , nada fictcio, uma teoria com base na realidade, no tem, no tem nada ali de que eu to sonhando, ali a realidade, o que ta ali vai te, vai complementar isso a tudo. E s pra gente encerrar a ltima parte a. O processo foi normal atravs de um planejamento? Foi normal. Foi normal e algumas coisas foram espontneas tambm. Foi normal e algumas pessoas participaram, tiveram espontaneidade com os fatos... E tu me dizes uma coisa. Todas essas estratgias que tu enumerastes, que so perceptveis atravs da colocao do Internacional n, elas se deram exclusivamente a partir do planejamento? No, vamos supor ela, existia a inteno. O planejamento o que acontece, o planejamento formaliza, mas no adianta formalizar se tu no formar a conscincia coletiva, agora vamos supor ta formalizando tem a inteno, agora tu comea a formar uma conscincia coletiva, e eu acho mais importante tu formar a conscincia coletiva porque todos os colaboradores, eles passam a participar do processo. Isso o mais importante. E nesse percurso do processo, que isso que eu gostaria de entender. No percurso do processo, por exemplo, tem as grandes estratgias n, os diversos nveis tanto poltico, como administrativo como o tcnico estabelece novas estratgias a partir disso? No, ai que eu vejo que esta existindo, que ai existe o novo planejamento, daqui pra frente ele no, ele no andou, ta parado, ento ele no foi alavancado.
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Ento assim, pra existir, tem que existir uma maior participao, e nesse ponto que eu vejo que no ta alavancado, o prprio escritrio ta parado, no alavancou. J tem um passo, um passo muito importante j foi dado, agora tem outro passo, ai que eu coloco um outro importante, so a formao de cultura, a mudana cultural, ela por mais que a sociedade ela evolua, desenvolva, crie novas teorias, novas ideais, tenha novas aes, as organizaes tambm elas tem que se preparar, tambm para mudar , ento elas no mudam assim, no existe uma mudana terica, existe as mudanas , mas assim atravs das aes , e as aes a pratica o incentivo e a pratica pronto, a tua ao , tu te que mudar as tuas aes, nos temos que mudar as nossas aes, esse o processo, eu acho que um processo que lento , lento, lento e vai ser assim ou como for o planejamento estratgico que as vezes...... Os resultados como foi os dois anos a que colocar os planejamentos estratgicos no papel e houve uma participao, agora ate as pessoas assimilarem e eu acho que todo o processo assim,..., Se d atravs de encontros, tu tem que ser forte , tu tem que fazer alguns tipos de intervenes. E isso altera...? No, isso, essas intervenes elas tem que ter uma serie de personalidade, uma linha profissional, pra ti poder fazer essas intervenes, aqui, ali, ali, ali, tu vai costurando as intervenes com o tempo. Eu quero mais uma coisa... No, eu vou te dar um livro, no livro tu vai ter tudo, tudo, tudo claro em relao ao futebol. No ltimo captulo tu v bem claro, tu tem o captulo 4 do futebol bem claro, tu da uma olhadinha, a clara realidade, que eu vivenciei aqui com vrios treinadores, a realidade, o nico bem que ta claro a realidade. Deixanos a parte tcnica, a parte tcnica tu sai e incrementa..., Como ali e tal, o atletismo... , a outra parte onde fala da prpria historia do futebol, onde hora a parte da organizao poltica, administrativa e onde o capitulo 4 e 1 e 8 a realidade........ assim, pode existir ali uma grosseira, e certa, eu posso invadir determinada coisa dentro de uma cabine de risco..., Mas a realidade, no tem a garantia trata prpria realidade. Esse livro no um livro de uma tese doutoral, ele trata a realidade, ele trata a realidade. Entrevista 11 IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE SPORT CLUB INTERNACIONAL Rafael 53 Anos
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CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA
Vice-Presidente de Futebol 03 anos 07 anos Diretor Financeiro 28/07/2006
Tu fazes a pergunta ou queres que eu faa a explanao? Pode fazer a explanao que depois a gente vai aprofundando. Historicamente, o Internacional vendedor de grandes jogadores, historicamente, forma e vende grandes jogadores. No o interposto - compra o jogador hoje e vende amanh no! Compram-se jogadores, normalmente eles ficam um perodos nas categorias de base ou no time principal, mas principalmente nas categorias de base e a ento so vendidos. Grandes jogadores, por isso que se vende um por ano, dois por ano, da entram um dinheiro significativo. Ora, o Internacional , no entanto, um fabricante de jogador. Ns temos nas categorias de base, temos trezentos jovens e tem toda uma estrutura nas categorias de base, dos quais a gente consegue fazer subir por ano, dependendo do ano, dependendo do momento, consegue fazer subir e ser utilizado efetivamente no time principal, dois, trs, quatro... Se tu conseguir subir quatro por ano e utilizar dois, em trs anos tu vais ter seis juniores no time principal, esses seis jogando no time principal e vai ter outros seis no banco, s pra se ter uma idia, ento um nmero grande, um nmero grande. Por que um nmero grande? Porque mudou o mercado, n, a tu tens grandes jogadores disponveis que tu podes trazer, por exemplo, o Fernando, o Tinga, esses que do certo em qualquer time. Jogadores que foram pra Europa, que se deram razoavelmente bem na Europa e voltaram por um motivo ou por outro. No foram fracassados na Europa, por exemplo, o Fernando e o Tinga no foram fracassados, eles simplesmente voltaram, resolveram voltar, talvez no se deram to bem quanto pensavam, mas sem dvida que no foram fracassados, que no foram fracassados e que voltam corrigidos ou no. Ento, o Internacional como fabricante de jogador e conseguindo utilizar um nmero baixo, pequeno, no seu time principal, por esse motivo, porque tu tens outros grandes jogadores que tu consegues trazer por um contrato razovel. O que se fazer com os que sobram, se ns somos os fabricantes? O nosso desenvolvimento do trabalho que ns estamos fazendo justamente isso, conseguir vender, no esperar pra vender aquele o melhor jogador do time principal, porque ningum vem aqui pra comprar o pior jogador do time principal, se o cara vem de fora pra comprar aqui ele quer o melhor, o Nilmar, o Carvalho, o Christian, o cara vem comprar o jogador que destaque, em via de regra o jogador que destaque por um motivo ou por outro. A a gente pede uma grana boa e assim a vida do clube.
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Qual a nossa tese, vamos dizer assim? Qual o trabalho que ns estamos desenvolvendo? vender o excedente das categorias de base, ou seja, o que no vai impedir que a gente venda um grande jogador, provavelmente, mas se tu conseguir vender dez jogadores da base por ano e ns somos fabricantes de jogadores, a gente tem a nossa linha de montagem, ressalvados, claro, aqueles jogadores que ns sabemos que vo ficar. Ns sabemos qual o jogador que vai ser bom, por exemplo, esse, esse e esse vo jogar no time principal, os outros tu vende; evidentemente que o valor vai ser at baixo, mas na quantidade, na quantidade tu consegues fazer um dinheiro suficiente seguramente, no s para manter as categorias de base, mas tambm pra ajudar a manuteno do time principal. Fazer com que a gente tenha, quando tiver que vender um jogador principal, a gente possa faz-lo com calma, que tu no ta apurado, que tu possas fazer com calma porque a base veio. Ns no conseguimos utilizar isso porque est faltando o ltimo lao. J mandamos as categorias de base pra Europa, dois anos seguidos e foram campees, foram campees sub 20 e tal. Ento, o grupo muito bom, tem um grupo forte e grande na base, mas ns no estamos conseguindo o ltimo ponto que fazer a venda desses jogadores, quando todo mundo vende, todo mundo no, porque tem vrios jogadores, do Vitria, por exemplo, o Edmundo veio, n, ento esse tipo de jogador. Ento eu acho que o incio da nossa conversa foi como , como se comporta e como ns gostaramos que se comportasse, embora ns no conseguimos atingir, abrir a porta pra comprar, pra que a gente possa colocar os nossos jogadores da base, na realidade ns vendemos um ou dois jogadores s, da base, que um mal entrou l uns cinqenta mil dlares, no nada, mas foi o que abriu, que abriu no, mas que mostrou que tem mercado, existe mercado at porque a gente sabe que outros times fazem isso. Essa a minha explanao inicial, ou seja, como, qual o projeto, fazer com que a base efetivamente no s abastea o Internacional como o excedente consiga ser vendido melhor. Percebe-se pela imprensa, que o Internacional tem vendido tambm os jogadores da categoria do time principal, com calma, tu colocas isso pra mim, basicamente um por ano...? Isso a maneira como o Internacional, historicamente, desde o Falco, historicamente, suporta a sua despesa, que a despesa mensal maior, continua sendo maior do que a receita, ento, mesmo tendo a, quarenta mil scios, quase quarenta mil scios, a despesa mensal ainda maior do que a receita, ento tu tens que suprir isso com o qu, com a venda de um grande jogador, essa a histria do Internacional, ns gostaramos de tentar mudar essa histria dessa maneira, ou seja - ah bom, no vamos precisar vender o Falco, mas daqui a pouco chega uma proposta por um Falco que tu no tem como dizer no, a outro problema, agora se chegar com troco pra comprar o Falco e tu tem que vender porque tem que pagar conta da gua... Ento desse sufoco, dessa maneira que a gente pensa em mudar, ou seja, vender jogadores que tu sabe que aqui no vo servir dos que jogam por aqui.
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Em termos gerais, tu poder-me-ias dizer como que , hoje, no Internacional, a gesto poltica e tambm administrativa, como que funciona isso? Como que funciona o Internacional politicamente? O Internacional um clube presidencialista. O presidente Fernando Carvalho um homem extremamente poltico e que agrega, tanto que acho que todos os vice-presidentes do incio esto a faz cinco anos. Houve mudanas, mas as pessoas continuam as mesmas, ento isso um mrito do presidente. No entanto, evidente que ele o responsvel, no regime presidencialista as coisas passam por ele na verdade, todas as coisas passam por ele. O Internacional hoje o... Tem oito movimentos que integram o Conselho. Desses oito movimentos, pelo menos quatro fazem parte da gesto, diretamente, ento o apoio se d, depois da ltima eleio, aproximadamente metade do Conselho. O outro rgo do Internacional o Conselho Deliberativo, que a foi onde ns perdemos a ltima eleio e que certamente passou a ser de oposio o presidente do Conselho. Tem o Conselho tambm fiscal, que tambm da oposio, mas isso no afeta dentro do clube, porque o Conselho Fiscal tem auditoria externa e tal ento isso no afeta a vida do clube. Acho que essa transparncia das contas do Internacional um dos fatores tambm desse sucesso da gesto, internamente ns tivemos, ento as coisas no tem dvidas, so internamente muito claras, claro que o futebol no pode, a gesto no pode ser uma coisa pblica, o Internacional tem pginas e pginas em todos os jornais todos os dias, ento se tu tornar pblicas as coisas os jornalistas so metade a favor e metade contra e da passa a ser um alvo de crtica que j natural, no , coisas que tu fez ou deixou de fazer e tal, tua forma, ento tem que haver esse resguardo pblico das coisas do Internacional. Por exemplo, ns no revelamos o valor de um jogador, dificilmente, porqu, ta l, ta tudo no contrato, passa tudo pelo Conselho Fiscal, passa por auditoria e tudo o mais, mas que vai ter sempre que - ah no, mas muito pouco. Ento isso acaba gerando na torcida insatisfaes, ento esse resguardo tem que ter. E hoje o Internacional o Presidente e os Vice-presidentes? o Presidente, dois vice-presidentes eleitos, so os dois movimentos que apiam a gesto, um de cada um e depois so mais uns dez vice-presidentes convidados pra essa gesto e depois cada um tem os seus diretores. E os diretores, ou tem funcionrios remunerados pra trabalhar nos departamentos? Nas vice-presidncias? No futebol, por exemplo, eu sou no remunerado, o diretor das categorias de base, o Marab no remunerado e vrios outros diretores das categorias de base so via de regra, via de regra, tambm no remunerados, tem uns que so ou no conselheiros, tambm, tudo no remunerado. Ns temos um diretor administrativo que o Lcio Drumond, remunerado, para o futebol profissional e ele supervisiona tambm a base e tem um diretor que participa das categorias de base, que remunerado. Depois tem os funcionrios e assim vai,
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no Marketing tem diretor remunerado do Marketing... O vice-presidente e alguns diretores do Marketing no remunerados. Comunicao Social da mesma maneira tem o vice-presidente e vrios diretores no remunerados e da tem os funcionrios e tal e assim todos os departamentos, o Jurdico a mesma coisa... Como que a Internacional enxerga a realidade hoje do futebol brasileiro e como que ele se insere nela? No futebol brasileiro e mundial? Olha ns vemos a coisa da seguinte maneira, isso um reflexo...... um reflexo do nosso time. A maioria dos times ainda faz contrato, por exemplo, de um ano com os jogadores, faz com o jogador para a temporada, ns no fazemos mais isso; dificilmente; fazemos com alguns, ns temos aqui o Fabiano Heller, temos o Fabinho, que so jogadores que vieram livres que fizemos contrato por um ano, normalmente quando contrata por um ano que so dois ou trs por temporada, a gente faz uma opo ao final do ano pra adquirir os direitos por outro perodo. Que a gente quer com isso, quer manter a base do time, ns no queremos chegar em Dezembro, dispensar todos, vo todos embora, embora no, porque acabam seus contratos, e ter que sair atrs pra montar um time novo. Porque esse time do Internacional j vem a quase trs anos, evidentemente que ns fizemos pra um ano, mas daqui a pouco veio o Fernando, daqui a pouco veio o Tinga e a ns vamos contratando outros jogadores que acabam se revelando positivamente, como o Bolvar, o Bolvar veio como lateral, depois passou como zagueiro e agora titular do Internacional. Tem mercado, tem mercado, porque um titular do Internacional tem lugar noutro time. Ento a nossa poltica essa, ou seja, os jogadores que tenham condies de ficar, que tenham condies de jogar no Internacional j vem com contratos que a gente tenha a opo depois de ficar com eles, quando no os contrata j direto por um perodo de quatro ou cinco anos. Na medida em que houve a poltica nossa de renovao de contratos, na medida em que o jogador vai crescendo, tu acabas tendo que... Ns at propomos um aumento de salrio, nunca dado, sempre trocado, tipo te dou aumento, mas eu quero mais um ano, mais dois anos de opo, mais um ou dois anos de vnculo e essa uma deciso poltica e dessa maneira a gente tem jogadores com contrato at 2010, 2011 e garante uma estabilidade ao time. Temos tambm uma poltica com relao s categorias de base, que que o jogador sobe pro time principal, como vou te dar alguns exemplos, como subiram o Nilmar, o Diego, o Diogo, o Edinho, entre os acertos, no vou falar os erros, t, tem tambm o Sobis, todos eles subiram com um tipo de contrato que ns desenvolvemos l no futebol, com essa estrutura poltica, as idias partiram tudo de um congresso, um seminrio que a gente fez l no futebol, ento os jogadores tm um contrato de participao, eles comeam com um salrio baixo mais uma srie de condies, quanto mais eles jogarem dentro do time principal, na seleo brasileira, eles vo aumentando, depois ns desenvolvemos esse contrato para que na medida em que ele se firmasse, tu chama ele e diz, - olha, passou um ano, tu te firmou, dentro dessas condies tu fez um contrato de cinco anos, tu te firmaste e logicamente teu contrato
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ficaria igual durante cinco anos, bvio, ganhando um salrio muito baixo, ento ns somamos, passamos pra uma segunda faixa salarial e prorrogamos o contrato, a seis meses depois, os primeiros seis meses depois, se ele melhorou demais e a torcida est comeando a pedir, titular absoluto, absoluto, absoluto, no pode ficar muito abaixo dos demais, mesmo assim fica bem abaixo dos demais nesse primeiro ano de contrato, ento vamos de novo, aumenta o salrio dele, equipara, no equipara aos top, mas pe numa faixa melhor de salrio, d outra condio pra ele e aumento de contrato, por isso que ns vamos levando nossos jogadores, eles tem contratos longos. Ns fizemos isso com vrios jogadores. Quando ns desenvolvemos esse contrato, qual era o risco? Ento tudo isso ns medimos, se tu formar um jogador bom, se tu no quer vender na base e perder o jogador, porque a multa salarial, a multa contratual baixa, qualquer time pode vir aqui e depositar, ns tnhamos jogador jogando no time principal com salrio de Junior, isso a ns estamos com contratos, na parte principal no pode, ento, o que ns criamos na realidade um salrio mnimo pro jogador principal do Internacional, profissional, e criamos tambm um plano de carreira que vai depender dele. Tendo em vista o salrio que ele ganha e o prazo de contrato dele, tipo ah, tu ta indo bem, vou te dar um aumento aqui, mas eu quero um aumento do prazo l. Ento isso tem formado o plantel do Internacional. Evidentemente que ns tivemos jogadores que no se firmaram no plantel principal, o que acontece com eles, tem o salrio que ns vamos pagar, at porque o salrio mnimo do jogador principal do Internacional maior do que de todos os clubes do interior e dificilmente ele consegue ser emprestado pra clube do interior, porque o salrio maior, mas eu acho que esse talvez tenha sido, para a formao do plantel, um fator muito importante, esse plano de carreira pro jogador profissional, jogador profissional formado no Internacional, porque o que vem de fora j vem negociado o salrio, mas o jogador que vem da categoria de base, como o Ramon, o Ramon foi revelado agora, subiu e imediatamente com contrato de cinco anos, porque pro Internacional no posso fazer um contrato de trs anos, posso at errar pelo excesso, mas eu no posso correr o risco de fazer um contrato de trs anos e ele aos vinte e uma anos ta livre, ento, por isso que o Internacional um clube que jamais perdeu um jogador da base. Saram dois ou trs que esto por a, mas saram porque ns liberamos. At sai e vai jogar no Grmio e tal, o salrio... no ns liberamos... Pode-se dizer ento que essa uma estratgia do Internacional frente ao mercado globalizado do futebol como um todo, Principalmente o Europeu? Sem dvida, o qu os europeus esto fazendo, eles esto contratando os guris at antes dos dezesseis anos ou com dezesseis anos, dezessete anos, eles j vm assediar os jogadores, ento tem que ter um cuidado muito grande. Vivemos... Recebemos uma proposta de um clube l da Inglaterra e eles diziam o seguinte, d determinado jogador e mais um ano e meio de contrato, ou dois anos e meio de contrato, e ele t com dezessete anos e deve ter mais uns dois anos de contrato, mas no vem o jogador agora, ns vamos querer
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ele mais tarde, continua com vocs aqui, quando terminar esse atual contrato ele vai l pro nosso time, se ele jogar - olha a proposta dos caras - se ele jogar no time principal, no nosso time da Inglaterra, ns passamos a pagar por jogo pro Internacional. Bem, diz uma coisa, vocs devem ter a proposta assinada pelo jogador, d uma amostra de fogo pra... Isso um assdio, voc to dizendo que vo levar o jogador daqui a dois anos, isso, vo levar daqui a dois anos. Qual a inteno do cara? Falar com o pai do guri, que menor de idade, e d uma grana, manda um dinheiro, pega um compromisso e tal, ento tu tem que te precaver... Tu tem que te precaver quanto a esse tipo de assdio de clubes europeus, porque isso vai acontecer, principalmente na base que pra eles bom porque o custo zero, e eles vo l e falam com os atletas, porque pra eles um troco, mas pro pai do rapaz pode ser um bom dinheiro, pro prprio rapaz pode ser um bom dinheiro, mas abre a Pozzibilidade de jogar na Europa... Ento, um atrativo muito forte, mas a gente tem conseguido driblar isso a, tem conseguido driblar isso a, e tambm ns no perdemos nenhum jogador pra esse tipo de europeu, que no a primeira vez que esse cara aparece. O time vai falar do lado sentimental e tal, a gente faz um trabalho todo com o guri e com os pais e tal e com isso a gente est conseguindo manter, mas uma coisa que est acontecendo e muito comum. Pra todas essa aes que tu estas me colocando, existe um planejamento global dentro do Internacional, isso est encaixado dentro de algum planejamento? Como que funciona isso? Tu falas no futebol? Sim! O nosso planejamento esse, contrato longo com jogadores de primeira. Categorias de base: vender o excedente que ns sabemos que no vai ser aproveitado. Ns entendemos, ns no sabemos, mas uma questo de opinio, claro, o futebol opinio, ou tu gosta ou tu no gosta, ns entendemos, ns que eu digo a comisso, todo esse pessoal que trabalha, os profissionais e os diretores que trabalham na base dizem olha esse aqui joga no Inter, ns sabemos quem so; - bah, esse aqui, olha talvez jogue, mas vamos tratar de botar no mercado. Ento, ns primeiro, o que ns fizemos, ns comeamos a preparar essa estratgia de vender jogadores da categoria de base, se faz um planejamento, o planejamento global : vender jogadores das categorias de base que no sejam aproveitados para custear o futebol do Internacional, esse o objetivo. Como que se faz isso? Primeiro, ns alteramos o perfil do nosso jogador de categoria de base, porque se o Internacional, na sua histria, no vendeu ningum da categoria de base, pela base, quando estava na base, alguma coisa estava errada, ento ns mudamos o perfil de todos os nossos jogadores da base. Procuramos basicamente altura, velocidade e fora. Hoje nosso time isso foi uma reestruturao violenta, violenta dentro do nosso contexto, no quer dizer que no tenha baixinho, por categoria deve ter uns dois baixinhos, que normalmente so os mais talentosos, porqu so os mais talentosos? Porque
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eles tm que vencer os grandes, na vida deles a viso essa, mas claro que ns procuramos o grande, o grande e forte e rpido, mas com talento, claro que no pode fugir do talento, mas ns damos maior nfase a isso, porque esse o perfil do jogador que joga l fora. Ns fomos, no ano passado, fomos pra Itlia e ganhamos o trofu ngelo Doseena, na Itlia, foi um sucesso, o goleador, o melhor do campeonato, ganhamos o ttulo e tal e no tivemos uma proposta, e tu vai examinar o passado e da tu vais examinar o perfil dos nossos jogadores e tem que concordar com os caras, tu no vai comprar. So jogadores que voltaram pra c e no esto sendo utilizados no plantel do Internacional, pelo perfil - ou qualquer termo que se queira usar, pelo perfil do jogador, ento no adianta tu querer, no adianta tu querer vender, e esse o projeto, vender jogador que ta nessa... Que no seja veloz, que no seja rpido e com habilidade, para a Europa; tem mercados alternativos, Japo, Coria, os rabes e tal, mas isso um outro problema, mas eles s querem jogadores mais testados, ento esse o nosso objetivo, ns mudamos o perfil dos nossos jogadores da base, o nosso time est bem mais alto, eu acho que isso uma tendncia mundial, assim como aconteceu no basquete, como aconteceu no vlei, um esporte de combate, um esporte de contato fsico e quem for maior, mais veloz, mais forte e com habilidade vai ficar, ento se d pra preferir, ns preferimos esse tipo de jogador, ento basicamente, na base isso a. Quais so os objetivos ou as metas do Internacional a curto, mdio e longo prazo, ao nvel de futebol? Um ns atingimos, ns formamos o time e ns mantemos o time. Eu posso vender hoje dois ou trs jogadores sem que se perca muito porque ns temos jogadores de reposio. Segundo, projetar o Internacional a nvel sulamericano e mundial estamos a na semifinal da Libertadores, temos participado da sul-americana, que o Internacional no participava desta competio, da Libertadores a treze anos, ns resgatamos isso e resgatamos isso de uma maneira boa, j estamos na semi-final a, achando que se vamos definir se ganhar as duas vamos chegar na final e com vantagem de que poderemos definir a Libertadores em casa.... A nvel mundial, o Internacional est em sexto lugar do ranking mundial. Nosso padro de cotejamento do Internacional outro, outro, uma equipe que vem pontuando tambm no campeonato brasileiro, lidera, junto com o So Paulo, o ranking do campeonato brasileiro... Acho que hoje o So Paulo deve estar na frente por um ponto ou dois, ns sempre batemos ombro a ombro com o So Paulo que junto com o Internacional os dois times que mais faturaram no campeonato brasileiro, ganharam pontos, ou seja, nosso objetivo agora manter isso e melhorar, ganhar a Libertadores, ganhar, evidentemente, o campeonato mundial e fundamentalmente manter isso, criar uma estrutura capaz de manter isso, criar uma estrutura de maneira que a gente saiba que o prximo presidente que entrar no Internacional j vai ter time, ns encontramos muita dificuldade no incio da gesto e at justificvel porque recm tinha sido mudada a lei do passe, foi extinta e tal, ento na poca ainda os contratos eram de um ano,
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poucos jogadores tinham contrato de mais de um ano e quando ns assumimos l ns tnhamos poucos jogadores no time principal, poucos pra fazer a pr-temporada. Foi uma correria pra gente poder montar um time, foi um sufoco pra poder montar um time, acabamos montando o time com dinheiro emprestado e isso fez com que o time viesse de ter ganho um campeonato gacho e dali um pouco desandou o time e quase fomos rebaixados, jogamos l em Belm contra o Paysand um jogo de morte, ento aquilo foi uma lio muito dura. A partir dali ns comeamos a reestrutura o Internacional, trazendo jogadores com vnculo que pudesse ser maior, no s de um ano, pra no voltar quilo que eu disse antes que era chegar em Dezembro vai todo mundo embora, no vai ter ningum, ento, acho que esse o grande diferencial de times como o Internacional, o prprio So Paulo e o Cruzeiro; so times que fazem isso e se preocupam com isso. E isso, inclusive eu estava lendo na Zero Hora de domingo, que fala sobre a sade financeira do Internacional, de certa forma, essa estratgia a gente pode dizer ento que tem como resultado tambm a alavancagem e estabilidade do clube? O Internacional ainda um clube que est bem e como que tu equilibra isso? Com a venda de um grande jogador. Ns vendemos no ano passado, nesse ano ns estamos vendendo um ou dois e a poca de venda agora, agosto, ainda . Ento o que ns pensamos e estamos buscando que a melhoria do estdio, ter melhores acomodaes para o torcedor, ele vai mais, com a melhora, evidente da qualidade do... O Internacional precisa de foco melhora a qualidade, melhora a confiana do torcedor, a vai mais ao jogo e isso d mais renda. Acho que ns temos que qualificar ainda mais o espao do Internacional com a construo dessas sutes, a mdia de pblico tem sido de vinte e poucos mil pra um estdio que cabe sessenta quase, ento ns temos, na mdia, estdio com um tero da ocupao e como que melhora isso, qualifica, diminui at, o tamanho, mas tu qualifica como sute, que um lugar ocioso, certamente um lugar ocioso e tu vende caro por ano. Ento sobre a questo financeira? Ento se tu tiver, por exemplo, o que o nosso projeto setenta e duas sutes que o que cabe em toda aquela altura que esto feitas aquelas... no Beira Rio, tu vai ter uma renda de alguma coisa como cinco, seis milhes. Ento, num espao que teoricamente ocioso, ele s no ocioso nos grandes jogos, mas como a nossa mdia de vinte e poucos mil torcedores tu ta vendendo, na realidade, tu ta vendendo caro um espao que... Outra maneira tambm fazer como fez a Toyota, pegou um determinado espao, atrs do gol l e tornou aquele espao vip... Ns estamos tentando desenvolver uma parceria com gente que faa isso. O primeiro que veio tentou-se cobrar muito e no deu ento, ou seja, tu qualificando o estdio por setores e vendendo esses que so mais qualificados com servio evidentemente e vendendo mais caro e se possvel vendendo anualmente, ou seja, na realidade, apesar de tu manter, se tu mantiveres uma mdia de vinte mil, teus vinte mil vo estar na mdia e mais
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que tu tem setores que esto pagando bem mais e isso evidentemente tambm vai ta pra fortalecer as finanas do Internacional. O terceiro ponto que ... o primeiro a categoria de base, o segundo a qualificao dos espaos que o espetculo ta melhor e tu pode ver e o terceiro ponto o marketing, acho que no momento em que o Internacional atinge esse patamar mundial o nosso marketing tem que estar no atrs mas tem que estar puxando isso. Eu queria s que tu colocasses pra mim, mais ou menos pra gente finalizar, teu tempo de trabalho, teu percurso de trabalho no futebol do Internacional? Tenho cinqenta e trs anos, sou conselheiro h seis anos eu acho, no, eu sou conselheiro h sete anos e meio, no final do ano eu fecho oito anos de conselho, trabalho no Internacional, trabalhei um ano como... na parte de finanas no primeiro ano no Internacional, da gesto Carvalho 2001/2002, de 2003 at agora eu sou vice de futebol, antes disso eu no tinha nenhuma passagem pelo Internacional. Queres acrescentar alguma coisa que eu no abordei alguma coisa que seja significativa, da vida atual do Internacional? Eu acho que ns conseguimos, todos ns, nesse trabalho todo realizado em todos os setores do clube, apesar de amadoristicamente, amadores porque ns somos no remunerados e tal, acho que ns conseguimos mudar o time Internacional, no mudamos a histria, mudamos o perfil do Internacional, colocamos ou recolocamos o internacional no topo da tabela dos campeonatos dos quais participa. Estamos demonstrando, o Internacional tem sido citado como exemplo de gesto, no s de futebol, mas como clube, como modelando seu estdio, qualificando seu estdio, seguramente acha que o time de futebol no uma sociedade... Que nem o Palmeiras, mas como time de futebol certamente ser o time que mais scios tem, estivemos perto dos quarenta mil, ano passados eram trinta mil scios em dia, no o caso que entra hoje e sai, no, scio em dia, um mar de gente, ento isso a fruto da confiana, os caras esto, os torcedores esto confiantes porque esto vendo melhorias e torcedores, esto vendo um time que confivel e eu acho que isso a o maior propsito que a gente fez, repor o Internacional no patamar que ele teve quando foi inaugurado o Beira Rio na dcada de setenta e ns estamos repondo, est faltando os ttulos, eu diria que um nos roubaram no ano passado, quer dizer, posso botar uma quinta estrela do campeonato brasileiro que o mais difcil do mundo certamente pelo nmero de participantes que no so s figurantes mas esto efetivamente disputando ao campeonato, que roubaram isso, que roubaram isso, di muito, di muito, mas ns temos a convico de que ns vamos buscar botar, ns vamos botar mais uma estrela, seja ela especialmente da Libertadores, porque no o brasileiro desse ano, pra ns recuperarmos na justia do brasileiro do ano passado, porque o Flamengo j fez isso, j conseguiu, eu acho que ns fundamentalmente, ns resgatamos essa histria do Internacional e realinhamos o Internacional dentro os grandes clubes brasileiros de impacto,
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dentro e fora do campo, eu acho que isso que faz com que a gente tenha hoje esses trinta e sete mil scios e v chegar se Deus quiser a cinqenta mil.
Entrevista 12 IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA SOCIEDADE ESPORTIVA E RECREATIVA CAXIAS Felipe 30 Anos Assessor do Presidente e Departamento Comercial 03 anos 01 ms Diretor Jurdico, Departamento Comercial 11/01/2005
Como o clube se organiza, de forma, tanto de gesto quanto politicamente? Politicamente, o clube nunca teve aquela coisa de correntes contrrias. O Caxias sempre teve alguns problemas de relaes pessoais, problemas entre algumas pessoas, ou alguns ex-dirigentes, mas nunca houve, assim, em poca de eleio, duas chapas, uma de oposio e uma de situao ou uma questo poltica muito forte. O clube, inclusive, passou por um perodo em que no houve candidato a presidente e a teve que se fazer um colegiado e a um grupo de empresrios assumiu por um perodo. Isso logo depois da conquista do ttulo gacho, ento, e depois desse perodo do colegiado, o Cleomar, que assumiu no ano passado, agora foi reeleito, assume como novo presidente e cria uma nova direo, e a uma nova direo que vem a reagrupar antigos dirigentes. Ento, esse novo presidente que assumiu, assume com a inteno de reagrupar as pessoas, de unio, convocando os antigos dirigentes, os que participaram praticamente da criao do Caxias porque o Caxias embora tenha 70 anos, ele provou perodos de afastamento e depois se uniu com nosso rival e criou a Associao Caxias e, na dcada de setenta ele volta com um novo nome: Sociedade Esportiva e Recreativa Caxias do Sul. E esse grupo de empresrios que praticamente em toda a dcada de setenta e oitenta governou o clube tinha se afastado nos anos noventa e agora esse presidente venho pra criar exatamente isso, pregar a unio e a volta desses antigos dirigentes e conselheiros e reagrupar e hoje no se pode dizer que existe uma corrente poltica contrria. E a estrutura de gesto, como que ?
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A estrutura de gesto do clube ainda se fazia da forma antiga que todo mundo conhece, em geral do Brasil, ele era composto por um Presidente, quatro VicePresidentes, nenhum com cargo efetivo, todos eram cargos executivos e depois o clube se estruturava pelo seu estatuto que ainda vigora e est por ser alterado ainda neste ms. Ele tinha uma estrutura de Departamento Mdico, Departamento Amador, Departamento de Futebol Profissional, uma rea de Marketing e, tambm, uma rea Administrativa e Financeira, nenhuma delas ligada especificamente a um desses quatro Vice-Presidentes executivos. Com a mudana e a necessidade e essas novas legislaes que vieram como o Estatuto do Torcedor, o Novo Cdigo Civil que exigiu ento, uma readequao do estatuto social do clube, inclusive essas novas formas e modelos de gesto, a questo da Lei Pel, do Clube Empresa, em cima disso est se criando um projeto de uma nova estrutura e essa direo j trabalha com organograma funcional baseado nessa proposta de novo estatuto. O clube tem um presidente e depois ele tem vrios vice-presidentes, todos eles, da com uma funo efetiva. Ento o clube se divide na Vice Presidncia Jurdica, Vice Presidncia de Futebol, Vice Presidncia Mdica, Vice Presidncia de Planejamento Estratgico e Marketing que envolve a Diretoria Contbil, a Diretoria Comercial e a Diretoria de Marketing especfico, Vice Presidncia de Assuntos Institucionais, Vice Presidncia de Relaes Comunitrias, Vice Presidncia de Futsal que um novo departamento que se cria e a Vice Presidncia Social que vai tratar da relao do clube com os seus associados. Essa a nova estrutura. Hoje, a Diretoria que assume, ela apenas foi eleita, no tendo definida ainda a questo do Vice Presidente de Aes Sociais, que a nica Vice Presidncia que ficou em aberto; todas as demais j esto ocupadas, inclusive hoje tem a reunio pra comear ento as aes disso. Muitas delas j iniciaram no ano anterior; os vice-presidentes j haviam assumido j de forma funcional se iniciaram no ano passado. Como que esto essas funes? Como que essas pessoas trabalham nessa estrutura, como esses vice-presidentes trabalham? Bom, hoje o clube contm, fazendo um apanhado rpido do clube da questo financeira, como no novidade que todos os clubes passam por muitas dificuldades o Caxias tambm passa e esse valor est sendo bem elevado, praticamente o equivalente a trs oramentos anuais e esse passivo tem, em 70% dele, em questes tributrias como INSS, FGTS, os outros 20% eu diria que so aes trabalhistas e os outros 10%aes de fornecedores e outras dvidas. A questo tributria nesse ano de 2004 se passou pela inteno de no se aumentar esse endividamento, ento se quitou as obrigaes do ano de 2004 se re-escalonando o pagamento dos anos anteriores e aguardando agora essa Time Mania que deve vir pra ser usada para que se apare esse passivo. Entende-se que em seis anos, com esse Time Mania, o clube deve quitar toda essa parte. A parte de dvidas cveis ela foi toda reestruturada e re-parcelada e em dezembro de 2005 deve estar quitada e as dvidas trabalhistas, essas sim, que deve ser 20% do total do passivo, elas so dvidas mais urgentes, elas so dvidas que praticamente esto todas em processo de execuo, j que nesse
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ano de 2004 ns tivemos uma ao trabalhista apenas, mas que ela acabou sendo resolvida de forma amigvel e como elas so antigas elas todas em fase de execuo, h penhora de bens do patrimnio do clube, mas tambm passa por uma reestruturao e a inteno do clube que em cinco ou seis anos, no mdio em longo prazo, sejam quitadas essas obrigaes. Assim sendo, se criou a rea jurdica, dividida em diretorias, uma diretoria que cuida da questo tributria, uma diretoria da rea trabalhista e uma da cvel e desportiva. A desportiva eu posso dizer que a atuao dela efetivamente de terceiros que um escritrio contratado especificamente pra tratar da rea desportiva todas as demais reas so de conselheiros ou dirigentes do clube. A rea de futebol estruturada com Vice-Presidente, dois Diretores e mais uma coordenao que trabalha com o amador. A vice-presidncia mdica, ela composta por dois Vice-Presidentes, um mais ligado rea mdica em especfico e o outro cuidando mais da rea de fisioterapia. Na estrutura de planejamento e marketing so dois Vice-Presidentes tambm, um ligado a parte mais comercial e de contratos e esse trabalho muito importante para a rea do marketing e comercial e o outro Vice-Presidente cuida mais da rea especifica do planejamento estratgico e a, unindo o planejamento estratgico e setor contbil. A rea de assuntos institucionais usa mais com representao do clube, ento ela tem nomes fortes do empresariado da regio e serve pra buscar pessoas que so de interesse da instituio que fora a representao poltica e representao referente a Confederao Brasileira de Futebol e as Federaes a rea de assuntos comunitrios a aes sociais uma experincia nova que foi criada agora e ela especificamente vai cuidar de trabalhar junto com o marketing, nos 70 anos do clube que se comemora agora em abril e tambm aproximar o clube mais da gente da regio, com aes voltadas pra questes sociais como, por exemplo, uma parceria com o plano de sade, que vai gerar um trabalho voltado pra questo de preveno da sade, um contato, tambm com a rea escolar, com distribuio de material escolar de forma gratuita, s que sempre casando a marca do Caxias, do clube de futebol Caxias com essas aes sociais, pra que no futuro, o clube tenha a sua imagem difundida e, quem sabe, aumentar o nmero de torcedores, a partir da. Temos tambm a rea de futsal que um departamento novo, ele vem todo estruturado e montado porque ele um clube que ganhou a copa RBS 35 anos, que uma copa de comemorao do grupo RBS, ele uma rea nova, uma criao nova do clube, essa federao, ento ele entra na taa bronze j, eu diria, com o maior investimento da Srie Bronze e o franco favorito a ser campeo e pra que no ano que vem, buscando na Srie Prata ir pra Srie Ouro que hoje a principal srie ou diviso, eu diria at do pas porque o campeonato gacho o mais forte do Brasil em futsal. As demais reas, a vicepresidncia social ela tem um Vice-Presidente e ela trabalha com trs diretores, um voltado para os conselheiros, o outro voltado pros locadores de boxes, camarotes, cadeiras e (...) e o outro voltado para os associados em geral, os scios so divididos em categorias (....). Fale um pouco sobre as relaes, como elas se do as estruturas de gesto.
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Na verdade, esse ano ela funcionou com reunies peridicas e um planejamento voltado para um cronograma de atividades. Ento, por exemplo, no futebol, o futebol passou a ter, pela primeira vez, e isso vai parecer estranho pra quem no atuava, diretamente no futebol, na verdade pela primeira vez o futebol recebe um oramento mensal definido. O futebol no pode ultrapassar esse oramento, ento tudo no futebol tem que ser montado com aquele oramento e ele tem que ser mantido com esse valor. Ento, as novas contrataes s podem vir com reduo de custos de outra forma, com dispensas e, assim por diante. E essas dispensas vm com aquelas obrigaes de pagar 50% de resciso de contrato, ou seja, h uma responsabilidade maior dos vice-presidentes porque se contratar errado ele j ta queimando um pouco da Pozzibilidade de uma nova contratao futura. Ento ela tem metas e objetivos tratados em cima das competies que vai disputar. O campeonato gacho, ela tem um investimento menor e um aproveitamento de categorias de base pra anlise, por esse perodo de noventa dias. J o campeonato brasileiro da Srie B, em funo da sua dificuldade, porque caem seis e est ficando cada vez mais competitivo, inclusive com grandes equipes agora que esto caindo. A inteno permanecer na Srie B porque se acredita que um campeonato Srie A com vinte e um Srie B com vinte vai tornar a Srie B um produto muito agradvel, muito bom e economicamente e comercialmente interessante. Ento, na Srie B sim, o clube busca um investimento um pouco maior e a sim, vendo aqueles amadores que foram aproveitados e que foram aprovados mais a estrutura que j tinha, com novas contrataes. Dentro disso tem uma diretoria que j tem procedimentos padres, ou seja, toda a contratao j se diz o quanto de valor valor contratado em carteira de trabalho e o quanto se pode de direito de imagem, o que pode constar de direito de imagem, qual a obrigao do jogador nesse perodo, as demais despesas como moradia, alimentao e elas so todas definidas j no momento da contratao, inclusive a questo de no existir mais premiao por partida, agora existe uma premiao por meta e objetivos alcanados, isso j iniciou no ano passado e rendeu muitos bons frutos e deve perdurar. A rea mdica tambm, ento cada rea vem se estruturando com metas e objetivos traados pela diretoria em conjunto ento nesse perodo e medida que o tempo vai passando em cima do cronograma que feito tambm pelas competies a serem disputadas, porque o futebol o que move, ele quem acaba tendo que prestar mais contas e participar mais ativamente, mas independentemente disso todo o vice-presidente, dentro do cronograma ele apresenta, em reunio com a diretoria, os avanos ou se ele est cumprindo ou no quelas metas. Aquele que no estiver cumprindo, o clube vai tentar ver uma forma de readequar o plano e esse planejamento feito pra que ele possa ser cumprido dentro do perodo que se estudou de que em dois anos o clube seria devolvido, ou essa diretoria entregaria o clube numa condio diferente daquela em que a gente recebeu, j com o planejamento estratgico voltado pro futuro, num trabalho em longo prazo, independentemente das pessoas que assumirem o clube, o clube j tem uma viso e uma metodologia de trabalho.
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Por que a tomada de deciso, mais detalhadamente, por que se tomam as decises? O presidente, quando assumiu o clube, delegou muitas funes, ento existe uma autonomia nesses departamentos. claro que o limite j estabelecido desde o incio, dentro das metas j estabelecidas h uma autonomia. Todo o vice-presidente tem uma autonomia, por exemplo, o de futebol, ele recebe um oramento mensal de duzentos mil reais, ele tem uma autonomia de contratao, de dispensas ou de gastos desses duzentos mil reais nesse perodo. Todo aumento ou toda a economia de despesa pra ser investida no futuro, da ela passa por uma nova aprovao da diretoria, mais especificamente do presidente, mas sempre as decises so tomadas em conjunto e sempre com limites previamente estabelecidos dentro daqueles limites h uma autonomia, de cada um. Ento, resumindo um pouco, a tomada de deciso dentro do clube ela na vice-presidncia? na vice-presidncia, o presidente delega funes, mas com limites e a tomada de deciso feita pelo vice-presidente que tem a autonomia dentro daqueles limites que so estabelecidos pela presidncia. Como que essas decises so comunicadas e repassadas para a estrutura do clube? Dentro de cada vice-presidncia, com as suas diretorias ela passada e dentro disso so criados procedimentos. O departamento jurdico, nesse ltimo ano, at porque todas elas passavam por questes de contratao de readequao ele atuou junto com todas essas vice-presidncias, mas no para fazer um acompanhamento peridico e sistemtico, mas pra criar um procedimento que buscasse garantir o cumprimento dessas metas, ento a vice-presidncia recebe um limite de oramento, a partir desse oramento a forma como ele pode contratar um jogador e garantir que aquela despesa realmente se limite aquela despesa contratada num contrato que proteja o clube futuramente, esse procedimento de contratao num primeiro momento ele feito com o acompanhamento do departamento do departamento jurdico, da em diante h uma estruturao do procedimento dentro do prprio departamento de futebol que ir organizar os seus limites e j sabe at onde ele pode ir, tudo o que ultrapassar isso, que extravasar isso, passa de novo pelo departamento jurdico. E esses procedimentos so escritos? So escritos. Todos os procedimentos so escritos, por exemplo, o prcontrato ele um documento que j foi aprovado numa reunio, pelo departamento jurdico, ele redigido e entregue ao departamento de futebol. Ento o departamento de futebol preenche esse pr-contrato, assina esse pr-
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contrato, passa para o departamento jurdico pra que a gente d o visto e a chega presidncia para que o presidente formalize o contrato. E isso se d em todos os outros setores, por exemplo, num administrativo de marketing? Todos os outros setores ele passa sempre por um visto do departamento jurdico ou algum dirigente jurdico. Hoje o clube ele trabalha, como eu disse, com trs reas jurdicas, mas a rea que cabe a rea cvel, administrativa e desportiva, ela uma rea que ela comigo e tambm com o Dr. Larcio Lanner ela teve, durante um bom perodo, um acompanhamento sistemtico. Ento, todo dia ns estvamos no clube pra acompanhar as tomadas de deciso e garantir, pelo menos isso nos sete ou oito primeiros meses, dali em diante os procedimentos j estavam bem entendidos e o departamento j funcionava de forma autnoma e dentro desses procedimentos tratados. Ento, quer dizer que, quando chega base, nas tarefas de cada departamento...? Ele j sabe como deve fazer, j sabe que procedimento adotar, ele j tem um procedimento padro a ser adotado. Bom, trocando um pouco, como que o clube v a situao do futebol atual, tanto a nvel nacional quanto internacional, como um todo? Hoje, no clube, a primeira questo que poderia ser falada nisso a questo de formao de atletas porque o futebol brasileiro, ele trabalha um pouco diferente do futebol fora daqui; fora daqui o clube j tem um departamento comercial bem estruturado, pegando como exemplo, a Manchester United, foi o primeiro que se tornou clube empresa, que trabalhou com licenciamentos, que lanou aes na bolsa, independentemente dos resultados, no so s os resultados, no , mas a estrutura do clube garante com que o clube tenha sempre uma competitividade, pode sempre participar das competies, sempre buscando o ttulo. Essa estrutura de organizao que se tem l fora e que as receitas no advm s da televiso advm de patrocnios, de licenciamentos e da venda do prprio produto, a venda da marca do clube. No Brasil no existe ainda esta mentalidade, uma mentalidade que comea agora, de forma, eu diria, ainda engatinhando, est comeando a se criar. Hoje o futebol depende muito, ainda, e a grande receita dele advm dos direitos de televiso, transmisso de televiso, mesmo os clubes da Srie B, e h um distanciamento muito grande dos clubes da Srie A pros clubes da Srie B e desses pros clubes da Srie C e para aqueles que sequer disputam o campeonato nacional. Um clube que disputa apenas o campeonato gacho, ele tem uma receita de transmisso de televiso de vinte ou trinta mil reais, patrocnios locais no geram grandes receitas, venda que hoje em dia em cima de impostos e dvidas que o clube tem no significa nada, ou seja, h um empobrecimento dos clubes que no conseguem almejar uma Srie A ou uma Srie B e h uma dificuldade pra que esses clubes cresam e apaream, na estrutura. Ento, o que se tem hoje
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um grande objetivo pelo menos do clube, que o clube tem, se manter na Srie B, que a Srie B vire um produto melhor, pra que o clube possa ter uma forma de divulgar melhor a sua marca e a se tornar o produto agradvel pros seus parceiros e a em cima disso comear os licenciamentos e buscar outras receitas. Hoje, o clube tem, o Caxias vai ter, a partir desse ano, a televiso como receita nica e exclusiva a mais importante, mas ela vai responder a trinta por cento a receita do clube, ento ele j tem setenta por cento de sua receita fora da receita de televiso; claro que todas elas, todas as receitas de publicidade e patrocnio, elas so resultado do televisionamento, no a venda do televisionamento mas (....). ento, eu acho que o futebol, nosso, nacional trabalha nesse caminho, e o segundo caminho que era da questo de jogadores pra venda, eu entendo que pra alguns clubes isso fica mais fcil, por exemplo, um clube da Srie A tem uma viso de mercado melhor, ele consegue vender; dentro do Brasil no existe mais negociao de compra e venda. A venda s existe para o mercado externo e venda para o mercado externo preciso que o clube tenha uma visibilidade maior. Ento, acredito que alguns clubes da Srie A tm uma maior facilidade de formar atletas para a venda. Os clubes da Srie B, alm de no ter recursos pra formar o atleta da forma como ele pode, no poder, alis, formar o atleta como deveria, assim sendo e no tendo visibilidade fica muito difcil formar atletas para a venda ao exterior. Ento hoje o clube diminui muito a rea de formao de atletas e passa a investir mais na contratao e formao de um grupo de futebol pra busca de um resultado a mdio prazo. O mercado internacional, eu acho que tambm est num momento de transio, de mudana. Poucos os clubes que fazem aqueles negcios mirabolantes como houve um perodo do futebol das grandes transaes, que cada ano se batia um recorde de valor de negociao e a gente no v mais isso. Ento, eu acho que h uma rotatividade menor de dinheiro e, em funo disso obriga que o clube tenha uma organizao melhor, porque hoje o atleta, por no ter mais passe, o vnculo dele se encerra no contrato ou se encerra com o no pagamento dos salrios, ento o clube tem que se estruturar melhor para pagar em dia esses salrios, cumprir com as obrigaes e assim sim ser um mercado interessante pro atleta. Ento, o atleta passa a buscar um salrio, um salrio condigno, em dia, um local bom pra viver, pra se estruturar com a sua famlia e a sim ele trabalhar nesse clube. Eu acho que o que vinha antes que era a questo da transao e venda, ela fica em menor grau, mesmo os clubes da Srie A de fato hoje se sabe que o clube aqui co-irmo da cidade, o prprio Internacional de Porto Alegre que so clubes que tem vendido, formado at pra ser vendido, a gente sabe que o clube passa por perodo de um ou dois anos onde o futebol no encontra resultado, no conseguir formar atletas, no ter uma visibilidade maior, no ter essa receita, ele no tem mais como sustentar aquele trabalho de categoria de base e a o crculo virtuoso e interessante quebrado e a eles no conseguem mais o resultado de venda e a tu vai ter que reestruturar de novo pra conseguir uma nova venda para poder ter novamente investimento e com o investimento formar o atleta e vender e a esse dinheiro voltar a investir formar e vender e assim por diante.
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Tu, mais ou menos j colocaste, mas pontualmente, quais so as perspectivas do Caxias dentro deste cenrio? O Caxias entende que na questo primeira do seu passivo que com a Time Mania, com essa reestruturao e fazendo um trabalho voltado pra se manter na Srie B que deve ser um produto interessante, o Caxias acha que em dois anos todas as questes que no so tributrias e fiscais devem estar resolvidas do seu passivo e as tributrias e fiscais mais uns quatro anos, ou seja, uns seis anos devem estar tambm sanadas e a, com isso, o clube no tendo mais um passivo e participando de um dos campeonatos que economicamente vivel e passando aquele produto interessante ele pode comear a almejar alguma coisa e a passar por um novo ponto de planejamento e em cima de um planejamento de formao de atletas buscar investimento maior na sua estrutura, criando um centro de treinamento e assim por diante. Essa a perspectiva do Caxias, que em seis anos ele esteja buscando algo mais, tentar permanecer entre os grandes clubes do Brasil. Ento, quais so as estratgias do clube, basicamente? Basicamente, num primeiro momento a reduo drstica do passivo, primeiro momento como resultado era no aumentar esse passivo, ou seja, no deixar dvidas para a prxima gesto e a foi alcanado e, a partir deste ano, a reduo do seu passivo, alis, essa reduo do passivo j iniciou no ano passado quando um dos fornecedores, quando o Caxias conseguiu com um dos fornecedores renegociar a dvida e quitar ela, ento passa no primeiro momento no aumentar a dvida, num segundo momento que se inicia agora a reduo drstica do passivo, mas sempre mantendo um mnimo de investimento no futebol pra que o clube permanea no nvel que est hoje, na Srie B, que deve se tornar um produto atraente, logo a partir do ano que vem, com o Grmio e com outros clubes grandes como Flamengo, por exemplo, da seria muito interessante a Srie B, e ele permanecendo nesse nvel, nos prximos seis anos, conseguindo reduzir drasticamente esse passivo, buscar a sim mostrando com essa transparncia, com esse cumprimento desse planejamento mostrar que h seriedade, que h planejamento, buscando um investimento futuro no clube e a com isso buscar algum parceiro que tenha interesse em investir no futebol e que busque um resultado econmico tambm, na venda do atleta e formao do atleta. E a sim o clube se reestrutura se organiza, cria centros de treinamentos, centros de formao de atletas e a passe a fazer as negociaes sempre com o parceiro auxiliando pra que se em um ano ou dois no tenha venda pelo menos esse parceiro faa o investimento pra que no terceiro ano quando houver a venda todo mundo retire o dinheiro investido. O clube trabalha no primeiro momento pra no aumentar o passivo, no segundo momento reduo do passivo e no terceiro momento reinvestir no clube e a no quarto momento, a sim, o clube bem estruturado, o clube bem maior.
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Como que so as estratgias? Tu, mais ou menos j colocaste como que so os objetivos. O que o clube pretende com a adoo destas estratgias? Com a histria de passivo, de no pagamento de salrios ele estava num caminho a no conseguir permanecer na Srie B, ento ele vinha numa linha descendente, no s de aspectos do futebol, de resultados, mas tambm numa linha de credibilidade. Ento agora com essa estagnao do seu passivo ele passou a trabalhar numa linha ascendente tanto de credibilidade quanto de resultados. Ento, com essa credibilidade e com esses resultados pra implementao do planejamento e pra garantia da execuo desse planejamento o clube a medida em que ele vai executando uma, ou atingindo algumas dessas metas que so objetivadas, a cada meta que alcanada o clube aumenta essa credibilidade e ele consegue criar novos salrios, novos passivos. Hoje o clube negocia, por exemplo, um patrocnio com uma grande empresa multinacional que j trabalhava no futebol mas que jamais teria interesse no clube e hoje passa a ter interesse em funo do qu, da garantia de execuo do planejamento traado. Como ele faz isso, como ele fez isso, como ele chegou, porqu ele alcana isso: hoje a gente faz, ns dirigentes, fazemos por paixo, a gente faz porque ns somos torcedores e nos apaixonamos pelo clube e depois quando viramos dirigentes a gente deixa um pouco de lado a paixo, a emoo, pra criar uma estrutura possvel no clube, pra que o clube, pra que a gente possa ver amanh ou depois nossos filhos, aqui, torcendo, para o Caxias; eu aprendi com o meu av, meu av foi torcedor do antigo Flamengo, ele tinha ttulo patrimonial do antigo Flamengo e ele vinha desde pequeno no jogo, ento uma paixo que ele tem at hoje; setenta e oito anos ele at hoje apaixonado e no perde um jogo. No inverno ele vinha s nove da noite aqui e era duas, trs horas l em cima e ele estava torcendo. Toda essa emoo, esse apego, essa relao interessante, uma nova famlia que tu cria, que faz com que tu tenhas interesse pelo clube; buscar que o clube permanea e que ele possa crescer, no futuro e tambm o orgulho de saber que tu fez parte do clube. Como que surgem as estratgias? Elas surgiram no momento em que o presidente assume e ele convoca essa unio, ele passa a escutar as idias e quando ele escutou as idias de cada um e se chegou a um consenso de que realmente o clube precisava mudar dessa linha descendente para uma linha ascendente, nesse momento comea a se buscar essas metas, ento se busca dentro das metas desenhadas, estratgias para que se alcance os objetivos. Eu vou falar mais especificamente da rea jurdica que onde eu tive um trabalho no primeiro momento. O Caxias tinha alguns contratos que no eram cumpridos, no s pelo Caxias mas tambm pelos fornecedores, pelos parceiros. A questo do licenciamento, tinha um empresa responsvel pelo licenciamento que no havia licenciado nenhum produto ou pelo manos algum produto que tenha dado algum resultado interessante, ento se viu que no tinha mais interesse em se
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manter com essa empresa, ento o clube buscou uma resciso desse contrato. O material esportivo, tambm o contrato, tinha, mas no era cumprido por essa empresa, buscamos a resciso e a contratao de um novo fornecedor. Hoje a gente tem um novo fornecedor e apesar de ter um contrato com o novo fornecedor jamais se deixou de prospectar novos parceiros ento o clube continua sendo apresentado para todos os outros fornecedores de material esportivo, para que em algum momento ele possa ser interessante pra qualquer um deles; sempre buscar ento a Pozzibilidade de abrir mercado. Tambm com isso, com a criao da rea comercial sobre a prospeco de clientes e parceiros pra investir no clube e mostrar pra esses parceiros, pra esses investidores que o esporte um investimento seguro e barato, porque o espao que a mdia reserva ao futebol, ao esporte, principalmente ao futebol, ele um espao muito grande e um espao que se uma empresa casar bem a imagem dela com esse clube ela tem a divulgao da sua marca, do seu produto de forma barata, eu diria, em relao compra desse mesmo espao comercial. Ento, houve a prospeco de novos parceiros, se contratou uma empresa que faz um relatrio mensal do clube e que mede o grau de exposio da marca em toda a mdia e transforma isso em resultado econmico, em dinheiro e depois pega tambm todas as outras marcas de parceiros atuais e tambm faz esse relatrio de exposio, ou seja, se consegue medir o retorno dessa exposio, de forma econmica pra mostrar que o investimento foi muito pequeno em relao ao resultado que a gente alcanou. O clube ao fazer isso de traar essa estratgia na rea jurdica, alm de cuidar dos contratos, de estruturar a rea comercial com esse desenvolvimento, a rea jurdica tambm fez o levantamento de todos os processos divididos por reas, depois cada rea traou uma estratgia de defesa sobre aquilo ou uma forma de buscar no (...) pro futuro, mas sim uma forma a reduzir esse passivo nem que fosse a busca desse credor pra se fazer uma negociao a longo prazo, ento ns tivemos casos trabalhistas em que houve negociaes de at cinqenta meses de pagamento e o clube vem cumprindo com esses pagamentos porque hoje o clube apresenta a cada incio de gesto um oramento, ento foi aprovada agora pelo conselho uma previso oramentria pro ano que vem e nessa previso, dentro do oramento he um percentual das receitas que a gente dirige especificamente para o pagamento de passivos j contratados, j tratados, ento tem passivos que a longo prazo j foram contratados e estruturados, ento com isso o que acontece que o clube no tem aquele credor batendo na porta todo o dia, no , esse credor que batia na tua porta todo o dia e que podia inviabilizar o clube percebeu que viabilizando o clube ele viabilizaria o recebimento dele. Esse valores so em parcelas a longo prazo, para garantir o recebimento e viabilizar o clube para que o clube consiga cumprir tambm com esse parcelamento. Ento houve, eu diria que um mutiro pra que o clube pudesse ento implementar as estratgias dele que so especificamente aquelas de reduo do passivo que era o mais importante e credibilidade tambm. Recapitulando, ento, quais so as principais metas a curto, mdio e longo prazo?
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Em curto prazo, no futebol, manter o clube no nvel em que se encontra. Tentar buscar no campeonato regional, uma vaga nas finais e tentar no campeonato nacional a manuteno no mesmo nvel, na Srie B. na rea administrativa/ financeira, cumprir com o oramento previsto pra que no se aumente o passivo e se cumprindo o oramento se far um gasto reduzindo do passivo o que h nesse oramento a questo de pagamento de passivos. Na rea de gesto do clube, a divulgao maior da imagem como produto interessante, como uma forma da divulgao da marca das empresas, dos nossos parceiros, isso seria a medida j a mdio e longo prazo. A mais imediata que o campeonato gacho agora realmente chegar nas finais e comear a reestruturar a questo do (....). Tem diferenciao das estratgias nos diversos nveis, no clube, como por exemplo, as estratgias gerais que tu estas colocando, mas elas, por exemplo, nos departamentos, as vice-presidncias elas criam estratgias nesses outros nveis ou como fica isso, o futebol tem uma estratgia especifica pra ele, o administrativo tem uma estratgia especifica? A meta geral, mas as estratgias so especificas de cada departamento, por exemplo, assim, o departamento de futebol tinha um oramento de duzentos mil, um valor em geral, aleatrio, mas vamos supor com duzentos mil ele analisou e percebeu que ele tinha dentro do departamento do amador um grupo muito grande de atletas desde o juvenil, infanto-juvanil at o junior que gerava um gasto de receita muito grande e no estava gerando retorno j h uns cinco ou seis anos, ento ao invs de desativar o que ele fez foi reduzir drasticamente; hoje o clube tem apenas os juniores e trabalha com um foco na equipe dos juniores e os juniores vo pra julgamento tambm, ou seja, manter apenas aqueles atletas que tem condio, no mais segurar o atleta em busca de um ttulo, com isso houve uma reduo no amador e o departamento de futebol acabou redirecionando o valor que ele gastava no amador ele redirecionou pro profissional pra que possa alcanar a meta de manter o clube na Srie B. Existe, ento, um plano formal, do clube como um todo? Existe um plano formal. Esse planejamento ainda o planejamento que se iniciou em 2004, ele ainda est tomando forma como planejamento estratgico, a gente j tem, a mdio prazo, determinado que o nosso interesse que em dezembro de 2005, que o clube tenha reduzido drasticamente o passivo, esteja na Srie B e tenha avanado mais no gaucho e tenha se tornado um produto atraente pros nossos parceiros, essa a primeira meta: em dezembro de 2005 o clube estar assim. A segunda meta, pra 2006 em diante, se tem uma idia de que se quer um clube com um poderio maior de investimento, uma formao maior de atletas, mas a estratgia ainda no foi traada. E esse processo, esse plano que tu estas dizendo que est em formao, como que ele feito como ele desenvolvido?
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(...) ele o diretor do planejamento estratgico do clube que trabalha com o vice-presidente de marketing, que trabalha com a rea comercial, trabalha com a rea contbil. Ento trabalhado em conjunto, montado as questes importantes que podem levar ao cumprimento desse planejamento primeiramente traado. Ento hoje o clube tem uma viso especifica, ele tem uma misso, foram criados valores, ento toda a estratgia voltada a respeitar esses valores, por exemplo, a questo da transparncia, o futebol hoje exige transparncia pra que o empresrio saiba que o dinheiro que ele est investindo est sendo realmente investido no clube. Ento o clube passa a ter publicao dos seus balanos, que era anual e agora o clube vai fazer trimestral a publicao dos seus balanos, na Internet, no site do clube vai ter o balano trimestral e o anual que publicado em jornal de grande circulao. E essa a segunda forma de mostrar ao investidor o retorno desse investimento com relao a exposio de marca. Tambm aos associados, mostrar pros associados que o clube hoje, com a reduo dos passivos, apresentando esses balanos, ou seja, com uma gesto mais transparente, mostrar ao associado que o clube vem honrando os seus compromissos e vem alcanando suas metas. Assim, o associado passa a acreditar no clube e passa a ser mais uma fora a impulsionar o clube. E esse plano, como ele em termos de unificao, de integrao, de compreenso, pro clube como um todo? Essa uma parte que o clube ainda no conseguiu encaminhar bem, porque hoje voc tem uma direo, que traou metas, criou estratgias e eu diria que esta unificao e compreenso, ela est numa primeira base em que todo o corpo diretivo, dirigentes, desde o coordenador at o vice-presidente e o presidente, todos eles tem uma compreenso clara de qual o planejamento e quais so as intenes. Eu diria que falta ainda essa ligao maior com os conselheiros, conselho deliberativo e essa foi uma ao que se iniciou j na reunio de tera-feira com a apresentao do departamento comercial, que houve uma transparncia maior, que foram apresentados valores de contratos, de investimentos, coisas que no eram to transparentes e hoje j esto com mais acesso a mais informaes e, depois desse acesso de informaes, a sim pra se abrir todo esse planejamento, mas j comeou a ter uma compreenso. H a necessidade, ainda, de que isso seja entendido pelo corpo de atletas, pelos funcionrios do clube e essa a meta pra esse ano: mostrar que a direo, o conselho deliberativo, o corpo de atletas, os funcionrios, tambm abraarem essa idia e os torcedores tambm, trabalharem numa forma de unio, dentro desse planejamento, no vai ser um ou dois ou trs resultados que vo fazer com que haja um questionamento quanto a estratgia, mas sim a unio pra que a meta seja alcanada. Tu j falaste, mas eu gostaria de saber, assim, pontualmente, quem tem a incumbncia de liderar esse processo como um todo? O presidente.
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E ele que pensa as estratgias? Como que so pensadas as estratgias? O presidente pensa as estratgias do clube, mas ele tem trabalhado mais diretamente com quatro pessoas. O vice de futebol, que passa pra ele um panorama, uma radiografia mais especfica do departamento de futebol. O presidente de marketing (...) tambm uma pessoa que est sempre na tomada de deciso, eu, como jurdico e como assessoramento direto dele e tambm o responsvel contbil (...) tambm tem participado ativamente. Essas so as pessoas que mais ativamente tem pensado no planejamento estratgico. Como so colocados em prtica, os planos e as estratgias? por cada vice-presidente. Depois que a vice-presidncia participa de uma reunio como uma reunio que tem hoje, uma reunio de todas as vicepresidncias, em que todos expe. Por exemplo, hoje est se analisando tambm a questo dos scios, uma forma de atrair esses scios e de diminuir a impontualidade dos pagamentos dos mesmos. Todo o dirigente que participa independente do seu departamento, como, por exemplo, eu, tenho o direito de participar, de apresentar alguma tese, algum projeto ou alguma idia e tentar, com o departamento de planejamento estratgico, definir essa estratgia, mas claro que a rea (...) quem tem maior autonomia pra definir essa questo, a forma de execuo das estratgias depois elas so autnomas, dentro de cada vice-presidncia se tem autonomia pra executar uma estratgia. Fale um pouco mais de como elas so colocadas na prtica? A rea de futebol, por exemplo, houve uma reunio da diretoria em que se resolveu fazer primeiro uma radiografia do clube, se conhece o clube e a sade do clube hoje. Com a sade do clube e a necessidade de no se criar um novo passivo se passou a canalizar onde foi que o clube comeou a criar um passivo to grande e percebeu que a falta de procedimentos especficos padres e limites na rea de futebol, tinham sido os grandes causadores desses prejuzos, porque as obrigaes que depois acabavam no sendo pagas e que geravam condenaes em processos trabalhistas iam logo se multiplicando, o no pagamento dos salrios, atletas que acabavam conseguindo se desvincular do clube por atraso em depsito do FGTS e dos salrios, ou seja, o grande problema do clube era a rea especfica de futebol. Assim sendo, pro futebol, analisou-se a situao do futebol no limite, mas um oramento mensal bsico que o futebol requer isso junto indiscutvel que essa reduo do investimento no futebol em uma reunio de diretoria disse que poderia gerar uma reduo de investimentos em algumas reas outras do futebol, no o profissional, mas principalmente o amador. Por ele ter autonomia, a rea do vice-presidente do futebol com a sua diretoria traou ento essa estratgia pra ser alcanada a meta. E uma radiografia dele de forma autnoma, eles perceberam que o clube deveria ento ser reduzido drasticamente a questo do amador, ento, eu diria que tinha uns oitenta, oitenta e seis atletas e o amador hoje do clube tem vinte e dois. Essa reduo dos atletas do amador
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porque desenhou que o custo mensal do atleta era em torno de mil e quinhentos reais, reduzindo em sessenta atletas o clube teria noventa mil reais que deixava de gastar com a rea do amador pra gerar na rea profissional pra que o clube tivesse ento ainda mais tranqilidade e quem sabe no futuro voltar a investir de novo nessa rea de formao. Mas isso foi uma autonomia que o vice de futebol teve, ele estruturou e criou esse procedimento e, no final do ano, ele alcanou o resultado, o clube se manteve na Srie B, realmente tinha mais credibilidade e hoje os atletas tem dever de vir ao clube e jogar no clube e a formao de atletas no saiu prejudicada porque hoje o clube est nas finais do campeonato gacho de juniores e eles j tem pro ano que vem desenhado que seis atletas deles vo pro grupo dos profissionais, ou seja, o clube continua formando atletas. O que houve foi uma mudana de quantidade para qualidade; diminuiu a quantidade, mas se melhorou a qualidade. Ento, houve uma autonomia na execuo disso. O presidente jamais interferiu e pediu pra que fosse contratado funcionrio ou demitido, contratado atleta ou demitido ou do corpo tcnico, no, o departamento de futebol tinha autonomia e, em funo disso, por ter autonomia que os resultados so cobrados dele, do vice de futebol, dentro de suas metas e se ele no alcana as metas a toda a diretoria convoca o vice-presidente pra que ele apresente e a podendo substitu-lo. Eu acho que tu j respondeste as questes tanto da articulao dos recursos pra consolidao da meta como tambm os meios que so utilizados pro atingimento disso. Antes a gente tinha s uma rea marketing que cuidava muito especificamente da publicidade de campo (...) e o marketing mesmo trabalhava muito com aquela questo do vamos ajudar o clube que da nossa comunidade, no era um produto, no era encarado como um produto era uma ajuda, e uma ajuda sempre uma ajuda, uma esmola e o clube agora como ele virou um produto e ele mostra isso; a primeira coisa que o clube fez foi inteno de se criar um planejamento pra se manter na Srie B foi contratar uma empresa pra que mostrasse o quanto rende a imagem do clube, o quanto ele passa na TV, quanto o clube conhece o clube e o quanto ele pode conhecer ento da sua empresa. Foi contratado um relatrio uma empresa, a Informdia, que uma empresa do grupo Ibope do Brasil, que uma empresa sria e ela faz um relatrio de exposio de marca, alis, ela faz pra todos os clubes da Srie A e B, praticamente todos os clubes tem utilizado ela. Nesse relatrio tu consegues mostrar pras empresas agora, que tu no est pedindo esmola, que um produto e que est querendo vender este produto; o meu produto eu estou querendo vender a imagem pra tua empresa e eu sou um produto barato pra vender a tua empresa e a foi a primeira forma de buscar receita, e por qu? Porque ela uma receita grande, uma receita interessante, uma receita que o patrocnio de uma camisa pode gerar uma receita to grande quanto a venda de direitos de imagem para televisionamento e hoje o clube pra 2005 est fechando alguma negociao agora pra este ms que uma relao desde o incio do ano, um acompanhamento bem longo que deve buscar este
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investimento grande pro clube e isso foi porque foi uma meta traada pra transformar isso num produto. E o controle, como que se d o controle de tudo? O controle disso tudo feito, a apresentao, da parte econmica e administrativa, em balanos bimestrais que no so publicados, eles so apresentados diretoria. A parte administrativa/ financeira apresenta a toda a diretoria esses balanos trimestrais e ela demonstra que as metas econmicas e financeiras se no departamento de futebol est sendo cumprido, no departamento de marketing, no departamento comercial e onde no est sendo cumprido. Por exemplo, o departamento comercial se comprometeu a aumentar a arrecadao, no arrecadou ento ela cobrada e apresentada por esses balanos que a diretoria toda se rene. Cada departamento ento analisado pelo departamento financeiro especificamente que hoje a grande mola disso tudo. Ento o departamento financeiro chega l e diz, olha s, o comercial no est arrecadando tudo o que deveria ter arrecadado, o marketing est gastando mais do que devia, o futebol gastou menos e sobrou, mas o marketing vai ter que reduzir, porque se sobrar daquele a gente poderia guardar para um investimento futuro, de repente. Ento, esse balano feito no balano bimestral, mas claro, na carga de atividade do dia-a-dia o presidente tem conhecimento quando h num ms ou noutro, um aumento ou uma despesa o presidente informado e ele tem esse contato direto com seus vice-presidentes. Eu posso dizer que o presidente tem, diariamente, comparecido ao clube e mais efetivamente na rea financeira, contbil, comercial e no futebol ele tem um contato dirio e a ele sabe no dia-a-dia o que est acontecendo no clube. H muitos resultados que tem sido alcanado com a adoo das estratgias que o clube tem feito. Como essa questo dessa mudana, como isso se d no clube? complicado, pra alguns o clube est abrindo mo de uma parte de sua histria, ele demite funcionrios que esto h muito tempo, ele tem torcedores que entendem que o clube por ter reduzido investimentos na rea amadora deixou de acreditar nos jovens talentos daqui da regio, ento h a presso do torcedor, e exatamente como eu disse, falta compreenso do planejamento, talvez falte, uma coisa que a gente comenta no marketing, apresentar qual o nosso planejamento e quais so os resultados alcanados pra que a gente possa, com essa compreenso, pregar a unio maior, ento, em funo disso, h alguma turbulncia, h uma turbulncia e uma cobrana do associado, do torcedor e do (...) e talvez isso no tenha despertado ainda resultados principalmente na rea de licenciamento de produto e comrcio de produto (...) exatamente pelo produto, porque ele a emoo s, ele isso e a eu acho que nesse primeiro momento, enquanto no houver essa compreenso realmente vai se passar por um momento turbulento, mas toda a diretoria sabe disso, se houver uma compreenso dentro da diretoria em que h essa unio e o acerto de que tem que ser dado o prosseguimento a essa estratgia traada.
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Ento, ns podemos dizer que um ambiente de mudana? um ambiente de mudana. A adoo de estratgias tem mudado o clube? Tem mudado todo o clube e isso visvel at pelos fornecedores, pela sociedade e comunidade em geral que hoje sabe que o clube honra os seus compromissos. um clube difcil de negociar, um clube que talvez tenha traado estratgias um pouco diferentes das do passado, seja talvez bem diferente do passado, mas um clube srio, um clube de fato resgatar essa credibilidade que uma vez ele teve. Tu queres colocar mais alguma coisa que talvez eu no tenha abordado? eu gostaria de colocar que o clube um clube que alcanou, talvez a sua maior conquista em 2000, quando foi campeo gacho e foi o ltimo presidente do clube, depois o clube trabalhou de uma forma meio parlamentarista, que o colegiado, e esse mesmo colegiado meio que se perdeu nessa estrutura de organizao, no por culpa dos dirigentes, mas exatamente porque no existiu um comando, a tomada de deciso no era uma coisa muito clara, ento no tinha a compreenso de toda uma diretoria e essa unio que muito importante, hoje tem, eu acho que isso o mais importante: uma direo que pregue a unio, que trace uma estratgia a longo prazo, que exige o cumprimento disso, e com isso aja uma compreenso dessa direo e h uma unio em torno dela, em torno da direo. O presidente no uma figura desamparada, sozinha, o presidente hoje um presidente atuante porque ele tem uma diretoria atuante e est sendo amparado pela diretoria. O que pode muitas vezes no haver concordncia, no h unanimidade nas decises, mas h uma compreenso de que as decises so tomadas assim, justamente, muitas vezes h desentendimento, muitas vezes h a no concordncia com a estratgia definida, mas isso no quer dizer que no esteja correto, que no se alcance todas as metas, o mais importante a unio. Entrevista 13 IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE SOCIEDADE ESPORTIVA E RECREATIVA CAXIAS Felipe 31 Anos Vice-Presidente de Futebol 04 anos 06 meses Diretor Jurdico, Departamento Comercial, Assessor do Presidente.
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DATA DA ENTREVISTA
13/09/2006
Ento ns vamos discutir a questo atual do Caxias, em termos gerais eu gostaria que me colocasse assim, como ta a questo da gesto, a questo poltica do Caxias atual? Bom o Caxias no ano de 2005, ele com o rebaixamento e teve tambm no final do ano, o final da gesto desse presidente e dessa direo. E a foi atrasada a reunio pra eleio da diretoria, no apareceu nenhum candidato, no teve chapa, e houve um convite do conselho inteiro para que essa direo se mantivesse pelo menos at o final do campeonato gacho, porque na verdade isso aconteceu no final de novembro e o campeonato gacho se iniciou na primeira semana de Janeiro, ento no haveria, pegando os nossos feriados de Natal e Ano Novo, no haveria tempo suficiente para se reorganizar para o campeonato gacho, que era um campeonato bem complicado, em funo at de que a no classificao entre os oito melhores, jogaria para uma Copa Endio Peronde que , era muito deficitria, que s buscava descenso, e a no classificao geraria uma apreenso principalmente em meio aos torcedores n, em situao assim. Logo no rebaixamento, final de novembro, a direo inteira do futebol se demitiu, manteve a comisso tcnica, ela se demitiu e abandonou os trabalhos e o Caxias teve a um perodo de quinze a vinte dias de frias, e quando se apresentou no incio de dezembro no tinha mais diretoria de futebol, e a o presidente me convidou pra sair da rea comercial que era a que eu trabalhava, pra que eu assumisse o futebol pelo menos at que se definisse a questo sucessria da entidade. Eu assumi, no definida a questo sucessria e a em janeiro acabou se prorrogando uma data at abril, e eu acabei assumindo o futebol at o final de abril e do final do campeonato gacho. Ns montamos, ns tnhamos um grupo de trs atletas, ns montamos, finalizamos um grupo aproveitando essa base que era uma base remanescente do campeonato da federao, da Copa da Federao do ano passado, atletas que tinham tido um bom desempenho n, e que pelo menos mantinham uma base. Ns montamos com a comisso tcnica, ns fizemos alguns trabalhos, algumas reunies para definir objetivos, pra falar sobre nomes, quantidades, valores, cabo de investimentos, alguma drstica reduo no investimento, em relao ao investimento que era feito na srie C. A folha de pagamento da srie C era em torno de cento e oitenta mil reais (180.000), o Caxias foi trabalhar com sessenta mil (60.000) no campeonato gacho, incluindo a comisso tcnica, mas a gente conseguiu fazer alguns contratos em curto prazo, e montar uma equipe. No campeonato, no primeiro turno, da primeira fase classificatria, o Caxias era a segunda pior equipe do campeonato, havia uma presso muito grande coma a mudana do departamento de futebol, desde a minha funo at a do treinador e a de alguns jogadores, o que a gente preferiu foi contratar mais dois atletas, um meia de armao, que assim foi detectado, que faltava um meia de armao e um jogador de mais velocidade, ns trouxemos esses dois jogadores e encerramos as contrataes, porque tambm encerrou o perodo de contrataes e a no segundo turno o Caxias foi encerrando com ................,
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segundo turno foi a melhor campanha, o Caxias teve um aproveitamento de 92% no segundo turno e isso classificou a equipe entre os oito nos classificando num grupo que tinha Ulbra, 15 de Novembro, com investimentos a superiores a duzentos mil (200.000) mensais, o Caxias acabou se classificando e chegando entre os oito, ficou no grupo do Internacional, Novo Hamburgo e So Jos, conquistou duas vitrias contra o Novo Hamburgo e So Jos em casa, dois empates fora contra o Novo Hamburgo e So Jos e a sim no confronto contra o Internacional, acabou no tendo sorte, perdeu as duas partidas, no deu sorte no, encontrou pela frente hoje a equipe mais qualificada do Brasil, a de maior investimento no Brasil, e a perdeu as duas paridas, acabou no conseguindo a classificao e de um modo geral de campanha, chegou em quarto lugar a um ponto do Juventude que foi o terceiro colocado e atrs do Grmio e do Internacional, primeiro e segundo, colocados. Ento, com investimentos de minuto, mais com planejamento definido, o Caxias chegou neste lugar. Seguimos o trabalho de futebol, quando chegou o gaucho novamente veio a tona a questo sucessria do clube, novamente no houve interesse em assumir o mandato, a gesto estaria entregando, mas a houve uma presso muito grande por parte de mdia, dos setores especializados do futebol, em funo de que o Caixas estaria jogando o campeonato mais importante da, dos ltimos tempos, que da srie C, que o rebaixamento realmente foi um trauma n, para a comunidade em geral e a o Caxias jogava a srie C tentando o acesso, muitos diziam que por ser, um campeonato que o Caixas tinha um subsdio de despesas de deslocamento e hospedagem, seria a grande Pozzibilidade pra que o Caixas pudesse fazer um investimento maior no futebol, e a buscar a classificao, no entanto o que se viu foi uma reduo drstica dos investimentos porque houve um bloqueio judicial sobre os maiores patrocinadores, que eram a Pirelli, e o Banrisul. O Caxias passou a no contar praticamente mais com receita alguma, destas, no tinha receita de televisionamento, e a o Caxias buscou por uma ao de um grupo de conselheiros com o investimento de cada conselheiro pagando mil reais por ms, e o Caxias conseguiu uma arrecadao de todos 670 mil, mais algumas receitas e o Caxias chegou a 100 mil reais mensais e este foi o investimento da srie C. houve em planejamento ao final do campeonato gacho de manuteno de uma base de concentrao de esforos para que houvesse um maior investimento, se trabalhava com um valor em torno de 140 e 150 mil reais mensais e nas primeiras fases da srie C, e a sim uma fase mais decisiva e se classificando um investimento maior. S pra constar, a srie C ela era composta por um primeiro quadrangular em que classificaram duas equipes, na prxima fase de novo em quadrangular e classificava duas, na terceira quadrangular e classificava dois, sobrando oito equipes, e esses oito jogariam no octogonal ida e volta, todos contra todos, e subiriam as quatro melhores classificadas. O Caxias entendia, ns do departamento de futebol entendamos que o investimento de em torno de 140, 150 mil reais Pozzibilitaria o clube deixar pagamentos em dia, folha em dia, uma estrutura adequada e condies legais pra montagem da equipe e treinamento e viagens, e participao nesses dois primeiros quadrangulares, no terceiro quadrangular e no octogonal a gente imaginava que a deveria e necessitaria de
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um maior investimento. Trazia a mais dois ou trs jogadores com um investimento um pouquinho maior, se tinha essa teoria, o Caxias comeou o campeonato comeou mal, teve uma primeira partida fora contra o Rio Branco de Paranagu, o Rio Branco uma equipe que tambm no fez um grande investimento, mas que tem uma torcida tambm muito fantica, que vai ao estdio empolgado pela estria em casa, tomamos um gol aos 40 minutos do segundo tempo, que tava 0x0, e perdemos por 1 a 0, tivemos diversas oportunidades no primeiro tempo que foram perdidas, desperdiadas. No segundo jogo viemos jogar em casa contra a Ulbra empatamos em 1 a 1, o terceiro jogo jogamos fora contra o Joinvile e perdemos por 3 a 1, jogamos em casa com o Joinvile e ganhamos por 2 a 0, fomos jogar fora com a Ulbra e perdemos o jogo para a Ulbra por 2 a 1 o que levou a eliminao j da equipe, e a jogamos uma ltima partida j eliminados, mas ganhamos por 3 a 0 do Rio Branco de Paranagu. Ficamos a um ponto da Ulbra, segundo colocado e a eliminado da srie C. em funo disso, hoje a gente trabalha novamente com enxugamento de folha, reduo do grupo, porque o que fizemos , ns tnhamos um grupo que jogava o campeonato de juniores e outro que jogava a srie C, quando se criou a Copa Federao Gacha de Futebol, ns optamos por dispensar alguns atletas do grupo de juniores, manter uma base de 30 atletas para jogar as duas competies, ns teramos dois grupos distintos com duas comisses tcnicas e assim por diante, porque no podemos perder o foco na Copa das Confederaes Gacha de Futebol, porque ela em caso de no classificao, que acabou acontecendo, ela daria uma vaga para, pra competio do prximo ano, que o Caxias no tem vaga assegurada para o campeonato brasileiro do prximo ano. Fizemos esse investimento, mantivemos esse grupo com a eliminao ns teramos que readequar o grupo, quantidade de atletas, o nmero da comisso tcnica, inclusive investimento dos atletas. Assim sendo com a eliminao, ns tivemos a dispensa de nove atletas, a dispensa de mais trs membros da comisso tcnica, que trabalhava com a equipe chamada B e a demisso do treinador, da equipe A, e com isso ns remontamos uma, a comisso tcnica, aproveitando principalmente a rea de preparao de goleiro e preparao fsica da equipe principal e o treinador da equipe B assumir a equipe A. A comisso tcnica foi montada na segunda feira, ns tivemos o primeiro treino na segunda a tarde e na tera de manha ns tivemos um treino tambm e na quarta feira estreamos o campeonato, com essa comisso em jogo em casa, empatamos em dois a dois com o Ipiranga de Sarandi, uma grande presso da torcida contra , insatisfao pela desclassificao, pelo rebaixamento do ano passado, e a a primeira participao mesmo que no tenha tido trabalho, tempo pra trabalhar, mas o resultado tido por muitos, como um resultado muito ruim, porque esta equipe foi o oitavo colocado da segunda diviso do estado,o que leva a uma presso muito grande sobre o grupo at porque neste primeiro jogo ns contvamos com sete atletas que eram titulares da srie C jogando, o abatimento era claro no vestirio, inclusive dos atletas, que ainda esto com a cabea na eliminao da srie c, porque ns tnhamos confiana de que, que tnhamos condies de buscar a classificao. Em funo disso fizemos uma reunio, a vamos sentar com alguns desses atletas novamente da srie C, pra
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ver das necessidades, necessitamos readequ-los a situao econmica do clube, se eles tiverem interesse de renegociar seus contratos, reduzindo salrio, sero bem vindos, se no houver a Pozzibilidade, ns vamos dispensar esses atletas, j falei com quatro ou cinco atletas e eles j se readequaram, ento ns temos a uma dispensa de 3 membros, 4 membros de comisso tcnica, 9 atletas, reduo de salrio em 4 atletas e ainda temos 6 atletas para negociar reduo de salrio e fazer algumas dispensas, mas a ns estamos aguardando essas duas partidas que ns temos agora na quinta e no sbado em Pelotas, pra da na segunda feira a gente finalizar, e a no trabalhar mais com dispensas, a manter o grupo at o final, at pra dar tranqilidade pro treinador e ao grupo de atletas e deixar bem claro pra eles que o objetivo a conquista do ttulo dessa copa pra buscar uma vaga na srie C do ano que vem. O Caxias tambm se preocupa na Copa com a formao de atletas e em funo disso, ns contamos dentro do grupo de 26 atletas, ns vamos ter 12, 13 atletas formados dentro do clube, dentro de categoria de base, atletas que tiveram bom desempenho no campeonato de juniores, atletas que vinham desempenhado bem na equipe B e com um bom potencial de crescimento, pra que o clube comece a trabalhar a questo de formao de atletas, porque essa uma receita importante que o clube no vem contando nos ltimos anos, que a gente sabe que a venda de um ou dois atletas hoje pro mercado internacional, ele Pozzibilitaria ao clube um investimento maior nas suas competies, e a um resultado mais positivo nas competies. Tu me falaste no planejamento, foi feito um planejamento no incio do ano pro campeonato gacho e esse planejamento, em funo da srie c, da desclassificao pr matura na srie C ele ento ta tendo uma remodelao, ta tendo um, ou foi feito uma readequao no planejamento? na verdade assim, houve um planejamento primeiro s pro campeonato gacho. Certo. Sem pensar na srie C, a srie C, ela seria pensada porque havia um iato de trs meses entre o final do campeonato gacho e a srie C, ento todo o planejamento seria feito durante esses trs meses, o que aconteceu foi que acabado, encerrado o campeonato gacho, os jogadores receberam frias, 20 dias de frias, quando se reapresentariam, comeou o trabalho da srie C, com dispensa de atletas e houve contratao de novos atletas, a com um investimento maior, o Caxias trouxe atletas que foi artilheiro do 15 de Campo Bom nesta temporada, que foi longe na Copa do Brasil, o maior artilheiro da histria do Figueirense, um dos maiores artilheiros da histria do Paisandu, um jogador que aonde foi, aonde passou foi um grande artilheiro, e a dificuldade do Caxias foi principalmente no campeonato gacho, era na equipe que criava muito as oportunidades de gol, mas no convertia essas oportunidades e por isso que se fez um investimento at mais forte em alguns atletas como ele como o Rafael Pati, que um jogador que tinha sido um
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artilheiro no campeonato Catarinense, artilheiro l nos Emirados rabes, era jogador do noroeste de So Paulo, que foi a equipe que teve maior campanha no interior de So Paulo, que tambm teve um investimento um pouco maior do clube e esses dois atletas foram bem aqui nos amistosos, a equipe marcava gol, goleava, na srie C, desperdiaram muitos oportunidades em todas as partidas, e perderam muitos gols, realmente no conseguir marcar gol, nas partidas, e acho que esse foi o grande problema do Caxias, no foi nem de desempenho na srie C, porque o desempenho da equipe nas partidas ele teve em todas as partidas, todas elas, nas seis partidas, e talvez o equilbrio contra a Ulbra l em Canoas, na quinta partida, mas as outras todas partidas, nas cinco partidas, o Caxias teve amplo domnio sobre o jogo, ele criava oportunidades, tinha a posse de bola, era a equipe, que, que, que mais atacava, a equipe que tinha mais equilbrio defensivo inclusive, mas acabou por exemplo o primeiro jogo contra o Rio Branco, no marcando nenhum gol, e tomou um gol no final da partida, ficou 1 a 0 jogando fora de casa com uma equipe que teve como o Caxias 4 ou 5 oportunidades claras de gol, teve uma sem goleiro, o Caxias teve, quer dizer teve a chance de marcar um gol fora de casa pelo menos, sair com um resultado positivo, quando a gente jogou em casa contra a Ulbra, a Ulbra deu dois chutes a gol no jogo inteiro aqui em Caxias e um desse chutes foi uma falta que desviou na barreira e entrou, e outro foi uma falta que o goleiro defendeu, uma bola fcil. Depois disso a Ulbra no atacou mais o Caxias a partida inteira, o Caxias desperdiando oportunidades fez um gol, mas desperdiou vrias oportunidades, bola no travesso, e o melhor jogador da partida foi o goleiro da Ulbra, fomos jogar em Joinvile, o melhor jogador da partida foi o goleiro do Joinvile, e o Caxias tomou um gol no incio do jogo, no era melhor na partida, o Joinvile era melhor, tomou o gol, conseguiu o empate e com o empate cresceu e foi o melhor na partida, e pressionou a equipe do Joinvile, teve o Audrovane, teve uma chance ele e o goleiro, uma falha do zagueiro que foi dominar a bola, e a bola escorregou, o zagueiro caiu, sobrou pro Audrovane sozinho, ele e o Goleiro, e ele desperdiou, logo em seguida o Dangelo perdeu um gol sozinho ele e o goleiro e a o Caxias aos quarenta e sete tomou o terceiro. Quando o Caxias atacava, porque tentava buscar a vitria. A o Caxias veio em casa contra o Joinvile, pressionou, marcou os dois a zero, foi pouco tambm perdeu muitos gols, mesmo com dois a zero e a melhor, perdendo gols, sofreu o primeiro gol da Ulbra, comeou o segundo tempo, sofreu o segundo, a buscou o empate, bem a buscou o empate, a no final da partida desperdiou vrias oportunidades de novo, mas pressionou o Ulbra at o ltimo instante. Acabou eliminado e a no ltimo jogo em casa ganhou de trs a zero perdendo gols de novo. Quer dizer, no foi um planejamento, as vezes o futebol tem isso, ele tambm no uma coisa muito lgica, tu faz o planejamento, tu coloca os pagamentos em dia, monta a equipe, tu define tua equipe e quando encerrou o campeonato gacho, quando se readequou a equipe se viu o qu, que havia a necessidade de contratar l, um jogador de mais qualidade na armao e um investimento mais pesado no ataque porque foi sempre no campeonato gacho que ganho sempre de um a zero, dois a um, mas sempre muito sofrido, desperdiando muitas oportunidades, criar algumas oportunidades que se
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desperdiava e mais nada tranqilo, na Srie C foi isso tambm, mas era tranqilo, um meio campo que criou mais ainda, o investimento foi correto, e o ataque que desperdiou as oportunidades e de tese com alto grau de investimento, que onde se teve o maior investimento, tanto que encerrada a Srie C, os dois atacantes, o ... e o Aldrovane j foram contratados por equipes da Srie B, equipes que esto na ponta da tabela da Srie B, que buscam acesso pra Srie A, porque so jogadores de alto nvel e que necessitam de um grau de investimento um pouco maior e que tem mercado, tem mercado porque sempre foram artilheiros, sempre fizeram gols apesar de que casualmente aqui no deu certo, o que a gente fez? Se manteve a base do Gaucho e sobre aquela se fez investimento, se avaliou dentro do desempenho da equipe geral do campeonato gacho e a depois o desempenho individual tambm, pra tentar ver quais eram as carncias e as necessidades, se o Caxias tivesse um grande grau de investimento talvez teria feito mais duas ou trs contrataes em especial de um zagueiro mais um meia de armao e talvez um jogador de ataque de movimentao, no s dois centroavantes como o Caxias fez. Essa situao de quem estava numa situao dentro das caractersticas do futebol brasileiro muito boa que era a Srie B, est agora fora da Srie C, no teve vaga garantida ainda pro ano que vem, tendo que estar buscando isso, como a situao do clube numa situao dessas, sabendo que nessa fase, nesses campeonatos que so da base regional os investimentos so menores, como que o clube est se comportando e est pensando nisso, o que o clube pretende a partir disso? Bom, primeiro a situao que ns verificamos o seguinte, o Caxias jogou durante seis anos a Srie B do campeonato brasileiro, nesses seis anos duas vezes o Caxias, numa delas o Caxias chegou fase final e teria se classificado e depois perdido essa vaga nos tribunais que foi aquele ano que teve o Figueirense, que teve aquele problema que aconteceu, em 2001, isso foi no segundo ano. J, tirando 2001, no ano que o Mano Menezes era o treinador que foi em 2005, a equipe, ela vinha entre os ltimos da tabela e ela acabou, 2005 no isso foi em 2004, era um dos ltimos da tabela e o Mano, com a contratao do Mano Menezes, com a contratao de jogadores como o Perdigo que estava no Inter, o Patrcio que est no Grmio, em jogadores foi feito um investimento mais forte, o Welinton Monteiro que est no Inter, e esse investimento mais forte fez que acabou saindo das ltimas colocaes e chegando em nono colocado, no chegou entre os oito que iriam pra fase final, mas todos os outros anos o Caxias sempre brigou para escapar do rebaixamento, sempre escapando nas ltimas rodadas ou na ltima ou na penltima rodada, por qu? Porque o futebol tambm organizao, mas ele , sobretudo a Pozzibilidade de investimento e o Caxias no tinha Pozzibilidade de investimento e no tem ainda, ele no criou uma estrutura pra suportar um campeonato, o Caxias passa um ano com um campeonato e no ano seguinte ele no consegue se reorganizar pra mesma competio e ele vai de novo, vai de novo, uma hora ele acaba caindo. Quem muito luta pra cair acaba caindo
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mesmo e a foi o que o Caxias fez, o Caxias acabou caindo e esse ano na Srie C o que ns estamos colocando, muito difcil subir, mas com um pouquinho de si o Caxias ele tem que num primeiro momento, no fazer loucuras ou investimentos muito altos pra subir porque o reflexo vai ser que ele no vai conseguir pagar porque no tem arrecadao e no ano seguinte ele no vai ter estrutura e suporte pra se manter na Srie B, vai acabar brigando pra cair de novo e vai acabar caindo. O Caxias tem que se reestruturar enquanto direo, enquanto organizao administrativa, se reestruturar enquanto na questo de receitas tambm e se reestruturar principalmente na estrutura e condies de trabalho do departamento de futebol, porque precisa ter um departamento mdico profissionalizado, o Caxias precisa ter um investimento correto em categorias de base, em formao de atletas, o Caxias precisa ter um oramento claro e especfico do futebol, a questo de disponibilizar duzentos, trezentos, quinhentos mil pro futebol, disponibilizar cem mil reais e saber que todo o ms vai ter cem mil reais pro futebol, pra que o futebol possa organizar despesas de viagem, manuteno do departamento de atletas e assim por diante. O Caxias precisa fazer isso, esse o primeiro grande pensamento, o segundo que o rebaixamento foi um duro golpe, porque o Caxias ele fez muito forte parcerias que era desde a Claro, o Banrisul, Nova Schin, de camisa da Pirelli, o material esportivo da..... e o que aconteceu nesse ano, a Lotto do Brasil acabou falindo, ento o Caxias perdeu o patrocnio do material esportivo, teve que comprar o material esportivo, porque tem dificuldade de contratar de um meio ano pra outro o material esportivo e patrocinadores a, perdemos os grandes patrocinadores. A Pirelli se manteve, mas com investimento em torno de vinte e cinco por cento do que investia na Srie B porque no tem televisionamento e assim por diante todos os investimento caram, desde a arrecadao com scios e assim por diante. Ento o Caxias precisa se reestruturar fora de campo, dar condio de trabalho pra que os resultados aconteam dentro de campo, essa a primeira que ns vimos. A Copa da confederao Gacha uma copa que te Pozzibilita trabalhar dentro do oramento do Caxias, com valores baixos e buscar uma classificao, a Copa da Confederao te Pozzibilita que tu trabalhe com um oramento menor dentro de uma estrutura menor porque nenhuma das equipes faz grandes investimentos est reduzindo investimentos que agora pra Srie C em torno de cem mil reais o Caxias vai voltar a um investimento parecido com o do Campeonato Gacho, para cinqenta mil reais mais ou menos, cinqenta ou sessenta mil reais pra que possa pagar dvidas, pra que possa reorganizar suas contas, terminar a gesto tranqila mas ainda assim em funo at do mercado, da forma como est o mercado hoje h a Pozzibilidade de renegociar, jogadores do prprio Campeonato Gacho, no conseguimos contratar pagando l seis, sete mil reais por ms, o Caxias est contratando por dois mil e quinhentos reais porque o mercado tambm do Campeonato Gacho ele diminuiu o valor do mercado, as prprias equipes em dficit e os jogadores com dificuldades pra ser contratados a o Caxias pode montar um bom plantel e principalmente porque todo o jogador aqui do Rio Grande do Sul tem interesse em jogar no Caxias, que uma equipe que d uma boa visibilidade. Esse ano o Welinton Monteiro foi um jogador que ns trouxemos
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competindo a com equipes da Srie A e Srie B que pagavam um valor maior, ms o Welinton apostou na Pozzibilidade de vir aqui e de ser uma das principais figuras da equipe e do trabalho que estava sendo feito pro Campeonato Gacho, ele viu que a montagem da equipe era uma montagem mais adequada, o resultado aconteceu e ele foi bem e a teve uma boa visibilidade e hoje jogador do Internacional e provavelmente vai ser titular agora da final em Porto Alegre, at conversei com ele por telefone, ou seja, a gente trabalha muito com isso, com a visibilidade e com o tamanho do Caxias, que perto das outras estruturas aqui do interior do Rio Grande do Sul uma das melhores ainda, acho que talvez a Ulbra, tirando, acho que a Ulbra que tem uma estrutura maior do que o Caxias, j em funo dos investimentos e da Pozzibilidade da universidade, mas de resto acho que o Caxias ainda mesmo que reste pouco, a estrutura disponibilizada uma das equipes que tem a melhor estrutura. Ento se tem que readequar, at porque ns conseguindo essa classificao pra Srie C do ano que vem o Caxias vai poder ao final do ano renegociar seus contratos de patrocnio e mostrar um calendrio do ano que vem e isso muito importante, o Caxias no tem calendrio, no tinha esse ano nenhum calendrio, s o Campeonato Gacho e a Srie C e no ano que vem o Caxias tem o Campeonato Gacho e a Srie C e a Copa do Brasil, ento, o Caxias poder apresentar um calendrio assim, n, pro investidor, pra patrocinadores seria a forma mais adequada. Hoje dentro do clube se trabalha tambm em funo do alto nmero de penhoras trabalhistas e de endividamento, dum passivo elevado que o Caxias tem j se trabalha dentro do Caxias com a Pozzibilidade de terceirizao do departamento de futebol, passando o departamento de futebol pra uma empresa, pra investidores que fariam investimentos, suportariam as despesas de futebol, trabalhando na formao de atletas e venda, na comercializao desses atletas, ns temos a alguns empresrios, no do ramo de futebol, empresrios da regio e um projeto que j est sendo desenvolvido pra que essas pessoas assumam o clube. Acho que seria, se o Caxias conseguir fazer isso, acho que o Caxias consegue se reorganizar administrativamente e a a reorganizao administrativa, um pouquinho mais de investimento no futebol, vai voltar a ser uma reorganizao at poltica dentro do clube, voltar os antigos dirigentes, ter um apoio maior e a eu tenho certeza que os resultados vo acontecer. 7/2/2007 Tu apontaste assim que o prioritrio a reorganizao do clube, a classificao pra Srie C do ano que vem e tem alguma outra estratgia assim, alm da Pozzibilidade de terceirizao do departamento de futebol que est sendo colocada pelo clube? Na verdade, o clube, ele j trabalha hoje com a Pozzibilidade de fazer, de buscar uma figura parecida com aquela que os clubes do Rio de Janeiro e Pernambuco buscaram que foi a limitao de penhoras, o Caxias trabalhava com essa Pozzibilidade, mas ele v hoje muito difcil porque tem a Justia do Trabalho, tem a Justia Estadual, tem a Justia Federal, ento o Caxias tem N justia, ele tem muito tribunal pra tentar buscar um acordo, ento o Caxias
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no vai buscar um acordo com os tribunais, o Caxias deve buscar acordo que vislumbre limitao por Justia, na Justia do Trabalho limitao de vinte por cento das penhoras, mais vinte por cento de penhoras na, mais quinze por cento, alis, na Justia Estadual e a mais quinze por cento na Justia Federal e a tu mantm em torno de cinqenta por cento das receitas pra pagar dvidas ativas e os outros cinqenta por cento pra ir pro clube e a vai ter que trabalhar com uma receita pequena claro, a no ser que haja a terceirizao, se houver terceirizao tu pode at aumentar esses percentuais, mas a o departamento de futebol seria gerido de forma autnoma, a tu Pozzibilitaria at maior investimento e uma liquidao maior do passivo. Importante dizer que nesses trs anos de gesto do presidente Cleomar, dois anos e meio, alis, trs anos agora do presidente Cleomar, o passivo do clube diminuiu, o Caxias no tem novas aes trabalhistas, mesmo assim aquelas que surgiram, no incio do mandato dele que eram oriundas de contratos feitos fora do perodo da gesto dele, todos esses contratos, todas essas aes o clube entrou num acordo de valores, fez parcelamentos, evitou condenaes ao fisco, porque o que acontecia era que o clube antes tinha a figura de evitar acordos e tentar prolongar o mximo possvel. Esse andamento levou hoje a aes trabalhistas com somas a muito altas, como aes de duzentos mil, cento e oitenta mil, de funcionrios que ganhavam mil, dois mil por ms, porque o clube, os funcionrios acabaram juntando um monte de documentaes, a Justia do trabalho a gente sabe como , e complicada, pro empregador principalmente, ento o que houve foi uma reduo do passivo e acabar com aquela situao de empurrar com a barriga o problema, tentar enfrentar o problema de frente ainda que este problema acabe te gerando outras situaes como a reduo de investimento no futebol, mas o Caxias, com isso, ele consegue se reenchugar, se reorganizar pra ele poder se remontar e da sim subir dentro de uma situao administrativa adequada, ter estrutura e capacidade pra manter aquilo. O grande problema do Caxias foi que se o Caxias tem ttulo de Campeo Gacho e que mito nos honra e tal, importante o Caxias ter esse ttulo, das equipes do interior a nica que tem, junto com o Juventude, mas o Caxias ele tem tambm um problema, quando o Juventude recebeu um investidor que colocava muito dinheiro todo ano nele, trazia jogadores e Pozzibilitou ele a chegar onde chegou, que foi a Parmalat, o Caxias no tinha um grande investidor mas tentou fazer a mesma coisa e a o Caxias, ele teve vrias parcerias frustradas, como a Frangosul, Roma, o banco ExcelEconmico e assim por diante, ento essas parcerias aumentaram o passivo do clube que nunca passou de um milho, elas foram pra seis, sete milhes porque o clube fazia contrataes e investimentos sobre uma parceria que acabava no se concretizando, muitas vezes a parceria entrava no clube, fazia a primeira injeo de dinheiro, pra fazer o primeiro pagamento de folha, pagar o passivo e a no segundo ms ela abandonava e a o Caxias no tinha, no continuava isso e o Caxias ficava com as dvidas e no tinha o dinheiro da parceria e principalmente o Campeonato Gacho de 2000, o Campeonato Gacho de 2000, hoje, por levantamentos hoje, da nossa gesto, a gente determina que o oramento do clube pro ano todo foi de dois milhes e quatrocentos mil, em torno de dois milhes e quatrocentos mil e a despesa do clube no ano em que
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foi campeo gacho ela ultrapassou seis milhes. Ento, a receita foi de dois milhes e quatrocentos mil e as despesas ultrapassaram os seis milhes. O que aconteceu, gerou um passivo muito grande. O presidente da poca tinha uma..., o presidente da poca ficou com os crditos muito elevados da pessoa fsica dele, porque ele pagava do seu bolso, a empresa dele ficou com crditos muito altos que foi renegociada agora nessa gesto e paga, pela gesto do presidente Cleomar e em torno de trs milhes do passivo que se reduziu j, ns temos tambm, haviam contratos de valores elevadssimos que o clube no tinha mais como arcar, a gente teve um nmero grande de rescises nesse perodo, que acabaram sendo impagas pelo clube e que gerou tambm ento uma grande leva de aes trabalhistas, ento o grande perodo de aes trabalhistas foi de 1999 e 2000/2001. Esse trs anos foram anos crticos com grande nmero de aes trabalhistas e anteriormente os anos de 1993, 1994 e 1995 com a questo da Frangosul e do Banco Excel Econmico, tambm levou a equipe a um passivo de um milho, chegar a onze milhes. Hoje o passivo deve estar em torno de oito milhes e a se considera a questo tributria e trabalhista. S trabalhista deve estar em torno de trs milhes e depois ns temos mais, na Justia do Estado, um milho e meio e a o restante todo em questo tributria de IPS e INSS e assim por diante. Ento o clube precisa aprender a no fazer despesas sem ter receita. O clube, desde o dia que o Juventude comeou a crescer o clube passou a fazer despesa maior pra buscar resultado e os resultados no vieram, veio s o ttulo de campeonato gacho em doze anos, doze anos no, em oito anos de grande investimento e de despesa superior a receita, ento o clube acabou sofrendo isso que est sofrendo hoje. E o clube tem trabalhado no sentido de aumentar as suas receitas? O clube trabalhou, nos dois primeiros anos da gesto do Cleomar houve um aumento considervel de receitas. O Caxias, quando o Cleomar assumiu no havia patrocinador, no havia fornecedor de material esportivo e o clube vinha de uma luta rdua a pra fugir do descenso na Srie B. no primeiro ano o presidente fez um investimento bastante, um investimento bastante forte na rea comercial, se contratou uma empresa chamada Informdia pra exatamente criar um relatrio de disposio de marcas, pra poder mostrar pro investidor o quanto a marca dele seria exposta no mercado. O Caxias se associou ao Futebol Brasileiro Associado, a FBA, e como ente do Futebol Brasileiro Associados passou a negociar televisionamento da Srie B e a tornar a Srie B um produto e quando a Srie B do Campeonato Brasileiro virou um produto, o Caxias bem estruturado, o Caxias comeou a negociar, ento o Caxias teve o primeiro fornecedor de material esportivo, que foi a...., logo em seguida contatou a Lotto, teve o primeiro patrocinador de camisa, que num primeiro momento foi a Guerra, depois a Pirelli, com investimento elevadssimo pra Srie B, padro Srie B um dos maiores investimentos, teve tambm os patrocinadores de manga com valores elevados, fez contratao com empresas de telefonia fixa, celular, banco, plano de sade, todos esses recursos, redes de supermercados, os recursos chegaram aos cofres do clube
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e esses recursos Pozzibilitaram o pagamento de passivo e um investimento mais alto, o Caxias teve, durante dois anos, um investimento mais alto no futebol. No primeiro ano ele acabou, claro que brigando pelo rebaixamento, mas acabou ficando em dcimo quarto, acho que ele ficou, no, ele acabou brigando pelo rebaixamento e a chegou o Mano, ficou em nono e no ano seguinte, o Caxias foi bem no campeonato gacho, se manteve uma base e a foi feito o planejamento do futebol. Hoje muito se fala que o Caxias tem uma mgoa com o Mano Menezes que ta hoje no Grmio, com a direo, porque ele teria sado do Caxias pra ir pro Grmio. inegvel que o Grmio tem outra estrutura, outra condio e profissionalmente foi a medida certa adotada pelo treinador. A mgoa do clube que havia um planejamento e que esse planejamento, em funo do calendrio, exigia que o Caxias comeasse a fazer suas contrataes l pela terceira ou quarta rodada porque os jogadores estavam em outras equipes que estavam disputando ou Copa do Brasil ou algum campeonato regional, o que imPozzibilitava que o Caxias fizesse a contratao naquele momento e quem participou ativamente do planejamento foi o Mano Menezes, o Mano Menezes tinha j, dentro das suas negociaes inclusive com o seu empresrio, a contratao do Patrcio, lateral direito, a contratao do Jaczinho, do Marco Aurlio, meia, do Luiz Fernando, tambm meia, do atacante que era pra ser o Daur e o Bebeto e o Caxias, fora esses investimentos, mais toda a montagem do grupo que foi feita exatamente pelo treinador, ento quando o treinador abandonou a dois dias do incio da competio, pra ir pro Grmio, e logo em seguida o Caxias no conseguiu mais a contratao desses atletas porque eles vinham do mesmo empresrio, do mesmo procurador do treinador, esses jogadores acabaram dentro do Grmio, o Patrcio, o Marco Aurlio e o Luiz Fernando acabaram contratados pelo prprio Grmio, ou seja, ele tirou o planejamento do Caxias e levou pro Grmio o planejamento, ento no a sada dele que frustrou, mas o abandono e que o Caxias disputava a contratao de jogadores com o Grmio, que era invivel na poca, mesmo com as dificuldades do Grmio o Caxias no tem o potencial pra montar um grande time. Claro que a o Caxias sofreu um baque e a ele no soube conduzir e essa a grande falha que eu acho no departamento de futebol no soube conduzir naquele momento essa mudana e trazer um treinador que tivesse uma condio tcnica, alis, que tivesse o mesmo perfil de trabalho e os mesmo objetivos e que conhecesse principalmente o grupo de profissionais do Caxias, a o Caxias contratou e fez investimentos em um treinador daqui da regio que no tinha o mesmo perfil do Mano Menezes e o resultado foi que o Caxias, nas trs primeiras rodadas era o lder do Campeonato Brasileiro, ele tinha duas vitrias e um empate. A partir da quarta rodada, em que o trabalho acabou no tendo mais reflexo do trabalho do Mano Menezes, mas do novo treinador, o Caxias comeou numa srie de derrotas consecutivas, troca de comando tcnico e a se contratou um novo treinador, com perfil totalmente diferente do Mano Menezes e do Bag, sai esse treinador e vem um outro treinador com um perfil totalmente diferente e a o cara acabou levando ao descenso. Ento, eu acho que no houve um planejamento do futebol naquele momento, em questo de receita sim, s que depois que o clube sofreu o descenso o Caxias teve no primeiro momento a renegociao de
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seus contratos e a ele perdeu patrocinadores como telefonia fixa, telefonia celular e plano de sade, que buscava a visibilidade pela TV, como no tinha mais a TV perdia essa visibilidade. No ano em seguida o Caxias teve dificuldade na renegociao do patrocnio principal que era da Pirelli porque no havia mais a visibilidade, mas a Pirelli manteve porque ... no tem o costume de fazer investimentos a curto prazo, todos os clubes que ela patrocina, patrocina a muito tempo e ela tinha o interesse de continuar colaborando com o Caxias, colaborou esse ano, o que pesa a reduo de trinta por cento do que era o investimento do ano anterior e o Caxias buscou um novo patrocinador pra mangas que conseguiu fazer s as vsperas do incio da Srie C, uma empresa regional. Ento, o Caxias teve problemas de arrecadao nesse incio do ano que atrapalhou muito esse ano, mas acho que no ano passado no foram s as receitas que prejudicaram o clube, foi tambm uma falta de planejamento, porque o Caxias no teve receita suficiente pra investir na Srie B, ele nunca teve durante cinco anos, ele sempre foi uma das folhas de pagamento mais baixas, mas ele sempre dava uma condio boa e tinha uma organizao boa no futebol que acabava ou mantendo ou no ano anterior quase classificando, como aconteceu, ento eu acho que se houvesse um planejamento e um trabalho mais bem planejado, o Caxias estaria brigando por uma, pelo menos ao que ns achamos, mas estaria hoje na Srie B, jogando na Srie B. agora a questo de receitas ela conseqncia, quando tu perdes a Pozzibilidade de investimento na Srie C, como aconteceu, quando tu passa a ter um campeonato de menos visibilidade, menos exposio de marca, o teu produto acaba tendo um valor menor e tua receita acaba caindo. A receita, ela normal, a questo at de..., ns temos tambm uma questo regional que tem que ser levada em considerao, regional no, local, eu diria, que a cidade, ela muito fria e os jogos aqui, quando acontecem a noite ou s vezes at mesmo em final de semana, mas acabando no incio da noite, tu joga aqui com temperaturas de dois graus, trs graus e os nossos estdios no tem condies de estrutura pra poder abrigar, alis nem a nossa cidade tu no v tem sistema de calefao em lojas, mercado, shopping center, ento, quer dizer, ns no estamos preparados pro nosso frio e com frio tu no vai a campo. Ns tivemos, no ano em que o Caxias quase classificou, um jogo antes disso, Caxias e Cear a um grau numa noite e a a sensao trmica dentro do estdio, com vento, era negativa, temperatura negativa e a tinha l, duzentos, trezentos torcedores e a fica muito difcil tu fazer futebol com duzentos, trezentos torcedores num frio daqueles porque, primeiro porque o estdio no d condies e segundo porque o torcedor tem a Pozzibilidade de assistir o jogo em casa pagando l, dez, quinze reais o jogo pro peiperview, ento ele preferia ficar em casa, ento o que acontece, os calendrios do futebol tambm tem que, de repente perceber que h essa questo climtica que atrapalha e a privilegiar os jogos noturnos no Nordeste, por exemplo e privilegiar os jogos em final de semana mais na regio Sul, porque isso geraria um equilbrio maior entre rendas e receitas e assim por diante, principalmente o Caxias que jogou quase todos os jogos a noite porque a Srie B era jogos as teras e as sextas noite, ento, pouqussimos jogos foram no sbado tarde. O Caxias sofreu muito tambm com isso, o Caxias acaba tendo ento pouco pblico pouco
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retorno, pouco nmero de associados, o clube foi um clube que tinha uma poca atrs, uma rea muito grande com lotes, terrenos, uma sauna, trabalhava com a Pozzibilidade de criar uma sede campestre pra poder dar um benefcio a mais pro seu associado e, como eu disse, em funo das parcerias frustradas, ento h compromissos e o Caxias, pra pagar as despesas do diaa-dia acabou vendendo patrimnio pra pagar as despesas do dia-a-dia. Uma hora o patrimnio acaba e a despesa continua e foi o que aconteceu, o Caxias no tem mais o patrimnio, o Caxias no pde dar esse benefcio pro associado, ento hoje o associado vive somente, paga sua mensalidade pra freqentar aos jogos e a os jogos hoje no so os jogos que do apelo comercial, diminui tambm a receita dos associados, ento tudo isso uma conseqncia, hoje busca de receitas, acho que o Caxias no pode buscar no associado, no torcedor nesse primeiro momento, ele est muito frustrado, ele est triste e ele no v a Srie C como um bom produto no mercado. O investidor no pode vir buscando o produto Srie C, o investidor tem que vir naquilo que o Caxias sempre teve que a condio e Pozzibilidade de formar jogadores e vender esses jogadores. Em Dezembro quando ns chegamos, emprestei, ns comeamos a trabalhar com um empresrio de uma..., emprestamos dois jogadores para o Japo, esses dois jogadores esto muito bem l, devem ser negociados no final do ano, entrar uma receita interessante pro clube, ns temos a Pozzibilidade de mandar mais jogadores pro exterior agora, ns formamos jogadores que o Ricardo e o Eduardo, que foram bem aproveitados na Confederao Gacha, que acabaram sendo utilizados no Campeonato Gacho e hoje so uma realidade no clube, so titulares absolutos do clube, isso mostra que a formao de atletas deve ser o futuro, a venda de dois ou trs atletas ao ano pode manter o clube, o investimento no clube para as competies, sempre preferindo, sempre cuidando dessa formao de atletas. Eu vejo o So Paulo e o Internacional como os dois clubes com maior formao, com maior, com conceito de formao de atletas e de negociao de atletas e isso o nosso planejamento feito a longo prazo e eles todo ano eles vendem dois ou trs atletas pro exterior, formam novos atletas, mantm investimento, Pozzibilita que o investimento seja feito de novo e a eles esto sempre jogando competies importantes, conquistando ttulos, brigando pra chegar no topo dos campeonatos e isso que a gente tem que buscar. Reorganizar administrativamente e trabalhar, o nico produto que o clube tem hoje... que a formao de atletas. E o clube est investindo na formao de atletas? Agora na Copa da Confederao sim, num plantel de vinte e sete atletas, treze so formados no clube, dois j eram dos profissionais, mas tambm so formados, ento, tem quinze atletas da nossa categoria de base. E a categoria de base funciona, tem uma estrutura de funcionamento? A categoria de base, ela recebeu esse ano,... por um breve perodo, a ela foi extinta pra que se fosse aproveitado no setor profissional, mas ela recebeu o
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mesmo tratamento e as mesmas condies e estrutura do departamento profissional. E tm escolinha, essas coisas? Tem, tem, o Caxias tem categoria de base, o Caxias no trabalha com uma categoria s, que a juvenil, mas o Caxias tem l a categoria 91, que eles contam por ano, ento tem a categoria 93 que a lder do Campeonato Estadual, a categoria 91 que , no a 93 vice-lder, a 91 que lder, a ns teramos o juvenil, o juvenil o Caxias no trabalha, mas ele tem um convnio com a Universidade de Caxias do Sul, ento a Universidade trabalha com juvenil, ento os jogadores que se destacam no Caxias vo pra Universidade, ficam l num perodo de dois anos nos juvenis e encerrados o perodo de dois anos o Caxias vai buscar os atletas que tiveram bom desempenho nos juvenis da UCS pra jogar nos juniores do Caxias. Desses jogadores de categoria de base do Caxias ns temos trs atletas, o Maxuel, o Ismael e o Everton que esto entre os grupos de atletas profissionais, um deles com dezoito e os outros dois com dezessete anos, j esto trabalhando nos profissionais, so atletas que tem um grande potencial e que uma venda futura vai gerar recursos pra Universidade, por esses dois anos de formao, mas vai gerar um grande valor pro Caxias que est investindo na formao dos atletas. Est bem, mas me explica um pouquinho essa parceria com a UCS, os jogadores vo l pra UCS, se ele se destaca l e um outro clube vem buscar, como que funciona isso? que assim, o registro hoje de amador, ele no tem contrato profissional porque um registro de amador, o que acontece que a Universidade de Caxias do Sul, ela faz um investimento forte na categoria juvenil apenas, tem as suas escolinhas e tal, mas nenhuma delas tem o destaque nos campeonatos dos certames regionais, o Caxias tem nas outras categorias e o atleta, independente se ele for do Caxias e acaba na UCS ou se ele for de outra rea e v pra UCS, sendo destaque na categoria juvenil ele recebe a oportunidade dentro dos juniores do Caxias. A prpria Universidade encaminha o registro amador desse atleta pra que o Caxias analise e fique com o atleta por mais um ano ou dois, como amador, e a l com os dezessete, dezoito anos a gente possa avaliar melhor a Pozzibilidade de contratao profissional ou no, no sendo aproveitado ele liberado e informado Universidade. O Caxias, hoje o que a gente v no futebol que as duas categorias, a categoria de base que recebe o maior investimento ou a maior ateno dos clubes por a o primeiro ano de Junior e o ltimo ano de juvenil, que so atletas de dezesseis e dezessete anos, esses que tem mercado. O atleta antes dos dezesseis anos ele uma incgnita, o atleta pode evoluir ou no. Dezesseis, dezessete anos tu j tem mais ou menos a questo de potencial j mais definida, a questo de potencial, de bitipo fsico e assim por diante e a tu vai trabalhar com o atleta nesses prximos dois anos, avaliar pra ele suplementao, treinamento fsico, a questo de fundamentos de futebol, a tu vai trabalhar especificamente nesses trs, a questo de suplementao fsica, anlise do
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bitipo e fundamentos de futebol pra tentar evoluir o atleta pra que ele sofra menos porque a passagem do juvenil pro Junior muito mais difcil do que todas as outras categorias, do infanto pro infanto-juvenil e do infanto-juvenil pro juvenil, do juvenil pro Junior o degrau muito alto, ele muito grande e muito jogador se perde a nesse momento e a o maior dos degraus dos juniores pro profissional. Tem jogadores que so destaques nos juniores a, tem N exemplos, a gente pode dar o exemplo do prprio, o Balalo que era um jogador do Internacional antigamente que era o grande craque da categoria de base, seleo brasileira, sub 20 e assim por diante, quando ele virou profissional ele sentiu a diferena e uma diferena muito grande. O Caxias teve um exemplo de um atleta que foi, de um atleta que sempre foi destaque das categorias de base, o Everton, Everton Cruz, e foi destaque na infanto-juvenil, foi destaque no juvenil, destaque nos juniores, sempre foi Campeo Estadual, era o grande craque, os clubes tentaram tir-lo do Caxias nesse perodo, o Caxias acabou fazendo um contrato muito cedo com ele profissional, com dezesseis anos o atleta j tinha contrato profissional, no jogava nos profissionais, mas j tinha contrato profissional, pra garantir a vinculao dele ao clube e foi um atleta que acabou subindo das categorias de base pro profissional aos dezenove anos e no foi aproveitado no profissional, no foi bem, acabou sendo emprestado para uma equipe da segunda diviso do estado, no foi bem tambm e agora o clube, um pouco antes de encerrar o contrato, o atleta pediu pra ser dispensado e o clube acabou liberando ele, sem pagamento de multa, sem nada porque um atleta que no soube aproveitar esse momento, ou no conseguiu passar esse degrau, que um degrau muito grande, ento o Caxias no faz investimento nas outras categorias muito difcil tu conseguir definir e a tu tem que trabalhar com um nmero excessivo de atletas pra l no final tu definir, sair dois ou trs atletas. O Caxias no tem essa Pozzibilidade, ento o que o Caxias fez, terceirizou escolinhas, terceirizou o infantil e infanto-juvenil, terceirizado, inclusive por um grupo de pais que administra as categorias, no gera recursos pra eles nenhum, eles fazem porque seus filhos esto ali, por situaes assim e a sim, depois eles vo pra Universidade, no juvenil, onde o Caxias tambm no teria a Pozzibilidade de investimento, a Universidade tem uma boa condio, uma boa estrutura e os atletas crescem bastante l e de l o Caxias acaba tirando alguns jogadores, na mdia de trs ou quatro jogadores por ano saem da Universidade pro Caxias Junior, deles, quantos deles vo virar profissional a gente vai ficar sabendo esse ano porque o primeiro ano que eles vo comear a chegar, mas esse ano j teremos nos profissionais, trs atletas trabalhando. Entrevista 14 IDENTIFICAO: CLUBE PSEUDNIMO SOCIEDADE ESPORTIVA RECREATIVA CAXIAS Eduardo E
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IDADE CARGO NO CLUBE TEMPO DE CARGO NO CLUBE TEMPO NO CLUBE CARGOS QUE OCUPOU NO CLUBE DATA DA ENTREVISTA
Anos Presidente anos meses No declarou 17/10/2006
Bom Sr. Presidente, eu gostaria que o senhor colocasse pra ns, rapidamente, sua trajetria no esporte, no futebol, no Caxias, pra gente poder fazer um... o Caxias uma paixo, uma questo de famlia. Lembro o meu pai ainda na poca do Grmio Esportivo Flamengo, eu lembro da idade de seis anos, sete anos, que eu ia pra antiga baixada rubra e acompanhando as cores gren a gente acabou numa paixo que hoje a SER Caxias. Setenta anos de histria, ento a gente se tornou scio conselheiro e presidente nos ltimos trs anos. E isso sempre est sendo passado de pai para filho tambm. Bom, ento ns vamos comear falando um pouco da estrutura do Caxias. Como que a gesto do clube, como que ele se organiza e como que isso politicamente funciona, na questo poltica tambm. , na verdade, o Caxias administrado por vice-presidncias e as quais ns temos o departamento de amador, ns temos o departamento social, administrativo-financeiro, o presidente executivo que est acima de todos, e essas vice-presidncias so quatro vice-presidentes eleitos e outros cargos de confiana. Temos o vice-mdico, temos no total nove vice-presidncias as quais tem seus afazeres pr-estabelecidos e o Conselho Deliberativo acima de todos ns, onde a vontade e as questes polmicas do clube so discutidas. E essa estrutura, ela todo um trabalho voluntrio para as pessoas? Como que funciona? Na verdade um trabalho totalmente voluntrio, ns temos funcionrios, em relao ao administrativo, ns temos quatro pessoas trabalhando, no departamento de futebol so remuneradas, as pessoas administrativas do departamento de futebol, que so duas e claro, depois temos toda a parte de futebol, treinador, preparador fsico, tudo isso que compe o departamento de futebol, mas no so setores administrativos, so setores, na verdade j na prtica do esporte. Ento o Caxias, na verdade um clube que usa praticamente sua administrao e a mo de obra de uma forma voluntria e gratuita. E a questo poltica do clube, como que funciona essa questo do conselho deliberativo com a gesto executiva?
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, na verdade, o conselho do Caxias, hoje, so cento e sessenta integrantes, ns no temos por poltica a renovao deste conselho, porque ns temos um patamar mximo de duzentos conselheiros, ento ns estamos ainda num nvel inferior ao limite, ento no h a necessidade de renovao. O conselho deliberativo realmente trabalha muito prximo da direo administrativa. Podese dizer que ns temos uma grande parceria em termos de trabalho de conselho e presidente de conselho e presidente executivo. O conselho deliberativo realmente ele s quando as questes so mais polmicas ou so questes cruciais ao clube, elas so discutidas no conselho. E o Caxias tem um histrico, a partir de 2000 e teve seu ltimo mandato presidencialista. Ele passou, durante trs anos, sendo administrado por um conselho de administrao, no final de 2003 ns assumimos o mandato e estamos mantendo o presidencialismo a... pretendemos mant-lo, pelo menos, at o final de 2006, onde ns esperamos ter uma sucesso e a continuidade do sistema presidencialista. Como que funciona a questo da tomada de deciso dentro do clube? uma questo at de viso de administrao. Como ns administramos a nossa empresa, ns delegamos cargos e funes. Dentro dessas subdivises dentro do clube existem os vice-presidentes, cada um tem autonomia pras decises ao menos que, como eu disse, elas sejam extremamente polmicas ou de crucial importncia, a figura do presidente executivo a figura de consulta na dvida, ento assim que ns trabalhamos, ento, trabalhamos com o vice-presidente de futebol, com o vice-presidente mdico, todos eles ligados ao presidente executivo, cada um na sua rea determina funes e nas questes financeiras elas so dirigidas ao vice-presidente administrativofinanceiro que esse sempre automaticamente recorre ao presidente executivo. Ento, na verdade, so funes delegadas e de confiana. Presidente, como que a sua viso e obviamente a viso do Caxias em relao ao futebol, tanto a nvel nacional quanto internacional? Esse contexto do futebol como um todo? Eu confesso que realmente eu fico muito preocupado quanto s questes do futebol brasileiro em si, o futebol brasileiro eu considero que ele teve duas etapas, do extremo amadorismo e do profissionalismo entre parnteses, na verdade o profissionalismo que no existe, um profissionalismo que vendido pra fora, onde ns temos as grandes agremiaes que talvez tenham mercado no exterior, pela valorizao dos seus plantis e por outro lado ns temos as dificuldades dos pequenos e mdios clubes, que o caso do Caxias, na construo dos atletas atravs dos seus departamentos de amadores e a valorizao desses atletas. O atleta que for trabalhado por uma agremiao do porte do Caxias, ou menor do que o Caxias, conseqentemente hoje ns estamos sendo, vamos usar bem a palavra, roubados, ou seja, ns perdemos o atleta ainda na sua formao por empresrios que trabalham diretamente aos grandes clubes e muitas vezes ao exterior e at os prprios grandes clubes, porque o atleta ele um sonhador, ele busca o seu espao e a partir de que
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ele tenha a oferta de um grande clube, de uma grande camisa, ele esquece todo o vnculo que trouxe desde a escolinha at a formao como atleta e acaba abandonando o clube e o clube teve um gasto, um custo pra muitas vezes iniciar o trabalho com cento e vinte meninos pra talvez em cinco anos conseguir talvez tirar um ou dois que possa dar sustentabilidade ao departamento amador e a gente acaba perdendo isso tudo, ento isso eu no sei se ns damos o nome da Lei Pel, da Lei Zico ou de tantas leis outras que foram juntadas ao processo do futebol, que acabaram realmente deixando em dificuldades a maioria das agremiaes, com raras excees, como eu disse, os grandes clubes que chegam a ttulos, que tem suas marcas vendidas pelo mundo, talvez consigam um retorno. Aquelas que no tm, e eu cito clubes inclusiva da primeira diviso do futebol brasileiro, tem extrema dificuldade, so clubes que caem pra Srie B do futebol brasileiro, ou retornam num ano e no ano seguinte caem novamente pra Srie B e conseqentemente pra Srie C e em funo de qu? Situao de estrutura financeira, que da, conseqentemente tu no consegue melhorar a tua estrutura administrativa, contratando profissionais de extrema qualidade, de viso futura, e por qu? Tudo isso onera os cofres dos clubes, os clubes no tem muitas vezes condies financeiras nem de sustentar o time de futebol que est praticando ou disputando os campeonatos, ento, eu vejo com extrema preocupao nesse sentido, eu vejo salrios completamente aviltados, oferecidos a jogadores, contratos astronmicos. Comparamos hoje o futebol a contratos da NBA, s que ns vivemos num terceiro mundo e ns no temos as mesmas condies, o nosso pblico alvo no o mesmo, oferecemos ingressos pra assistir partidas de futebol a menos de dez reais e temos que conseqentemente oferecer salrios acima de dez mil reais pra cada um dos atletas, ento, o futebol hoje ele , ele praticamente um trabalho herico, pra maioria dos clubes. Um pas continental como o Brasil, ns termos numa primeira e segunda diviso quarenta clubes, extremamente lamentvel. Onde ns conseqentemente teramos condies de unir, dimensionar as agremiaes pelo nmero de estados confederados, ns teramos que ter, no mnimo, quarenta clubes na primeira diviso e dividirmos esses outros quarenta clubes entre uma Srie B e C, ou seja, ns teramos que ter oitenta clubes em atividade. Se no h vontade poltica, ou at mesmo quem sustenta o futebol hoje que so as grandes redes de televiso, que elas tm interesses particulares e administram horrios de jogos, determinam partidas no momento que mais interessantes para eles dentro de sua pgina de programao, que tenhamos pelo menos trinta clubes na primeira diviso, trinta na segunda diviso e uns vinte ou trinta na Srie C. Da sim ns teremos condies de alm de revelar jogadores e ainda termos sustentabilidade no futebol. Portanto, o departamento de futebol est completamente desvalorizado. Hoje ns temos os clubes de prtica de outro tipo de atividade em primeiro plano, talvez em segundo plano, a televiso atrai, porque hoje os estdios acabam ficando vazios. A ns falamos em violncia nos estdios, no sei se esse o foco principal, pois ns temos grandes espetculos e ns temos grandes pblicos e a talvez nesses grandes pblicos seja em conseqncia de que eles tenham condies de investir milhes em atletas e talvez a um Corintians est indo pra
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uma Srie B, conseqentemente est falido, quebrado, fazendo negociatas ou acordos com empresas que ns no conhecemos, pra poder manter o seu futebol provisoriamente. Trouxe um grupo de atletas com custo milionrio e no est tendo mesma resposta. Conseqentemente, o mesmo pblico que iria quando eles estavam em condies melhores na tabela, era estdio cheio, hoje a gente v a prpria maior torcida do Brasil que talvez seja a do Corintians, juntamente com o Flamengo, hoje tendo quatro, cinco, seis mil espectadores em funo da colocao onde est. Ser que isso tudo somente m administrao ou um conjunto todo entre as emissoras de televiso, entre a Confederao Brasileira de Futebol, entre os cartolas e os prprios atletas. Ento um conjunto que tem que ser muito bem reavaliado, tem que ser muito bem estudado, pra que no futuro ns consigamos ter um futebol... porque eu lembro o futebol dos anos setenta, oitenta, onde as agremiaes como o Caxias e tantos outros, tinham condies de manter as estruturas em atividade o ano inteiro, disputava competies em busca de galgar posies melhores, hoje no, hoje a gente j v praticamente as colocaes nas competies j pr-determinadas, em funo de interesses, como eu salientei antes e isso realmente lamentvel. E o senhor v que perspectiva disso modificar, ou seja, que idias o senhor teria pra modificar essa situao? Pois , eu parto do princpio, como eu disse, uma reformulao na forma de competio nacional, onde se valorize os clubes regionais, por estados, por federaes. A gente v hoje, estados do Nordeste, onde se coloca ainda, vinte ou trinta mil espectadores, que esto disputando uma Srie C e muitos nem disputando a Srie C porque no conseguiram vagas, que muitas vezes elas so oferecidas s federaes regionais em acordos polticos e no pela qualidade tcnica do futebol que ela colocada disposio dos clubes. Ento eu vejo que tem uma questo estrutural que vem de cima para baixo. Ela tem que ser mexida a, repensar, no podem querer comparar o Brasil com Itlia, com Frana, porque os estados confederados do Brasil so maiores do que esses pases. O Brasil hoje um continente. O tamanho do continente brasileiro talvez seja um campeonato europeu inteiro, ento ns no podemos querer determinar o Campeonato Brasileiro pelo tamanho dos pases europeus. Ns temos que determinar pelo tamanho do Brasil, ou seja, no Brasil ns teramos que ter mais clubes disputando a primeira, segunda e terceira diviso, de uma forma por rankeamento, por qualificao tcnica, no por questes polticas, por interesses extra-campo que muitas vezes so s o financeiro pra quem est trabalhando como matria-prima o futebol. E o Caxias dentro dessa estrutura, desse contexto? O Caxias tempo, ns temos estrutura, o Caxias hoje possui o dcimo primeiro melhor estdio particular do Brasil, estamos numa regio onde, Caxias do Sul tem quinhentos mil habitantes, somos o segundo plo arrecadador do estado do Rio Grande do Sul, o segundo maior plo metal-mecnico do Brasil, ns temos duas agremiaes aqui que so bem divergentes, uma na primeira e a
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outra na terceira diviso, com extremas dificuldades. Eu coloco brinco at com os meus amigos da outra agremiao que eles so o efeito orloff podero ser logo amanh e esto a caminho disso, extremas dificuldades financeiras, problemas serssimos, porque uma agremiao que passou um ano disputando um campeonato da primeira diviso onde ele amplamente deficitrio e no consegue revelar um atleta pra fazer uma venda, uma negociao futura, no consegue sustentar salrios pra disputar a primeira diviso, porque os salrios dos jogadores de futebol da primeira diviso so muito aqum da arrecadao do clube, onde ns temos no estdio cinco ou seis mil espectadores, onde o custo de refletores, arbitragem e toda a logstica so maiores do que a arrecadao de bilheteria. E conseqentemente ns temos que pagar os artistas da bola, eles querem receber o seu cach e de onde sai esse cach? uma boa pergunta! Ento, ns precisamos realmente rever tudo isso e eu acho que ns temos que ter o que eu coloco sempre, que as federaes existem porque os clubes existem e eles so a razo da existncia do futebol. Seria como tu formar um sindicato pra te defender, mas ele que manda em ti, ento eu acho que os clubes hoje tem muito pouca autonomia, eles so determinados pela federao, por uma federao e ns temos que obedecer. Eles cobram de ns, a federao cobra tudo que ns movimentamos inscrio de atleta, taxas sobre arbitragem, custo de bilheteria, todo o dinheiro retirado dos clubes, quer dizer, na verdade ns pagamos pra existir, eles so milionrios e ns pobres, quebrados, falidos. Ento, um outro grande problema so os encargos sociais que os clubes acumularam no decorrer dos anos, isso histrico. Ento a cada vez que assume um novo presidente vem com uma herana maldita, com uma herana complicada, onde so colocados os bens, penhoram dos clubes, daqueles que tem bens, aqueles que construram bens, eu digo que tem grandes clubes que o maior bem que tem a sua camisa e o escudo, ento eles no tem o que tirar, agora, os outros que fizeram um trabalho de adquirir bens, de construir um patrimnio e automaticamente esto com o mesmo problema, talvez o problema seja infinitamente menor, mas todos os clubes que tem bens, eles so penhorados, os outros tem uma dvida talvez mil vezes maior do que as nossas e no tem bens pra ser penhorados ento no feito nada. Quer dizer, isso realmente desleal, desumano, complicado, estamos a com a perspectiva da Timemania, mas ela falta ser regulamentada, falta ser aprovada pela prpria Caixa, colocada em andamento, que talvez possa amenizar um pouquinho, pelo menos os problemas de penhora. Porque os clubes, alm de ter os problemas de encargos sociais de dvidas, existem tambm problemas de ordem trabalhista, que a legislao do futebol ela comparada legislao de qualquer trabalhador comum, na realidade ela no pode ser, porque o atleta tem concentrao, ele viaja pelo clube, e todos eles ao final do seu contrato acabam acionando os clubes e exigindo deslocamento, adicional noturno, insalubridade e os juzes, de uma forma geral, do Ministrio do Trabalho, acabam determinando o pagamento e isso acaba quebrando os clubes e deixando com problemas enormes. Isso um problema que deve ter no Caxias e na maioria dos clubes brasileiros.
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E a situao, por exemplo, do Caxias, saindo da Srie B pra Srie C do Campeonato Brasileiro no ano passado, como que ficou essa situao? Pois, e, a situao do Caxias j no era muito fcil e ficou mais complicada ainda. Embora o Campeonato Brasileiro da Srie B ele altamente deficitrio com dficits enormes, os dficits foram sendo acumulados, mas na Srie C no diferente, a nica coisa que o alvo da Srie C menor, a exposio de mdia menor, ento, conseqentemente, o produto que poderamos, quem sabe, dar um respaldo que seria uma possvel colocao de atletas, ela se torna mais difcil ainda, ento a diminuem os custos e os gastos, mas aumenta as dificuldades em reposio desses gastos. Ns trabalhamos com nmeros menores, mas arrecadamos nmeros menores, ento, quer dizer, conseqentemente, a cada degrau que se desce, os problemas se tornam os mesmos, s que em nmeros menores. Como que o Caxias, quais so as estratgias do Caxias no sentido do futebol? O Caxias, aps, na realidade, a queda de diviso no futebol brasileiro, o Caxias bateu a poeira e saiu das cinzas e se reestruturou, fez um belo campeonato gacho que terminamos na quarta colocao aqui, apesar de todas as dificuldades, o Caxias j est classificado pra disputa da Copa do Brasil do ano que vem, o Caxias j est disputando a Copa RS nesse momento, primeiro lugar na competio em busca da garantia de disputa da Srie C que isso tambm uma grande dificuldade, a Srie C automaticamente deveria ser garantida aos clubes no qual o ranqueamento j est estabelecido pelo prprio Campeonato Gacho. Acabou em quarto lugar, teria que ter a sua confirmao em todas as competies respectivas pelo ranqueamento anterior, mas mesmo assim o Caxias disputa e busca a sua condio de chegar a uma, quem sabe uma disputa da Srie C do ano que vem. Ento, o Caxias, realmente, dentro das quatro linhas, est procurando fazer o seu melhor, esperamos que o futebol seja revisto num todo, como a gente falou antes, pra que realmente todo esse trabalho seja realmente de perspectivas futuras melhores porque a condio realmente bastante complicada. Bom, sendo um clube de futebol, evidentemente que a idia sempre o futebol, que l na frente diz, e como clube, ento, quais so as estratgias, o que o clube pensa a mdio e longo prazo, como que funciona isso? , o Caxias, na verdade, o nico produto que ele oferece o futebol, o Caxias no como alguns clubes que tem ginsio de esportes tem piscinas, tem..., no o Caxias somente o clube de futebol, a nica coisa que ele pode oferecer ao seu associado so disputas de partidas esportivas em competies. Ento, como eu disse, as estratgias que o Caxias tomou foi se manter em maior... em questo de se manter em todas as competies previstas pro ano que vem, como est fazendo nesse ano, ou seja, passar a ter atividade do primeiro ms do ano at o ltimo ms. Com isso, buscando ttulos e galgando seu espao.
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Dentro da estrutura de futebol, o Caxias reduziu um pouco o seu quadro dentro das categorias de base, o Caxias tinha trs categorias, ele hoje trabalha somente com os juniores, ou seja, ele tem trabalho com atletas de juvenil pra disputarem competies em juniores e os atletas que se sobressarem j dentro da categoria Junior automaticamente se incorporam no grupo principal. O Caxias hoje joga a Copa RS com sessenta por cento dos seus atletas oriundos das categorias de base. Realmente uma grata surpresa, o Caxias est fazendo uma bela competio, disputando inclusive com equipes de tradio no Rio Grande do Sul, com seus plantis B, mas mesmo assim, o Caxias hoje lder, ou seja, que seu grupo B do Caxias que seria o grupo de amadores de excelente qualidade e que temos perspectivas pro futuro. Tivemos uma revelao no Campeonato Gacho, o melhor goleiro do Campeonato Gacho do estado do Rio Grande do Sul, um menino dos juniores, com vinte anos de idade, foi escolhido pela imprensa gacha e temos outras revelaes j acontecendo nesta competio, ento, isso, esperamos que valorize que ns precisamos exatamente aquela vitrine maior como eu coloquei no incio da nossa conversa, que seria uma forma de ns, quem sabe, ter um retorno do investimento de muitos anos. O Caxias j revelou grandes atletas, teve grandes nomes a revelados... o Washington, Blmer, o Luciano, tantos jogadores que hoje esto disputando a primeira diviso do Campeonato Brasileiro que saram das categorias de base, foram multicampees juniores e o Caxias , por quatro anos campeo gacho Junior, ns temos quatro ttulos gacho juniores, eu acho que o maior nmero de ttulos fora a dupla Grenal, ento, realmente o trabalho de base do Caxias, mesmo tendo condies financeiras bastante pequenas bastante bom. E as categorias de base, como que esto estruturadas, presidente? Hoje ns temos, como eu disse, nas categorias de base ns s temos as escolinhas, o Caxias trabalha com escolinha e a partir da escolinha ns s temos o Junior, no temos mais juvenil, infanto-juvenil, ns trabalhamos somente com o juniores, ento ns procuramos fecha diretamente no atleta pra ele no salto de profissional, ou seja, ele trabalha com idade de juvenil mas dentro dos juniores, ou seja, ns tentamos pular uma etapa e eu acredito, como te disse anteriormente, ns estamos tendo sucesso, ns estamos j tendo atletas que esto vestindo a camisa principal do Caxias com extrema tranqilidade. Pelo que entendi o senhor me corrija se eu estiver equivocado na minha interpretao, o Caxias pretende, a mdio prazo, novamente, ascender pra Srie B, como uma forma de estar num espao de mais visibilidade, no verdade? verdade o trabalho do Caxias est focado nesse sentido. Ns sabemos da nossa condio, do nosso potencial, eu tenho certeza que o Caxias um clube, uma agremiao pela a sua estrutura administrativa, pela sua... por todo seu espao fsico, pelo estdio que possui, pelo nome que tem, pela tradio, por setenta anos de histria, que o lugar do Caxias seja a Srie B e o Caxias no
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poderia estar numa Srie C, realmente complicado, como eu posso dizer que um Bahia, um Vitria e tantos outros clubes de tradio nacional no deveriam estar numa Srie C, por isso que eu volto a comentar que tem que ser reavaliado a situao de Sries, que deveriam ter no Mnimo sessenta clubes entre Srie A e B, bem distribudos, como j foi, no passado, e nem por isso perdamos em qualidade e em pblico, porque ns tnhamos muito mais pblico nos estdios, porque ns disputvamos uma competio onde os clubes todos eles tinham condies de chegar, onde ns hoje ns disputamos, pelo menos no ano que o Caxias foi rebaixado, ns estvamos disputando em vinte e dois clubes, seis quedas, ou seja, um porcentual muito grande de queda, mais de trinta por cento dos clubes j estavam em condies de rebaixamento, ento realmente eu acho que tem que reavaliar tudo isso, o Caxias busca sim o seu espao na Srie B, eu acho que uma Srie B bem organizada ela com certeza um atrativo, hoje a televiso transmite jogos nas teras e sextas-feiras e nos sbados e no sei se em funo de ns termos jogado a Srie B, eu prefiro assistir jogos muitas vezes da Srie B porque eu sei que esse o tamanho do meu clube, esse onde meu clube deveria estar, conseqentemente, aqueles que torcem pros clubes da primeira diviso tem o seu espao sua faixa, ocupam os jogos ao domingo e as quartas-feiras a noite, ento eu acho que teria espao para outros clubes e que o nmero de jogos poderia ser transmitido como esto sendo transmitidos hoje num nmero limite mximo, mas conseqentemente outros tantos clubes poderiam disputar na mesma noite que o outro as partidas de futebol. Bom, presidente, esse panorama estratgico que o senhor me coloca, do Caxias, tanto l, na formao dos seus atletas quanto da projeo da onde que o Caxias quer jogar essa estratgia, como que ela foi determinada no clube, como que o processo pra que isso acontecesse? Na verdade o seguinte, todo clube tem o seu planejamento estratgico, o Caxias fez um planejamento no final de 2003, onde ns tnhamos perspectivas, s que acaba sendo... Acabamos tendo percalo, a perspectiva do Caxias era em quatro anos estar j apto novamente a disputar, quem sabe, uma posio na primeira diviso, como o Caxias fez em 2001, o Caxias realmente chegou at a final da Srie B, inclusive esteve na primeira diviso e que por questes polticas ....... o Brasil inteiro, acabamos deixando de disputar a primeira diviso. O Caxias planejou, de 1997 a 2001 e chegou. Ento hoje, no final de 2003, ns planejamos dessa forma e infelizmente tivemos um insucesso, em 2004 ns terminamos em dcimo lugar o campeonato e infelizmente em 2005 terminamos em penltimo lugar e realmente acabou o Caxias sendo rebaixado, mas hoje o Caxias mantm uma mesma estratgia de em trs anos estar voltando Srie B, ou seja, estruturado financeiramente e quem sabe todos esses problemas de dvidas sociais e tudo seja saneados de alguma forma como est sendo encaminhado, conseqentemente o Caxias ter condies de voltar pra uma Srie B.
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E como que isso est sendo colocado em prtica? O senhor est me dando o panorama no geral. Em prtica, como eu te disse, ns planejamos um Campeonato Gacho, como fizemos esse ano, montamos uma base de time, chegamos estar entre os quatro melhores do futebol gacho, tivemos que readequar a questo financeira, para disputar uma Srie C, acabamos numa chave, por sorteio ou por indicao, uma chave bastante difcil, acabamos no conseguindo passar pra prxima fase. O mesmo plantel, sendo reduzido e agregado s categorias de base, o Caxias hoje lder da competio que est praticando, ento o Caxias j planeja a partir da sua eliminao da Srie C desse ano j planejou a sua equipe, projetando para o campeonato gacho, mant-la pra uma disputa na Copa do Brasil, com reforo de alguns atletas oriundos de clubes de menor expresso no Rio Grande do Sul para depois uma disputa de uma Srie C, buscando o seu espao. Isso tudo vem por trs de bons patrocnios que esto sendo negociados, que esto sendo trabalhados, ns hoje temos patrocinadores como a Pirelli, a Metalcorte, Banrisul e tantos outros, esperamos mant-los e no ano que vem agregarmos alguns mais e que consigamos atravs destes recursos, montar uma bela equipe. E o senhor falava tambm que o Caxias, a idias trs anos voltar Srie B, reestruturado administrativa, administrativa no, mas financeiramente, como que est sendo esse processo? , o que ns, nesses ltimos trs anos, quando assumimos o Caxias, ns procuramos no aumentar a dvida, que isso era um problema que vinha de muitos anos, o Caxias realmente no aumentou a sua dvida e o Caxias tentou negociar com alguns credores, o Caxias teve penhora de muitos de seus recursos, por isso talvez a conseqncia at de rebaixamento do Caxias. Ns tivemos a penhora da maioria dos nossos patrocinadores, ento ns alavancamos muitos recursos, mas eles acabaram se esvaindo no meio do caminho, mas conseqentemente tambm acabamos pagando dvidas, s que ns precisamos de alguma forma..... o time do Caxias. Esperamos que consigamos manter os bons patrocinadores e que ns possamos contar com esses recursos, que eles no sejam, todos eles confiscados e penhorados por dvidas, como as dvidas so grandes, realmente complicado, ns estamos enfrentando problemas de dvidas, dos anos de 1995, 1997, muitas vezes so questes que vem de mais de dez anos pra c e as que foram originadas a dois, trs anos atrs, antes da nossa..., trs a quatro anos atrs, antes da nossa entrada no Caxias, ento ns temos que administrar o atual e o passado e isso muito complicado, pra clubes da dimenso do Caxias muito difcil, mas mesmo assim estamos conseguindo combater e fazer tudo isso, s que automaticamente o importante disso a questo poltica, que a sucesso seja feita, que o princpio de trabalho, a forma como est sendo enxergado o Caxias, ou seja, projetando o Caxias pro futuro seja mantido, estamos negociando isso com o Conselho Deliberativo e esperamos que no final do ano tenhamos um sucessor que continue pensando num Caxias pro futuro, no o
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Caxias pro momento, o Caxias pro momento ele tem que saber que o trabalho do Caxias esse e que automaticamente ele s ser grande quando ele tiver condies de ser grande, no pode ser grande somente no papel e na imprensa, ele tem que ser grande dentro das quatro linhas e dentro da sua estrutura. S para eu fazer um entendimento final do processo, a adoo do planejamento, ou seja, a montagem do planejamento, quem foi o estrategista nesse processo? Na verdade o planejamento estratgico foi em funo de projetos. O que a direo executiva v de futuro? O Caxias tem uma dvida de X milhes, o Caxias precisa pagar sua dvida em tantos anos, que o Caxias precisa buscar, qual o valor dos recursos? O Caxias precisa arrecadar um milho de reais por ms? um milho de reais? De que forma ns vamos fazer? Ento pedimos pra que o departamento de marketing nos trouxesse idias e projetos, o departamento financeiro nos desse qual o patamar de folha de pagamentos que ns teramos que ter, o departamento de futebol nos disse qual era o tamanho da folha salarial do plantel para chegarmos a tal competio, projees, e a partir disso, tudo foi elaborado, um projeto, um trabalho, pra que o Caxias assim o fizesse. Eu posso dizer que ns fomos at felizes, em 2004 fizemos o primeiro passo, fomos muito felizes, conseguimos revelar um grande treinador, que hoje est treinando o Grmio, que o Mano Menezes, levou o Caxias ao dcimo lugar, o Caxias fez um plantel modesto, manteve uma folha de pagamento pequena, 2005 ns diminumos um pouco mais a folha de pagamento em funo de penhora de recursos, comeamos muito bem a competio, acabamos no final indo mal, acabamos rebaixando, mas a a estrutura de planejamento ela veio de 2003, ou seja, ns continuamos com o passo, ou seja, no somente pagar dvida, mas parar de gastar, parar de penhorar, parar de dever, foi isso que o Caxias planejou e o Caxias, a partir do seu segundo passo no planejamento estratgico era a busca de grandes empresas, trouxemos Pirelli, trouxemos Banrisul, trouxemos Metalcorte, trouxemos tantos outros, a Guerra, tantas empresas grandes regionais pra fazer parte da camisa e automaticamente ns sempre contvamos que como o Caxias sem fins lucrativos e que pertence a uma comunidade ns tivssemos um apoio maior dos torcedores, dos conselheiros e at mesmo de quem determina as leis, que, da mesma forma que visto Grmio e Internacional, de uma forma um pouco mais branda, menos ataque aos patrimnios, menos ataques aos recursos, fosse feito da mesma forma, o que acabou no acontecendo, o Caxias esvaiu os seus recursos, hoje o Caxias realmente tem talvez uma das menores folhas de pagamento do estado do Rio Grande do Sul e nem por isso o ltimo lugar, o primeiro lugar na competio, ou seja, demonstra que fizemos um trabalho muito bem feito dentro do departamento de futebol, dentro do departamento financeiro e at mesmo dentro do departamento de arrecadao, s que o trabalho vem mal feito na questo das dvidas e acaba esvaindo os nossos recursos e ns enfrentando dificuldades todos os dias, ento eu espero que com a introduo, como eu disse, da
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Timemania e tantas outras alternativas que espero que quem administra o futebol brasileiro e administra esse pas tambm pense que o povo no s vive do trabalho, ele vive tambm de lazer e o futebol talvez seja o maior lazer do povo brasileiro. Presidente, como ltima pergunta, eu gostaria que o senhor me dissesse, no em valores, mas em ordem, como que a composio da renda, da arrecadao do Caxias, em percentual. , eu posso dizer o seguinte: em patrocnio, talvez seja o nosso, tenhamos trinta por cento da nossa arrecadao, recursos de scios, conselheiros e patrocnios estticos, placas de publicitrias, valores agregados a uniformes e TV ns tenhamos a em torno de trinta a quarenta por cento da nossa arrecadao e o restante ns buscamos atravs de promoes, como todo pequeno clube, promoes com scios, com torcedores, com venda de uniformes, camisas, jantares, almoos, sorteios e a gente compem os outros vinte por cento que faltam pra ns administrarmos o clube, mas, mesmo assim ele se torna, hoje ainda, o valor ele pequeno, em termos de nmeros, para sobrepor toda aquela dvida sobre aquele passado que bastante complicado. Bom, presidente Eduardo, eu queria agradecer ento a entrevista e quero ver se o senhor tem alguma coisa que o senhor gostaria de acrescentar, que a gente no fez uma abordagem e que o senhor acha importante? No, acho que foi bem interessante, foi bem colocado, eu acho que talvez reprteres que fazem o futebol no tenham feito talvez um raio xis ou perguntado sobre isso que a gente disse hoje aqui, que realmente a estrutura do futebol, ela vem empobrecida, ela vem sendo disputada no decorrer dos anos, a gente v que, na verdade, existem grandes clubes em termos de ttulos, em termos de histria, mas em termos de estrutura muito frgil, hoje o time que campeo, amanh ele est disputando a lanterna, duma segunda ou terceira diviso. Ns vamos falar a de grandes clubes, como o Bahia, campeo brasileiro, ns vamos falar um Cricima, campeo da Copa do Brasil, que hoje est na Srie C e o Bahia na Srie C, onde realmente ns, clubes que disputam a Srie C so esquecidos no futebol, s que esses fazem parte da histria do futebol brasileiro. Espero que realmente, alguma coisa disso tudo, sirva para ser colocada mais adiante para outras pessoas e que outros presidentes de clubes, de outras agremiaes, tambm estejam pensando dessa forma, que as dificuldades tem que ser modificadas de uma forma estrutural, de cima para baixo, se no, ns no vamos ter futebol por muito tempo e ele talvez seja, deixe de ser a maior atrao do povo brasileiro, porque ele realmente est muito empobrecido.
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Anexo 3 Planilhas de Informaes dos Peridicos

