Management

Bernard Girard
Histoire des thories du management en France du dbut de la rvolution industrielle au lendemain de la premire guerre mondiale
Sommaire Introduction ...................................................................................................................... 2 La division du travail, les machines, la surveillance ........................................................ 7 Surveillance, rglements et Disciplines............................................................................ 18 Philanthropie et Paternalisme : une conomie du don...................................................... 29 Lchec du libralisme...................................................................................................... 40 Fourier et les Rformateurs .............................................................................................. 55 Le modle britannique ...................................................................................................... 59 Les ingnieurs et .i.Saint-Simon....................................................................................... 68 1848, ou la dcouverte de la grande entreprise ................................................................ 81 Le calcul comme aide a la dcision .................................................................................. 89 Linvention de la question sociale .................................................................................... 97 Fayol, la crise du commandement et les cadres................................................................ 115 Le taylorisme, enfin...................................................................................................... 128 Le temps des organisateurs............................................................................................... 137 Pour Conclure ................................................................................................................... 148 Index des noms cits
Bernard Girard
Histoire des thories du management
INTRODUCTION Ce livre est n dune interrogation : des entreprises, au sens moderne du mot, existent depuis la fin du 18e sicle, comment les dirigeait-on? Avec quelles mthodes? selon quels principes? Les entrepreneurs qui souhaitaient construire ou faire voluer leur organisation pouvaient-ils trouver dans la littrature des exemples, des conseils? Y avait-il dj des thories du management? Trouvait-on les mmes modles en Angleterre et en France? Les expriences schangeaient-elles dune rgion lautre? dun pays lautre? Aucun historien na, semble-t-il, abord ces questions. Telle que la prsentent les livres de sociologie et les manuels dorganisation, lhistoire des thories du management commence la fin du 19e sicle avec les travaux de Frdrick Taylor et dHenri Fayol. Deux noms auxquels les spcialistes de la pense conomique ajoutent Alfred Marshall, le premier auteur avoir envisag lentreprise comme un agent conomique autonome. Cette prsentation est trompeuse. Il a suffi dune rapide plonge dans les archives et les bibliothques pour dcouvrir un continent inconnu. La littrature sur le management existait bien avant Taylor et Fayol. Si le manager obit plus souvent son intuition, sa comprhension des rapports de force qu des thories quil aurait apprises luniversit, son activit fait depuis le dbut de la rvolution industrielle lobjet dun intense travail de rflexion. Certains de ses textes sont de grande qualit et mriteraient dtre mieux connus. La plupart soutiennent brillamment la comparaison avec les productions contemporaines. Dans beaucoup on voit merger les traits nationaux du management la franaise : paternalisme, got du calcul, priorit donne aux dmarches rationnelles, rsistance au dialogue avec les organisations syndicales Ds le dbut du 19e sicle, les auteurs franais multiplient ouvrages et articles, scrutent lexemple britannique, visitent les usines anglaises, en rapportent des rapports documents, traduisent les premiers thoriciens britanniques du management, notamment Ure et Babbage. Cette littrature est assez abondante pour tre classe en quelques grandes catgories. Il y a, dabord, les cours et manuels denseignement. Le plus clbre est certainement celui que Jean-Baptiste Say donna au Conservatoire des Arts et Mtiers. Mais il y eut aussi les cours dAdolphe Blanqui, de Claude Bergery, de Clment Colson ou dEmile Cheysson lcole polytechnique, lcole des Ponts et Chausses, HEC Il y a tous les reportages, les descriptions, les rcits de voyage qui jouent un rle dcisif dans la diffusion des mthodes de management. Au 19e sicle comme entre les deux guerres, comme aujourdhui encore, les managers franais sont friands dexpriences trangres. Ils vont en Angleterre, aux Etats-Unis ou en Allemagne, visiter des usines. Ils en rapportent des tmoignages, des descriptions, comme Charles Dupin, Armand Audiganne ou Louis Reybaud. Viennent enfin les essais et ouvrages conus comme des manuels.On peut notamment citer, dans la premire moiti du sicle, lEconomie industrielle de Bergery et le Bernard Girard
Manuel des affaires de Courcelle Seneuil. Les experts-comptables, dont on nglige trop souvent le rle, participent abondamment cette production littraire sous le Second Empire et la Troisime Rpublique. Les revues industrielles qui apparaissent trs tt, les dictionnaires donnent aux auteurs qui nont pas le courage dcrire tout un trait loccasion dexprimer leurs vues. Toujours sous la Troisime Rpublique on voit timidement apparatre un nouveau type douvrages : le guide juridique qui fait le point sur les rglements que doit respecter le chef dentreprise pour rester dans la loi. A cot de ces textes qui ressemblent aux ouvrages contemporains, on trouve toute la littrature que lisaient les chefs dentreprise. Bien loin dtre indiffrents aux mouvements sociaux, ils ont souvent tudi les premiers grands thoriciens de la socit, Saint-Simon, Fourier, Comte et se sont souvent inspir de leurs ides pour construire leur organisation. On y trouve aussi toute celle quils ont produite : rglements, journaux intimes dans lesquels ils parlent de leur travail, de leurs choix. Ces documents sont dun accs difficile, mais ils ont le mrite de montrer le travail de rflexion sur le management en train de se faire. Ecrire un rglement exige une rflexion sur ce quest une entreprise, sur ses objectifs et sur la nature des relations quentretiennent ses membres. Quiconque a eu loccasion den crire un sait cela. Il ne suffit pas danalyser ces textes, aussi intressants soient-ils, il faut encore sassurer que leurs ides et mthodes ont eu une influence sur les comportements des entrepreneurs et chefs dentreprises. La clbrit dun ouvrage nest pas forcment la meilleure mesure de son rle. Lhistoire na retenu aucun des ouvrages qui ont fait la thorie du paternalisme. Les auteurs qui se sont intresss, sous lEmpire et la Restauration, la question sociale sont tombs dans loubli, et cependant on devine encore leur trace dans la gestion de beaucoup dentreprises. Le management nest pas un art dinvention, mais dexcution. Ceux qui le pratiquent ont le droit, peut-tre mme le devoir de copier les solutions qui ont fait leur preuve. Autant dire quon ne peut faire lhistoire de ses thories sans sinterroger sur les mcanismes de leur diffusion. Il ne suffit pas de lire un ouvrage pour sen inspirer dans la vie quotidienne : on peut tirer parti dides apparues dans une confrence ou une conversation, dexpriences que lon a vu mises en oeuvre dans des entreprises que lon visite Quelques mots suffisent pour expliquer un mode de calcul des salaires, un partage des tches, un organigramme, voire mme, pour parler un langage plus rcent, un tableau de bord. Limportant est, donc, moins de savoir si des ides ont t populaires que de vrifier quelles ont guid les chefs dentreprise dans leurs dcisions. Les deux choses sont diffrentes. On sait que le taylorisme, ou ce que lon a appel ainsi, a servi de modle la quasi totalit des ingnieurs et organisateurs pendant des dcennies. Cela ne veut pas dire quils aient lu les textes presque illisibles de lingnieur amricain, mais plutt quils ont retrouv spontanment ses ides. Au fil de ces lectures, des auteurs inconnus apparaissent, souvent plus originaux que ceux que lon cite constamment. Quelques thoriciens de premire grandeur se dgagent du lot. Cest, au dbut du sicle, le cas de Babbage, de Grard Christian et
Bernard Girard
de Claude Bergery qui ont su trs tt comprendre et dissquer les logiques industrielles. Cest, plus tard, celui dAdolphe Guilbault, dEmile Belot Dautres, dforms par une longue tradition, retrouvent une place plus conforme leurs ralisations : Saint-Simon, Fayol, Taylor sinscrivent dans une histoire, un milieu On a gard mmoire de leurs noms parce quils ont su donner une forme cohrente ce que beaucoup, dans ces milieux, cette poque, pensaient dj spontanment. Lanalyse statistique de la vingtaine dauteurs qui mritent dtre cits, un titre ou un autre, dans une histoire des ides sur le management en France pendant le 19e sicle, met en vidence trois gnrations : - la gnration du 18e sicle, contemporaine de la premire rvolution industrielle : Gerando, Prony, Say, Molard, Costaz Ces hommes ns et forms sous lAncien Rgime ont atteint leur maturit pendant la Rvolution, sous le Directoire ou lEmpire. Trs diffrents par leur formation, leur exprience, ils ont un commun une approche de lindustrialisation par lexprimentation. Ce sont des inventeurs. JeanBaptiste Say et le baron de Prony illustrent merveille cette gnration. Ils ne se contentent pas de thorie, ils agissent, deviennent industriels, manufacturiers. Ils trouvent des solutions et cherchent ensuite en faire la thorie. Cette gnration cre les caisses dpargne, invente, avec le paternalisme, les mutuelles, les caisses de retraite, les coles professionnelles et labore un modle original de partage des tches entre lentreprise et lEtat. - la gnration suivante est arrive lage adulte, alors que lindustrie tait dj une force. Forms sous lEmpire et la Restauration, ils voient que la France est la trane de lAngleterre et savent que lindustrie produit autant de misre que de richesses. Ils veulent comprendre. On rencontre dans cette gnration tous les grands voyageurs du monde industriel. Le monde sest ouvert, de nouveaux territoires sont apparus. Il faut les dcouvrir. Ils vont dans les villes ouvrires, en rapportent des rapports qui deviennent clbres. Ils se rendent comme Blanqui et Dupin, en Angleterre et aux Etats-Unis. Ils entreprennent, comme Louis Reybaud de longs voyages dans la France industrielle. Ce nest sans doute pas un hasard si lon trouve, dans cette gnration, tous les pres de la sociologie : Le Play et ses monographies ouvrires (1806-1882), Auguste Comte (1798-1857), Alexis de Tocqueville (1805-1859), mais aussi Villerm (1782-1863). Le monde a chang, il faut le comprendre de nouveau. - la troisime gnration se forme sous le second Empire, alors que lindustrie a pris une nouvelle allure. Les entreprises ont grandi. Ce sont des rformateurs qui sintressent lorganisation, la gestion, qui veulent rationaliser. Max Weber et ses thories sur le progrs par la rationalisation aurait pu tre leur idologue. Ces auteurs, souvent ingnieurs, ont une exprience des grandes entreprises. A linverse de leurs prdcesseurs, ils ont, comme Cheysson, Guilbault, Belot, travaill dans des socits dont ils ntaient ni les crateurs, ni les propritaires. Ce sont des managers, au sens moderne du mot. Lorsquils crivent, ils sadressent leurs collgues, et non plus aux entrepreneurs, aux capitalistes. Sensibles aux dysfonctionnements, aux maladies de croissance des grandes socits de la fin du sicle, ils veulent les rformer et proposent des remdes.
Bernard Girard
Au del de ce dcoupage en gnrations, ces auteurs ont quelques caractristiques communes. Beaucoup sont ingnieurs, le plus souvent polytechniciens. Ils matrisent la mcanique et les mathmatiques. Leurs raisonnements font une large place au calcul et son expression graphique. Ils ont trs tt appris envisager lentreprise comme un systme la recherche de son quilibre. Le thme est explicite chez Le Chatelier. On le retrouve, sous dautres formes chez dautres auteurs Ces ingnieurs ont, le plus souvent, les carrires caractristiques des lites technocratiques franaises. Certains, comme Emile Cheysson, passent de lindustrie luniversit, dautres, comme Clment Colson de ladministration lenseignement. Rares sont ceux qui, tel Henry Fayol, Emile Belot ou Adolphe Guilbault furent des hommes dorganisation au sens que donnait William White cette formule,1. Si peu furent dauthentiques savants, tous, ou presque, ont eu une ambition scientifique. Mme ceux dont la carrire fut le moins acadmique mettaient en avant les aspects savants de leurs travaux. A la fin de sa carrire, Henri Fayol prouva le besoin de faire diter , la fin de sa carrire, une notice sur ses travaux de gologue.1 On y dcouvre, sous lindustriel, le chercheur soucieux de faire avancer la science. Aucune de ces tudes, lit-on dans ce texte, na t faite sans souci des applications industrielles qui en pouvaient rsulter. Mais le fait quelles ont t diriges par la volont dtablir scientifiquement, sans sastreindre ncessairement la recherche dapplications dtermines lavance, les proprits physico-chimiques des aciers et les variations de ces proprits avec la temprature et avec la teneur de chaque lment a permis la mise au point de nombreux alliages dous de proprits parfois imprvues et souvent prcieuses. On ne conoit pas en France, au 19e sicle, de brillante carrire qui ne mne lAcadmie des Sciences. Ces ingnieurs ont souvent eu comme professeurs des gens de grande qualit, Monge ou Laplace pour les plus anciens, Poncelet, Coriolis ou Morin, pour les plus jeunes. Ils sont convaincus que lart de lingnieur civil consiste dans lapplication intelligente des principes de la science aux oprations industrielles.2 La rflexion sur le management leur parait sans doute secondaire. Mme chez les plus intressants, la culture dans le domaine parait dailleurs limite. Ils ne se citent pratiquement jamais. On ne trouve chez Fayol, Guilbault et Belot, aucune indication montrant quils aient lu et tudi Babbage, Ure ou Cheysson. On pourrait tre tent dattribuer ce silence sur lart du manager au systme universitaire, son refus de prendre au srieux le monde lindustrie et du commerce. Il est vrai que le management nest pas devenu discipline acadmique, mais luniversit ne la pas totalement ignor. Bien au contraire, elle la trs tt accueilli dans des institutions spcialises dans la formation des lites industrielles. Ds le dbut du 19e sicle, Jean-Baptiste Say donne au Conservatoire des Arts et Mtiers des cours sur la lgislation industrielle. Un peu plus tard, Adolphe Blanqui cre un enseignement similaire lcole spciale de commerce, lointain anctre de SupdeCo Paris. Plusieurs des auteurs examins dans cet ouvrage ont t enseignants. Grard Christian fut directeur du Conservatoire, Cheysson et Colson enseignrent lcole
1 2
William H.White, Lhomme de lorganisation, Paris, 1959 Nouveau manuel complet de lingnieur civil, par Mm. F.Schmitz, C.E.Jullien, E.Lorentz
Bernard Girard
des Ponts et Chausses, HEC, lInstitut dEtudes Politiques de Paris. Mais ces enseignements nont jamais donn naissance une discipline. Luniversit, les coles dingnieurs auraient pu crer un milieu scientifique, avec ses laboratoires, ses recherches et ses carrires, comme ce fut le cas Harvard au dbut du 20e sicle. Il ny eut rien de tout cela. Aucune activit de recherche ne sest dveloppe autour de ceux qui ont enseign le management. On ne trouve pas, dans les bibliothques, de manuels qui reprennent, la manire scolaire, les auteurs, qui les classent et amorcent une histoire de la discipline. Il faut attendre lentre-deux guerres pour voir se dvelopper des institutions spcialises dans le management. Le succs de Taylor et Fayol parait dautant plus remarquable. Sils nont pas t plus originaux que beaucoup dautres, ils ont russi ce que Babbage et Christian Grard navaient pas su faire : crer une discipline. Cest la prhistoire de cette discipline quexplore cet ouvrage. Son plan suit la chronologie : dabord les pionniers, premiers analystes de la division du travail et de lorganisation, puis les premiers thoriciens de lentreprise (philanthropes, libraux, ingnieurs) que suivent, au lendemain de 1848, les auteurs qui veulent introduire le calcul dans la dcision et ceux qui cherchent rgler de faon nouvelle la question sociale. Lorsque Taylor et Fayol apparaissent, la fin du sicle, les problmatiques ont chang, la fonction managriale sest toffe, enrichie des travaux des comptables et des premiers thoriciens du travail. Une science du management peut natre
Bernard Girard
LA DIVISION DU TRAVAIL, LES MACHINES, LA SURVEILLANCE On ne peut faire la gnalogie du taylorisme sans rencontrer la division du travail. Lingnieur amricain ne la pas invente, il ne la pas dcouverte, il la reprise une trs vieille tradition progressivement recouverte par dautres proccupations. LA LONGUE MARCHE DUN CONCEPT Les historiens de lconomie attribuent Adam Smith la paternit du concept. En fait, il a dj une longue histoire lorsque Smith le reprend. Son laboration a commenc bien plus tt. On en trouve trace dans deux domaines : - dans les ouvrages des philosophes qui font de la division du travail le mcanisme du lien social : Hume, Beccaria Hume introduit la division des tches dans un passage dans lequel il sinterroge sur les fondements de la socit3. Il lassocie lunion des forces et laide mutuelle. La division du travail est une des moteurs de la constitutions de la socit. Elle cre la dpendance : jai besoin de lautre pour travailler. - dans la littrature technique qui dcrit les mthodes mises en oeuvre par les industriels. Le plus connu de ces textes est celui de lEncyclopdie dans lequel on dcrit la fabrication daiguilles Aigles en Normandie. Il ne sagit plus, l, de thorie de la socit, mais dorganisation. Cest Bernard de Mandeville qui a, le premier, utilis lexpression division du travail, dans des textes rdig dans la premire moiti du 18 me sicle4. Lhistoire a retenu de Mandeville la formule sur les vices privs qui font le bien public quil a mise en sous titre de sa Fable des abeilles et dans laquelle on voit une source de la main invisible de lconomie classique . Elle rsume bien la thorie de ce mdecin hollandais install Londres, dont la pense, loin davoir vieilli, surprend encore par sa fracheur. Cet homme avait le regard acr. Il savait observer et ne rpugnait arracher les masques pour voir ce qui se cache derrire. Ses remarques sur la division du travail sinscrivent dans une rflexion qui fait la place belle la gouvernabilit des hommes, lointain anctre de notre art du management. On trouve, chez lui, plusieurs des ides matresses qui reviendront plus tard : - la division du travail permet de faire de grandes choses avec des intelligences mdiocres : en divisant et subdivisant les occupations dun grand service en de nombreuses parties, on peut rendre le travail de chacun si clair et si certain quune fois quil en aura un peu pris lhabitude, il lui sera presque impossible de commettre des erreurs. (Fable 2, p.267) - la spcialisation perfectionne les techniques. Lexpression eut du succs. On la retrouve frquemment dans la littrature contemporaine. LEncyclopdie de Diderot et dAlembert la reprend dans un texte qui
3 David Hume, Trait de la nature humaine, tome 2, p.602 4 Avant lui, un autre conomiste rput, William Petty, avait utilis la formule division des travaux.
Bernard Girard
analyse et dcrit la production dpingles. Texte capital qui reprend les descriptions dun ingnieur, Jean Perronet, auteur dune Description de la faon dont on fabrique les pingles Laigle, en Normandie publie Paris en 1740. Cet article explique comment des industriels ont dcoup la fabrication de cet objet banal en une srie doprations lmentaires. Il est dune prcision extrme. On pourrait, partir de sa seule description reconstituer latelier. On trouve dans la littrature technique bien dautres descriptions des mtiers. LEncyclopdie sen distingue par sa dmarche. Ses rdacteurs se comportent comme les naturalistes qui dcrivent un papillon pingl sur une feuille de carton blanc. Ils ont la mme objectivit, le mme regard gomtrique, rationnel : ils dcrivent, nomment, classent et articulent objets et oprations comme sils voulaient les ranger dans un herbier Inutile de chercher dans les gravures de lEncyclopdie des tmoignages sur le dcor des ateliers, les toilettes des ouvriers, les rites des corporations et de lapprentissage, les secrets de fabrication, on ny trouve quune reprsentation abstraite des oprations et des outils. Perronet dcrit latelier comme il ferait dune machine, avec son assemblage dorganes et dispositifs lmentaires, il le dcompose, isolant chaque opration, chaque geste. Louvrier que lon voit sur les planches est pris dans ce tourbillon de lanalyse, transform en organe de la machine. Lauteur des planches qui accompagnent le texte procde de la mme manire : l o il y a un ouvrier qui passe dune tche lautre, il en montre plusieurs enferms pour lternit dans le geste dans lequel il les a saisis. On pense Lavoisier, Coulomb, tous ces savants de la fin du 18 me sicle qui assimilent lhomme une machine et lactivit corporelle des phnomnes que lon peut mesurer. On est dans le monde de lhomme-machine, de La Mettrie qui affirmait que le corps humain est une horloge, un assemblage de ressorts5. Louvrier nest quun organe mcanique parmi dautres. Les conomistes utilisent eux aussi cette expression, mais ils lappliquent au partage des tches dans la socit. Turgot analyse simultanment les mcanismes de lchange et ceux de la division du travail. Il met en avant le rle de largent dans la sparation des divers travaux entre les diffrents membres de la socit et en fait un instrument de la socialisation. Voici, par exemple, ce quil dit de la naissance des commerants : lentrepreneur a besoin davances pour financer ses travaux, sil veut rduire leur montant, il doit vendre rapidement sa production. Or, le consommateur na pas besoin de tout acheter aussi vite : il lui serait fort incommode dtre oblig dacheter, au moment de la rcolte, sa provision de toute une anne. Do lapparition dune nouvelle catgorie dintermdiaire, les marchands qui achtent la denre de la main du producteur pour en faire des amas ou magasins, dans lesquels le consommateur vient se pourvoir.6 Ces marchands librent lentrepreneur de lincertitude : assur de la vente et de la rentre de ses fonds, (il) soccupe sans
5 La Mettrie, L homme-machine, 1748. On remarquera la rencontre, dans la gnalogie de la
division du travail des deux imprcateurs du XVIIIe sicle : les textes matrialistes de La Metrie firent autant scandale en France que ceux, cyniques et amoraux de Mandeville en Grande-Bretagne. Ceci explique-t-il cel? les deux hommes taient mdecins. 6 Turgot, Rflexions sur la formation et la distribution des richesses, 1776
Bernard Girard
inquitude et sans relche de nouvelles productions. En sinterposant, ils pargnent au producteur les caprices de la demande. Mais ils ne peuvent gagner de largent quen tant capable de compenser les variations de la demande : ils font circuler les marchandises, en les envoyant l o elles sont rares. Ce qui exige une connaissance des marchs, des besoins des consommateurs. Le ngociant, crit Turgot, sinstruit : il change des informations en mme temps quil ngocie des produits. ADAM SMITH ET LA THEORIE DE LA DIVISION DU TRAVAIL A.Smith reprend ces thmes, les dveloppe et les enrichit. Il montre, avec un certain lyrisme comment, grce la division du travail, la socit est prsente dans les produits ordinaires, dans les ciseaux du berger, la grosse chemise de toile quil porte, ses chaussures Il tire les consquences conomiques de la division du travail : elle rduit les prix des produits manufacturs et amliore le pouvoir dachat des ouvriers. Comme Turgot, il associe division du travail et accumulation du capital : lhomme qui ne produit plus tout le ncessaire pour satisfaire ses besoins doit possder un capital, des provisions qui lui permettent de vivre en attendant davoir achev ce quil commercialise : Un tisserand ne peut pas vaquer entirement sa besogne particulire sil ny a quelque part, soit en sa possession, soit en celle dun tiers, une provision faite par avance, o il trouve de quoi subsister et de quoi se fournir des outils de son mtier et de la matire de son ouvrage, jusqu ce que sa toile puisse tre non seulement acheve, mais encore vendue.7 La division du travail, dit-il, sobserve mieux dans les manufactures qui produisent des objets de peu valeur. Non que la division des tches y soit forcment plus fine quailleurs, mais le grand nombre douvriers quelles emploient interdit de les runir dans un mme atelier. Dans les grandes manufactures, la division du travail organise lespace et devient, de ce fait, visible : on ne peut gure voir la fois que les ouvriers employs une seule branche de louvrage. Dans dautres passages, Adam Smith montre que la division du travail est plus frquente dans les manufactures qui utilisent des matires de peu de valeur. Cet accent sur les productions dobjet bon march revient trop souvent dans la Richesse des Nations pour tre le fait du hasard : on pratique la division du travail dans les manufactures qui fabriquent des produits de grande consommation parce que lon est assur dun dbouch important et rgulier. Plus un march est vaste, plus lanalyse du travail est fine. Le march des pingles et des clous est immense : la division du travail y est pousse son extrme. Organisation de la production et march, croissance des rendements et augmentation de la demande sont organiquement lis. La division du travail est limite par ltendue du march crit Adam Smith qui fait du march le moteur de lorganisation du travail. L o rgnait autrefois la tradition, on trouve lagent libre qui ne se soucie que de ses intrts. De fait, la division du travail sinterompt lorsque lon ne peut plus esprer une augmentation des ventes dune nouvelle baisse des prix.
7 Richesse des Nations, Livre 2
Bernard Girard
10
A linverse de Turgot, Smith entre dans lintimit des ateliers. Il commence par lanalyse dun exemple emprunt au mtier de la forge et choisit, volontairement, la plus modeste de ses productions : le clou. Il compare trois cas : - le forgeron ordinaire qui, bien quhabitu manier le marteau na cependant jamais t habitu faire des clous. En une journe, il produit de 200 300 clous ; - celui qui aura t accoutum en faire, mais qui nen aura pas fait son unique mtier. Il produit en une journe 800 clous, soit de 3 4 fois plus que son collgue ; - les jeunes gens nayant jamais exerc dautre mtier que celui de faire des clous qui peuvent, lorsquils sont en train, en produire plus de 2300 par jour. Tous ces forgerons utilisent les mmes outils, les mmes mthodes de travail : la mme personne fait aller les soufflets, attise ou dispose le feu quand il en est besoin, chauffe le fer et forge chaque partie du clou. Adam Smith mesure les effets de la spcialisation. Et, plus prcisment, de la courbe dapprentissage. Le forgeron ordinaire pourrait, sil sy mettait, atteindre rapidement les performances des jeunes gens qui nont dautre mtier : faire toujours que les mmes produits, on gagne le temps de lapprentissage et de la mise au point. Cette analyse anticipe les courbes dexprience du Boston Consulting Group8. On peut dailleurs la reprsenter sur un graphique : La courbe d'apprentissage
2400
Nombre de clous produits par jour
2100 1800 1500 1200 900 600 300 0 forgeron ordinaire forgeron accoutum jeunes gens spcialiss
8 Voir, pour une application de ces techniques lconomie franaise, le rapport ralis par le BCG
la demande du Commissariat gnral au Plan pour la prparation du VIIIe plan : Les mcanismes fondamentaux de la comptitivit, Paris, 1980
Bernard Girard
11
Vient ensuite la clbre analyse de la manufacture dpingles. Adam Smith a-t-il emprunt son exemple lEncyclopdie? Cest probable, mme sil dit avoir visit la fabrique quil dcrit. Le travail y est divis en 18 oprations, ce qui permet aux ouvriers de produire 48 000 pingles par jour, soit 4800 par ouvrier. Chiffre comparer la vingtaine que chacun pourrait fabriquer sil devait raliser toutes les oprations. Laccroissement de cette puissance productive tient, comme dans la fabrication des clous, la dextrit dune personne qui na pas eu dans sa vie dautres occupations que celles-l. La rapidit avec laquelle quelques unes de ces oprations sexcutent dans les fabriques passe tout ce quon pourrait imaginer. Mais cette dextrit accrue nexplique pas tout cet accroissement. Dans la fabrique de clous, le jeune homme spcialis produisait 10 fois plus que le forgeron ordinaire. Dans la fabrique dpingles, louvrier produit 240 fois plus! L o le forgeron avait plusieurs tches, louvrier nen a plus que deux ou trois. Il conomise tout le temps que lon prend passer dune tche lautre. Adam Smith analyse cette perte de temps dans un long paragraphe. Ordinairement, un homme perd un peu de temps en passant dune besogne une autre. Quand il commence se mettre ce nouveau travail, il est rare quil soit dabord bien en train. Il na pas le coeur louvrage, il flne. La fabrication dpingle se distingue de celle de clou sur un point : la simplicit des oprations. Cette simplicit facilite la surveillance et permet de mieux lutter contre la paresse ouvrire. Elle invite aussi utiliser des machines propres un ouvrage. Adam Smith reprend l une remarque de Mandeville sur le rle de la division du travail dans la construction des machines, mettant au point un thme que lon retrouve dans toute la littrature du 19e sicle, notamment chez Marx : cest la division du travail quest originairement due linvention de toutes ces machines propres abrger et faciliter le travail. La division du travail cre les conditions de linvention. Elle fixe lattention de louvrier sur un objet simple, la srie de gestes quil doit excuter. Son intrt personnel le conduit chercher la mthode la plus courte et la plus facile de remplir son ouvrage. Suit, pour illustrer ce raisonnement, un exemple : Dans les premires machines feu, il y avait un petit garon continuellement occup ouvrir et fermer alternativement la communication entre la chaudire et le cylindre, suivant que le piston montait ou descendait. Lun de ces petits garons, qui avait envie de jouer avec ses camarades, observa quen mettant un cordon au manche de la soupape qui ouvrait cette communication, et en attachant ce cordon une autre partie de la machine, cette soupape souvrirait et se fermerait sans lui et quil aurait la libert de jouer tout son aise. Ainsi une des dcouverts qui a le plus contribu perfectionner ces sortes de machines depuis leur invention est due un enfant qui ne cherchait qu spargner de la peine. Lhistoire est belle, mais qui faut-il attribuer linvention? lenfant qui eut lide du cordon ou celui qui organisa la production de telle manire que la fonction ouvrir/fermer la communication entre le cylindre et la chaudire est apparue dans toute sa simplicit? Sil avait analys le rle du manufacturier dans la division du travail, Adam Smith laurait sans doute crdit dune partie de cette invention. Mais il ne la pas fait, pas plus quil na distingu division du travail dans la socit et dans la manufacture. Il Bernard Girard
12
traite sur le mme plan la stratgie du chef dentreprise qui se spcialise dans un secteur dactivit et les mthodes de celui qui organise un atelier. La fabrication des clous illustre la premire division : on ne change rien aux outils ni aux mthodes, mais on se spcialise, ce qui suffit obtenir des gains significatifs. La manufacture dpingles, la seconde : est elle aussi spcialise, mais laccent sest dplac et port sur le processus de production. Cette confusion explique les hsitations que lon rencontre dans le texte. Dans certains passages, Adam Smith explique, que la division du travail rend les ouvriers plus comptents, cest vrai du forgeron qui ne fait que des clous ; dans dautres, il dit quelle les abrutit, cest vrai du tcheron qui ne ralise quune seule opration dans la fabrique dpingles. La tche du premier reste complexe, celle du second est simple. Il y a, en fait, un grand absent dans la Richesse des Nations : lentrepreneur. Lorsquil traite de la gense de la division du travail, il met laccent sur des dcisions individuelles, sans distinguer entre cellui qui recherche la meilleure spcialit (on dirait aujourdhui le crneau ou la niche) pour chapper la concurrence, celui qui veut toutes forces baisser ses cots et louvrier qui souhaite plus simplement se librer dun fardeau. LE BARON DE INTELLECTUELS PRONY ET LAPPLICATION DE LA DIVISION DU TRAVAIL AUX TRAVAUX
Si Adam Smith na pas distingu pas la division sociale du travail de son organisation dans latelier, son texte est assez riche pour quon ait pu y trouver des modles de management. On en a un tmoignage passionnant que lon doit lauteur des tables de logarithmes : le baron de Prony. Mathmaticien et ingnieur que les dictionnaires n'ont pas compltement oubli (ils citent en gnral son frein dynamomtrique et son flotteur niveau constant), le baron de Prony doit Charles Babbage d'entrer dans ce panorama des "inventeurs" de la division du travail. C'est son collgue britannique qui cite en effet longuement dans son livre sur les manufactures l'utilisation originale quil fit de la division du travail. Cette complicit intellectuelle s'explique : l'un et l'autre s'intressrent aux tables de logarithmes et aux mthodes pour simplifier les calculs. L'originalit du baron tient en mot : il sut appliquer la division du travail des oprations intellectuelles, mais le mieux est peut-tre de citer le rcit que fit de lexprience un ouvrage contemporain : M. de Prony stait engag, avec les comits du gouvernement, composer pour la division centsimale du cercle, des tables logarithmiques et trigonomtriques, qui, non seulement ne laissassent rien dsirer quant lexactitude, mais qui formassent le monument de calcul le plus vaste et le plus imposant qui et jamais t excut, ou mme conu.Les logarithmes des nombres de 1 200 000 formaient ce travail un supplment ncessaire et oblig. Il fut ais M. de Prony, de sassurer que, mme en sassociant trois ou quatre habiles cooprateurs, la plus grande dure prsumable de sa vie ne lui suffirait pas pour remplir ses engagements. Il tait occup de cette fcheuse pense lorsque, se trouvant devant la boutique dun marchand de livres, il aperut la belle dition anglaise de Smith, donne Londres en 1776 ; il ouvrit le livre au hasard, et tomba sur le premier chapitre, qui traite de la division du travail, et o la fabrication des pingles Bernard Girard
13
est cite pour exemple; A peine avait-il parcouru les premires pages, que par une espce dinspiration, il conut lexpdient de mettre ses logarithmes en manufacture comme les pingles. Il faisait, en ce moment lcole Polytechnique, des leons sur une partie danalyse lie ce genre de travail, la mthode des diffrences, et ses applications linterpolation. Il alla passer quelques jours la campagne, et revint Paris avec le plan de fabrication qui a t suivi dans lexcution. Il rassembla deux ateliers qui faisaient sparment les mmes calculs, et se servaient de vrification rciproque.9 Le baron construisit une organisation complexe trois niveaux : - la premire section tait charge de trouver la meilleure mthode pour effectuer le calcul numrique. Elle comprenait cinq ou six mathmaticiens de trs grand talent. Lorsque leur travail fut achev, la formule retenue fut confie la deuxime section ; - les membres de la seconde section taient des mathmaticiens de qualit. Leur travail consistait convertir les formules mises leur disposition en oprations numriques simples. Ils avaient la possibilit de vrifier les rsultats sans refaire tous les calculs ; - la troisime section, enfin, la plus nombreuse (elle comptait entre 60 et 80 personnes) calculait les oprations prpares par la seconde section. Les 9/10 de ses membres ne connaissaient que les rgles lmentaires des mathmatiques : laddition et la soustraction. Il y ajouta une technique de contrle quutilisent aujourdhui les informaticiens lorsquil faut saisir de gros volumes de donnes : la double saisie. Partant de lhypothse quil est extrmment improbable que deux oprateurs commettent la mme erreur de frappe, on se contente de comparer les travaux raliss par lun et lautre : l o il y a diffrence, il y a erreur. Grce cette mthode, le baron de Prony russit fabriquer en quelques mois des tables qui auraient demand des dizaines dannes plusieurs mathmaticiens de haut niveau. Cette exprience, du tout dbut du 19e sicle est fascinante : on y voit se rencontrer deux traditions, celle des ingnieurs qui produisent des algorithmes et celle des industriels qui organisent le travail dans les manufactures. Le rsultat donne un modle qui ressemble, trait pour trait, au taylorisme, avec la sparation des tches selon les comptences, la cration dun bureau dtude (premire section), de ce que lon appelerait aujourdhui un bureau des mthodes (deuxime section) et des ateliers dexcution. G.CHRISTIAN OU LA DECOUVERTE DES STANDARDS Le texte dAdam Smith inspira, en France, dautres spcialistes. Le plus intressant, en ce dbut de sicle, est Grard Christian. Ce savant, qui fut directeur du Conservatoire Royal des Arts et Mtiers, na laiss peu prs aucune trace. Les historiens ne le citent pas, les auteurs de dictionnaires biographiques lui prfrent son petit-fils, auteur de mauvaises comdies, seuls les historiens des techniques se
9 Note sur la publication propose par le gouvernement Anglais des grandes tables logarithmiques et trigonomtriques de M. de Prony, cit par C.Babbage dans Economie de la Manufacture.
Bernard Girard
14
souviennent de sa tentative de crer une science de la technique, la technonomie. Ses contemporains ntaient gure plus attentifs ses travaux. Jean-Baptiste Say, qui fut un de ses collgues au Conservatoire, le cite une fois dans son cours10. Pourtant, ses Vues sur le systme gnral des oprations industrielles ou Plan de Technonomie, publies en 1819 mritent beaucoup mieux. On y trouve une dfense et illustration originale des machines, rdiges alors quil tait plutt de mode de les critiquer, ainsi que le projet ambitieux de fonder une science de la production industrielle. Nous voulons essayer de dcouvrir les bases sur lesquelles sont fonds le systme gnral de la production et les principes dont tous les modes de travail ne sont, en dernire analyse, que des applications varies. On y trouve encore une premire dfinition de lconomie industrielle quil distingue de lconomie domestique et de lconomie politique : employer le moins de bras possible pour un travail quelconque, en payer le plus petit salaire, et en vendre les produits le plus cher possible, est une rgle dconomie industrielle. Nous ne pensons pas quon puisse jamais, en bonne logique et de bonne foi, en faire une rgle dconomie politique. Mais, le plus intressant est certainement sa thorie de la standardisation, lune des premires jamais proposes. Les analyses de Christian partent dune intuition : il y a une relation entre la difficult dun travail et la nature du produit fabriqu. Il distingue : - les tches qui demandent une attention soutenue de la part de louvrier, depuis le commencement jusqu la fin de louvrage et exigent un long apprentissage ; - celles qui sexcutent en totalit comme machinalement par habitude que lon apprend rapidement (et qui permettent donc de faire lconomie de lapprentissage). Coiffeurs, maons, vitriers, modeleurs, faiseuses de modes exercent des mtiers qui exigent une attention soutenue : les mouvements de la main doivent varier chaque instant ; et chaque instant cest lintelligence seule quil appartient de fixer la nouvelle direction que la main et loutil ont prendre. Les produits quils fabriquent prsentent une grande varit de formes et de dimensions. Sexcutent, linverse, machinalement les travaux qui ne prsentent que peu de variations de formes. Dans la mesure o la division du travail consiste remplacer des oprations complexes par une srie doprations simples, on ne peut la mener terme sans une redfinition des produits, et une dmarche de standardisation. Christian illustre ce quil veut dire en prenant un exemple la menuiserie : Un menuisier qui aprs un apprentissage trs long, fait dans son atelier des tables, des croises, des portes, des meubles de tous genres, donne ces objets des formes qui varient au gr de son caprice ou de celui de son consommateur, souvent mme daprs les pices de bois dont il peut disposer et veut tirer parti. Si nous supposons maintenant quil y ait de grandes fabriques spares pour chacun de ces objets en particulier, il est certain quune douzaine de varits pour le luxe, suffiront amplement tous les besoins comme tous les gots : chacun pourra choisir dans ces limites de formes et de dimension ce qui lui conviendrait. Si lon veut que la division du travail donne sa
10 Une fois seulement Il ne semble pas que Christian ait t trs apprci de ses collgues. Le
CNAM a conserv dans ses archives une note de Jean-Baptiste Say o lon trouve ce jugement peu amne sur notre auteur : Voil donc Christian mis de cot. Ctait un pauvre directeur pour donner limpulsion au Conservatoire ; mais je plains sa famille.
Bernard Girard
15
pleine mesure, il faut aller au del de la seule dcomposition des tches ordinaires, il faut simplifier les gestes, en diminuer le nombre, et cela suppose que lon diminue la diversit des productions. Comme chez les tayloriens du XXe sicle (Gantt, notamment) standardisation et dcomposition des tches sont troitement lies. Ce texte trs riche quoique totalement mconnu comporte encore des analyses qui voquent celles de Gilbreth, un sicle plus tard. Christian sinterroge sur les limites de la division du travail. Comme son lointain successeur, il pense quelle doit sarrter au moment de partager une opration qui peut sexcuter entirement ou par un mme mouvement, ou par le mme outil ou instrument. CHARLES BABBAGE ET LE CALCUL Avec Grard Christian, lanalyse de la division du travail conduit la standardisation et lergonomie, avec Charles Babbage, elle rencontre le calcul conomique. Linventeur de la premire machine calculer, qui fut aussi lun des premiers thoriciens du management, lui consacre de longs dveloppements. Sappuyant sur lexemple de Prony, il la gnralise (elle sapplique, dit-il, aussi bien aux travaux intellectuels quaux travaux manuels) et lenrichit de mthodes de la mesure et du calcul conomique : une analyse fine des tches permet, dit-il, de mesurer et valoriser le travail que chacun fait. En introduisant ainsi le calcul dans latelier, il met en vidence un avantage que n'avaient pas vu ses prdcesseurs : la division du travail permet doptimiser les salaires verss. Les tches sont diffrentes, les salaires verss aux travailleurs, enfants, femmes et adultes, aussi. Chaque tche peut tre paye au plus prs de ce qu'elle vaut vraiment, principe qu'il formule ainsi : "La division du travail prsente cet avantage, imparfaitement apprci jusqu' ce jour, qu'elle permet de n'appliquer chaque procd et que par consquent elle permet de n'acheter que le degr exact de capacit et d'instruction que rclame l'excution de ce mme procd." Adam Smith et Grard Christian sintressaient lanalyse des mouvements, lorganisation des tches sur le poste de travail, C.Babbage nous plonge dans lunivers du gestionnaire, de celui qui fait les comptes et prend les dcisions. Pour peu que l'industriel tienne une comptabilit prcise de ce que lui cote chaque opration, il voit ce qu'il faut amliorer en priorit dans son organisation : tous les perfectionnements ne sont, en effet, pas quivalents. Un gain de 50% de temps sur un poste occup par une femme ou un enfant qu'on ne paie pas beaucoup prsente moins d'intrt qu'un gain de 25% sur un poste d'ouvrier que l'on paie cher. La priorit doit, dit-il, tre donne la mcanisation des tches qui cotent le plus cher. La division intresse moins Babbage que le mcanisme de prise de dcision. En ce sens, ses proccupations le rapprochent des industriels qui sintressent plus aux machines qu la division du travail. LES MACHINES CONTRE LA DIVISION DU TRAVAIL La plupart des conomistes du sicle dernier ont, dune manire ou dune autre, mis la division du travail au centre de leur systme. En conclure quelle a jou un rle aussi important dans les pratiques relles des managers du 19e sicle serait imprudent. Un indice invite la circonspection : la pauvret des exemples pris par les thoriciens Bernard Girard
16
pris pour illustrer leurs thses. Il ny en a pas plus de trois ou quatre : la fabrication des bateaux et des montres que lon cite au dbut du 18e sicle, les fabrication de couteaux, daiguilles, de cartes jouer ou denveloppes qui reviennent constamment dans la littrature du 19e sicle. On peut dailleurs citer les sources : la fabrique dpingles est celle de lAigle, que Jean Perronet a dcrit pour lEncyclopdie ; la fabrique de couteaux, que cite Auguste Comte et, aprs lui, Emile Durkheim, est celle que la Socit d'Encouragement de l'Industrie Nationale a dcrit dans son bulletin En fait, les industriels semblent avoir trs vite nglig la division du travail. Il y a des ralisations, mais elles sont rares et peu mises en valeur. Le bulletin de la Socit dEncouragement de lIndustrie nationale nen cite quune seule, due un certain Pradier. Install Paris, au 22 de la rue Bourg Labb, cet entrepreneur fabrique des rasoirs et des couteaux. A la suite d'une grve de ses ouvriers, il dcide de se sparer des plus habiles et de rorganiser son atelier. Le travail qui tait divis en 7 parties, l'est en 10, ce qui lui permet de remplacer des ouvriers habiles par des hommes de peine. Les prix baissent immdiatement, passant, selon les modles, de 12 9F ou de 15 12F. Rares, sans doute, sont ceux qui auraient repris compltement leur compte cette phrase dAdam Smith : les plus grandes amliorations de la puissance productive du travail sont dues ce quil semble, la division du travail.. On trouve confirmation de ce changement de proccuaption dans lun des grands traits de management du sicle : la Philosophie de la manufacture dAndrew Ure. Le principe du systme automatique est de substituer lart mcanique la main doeuvre, et de remplacer la division du travail entre les artisans par lanalyse dun procd dans ses principes constitutifs, crit ce bon observateur de lindustrie britannique qui parle de lancienne routine, qui divise le travail et qui assigne un ouvrier la tche de faonner une tte dpingle, et un autre celle den aiguiser la pointe. Difficile de dire plus clairement que les analyses dAdam Smith passaient pour dmodes sous Charles X en Angleterre. Lconomiste britannique dcrivait un monde de manufacture que lintroduction des machines a profondment perturb. La machine recompose les tches, runit ce qui est divis, transforme louvrier en surveillant et modifie lallure des courbes dapprentissage. Comme lindique Grard Christian, lorsque lon utilise une machine, la grande subdivision disparat et lon runit avec avantage dans les mmes mains la conduite de plusieurs oprations. Plus besoin de longues semaines pour devenir efficace. Plus besoin, non plus, de spcialisation excessive : louvrier est polyvalent. On peut le changer rapidement de poste sans dgradation des performances. Les conomistes les plus avertis des ralits industrielles ont trs tt saisi cette volution. Jean-Baptiste Say traite longuement de la division du travail, mais lorsquil veut expliquer la formidable croissance de lindustrie en Grande-Bretagne, il se souvient quil fut industriel et lattribue dabord linvention de la mull-jenny : Ce sont deux petits rouleaux, dun pouce de diamtre, quon sest avis de poser lun sur lautre, dans une petite ville dAngleterre, qui ont opr dans le commerce du monde, cette rvolution peu prs aussi importante que celle qui rsulta de louverture des mers dAsie au cap de Bonne Esprance.11
11 Cours dEconomie politique
Bernard Girard
17
Comme Andrew Ure, J.B.Say fait passer linvention technique avant lorganisation. Comme Grard Christian, il sintresse aux comptences ouvrires. A ceux qui reprochent la division du travail dabrutir les ouvriers, il rpond que le travail des machines rend superflu lemploi de beaucoup douvriers, mais ne simplifie pas le travail de ceux quelles occupent. La littrature technique et les reprsentations quelle donne de la production se font, elles aussi, lcho de cette volution. Pour lEncyclopdie, louvrier nest quun lment du systme technique de la manufacture. On peut facilement remplacer un bras humain par un bras mcanique et confondre, la lecture des descriptions des ateliers, lun et lautre, do, sans doute, les dveloppements dAdam Smith sur linvention technique. Une analyse du travail bien mene met plat les lments et articulations dun process, elle amne rflchir sa construction, le dcomposer en lments simples, rptitifs, elle transforme laction complexe en une srie limite de gestes que lon peut reproduire avec des mcanismes simples. Elle est, en fait, le premier pas dun cahier des charges techniques. Dans les ouvrages plus tardifs, la perspective change, les auteurs privilgient les machines et ngligent les hommes qui disparaissent des planches graves : les seuls organes quon y trouve reprsents sont mcaniques. La machine a conquis son autonomie : on ne la confond plus avec lhomme qui la conduit.