Quadro 1 - GRMIO FUTEBOL PORTOALEGRENSE
OBSERVAES de 2005 - JORNAL ZERO HORA - GRUPO RBS
Janeiro de 2005 CDIGO: BIJ1 Data Pgina 4 40 5 42 7 49 12 47 60 47 50 29 41 Fevereiro de 2005 CDIGO: BIJ2 Data Pgina 2 40 8 34 14 6 18 56 22 49 Maro de 2005 CDIGO: BIJ3 Data Pgina 2 40 3 4 7 9 18 19 20 21 22 23 24 25 48 64 7 40 56 40 55 61 7 56 58 43 56 39 40 47 21 25
Assunto Alojamentos: no h recursos Negcio vista Juventude 2 x 0 Grmio Dinheiro em Caixa Grmio pagar funcionrios Gaucho tem nova cara Ingleses rodaro filme do Grmio O mago da Srie B Suos querem levar Bruno
Assunto Ingleses vo ver Grmio na TV uma cobrana provinciana Sadas e contrataes Odone para Andrey: Voc no entra mais no vestirio a marca do Grmio que atrai os jogadores Andrey vai sair
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Assunto Previso de 10 anos sem ttulos provoca polmica Grmio Lana plano de scios Mais de 600 scios no primeiro dia Briga por Anderson na justia Pesadelo termina de madrugada Clube muda as categorias de base Clube quer saber destino de US$ 310 mil Grmio perto da soluo para o caso dos cheques Gaucho 5 lances de sucesso Pirataria Cheques da ISL Justia quebrar sigilo bancrio Vale a pena formar ou comprar? Eis os endossos dos cheques Crdia assegura: cheques chegaram ao Grmio Um caso de polcia: Civil ou Federal? Empresrio nega recebimento dos cheques Guerreiro: No recebi os trs cheques Grmio tem seu suspeito Justia no quebra sigilo bancrio Guerreiro garante que recibo falso Do time dos sonhos a caso de polcia Cobranas e aes judiciais
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Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 28 29 30 7 8 42 49 Mrio Srgio ameaa, Odone desautoriza Grmio apontar dois nomes Caso ISL Guerreiro quer debate pblico sobre cheques O que diz o fax da Bahia ISL apenas pagava o que o Grmio pedia, diz Crdia Polcia comea a ouvir envolvidos Pedro e Paulo vm com apoio de empresrios Banco deve revelar quem endossou cheques CPI do Futebol investigou banco indicado pelo Grmio Knijnik quer comisso totalmente tcnica
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Abril de 2005 CDIGO: BIJ4 Data Pgina 1 56
40
3 4 5
51 8 44 45 48 56 2 45 40 48
6 7 11 12 13 14
16 41 21 39 22 47 24 57 26 47 28 56 29 47,48 Maio de 2005 CDIGO: BIJ5 Data Pgina 1 58 61 3 48
Assunto Silncio do Grmio me faz suspeitar Guerreiro interpela Crdia na Justia Polcia intima ex-presidente da ISL a depor O mistrio das assinaturas Advogado do Grmio contesta sndico da ISL Wesley Crdia deve depor s na segunda-feira Nova cobrana chega ao Olmpico Caso ISL Comisso do Conselho far primeira reunio esta semana Depoimento de Crdia poder trazer novidades Diretor se demite Conselheiro exige prova da cobrana de multas Sndico da ISL poder depor Novos rumos ao inqurito Enfim, o fundo de investimentos Polcia pode pedir prazo maior de investigao Aumenta o nmero de investidores do fundo Presos envolvidos no Caso ISL Caso ISL Prximo passo prender o endossante Origem o futebol mas o cenrio de polcia A histria do doleiro de Braslia Edmilson e Perdigo preferem a primeira diviso Prises temporrias podem ser prorrogadas Polcia prende mais trs em Blumenau Quatro mandatos de priso no caso ISL Mano Menezes no Grmio Juniores viajam ao Oriente em busca de ttulos Grmio rebaixa um time Contratao de Mano fere cdigo da Srie B Na Geral do Grmio
Assunto Clube trata caso de Anderson com cautela Voc viu? R$ 10 milhes pelo passe de Anderson: bom negcio mesmo? Revogadas prises previstas no caso ISL TVCOM transmitir a Srie B Euros por Anderson Mais um ttulo conquistado no Japo Timemania muda e decepciona Clube tenta retardar a sada de Anderson e conta com sua maior
52 48 49 62
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Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul valorizao Clubes articulam mudanas na loteria Dinheiro novo Ex-Dirigentes indiciados Um sonho que virou caso de polcia Promotor recebe hoje inqurito do caso ISL Mais uma (folhas de pagamento) Anderson vira alvo de disputa Novo assessor divide conselheiros Retrocesso (caso do assessor) Italianos em Cricima (Anderson) Itlia quer Anderson j Pacote de ingressos De carro e motorista (Anderson) Parecidos Para onde vai mo dinheiro (pagamento da dvida) Destino do dinheiro de Anderson provoca debate Categorias de base recebem... suas instalaes modernizadas Impasse (dvida) 7,5 milhes de euros por Anderson? Caso ISL Bruno na Coria Oferta Portuguesa melhor (Anderson) Tlio Macedo diz que clube est falido Promotor solicita mais investigaes no caso ISL Fifa busca informaes sobre histria do Grmio Nutico ter torcida de colorados hoje
7 8 10 11 12 13 14 18 19 20 21 22
65 69 47 54,55 46 53 49 55 61 41 39 47 53 55 39 49 53 39
24
25
53
54 26 41 28 35 Junho de 2005 CDIGO: BIJ6 Data Pgina 1 46 2 57
Assunto Os R$ 45 milhes que angustiam o Grmio Grmio contrata engenheiro para reorganizar finanas Palermo ter de investir oito milhes de euros por Anderson Voc viu? (dvida do Grmio) Juiz probe empresrio de representar Anderson Diminuio da dvida passa por demisses Diretor de futebol Comando do Futebol Grmio rejeita 5 milhes de euros Moreira, outro homem do futebol Anderson - Odone aceita negociar com portugueses Grmio tenta legalizar jovem camarons Empresrio confia no acerto - Anderson Anderson, 17 anos vendido Como sempre - CBF Mrio Srgio Cai Alvio com a sada do gerente de futebol Caso ISL Volta no tempo Caso diretor Comando do futebol Grmio recebe 5% do valor de venda de Eduardo Costa Promotor denuncia 11 Caso ISL Guerreiro deve ir ao Conselho
4 6 8 9 10 11 12 13 14 17 22
61 41 13 58 67 70 49 51 2 39 53 39
23 24
45 49 53 54
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Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 28 46 29 48 Julho de 2005 CDIGO: BIJ7 Data Pgina 2 40 4 8 11 5 42 6 51 7 50 27 40 30 39 Agosto de 2005 CDIGO: BIJ8 Data Pgina 6 40 13 39 14 60 19 52 24 49 28 54 31 49 Setembro de 2005 CDIGO: BIJ9 Data Pgina 6 40 7 39 8 41 11 56,57 13 45 20 48 24 39 Outubro de 2005 CDIGO: BIJ10 Data Pgina 13 50 22 40 Novembro de 2005 CDIGO: BIJ11 Data Pgina 3 54 9 44 12 35 28 1 30 47 Dezembro de 2005 CDIGO: BIJ12 Data Pgina 3 41 6 58 11 56 Juza aceita denncia contra 11 pessoas ISL revela documentos
Assunto As revelaes no Grenal Juvenil No time dos empresrios Disputa (rivalidade Grenal) Odone em Portugal Porto teme no obter a liberao de Anderson Transferncia ap Porto ainda no foi autorizada e jogador segue sem contrato Cartilha vai, cartilha vem Caso ISL
Assunto O Grmio para ingls ver Voc est sendo filmado Domingo de Grenal em Canoas (Equipes B) Caso ISL pode durar quatro anos Premio S a volta para Srie A salva finaas do clube Timemania Volta Srie A vale prmio de R$ 50 mil
Assunto Relatrio no sugere punio Caso ISL Troca de acusaes caso ISL Comisso aponta falta de cuidado de ex-dirigentes - ISL 2007 ser o ano da modernizao Perguntinha - formulismo Dody acusa Guerreiro Pulseira tricolor
Assunto Para ter Ricardinho s com investidores Colorados apiam o Nutico
Assunto Colorado, sim, mas gacho acima de tudo Clube lana plano de sorteios Recuperao financeira passa por vitria sobre a Portuguesa Ai vem o Grmio Grmio vence a Srie B O que melhor? Primeiro na B ou segundo na A?
Assunto Folha de pagamento subir R$ 1 milho Grmio faz blindagem para jovens jogadores Racismo e Futebol
_________________________________________________________________________ 435
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 23 24,25 Os mais novos campos de atuao - Tramontina
Quadro 2 - GRMIO FUTEBOL PORTOALEGRENSE

Janeiro de 2006 CDIGO: BIIJ1 Data Pgina 9 5 21 41 24 49 53 57
26
61 Fevereiro de 2006 CDIGO: BIIJ2 Data Pgina 1 53 2 49 6 5 8 47 16 50 18 34 20 3 21 48 24 49 Maro de 2006 CDIGO: BIIJ3 Data Pgina 6 6 7 40 8 53 11 32 13 3 17 63 28 47 29 59 30 48 Abril de 2006 CDIGO: BIIJ4 Data Pgina 3 17 8 41 10 1 18 11 49 12 55 14 40 18 57 Maio de 2006
Assunto Dupla Grenal lidera na Copa SP de Juniores Itlia de olho nos garotos Paulo Odone tem preo para Lucas Salrios atrasados Revelaes Clube construir um miniestdio Ataque aos piratas Crescimento de scios
Assunto CBF x Clubes CBF ganha: caem quatro este ano Piratas da serra Clube comea a pagar em 40 dias condomnio de credores Odoni 2007 Site pirata Site pirata George na Espanha Odone faz opo Dinheiro da CBF
Assunto Racismo em Caxias Jeovnio apela justia Mulheres Duas vises sobre racismo Odone faz a defesa da torcida Pelo TJD, no houve racismo O prmio pelo Gaucho ONU se junta Fifa contra o racismo Ameaa no Trensurb
Assunto Consrcio do Grmio Paz no Gre-Nal da escola Totalmente azul Bata no peito e diga: esta terra tem dono. E ele gremista Vandalismo Deselegncia Novo Uniforme Bom momento da equipe faz o clube ganhar mais mil scios
_________________________________________________________________________ 436
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul CDIGO: BIIJ5 Data Pgina 4 57 13 50 20 43 30 47 Junho de 2006 CDIGO: BIIJ6 Data Pgina 2 67 3 39 5 3 8 75 21 45 22 43 Julho de 2006 CDIGO: BIIJ7 Data Pgina 4 44 6 46 9 76 16 53 23 49 31 6
Assunto Contrato renovado Obras no CT Contra o lcool no transito Grmio vai cobrar por formao de atletas
Assunto Pai diz que Lucas sofre forte assdio de empresrios Libertadores a meta Odone garante: Lucas s sai aps Brasileiro Novas apostas da dupla Para bancar a conta do hotel Tricolor sonha com Libertadores
7 Agosto de 2006 CDIGO: BIIJ8 Data Pgina 3 51 7 3 11 8 51 10 59 16 55 23 59 25 56 Setembro de 2006 CDIGO: BIIJ9 Data Pgina 2 40 4 7 5 49 6 50 7 39 10 49 11 5 19 48 53 72 47 52
Assunto Anti-racismo Grmio se engaja na campanha Tlio Macedo substitui Odone Candidato a Deputado Talento de Carlos Eduardo Scios comparados ao Barcelona Departamento garimpa garotos de clubes pequenos em todo o pas para as categorias de base Violncia no Beira Rio refora idia de que clssicos tenham presena apenas dos mandantes Tlio Macedo: nada demais
Assunto Integrantes da ex-torcida organizada viram alvo de investigao Grmio se muda para o Centenrio Prejuzos Prejuzo pela pena de quase R$ 3 milhes Pai de Lucas acha sada prematura Clube recebe ajuda e vai continuar no Centenrio De olho nos 5% de Anderson Caso Gre-Nal poder ter novo julgamento
20 21
Assunto Novos Scios Eleies emenda ao estatuto Scio pode ficar sem votar Sai a Timemania Um Moreira no Beira Rio De um lado para outro troca de clube de garotos DVD dos aflitos a libertadores em 9 meses Eleies DVD venda Transparncia Candidato nico na eleio presidencial Candidato vai reunir seu grupo poltico Campanha de Scios
_________________________________________________________________________ 437
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 53 49 48 57 56 72 A propsito Clube empresa Edital de Eleio Odone adia anncio da candidatura Oposio espera por Odone Oposio pode lanar candidato Grmio decide lucrar mais pelo talento de Lucas Por dentro das eleies Sem Oposio CT de Eldorado Clube investe nas categorias de base
22 26 27 28 29
30 39 Outubro de 2006 CDIGO: BIIJ10 Data Pgina 3 49 4 48 6 72 7 10 11 12 18 41 55 48 49 51 57 52 45 48,49 49 53 57 59
20 21 24 25 26 27 29
46 47 31 51 Novembro de 2006 CDIGO: BIIJ11 Data Pgina 1 61 2 44 49 53 37 54,55 56,57 8,9 10 16 43 38 47-50
Assunto Espao da social ampliado para 27 mil scios Pas volta a assistir a um Grmio novamente candidato Odone cumpre meio mandato Hertha Berlin aqui Caso Lucas Grmio diz sim ao Atltico de Madrid - Lucas Aclamado, Odone quase desistiu Aclamao de Odone o que houve foi votao aberta Grmio acelera a renovao de Mano Sala de musculao de US$ 200 mil Somente na tarde ontem foram vendidos 9,8 mil ingressos dos 22,4 mil disponveis Bom Negcio caso Lucas Cambista preso por vender ingresso falso Clube coloca catraca para testar bilhetes suspeitos O futuro da dupla Inspirao na Arena Boa idia da dupla Empresrio que projetou duas arenas defende novo Olmpico Dois pesos, duas medidas tcnicos gachos condenados e paulistas absolvidos Grmio toma medidas para o Gre-Nal Livro conta os detalhes do ltimo jogo de Grmio na srie B Delegacia no estdio uma das medidas contra a violncia
Assunto Medidas de segurana para o Gre-Nal rbitro Carlos Simon diz que est calejado para apitar o Gre-Nal Assemblia probe a venda de Bebida alcolica Restam poucos ingressos para o Clssico Grmio entrega hoje sala para a delegacia Delegacia pronta no Olmpico No mais ingressos para o Gre-Nal Concentrao cinco estrelas Gre-Nal de forasteiros Paz ainda um sonho O Gre-Nal do Xadrez 3 torcedores foram delegacia Na moda das camisetas R$ 80 mil em prejuzos s Libertadores Olho nos prejuzos No rastro da violncia
3 4 5 6
7 11 12
_________________________________________________________________________ 438
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 13 2,3 5 11 49 51 39 50 6 71 49 52,53 Violncia da torcida Clube j pensa no time da Libertadores Tudo mudou em um ano Violncia Um tempo longe dos estdios Violncia Solues urgentes Proposta por Lucas Libertadores na vida do Grmio 11 vezes Amrica Tcnico acertou contrato por mais uma temporada Folha mais gorda para 2007 O Renascimento O clube estaria definhando Conselheiros debatem um novo estdio Contrato de novo estdio sai hoje Time B na final da copa FGF
14 18 19 20 22 23 26
28 49 29 51 30 60 Dezembro de 2006 CDIGO: BIIJ12 Data Pgina 3 55 4 3 7 67 11 10 16 50 17 68 19 61 21 59
Assunto S se fala em arena Governo incentiva projeto de arena Parceiro do exterior para a arena do Grmio Time B (juniores) ganha copa FGF Grmio aguarda proposta por Lucas Candidatura do Brasil para a copa de 2014 acelera projeto de arena Diretor se afasta do cargo Futuro estdio pode ficar no lugar do olmpico
Quadro 3 SPORT CLUB INTERNACIONAL