Bernard Girard
18
SURVEILLANCE, REGLEMENTS ET DISCIPLINES La manufacture qui dcompose le travail en une multitude de tches et fait de ses ouvriers les lments dun systme technique complexe, les rouages dune machinerie puissante, ne peut plus se satisfaire du contrle traditionnel des corporations, de ces inspecteurs qui se contentent de vrifier qualits, titres et marques. Dans ces grandes organisations, la surveillance ne peut rester extrieure la production, elle doit sintgrer dans le processus de fabrication, en devenir une fonction. Par le mot manufacture, explique lEncyclopdie, on entend communment un nombre considrable douvriers, runis dans le mme lieu pour faire une sorte douvrage sous les yeux dune entrepreneur.12 Sous les yeux Cette production nouvelle sorganise autour du regard de lentrepreneur. Regard du capitaliste qui vrifie quon ne le vole pas : tout est mesur, enregistr sur les livres de compte dans lusine, on ne peut se permettre la moindre disparition. Regard du chef de production qui ne veut pas voir ses ouvriers flner : A la grande manufacture, poursuit lEncyclopdie, tout se fait au son de cloche, les ouvriers sont contraints et gourmands. Les commis, accoutums avec eux un air de supriorit et de commandement, qui vritablement est ncessaire avec la multitude, les traitent durablement avec mpris. La division du travail srielle condamne la flnerie. Lorsquun fil unique se transforme, passe de mains en mains, comme dans la fabrique dpingles, il faut que les ouvriers travaillent ensemble, de manire rgulire, au mme rythme. Ce qui reste contrainte faible dans la manufacture traditionnelle, devient contrainte forte dans les usines construites autour dune machine vapeur : Le systme de fabrique, qui succde la manufacture, dsigne la coopration de diverses classes douvriers adultes et non adultes, secondant de leur travail assidu un ensemble de machines productrices, auquel un mouvement rgulier est imprim par une force motrice centrale.13 Surveiller ses ouvriers, cest faire en sorte quils respectent cette rgularit qui fait la production abondantes et bon march. Paul Mantoux rapporte que Boulton, le grand industriel britannique, avait obtenu de ses ouvriers une telle rgularit quune dissonance dans lharmonie accoutume des roues et des marteaux suffisait pour lavertir aussitt dun arrt ou dun accident.14 Regard du patron, enfin, qui, une fois, le travail termin, sassure du bon tat de son matriel, de ses outils. Dans les cours quil donne, en 1830, aux industriels de Metz, Claude Bergery recommande de faire chaque dimanche une visite de latelier : il faut avoir linventaire la main, afin de reconnatre sil y a eu des vols. Notez avec soin les rparations faire aux outils, aux machines et mme aux btiments ; notez aussi les pices hors-service, et ds le lundi matin, faites excuter les remplacements et les rparations. Ltat des ateliers au commencement de la semaine a une grande influence sur la quantit et la qualit des produits quon emmagasine la fin. Cette
12 Encyclopdie, article Manufacture 13 Andrew Ure, Philosophie de la Manufacture 14 Paul Mantoux, La rvolution industrielle au 18e sicle, Paris, 1973 (dition de 1928)
Bernard Girard
19
surveillance nest pas seulement police des hommes, elle est aussi gestion des matires et des machines, enregistrement des dfaillances et pannes, disparitions. Tout comme la division du travail doit tre rinvente dans chaque atelier, cette discipline cesse dtre la mme pour tous, elle chappe la coutume, la tradition. Chaque chef dentreprise est libre dinventer la discipline quil souhaite, celle qui convient le mieux sa fabrication, ses contraintes. On reconnait la grand fabricant la qualit de celle quil impose dans son entreprise. Edicter et mettre en vigueur un code efficace de discipline industrielle approprie aux ncessits de la grande production, telle fut lentreprise herculenne, loeuvre grandiose dArkwright crivait Andrew Ure de lun des inventeurs de lindustrie moderne outre-manche. De fait, la rdaction dun rglement intrieur est souvent la premire trace dune activit managriale dans une entreprise. LA DISCIPLINE, ECOLE DU MANAGEMENT Austres, anonymes, ces rglements sont longtemps rests cachs dans les archives o ils nintressaient personne. On les connait mieux depuis quelques annes : des travaux leur ont t consacrs la suite des recherches de Michel Foucault sur lenfermement, la prison et la discipline ; la Bibliothque Nationale a tabli un catalogue des 360 rglements dateliers qui lui sont parvenus entre 1798 et 1936 au titre du dpt lgal dimprimeur.15 Ces textes intressent les historiens parce quils indiquent ce que pouvait tre latmosphre dans les entreprises au dbut de la Rvolution industrielle. Nous en retiendrons quils sont la trace du premier effort fait pour organiser et rationaliser le travail. Ils apparaissent en nombre au dbut du 19me sicle et sont les premiers indices dune activit managriale laube de la Rvolution industrielle. Depuis Michel Foucault, on a souvent rapproch ces rglements de ceux des coles et hpitaux. Ils se ressemblent effectivement beaucoup. Mais, plus, peut-tre que ces ressemblances, est significatif ce qui distingue cette discipline industrielle de celle qui rgnait la veille de la Rvolution dans le monde du travail. L o il y avait, sous lAncien Rgime, des rgles collectives dfinies par la communaut des matres, on voit apparatre, au lendemain de la Rvolution, des rglements datelier que chaque chef dentreprise rdige comme il lentend. La thorie de cette privatisation de la discipline a t faite par les contemporains dans un projet de loi rdig par lun des fonctionnaires qui a suivi de plus prs lindustrialisation au tout dbut du 19me sicle : Costaz. Ce texte qui na jamais t vot dit dans son article 1 que les manufacturiers, les fabricants, les entrepreneurs () ont le droit de dterminer, par des rglements particuliers, les conditions auxquelles ils admettent travailler, et lordre quils veulent faire observer dans le travail. Particuliers, cest--dire propres chaque entreprise, ces rglements chappent la communaut, la profession, au mtier. L o les entreprises taient
15 Parmi les publications rcentes sur le sujet, on peut noter : Anne Biroleau, Les rglements
datelier, 1798-1936, Paris, 1984 ; J.P.Gaudemar, Lordre et la production, Paris, 1982 ; Michel Foucault, Surveiller et punir, Paris, 1975 ; A.Melucci, Action patronale, pouvoir, organisation, Mouvement Social, 1976 ; Marc Sauzet, Essai historique sur la lgislation industrielle de la France, Revue dconomie politique, 1982
Bernard Girard
20
soumises une rglementation professionnelle qui rglaient les relations avec leurs fournisseurs, leurs clients et leurs salaris, il ny a plus quune page blanche. On peut lire les rglements de plusieurs manires. On y a cherch la description des comportements des ouvriers rebelles qui arrivent en retard, travaillent en perruque, boivent, chantent et jouent dans les ateliers. Mais cest un peu comme si lon cherchait dans le code pnal une photographie de notre socit. Sinspirant des analyses de Norbert Elias sur les rgles de civilit qui disent la bonne manire de se tenir en socit16, on a vu dans ces rglements la volont despotique des lites dimposer leurs normes, valeurs et manires dtre. Mais, la plupart des patrons, auteurs de ces textes, anciens ouvriers eux-mmes, partageaient la culture de leurs subordonns. On sest interrog sur lconomie des sanctions. Leur duret, la multiplication des amendes surprennent, choquent et retiennent lattention, mais taient-elles appliques avec la rigueur annonce? Lannonce dune sanction est souvent une menace. Les juristes qui se sont intresss ces textes, se sont opposs sur linterprtation leur donner : pour les uns, il sagissait de documents contractuels, pour dautres de lois intrieures. On sest encore inquit des dispositions abusives au regard du droit commun que beaucoup de rglements contiennent. Toutes ces lectures insistent sur ce qui rapproche ces textes, et il est vrai quils se ressemblent souvent, mais leur varit doit aussi tre souligne : pour qui les lit avec attention, il ny a pas deux rglements identiques. Sous ces diffrences qui ne sont souvent que nuances, on voit se dessiner les choix de management et dorganisation faits par des chefs dentreprise. Il faut, prcise Costaz dans son commentaire, que le rglement puisse tablir la subordination entre les ouvriers, suivant leurs divers degrs dhabilet, et conformment lintrt de ltablissement ; quil puisse rgler la manire dont se feront la distribution des matires premires et la recette des matires fabriques. Il y a dans cette discipline plus que de lobissance, de lorganisation du travail. Ces rglements formulent, pour la premire fois, les problmes que doit rsoudre un chef dentreprise : qualit, scurit des personnes et des biens, procdures et mthodes, organisation, discipline. En ce sens, ils seraient le premier brouillon de lart du management que lon applique aujourdhui dans les entreprises. Soit, ces extraits de deux rglements : - Art.2 - Les ateliers seront ouverts 6 heures du matin en t, sept heures pendant le mois doctobre et de mars, sept-heure et demie pendant les mois de novembre et de fvrier, et huit heures pendant les mois de dcembre et de janvier. Chaque ouvrier devra en entrant sinscrire sur un registre dispos cet effet, et qui sera enlev cinq minutes aprs lheure indique. Celui ou ceux qui seront arrivs aprs ce laps de temps encourront une amende de dix centimes. ((Imprimerie Julien Lanier, 1854) - Art. Ier : le portier nouvrira son guichet le matin quun quart dheure avant de sonner la cloche et la grande porte seulement pendant lintervalle de la cloche ou tinton ; aprs quoi il la refermera de suite et tiendra rigoureusement lordre de ne
16 Norbert Elias, La civilisation des moeurs, Paris, 1973
Bernard Girard
21
laisser entrer aucun ouvrier qui viendrait plus tard (consigne pour le portier, manufacture Oberkampf, 1812) Lauteur du rglement de limprimerie Julien Lanier suppose ses ouvriers capables de lire lheure et de respecter un emploi du temps complexe qui les fait changer 7 fois dans lanne dheure de dbut de travail. Le rglement de la manufacture Oberkampf prfre se fier la cloche. Le premier donne des amendes et ouvre un espace la ngociation, aux discussions sans fin sur les retards, le second ferme ses portes, affirme son autorit : il donne et retire le travail comme il lentend. Oberkampf a le sens de la simplicit, sa rgle est simple et, donc, bonne, elle ne laisse pas place la contestation. Limprimeur construit, linverse, une machine conflit quil a sans doute d rapidement abandonner. Les deux disciplines sont galement dures, mais lune est efficace, lautre ne le fut probablement jamais. ECRIRE UN REGLEMENT Du brouillon, ces rglements ont toutes les caractristiques. Leurs rdacteurs font le plus souvent des listes de ce quil ne faut pas faire. Ils mettent sur le mme plan stre cach pour dormir ou se soustraire du travail qui relve de la discipline, fumer dans la menuiserie qui serait aujourdhui une consigne de scurit et ne pas avoir rapport au bureau ou aux magasins les outils, modles, dessins et matriaux dont on na plus besoin. Ils crivent daprs ce quils observent et nont pas encore procd cette division du travail qui a conduit confier la scurit incendie des pompiers, la gestion des stocks des magasiniers et la discipline aux agents de matrise. On imagine le chef dentreprise une plume la main occup crire son rglement intrieur, rflchir aux solutions des problmes quil rencontre : bagarres douvriers, outils casss ou perdus, vols de matire premire, absences Il ne peut plus se contenter dappliquer des rgles labores par la tradition, il doit apprendre observer les comportements de ses ouvriers et anticiper problmes et situations. La dcision de rdiger un rglement est un moment important dans lhistoire dune entreprise : on se contentait de la coutume, des dcisions prises au quotidien en fonction des circonstances et des individus, il faut apprendre traiter de cas gnraux dans le silence dun cabinet. Cette dcision merge lorsque la taille de lentreprise contraint passer de la gestion des individus celle des populations. Elle implique des choix sur lesquels il est difficile de revenir : - la rgle sapplique galement tous : plus question de favoritisme, de gestion la tte du client ; - elle donne des devoirs autant que des droits. Si lon fixe une heure darrive le matin, on ne peut plus demander de commencer plus tt sans contre-partie financire ; - elle introduit le contrle de lextrieur. La loi intrieure ne peut pas aller contre les lois que la socit sest donne : le salari peut contester telle ou telle disposition ; - la rgle ouvre enfin un espace la ngociation : loccasion dun conflit, les salaris peuvent demander la modification, la suppression ou lajout dun article. La rdaction du rglement oblige le patron mettre noir sur blanc ses proccupations, les ordonner et hirarchiser. Il le fait seul, sans modle, partir de son exprience. Bernard Girard
22
Inutile de chercher dans les dictionnaires des arts et mtiers et du commerce que chacun possde, il ny a rien. Rien non plus dans les revues professionnelles. Pas question de sous-traiter ce travail. Les hommes de loi auxquels on sadresse loccasion ne sont pas comptents, les commis et contrematres nont pas lautorit. Le patron doit travailler seul, sans laide de quiconque. Cest sans doute la premire fois quil sinterroge aussi prcisment sur le gouvernement de son affaire. Au rudoiement des retardataires, il doit substituer une rgle valable en toutes circonstances. Formidable travail dabstraction qui loblige imaginer toutes les hypothses, anticiper les consquences, calculer leffet dune sanction sur les comportements. Trop faible, elle na pas valeur dissuasive, trop leve, elle va au del de ce qui est souhait. Notre homme tait ngociant, artisan, ingnieur peut-tre, le voil contraint de rinventer Beccaria, de sinterroger sur le calcul des peines. Ce nest ni un juriste, ni un philosophe politique, aussi prend-il modle sur le corps de rglement quil connait le mieux, parce quil y est soumis comme tout un chacun : le code pnal. Il lui emprunte le principe de la proportion entre les dlits et les peines. Ce faisant, il limite ses pouvoirs. Prvoir une amende pour louvrier qui chme le lundi, cest sinterdire de le licencier dans un geste de colre. Cest introduire les principes gnraux du droit dans lentreprise. Il lui emprunte encore la gradation des dlits. Tout ouvrier qui quittera son mtier pour tout autre motif que dappeler le contrematre ou chercher sa trame paiera 0,25 c. damende dit le rglement dune filature du Nord qui prvoir 1 F. damende dans les cas de bagarre. Il y a une hirarchie des dlits : fainantise et absences sont mieux tolres que les troubles lordre public (les bagarres, lintroduction dalcool dans latelier) ou les fautes professionnelles. Le plus grave est toujours la rbellion : le bris de machine, les voies de fait contre un chef, la cration dune coalition. On remarquera combien cette hirarchie est diffrente de celle aujourdhui en vigueur dans nos entreprises. Il sloigne du code pnal lorsquil tablit une proportion entre lamende et la personnalit du coupable comme dans de rglement qui prvoit, pour le mme dlit, des peines diffrentes selon le salaire peru : Les infractions suivantes motiveront chaque fois quelles se prsenteront, une retenue de 30 centimes sur le salaire des ouvriers gagnant plus de 3 francs par jour, de 15 centimes pour ceux gagnant de 2,90 1,40 (Usine mtallurgique de M.Schmerber pre). Plus aucune entreprise ne donne aujourdhui damende ses salaris. Cette sanction est alors utilise systmatiquement, ce qui suggre que les relations de travail taient beaucoup plus vcues sur le mode du march que sur celui de la domination. En fait, il semble bien quau dbut au moins de la rvolution industrielle, les relations de pouvoir entre ouvriers et patrons aient t plus complexes quon ne limagine. En labsence de tout droit social, les chefs dentreprise auraient pu licencier les ouvriers qui ne respectaient pas les horaires et ne venaient pas travailler le lundi. Or, il faut attendre la seconde moiti du sicle pour voir des rglements prciser que louvrier qui sabsentera le lundi, sans avoir averti le samedi, en justifiant de cause urgente, sera remerci le mardi. Si les patrons font preuve dune certaine clmence, cest quils ont besoin des ouvriers, mme de ceux qui sabsentent le lundi : les ouvriers comptents ne sont pas si nombreux. Bernard Girard
23
1830 OU LA NAISSANCE DU CONTREMAITRE Ces rglements font la part belle un personnage que la littrature savante et les conomistes ignorent : le contrematre. Ici on lappelle chef datelier, l portier, ailleurs encore, prote. Cest lui que lon remet son livret lorsque lon entre dans lentreprise. En contact direct avec les ouvriers, il fait vivre la discipline. Mais il ne fait pas que cela. Il organise aussi le travail. Dans les raffineries de sucre, crit lEncyclopdie, (le contrematre)est proprement le directeur de la raffinerie ; cest lui qui prend la preuve, et ordonne tout ce qui se fait dans la raffinerie. Cest pour cela quil faut un homme intelligent, et qui sache prendre son parti sur les accidents qui peuvent arriver malgr sa prvoyance. Une dfinition que reprend, en llargissant, le dictionnaire de lAcadmie : dans les grandes manufactures, est celui qui dirige les ouvriers, a la vue sur eux.17 Les contrematres existent donc, trs tt. On verra quon songe dj les former la veille de la Rvolution. Mais ils ne prendront vraiment une place significative dans les entreprises quaprs 1830. On voit alors apparatre dans la littrature technique, une nouvelle catgorie dacteurs, ni entrepreneur ni ouvrier : les officiers de larme industrielle. La Socit dEncouragement de lIndustrie Nationale cre un prix pour rcompenser les plus mritants : Ayant remarqu que le succs des entreprises industrielles est d en grande partie au talent et lactivit des contre-matres quun long exercice de leur profession, un don spcial de la nature ou un zle qui ne craint aucune fatigue a rendus ncessaires ltablissement quils dirigent, la Socit dcide de dcerner tous les quatre ans, 100 mdailles dencouragement de 50F chacune des contrematres. Elle aura beaucoup de mal trouver des candidats et se plaindra de la qualit de ceux qui lui sont proposs. Ce nest pas surprenant. Les chefs dentreprise hsitent confier la surveillance dautres. Les enjeux sont trop importants, les risques trop graves. On ne peut, en fait, la dlguer qu un homme de confiance. Mais peut-on faire confiance un tranger? Les contre-matres, explique Claude Bergery, font bien leur service lorsquils se sentent surveills leur tour par le fabricant.18 Lentrepreneur surveille les contrematres qui surveillent les ouvriers. Un contrematre, ajoute-t-il, ne peut pas contrler plus de 60 ouvriers Il ne peut pas en tenir plus de 60 sous son regard. Cette recommandation dessine en pointill la structure pyramidale dont Fayol fera beaucoup plus tard la thorie. Pour beaucoup, au dbut de la rvolution industrielle, lentrepreneur ne peut avoir vraiment confiance quen sa famille? Il est, dit Claude Bergery, un moyen fort simple pour le fabricant de diminuer le nombre de ses employs et mme celui des employs indispensables : cest de mettre sa femme et ses filles la tenue de la caisse et des critures ; cest de faire remplir ses fils, les fonctions de surveillants et de contre-matres. Toute la thorie de lentreprise familiale est l. La Socit dEncouragement dcerna 32 mdailles en 1830. Au travers des biographies des laurats et des commentaires qui entourent ce prix, on devine les fonctions multiples des contrematres. Deux profils se dtachent :
17 Dictionnaire de lAcadmie, 1811 18 Claude Bergery, Economie industrielle ou science de lindustrie, Metz, 1830
Bernard Girard
24
- lexpert technique qui a travaill avec des ouvriers anglais, surveille les machines, fait les modles, ajuste et remplace les pices dfectueuses, forme les ouvriers, fabrique de nouvelles machines ou perfectionne un procd ; - ladministrateur qui tient le journal des recettes et des dpenses, reprsente le directeur ou tient la comptabilit en labsence du propritaire. Derrire le premier se profilent toutes les fonctions techniques que Taylor dcoupera finement la fin du sicle, derrire le second, on reconnait la figure du rgisseur. Cest dans cette classe, bien paye, que se recrutent les entrepreneurs : Chaix, fondateur de limprimerie du mme nom fut laurat de ce concours en 1840 alors quil tait prote chez Dupont. Leur rle se prcise dans les rglements rdigs dans le dernier tiers du sicle. Leurs missions administratives aussi. On les voit se faire intermdiaires entre les ateliers et les bureaux, on leur demande de rdiger des comptes-rendus, de grer des bulletins de temps, dorganiser le travail. Une amorce de hirarchie se dessine : sil arrive au contrematre de sabsenter, on lautorise choisir un ouvrier pour le seconder et, sans doute, lui succder leur dpart. Les mcanismes de promotion lanciennet se mettent en place. On commence distinguer diffrentes catgories de contrematres. Les rglements les plus prcis, comme celui de la maison Leclaire, une entreprise du btiment qui emploie quelques dizaines de personnes, prcise les relations entre les chefs de spcialit et les chefs datelier : Tous les ouvriers des diverses spcialits sont sous les ordres (du chef datelier) dans latelier quil dirige ; cependant lorsquun chef dune des spcialits est sur place, celui-ci doit diriger ses ouvriers comme il lentend () Les chefs datelier ont sentendre avec le chef datelier qui dirige, pour que tout soit fait au mieux ; mais cest au chef datelier qu'appartient la responsabilit de toutes les mesures et dcisions prises en quelques circonstances, car il ne peut y avoir de bons rsultats dans laction quautant quil y a unit dans le commandement. Ce texte a t crit au dbut de la Troisime Rpublique, alors que Fayol ntait encore quun jeune ingnieur, mais on y reconnait dj lune de ses recommandations, et lon y voit se dessiner les structures matricielles que connaissent si bien les grandes entreprises contemporaines. Les quelques rares textes qui traitent des contrematres insistent sur leurs qualits personnelles. Les contrematres sont fils de la partie la moins dfavorise de la classe ouvrire : ils savent lire et crire, ont parfois t lves dans des coles professionnelles. Ce ne sont pas seulement de bons techniciens ou administrateurs, ce sont aussi gens auxquels on peut faire confiance. Leur qualit morale les distingue du tout venant. A mesure que le sicle avance et que senrichissent les rglements, on voit se prciser cette tentation litiste qui mnera quelques entreprises crer ds le dbut de la Troisime Rpublique des noyaux de bons ouvriers tout fait comparables lordre des Minoranges que Bouygues inventa au lendemain de la guerre : Le noyau dune maison industrielle se compose douvriers intelligents et dune bonne moralit, cest laide de ces hommes dlite quon parvient donner satisfaction aux exigences de la clientle et que lon peut atteindre une grande perfection dans le travail. Cest laide de collaborateurs dvous quil est possible dentreprendre beaucoup de travaux et de faire mouvoir avec avantage un grand
Bernard Girard
25
nombre dauxiliaires.19 Comptences, grades et qualits morales marchent du mme pas. LE TEMPS DU TRAVAIL Les rglements ne sont pas tous aussi prcis. Mais mme les plus flous apportent des indications sur lorganisation relle des entreprises. Prenons les prescriptions, frquentes, sur les chants, les jeux et les bagarres Dfense de chanter, danser,crier, disputer, se battre, coudre, tricoter dans les ateliers, et dy tenir des propos ou se permettre des gestes contraires aux bonnes moeurs dit le rglement dune filature du Nord. Il est dfendu, sous peine dune amende de 50c., de siffler, chanter, lire haute voix, de tenir toute conversation nayant pas pour but lintrt du service dit celui dune imprimerie bretonne Les patrons ne prenaient la peine dinterdire jeux, chants et bagarres dans leurs ateliers que parce quils taient bien plus frquents quaujourdhui. Reste savoir pourquoi. On a avanc de nombreuses hypothses. On a soulign la prsence denfants, plus dissips et joueurs que les adultes, dans les usines ; on a mis en avant la rsistance ouvrire ; on sest interrog sur la confusion traditionnelle entre le monde du travail et celui de la vie quotidienne qui amenait se comporter lusine comme on avait lhabitude de le faire dehors. On peut avancer une autre explication : une organisation du travail dfectueuse qui laissait les ouvriers libres de jouer, bavarder et chanter. Dans le texte quil consacre la division du travail, Adam Smith souligne quelle pargne le temps qui se perd ordinairement quand on passe dun espce douvrage un autre. Or, ce nest pas lorsque lon travaille que lon chante ou bavarde, cest lorsque lon va dun ouvrage lautre, lorsque lon flne parce que lon attend quarrive la pice sur laquelle on doit travailler : les ouvriers ne chantaient et bavardaient autant que parce que lorganisation des tches leur en laissait lopportunit. Bien loin dtre lexpression dun quelconque despotisme patronal, les rgles interdisant ces comportements ntaient que lexpression de leur incapacit construire une organisation du travail qui utilise pleinement les capacits de leurs ouvriers. Il semble quils aient eu aussi beaucoup de difficults faire respecter les horaires de travail. Labsentisme des ouvriers fut lune des proccupations majeures des premiers chefs dentreprise. Tous les rglements prvoient des sanctions contre les absents : amendes diverses, mme pour les ouvriers pays aux pices, doubles ventuellement le lundi Les biographies des chefs dentreprise soulignent frquemment le problme que cet absentisme pouvait reprsenter pour les patrons chargs dorganiser le travail. On raconte que Delessert, qui fonda la premire Caisse dEpargne, trouvant un lundi son usine vide, choisit de la fermer le mardi. A ses ouvriers qui sinquitaient de cette fermeture, il rpondit : vous ne travaillez pas le lundi, moi je ne travaille pas le mardi Cela a, dit-on, suffi supprimer les lundis chms illgalement.
19 rglement de la maison Leclaire
Bernard Girard
26
La frquence de labsentisme le confirme : les usines ntaient pas, laube de la rvolution industrielle, ces espaces clos et ferms quelles sont devenues depuis. Les ouvriers venaient y gagner de largent, mais ne se sentaient pas tenus par la discipline qui y rgnait. Lusine a des concurrents. La ferme, le cabaret, lEglise occupent les ouvriers et les dtournent de leur travail. Nombreux sont ceux qui se contenteraient de travailler quelques jours par semaine, assez pour payer leurs frais, pas plus. Or, lentreprise a besoin de personnel permanent. A quelques exceptions prs, elle ne peut se permettre daller, chaque matin, faire son march douvriers. Il lui faut lutter contre leur tendance se comporter comme des consommateurs de rmunration qui vendent leur force de travail lorsquils ont besoin dun peu dargent et vaquent autrement leurs activits ordinaires. Les chefs dentreprise mlent le bton et la carotte, les sanctions pour ceux qui ne respectent pas les horaires, et les primes pour les plus fidles. Ces mthodes semblent avoir donn de bons rsultats, puisque dans le dernier tiers du sicle, labsentisme cesse dtre la principale proccupation. Certains rglements ne citent plus que pour mmoire les absences le lundi : il nest point tabli darticle pour empcher de faire le lundi ; il eut t blessant pour les ouvriers de la maison, qui, de tout temps ont compris que ce jour est consacr au travail indique celui de la maison Leclaire. Les patrons ont besoin de salaris plein temps. Ils construisent une dure qui nest pas celle spontane de leurs ouvriers. Ce nest pas non plus celle des institutions en place. A lire tous ces rglements sur les horaires avec attention, on dcouvre une lutte sourde contre lEglise dont offices et les ftes structuraient le temps de la socit traditionnelle. Certains patrons versent les salaires hebdomadaires le dimanche et promettent des amendes ceux qui ne se prsenteraient pas entre 7 heures et 8 heures. On peut imaginer que ces horaires ne satisfaisaient pas tous les curs. On a pris lhabitude de voir lEglise et les patrons marcher dun mme pas, la main dans la main. Au dbut de la Rvolution industrielle, les choses allaient autrement : lusine devait se faire sa place sur le terrain occup par lEglise. Lobjectif tait la matrise de lemploi du temps des habitants. La cloche de lusine, qui faisait concurrence celle de lglise, les obligations professionnelles le dimanche ou les jours de fte furent autant de moyens de grignoter un territoire passablement brch par la Rvolution et la dechristianisation. On voit, progressivement, lusine gagner du terrain, sinstaller au coeur de la communaut et dborder sur lintimit. Les patrons se soucient de la vie de chacun. Ils condamnent livresse au travail, ce qui est lgitime, mais aussi livresse en dehors, comme dans ce rglement qui prvoit une amende pour les fileurs qui ne se prsentent pas au travail aux heures fixes pour cause divresse. On est dj sur le terrain des philanthropes UN THEORICIEN DE LA SURVEILLANCE : JEREMY BENTHAM Autant la division du travail fit lobjet de nombreux dveloppements, notamment chez les conomistes, autant la surveillance est reste peu explore. Un seul thoricien a attach son nom cette dimension du management : Jeremy Bentham20.
20 quelques annes plus tt, Belidor, clbre ingnieur militaire assurait que la surveillance cote moins cher que la diminution du travail laquelle son absence donnerait lieu.
Bernard Girard
27
Juriste, conomiste, philosophe, pre de lutilitarisme, Jeremy Bentham fit toute sa vie durant la promotion du systme de surveillance gnralise quil imagina et appela panoptique. Ce projet que lon connait mieux depuis que Michel Foucault la analys21 a t publi en Angleterre en 1791 et aussitt traduit en franais22. Il sagit, comme lindique le sous-titre dun nouveau principe pour construire des maisons dinspection, et nommment des maisons de force. Bentham propose aux architectes, aux administrateurs, aux entrepreneurs une organisation de lespace pour tablir lordre et le conserver. Au centre une tour quoccupe le gardien, la priphrie, les btiments dans lesquels vivent et travaillent ceux quil doit surveiller. Sa position dominante lui permet de saisir dun coup doeil tout ce qui se passe dans les ateliers. Ldifice a une forme circulaire, qui permet un homme de tous les surveiller sans avoir changer de lieu dobservation ; qui, dans le mme temps, lui permet den surveiller la moiti sans changer de posture : qui, dans les limites donnes, offre le plus grand espace habitable possible () qui donne aux cellules la plus grande largeur l o, pour c e qui est de la clart ncessaire au travail, elle le plus ncessaire ; et qui rduit au plus court le dplacement de linspecteur de lune lautre perspective de surveillance. Bentham voulait construire des prisons, mais son programme rencontre les proccupations des industriels et des thoriciens du management qui narrivent pas surmonter cette contradiction : la logique capitaliste voudrait que les usines grandissent, la contrainte managriale interdit pratiquement de le faire : un patron ne peut tenir sous son regard et contrler directement plus de quelques dizaines de personnes. Cest, dailleurs, un plan dusine quil emprunte son modle, celui de la manufacture que dirigeait son frre en Russie. Le panoptique ne rsoud pas cette contradiction, mais lamnage : Quel que soit lobjet de la manufacture, lutilit du principe [de surveillance, tel que mis en oeuvre dans le panoptique] est vidente et incontestable dans tous les cas o les ouvriers sont pays la journe. Sils sont pays la pice; lintrt qua louvrier travailler de faon profitable supplante lemploi de la coercition, et de tout moyen calcul pour lui donner le plus deffet. Linspection devient alors coordination et contrle : Dans ce cas, je ne vois dautre usage faire du principe de linspection que sous le rapport des instructions donner, ou pour prvenir tout gaspillage ou endommagement qui, autrement, ne serait pas support par louvrier, sous la forme dun retranchement de ses gains ou sous toute autre forme. Il dessine du mme trait les plans de la manufacture, son organisation, sa hirarchie, sa division des tches et son organigramme : Dans une manufacture installe de la sorte, le pavillon central servirait sans doute de bureau de tenue des livres : et si la mme fabrique abritait plusieurs branches dindustrie, les comptes concernant
21 Michel Foucault, Surveiller et punir, Paris, 1975 22 Jeremy Bentham, Le panoptique, traduction franaise, Paris 1977. On notera dans cette dition,
un entretien avec Michel Foucault, le dcouvreur de Bentham et une postface de Michelle Perrot, historienne du travail qui cite plusieurs des auteurs tudis ici : Grard, Bergery, Reybaud, Dupin. Ce nest pas un hasard : Bentham se situe bien dans cette famille dauteurs qui ont rflchi sur les systmes de production.
Bernard Girard
28
chaque branche pourraient tre tenus dans les parties correspondantes du pavillon. Celui-ci ferait aussi usage de resserre temporaire o seraient rangs les outils et les matires premires que les ouvriers viendraient y reprendre et que o lon entreposerait aussi, comme de besoin, les pices finies. Il dcoupe lentreprise en trois ples : les bureaux o lon tient les livres, les magasins o lon range les outils et les ateliers o lon produit. Au centre, le patron, au milieu ses collaborateurs, aux extrmits les ouvriers. Bentham a invent un modle puissant, que lon retrouve presque lidentique dans les Temps Modernes. Cest un panoptique que dcrit Charlie Chaplin dans ce film o lon voit le patron surveiller ses ouvriers sur un grand cran. Cest ce modle que lon devine encore dans les justifications que lon donne aujourdhui encore aux tableaux de bord des managers : Mais la puissance de ce modle ne doit pas faire illusion. Dans le panoptique de Jeremy Bentham, comme dans lentreprise familiale de Claude Bergery, il ny a pas de place pour la division des fonctions de direction : lentrepreneur est seul la tte de son organisation. On est loin, encore de la grande entreprise qui se construit en dcoupant toujours plus finement les tches de direction.
Bernard Girard
29
PHILANTHROPIE ET PATERNALISME : UNE ECONOMIE DU DON
LA TRADITION FRANAISE DU PATERNALISME Le paternalisme a longtemps t lun des traits caractristiques du management la franaise. Des auteurs aussi diffrents que Landes, Halbwbachs ou dIribarne le mettent au centre de leur analyse de lindustrialisation en France. Historien, David S.Landes lattribue la persistance de la tradition fodale dans un pays rest profondment catholique23. Maurice Halbwachs y voit un compromis entre lEglise et le capitalisme : lEglise oppose traditionnellement les riches et les pauvres, il ny a, dit-il, quun moyen de justifier sa richesse et les efforts quon a faits pour les acqurir : ce sont les bonnes oeuvres, laumne, la charit. LEglise, ajoute-t-il, saccommode tant bien que mal du capitalisme quelle ne peut ignorer ; mais elle reste solidaire dune socit ancienne qui lui tait foncirement hostile.24 Dautres analystes font rfrence la doctrine sociale de lEglise, la tradition personnaliste, Emmanuel Mounier Il est une tradition qui reste trangement absente, comme efface de la mmoire collective : celle des philanthropes, philosophes, administrateurs ou industriels qui ont fait, au tout dbut de la Rvolution industrielle la thorie de ce quon nappelait pas encore le paternalisme. Quelques noms mritent dtre cits : le duc La Rochefoucauld-Liancourt, que lon connait mieux pour avoir financ la fuite du roi, Delessert, banquier et inventeur des caisses dpargne, Gerando, ethnologue et haut fonctionnaire de lEmpire Industriels, financiers ou administrateurs, ces hommes puissants ont particip la cration des premires coles darts et mtiers, cr le mouvement mutualiste, invent les premiers mcanismes de protection sociale et fait la thorie du paternalisme. Sils sont aujourdhui bien oublis, leur influence fut discrte mais insistante. On trouve leur trace jusque dans les thories du rle social de lingnieur de lentre deux guerres. Leur histoire mrite dtre brivement raconte. UN MOUVEMENT PUISSANT Le mouvement philanthropique est n la veille de la Rvolution, mais il ne sest vraiment dvelopp que sous lEmpire. Il runit alors des hauts-fonctionnaires, des industriels, des banquiers, ce que nous appelerions aujourdhui des dirigeants. Ces hommes dactions ont vu de prs natre et se dvelopper la rvolution industrielle. Ils en ont souvent t des acteurs importants. Ils en mesurent rapidement les consquences sociales et dveloppent un programme qui leur ressemble : libral, moderne, conservateur. Libraux, ils sopposent toute obligation qui pourrait freiner le libre jeu du march : pas question daugmenter les salaires des ouvriers, mais ils sinterrogent. Pourquoi la manufacture qui enrichit la socit dans son ensemble appauvrit-elle ses ouvriers?
23 David S.Landes, LEurope technicienne, Paris, 1975 24 Maurice Halbwacks, Esquisse dune psychologie des classes sociales, p.117, Paris 1964
Bernard Girard
30
Lecteurs, dAdam Smith, ils cherchent une rponse du cot de la division du travail. Elle produit, des richesses, mais elle entrane avec la varit des emplois, divers degrs daptitudes, dindpendance et, par consquent, divers degrs de puissance, de rmunration.25 Le mme moteur produit richesse et pauvret. Lindustrialisation creuse les carts entre riches et pauvres : elle rend plus accessibles les produits que consomment les pauvres, mais multiplie plus encore ceux destins aux classes moyennes. Forms la fin du 18e sicle, ces hommes sont modernes et rationnels : ils examinent la pauvret avec les yeux du physicien. Ils lobservent, lanalysent, sinterrogent sur son dveloppement. Le baron de Gerando, auteur de ce qui fut sans doute le premier trait dethnologie (Considration sur les diverses mthodes suivre dans lobservation des peuples sauvages) distingue le pauvre qui na, pour subsister que ses bras, de lindigent qui na pas de quoi subsister. Il sinterroge sur les vertus de lingalit en des termes qui voquent les travaux contemporains du philosophe amricain John Rawls. Ns la vie politique pendant la Rvolution, ils en gardent lempreinte. La philanthropie est lhritire de la charit chrtienne, mais il sagit dune charit lacise dont on a voulu, un temps, en 1793, faire un monopole dEtat. Ce nest plus seulement laffaire des riches et des prtres. Cest celle de toute la socit. Tout homme, explique un manifeste philanthropique rdig en 1790, a droit sa subsistance. Ce droit devrait tre inscrit dans la liste des droits de lhomme. Membres de llite de lEmpire et de la Restauration, ils sont conservateurs : ils sinquitent des dangers que lextrme pauvret, quils appellent indigence font courir la socit. Ils partagent lessentiel de lidologie librale, mais sont moins optimistes que Jean-Baptiste Say et ses amis. Lindustrie, crit Gerando, gurit les blessures quelle a faites. Mais ces rsultats ne sont point absolus et ne soprent pas sans limmolation de quelques victimes. Ils sinquitent des consquences de la manufacture sur la socit. Un clibataire peut vivre correctement avec un salaire douvrier. Un pre de famille ne peut pas. Lindustrie qui enrichit la socit menace aussi de la dtruire dans ses fondements. De l, leur conclusion : Si lindigence est le prix payer pour la libert de tous, il est juste que ceux qui en profitent indemnisent ses victimes. Le patron a, disent ces philanthropes, une responsabilit sociale. La libert qui lui permet de grer comme il lentend sa manufacture a un cot. DES REALISATIONS Hauts fonctionnaires, industriels, les philanthropes taient plus hommes daction que thoriciens. Habitus du pouvoir, ils ont construit un vritable appareil de pouvoir qui fonctionnait tout la fois comme un lobby, un laboratoire o se testent des solutions et un instrument de diffusion des innovations. Ils ont cr de nombreuses organisations. Les plus connues sont la Socit philanthropique, la Socit industrielle de Mulhouse qui demande au gouvernement de limiter le travail des enfants, la Socit dEncouragement de lindustrie Nationale. Mais il y en eut bien
25 Gerando, De la bienfaisance publique, Paris, 1839
Bernard Girard
31
dautres : socits de prvoyances, dencouragement lenseignement lmentaire A leur tte, dans leurs conseils dadministrations, on retrouve toujours le mme mlange de hauts fonctionnaires, dingnieurs et dindustriels associs dans la dfense de lindustrie naissante. La Socit dEncouragement est une bonne illustration de ces institutions. Cre en 1801 avec le soutien du ministre de lintrieur, Chaptal, elle devient immdiatement un lieu de rencontre o appareil de lEtat et dirigeants de lindustrie se rencontrent sous le regard dingnieurs. On y change des informations, on y dveloppe une idologie base sur un mlange de libralisme, dinterventionnisme et de confiance dans le progrs. La Socit dEncouragement nest pas, proprement parler, une institution philanthropique puisqu'elle soccupe de technologie, met au concours des perfectionnements techniques et fait des rapports sur des innovations mais ses dirigeants, Liancourt, Gerando, Costaz, Delessert sont aussi lorigine de la socit philanthropique, des coles darts et mtiers, du Conservatoire des Arts et Mtiers. Cest dans ce creuset o se mlangaient lEtat et lindustrie, que sest ngoci, au fil de conversations souvent informelles, le partage des tches entre lEtat protectionniste, et les industriels philanthropes : au premier, la protection contre la concurrence trangre, au second, le traitement de la question sociale. Hommes daction, les philanthropes ont imagin et dvelopp toute une srie de modles que les industriels ont souvent repris : jardins et logements ouvriers, caisses dpargne, rgles de distribution de la charit, coles techniques LINVENTION DE LENSEIGNEMENT INDUSTRIEL Ils sont lorigine du modle franais denseignement technique si diffrent des modles britanniques ou allemands. Si lenseignement industriel fut, en France, trs prcoce, cest aux philanthropes quon le doit. Ds 1790, le duc de La RochefoucaultLiancourt, le prince de Limay, crent des coles pour les jeunes ouvriers. Tous deux sont industriels, ils voient la ncessit de remplacer le cadre traditionnel de lapprentissage que la Rvolution vient de dtruire en supprimant les corporations. Ds 1802, le gouvernement reprend son compte ce modle : le ministre de lIndustrie, Chaptal, transforme quatre prytanes militaires en coles dArts et Mtiers. Trs tt, les ateliers on cess dtre, en France, un lieu denseignement. Les entreprises abandonnent la collectivit, des associations, au gourvernement la formation de leurs ouvriers. En cela, la France a choisi une voie originale, trs diffrente de celle suivie par la Grande-Bretagne qui na supprim ses corporations que beaucoup plus tard et a confi tout au long du 19e sicle, la formation des ses ouvriers ses industriels, ce que beaucoup regretteront lorsquils dcouvriront quil faut savoir lire, crire et compter pour tenir les emplois complexes que cre lindustrie. Ces coles darts et mtiers, anctres de lactuelle ENSAM, avaient la double ambition de former des ouvriers instruits et habiles et des chefs datelier capables de construire toutes sortes de fabrications. Une part importante est consacre aux travaux en atelier mais, malgr tous les efforts faits pour rapprocher ces cours professionnels des conditions relles de la production, lenseignement suit une autre pente. Ds le dbut du sicle, on voit se mettre en place les mcanismes qui loignent Bernard Girard
32
chaque jour un peu plus cet enseignement professionnel de la pratique relle de lusine. Ce ne sont plus des ouvriers quelles forment, mais des techniciens, des chefs datelier, bientt des ingnieurs. Plusieurs de leurs anciens lves deviendront rapidement des chefs dentreprise. Mille fils tirent ces coles vers le haut, cest--dire vers des enseignements thoriques : - elles sadressent des enfants ags (on y entre entre 13 et 16 ans) ayant dj suivi un enseignement lmentaire, capables de lire, dcrire et de compter, appartenant des milieux capables de payer au minimum 200 fr en 1825. Elles sadressent donc des enfants des couches moyennes. - ses administrateurs reculent devant le cot de cration dateliers industriels, - ses enseignants dcouvrent vite limpossibilit dappliquer la division du travail dans un environnement ddi la pdagogie, - elles ne russissent pas trouver des enseignants capables danimer ces ateliers : les salaires quelles leur proposent sont de moiti infrieurs quils peuvent esprer obtenir dans des entreprises, - elles sont, enfin, installes dans les locaux dcoles militaires (Chalons, Angers), loin des centres de production. En sloignant de lusine et des conditions relles de la production, ces coles se rapprochent de lenseignement gnral traditionnel et dveloppent un enseignement des techniques plus tourn vers la dimension scientifique que vers lorganisation de la production. Ds le dbut du 19e sicle, on les voit se tourner vers des travaux de recherche : plutt que de donner en exercice ses lves la construction de chaudires vapeur ordinaires de Watt ou Woolf, lcole de Chalons leur demande de fabriquer des modles nouveaux. Ces coles ne donnent leurs lves aucun enseignement qui ressemble de prs ou de loin ce que nous appellons aujourdhui le management, mais elles leur proposent un modle quils appliqueront plus tard dans les tablissements quils leur seront confies et qui deviendra caractristique de lindustrie franaise. Ce modle, hirarchique et disciplinaire, est directement emprunt larme qui leur a fourni locaux et personnel dencadrement : les lves portent des uniformes, sont embrigads dans des bataillons qui manoeuvrent dans la cour de lcole, rveills au son du tambour, ils sont astreints au silence dans les ateliers A la lecture des textes qui dcrivent ces coles, on assiste, dailleurs, un trange chass crois entre le monde de lusine et celui du rgiment : Ce sont, explique lorganisateur dune cole cre en 1833 au chateau de Mnars, des ouvriers que lon veut former : ds lors cest le rgime qui convient la vie douvrier Ils sont nourris comme la troupe, ils se lvent 5 heures Jamais un chef dentreprise navait demand ses ouvriers de se comporter en soldat. Ce sont ces coles militaires transformes en coles darts et mtiers, diriges par danciens officiers qui ont introduit la discipline et organisation de larme dans le monde de la production. Elles ont introduit la hirarchie et la discipline militaires dans des entreprises qui ne la connaissaient pas toujours. On les retrouvera, la fin du sicle, dans les projets de Fayol.
Bernard Girard
33
DE LA PREOCCUPATION SOCIALE A LA GESTION Les projets des philanthropes, quil sagisse de la cration dcoles techniques, de logements ouvriers ou de mutuelles, nont abouti que parce quils apportaient des solutions concrtes et raisonnables aux problmes des entrepreneurs. On voit bien cela dans le journal intime dEmile Martin, directeur des forges dans le Nivernais, dont Guy Thuillier a publi de larges extraits26. Les forges du Nivernais sont installes dans une rgion dsertique. Il faut faire venir des ouvriers. Est-ce pour cela que leur directeur sinterroge sur les salaires quil verse? Toujours est-il quon le voit faire une analyse dtaille des budgets des familles ouvrires plusieurs annes avant que Le Play ne popularise cette technique. Ces calculs mettent en vidence quil y a ncessairement une poque de la vie de manoeuvres 2 F o il ne peut faire vivre sa famille, mme sil est srieux, travailleur et en bonne sant. Il faut donc que louvrier soit assist, mais cette assistance ne peut provenir que de lui-mme, faute de quoi ce serait laumne, la solution - contre-sens que nous ne pouvons admettre, puisque louvrier tant seul producteur, lassistance ne peut venir que de lui. Partant de ce constat et de ce principe, que faire? Les calculs montrent que louvrier 20 ans gagnant 2 F ne les dpense pas ; avec 1 F il se suffit sil na pas la charge de ses parents. La solution est donc que louvrier pargne pendant les priodes pendant lesquelles il gagne plus que ncessaire pour sa subsistance. Largent ainsi conomis lui servira financer ses dpenses pendant les priodes o son salaire ne suffit pas. Mais, deux difficults surgissent aussitt : - les ouvriers naccepteront dpargner que si on les y amne, cela peut tre une rgle de fabrique ; - il nest pas sr que lpargne suffise, les salaires sont trop faibles. On peut rsoudre cette dernire difficult en rduisant les prix des produits et services que consomment les familles ouvrires. Lindustriel sait dexprience que lon peut diminuer les cots dun service en ralisant des conomies dchelle. La collectivisation de certaines fonctions familiales est la solution : il faut que la dpense des enfants pour le premier age soit considrablement rduite au moyen de lasile. Autre solution : la production domestique. Emile Martin vit dans le Nivernais, zone rurale o la terre est bon march. Il propose de donner des parcelles aux ouvriers pour couvrir une partie de la dpense. On a la lanctre des jardins ouvriers qui ont envahi au sicle dernier les banlieues des villes industrielles et existent encore ici ou l. Lessentiel du programme philanthropique est dans ce mlange de calcul rationnel, de libralisme corrig dconomie administre et de souci dagir sur les comportements individuels. Le paternalisme est beaucoup plus quune police des mes, cest une mthode de traitement des questions sociales qui emprunte autant ladministration qu lentreprise capitaliste. EPARGNE ET PREVOYANCE
26 Georges Dufaud et les dbuts du grand capitalisme en Nivernais, Paris 1959
Bernard Girard
34
Reste convaincre les ouvriers dpargner. Ce nest pas facile. Les pauvres npargnent pas spontanment, comment leur en donner le dsir? Les philanthropes ont vigoureusement lutt contre les loteries et tontines qui faisaient main basse sur les conomies des pauvres et mis au point des institutions de prvoyance. Ils ont, notamment, cr les caisses dpargne. Dans un univers command par le temps phmre de lchange et du march, ils ont introduit le temps long de la prvoyance. Leurs ides sur lpargne ont t si souvent reprises quon a du mal mesurer ce qutaient alors les enjeux. Les ouvriers du dbut du 19e sicle sont encore peu familiariss avec lconomie montaire. Ils ne se sont pas dfaits des rythmes traditionnels. Les entrepreneurs protestent rgulirement contre le chmage du lundi : on ne travaille que lorsquon a besoin dargent. On peut rsoudre ce problme en rduisant le salaire au strict minimum. Cest la solution de nombreux auteurs britanniques, de Mandeville, notamment, qui crit : sil faut empcher [les pauvres] de mourir de faim, il faut aussi quils ne recoivent rien qui vaillent la peine dtre mis de ct () il est de lintrt de toutes les nations riches que les pauvres ne soient presque jamais inactifs, et pourtant quils dpensent au fur et mesure ce quils gagnent.27 Arthur Young ne dit pas autre chose lorsquil crit en 1771 : Chacun moins dtre un imbcile sait bien que les classes infrieures doivent tre gardes pauvres, sinon elles ne seront jamais industrieuses.28 Logiques, ces auteurs critiquent lpargne et font la thorie du salaire minimum, quils veulent ramener ce qui est ncessaire pour subvenir aux besoins en nourriture. Les philanthropes choisissent une autre voie : plutt que de mettre les ouvriers sous la seule dpendance du besoin, ils faut, disent-ils, les amener matriser leurs dpenses. Derrire ce choix se dessine toute une philosophie de lindustrie et du march. Si lon veut que les pauvres pargnent, il faut quils aient confiance dans leur avenir. Celuil seul sait prvoir qui a rellement un avenir, crit Gerando dans un ouvrage consacr la bienfaisance, do sa recommandation : Faites que pour le pauvre, lexistence ait un certain prix si vous voulez quil se proccupe de ses moyens de la conserver! ouvrez-lui quelques perspectives favorables, si vous voulez quil songe au lendemain. Gerando ntait pas seulement fonctionnaire et philanthrope, il tait aussi philosophe, auteur dun ouvrage prim par lAcadmie de Berlin sur la gnration des connaissances humaines29. On y trouve cette remarque qui sapplique directement notre problme : Disciple de la mmoire, la prvoyance forme ses tableaux sur le modle du pass. Elle attend des mmes causes les mmes effets. Cest avec les fils de lexprience quelle forme les tissus de lavenir. Plus que dautres, les ouvriers souffrent des crises, de linstabilit des prix et des marchs. Ils jouent leurs quelques conomies la loterie parce quils ont le sentiment que le hasard guide leur vie : lignorance ne voit dans les vnements que les jeux de la fortune. Les ouvriers nchapperont lindigence que sils trouvent dans leur
27 La fable des abeilles, traduction de L.&P.Carrive, Paris, 1990 28 texte cit par Paulette Carrive, in Bernard Mandeville, Paris, 1980 29 Gerando, De la gnration des connaissances humaines, Berlin 1802, rdit Paris en 1990 dans le Corpus des Oeuvres de philosophie en langue franaise.
Bernard Girard
35
exprience passe des motifs de confiance. On est trs loin des discours habituel des nantis sur le libertinage, cause de tous les maux des pauvres. Au travers de ces rflexions et des mesures quils imaginent, les philanthropes proposent une thorie du salaire qui tranche sur les thories conomiques classiques. Dans la vulgate librale, le salaire correspond ce dont louvrier a besoin pour reconstituer sa force de travail. Son taux est calcul au plus bas. Lintroduction de la prvoyance modifie cette conomie : le salaire tait le minimum vital, il devient minimum vital + ce qui est ncessaire pour assurer la prvoyance. Pour viter que ce supplment ne soit consomm au cabaret, Gerando conseille aux chefs dentreprise deffectuer des retenues sur salaires. Cest la solution quEmile Martin, comme beaucoup dautres patrons, retient. Dans limmdiat, ne reste donc plus pour le salari que le minimum vital. Si lon veut viter quil quitte lentreprise, il faut quil y ait intrt : pour retenir leurs ouvriers et rendre la pilule moins amre, de nombreux patrons compltent cette retenue et versent la caisse mutuelle de prvoyance un complment. On sloigne donc progressivement de la relation commerciale classique, traditionnelle. De nouveaux liens apparaissent, plus solides, plus durables. Louvrier qui pargne, le patron qui finance la caisse mutuelle sengagent pour une longue priode. Cela nous parait naturel tant nous avons pris lhabitude de voir les organisations syndicales (et pas seulement elles) militer pour lemploi vie. Mais, le droit du travail ou ce qui en tenait lieu sy opposait alors vigoureusement : Lengagement dun ouvrier, disait la loi, ne pourra excder un an, moins quil ne soit contrematre, conducteur des autres ouvriers ou quil nait un traitement ou des conditions stipules par un acte exprs.30 Louvrier des conomistes nentretient avec son patron que des relations dchange que lun et lautre sont libres de rompre tout moment. Celui des philanthropes est engag dans une relation plus complexe qui fait place au don. LE MANAGEMENT PAR LE DON Lconomie du don nest pas inconnue des spcialistes. On la trouve sous diffrents noms dans la littrature savante : Karl Polyani lappelle la rciprocit gnrale, Charles Gide, Walras, Mill parlent de solidarit ou de coopration, Paul Samuelson de tradition.31 Quel que soit le vocabulaire, cette conomie repose sur le mme mcanisme don/contre-don qua analys Marcel Mauss. Ce ne sont plus des marchandises, du travail contre un salaire, que lon change, mais des obligations : celles de soigner, denseigner contre celles de travailler, de respecter des rgles. On a vu que louvrier ne savait pas dpenser correctement le supplment de salaire qui nest pas ncessaire lentretien de ses forces. Il a, nous disent tous ces auteurs, besoin dun guide, dune protection morale, dune sorte de tutelle. Limage du pre, celle de la famille revient sans cesse dans les textes, on lentend aujourdhui encore dans les discours spontans des chefs dentreprise. On peut chercher chez les psychanalystes une explication la force de cette mtaphore familiale. On peut aussi,
30 Loi du du 22 germinal an XI, article 15 31 pour une revue de cette littrature et une reprise contemporaine de ces thmes, voir S.C.Kolm, La bonne conomie, Paris, 1984
Bernard Girard
36
plus modestement, se demander si la structure familiale ntait pas la seule structure sociale que connaissaient et comprenaient vraiment les patrons. Mme l o les entreprises taient puissantes, elles restaient familiales. Les industriels hsitent crer des socits par actions. Ils font plus facilement confiance leurs enfants qu des trangers ; lorsquil leur faut des collaborateurs, ils les choisissent dans leur famille et lorsquils ne peuvent le faire, ils leur promettent dentrer dans la famille. La figure du gendre revient constamment dans la littrature sur les entreprises. On se marie pour faire carrire. A la veille de la dernire guerre, il arrivait encore que lon demande au directeur de lcole Centrale des stagiaires clibataires susceptibles dpouser la fille du patron. Faut-il, ds lors, stonner que le discours paternaliste vienne spontanment sous la plume de ces patrons. Lorsque Jules Chagot, le crateur des Houillres de Blanzy, crit quil est de la prvoyance dun pre de famille sage de profiter du bon accord existant parmi les siens pour conserver et faire fructifier en commun une proprit32 il nutilise pas une mtaphore : il pense ses enfants. Le patron se soucie de ses ouvriers, comme le pre de ses enfants. Il ne se contente pas de payer des salaires, il sinquite de la manire dont il sera dpens. Il participe au financement de la caisse de secours mutuel, cre une cole pour les enfants, un magasin Ce don initial cre des obligations. Lorsque les ouvriers les ngligent, lorsquils se mettent en grve, par exemple, ils font bien plus que darrter le travail : ils rompent la chane des obligations. Le syndicat, la grve blessent le patron au plus profond de lui-mme. Il se sent tromp, flou, vol : on ne lui rend pas justice de ses efforts, on est ingrat. David S.Landes souligne, ce propos, la diffrence de comportement des patrons britanniques et franais : Pour lemployeur britannique un syndicat tait sans doute un adversaire, une grve tait contrariante et coteuse, leffort des travailleurs pour relever les salaires, chimriques. Ces choses l lui dplaisaient, mais il tait dispos les affronter. Pour lemployeur du continent, au contraire, un syndicat tait une conspiration contre lordre public et la moralit publique ; une grve un acte dingratitude ; leffort des travailleurs pour relever les salaires, lindiscipline dun fils impatient. Tout cela tait le mal, et on ne ngocie pas avec le mal.33 Les philosophes du 18e avaient expliqu que le commerce adoucissait les moeurs. Le march, disaient-ils en substance, dpersonnalise les relations : on ne se met pas en colre contre le client qui refuse dacheter votre produit. Le don rintroduit une dimension sentimentale dans les relations au sein de lentreprise que les libraux critiquent : lentrepreneur, dit Courcelle-Seneuil, oublie quelque fois que dans un contrat de prestation de travail, il ny a ni bienfaiteur ni oblig, mais seulement 2 hommes qui prennent lun envers lautre des engagements.34 Le don rend les relations plus intenses, plus chaudes, les conflits sont plus douloureux, plus violents aussi. Il superpose la relation marchande classique un lien plus personnel. Dans les entreprises les plus importantes ce lien se fait travers un intermdiaire. Le cur joue souvent ce rle. Cest lui qui demande au patron dembaucher un fils, attire
32 cit dans Marcel Sutet, Montceau les mines, Roanne, 1987 33 David, S.Landes, LEurope technicienne, Paris, 1975 34 Courcelle-Seneuil, Manuel des affaires, Paris, 1854
Bernard Girard
37
son attention sur une famille mritante. Cest lui que lon sollicite, que lon cherche sduire. Ce qui a pour effet : - de rendre le patron plus lointain, plus inaccessible et donc plus puissant ; - de superposer deux liens : celui entre le patron et louvrier et celui entre louvrier et le cur. Le cur intercde dautant plus volontiers auprs du patron quon obit mieux aux commandements de lEglise ; - dintroduire une certaine indpendance entre la relation de march et la relation de don. Cest capital. Le patron ne connait plus ses ouvriers, ses devoirs leur gard en sont allgs. Il peut, par ce biais, se librer de ses obligations et considrer le travail que lui fournit louvrier comme une marchandise et rien dautre. Toute la force du paternalisme tient cette relation ingale quil construit entre louvrier et le patron. Son apparition dans cette institution nouvelle quest lentreprise a souvent t interprte comme une rsurgence de la vieille socit, une trace de la tradition fodale. Il sagit plutt une construction sociale originale invente pour rpondre des problmes nouveaux. Reste dcouvrir lesquels. LES DEUX PATERNALISMES Michelet faisait remarquer que la philanthropie tait plus frquente dans deux catgories dentreprises : les petites et les trs grandes. La proximit du patron et de louvrier, dans les entreprises les plus petites explique les relations particulires qui sy nouent. On est dans lordre du domestique. Courcelle-Seneuil le suggre lorsquil explique que les ouvriers prfrent travailler dans des entreprises diriges par danciens ouvriers : les conditions de travail y sont plus dures quailleurs, mais il arrive que le patron offre une bouteille de vin, ce qui passe pour une courtoisie et entrane une augmentation rapide du rythme de travail. Ce paternalisme de la petite entreprise est spontan. On le trouve sans doute, identique, dans dautres pays. Propre la France est le succs des ides paternalistes dans les grandes entreprises. On en trouve aujourdhui encore trace dans les rflexions sociales du patronat. Lexplication traditionnelle insiste sur le rle idologique de lEglise. En qute dune rponse aux dfis de lindustrialisation, elle aurait repris son compte plusieurs des ides des philanthropes. Cette thse butte sur une difficult : les grands patrons ntaient pas confits en dvotion. On peut mme penser quils se mfiaient dune institution ractionnaire plus proche des grands propritaires terriens que deux. Il faut chercher ailleurs. La sociologie des lites du 19me sicle offre une piste. Les biographies des dirigeants des grandes entreprises dalors soulignent toutes leur rle politique. Ils sont aussi maires, dputs, snateurs. Le Creusot, Blanzy, Saint-Vallier, Montceau les Mines, Gueugnon ont comme maires les patrons des entreprises locales. Leurs collgues britanniques nont pas ce souci : ils soccupent de leurs affaires et laissent dautres le soin de la politique. Lhistoire et la gographie expliquent cette diffrence : beaucoup dusines staient installes dans des pays neufs, dans des villes nouvelles sans lites locales ni bourgeoisie. Les maires ne sont pas lus, mais choisis par le prfet. Dans les grandes Bernard Girard
38
agglomrations ouvrires, il ny a pas le choix : seul le patron de lusine peut occuper le poste. Devenus maires, les industriels ont vcu, comme les philanthropes, la contradiction du libralisme qui cre des pauvres en mme temps quil multiplie des richesses. Le mme homme qui condamnait ses ouvriers la pauvret lorsquil prenait des dcisions dans son bureau de chef dentreprise, devait organiser des secours dans son bureau de la mairie. Que les patrons aient cherch rsoudre cette contradiction ne doit donc pas surprendre Ils lont fait dautant plus volontiers que beaucoup staient installes dans des rgions loignes o la main doeuvre tait rare : il leur fallait faire un effort pour conserver leurs ouvriers : qui a envie de sinstaller l o il ny a ni logements, ni boutiques? Sous couvert de philanthropie, on appliquait donc des principes de bonne gestion. Ces principes de bonne gestion faisaient, de plus, bon mnage avec la prudence. Les ouvriers navaient pas le droit de se runir, dappartenir des syndicats et des associations de dfense. Une manire de tourner la loi tait de crer des caisses de secours et de prvoyance. Si on en croit la littrature patronale dalors, les patrons craignaient que ces institutions nouvelles ne deviennent une arme dans la lutte des classes. En sy associant, en versant automatiquement une partie du salaire de leurs ouvriers, en y ajoutant quelques centimes, ils se donnaient un droit de regard sur ce qui sy passait. Dans tous ces cas, le patron agissait en labsence de toute obligation contractuelle. Rien ne le forait loger ses ouvriers, sinon son intrt bien compris. Et cest parce quil donnait sans y tre contraint quil pouvait attendre que lon respecte les rglements et que lon se mfie des meneurs qui appellent la grve. UNE TRACE QUI SUBSISTE La Rvolution de 1848 a port un coup fatal au mouvement philanthropique. Le duc de La Rochefoucauld-Liancourt, Delessert, Gerando, sont morts. Ceux qui leur ont succd la tte des institutions philanthropique nont pas leur envergure. Les industriels qui les soutenaient ont dautres soucis et pensent dj confier lEtat la prvoyance. On discute lAssemble Nationale de projets de retenue obligatoire sur les salaires pour les retraites. La socit qui a lobligation de lassistance a le droit dimposer la prvoyance dans la limite possible, explique lauteur dun de ces projets. Les classes infrieures sont des mineurs auxquels il faut que lEtat impose le soin de leur avenir explique un autre. On est entr dans une nouvelle poque. Ecrass par Malthus, dont la pense est infiniment plus forte, rendus inaudibles par des dcennies de langue de bois patronale, les inventeurs du paternalisme se sont enfoncs dans loubli, leur nom ne se maintient quavec difficult dans les dictionnaires, plus personne ne consulte leurs crits et, cependant, on ne peut parler, leur propos, dchec. Non seulement ils ont fortement marqu la direction des grandes entreprises mais les institutions quils ont inventes, les coles techniques, la caisse dpargne, les logements sociaux se sont dveloppes et vivent, pour certaines, toujours. Ce mouvement philanthropique correspond un moment de lhistoire o la solidarit se cherche de nouvelles institutions. Les corporations traditionnelles ont t Bernard Girard
39
supprimes par la Rvolution, les institutions chrtiennes lacises. Il faut tout rinventer. Ils se situent quelque part entre la charit chrtienne o donne qui veut et les mcanismes modernes qui rendent obligatoires la contribution aux dpenses sociales. Ils combinent les deux. Dun cot, ils laissent au chef dentreprise la libert de faire comme il lentend. Il a, disent-ils une responsabilit, mais les chrtiens disaient aussi que le riche devait donner aux pauvres. De lautre, ils mettent en place des mcanismes qui introduisent les pauvres dans le circuit de lassistance (ils doivent eux aussi participer au financement de leur retraite par lpargne) et rendent obligatoire les prestations. Les philanthropes ntaient pas des spcialistes du management, mais ils ont cr un modle, imagin des solutions et apport quelques ides majeures : - lide de prvoyance, - la mutualisation de productions prives, - le mcanisme du don et contre-don qui traverse le sicle et que lon retrouve au dbut de la troisime rpublique dans lidologie solidariste des fondateurs du parti radical socialiste35. Leurs intuitions seront reprises et dveloppes dans la seconde moiti du sicle par des industriels et dveloppes par deux ingnieurs proches des saint-simoniens et de la grande industrie : Frdric Le Play et Emile Cheysson.