Janeiro de 2005 CDIGO: BIJ1 Data Pgina 7 51 8 35 21 60 26 47 30 56,57 Fevereiro de 2005 CDIGO: BIJ2 Data Pgina 6 42 8 34 11 47 21 6 Maro de 2005 CDIGO: BIJ3 Data Pgina 9 41 10 49 11 53 12 39 16 40
Assunto O medo do Presidente Beira Rio 5 estrelas Gaucho tem nova cara Inter descobre a frica A sada investir nos guris
Assunto O museu de R$ 3 milhes Inter ter emissora de rdio no Beira Rio Inter vai de time B Euros da Frana
Assunto Africanos hoje A esperana vem da frica Surpresas nigerianas Confuso africana Clube ficar com dois africanos
_________________________________________________________________________ 439
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 20 22 55 55 57 58 24 55 25 41 31 50 Abril de 2005 CDIGO: BIJ4 Data Pgina 1 56 9 41 21 41 Maio de 2005 CDIGO: BIJ5 Data Pgina 4 49 5 64 65 69 7 49 13 56 14 39 16 3 18 40 19 53 21 23 25 26 28 40 7 56 45 36 Gaucho 5 lances de sucesso Trs candidatos na eleio do Conselho Fiquei com medo de ir a um estdio Vale a pena formar ou comprar? Clube dividido na eleio do Conselho Adversrios polticos fazem aliana para vencer eleio do Conselho Eleio do conselho ser equilibrada
Assunto Zquia impe derrota a Carvalho Nigerianos conseguem visto na Fronteira Torcida vibra com os nigerianos em Alvorada
30 2 Junho de 2005 CDIGO: BIJ6 Data Pgina 2 55 7 51 9 11 13 14 62 50 6 44
Assunto Timemania muda e decepciona Contas aprovadas Clubes articulam mudanas na loteria Dinheiro novo Inter quer parar parte da Copa Camisetas personalizadas (aumentar a receita) Edinho prorroga Inter B Difcil caso dos Nigerianos Dois lados (Cartilha do Inter) Parecidos Diego interessa sia Coreanos faro proposta por Diego Inter B na Itlia Acerto (Inter B) Clube usa 42 jogadores no grupo principal e na equipe B, acirra disputa interna, mas mantm folha alta Vitria no Gre-Nal (relao ao nmero de torcedores no estdio).
16 42 17 53 18 39 24 58 27 11 Julho de 2005 CDIGO: BIJ7 Data Pgina
Assunto Tnel das estrelas (reforma do Beira Rio) Time B viaja hoje para jogar em torneio com Milan e Juventus Nigerianos Beira Rio amplia o espao VIP Inter B estria na Itlia Inter B na semifinal Cambistas de caf Inter vai a Fifa para tentar liberar jogador nigeriano Mais uma vitria do time B na Itlia Inter B na final Como sempre - CBF Pela RAI europia - Negcios Euros por Andr Moritz efeito Itlia time B Dficit
Assunto
_________________________________________________________________________ 440
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 2 4 40 8 11 5 40 6 50 10 48 14 47 53 21 53 Agosto de 2005 CDIGO: BIJ8 Data Pgina 1 7 2 45 14 60 16 37 31 49 Setembro de 2005 CDIGO: BIJ9 Data Pgina 2 55 7 41 11 56,57 15 55 24 40 42 25 50 27 43 Outubro de 2005 CDIGO: BIJ10 Data Pgina 1 36 2 57 3 1 5 4 48 5 40 8 40 11 40 12 50 15 40 18 40 Novembro de 2005 CDIGO: BIJ11 Data Pgina 17 47 18 63 29 54 30 47 Dezembro de 2005 CDIGO: BIJ12 Data Pgina 1 47 5 4,5 As revelaes no Grenal Juvenil No time dos empresrios Disputa (rivalidade Grenal) Nigeriano do Inter pode parar na Itlia Chievo confirma contratao de nigeriano A estrutura Meia do time jnior rende R$ 1,48 milho Preferncia Adeso
Assunto Sub 15 e Sub 17 Frustrante (africanos) Domingo de Grenal em Canoas (Equipes B) O murmrio da geral nos prejudica Timemania
Assunto Eucaliptos pode ser trocado por reas da prefeitura Novo fornecedor 2007 ser o ano da modernizao Timemania Beira Rio prev 22 mil scios at o fim do ano Escndalo pode parar Campeonato Brasileiro Denncia coloca o Brasileiro em risco Jogava-se at pelo primeiro carto amarelo
Assunto A queda do chefo da arbitragem Jogatina.com Triste domingo Inter tenta reverter anulao Inter rene clubes e tenta mudar deciso do tribunal Inter ingressa hoje com recurso Novas datas de jogos irritam Inter Batalha Inter e STJD se acirra Comea hoje o Zveto 2005 Presso tira Luiz Zveiter de cena Esperana agora o recurso na Justia
Assunto Volta a Libertadores 13 anos depois O Inter tem de pagar o INSS Tapeto chega ao fim esta semana O que melhor? Primeiro na B ou segundo na A?
Assunto Quinta-feira de expectativa O campeonato dos escndalos
_________________________________________________________________________ 441
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 7 42 56 24,25 Inter promete grande time em 2006 Recuo garante a Libertadores Racismo e Futebol Os mais novos campos de atuao - Tramontina
10 11 23
Quadro 4 SPORT CLUB INTERNACIONAL

Janeiro de 2006 CDIGO: BIIJ1 Data Pgina 2 3 6 47 9 5 20 48 21 42 Fevereiro de 2006 CDIGO: BIIJ2 Data Pgina 1 48 53 2 49 10 58 16 41 21 49 Maro de 2006 CDIGO: BIIJ3 Data Pgina 3 48 11 32 35
Assunto Reebok, a nova marca oficial do Internacional Carvalho anuncia como meta do ano o Mundial de Clubes do Japo Dupla Grenal lidera na Copa SP de Juniores Inter rejeita 8 milhes de euros por Sbis Sbis, o jogador gacho mais caro da histria
Assunto Emissrio do Milan vir a Porto Alegre CBF x Clubes CBF ganha: caem quatro este ano Convocao da torcida para a Libertadores Faa a Amrica ouvir o seu grito Lucro
13 19 21 22 24 28
7 57 43 47 57 47 50 29 59 30 48 Abril de 2006 CDIGO: BIIJ4 Data Pgina 2 50 4 41 7 64 8 40 41 11 46 12 56
Assunto Carta convite Duas vises sobre racismo Parque temtico Internet Scios Na Fifa, vitria de R$ 1,9 milho Boa fase nos cofres Declare seu Amor camisa do Internacional Jogo de R$ 1 milho Euforia faz 1,1 mil novos associados O prmio pelo Gaucho Portugueses querem contratar Bolvar ONU se junta Fifa contra o racismo Ameaa no Trensurb
Assunto Fora africana no Beira Rio Scios Ingressos somem e cambistas agem Dez cambistas so detidos pela polcia Paz no Gre-Nal da escola Prejuzo de R$ 84 mil Inter planeja ter s sua torcida nos Gre-nais do Beira Rio
_________________________________________________________________________ 442
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 13 77 30 53 Maio de 2006 CDIGO: BIIJ5 Data Pgina 2 41 4 56 57 10 56 13 47 Junho de 2006 CDIGO: BIIJ6 Data Pgina 8 75 14 49 15 38 Julho de 2006 CDIGO: BIIJ7 Data Pgina 9 76 10 31 11 41 15 16 18 19 23 31 41 53 64 69 41 47 6 Voc viu? (Faltou pdio para os campees) Tesouraria
Assunto Mais scios Oitavo no mundo Contrato renovado Inter Nativista Dinheiro em caixa
Assunto Novas apostas da dupla Apenas para os scios Reforo de caixa para cubrir dficit
Assunto Talento de Alexandre e Adriano Com 32 mil scios, clube reduz oferta de entradas para 10 mil ingressos O torcedor ver amanh, as reformas que deixaram o Beira Rio perto do padro Fifa Tinga do Borussia Scios comparados ao Barcelona Quadro Social do Inter A luz vermelha de Luigi No est em jogo o resultado, est em jogo um sonho Que fase heim, Saci? Lucros e prximo dos 40 mil scios Violncia no Beira Rio refora idia de que clssicos tenham presena apenas dos mandantes
Agosto de 2006 CDIGO: BIIJ8 Data Pgina 1 49 2 47 3 47 8 48 12 47 15 43 17 45 20 58 22 4 Setembro de 2006 CDIGO: BIIJ9 Data Pgina 2 39 6 50 7 39 8 47 9 10 41 48
Assunto Ingressos disputados Scio 40 mil Aps marca de 40 mil, clube vive a euforia da venda de camisetas Por que sero apenas 4 mil ingressos venda para o jogo do Beira Rio? Tudo sobre ingressos Inter x So Paulo pode ter 2 bilhes de audincia em cinco continentes Inter Campeo da Libertadores da Amrica A nova onda aumento de colorados Desmonta
Assunto Medina ou Nostradamus? Sai a Timemania Um Moreira no Beira Rio Renovaes Novatos no Beira Rio Primeiro dia de um Moreira DVD do Inter Conforto
_________________________________________________________________________ 443
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul S cadeira a venda De um lado para outro troca de clube de garotos DVD para a Histria Libertadores da Amrica Abre 2000 vagas para novos scios Transparncia Inter vai a Fifa para cobrar 20% do passe de Nilmar Ainda restam 950 vagas das 2000 para novos scios A propsito Clube empresa Profissionais Vice-Presidente recebe prmio
19 20 21
49 52 49 53 73 49 53
Outubro de 2006 CDIGO: BIIJ10 Data Pgina 3 50 4 53 5 56 6 72 12 47 18 55 22 50 24 48,49 25 53 27 55 59 28 45 46 46 52
29 31
53 Novembro de 2006 CDIGO: BIIJ11 Data Pgina 1 61 2 44 45 51 54,55 56,57 8,9 10 16 45 51 37 47-50 2,3 48 51 40
Assunto Africanos visitaro o Inter como clube de 1 linha Colocao de cadeiras amplia espao do Beira Rio No queremos um novo caso Ronaldinho Caso Pato Eleies Marcadas Paris contra o sono planejamento para o mundial Gaucho com time B 007 misso Mundial de Clubes O futuro da dupla Boa idia da dupla Carvalho provoca rivalidade grenal Dois pesos, duas medidas tcnicos gachos condenados e paulistas absolvidos Fifa apresenta o Inter em solenidade oficial que ser exibida para televiso japonesa Sorriso de renovao tcnico por mais dois anos Japo desvenda o Inter Carvalho paga promessa Pr-inscrio no mundial Pato se apresenta a Abel na segunda-feira Convocao dos scios para a eleio do Inter
Assunto Medidas de segurana para o Gre-Nal rbitro Carlos Simon diz que est calejado para apitar o Gre-Nal Inter acusado de antitico por contratar jogador do So Joo de Araras Inter contrata cinegrafistas para filmar torcida no Gre-Nal Concentrao cinco estrelas Gre-Nal de forasteiros Paz ainda um sonho O Gre-Nal do Xadrez 3 torcedores foram delegacia Na moda das camisetas Clube busca chapa nica no Conselho Finanas em alta Pato preocupa No rastro da violncia Violncia da torcida Um clube com dois presidentes Caso Nilmar Violncia Solues urgentes Presso no Pato Histria do Inter
3 5 6
7 10 11 12 13 14
16
_________________________________________________________________________ 444
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 17 18 71 72 40 41 3 47 72 73 47 55 59 48 48 56 Histria do Inter Torcedor indenizado Pato promete assinar contrato para ir ao Mundial Histria do Inter Vida de espio Histria do Inter Piffero aclamado presidente Aula de japons Histria do Inter O acerto de Pato Eis a camisa japonesa Habemus Pato Historia do Inter Historia do Inter Oposio alega insegurana para eleio Disputa no conselho acaba em guerra Histria do Inter
20 21 22
23 24 26 28 29 30
Dezembro de 2006 CDIGO: BIIJ12 Data Pgina 3 56,57 4 7 5 48 6 46 9 42 11 5 14 67 18 1-
Assunto De uma derrota saiu o Presidente Campeo 1200 quilos de uniforme Rumo ao Japo Como em dia de jogo Scios do Inter elegem 150 novos conselheiros Piffero ter maioria no conselho Inter vence a primeira no Mundial Inter Campeo do Mundo
Quadro 5 ESPORTE CLUBE JUVENTUDE - SOCIEDADE RECREATIVA E ESPORTIVA CAXIAS