35 Lon Bourgeois
Bernard Girard
40
LECHEC DU LIBERALISME
JEAN-BAPTISTE SAY : INDUSTRIEL ET HOMME DINFLUENCE Les chefs dentreprises vont rarement chercher conseils dans les livres dconomie. Lorsquils les lisent, ce qui nest pas frquent, ils ny trouvent pas de conseils pour mener leurs affaires. Les conomistes sont gens de cabinet et nont que peu de choses dire aux entrepreneurs, capitalistes et administrateurs qui vivent entre marchs et machines. Il peut donc paratre surprenant et un peu vain de chercher chez Jean-Baptiste Say et ses lves, les traces dune thorie du management. Vain, ce le serait si Jean-Baptiste Say navait t un conomiste aussi influent. Les historiens ont retenu sa loi des dbouchs, qui retrouva un air de fracheur du temps de reaganisme et des thories de loffre, mais il y a dans son oeuvre bien plus que cela. Il fut le principal thoricien du libralisme franais et ses disciples occuprent tout au long du 19me sicle des postes dcisifs dans luniversit et ldition. Son gendre, Adolphe Blanqui, cra la premire cole de commerce : lEcole Spciale de Commerce de Paris. Un de ses lves, Joseph Garnier fut rdacteur en chef du Journal des Economistes, un autre, Guillaumin, devint le premier diteur douvrages conomiques du sicle. Dautres occuprent jusqu la fin du sicle, les chaires dconomie existantes. Lui-mme enseigna longtemps au Conservatoire National des Arts et Mtiers et au Collge de France. Il tait difficile, au sicle dernier, de suivre un enseignement dconomie, de lire article spcialis qui ne porte, de prs ou de loin, trace de son influence. Or, JeanBaptiste Say ne fut pas seulement un universitaire, un professeur, ce fut aussi un entrepreneur et un chef dentreprise. Il commena sa carrire dans une compagnie dassurances, vcut en Grande-Bretagne o il put observer la rvolution industrielle loeuvre. Exprience dont il tira profit pour crire son Trait dEconomie politique et crer, un peu plus tard, une filature de coton dans le Pas de Calais qui fut, dit-on, une belle russite puisquelle employa jusqu 400 ouvriers. Pour qui les lit avec attention, ses textes tmoignent de cette exprience. Son Trait nest certainement pas un ouvrage de management, mais on y trouve de nombreuses indications sur la gestion des affaires. Les cours dconomie politique quil donna au Conservatoire des Arts et Mtiers taient plus proches encore des proccupations des industriels. Tout comme la Richesse des nations dAdam Smith, ils taient accessibles au public cultiv, ce que ne sont pas les cours des conomistes contemporains. Say ne pratiquait pas les mathmatiques, ce qui facilitait sans doute sa lecture, mais il nen tait pas moins thoricien et procdait par dduction, ce quon lui reprocha : quand des principes de la science, il dduit des maximes pratiques pour les diverses branches de lindustrie, crit le rdacteur du journal Le Globe la publication de son Cours, tantt la gnralit de ses conseils les rend presque Bernard Girard
41
superflus, tantt il tombe dans des dtails qui appartiennent la thorie dune profession toute entire.36 Tant par son action directe au Conservatoire, que par celle, plus diffuse de ses ouvrages, de lenseignement de ses lves et des articles des journaux amis, ses ides servirent de vulgate conomique plusieurs gnrations de chefs dentreprise, fonctionnaires ou acteurs conomiques. On y trouve, parmi bien dautres choses, lorigine de la mfiance, lgard de grande entreprise si caractristique dune certaine forme de management la franaise. LINVENTION DE LENTREPRENEUR Entrepreneur lui-mme, Jean-Baptiste Say a fait la thorie de cet acteur de la vie conomique qui appartient la classe mitoyenne, celle dans laquelle naissent les ides. Sil participe au capital, il nen est pas forcment le seul propritaire. Homme de talent et de capacit, il rassemble les moyens doprer et les coordonne, il commande aux ouvriers et produit les richesses. Lentrepreneur possde presque toujours en propre une partie du capital, mais ce nest pas seulement un capitaliste. Cest un producteur. On trouve chez Jean-Baptiste Say des phrases qui pourraient tre tout droit tires de la fameuse parabole de SaintSimon : Une nation o il se trouverait une foule de musiciens, de prtres, demploys, pourrait tre une nation fort divertie, bien endoctrine et admirablement bien administre ; mais voil tout.37 Jean-Baptiste Say na pas invent la fonction entrepreneuriale, on la trouve chez Cantillon au 18me sicle, mais il a lui a donn un contenu. Lentrepreneur a un talent particulier, il produit un profit industriel indpendant de la rmunration du capital : Dans la mme ville, lorsque deux manufactures soccupent de la mme espce de produits et disposent dun capital semblable, si lune delles, conduite avec beaucoup plus dordre, dintelligence, dactivit que lautre, rapporte 20% de son capital, et la seconde peine 5%, nest-il pas vident que la supriorit dun de ces profits sur lautre est due la supriorit des talents industriels de lentrepreneur, et non son capital.38 On devine poindre, sous cet entrepreneur le manager qui dirige lentreprise. Il possde le talent dadministrer, dapprcier convenablement limportance de tel produit, le besoin quon en aura, les moyens de production, il faut acheter ou faire acheter des matires premires, runir des ouvriers, chercher des consommateurs, avoir un esprit dordre et dconomie39. Cet entrepreneur peut, loccasion possder des comptences techniques, mais ce nest pas seulement un chef datelier ou un technicien, cest aussi un homme de
36 Le Globe, 4 mars 1829 37 Trait dconomie politique, p.123 38 op.cit. p. 357 39 op.cit. p. 375
Bernard Girard
42
march, on dirait aujourdhui de marketing. LAngleterre doit ses succs au talent remarquable de ses entrepreneurs pour les applications utiles : ils connaissent les besoins des consommateurs. Lorgueil national quon reproche aux Anglais ne les empche pas dtre la plus souple des nations lorsquil sagit de se ployer aux besoins des consommateurs ; ils fournissent des chapeaux pour le Nord et le Midi, parce quils savent les faire lgers pour le Midi, et chauds pour le Nord.40 DEJA LA SOCIETE DE CONSOMMATION Libral, Say met au poste de commande le consommateur et ceux qui le servent. De nombreux passages de son Trait sont de vritables dfense et illustration des commerants, des ngociants et spculateurs quune longue tradition condamne systmatiquement. Son entrepreneur nest pas seulement linventeur dune nouvelle technique, le directeur dusine, cest aussi, cest peut-tre mme surtout celui qui devine un besoin non satisfait et sait construire une organisation pour y rpondre. Jean-Baptiste Say crivait au tout dbut du 19me sicle, mais son texte est parcouru dune vision dune socit de consommation o le progrs technique et une meilleure application de lintelligence la production entranent des baisses de prix qui enrichissent la population. Malgr les apparences, dit-il en substance, lindustrie nappauvrit pas la population, elle lenrichit : grce linvention des mtiers bas, tout homme peut acheter une paire de bas en donnant moiti moins de ses services productifs. Cest nouveau. Pour les physiocrates, pour Dupont de Nemours et Forbonnais qui appartenaient la gnration prcdente, pour Sismondi, son contemporain, la baisse des prix des produits fait baisser le salaires des gens du peuple, diminue leur aisance, leur procure moins de travail et doccupations lucratives. (Dupont de Nemours) Pour Say, linverse, les baisses des prix sont une bonne chose pour tous, pour le capitaliste et lentrepreneur qui vendent plus et gagnent donc plus dargent, pour louvrier qui achte moins cher les produits quil consomme. Il analyse en profondeur les moyens de les obtenir. Il en cite trois : la division du travail, le progrs technique et la standardisation quil appelle dans son Cours dEconomie politique talonnage. Ce quil dit de la division du travail est directement emprunt Adam Smith. Il lenrichit de nouveaux exemples, et remplace la fabrique daiguilles de lauteur de la Richesse des nations par une fabrique de cartes jouer, mais on a le sentiment, le lire, dun exercice scolaire. Comme sil navait pas rencontr dans son exprience industrielle confirmation de ces analyses. Ce nest pas quil critique les concepts dAdam Smith, mais il les inflchit, les claire dune lumire moins vive et introduit des nuances qui ont leur importance pour qui sintresse au discours sur le management qui court entre ses lignes.
40 op.cit. p. 77
Bernard Girard
43
Say met au centre de sa rflexion de lorganisation du travail une remarque que Smith a rejet dans lintroduction du deuxime tome de la Richesse des Nations : laccumulation dun capital est un pralable ncessaire la la division du travail.. Il faut, dit-il, des ressources pour acheter les matires que lon va transformer et des clients pour couler les produits fabriqus. Il faut des capitaux et des dbouchs. L o le britannique insiste sur lorganisation du travail, le franais met laccent sur le financement des stocks. Il sait quil est difficile 1/de trouver de largent pour raliser des investissements industriels et, 2/ de vendre ses produits hors des marchs rgionaux (ce nest quen 1860 que le march du bl deviendra en France national). Il rappelle que les industriels manquent ce capitaux et de dbouchs. Mais cette premire nuance, se double dune seconde, plus thorique. Pour Smith, laugmentation prodigieuse des richesses vient dune meilleure organisation de la production. Certaines de ses phrases voquent Taylor luttant contre la fainantise des ouvriers. Sa thorie de lentrepreneur interdit Jean-Baptiste Say de suivre compltement lconomiste britannique. Il ne peut limiter son rle la rationalisation de la production, la lutte contre la paresse ouvrire. Lentrepreneur nest pas seulement un chef datelier, cest aussi un inventeur, un financier, un ngociant dont lintelligence met les agents naturels, les machines, les situations au service de la production.Un ngociant, crit-il, qui avec le mme capital, trouve le moyen de multiplier ses affaires, ressemble lingnieur qui simplifie une machine ou la rend plus productive. La dcouverte dune mine, dun animal, dune plante qui nous fournissent une utilit nouvelle, ou bien remplacent avec avantage des productions plus chres ou moins parfaites, sont des conqutes du mme genre.41 Linventeur, le dcouvreur, le rationalisateur, ont, ses yeux, la mme qualit : ils savent mettre leur intelligence au service de la production. Ils sont lagent principal de la production. On retrouve cette ide chez Emile Belot qui, un sicle plus tard, critique Taylor. Ce thme court dans les pages quil consacre aux machines. On raconte quil tudia, avec son fils Horace, les machines entreposes dans le muse du Conservatoire des Arts et Mtiers avant de fonder son entreprise. On devine, dans les textes quil leur consacre, une connaissance dtaille de leurs mcanismes. Il donne une description lumineuse de la machine filer dAwkright. Il explore les effets, considrables, de leur introduction sur la production et sur le commerce. Il smerveille : deux petits rouleaux, dun pouce de diamtre, quon sest avis de poser lun sur lautre, dans une petite ville dAngleterre, ont opr dans le commerce du monde une rvolution peu prs aussi importante que celle qui rsulta de louverture des mers par le cap de Bonne Esprance.42 Il sinsurge contre ceux qui les accuse de dtruire les emplois. Sil est vrai quelles amliorent la productivit des ouvriers, elles crent aussi des emplois. Avant linvention de la machine filer, il ny
41 op.cit. p.329 42 Cours dEconomie politique
Bernard Girard
44
avait que 7900 fileurs en Grande-Bretagne, il y en a, dornavant, 350 000 avec des salaires six fois plus levs! Il consacre tout un chapitre de son Cours ltalonnage. La plupart des produits dont nous faisons usage pourraient tre talonns. Il y cite Grard Christian, un de ses collgues du Conservatoire qui propose dindustrialiser la construction, ce qui fut fait plus tard dans le sicle. Mais, ajoute-t-il, pour quune nation puisse jouir des avantages de ltalonnage dans beaucoup de produits, il faut quelle contracte en gnral le got des formes et des ornements simples. Sinon, on risque de perdre tous les bnfices de la production industrielle : tout ce qui est recherch et contourn ne saurait convenir beaucoup de gots diffrents. A lindustriel de trouver ce qui peut plaire au plus grand nombre! Ce qui, naturellement, le condamne ngliger ses gots particuliers. LAPPRENTISSAGE DE LEPHEMERE Lentreprise de Say est en permanence confronte des problmes de trsorerie. Do le conseil qui revient constamment sous sa plume : faire rendre au capital tout ce quil peut. Il anticipe sur les techniques de management que Ford, puis lindustrie allemande entre les deux guerres, mirent avec succs loeuvre. Lorsque largent est rare et cher, la gestion des flux de matires et de produits est le problme central : plus tt un produit est termin et vendu, plus tt aussi cette portion de capital peut tre applique un nouvel usage productif. Ce capital occup moins longtemps, cote moins dintrts, il y a conomie sur les frais de production ; ds lors il est avantageux que les transactions, qui ont lieu dans le cours de la production, se fassent activement.43 Ces phrases sonnent juste. On y entend la voix de lentrepreneur confront aux difficults de trsorerie et de financement qui se demande comment augmenter sa production. On y retrouve celle du thoricien qui fut sans doute lun des premiers introduire le temps dans la rflexion conomique : Lconomie du temps a beaucoup danalogie avec celle des capitaux crit-il dans son cours, et, un plus loin : Le temps, ingrdient si prcieux en manufacture! Il le fait dans les passages o on le voit rflchir sur sa pratique dindustriel. Trop dentrepreneurs, dit-il, veulent construire pour lternit. Comme si les entreprises, leurs produits et technologies taient ternels! Les tablissements manufacturiers ne sont pas destins durer trs longtemps. Les circonstances qui ont dcid de leur formation changent au bout dune certaine priode ; les gots des consommateurs varient ; dautres produits analogues remplacent ceux que lon fabriquait avec avantage44 Le monde de lindustriel est celui de lphmre. Ce quil dmontre dun calcul. Prenons deux entreprises. La premire construit un btiment fait pour durer ternellement. Il lui en cote 100 000F. La seconde construit un btiment pour 30 ans pour 60 000F et place la diffrence, 5%. Ses 40 000F sont
43 Trait, p. 148 44 Cours, tome 2
Bernard Girard
45
devenus au bout de 30 ans 160 000F. Une fois reconstruit le btiment, il lui reste 100 000F. Lorsque, conclut-il, je vois un beau portail un manufacture, je tremble sur les entrepreneurs. Sil y a des colonnes, ils sont perdus. On trouve dans ces quelques lignes lcho des rflexions de Cointereaux, larchitecte de la manufacture royale de velours de coton de Rouen, qui recommandait de construire en pis, technique qui vite de se jeter dans une dpense ruineuse qui absorberait le bnfice quon se propose dans une entreprise.45 Ford se serait sans doute reconnu dans plusieurs des textes de Jean-Baptiste Say, sil les avait lus. Inventeur de la loi des dbouchs qui veut que loffre cre sa propre demande, Jean-Baptiste Say a fait la thorie de la production de masse trois quarts de sicle avant son mergence. Mais il aurait fallu pour que sa thorie fut complte quil imagine la grande entreprise. Il a laiss ce soin dautres. LA NAISSANCE DUN DISCOURS SUR LE MANAGEMENT Si lon peut trouver dans les textes de Jean-Baptiste Say des indications nombreuses sur la gestion des entreprises, cest dans les ouvrages de deux de ses disciples, Charles Dunoyer et Jean-Gustave Courcelle-Seneuil, que lon trouve les premiers dveloppements spcifiquement consacrs la direction des entreprises. De lun comme de lautre, J.Schumpeter dit, dans son Histoire de lanalyse conomique, quils furent des hommes admirables qui dfendirent toujours san compromis ce quils pensaient tre le droit chemin suivre pour leur nation46. Dunoyer fut surtout connu pour De la libert du travail, ouvrage qui, souligne lconomiste autrichien, najoute ni notre connaissance ni notre matrise des faits mais qui eut beaucoup de succs et le mrite de familiariser les chefs dentreprise avec la pense librale. Courcelle-Seneuil est diffrent et, pour notre propos, plus intressant. Journaliste, industriel, il dirigea une entreprise mtallurgique en Prigord, enseigna lconomie politique Santiago du Chili et crivit un Trait des entreprises industrielles, commerciales et agricoles47, qui est, aprs louvrage de Bergery dont nous parlons ailleurs, le premier manuel de management franais. Le rapprochement des vrits conomiques et des faits constats par lexprience des entrepreneurs, crit son auteur en prface, suffisait fournir la matire dun livre utile () qui indiqut ceux qui entrent ou veulent entrer dans les affaires comme chefs dentreprise les principaux courants et les principaux cueils de locan sur lequel ils sengagent () Tel est le livre que jai voulu faire.
45 cit in Centre de Documentation dHistoire des Techniques, Les btiments industriels usage
industriel au 18 me et 19 me sicle en France, Paris 1978, p.44 46 J.Schumpeter, Histoire de lanalyse conomique, tome 2, p.166 47 Paris, 1855, rdit en 1872
Bernard Girard
46
On y retrouve beaucoup dides tout droit venues de Jean-Baptiste Say, mais aussi un regard acr sur les entreprises contemporaines et un portrait plein de finesse de lentrepreneur. Lagent conomique de la littrature savante, devient sous sa plume, un personnage de chair et dos. Calculateur, il est en permanence occup de ses affaires : il faut que lentreprise quil dirige soit lobjet, sinon exclusif, du moins trs principal de ses proccupations, quil y songe constamment, de manire trouver un emploi chaque jour plus productif du travail et du capital, et surmonter promptement les obstacles qui, dans la moindre entreprise, se prsentent chaque pas. Homme aux gots simples, il se mfie de tout ce qui est inutile : les btiments construits pour durer ternellement ne servent rien. Lorsquil installe son bureau, ce nest pas lendroit le plus confortable ou le plus luxueux, quil recherche, mais celui qui lui permet de dun coup doeil, et au prix de quelques pas, voir ce qui se passe dans ses ateliers, dans ses magasins. On pense au panoptique de Bentham. Lentrepreneur a besoin dtre son affaire et dy tre tout entier. La manire dont il travaille, lhabitude quil a prise dtre le premier latelier, de chasser le temps perdu et les dpenses inutiles, tous ces comportements qui font sourire les moqueurs et les littrateurs, suscite ladmiration de lconomiste qui sindigne de voir les entrepreneurs traits avec condescendance et leur reproche de napprcier ni assez exactement ni assez haut le caractre et le mrite de la profession quils exercent. Comme Jean-Baptiste Say, CourcelleSeneuil prend la dfense des marchands et ngociants. Cet intrt pour la fonction commerciale lamne se faire conseil en stratgie. Avant de se lancer dans une quelconque activit, il faut valuer la demande quil appelle le got du produit offert, les revenus des acheteurs et leur volont dacqurir. On ne peut, dit-il, vendre des livres que l o lon sait lire, o on a de largent pour acheter des livres et o, enfin, on a envie de lire. Mieux vaut, ajoute-t-il, choisir les marchs sur lesquels existe une demande potentielle forte : larrive dun nouvel acteur amne souvent des baisses de prix, soit que les concurrents luttent pour conserver leur part de march, soit quils soldent leur production avant de fermer boutique. Il faut que celui qui fonde une nouvelle entreprise examine bien : 1/ si la baisse de prix () aura pour consquence une augmentation des dbouchs suffisante (), si, dans les cas o la baisse des prix devrait avoir pour effet la chute de quelques (concurrents), la nouvelle entreprise pourrait cependant donner des bnfices et ne pas succomber elle-mme. Cette rflexion sur les dbouchs, lamne sinterroger sur loffre, quil appelle assortiment. Un industriel doit-il se spcialiser dans un seul produit, et le fabriquer en grande quantit des prix trs faibles, ou doit-il rpondre au dsir de varit des consommateurs et diversifier son offre? Sil ne se soucie que de son outil de production, il a intrt la spcialisation, mais sil se soucie des dbouchs, il peut en Bernard Girard
47
aller autrement. Tout dpend du march sur lequel on se bat. On ne peut pas se comporter de la mme manire dans une grande ville et dans une bourgade. On voit aux Halles des commerants qui ne vendent quun seul produit, on ne peut survivre la campagne quen proposant aux clients tout un assortiment. La spcialit, conclutil, na dautre limite que les dbouchs possibles. LART DU CALCUL Lentrepreneur doit donc avoir les yeux fixs tout la fois sur son atelier et sur sa clientle. Il devrait aussi tre un calculateur! Mais il ne lest pas toujours. Loin de l. Le texte de Courcelle Seneuil est rempli de notations sur ces entrepreneurs qui oublient de calculer. Auteur dun manuel de comptabilit, il sintresse au calcul des cots. Il distingue les frais spciaux faciles calculer puisquexactement proportionnels au nombre darticles produits et les frais gnraux qui comprennent : - lintrt du capital engag, - les salaires quil faut payer, y compris celui de lentrepreneur quil veut voir apparatre dans la comptabilit, - les impts, primes dassurances, frais dentretien et de rparation, - les menues dpenses (frais de porte des lettres), - le contentieux, les pertes par faillite dacheteurs. Le plus intressant est ce quil dit du calcul de lintrt du capital engag. Pas question de le confondre avec lintrt vers au capital prt pour peu de temps un homme solvable. Il faut valuer lintrt de chaque portion du capital engag (machine, btiment) au taux convenable pour assurer sa conservation et sa reproduction sous forme despces, et additionner ensemble les sommes qui reprsentent lintrt de chacune des portions du capital engag dans lentreprise. Ce qui lamne introduire, dans un paragraphe consacr aux machines vapeur, la notion de prix de remplacement du matriel. Un conseil que lon trouve aussi chez son contemporain C.Bergery. Lobjectif est, naturellement, de diminuer le poids des frais gnraux dans le prix de revient du produit final. Ce quil propose de faire, comme Jean-Baptiste Say, en augmentant lutilisation des capacits de production. Celui qui dans une entreprise imprime un mouvement plus rapide aux capitaux de manire obtenir deux un plus grand service dans le mme temps, ralise une grande amlioration puisquil diminue dautant, par ce seul fait, ses frais gnraux. Pour renforcer son argument et montrer que cette proccupation, bien loin dtre thorique, tait partage par les industriels les plus dynamiques, il reprend un exemple C.Babbage. Les premiers producteurs de tulle quips de machines modernes ne russissaient pas produire beaucoup moins cher que leurs concurrents rests fidles aux techniques Bernard Girard
48
traditionnelles. Sans doute fabriquaient-ils beaucoup plus de tulle, mais des cots peu comptitifs. Responsable : le prix des machines quils avaient installes dans leurs ateliers o ils les faisaient fonctionner 8 heures par jour. Tout sarrangea lorsquils entreprirent de les utiliser 24 heures par jour. Courcelle-Seneuil propose donc daugmenter la dure dutilisation des quipements industriels. Cette problmatique nous est familire, mais il faut rappeler quil crivait bien avant linvention de la lampe lectrique, une poque o les dures du travail des hommes et des machines dpendaient de lensoleillement. Cest dans les dernires dcennies du sicle, seulement, que le travail de nuit simposa dans les fonderies et usines mtallurgiques qui fonctionnaient feu continu. DES SALAIRES AU DESSUS DE LA MOYENNE Ce que Courcelle-Seneuil dit du salaire est particulirement intressant. Il y consacre plusieurs pages qui mlent rflexion conomique et conseils pratiques. Dans une veine librale, plus commune en Grande-Bretagne quen France, il souligne que le contrat de travail peut tout moment tre rompu par lune ou lautre partie. Aucun lien indissoluble nattache lentrepreneur ou lemploy aux fonctions quils remplissent. La relation est exclusivement conomique : lentrepreneur oublie quelque fois que dans un contrat de travail il ny a ni bienfaiteur ni oblig, mais seulement deux hommes qui prennent lun envers lautre des engagements. Il prend l directement le contre-pied de la tradition philanthropique mais aussi des comportements courants des entrepreneurs. Il emprunte J.S.Mill son analyse de la rmunration fonde sur la coutume et la concurrence et le complte dune rflexion sur les variations des salaires. La concurrence a dtruit la fixit dans les salaires qui existait lorsque ceux-ci taient dfinis par la coutume. Les ouvriers ne comprennent pas, considrent comme injuste toute baisse et accusent leurs patrons dtre responsables de leurs difficults. Lintrt de chaque entrepreneur est donc que le taux gnral des salaires reste fixe autant que la concurrence le permet, de manire entretenir de bons rapports dans latelier ; car tout le temps perdu par lentrepreneur surveiller ses ouvriers, et par ceux-ci frustrer lentrepreneur du travail quils lui doivent, est perdu pour la production.Ce nest pas par charit ou par souci social que les salaires doivent tre fixes, mais pour que la production ne soit pas pnalise. Or, elle lest lorsque les salaires diminuent : - furieux de voir leur salaire rduit, les ouvriers diminuent leur production, trichent - plus ses ouvriers trichent, plus lentrepreneur doit consacrer de temps une surveillance quil ne peut dlguer. Les baisses de salaire lui font perdre un temps prcieux quil pourrait plus utilement utiliser dans la production.