OBSERVAES de 2005 - JORNAL O PIONEIRO - GRUPO RBS
Janeiro de 2005 CDIGO: CIJ1 Data Pgina 4 20 6 23 11 24 13 22 14 22 28 33 Fevereiro de 2005 CDIGO: CIJ2 Data Pgina 11 26 15 23 23 18 28 22 Maro de 2005
Assunto Dupla Ca-Ju os Bons da Serra Caxias Novo Lateral Direito Juventude Novo Patrocnio: Time de Cinema Juventude: Parceria de Cinema Presidente do Juventude afirma que a meta vencer um campeonato esse ano Juventude: Flexibilidade atraiu a Fox
Assunto Departamento de Marketing do Caxias faz venda casada de ingressos Divulgada a Frmula da Srie B do Brasileiro Caxias: Novo fardamento atrao Representantes do Livorno (Itlia) vieram observar jogadores do Caxias e do Juventude
_________________________________________________________________________ 445
Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul CDIGO: CIJ3 Data Pgina 4 25 10 10 11 17 19/20 21 22 26 27 26 26 25 26 24 25 26 26 19 22
23 28 30 Abril de 2005 CDIGO: CIJ4 Data Pgina 1 26 27 6 23 8 30 30 15 26 20 22 23/24 23 22/23 23
Assunto Juventude faz promoo para jogo com a Ulbra em comemorao ao dia Internacional da Mulher Juventude oferece ingresso mais nibus para os torcedores Reunio na CBF para formalizar a Frmula da Srie B Impasse na Frmula da Srie B Caxias: Aborta as inscries para as Categorias 90 96 Ingressos para o Jogo com o Internacional atrasaram Caxias coloca nibus para jogo com o Grmio Torcedora do Inter que esperava para sair do Estdio Alfredo Jaconi foi atingida por pedra jogada de mato atrs do estdio Paulo Porto assume categorias de base do Juventude Incidente no Jaconi Caxias faz promoo de ingressos Reformulao no Juventude Com derrota em Campo Bom Caxias j fala em Srie B
29 34 Maio de 2005 CDIGO: CIJ5 Data Pgina 4 27 5 37 18 23 20 29 25 25 26 18 Junho de 2005 CDIGO: CIJ6 Data Pgina 9 38 14 15 16 17 22 23 23 23 30 21 26 30
Assunto Caxias: Chance para mais uma revelao Juventude vai fazer intertemporada em Gramado Caxias e Juventude se qualificam Caxias busca reforos Juventude: Coordenador das Categorias de Base deixa o clube Caxias: FBA (Futebol Brasileiro Associados) custeia as despesas na Srie B Caxias espera contar com o Lateral Patrcio do XV de Novembro Grmio tira Mano do Caxias BID desfalca o Juventude porque CBF estava fechada desde o feriado de Tiradentes dia 21 Caxias e Grmio Interesse em Patrcio
Assunto Loteria de dvidas Timemania: Cartolas j querem mudar Dnamo de Moscou quer tirar o tcnico do Juventude Caxias fica na mo: Patrcio retorna ao Olmpico Caxias: Derrota deve derrubar tcnico Bag Caxias: Tcnico caiu
Assunto Juventude: Golao fora de campo Atletas estiveram na Associao Ser Criana para doa donativos De Caxias para o Mundo: Ex-Jogadores da dupla Ca-Ju se destacam em outros pases Juventude: O Livorno esta contratando o atacante Paulinho Caxias pela primeira vez na zona de rebaixamento Caxias: jurdico tenta evitar leilo - Clube responde processos por dvidas com FGTS e INSS Z Rodolfo se despede Atleta do Juventude vai jogar no Livorno Caxias: Quatro saem ..... algum tinha que cair
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Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul Julho de 2005 CDIGO: CIJ7 Data Pgina 1 27 9/10 24 13 20 21 23 27 20 29 22 Agosto de 2005 CDIGO: CIJ8 Data Pgina 1 18 5 23 9 22 10 27 11 29 12 15 16 22 23 24 27/28 30 24 28
Assunto Contrataes de jogadores esta a frente do tcnico no Caxias Ivo Wortmann vai para o Dnamo de Moscou Caxias; Novas dispensas Caxias: Erro em inscrio de atleta para liquidar reao Caxias: Clube denunciado Juventude: Cai o Tcnico
20 22 20 26 27 29 22 30 24 31 26 Setembro de 2005 CDIGO: CIJ9 Data Pgina 7 22 8 30 13 24 17/18 22/23 27 21 28 27 Outubro de 2005 CDIGO: CIJ10 Data Pgina 4 21 5 7 18 20 34
Assunto Juventude contratou Lazzaroni (Ex-Tcnico da Seleo Brasileira) Caxias contratou mais dois reforos Juventude indiciado por copo jogado no campo Juventude contrata dois jogadores Timemania foi aprovada ontem por comisso preliminar da Cmara de Deputados Chega mais um contratado pelo Juventude Caxias esta quase rebaixado Nova contratao do juventude veio para Caxias porque quer receber em dia Caxias perde e torcedores se conformam com a quase eminente queda O Caxias jamais pode parar Tcnico do Juventude necessita vencer para permanecer no cargo Caxias rebaixado Do Cu ao Inferno Caxias: Hora da limpa no grupo Juventude: Doni vai para a Roma Caxias dispensa mais trs jogadores
Assunto Novo leilo no Caxias Torcedores do Juventude levaram caixo com as cores do Caxias para ironizar a queda para a Srie C Copa RS vai ser laboratrio para formar base do Caxias para 2006 Caxias: hora de se reerguer Conselho do Caxias discute Caxias: Futuro comea a ser discutido
26 27 25 21 26 26 Novembro de 2005 CDIGO: CIJ11
Assunto Juventude: Tcnico novamente com o cargo a perigo com partidas sem vencer Tcnico demitido no Juventude Caxias: Tcnico da equipe Junior Bi-Campeo Estadual dispensado em funo da falta de recursos Juventude contrata o seu 5 tcnico no ano Juventude: Direo prestou contas ao Conselho Deliberativo Juventude poder ser punido por manifestaes racistas da torcida Juventude: A torcida cometeu racismo
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Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul Data 10 12/13 17 21 Pgina 30 22/23 25 18 19 26/27 38 30 24 Dezembro de 2005 CDIGO: CIJ12 Data Pgina 2 30 6 28 7 29 9 32 33 10/11 31 12 21 20 29 21 28 26 19/20 Assunto Caxias vai recindir contrato com um grupo de jogadores Juventude joga no estdio do Caxias pela suspenso do mando de jogo Caxias: reunio que decidiria o presidente foi adiada Ao vencer o Gois ontem o Juventude se garante na Srie A pelo 12 ano consecutivo Caxias: Nova reunio para definio do presidente hoje no Conselho Deliberativo Caxias: H luz em 2006, receita com patrocnios deve subir Fassbinder confirmado no Caxias para presidente
Assunto Caxias: indicado a presidente declara fica difcil assumir sem respaldo Caxias: menos dinheiro Caxias: Um clube deriva Flego aos clubes Caxias: Palavra de Presidente Caxias: Mutiro Gren Juventude: Renovao na Direo Juventude: Diretoria foi aclamada Caxias: a Sucesso continua em compasso de espera Caxias: O Comandante fica
Quadro 6 ESPORTE CLUBE JUVENTUDE - SOCIEDADE RECREATIVA E ESPORTIVA CAXIAS