Bernard Girard
49
Autant dire quil na pas intrt rduire les salaires mais, au contraire, les maintenir un niveau relativement lev. Une hausse des salaires se traduit presque toujours, la longue, par une augmentation de la somme (de produits fabriqus) et une diminution du prix du travail. Le salaire nest plus, comme chez les thoriciens, rduit ce qui est ncessaire pour assurer la subsistance de louvrier, il devient un outil de gestion dune population capable de ragir. Ces rflexions lamnent comparer les diffrents types de salaires : le salaire au temps, le salaire aux pices, lintressement. Il les juge en fonction du coulage et gaspillage que chacun entrane. UNE THEORIE DU MANAGEMENT AVORTEE Les libraux ne se sont pas content de publier des textes scientifiques, ils ont aussi produit des ouvrages pratiques et des manuels. Ils sintressaient la comptabilit dont Courcelle-Seneuiltait un spcialiste. Ils ralisrent un Dictionnaire du Commerce et des Marchandises conu comme le vade mecum de lhomme daffaires. On y trouve des notices de gographie conomique, des descriptions dtailles des principaux produits commercialiss, des statistiques commerciales (nombre doeufs vendus Paris), des articles juridiques et les lments dun ouvrage de gestion administrative (comment tenir des livres de comptabilit, comment calculer rapidement les annuits dun emprunt?). Ils prenaient au srieux la direction des affaires. Cest, crit Adolphe Blanqui, une erreur gnralement rpandue que le commerce nest point une science et ne ncessite aucune tude srieuse () Depuis que les progrs de la civilisation ont fait du commerce une puissance () il est devenu une science de la plus haute importance et dont les moindres branches ont acquis une dimension incommensurable.48 Ils auraient pu dvelopper une thorie du management. Il y avait, chez Jean-Baptiste Say et les meilleurs de ses lves de quoi la construire. Ils lont amorce, construit les institutions qui leur auraient permis de la diffuser, notamment les coles de commerce, mais ils ne lont pas crite. On mesure leur chec aux difficults quont longtemps eu les entreprises franaises faire du commerce. On sait quelles ont dcouvert trs tard la fonction commerciales. Au dbut des annes 50 de ce sicle, leurs dirigeants hsitaient encore faire perdre leur temps leurs ingnieurs dans des postes commerciaux. Un ingnieur, disaient-ils en substance, vaut mieux que cela. De fait, lessentiel des techniques marketing ont t importes de ltranger au dbut de la Cinquime Rpublique. Assez tard, donc. Pourtant, lessentiel tait en germe dans les textes que nous venons danalyser. Leurs auteurs disposaient des institutions qui leur auraient permis de simposer mais, fascins par leur thorie de lentrepreneur, ils nont pas vu natre la grande entreprise, et lorsquelle est enfin apparue, ils ne lont pas comprise.
48 Dictionnaire du Commerce et des Marchandises, 1839, article Ecoles de Commerce
Bernard Girard
50
Ils ont, en somme, t victimes de leur thorie : ils avaient compris le march et les consommateurs, ils sont passs ct des grandes organisations capitalistes. LE MODELE DE LA PME Dans son Trait comme dans son Cours, Jean-Baptiste Say dcrit un monde de petites entreprises.Je souponne, crit-il dans son Cours, quen tout pays, les valeurs produites hors des ateliers proprement dits par de petits entrepreneurs ne possdant que de petits capitaux, surpassent les produits qui sortent des grandes manufactures, mme en Angleterre o il y a un si grand nombre de vastes entreprises et de gros capitaux. Ce pourrait ntre quun constat de bon sens, cest beaucoup plus, cest un choix philosophique : Small is beautiful! Jean-Baptiste Say est le premier dune longue ligne de thoriciens qui ont fait une vertu de la taille mdiocre des entreprises. Les quelques textes quil consacre aux grandes entreprises sont critiques. Il sinterroge sur la dispersion des locaux, les dfauts de circulation des produits semi finis entre ateliers. Tous les dplacements de marchandises, son entre, sa sortie entranent, explique-t-il, des frais et une comptabilit.49 Avec la taille viennent les complications, les ouvriers qui fainantisent, les vols et le coulage il faut multiplier les surveillants, ce quil appelle ltat-major des manufactures. Or, chacun le sait, les tat-majors ne sont pas la partie la moins coteuse dune arme. La bureaucratie insparable des grandes entreprises linquite. Il y voit un motif de sen mfier. Il privilgie les entreprises troitement spcialises. Il critique vivement les tentatives dintgrer la fonction commerciale : le manufacturier, dit-il, ne doit pas aller sur les brises du commerant et chercher vendre sans intermdiaire leurs denres aux consommateurs. Ils se dtourneraient de leurs soins accoutums, et perdraient un temps quils peuvent employer plus utilement leur affaire principale.50 Il ne voit pas quil existe un cot de fonctionnement du march et quen crant une organisation et en permettant une autorit (un entrepreneur) de rpartir les ressources, certains peuvent tre vits. Il ne voit pas non plus que lentrepreneur peut obtenir des facteurs de production un prix infrieur celui propos par les transactions du march.51 Autant dire quil na ni anticip ni compris les mcanismes de cration des entreprises modernes. Les entreprises quil connait sont dautant plus petites quelles manquent cruellement de capitaux. Cette disette de capital est de composition. Jean-Baptiste Say construit une conomie o les capitalistes ne jouent quun rle limit : ils prtent de largent, mais laissent lentrepreneur prendre les risques industriels. Les profits de
49 Cours, tome 2 50 Trait, p. 91 51 Ces deux citations sont extraites de larticle dans lequel lconomiste amricain H.R.Coase
propose une rponse la question de lapparition des firmes. (La nature de la firme, 1937, traduction franaise in Revue franaise dconomie, 1/1987)
Bernard Girard
51
lentrepreneur, crit-il, comprennent ordinairement les profits de son industrie et ceux de son capital. Une portion de ce capital lui appartient presque toujours en propre ; une autre portion est fort souvent emprunte ; dans tous les cas, que le capital soit emprunt ou non, le profit qui rsulte du service quon en retire est gagn par lentrepreneur, puisquil a pris son compte toutes les chances bonnes ou mauvaises.52 Dans ce monde sans socits par actions, le capitaliste est un banquier. UN INDIVIDUALISME QUI AVEUGLE Du moins avait-il lexcuse dcrire alors que les grandes entreprises taient rares. Courcelle-Seneuil ne la plus. Non seulement les grandes socits existent, mais les commandites par action, autorises par le code du commerce de 1808, se sont multiplies dans la mtallurgie, les mines, les soieries et les papeteries. Les socits responsabilit limite ont t cres, quelques annes plus tt, sur le modle de la private company limited britannique. Et, cependant, il reprend peu de choses prs le modle dessin par le thoricien de la loi des dbouchs. Tout se passe comme sil navait pas compris que lavenir leur tait rserv. Le responsable de cet aveuglement est, comme pour Jean-Baptiste Say, la thorie de lentrepreneur. Tel quil le conoit, celui-ci ne peut pas dlguer ses pouvoirs. Or, il est des limites quun homme seul, mme trs bien organis ne peut dpasser : Toute entreprise est limite par les forces physiques, intellectuelles et morales de celui qui la dirige. Il nest donc pas possible de ltendre arbitrairement au del dune certaine limite, sans que le travail dentreprise soit nglig ou imparfaitement fait. Ces limites dessinent celles de lentreprise. Mme les plus grandes seront, par force, de taille rduite : On ne doit jamais craindre quelle stende outre-mesure sans que le chef, qui ne peut plus en surveiller tous les dtails, soit forc de dlguer ou de diviser ses pouvoirs. Dans les deux cas, la force motrice perd de son nergie par le frottement qui rsulte de la transmission des mouvements, et les choses se passent absolument comme la mcanique : la force utile diminue. Lide que lon puisse crer une organisation pyramidale lui chappe. Le rapprochement de lentreprise et de larme si frquent, la fin du sicle, ne leffleure mme pas. Il sinscrit, tout comme Jean-Baptiste Say, dans une tradition, solide en France, de mfiance lgard des grandes organisations. A lorigine de cette mfiance, il y a lidologie individualiste qui fait le fond de leur philosophie. Pour quune grande organisation fonctionne de manire satisfaisante, il faut que lentrepreneur dlgue ses pouvoirs. Mais, peut-on faire confiance autrui pour dfendre ses propres intrts? Pas si lon croit que la poursuite de lintrt individuel est la rgle. Do ce conseil : On doit, dit-il, croire la probit personnelle de ceux quon emploie, mais il faut organiser les bureaux et les ateliers comme sils nen avaient aucune. Cest apporter une solution cette difficult que semploiera,
52 op.cit., p.374
Bernard Girard
52
quelques annes plus tard, un autre comptable : Adolphe Guilbault. Plus lentreprise est importante et plus le risque est grand. Les socits par action y sont particulirement exposes puisque lon voit la direction y exercer lempire le plus absolu tant quelle ne se divise pas et quelle distribue des dividendes. On reconnait l un thme que Keynes, Burnham et Galbraith ont depuis repris, dvelopp et appliqu aux grandes organisations modernes. UNE LIGNE DE PARTAGE : LE LIBRE-ECHANGE Cet aveuglement explique sans doute lchec pratique des libraux. Leur thorie les a coups des grands capitalistes et ngociants qui auraient pu leur offrir un public. Leurs thses ne les rapprochaient pas plus des PME. Leurs attaques contre le protectionnisme, les rglements et lintervention de lEtat les opposrent rapidement des chefs dentreprise frileux plus habitus travailler sur des marchs rgionaux que sur des marchs nationaux. Jean-Baptiste Say tait de ces hommes qui croient suffisamment en leurs principes pour les appliquer envers et contre tout. Hostile aux interventions trop frquentes de lEtat dans les affaires des particuliers, il refusa le poste de directeur des contributions de lAllier quon lui proposait en 1804, ne voulant pas aider dpouiller la France. Bien loin de cder aux pressions des patrons, il multiplia les mises en garde contre la confusion des intrts particuliers et la vrit scientifique. Il mena une attaque en rgle contre les droits de douane trs populaires chez les entrepreneurs de toutes tailles. Lexprience du blocus napolonien nourrit ces pages : Vous rduisez lAngleterre ne plus exporter pour un million dtoffes de laine : croyez vous lempcher de produire la valeur dun million? Vous tes dans lerreur ; elle emploiera les mmes capitaux, une main doeuvre quivalente, fabriquer au lieu de casimirs des esprits ardents avec ses grains et ses pommes de terre ; ds lors, elle cessera dacheter avec ses casimirs des eaux de vie en France.53 Or, le blocus napolonien fut pour beaucoup dindustriels pain bnit : il leur permit dchapper la concurrence anglaise et de conqurir de nouveaux marchs, notamment en Allemagne. Son exprience dindustriel ne le fit pas dmordre de cette opposition au protectionnisme. On possde la rponse quil fit en 1808, soit 4 ans aprs la premire dition de son Trait, lenqute de Chaptal sur la prohibition des produits manufacturs. Cest un texte dindustriel qui entre dans le dtail des produits, distingue les diffrentes catgories de fil et examine les effets de la prohibition sur chacune. Il analyse toute la filire et montre comment linterdiction dimporter les fils, bien loin de profiter lindustrie, pnaliserait les fabricants dtoffe de qualit. Il serait, ajoute-t-il, dautant plus fcheux de voir tomber ces branches dindustrie, quelles sont appeles devenir par la suite bien autrement importantes quelles ne
53 op.cit. p.178
Bernard Girard
53
sont actuellement.54 La disparition de ces entreprises serait dautant plus regrettable quelles offriront un dbouch aux filateurs franais lorsquils sauront produire les fils trs fins dont elles ont besoin. Il conclue son analyse en demandant lEtat dintervenir dans un domaine o la concurrence rend difficile la coopration entre industriels : la standardisation. Il avait raison, mais trop tt. Ses arguments de qualit frapprent le ministre qui les commenta dans le rapport fait lEmpereur, mais la cause tait entendue : il ne pouvait tre question de mesures librales. Le protectionnisme lemporta et un dcret publi en dcembre 1809 interdit limportation de tous cotons fils. LECHEC DES ECOLES DE COMMERCE Les coles de commerce que les libraux fondrent, sous la Restauration auraient pu tre un lieu dlaboration des thories et mthodes de direction des affaires. Leur cration sinscrit dans un mouvement de mutualisation de la formation des cadres de lindustrie. L o les britanniques confiaient aux entreprises le soin de former leurs collaborateurs, les franais dvelopprent des tablissements spcialiss : on cra trs tt des coles dingnieur, des coles darts et mtiers pour les chefs dateliers et les contrematres et des coles de commerce pour les ngociants. LEcole Spciale de commerce de Paris, lointain anctre de lESCP, nat en 1819. Jean-Baptiste Say figure au Conseil de perfectionnement de cet tablissement dont la cration a t encourage par des ngociants et des banquiers. Un de ses plus proches disciples, Adolphe Blanqui, le frre du rvolutionnaire, y donne un cours dhistoire du commerce et de lconomie industrielle. Le programme comprenait un enseignement gnral (criture, arithmtique, gographie commerciale), un enseignement professionnel (tenue des livres, comptabilit, rgles et usages du commerce) et des travaux pratiques qui font penser aux jeux de management que lon pratique toujours : lcole donnait aux lves un capital en billets frapps de son logo quils devaient faire fructifier, comme dans la vie relle en vendant et achetant des produits. LEcole a eu du succs, elle a accueilli des tudiants venus de toutes parts (vingt nationalits y taient, en 1839, reprsentes), mais elle sopposa trs vite au pouvoir ractionnaire alors en place. En 1823, Benjamin Constant y fit une confrence qui finit en bataille range. Y a-t-il alors soutenu ses ides sur la libert du commerce? Y a-t-il attaqu les prohibitions qui invitent les hommes commettre des dlits par le
54 La rponse de Jean-Baptiste Say lenqute de Chaptal est reproduite dans Charles Schmidt,
Jean-Baptiste Say et le Blocus continental, Revue dHistoire des Doctrines Economiques et Sociales, 1911
Bernard Girard
54
profit quelles attachent au succs de la fraude. 55 A-t-il rapproch libert commerciale et libert civile, ce qui ne pouvait que dplaire au pouvoir en place? Devenu directeur en 1830, Adolphe Blanqui se montra rsolu ne pas laisser prir une institution consacre la diffusion des principes de lconomie politique et de la libert commerciale. Lcole devint un lieu de diffusion de thses qui ntaient pas toutes favorables aux capitalistes : Les coalitions des chefs dentreprise sontelles moins dangereuses que celles des ouvriers parce quau lieu de dsordres dans la rue, ils font campagne au coin dun bon feu? se demande Blanqui. Le Moniteur Industriel, journal du patronat, ragit aussitt violemment. Pour le patronat industriel, commente Francis Demier, qui a tudi cette priode, lEcole Spciale de Commerce a cess dtre une cole, elle est devenue un foyer dagitation.56 La rupture est consomme. LEcole avait t cre pour former des professionnels du commerce, sa politisation lloigna progressivement du monde de lentreprise. Idologues, journalistes, thoriciens, les libraux dlaissrent alors le monde de lindustrie. Ils investirent lUniversit et diffusrent leur enseignement dans des milieux qui ntaient pas ceux que frquentaient les entrepreneurs dont ils vantaient avec tant de talent les mrites. Ils enseignaient la thorie de la petite entreprise et de lentrepreneur des enfants dune bourgeoisie qui prfrait les professions librales aux mtiers du commerce et de lindustrie. La conqute des milieux universitaires leur russit admirablement , puisquils occuprent toutes les positions importantes lUniversit jusqu la fin du sicle. Mais ces victoires les loignrent des entreprises. Leur influence sur la gestion quotidienne des entreprises fut minime. Les coles de commerce retrouvrent une seconde jeunesse pendant le second Empire. Tout au long des annes 60 et 70, on voit se multiplier en province, Mulhouse, Lyon, Reims, Rouen, Bordeaux, Marseille des coles de commerce. A Paris, on cre HEC que ses promoteurs prsentent comme lquivalent des grandes coles dingnieur. Leurs dirigeants veulent faire concurrence luniversit, et lutter contre la tendance de la bourgeoisie envisager le commerce comme une profession infrieure. Mais il tait dj trop tard : les ingnieurs avaient depuis longtemps pris le pouvoir dans les grandes entreprises. Ce sont eux qui dvelopprent les thories du management.
55 Benjamin Constant, note sur la libert dindustrie, in De la libert chez les modernes, p.375, Paris, 1980 56 Francis Demier, Avant-gardes conomiques et diffusion de lconomie politique de 1815 1914, in Economies et Socits, 1986
Bernard Girard
55
FOURIER ET LES REFORMATEURS Si les libraux ont nglig lorganisation, les rformateurs sociaux lont trs tt mise au premier plan de leurs proccupations. Ces socialistes de lutopie, comme les appelle Dominique Desanti, sont bien connus57. Les marxistes la recherche de racines, les anti-marxistes en qute de prcurseurs, leur ont consacr de nombreux travaux. Leurs textes ont t rgulirement rdits sous forme dextraits, ils ont fait lobjet de nombreuses tudes etsont facilement disponibles. Aucun de ces auteurs na crit douvrage sur la direction des affaires, la gestion ou le management, mais beaucoup ont rflchi ce que devrait tre une organisation conomique efficace et lon trouve trace de ces rflexions dans leurs textes. Tout comme leur contemporain Jean-Baptiste Say, ces socialistes ont souvent t en contact direct avec la vie conomique. Charles Fourier tait fils de commerant, il perdit sa fortune en spculant et devint employ de bureau, Saint-Simon refit la sienne en grant les biens nationaux achets pendant la rvolution, Robert Owen et Godin taient industriels, Victor Considrant et Pierre Leroux, diteurs de journaux, Proudhon, imprimeur Le plus intressant, de ce point de vue, est certainement Charles Fourier. On le verra plus loin, Saint-Simon et ses disciplies ont jou un rle important dans la formation intellectuelle des ingnieurs, en essayant de mettre en oeuvre des phalanstres, Victor Considrant et Etienne Cabet ont nourri limaginaire de leurs contemporains, mais cest dans les textes de Charles Fourier que lon trouve les analyses les plus originales et les plus fines de ce que pourrait tre une nouvelle organisation sociale. FOURIER ET LA CITE RADIEUSE Le sort que lhistoire a rserv aux travaux de cet enfant de la bonne bourgeoisie bizontine est plus dun titre surprenant : les marxistes l'avaient condamn aux enfers des bibliothques pour cause d'utopie, les surralistes fascins par ses thories amoureuses, l'en ont sorti pour mieux le ranger au rayon des fous littraires58. Pour ses contemporains, il tait beaucoup mieux et plus que l'original de gnie ou le Lamartine de l'utopie (deux formules de Daniel Gurin qui prfaa une rdition dans les annes 70 d'extraits de son oeuvre) que nous voyons en lui. Ils le prenaient au srieux et le citaient volontiers. Marx et Walras l'ont manifestement lu. Renouvier lui consacra de nombreuses pages, plus prs de nous, Sartre, qui ne le cite pas, reprend un de ses concepts (la srie) dans ses analyses sur les foules. Ses ouvrages ont t de nombreuses fois rdits, ses thmes diffus par ses disciples dans des centaines d'articles et d'ouvrages. Peu d'auteurs ont bnfici d'autant d'attention : un historien sovitique a tabli une bibliographie du fouririsme de 155 pages59. On retrouve son influence dans les biographies de nombreux industriels et chefs
57 Dominique Desanti, Les socialistes de lutopie, Paris, 1970 58 Les analyses dAlexandrian, dans Les librateurs de lamour, Paris, 1977, sont caractristiques
de cette approche. 59 cit par Simone Debout dans son dition de La Thorie des quatre mouvements, Paris, 1967.
Bernard Girard
56
dentreprise du 19e sicle. Certains, tel Elie de Montgolfier, ont transform leurs tablissements industriels suivant ses principes, dautres, comme Leclaire, se sont autoriss de sa pense pour inventer de nouveux modes de management, dautres, encore, ont tent de crer de toutes pices des phalanstres. Les textes de Fourier sont trs riches et vocateurs. Son projet de mettre en culture du ple pour modifier la temprature et faire du vin dans des zones septentrionales voque celui de Staline de crer un lac gigantesque en Sibrie pour modifier le climat de la Russie. On y rencontre de nombreux dveloppements sur la socit d'abondance. Certaines des remarques quil fait sur les modifications des comportements alimentaires pourraient tre signes de spcialistes du marketing. Il sinterroge sur ce quest le bien-tre et souligne chaque fois que loccasion sen prsente les vertus de la varit. Les commentateurs insistent en gnral sur sa manire de dcouper la socit en une multitude de catgories. Il y a chez Fourier une manie du classement, qui confine au potique. Que lon pense aux subtiles nuances quil devine entre le cocu (un jaloux honorable qui ignore sa disgrace), la cornette (qui ferme les yeux sur la conduite de sa femme) et le cornard (un furibond qui veut se rebiffer contre larrt du destin). Nous retiendrons de ses ides sur la socit, dautres thmes, sans doute plus proches des proccupations de ceux de ses lecteurs qui avaient des ambitions industrielles. Il est lun des premiers souligner de manire forte les bnfices de la concentration et donc, des grandes entreprises. Il le fait, non pas propos de lindustrie, mais du commerce, activit quil connait bien pour lavoir longuement pratique. Fourier est violemment hostile aux commerants. Quest-ce que le commerce? demande-t-il. Cest le mensonge avec tout son attirail, banqueroute, agiotage, usure et fourberie de toute espce. Certains passages, carrment antismites et violemment hostiles la franc-maonnerie, auraient pu tre repris tels quels par les publicistes dextrme droite de lentre-deux guerres60. Mais il est aussi le premier thoricien appeler de ses voeux une modernisation du ngoce. Il slve contre la multiplication des marchands. Dans les grandes cits, comme Paris, on compte jusqu 3000 piciers ; quand il en faudrait peine 300 pour suffire au service habituel. Ce pullullement a les pires consquences : cette multiplicit des rivaux les jette lenvi dans les mesures les plus folles et les plus ruineuses pour le corps social. Un excs de concurrence pousse les commerants la ruine, ils se consument en frais qui retombent sur les consommateurs, car toute dperdition est supporte en dernire analyse par le corps social. A la diffrence dautres rformateurs, Fourier nest pas hostile la concurrence, mais toute concurrence nest pas bonne pour le consommateur. Si un nouvel ordre commercial peut rduire au quart le nombre dagents mercantiles et les dpenses commerciales, vous verrez diminuer dautant chaque denre, puis vous verrez augmenter la production en rapport des nouvelles demandes quoccasionnera cette baisse. Trop de concurrence est source de fourberie, elle cre la dfiance. Il anticipe
60 La plupart des commentateurs font silence sur cet antismitisme. A tort. Fourier a t trop lu au
XIXe sicle pour ne pas avoir aussi influenc la partie la pense ractionnaire.
Bernard Girard
57
les thses de Ronald Coase sur le cot daccs au march : combien de frais, dmarches, inquitude et temps perdu pour celui qui achte une chose dont il ne connait pas la valeur! et si aprs des prcautions dispendieuses, des voyages, etc., on est encore tromp chaque instant dans les achats, calculez quelle serait lconomie de temps et de frais dans le cas o les changes sopreraient () sans aucune fourberie. Trop de concurrence dgrade encore la qualit des services : 300 familles de villageois associes nauraient quun seul grenier bien soign, au lieu de 300 greniers mal en ordre ; quune seule cuverie au lieu de de 300 cuves soignes la plupart avec une extrme ignorance dit-il propos de lagriculture. Fourier ne veut pas supprimer la concurrence, mais lorganiser en la rglementant dans les priodes de pnurie, mais aussi, et surtout, en crant des associations. Il ne sagit pas de runir quelques individus autour dun projet, mais de crer des institutions puissantes vocation conomique : On ne peut gure runir en socit agricole, vingt, trente, quarante individus, pas mme cent, il en faut au moins huit cents pour former lassociation NATURELLE ou ATTRAYANTE. Ces deux adjectifs quil souligne sont sans doute sa principale contribution la thorie de lorganisation. Il ne sagit plus, comme dans larme, de crer des organisations hirarchiques et autoritaires, il ne sagit plus, comme chez Bentham, de btir des systmes disciplinaires, mais de concevoir des mcanismes qui incitent les individus se dpenser, travailler pour lintrt collectif : Jentends par ces mots une socit dont les membres seront entrans au travail ; par mulation, amour-propre, et autres vhicules compatibles avec celui de lintrt. Il sort de limpasse librale qui interdisait de dvelopper des entreprises dpassant les capacits de surveillance des patrons, vite le paternalisme des philanthropes et propose un modle de relations sociales nouveau bas sur une gestion fine des passions. Nos passions sont, dit-il en substance, le plus souvent destructrices, mais elles peuvent tre source de richesses lorsque convenablement orientes. Inutile donc de les brimer! Son texte est rempli de descriptions de leur rle dans la production de richesses. Bien loin dtre contre-productives, la jalousie et les intrigues sont des facteurs de croissance : Plus on sait exciter le feu des passions, des luttes et des ligues entre les groupes et les sectes dun canton, plus on les voit rivaliser dardeur au travail, et lever une haute perfection la branche dindustrie pour laquelle ils sont passionns. A la logique hirarchique et verticale, il oppose une gestion fine des individus et de leurs ambitions. Bien loin de ntre quune fantaisie de rveur, le phalanstre tait un modle original dorganisation sociale. Il a nourri les rflexions de nombreux industriels pendant tout le sicle. Tous ceux qui ont essay de suivre la lettre les prescriptions de Fourier et de ses disciples ont chou, mais on remarquera quils ont t nombreux et souvent srieux. Elie de Montgolfier qui se ruina en crant un phalanstre tait le beau-frre de Marc Seguin, lun des constructeurs de la ligne de chemin de fer Paris-Lyon. Victor Considrant qui partit construire une cit radieuse aux Etats-Unis tait polytechnicien. Rares sont les thoriciens qui peuvent en dire autant. 1848 a port un coup fatal ses ides comme aux projets de tous les rformateurs scoiaux de sa gnration, mais il a continu dtre lu et cit. Cest quil a familiaris ses lecteurs avec deux ides que lon retrouve dans toute la littrature ultrieure sur le Bernard Girard
58
management : - la possibilit dorganiser de manire rationnelle une socit humaine, de lorganiser, de la calculer, sans cependant transformer ses membres en automates : "plus les ingalits sont gradues et contrastes, plus la secte s'entraine au travail, produit de bnfice, et offre d'harmonie sociale" - la qualit dune organisation se mesure la qualit des comportements de ses membres.
Bernard Girard
59
LE MODELE BRITANNIQUE On va aujourdhui visiter des usines au Japon, dans la Silicon Valley ou Singapour. Au lendemain de la dernire guerre mondiale, des centaines de cadres de lindustrie allrent, au titre des missions de productivit organises par le gouvernement franais, explorer les entreprises amricaines61. 35 ans plus tt, au lendemain dune autre guerre meurtrire, dautres dirigeants allaient dcouvrir aux Etats-Unis le fordisme. La tradition des voyages dinformation est une vieille tradition franaise. Alors que lon reproche constamment aux lites de ce pays de ngliger les cultures trangres, ingnieurs et dirigeants nont de cesse douvrir les yeux sur ce qui se fait ailleurs. LE VOYAGE EN ANGLETERRE Sous Louis XV dj, intellectuels, hommes daffaires et experts se rendaient ltranger. Une tude sur 561 auteurs ayant publi au moins un ouvrage dconomie entre 1715 et 1776, montre que la moiti au moins a fait un ou plusieurs sjours ltranger. 25% staient rendus en Angleterre, autant en Allemagne et en Hollande, 20% en Italie et, plus surprenant peut-tre, 14% aux Antilles ou sur le continent amricain.62 A laube de la rvolution industrielle, lattrait de la Grande-Bretagne, pays du libralisme conomique, grandit. On veut comprendre, pour mieux les copier, les succs des industriels de Manchester et Liverpool. LEmpire et ses guerres rendent difficiles ces voyages qui ressemblent des missions despionnage. Les industriels qui visitent les usines font des croquis des machines quils y voient, ce qui les met en dlicatesse avec les autorits insulaires. Ces voyageurs ne sont pas tous de bons observateurs. On ne leur montre pas forcment le plus intressant. A.Costaz, qui organisa plusieurs de ces voyages lorsquil tait directeur du bureau des manufactures au ministre du commerce, ne se fait gure dillusion : les voyages excuts en vertu des ordres du gouvernement, nont, crit-il, pas toujours t utiles, le plus grand nombre de ses agents nayant procur que des documents insignifiants ou la description de procds ou de machines dj en usage dans nos frabriques.63 Les manufactures quil serait le plus utile de visiter, celles de Boulton et Watt, notamment, sont fermes au public. Faute de pouvoir pntrer dans les usines, on tente de dbaucher les ouvriers. Il ny avait pas balancer sur le parti prendre, crit Chaptal qui fut ministre de lintrieur sous lEmpire. Le moyen le plus prompt de nous approprier les mthodes anglaises tait dattirer chez nous les meilleurs constructeurs que possdt la Grande-Bretagne. Jappelai donc M.Douglass, je lui donnai un tablissement et, en
61 voir sur ce sujet, Richard F.Kuisel, LAmerican way of Life et les missions franaises de
productivit, Vingtime sicle, Janvier-mars 1988 62 C.Thr, Elments dune sociologie des auteurs conomiques de langue franaise (1715-1776), Oeconomia, n1, 1984 63 Claude Anthelme Costaz, Histoire de ladministration en France, 1832
Bernard Girard
60
peu de temps, nos fabricants ont pu se pourvoir de toutes les machines ncessaires aux oprations de draperie.64 Les britanniques qui napprciaient qu demi ces trahisons interdirent leurs ouvriers daller sinstaller en France ou en Allemagne. Mais sans grands succs. Des milliers franchirent la Manche et rpandirent dans les ateliers beaucoup de procds avantageux, et surtout ils ont montr ce que lon peut attendre du soin, de la prcision, de lactivit et du jugement apports dans les travaux manuels de lindustrie.65 Le gouvernement franais apprciait tant ces transferts de comptences, quil lui est arriv dintervenir en faveur de ces ouvriers, lorsquils se trouvaient en dlicatesse avec la justice britannique : ladministration franaise paya lamende de 5000F laquelle fut condamne Dolson, louvrier qui enseigna aux franais lart de fondre sous la Rvolution, lorsquil rentra en Angleterre. Sil le fallait, le gouvernement encourageait purement et simplement le vol. Pour obtenir le secret des mull jennies, ces machines qui avaient rvolutionn lart de filer, le minisitre de lindustrie lana un concours trs richement dot. On trouva deux belges pour tirer un modle de cette machine dune des manufactures britanniques les plus estimes. Mais, le gouvernement apprit ses dpens quil est difficile de convaincre des industriels qui ne veulent pas changer leurs mthodes de travail. On voulait que la machine fut copie, elle suscita au mieux un peu de curiosit. Avec la fin de lEmpire, les voyages prirent un tour plus calme, mme sils ntaient pas de tout repos. Charles Dupin, qui fut ministre de la Marine, raconte comment il fut conduit par un surveillant larsenal de Portsmouth. Mais, cette msaventure ne lempcha pas de ramener de Grande-Bretagne assez dinformations pour remplir de nombreux volumes. En labsence de statistiques, il est difficile dvaluer ces flux de visiteurs. Il semble, cependant, que lannonce dun retour au libre-change ait incit de nombreux industriels faire le voyage. Cest ce que suggre le consul de France Liverpool quAlexis de Tocqueville interroge en 1835. Les menaces de leve des barrires douanires inquitent assez les industriels franais pour leur faire traverser la Manche : leur curiosit est la mesure de la crainte de la concurrence66. LE SECRET DES ANGLAIS : LORGANISATION Tout au long du sicle, les industriels ont le sentiment que les anglais travaillent mieux que les franais, que leurs usines sont mieux organises et leurs techniques plus modernes. Dans les reportages quil ralise dans la deuxime moiti du sicle, Louis Reybaud cite plusieurs reprises des patrons qui se plaignent rgulirement du manque de productivit de leurs ouvriers, surtout lorsque compare celle de leurs collgues britanniques : Nos ouvriers napportent pas, dit-on, dans la besogne la mme attention, le mme calme, la mme activit que ceux du pays voisin. L o un ouvrier, en Angleterre, conduit quatre mtiers, les ntres nen peuvent conduire que deux. De l juger la race franaise moins productive que la britannique, il ny a
64 Chaptal, De lindustrie Nationale, 1819 65 J.B.Say, Cours 66 Alexis de Tocqueville, Voyages en Angleterre, in Oeuvres compltes, tome V, Paris, 1958
Bernard Girard
61
quun pas que beaucoup, semble-t-il, franchissent : On a dit quun tissage de 500 mtiers en Angleterre produirait presque moiti moins, si ce mme tissage avec son mme outillage se trouvait transport en France : ce qui signifie quen matire dindustrie, un Anglais vaut deux Franais. Cette inquitude est largement partage. On a le sentiment quil manque quelque chose la France pour russir, mais quoi? Ce nest, crit en 1852 le journal LIndustrie, ni le gnie qui conoit et qui cre, ni lintelligence qui dveloppe, ni la puissance qui excute qui manquent la France. Ce qui lui manque, cest lesprit froidement calculateur qui combine les chances et dtermine laction ; cest la persvrance qui fait triompher. En dautres mots, lenvie de russir. Une visite en Angleterre convainc L.Reybaud, bon connaisseur, quil faut chercher lexplication, dans lorganisation de lindustrie et des ateliers. Ce ne sont pas les ouvriers franais qui travaillent mal, ce sont les entreprises franaises qui souffrent dun manque de direction : cette direction est nulle dans les ateliers dissemins, elle est insuffisante dans les ateliers communs.67 Il numre les qualits de lorganisation britannique : la concentration industrielle, la spcialisation, lutilisation systmatique de la division du travail, mais aussi : - le sens de lconomie : Tout rouage parasite disparait, il ny a de place que pour ce qui sert ; la surveillance, les critures, les bureaux sont rduits au strict ncessaire, toute minute et tout centimes sont compts. On est dans le monde de Franklin o le temps est de largent. - la simplicit des organigrammes : Nous avons le got des tats-majors et des petites fonctions accompagnes de petits traitements () Le principal secret des Anglais est dans la sobrit des moyens. - la qualit de lorganisation : Quand on entre dans une de leurs manufactures, deux choses frappent surtout : le petit nombre de personnes quelle occupe et le silence qui y rgne. Pas un homme ne se dtourne de ce quil fait ni ne sagite hors de sa tche. Dans les ntres, on ne voit quallants et venants, comme si chaque fonction avait ses principaux sujets et ses doublures Dupin crivait 40 ans plus tt : Lorsquon entre dans ces tablissements, on est frapp de lordre gnral quils prsentent. Les ouvriers soccupent avec activit, presque toujours en silence. Ils ninterromptent point leur ouvrage pour regarder avec un tonnement imbcile les visiteurs qui parcourent les chantiers et les ateliers : peine se dtournent-ils pour jeter un coup doeil sur ltranger remarquable par son costume ou par son langage. Dans une manufacture anglaise, on ne perd pas de temps parce quon na pas doccasion den perdre : les tches de chacun sont prcisment dfinies. - la gestion du temps des dirigeants : La journe dun chef de maison na rien darbitraire ; elle se partage en soins directs et indirects o toute seconde est compte. Cest le systme de fabrique quavaient invent les industriels britanniques que ces
67 Par un trange retour de lhistoire, ce sont aujourdhui les spcialistes britanniques du
management qui sinquitent de la mauvaise qualit du management de lindustrie outre-manche et lui attribuent une partie des difficults de lindustrie britannique.
Bernard Girard
62
voyageurs dcrivent et proposent en modle leurs lecteurs franais. La productivit anglaise tait-elle vraiment suprieure la productivit franaise? Tous les contemporains laffirment. Les historiens qui travaillent aujourdhui sur des sries chiffres en sont moins srs. En dpit dune longue tradition historigraphique fonde sur lhypothse inverse, crivent P.O Brien et C.Keyder, il na pas t dmontr que, pour de longues priodes du XIXe sicle, lindustrie franaise dans son ensemble ait t en retard par rapport lindustrie anglaise.68 Reste que les visiteurs revenaient dAngleterre comme lon revient aujourdhui, dun voyage au Japon : avec plein dides sur ce quil faudrait faire pour tre plus comptitif. Si lon en juge par les descriptions que Tocqueville a faites de Manchester ou Liverpool, ces voyages ntaient pas dagrment. Les villes industrielles anglaises taient construites sans plan, mlange dusines et de bidonvilles, proches sans doute de ce que lon voit aujourdhui dans les mgapoles du Tiers-Monde. Tout, dans lapparence extrieure de la cit, atteste la puissance individuelle de lhomme ; rien, le pouvoir rgulier de la socit. La libert humaine y rvle chaque pas sa force capricieuse et cratrice. Nulle part ne se montre laction lente et continue du gouvernement..69 Mais ctaient les usines qui intressaient les industriels. Ils sont souvent impressionns par la qualit du management et des techniques de lindustrie anglaise : Daprs tout ce que je vois et jentends ici, nous avons encore beaucoup faire pour arriver au mme ordre et la mme conomie de matire et de main doeuvre dans notre travail, crit en 1823 le mtallurgiste Achille Dufaud, parti en mission dinformation. Les lettres quil adresse ses associs sont remplies de descriptions techniques, de remarques sur la gestion, et de considrations sur lembauche douvriers britanniques plus qualifis que les paysans nivernais quemploie lentreprise familiale70. On y trouve, partout, des notes sur ce que lon fait en Angleterre et quil serait bon dimiter. Les notes dAchille Dufaud sont techniques. Les livres dAdolphe Blanqui, le frre du rvolutionnaire, parti en Angleterre la mme poque, et de Charles Dupin, le sont moins, mais ils illustrent ce que des observateurs allaient chercher en Angleterre sous la Restauration. On ny trouve aucune arrogance, mais un regard curieux, averti. Dans leur meilleur, ces textes sont rapports dexperts qui dtaillent les oprations de fabrication. Les passages que Dupin consacre aux quipements publics, aux routes, ponts et canaux sont dun spcialiste qui matrise aussi bien la dimension technique que la rglementation. On trouve dans son livre de nombreuses indications sur lorganisation des coles et arsenaux visits. Les rglements sont longuement comments, les fonctions des cadres sont dcrites avec prcision. Ainsi celle du clerc de fonds : il tient le matricule de ladmission et du congdiement de tous les ouvriers employs dans larsenal. Il a soin que jamais on nexcde le nombre douvriers de chaque profession, fixe par les rglements du conseil naval. Le lundi de chaque semaine, il adresse ce conseil, ltat des ouvriers employs dans
68 P.O Brien, C.Keyder, Les voies de passage vers la socit industrielle en Grande-Bretagne et en
France (1780-1914), Annales, nov-dec. 1979 69 Tocqueville, op.cit. 70 textes cits in Guy Thuillier, Georges Dufaud, Paris, 1957
Bernard Girard
63
larsenal.71 Le circuit des ordres et documents est lui aussi prsent. Dupin sintresse encore aux innovations, il consacre plusieurs pages aux rail-roads, quil appelle routes ornires. Lauteur ne sest pas content dune visite superficielle. Il est all au fond et ce quil voit nourrit une vritable rflexion sur lorganisation et la gestion. Dupin critique la multiplicit des petites tablissements qui complique, embrouille la comptabilit centrale et nuit la direction gnrale du service. Il milite pour de grandes usines qui se prtent mieux la division du travail et lutilisation de machines puissantes. On la compris, les meilleurs de ces ouvrages nont rien envier aux rapports des missions de productivit que rdigrent au lendemain de la dernire guerre les cadres partis visiter lindustrie amricaine. Ces visites servent rflchir. On regarde dautres travailler, on interroge, on sinterroge. La seule diffrence, mais elle est de taille, est dans la diffusion. Les rapports des missions de productivit taient destins une large diffusion au travers des organsiations patronales, les rcits de voyage du 19e sont adresss aux membres de lInstitut et ne touchent quindirectement les industriels qui auraient le plus gagner les lire. LA PHILOSOPHIE DE LA MANUFACTURE DANDREW URE Cet intrt pour les mthodes des industriels trangers sest toujours accompagn dun norme effort ditorial. A linverse de ce qui sest produit dans dautres domaines qui virent la France ferme linfluence trangre, le management a toujours accueilli les ides trangres avec enthousiasme et sest souvent senti en retard, suiveur de mthodes dveloppes ailleurs. Les lecteurs du bulletin de la Socit dEncouragement de lIndustrie Nationale sont rgulirement informs des meilleures publications industrielles anglaises, allemandes et italiennes. Les ouvrages les plus clbres sont rapidement traduits, parfois mme disponibles dans deux versions, comme la philosophie de la manufacture de Babbage. Deux ouvrages dominent le lot : ceux de Charles Babbage et dAndrew Ure. Le premier est publi Paris en 1834, le second en 1836. Tous deux prsentent une industrie britannique dj en pleine maturit, impressionnante de puissance. Ils sont loeuvre dexcellents connaisseurs et rncontrent le succs. Le livre dUre est rempli dinformations techniques, ce qui fait dire son traducteur quil initie les industriels tous les secrets de la Grande-Bretagne.72 Sa philosophie est celle des patrons des grandes filatures. Marx la rsume dun mot : remplacer les adultes par des enfants, les ouvriers qualifis par des ouvriers sans qualificiation, les hommes par des femmes.73 Il multiplie les tableaux de chiffres qui mettent en vidence lapplication de ce principe. Avec lage, les carts entre salaires masculins et fminins se creusent, les patrons remplacent les hommes par des femmes :
71 Charles Dupin, Voyages dans la Grande-Bretagne, en 9 volumes, Paris, 1826 72 Andrew Ure, Philosophie des manufactures ou Economie industrielle de la fabrication du coton,
de la laine, du lin et de la soie, Paris, 1836 73 Karl Marx, Salaire, traduction de Maximilien Rubel, in Oeuvres, Paris, 1968
Bernard Girard
64
La population ouvrire de Manchester

17 000 ouvriers employs dans 43 filatures de coton
Milliers 0 de 9 10 ans de 10 12 ans de 12 14 ans de 14 16 ans de 16 18 ans de 18 21 ans 21 ans et + 1 2 3 4 5
hommes femmes
Mais son livre vaut surtout par son analyse des effets de la machine vapeur sur lorganisation de lindustrie, dune industrie au moins, celle de la filature. Ure ne parle que de cette industrie dont il fait le modle de toutes les autres. Il dcrit un systme de mcaniques productives mises continuellement en action par un pouvoir central, un vaste automate, compos de nombreux organes mcaniques et intellectuels, qui oprent de concert et sans interruption pour produire un mme objet. Premier chantre de lusine compltement automatique, il montre comment tout le systme de fabrique est bti autour de la machine qui produit la force motrice : La machine vapeur est le contrleur gnral de lindustrie anglaise, cest elle qui la conduit dun train rgulier, et ne lui permet de se ralentir que lorsquelle a rempli sa tche ; elle soulage aussi ces efforts continuels qui obligent si souvent louvrier prendre quelques instants de repos. La machine dicte les cadences, interdit la flnerie et soulage louvrier des efforts excessifs. Elle transforme la nature des tches, remplace la division du travail entre les artisans par lanalyse dun procd dans ses principes constituants. et fait de lhomme de force (celui des mcaniciens ou, plus tard, de Taylor), un surveillant. C.BABBAGE : LE PREMIER MANUEL DE MANAGEMENT Thoricien du systme de fabrique invent par les spcialistes de la filature, Andrew Ure prtend faire la philosophie dun systme technique. Babbage a dautres ambitions. Mathmaticien de formation, constructeur de machines, Charles Babbage est beaucoup plus proche de Grard Christian et de tous ceux qui veulent crer une science des machines. Son livre, Economie de la manufacture74, est le premier chefdoeuvre de la littrature du management. Les contemporains ont tout de suite
74 La premire dition dEconomie de la manufacture a t publie Londres en 1832 et traduit en franais, allemand, espagnol, italien, russe et sudois.
Bernard Girard
65
compris limportance de ce trait. Fait exceptionnel, deux traductions en ont simultanment t publies de sorte quil fut aussitt accessible dans deux versions : lune complte, lautre abrge. Les lecteurs britanniques sont sensibles aux influences franaises que lon devine dans ce texte : C.Babbage avait une bonne connaissance de la littrature conomique franaise, il a correspondu avec Quetelet, il sest fait le promoteur du systme dcimal, et il insiste longuement sur le rle de la science dans le dveloppement de lindustrie75. Les lecteurs franais dalors furent, sans doute, plus sensibles aux descriptions des entreprises britanniques quil connaissait admirablement pour les avoir longuement visites. La structure du livre, son organisation, son style, le ton employ rappellent que Babbage tait aussi logicien. Ses raisonnements sont extrmement rigoureux et prcis. Il a beaucoup voyag, sest intress de prs la mcanique pour construire sa machine calculer et traite dun grand nombre de sujets : il ne se contente pas de dcrire ce que font les industriels, il analyse et propose. Lattention quil porte aux procds mcaniques lamne faire ce qui est sans doute la premire thorie de la production en srie : limprimeur et le fondeur, le mouleur et lestampeur utilisent des techniques de reproduction, consacrent des soins infinis, et des sommes importantes, fabriquer un original quils reproduisent ensuite en un trs grand nombre dexemplaires. Un lourd investissement initial leur permet de fabriquer des milliers dimitations trs bas prix. Il met en vidence les conomies de matires premires que lon peut raliser lorsquon utilise les outils adquats : la scie est un meilleur outil que la cogne ou la hache puisquelle conomise le bois que lon dbite. Il rapproche et met en vidence deux aspects de la production rarement traits : la mesure et la qualit. Il sintresse aux techniques de comptage et de contrle quil intgre dans le calcul conomique : le prix dfinitif pour lacheteur, se compose du prix quil paie au marchand, plus de la dpense ncessaire pour sassurer que la qualit de la marchandise livre est conforme ses conventions. Remarque qui lamne 1 sintresser aux moyens de raliser ce contrle, mais aussi 2 une rflexion sur les politiques dachat : Quand il traite avec un grand manufacturier, le marchand pargne des frais de vrification, car il nignore pas quun tel vendeur prouverait, par la moindre atteinte porte sa rputation, un dommage bien suprieur aux bnfices que pourrait lui procurer une seule transaction dloyale. Babbage voit aussi dans la vrification de la qualit un argument en faveur de linternalisation de productions priphriques : si le gouvernement anglais fabrique sa propre farine, cest quil lui coterait trop cher de vrifier la qualit de celle fournie par les minotiers. Babbage gnralise le calcul conomique et lapplique tous les aspects de la vie industrielle. Il s'interroge sur le temps ncessaire pour qu'une nouvelle technologie pntre sur le march, s'intresse l'obsolescence des machines et des produits, parle des effectifs (comment les calculer?), recommande un systme salarial bas sur la participation aux bnfices avec des arguments voisins de ceux utiliss aujourdhui
75 voir, par exemple, Anthony Hyman, Charles Babbage, Pioneer of the computer, Princeton, 1982
Bernard Girard
66
par les thoriciens du salaire variable et donne des indications sur les mthodes suivre pour choisir une implantation industrielle qui n'ont pas la profondeur des analyses de Von Thnen mais sont d'une lecture plus facile Ces travaux s'inscrivent dans une rflexion sur lentreprise industrielle. C.Babbage est sans doute l'un des premiers chercher comprendre pourquoi naissent et se dveloppent de grandes entreprises. Ses rponses sont multiples : elles permettent des conomies d'chelles, ce qu'il illustre en prenant l'exemple du gardien de l'usine que l'on rveille lorsque l'on vient travailler la nuit : son salaire est le mme qu'une personne ou vingt le drangent. Autre exemple : il faut un ouvrier pour rgler et rparer les machines. Un seul ouvrier peut rgler plusieurs machines, on a donc intrt avoir un parc important si on veut correctement utiliser ses comptences. La grande manufacture rduit aussi les frais qu'on engage lorsque l'on entre en discussion avec l'administration. Un seul employ peut ngocier avec la douane pour des quantits considrables Il montre encore comment la croissance appelle la croissance : si lon a des ouvriers qui travaillent la nuit, il est intressant dinvestir dans un clairage au gaz qui pousse travailler plus et mieux la nuit. Comme tous ses contemporains il sinquite de la surproduction, mais il est plutt optimiste : elle fait baisser les prix, augmente donc le nombre de consommateurs, et contraint lindustriel voluer, trouver des sources dapprovisionnement plus conomiques et des organisations plus efficaces. Ces avantages contrebalancent ses inconvnients : baisse des salaires, licenciements Loin de ntre quun thoricien en chambre, Babbage base la plupart de ses thses sur lanalyse de situations concrtes. Dans ses mmoires, il raconte comment il a dcouvert que la vrfication entre dans le prix final du produit : il habitait alors en province et lun de ses cousins londoniens lui adressait rgulirement des paquets, charge pour lui de payer le port. Or, chaque fois, il y avait des erreurs. Impossible, raconte-t-il, den trouver la source tant le systme des messageries tait complexe : le paquet tait successivement transport par des entreprises diffrentes. Lerreur pouvait avoir t commise nimporte quelle tape. These efforts, however, led me to the fact that verification, which in this instance constituted a considerable part of the price of the article, must form a portion of its price in every case. Do il conclut que la poste devrait prendre en charge le transport des paquets. Son rseau national lui permettrait dliminer le cot des vrifications. UN GRAND ABSENT : LAMERICAN SYSTEM OF MANUFACTURING Cette ouverture sur lextrieur des industriels tranche sur le provincialisme de beaucoup de disciplines intellectuelles, elle indique que lites administratives et industrielles ont eu trs tt conscience dun retard quil fallait rattraper. Seules des tudes plus approfondies permettraient de vrifier le maintien tout au long du sicle de ce souci douverture. Autant quon puisse en juger la lecture de la littrature contemporaine, il semble que les voyages en Angleterre aient progressivement chang de nature. Aux voyages professionnels du dbut du sicle, sest progressivement substitu une sorte de tourisme daffaires : la visite dune usine faisant dornavant partie du programme de tout voyageur en Grande-Bretagne. Ce repli expliquerait que lon nait pas vu apparatre ce qui fut la grande rvolution Bernard Girard
67
industrielle des annes 1850 : le dveloppement, de lautre cot de lAtlantique, de lAmerican Manufacturing System et de ses techniques de productions de pices parfaitement interchangeables.