OBSERVAES de 2006 - JORNAL O PIONEIRO - GRUPO RBS
Janeiro de 2006 CDIGO: DIIJ1 Data Pgina 2 23 4 23 6 24 31 22 Fevereiro de 2006 CDIGO: DIIJ2 Data Pgina 8 21 14 25 22 21 24 23 Maro de 2006 CDIGO: DIIJ3 Data Pgina 14 22 15 21 21 22 25/26 27 28 23 21 27
Assunto Amanh reunio do Conselho do Caxias Homologao do presidente e avaliao da proposta de alterao estatutria Presidente reconduzido no Caxias Estdio do Caxias retocado Caxias: Panela de Presso
Assunto Caxias: Revolta na Diretoria Juventude: A tele sena das torcidas Juventude doou 42 pacotes de fraldas ao Lar dos Velinhos Juventude: Finanas abertas
Assunto Juventude: Prefeito vetou via do papo Caxias: Futuro duvidoso Atuais dirigentes rejeitam permanecer nos cargos e sucesso ainda uma incgnita no Caxias Juventude vende jogador par Coria do Sul Indignao une Juventude e Caxias Em clima de revolta, Caxias promete medidas judiciais para se garantir
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Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul na Copa do Brasil 2007 Abril de 2006 CDIGO: DIIJ4 Data Pgina 5 26 7 31 14 22 15/16 17 18 28 23 23 21 29
Assunto Caxias: Quem vai tomar conta Caxias: Novela sem fim Juventude com 22.000 scios gera R$ 240 mil por ms Televisionamento R$ 4 milhes por ano Juventude abre Vagas para detentos do regime semi-aberto Caxias: Tudo passa pelo Conselho Caxias: Conselheiros se renem hoje para encaminhar o futuro Caxias: Mandato acaba domingo, mas presidente segue por 30 dias, pelo menos
Maio de 2006 CDIGO: DIIJ5 Data Pgina 2 22 23 6/7 34 11 38 12 35 13/14 33 18 23 24 26 27 29
25 23 26 26 Junho de 2006 CDIGO: DIIJ6 Data Pgina 8 36 9 35 20 28
Assunto Torcida pressiona contra o tcnico do Juventude aps empate Caxias esta remontando o time para a Srie C Caxias segue tentando contratar Caxias aguarda frmula da Srie C Caxias contrata mais um jogador Tcnico do Juventude considera partida normal e diz no temer perder o emprego. Time no vence h trs rodadas Juventude B classificado para o octogonal final da Segundona Torcedor agride o Superintendente Administrativo do Juventude na sada do jogo de domingo Caso o Caxias no consiga estabelecer um acordo com uma empresa da Regio para o fornecimento de material esportivo, h predisposio em partir para o sistema de confeco prpria Inter B vence o Juventude B Mais um contratado para a Srie C no Caxias
22 32 Julho de 2006 CDIGO: DIIJ7 Data Pgina 36 4 5 14 15 18 19 22/23 32 29 31 27 25 20/21 30
Assunto Tcnico do Juventude troca clube pelo Fortaleza Papada Atendida: Direo responde ao clamor das arquibancadas e traz Ivo Wortmann Apelo Torcida: Clube busca recursos na venda de ingressos da primeira fase da Srie C Juventude vai jogar Copa Rs com seu time de juniores
Assunto Caxias: At quando? Jogadores e direo se renem em busca de acordo financeiro Juventude ganha Prmio Qualidade RS/2006 PGQP Caxias apresenta novo fardamento e novo patrocinador Caxias estria na Srie C Grupo viaja a partir das 13 horas de nibus Caxias Destino: Srie B Preparador Fsico do Caxias troca o clube pelo Oriente Mdio: s pelo dinheiro mesmo! Caxias: Situao remete s dificuldades iniciais do ltimo Gaucho Juventude; Parceria com o Grupo Ftima envolve 900 crianas de Caxias do Sul. Elas recebero orientaes de higiene e cidadania, alm das aulas de futebol
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Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 25 23 A direo do Caxias anunciou oficialmente ontem a desistncia de participar do Estadual de Juniores Caxias: Dirigentes atribuem desistncia ao calendrio Goleiro de 17 anos do Caxias esta se transferindo para o futebol Japones
26 20 28 24 Agosto de 2006 CDIGO: DIIJ8 Data Pgina 3 21 23 26/27 24 23 25
5/6 9 10 25
30
22 24
Assunto Juventude apresenta novo tcnico da equipe Junior Ex-tcnico da Seleo Brasileira Sub 15 Caxias perde e est fora da Srie C Caxias: Em busca de si mesmo Caxias dispensa 8 jogadores para reduzir custos Caxias inicia Copa RS e quer ttulo para estar na Srie C em 2007 Juventude: Aps manifestaes da torcida Departamento de Futebol, Diretoria do Clube e Conselho Consultivo reuniram-se ontem a noite. Na pauta dificuldades financeiras e avaliao de desempenho no primeiro turno Juventude esta declaradamente as compras Caxias: Reunio dos dirigentes com os jogadores:Planejamento do clube, Regulamento da FGF e Finanas
Setembro de 2006 CDIGO: DIIJ9 Data Pgina 6 18 13 22 14 22 16/17 19 20 27 28 29 26 24/25 21 23 23 23
Assunto Problemas financeiros no Juventude Caxias e Juventude contratam Juventude vai pagar os casos urgentes, ou seja, aqueles que ganham menos Aps reunio com tcnico e atletas, o Diretor de Futebol do Juventude declarou que o pagamento dos salrios ser em duas etapas Caxias: Procurando as peas - Discusses sobre projetos para o clube devem ser retomadas Juventude joga hoje o seu 400 jogo na Srie A Caxias: Cado em campo - Clube pode sair em 20 dias da Copa FGF por falta de dinheiro em caixa Caxias: rea ocupada por revenda de combustveis vai a leilo no dia 6 Caxias: Ontem circulava informaes acerca de uma captao de recursos para o clube prosseguir na Copa RS
Outubro de 2006 CDIGO: DIIJ10 Data Pgina 3 21 6 20 26 26
Assunto Caxias tenta evitar leilo do terreno do Posto Dvida esta em torno de R$ 50 mil Suspenso leilo de dvida de 96 e 97 que na poca era de R$ 18 mil Juventude dispensa dois jogadores que no estavam sendo aproveitados alegando conteno de despesas
Novembro de 2006 CDIGO: DIIJ11 Data Pgina 10 35 21 22
22
26
Assunto Juventude: Derrota para o Grmio motivou novas manifestaes, ontem, contra a direo do clube Juventude: Adiantamentos das cotas da TV so possveis recursos para pagamentos de salrios Caxias eliminado da Copa RS e se pergunta pela 3 vez no ano, Como ser o amanh?
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Anexos
UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA - FACULDADE DE MOTRICIDADE HUMANA As Estratgias para o Negcio Futebol: Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul 23 27 27 20 Eleies no Caxias sero no dia 7/12 Juventude negocia patrocnio com a Red Bull que assumiria a gesto do Futebol
Dezembro de 2006 CDIGO: DIIJ12 Data Pgina 7 38 39 8 42 12 31 15 33 33 30/31
30/31
Assunto Conselho adia eleio de Presidente no Juventude No h chapas inscritas para assumir o Caxias na prxima temporada Est se articulando uma empresa para gerir o futebol do Caxias Presidente do Juventude desmente que haja negociaes de parceria com uma multinacional O empresrio Alceu Fassbinder ser aclamado novo presidente do Caxias hoje O presidente do Juventude ficar por mais um ano Comandantes da dupla Ca-Ju em 2007 criticam falta de apoio do empresariado e da comunidade aos clubes
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Luiz Fernando Framil Fernandes

Orientador: Doutor Carlos Jorge Pinheiro Colao

Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul

Ao amigo e parceiro Leandro Fleck, o Todinho, pela disponibilidade e ajuda em Portugal.

Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul

Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul

ndice de Quadros dos Anexos

ndice de Quadros dos Anexos

Um Estudo de Caso dos Clubes do Rio Grande do Sul

1.1. Contextualizao do Problema

Quadro 1 Sistema de Instituies e Agentes ligados ao consumo do futebol AGENTES

1,2. Pergunta que desencadeia o Estudo

1.3. Objectivos 1.3.1. Objectivo Geral

2.1. O Futebol Brasileiro e seu Contexto

2.1.1. Caractersticas culturais do Futebol Brasileiro

2.1.1.1. A cultura organizacional no Futebol Brasileiro

2.1.1.2. O Futebol formado em bases locais

2.1.2. O Futebol como Negcio

2.1.2.1. A Estrutura do Negcio Futebol

Quadro 2 Estrutura do Mercado Consumidor

Quadro 3 Estrutura do Mercado Produtor

Quadro 4 Estrutura do Mercado Revendedor

Quadro 5 Classificao do mercado futebol

Mercado consumidor final

Mercado consumidor intermedirio

Fonte: Adaptado de Aidar e Leoncini (2000:92)

2.3. Taxonomia - Classificao e Organizao do Estudo da Estratgia

Quadro 6 - As Quatro Perspectivas Sobre Estratgia

Estratgia Justificativa Foco

Formal Maximizao do lucro Interna (Planos)

Elaborada Vaga Interna (poltica/ cognies)

Eficiente Sobrevivncia Externa (mercados) Darwinista

Inserida Local Externa (sociedades) Social

Chandler; Ansoff; Porter.

Cyert & March; Mintzberg; Pettigrew. Anos 1970

Hannan & Freeman; Williamson. Anos 1980

Fonte: Adaptado de Whittington, R. (2002)

Quadro 7 - Resumo das Escolas do Pensamento Estratgico

Cognitiva Descritivas Aprendizagem Poder

Mental Emergente Negociao

Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000).

do desenho, do planeamento, do posicionamento, a baseada nos recursos e a da aprendizagem.

Rosa e Teixeira Escola do Desenho Escola do Planeamento Escola do Posicionamento

Escola Baseada em Recursos Escola da Aprendizagem

Escola do Posicionamento Escola Baseada em Recursos

Quadro 9 Modelo emprico de Vasconcelos

Fonte: Adaptado de Vasconcelos, F. (2002)

2.4. Os Elementos da Estratgia

Quadro 10 - Relao entre Operacional e Estratgico

Competncia operacional e estratgica Viso estratgica incerta Incompetncia operacional e estratgica

CONTEDO As ideias e suas inter-relaes.

PROCESSO A dinmica envolvida na concepo e implementao.

Figura 1 - Os dois Aspectos da Estratgia

2.4.1. O Contedo Estratgico

2.4.2. O Processo Estratgico

Disseminao da formulao Alta Administrao estratgica em toda a organizao

Modelo mais autoritrio e centralizado

Modelo mais participativ oe descentrali zado

Figura 2 - Modelos de formulao e implementao da estratgia

2.4.3. O Contexto da Formao de Estratgias

2.4.3.1. O conceito de Cultura Organizacional e os pressupostos tericos

2.4.3.1.1. Tipos de Cultura Organizacional

2.4.3.2. A estrutura organizacional