Bernard Girard
68
LES INGENIEURS ET SAINT-SIMON Alors mme que les libraux popularisaient leurs thmes, apparait dans le paysage conomique franais un groupe appel jouer un rle dterminant dans le dveloppement de lindustrie nationale : les lves des grandes coles dingnieurs et, dabord, de lcole polytechnique. Quoique militaire, lcole forme des ingnieurs qui font carrire dans des activits civiles : les 3/4 de ses anciens lves travaillent, en 1831, dans des services publics. Ils investissent trs tt ladministration et les grandes entreprises, notamment les compagnies de chemins de fer. Hritiers de la tradition des Ponts et chausses qui pratique depuis des annes le calcul conomique, il ont une idologie, le saint-simonisme, une philosophie, le scientisme, et des outils : les mathmatiques. Ils appartiennent ce quon appelle la bourgeoisie de capacits. Slectionns pour leurs comptences intellectuelles, ce sont des enfants dune bourgeoisie assez riche pour payer les tudes (lcole est alors payante), mais sans vritable fortune. Leurs parents exercent une profession librale, sont fonctionnaires ou officiers Peu de particules nobiliaires dans les noms des lves, peu de propritaires terriens, beaucoup de libraux, de jeunes gens forms dans des familles auxquelles la Restauration et la raction nont rien apport. La chronique de lcole est remplie de rcits de conflits avec les autorits pour motifs politiques. Ces jeunes gens sont les victimes directes de la politique ractionnaire du gouvernement, des mesures qui visent renforcer le pouvoir des propritaires terriens. Ils ont fait des tudes solides si lon en juge par les programmes et par les protestations des militaires qui se plaignent (dj!) dune vue qui baisse pendant les annes dcole. Ils ont de lambition. Le saint-simonisme qui offrait une justification politique et sociale leurs ambitions personnelles ne pouvait que les sduire. Il devint lidologie naturelle de ces ingnieurs qui voulaient conqurir lappareil dEtat. UNE IDEOLOGIE DE LA MERITOCRATIE : LE SAINT-SIMONISME Lhistoire du mouvement saint-simonien est bien connue. On en a souvent retenu laspect religieux : la fondation de lEglise, la prdication, les retraites Menilmontant, le Pape Enfantin, les aptres tout le fatras dune secte. Cela nous parait ridicule et on essaie de loublier lorsque lon aborde les ralisations industrielles de ces mmes saint-simoniens : la cration du canal de Suez, la colonisation de lAlgrie En fait, ce vocabulaire, cette tentation de crer une glise doit tre remise dans son contexte. Fonder une Eglise, ctait changer de dimension, ctait se donner les moyens de toucher une population beaucoup plus vaste. Ctait aussi rpondre une sorte dattente religieuse de la jeunesse dalors. Sebastien Charlety raconte dans son histoire du saint-simonisme, que plusieurs jeunes saint-simoniens taient devenus templiers. Nous tions, dit lun des jeunes gens quil cite, lafft de toutes les manifestations philosophiques ayant une tendance religieuse. A la mme poque, Lamartine va en plerinage sur les lieux saints, Vigny lit la bible, Nodier dcouvre les rves (le sommeil () est ltat le plus lucide de la pense) et Hugo les voix
Bernard Girard
69
intrieures. LEglise est, pour les saint-simoniens un outil de propagande, parmi dautres. En 1830, ils reprirent un quotidien connu : Le Globe, dont ils firent le journal de la doctrine de Saint-Simon. On y trouve lessentiel de lidologie saint-simonienne, prsente dans un vocabulaire qui na rien de religieux, et saisi dans une actualit qui montre mieux comment elle a pu devenir lidologie de la mritocratie. Ds le premier numro, le journal affiche, dans une profession de foi signe Pierre Leroux, un typographe et journaliste pass quelques annes plus tt par lcole polytechnique, ses deux thmes majeurs : lmancipation complte de la classe la plus nombreuse et la plus pauvre et le classement selon les capacits et les oeuvres. Ces deux thmes seront inlassablement repris, numro aprs numro. Il faut dire que lactualit politique sy prte. On discute de la loi lectorale, censitaire, qui exclue pratiquement de la vie politique les ouvriers, mais aussi les entrepreneurs. Le journal polmique vigoureusement avec le gouvernement et la presse de droite, il dnonce longueur de colonnes les oisifs qui confisquent le vote et ce systme qui condamne ceux qui nont rien rester rien. Il sen prend avec vigueur la fodalit : ce qui constitue le pass, lancien rgime, la hideuse fodalit, cest la prminence de loisivet sur le travail. (20/1/1831) et multiplie les articles sur les producteurs. Ces combats leur donnent loccasion dlaborer une doctrine administrative. Les saint-simoniens ne souhaitent pas comme les libraux rduire le rle de lEtat, ils veulent, ce qui est tout diffrent, le conqurir. Ce quil faut aux nations modernes, cest que les socits ne soient plus administres au profit des oisifs. Ils luttent contre la dcentralisation que viennent de redcouvrir les royalistes, insistent sur les vertus de la centralisation, de linstallation Paris, au milieu des populations les plus claires. Ils sopposent vivement aux partisans du laissez-faire. Seule, disent-ils, lintervention du gouvernement permettra de financer les grands travaux dquipement ncessaires au dveloppement conomique. Les plus dynamiques, les frres Flachat, Clapeyron, Lam, sassocient dans ce combat et publient un livreprogramme qui demande le financement public des voies de navigation, des chemins de fer, de la distribution de leau, des ponts, mais aussi de lindustrie mtallurgique et de lagriculture (dveloppement de fermes modles)i. Contre les libraux, quils accusent dgalitarisme, ils se font les porte-paroles des travailleurs qui ne sont pas, Marx la soulign, des ouvriers, mais le capitaliste industriel et commercial.ii Ces travailleurs ne sont pas hostiles lordre, bien au contraire, mais ils aimeraient quil soit organis autrement. Il nexiste de socit, crit un rdacteur anonyme du Globe, le 2 fvrier 1831, que l o il y a association. Or, l o il y a association, il y a unit, il y a ordre ; l o il y a ordre, il y a hirarchie et ingalit. Il ne sagit donc pas de supprimer la hirarchie, mais de modifier les critres daccession aux sommets. Au fodalisme qui privilgie lantiquit des familles, la ploutocratie qui met en avant la fortune, ils veulent substituer les capacits. Le seul ordre qui ne soit pas tyrannique, le seul que les hommes puissent aimer, est celui qui reposera sur ce prcepte : A chacun selon sa capacit, chaque capacit selon ses oeuvres. Comment cette philosophie nauraitelle pas sduit les lves de lcole polytechnique? Michel Chevalier, Carnot, Laurent, Bart et bien dautres tombrent rapidement sous le charme. Bernard Girard
70
LA PASSION FRANAISE DE LEDUCATION Ces enfants de la petite bourgeoisie doivent beaucoup sinon tout lducation. Leur diplme dingnieur militaire leur ouvre les portes de la haute administration, celles des Ponts et Chausses, notamment, puis, plus tard, celles des grandes entreprises. Ils ont le sentiment de ne devoir leur russite scolaire qu leur travail et leur intelligence et sont naturellement amens faire jouer lducation un rle de tout premier plan. On les voit, tout au long du sicle, se faire les avocats de lenseignement, dvelopper des coles pour les ouvriers, les contrematres et les ingnieurs. En 1826, Charles Dupin lance des cours publics et gratuits de sciences appliques aux arts et aux mtiers. Deux ans plus tard, des enseignements sont crs dans toutes les grandes villes de France. A Saint-Brieuc, la Rochelle, Libourne, Fcamp, Metz, Arras les cours sont dispenss par danciens lves de lcole polytechnique. Au Havre, Louviers, Toulouse, des architectes, des professeurs dhydrographie, des ingnieurs des arts et mtiers prennent en charge ces enseignements qui associent la mcanique, le dessin linaire, la gomtrie. En Angleterre ou en Allemagne, lenseignement professionnel est organis dans les entreprises, au gr des besoins, en France, le systme scolaire franais se construit du sommet. On voit des membres de lInstitut, des savants renomms prparer des cours de mcanique ou de physique, rdiger des manuels pour les ouvriers. On retrouve des polytechniciens lorigine de lcole centrale qui avait, en 1828, lors de sa cration, pour ambition de former les mdecins des usines et fabriques.iii Ce qui se rapproche le plus du management est enseign dans un cours dconomie industrielle qui prsente aux lves les lments de la thorie gnrale de lindustrie sans oublier lexamen des lois institues pour garantir, modifier ou imposer la proprit industrielle. On y insistait sur la division du travail, sur ses principes et effets, sur la nature et les fonctions des divers agents de la production, sur les btiments ncessaires lexploitation, sur la comptabilit industrielle, sur la circulation des produits, sur les droits de toutes sortes qui entravent cette circulation ou qui ont pour but de la protger. Linfluence de Jean-Baptiste Say et de lcole librale dans ce programme est manifeste. Seule nuance : le rle attribu la statistique. Elle devait tre constamment appele en tmoignage pour donner aux principes exposs toute lautorit dun fait exprimental, et les documents fournis par elle devaient exercer les lves dresser des cartes industrielles de la France. On devine, l, linfluence de Chaptal. On avait aussi prvu un cours dhygine industrielle confi Parent-Duchatelet. Mais tous deux furent rapidement abandonns. Lessentiel tait ailleurs, dans les enseignements de dessin et de mcanique et de physique. Ces ingnieurs sont dabord des techniciens que lon veut familiariser avec les diffrents dtails des constructions industrielles. En supprimant les corporations, la rvolution a dtruit le systme traditionnel de formation professionnelle. La bourgeoisie des capacits en reconstruit un limage de ce quelle a connu. Ce systme fait la part belle la thorie, la mcanique et aux mathmatiques. Etait-il efficace? Les ouvriers de Metz qui suivaient les cours de Poncelet, Morin ou Bergery, comprenaient-ils ce quon leur enseignait? En trouvaient-ils des applications dans leur travail quotidien? La lecture de ces cours qui nous reste permet den douter. Mais, limportant est peut-tre ailleurs. Bernard Girard
71
A travers tout ce mouvement, ce sont les lites duques de la France, qui construisent leur pouvoir, introduisent et imposent leurs valeurs au reste de la socit. Lducation slectionne les lites, tablit la hirarchie et lui donne les bases les plus solides, celles de la science, de la raison. La conviction que lducation est le moteur de la socit, le respect de la hirarchie et la confiance en la science semblent avoir t les 3 valeurs dominantes des enfants de la petite bourgeoisie qui ont progressivement occup les leviers de lappareil administratif et industriel franais. Cet intrt pour lducation va avec un sens aigu de la hirarchie et de lautorit. Sil est vrai que la russite scolaire est affaire individuelle, indiffrente lorigine sociale, au capital, la profession, au nom des parents, il est vrai, aussi, quelle tablit des diffrences dautant plus solides quelles sont bases sur la comptence intellectuelle, le savoir et la science. UNE ECOLE DORGANISATION : LARMEE Quoiquappels des fonctions civiles, les ingnieurs de lcole polytechnique sont forms dans une cole militaire. Ils y dcouvrent la seule institution qui se soit penche sur des problmes dorganisation : larme. Le reproche de militarisme revient souvent dans la littrature sur le management. Frdrick Taylor critique violemment le type militaire dorganisation dans lequel les ouvriers recoivent leurs ordres dun seul homme, chef datelier ou chef dquipeiv, et demande quon lui substitue la direction administrative. Venant dun auteur quon a mille fois accus de militarisme, le commentaire ne manque pas de sel. Ces critiques font partie de lattirail rhtorique du domaine, elles ne rendent pas justice au rle de larme dans linvention des techniques modernes dorganisation. On associe, en gnral, lorganisation militaire la discipline, elle fut aussi la matrice de systmes de commandement complexes o le mme individu peut avoir simultanment plusieurs chefs. Les jeunes lves de lcole polytechnique taient sensibiliss aux questions que posaient les transferts dautorit lors de la construction des ouvrages militaires : les officiers de ligne, commandants ordinaires des soldats, cdaient leur commandement aux officiers du gnie. Mais jusqu quel point devaient-ils le cder? que devaient-ils faire lorsquun officier du gnie narrivait pas se faire obir? Autant de questions pratiques qui les amnaient sinterroger sur lart du commandement. Larme fut, aussi, la premire institution crer un systme de promotion bas sur des principes rflchis. Hritire de la double tradition dmocratique rvolutionnaire et aristocratique, elle a d inventer, sous la Restauration, un systme de nomination et de formation de ses personnels dencadrement qui concilie les attentes des militaires issus du rang, forms pendant les campagnes napoloniennes, et les ambitions des jeunes gens issus des coles dofficiers.v En 1818, le ministre de la Guerre, Gouvion de Saint-Cyr fait voter une loi qui introduit dans la gestion des officiers deux principes majeurs que lon retrouver ensuite dans toutes les gestions de cadres : lavancement lanciennet et la capacit. Nul, dit ce texte, ne pourra tre officier, sil na servi pendant deux ans comme sous-officier, ou sil a suivi pendant le mme temps les cours et examens des coles spciales militaires et satisfaits aux examens des dites coles. Nul officier ne Bernard Girard
72
pourra tre promu un grade ou emploi suprieur sil na servi quatre ans dans le grade ou lemploi immdiatement infrieur. Il y ajoute un systme de quota (un tiers des postes de sous lieutenant aux soldats sortis du rang et deux tiers ceux sortis des coles) qui na pas t retenu dans les entreprises mais dont on trouve trace dans les administrations et organisations internationales. Ce premier texte est complt, en 1834, par un autre principe capital : le grade est la proprit du titulaire, il ne peut le perdre que dans un nombre limit de cas dfini par la loi. Son emploi, par contre, est la disposition du gouvernement. La discussion de ces textes donna lieu une rflexion approfondie sur lanciennet dans la promotion, sur lgalit des chances, lavancement au choix et lavancement lanciennet, les concours A larbitraire qui rgnait sous lEmpire, au choix du roi, qui stait impos au lendemain des Cent-Jours, ces textes substituaient des rgles qui ne pouvaient quintresser de jeunes lves officiers soucieux de faire carrire. Il est probable quils furent, plus que dautres, attentifs aux dbats sur lavancement qui revinrent rgulirement et quils en ont fait leur profit lorsquil leur fallut concevoir des organisations industrielles. Les militaires furent aussi les premiers dcouvrir les effets pervers des grandes organisations. Sils nen firent pas toujours la thorie, leurs mmoires sont remplis de notations sur la difficult de commander des groupes nombreux. Les plus observateurs peuvent rapidement tmoigner de la difficult de faire circuler des informations dans un systme complexe : Les gnraux (renseigns naturellement par des centaines de tmoignages) transmettent leurs rapports officiels ; les officiers chargs de porter les ordres modifient ces documents et rdigent le projet dfinitif ; le chef dtat-major le conteste et le refait sur nouveaux frais. On le porte au marchal, il scrie : Vous vous trompez absolument! et il substitue une nouvelle rdaction. Il ne reste presque rien du rapport dfinitif.vi On se croirait dans une grande entreprise contemporaine! SCIENTISME, GOUT DES MATHEMATIQUES ET ART DE LINGENIEUR Ces jeunes gens que la vie militaire initie lorganisation ont le got des sciences exactes et une confiance aveugle dans les vertus du calcul. Beaucoup sauront, dailleurs, combiner tout au long de leur carrire leur mtier dingnieur, lenseignement et lactivit scientifique. Lalanne, Clapeyron, Combes, parmi bien dautres, illustrent ce va et vient entre la recherche et les affairesvii. Le mariage des sciences exactes et du management est n, en France, avec Vauban et fut entretenu par les ingnieurs des ponts et chausses. Leibnitz qui fut directeur de mines, linventa de son cot en Allemagne. Mais, jamais auparavant on navait form aussi systmatiquement une lite ces techniques. Les premiers professeurs de lEcole polytechnique sont des hritiers directs de la pense des Encyclopdistes : Monge, Laplace, Lagrange. Leur philosophie repose sur la conviction que la science est termine et que lon peut mathmatiser le monde. Ils ne manquent pas de le faire, au risque de faire sourire. Dans les notes que prit Tocqueville lors de son voyage de cinq semaines en Angleterre, on trouve ce passage sur la visite de quelques ingnieurs de lcole polytechnique. Ils nont, raconte le consul de France Liverpool quinterroge Tocqueville, voulu rester que trois jours ; Bernard Girard
73
ont visit seuls le railway et, lorsquon leur nonait un fait, M.Navier, aprs avoir fait ses calculs, rpondait souvent : La chose est impossible, elle ne saccorde point avec la thorie! Ces messieurs ont laiss les anglais peu pntrs de leur mrite, du moins comme praticiens.viii Ces jeunes gens sont, pour beaucoup, appels devenir artilleurs. On les forme aux techniques du calcul simplifi, tel quon peut le pratiquer avec une rgle et un compas. Ils sont en bonne compagnie : Bonaparte a fait traduire Lart du compas de L.Mascheroni o lon trouve rsolus presque 250 problmes. Lorsquils entrent dans des usines, ils appliquent lart du calcul aux problmes industriels. Les livres spcialiss se multiplient tout au long du sicle. On pense aux travaux du baron de Prony, dont nous avons dj prsent les ralisations dans le domaine de la division du travail. Outre ses logarithmes, il a publi des tables pour faciliter et abrger le calcul des formules relatives au mouvement des eaux dans les canaux dcouverts et les tuyaux de conduite. Des industriels importent dAngleterre et fabriquent des instruments qui facilitent les calculs : rgles, arithmographe Le Dictionnaire de technologie leur consacre plusieurs pages et planches en mme temps quil insiste sur lart du dessin qui fait de grands progrs et pntre, lui aussi, dans les ateliers. Ces nouvelles techniques remettent en cause la tradition. Combien de mcaniciens tracent un arbre de couche par pratique, sans calculer la force quil doit avoir? Combien de charpentier, de maons, darchitectes mme, posent des charpentes, des colonnes en bois, en fer, en fonte, des tais, des piliers, sans savoir sils sont ou non assez forts pour rsister la charge quils ont porter? Combien de manufacturiers commandent une chaudire vapeur sans savoir ce quelle doit peser?ix demande lauteur dun de ces ouvrages qui assure quen Angleterre tous les chefs datelier et les ouvriers se servent de rgles calculer et de tables pratiques qui les dirigent avec certitude.x Le calcul introduit dans les affaires industrielles ltalonnage, la standardisation et sparation entre prparation et excution dune opration. A la fin du sicle, Taylor proposera de sparer ces deux tches et de les confier des personnes diffrentes. Au dbut, il sagit plutt de les distinguer et de les mettre en vidence : Avant dessayer toute opration de commerce, dindustrie ou de mcanique, on doit sassurer du succs en calculant les produits et les comparant aux dpenses. crit Francoeur dans le Dictionnaire de technologie (1823) dont lobjet est, justement, de fournir les moyens de faire ces calculs. Le monde se mathmatise Grce ces ingnieurs, les mathmatiques ont jou un rle dcisif dans llaboration des thories du management la franaise. LES MECANICIENS : PONCELET, CORIOLIS, COULOMB On nenseignait pas, proprement parler, la gestion des affaires dans les coles dingnieur. Pas mme lcole Centrale, cre cependant alors que la rvolution industrielle battait son plein. Labondance des matires fit rapidement supprimer le cours dconomie industrielle quon avait organis sur le modle de celui de JeanBaptiste Say au Conservatoire des Arts et Mtiers. Il faut attendre 1856 pour voir apparatre lEcole Centrale un cours de lgislation industrielle.
Bernard Girard
74
Les lves de ces coles nen taient pas moins les hritiers dune longue tradition dingnieurs qui avaient dvelopp, depuis Vauban, tout un corps de pratiques managriales. Je massure, disait en 1680 le directeur des fortifications royales, quil ny a personne qui ait fait un peu travailler, qui ne demeure daccord que 4 hommes bien surveills font plus douvrage que 6 autres quon abandonnerait leur propre conduite.Ce quun autre ingnieur militaire clbre, Belidor, reprenait, au sicle suivant : la surveillance cote moins que la diminution du travail laquelle son absence donnerait lieu. Vauban et Belidor ntaient certainement pas les livres de chevet des lves de lcole polytechnique, mais leurs professeurs les citaient dans des cours quils illustraient volontiers dexemples pris dans le monde industriel. Lenseignement de la mcanique de Morin et Poncelet Metz, semblent avoir t riches de notations de ce type.xi On analyse le rendement des moteurs, anims (hommes et animaux) et inanims. On ne peut ltudier sans prendre en compte ses repos, sa fatigue et, donc, lorganisation de son travail. Pour les moteurs anims dont le travail a une dure limite par la fatigue et par la ncessit du repos, il faut, explique le gnral Morin dans son cours de mcaniquexii, joindre lestimation du travail en 1 seconde lindication de la dure totale de ce travail, car elle influe beaucoup sur la dure du travail dans chaque unit de temps. Autant dire que la productivit dun ouvrier varie selon la fatigue, elle nest pas la mme le matin et le soir. Poncelet pousse lanalyse plus loin : Cette facult quont les animaux de pouvoir accroitre jusqu un certain point la quantit de travail quils livrent dans chaque seconde, est souvent prcieuse dans lindustrie manufacturire. Mais il ne faut pas oublier que la dure entire du travail doit tre coupe de frquents repos, et quenfin leffet utile journalier quon pourra esprer dun semblable emploi de moteur sera moindre que celui quon obtiendrait dun travail mieux rgl. On ne saurait tre plus clair et plus proche de ceux qui, 40 ans plus tard, crditeront les ouvriers britanniques dune plus grande capacit travailler rgulirement. Poncelet poursuit : mieux vaut un travail de faible intensit mais rgulier quun travail intermittent de plus forte intensit. Sappuyant sur les travaux dingnieurs de larmement, il crit : il y a tout lieu de croire que les hommes qui sont appliqus une sonnette, en exerant des efforts de 18 kilogr., et dont le travail est interrompu par de frquents repos, dveloppent un effet utile journalier sensiblement moindre que les scieurs de long qui agissent avec un effort gal au plus 10 kilogr. Ce nest pas lintensit qui fait le travail utile, cest la rgularit On est dj dans le monde de Jules Amar et de Franck Gilbreth Coulomb, autre mcanicien de cette gnration, annonce lergonomie : Pour tirer tout le parti possible de la forces des hommes, il faut augmenter leffet sans augmenter la fatigue. Un thme que reprend un peu plus tard Coriolis : Lorsquon emploie les hommes comme moteurs, on remarque que suivant quils agissent laide de tels ou tels muscles, ils produisent plus ou moins de travail en se fatiguant galement, et quen agissant avec les mmes membres, le travail produit par une mme fatigue varie avec la rapidit du mouvement de ces membres, et avec leffort quils ont dvelopper. Ainsi, fatigue gale, au bout de la journe, lhomme avec les muscles des jambes, produit plus de travail quavec ceux des bras, et en agissant Bernard Girard
75
avec les jambes, il produit le plus de travail possible, lorsque les mouvements nont pas plus de rapidit que dans la marche ordinaire, et que leffort exercer aproche le plus possible celui que ses muscles exercent habituellement dans la marche.xiii Suivent, assez logiquement, des recommandations pour remplacer, dans les ateliers les escaliers par des rampes. Bien loin dtre rservs aux lves ingnieurs de lcole Polytechnique, ces travaux ont t largement diffuss. Le Dictionnaire de Technologie 1826 consacre, en 1826, plus de quarante pages larticle force. On y trouve des calculs sur la force de lhomme et des remarques sur la fatigue, sur le rythme et la dure du travail : Lhomme ne peut gure travailler plus de 8 ou 10 heures par jour, partages en deux ou trois intervalles. Les nombreux rsultats de Coulomb et Navier sur le transports horizontaux et verticaux de charges sont prsents. Poncelet, Bergery rdigent les cours quils donnent aux ouvriers de Metz Stphane Flachat cite longuement Coulomb, Coriolis, Poncelet, dans louvrage de vulgarisation quil publie en 1835. On y trouve de nombreux exemples de calcul conomique. Il y a, dit-il, deux choses considrer en mcanique pratique, la quantit de travail du moteur, leffet utile de la machine, la quantit de traavil tant ce qui se paie ou, si lon veut, la base du prix du travail. Leffet utile dune machine ne peut jamais tre gal la quantit de travail du moteur, du fait des mouvements, des pertes de force. Cette diffrence se rsout en argent : cest une des questions vitales de ltablissement dune manufacture. Le mcanicien se fait conomiste, mais aussi entrepreneur : Flachat donne lexemple de calculs quil convient de faire avant dinvestir. Avant dacheter une chute deau pour une certaine fabrication, il faut calculer le cot annuel de cette source de travail en tenant compte des frais dtablissement et comparer avec une machine vapeur place dans le mme btiment. Il ne suffit pas de faire des comparaisons, encore fautil quelles soient justifies : Il ne faut ainsi comparer les dpenses que pour des quantits de travail qui, non seulement soient les mmes, mais qui soient produites en des points o il soit galement facile de les employer au mme usage. On devine derrire ce conseil une rflexion sur les machines vapeur qui nont pas les mmes contraintes que les chutes deau. Il y a en germe dans ces textes dingnieur lessentiel du taylorisme. Tous ces travaux mnent, comme lindique Franois Vatin dans le livre quil a consacr ces mcaniciens, de dterminer le contenu dune loyale journe de travail, comme pourra la concevoir un bon sicle plus tard Frederick Taylor.xiv Cest bien ainsi que les industriels les plus novateurs le comprendront. Cest ce que fit, explicitement, Lammot du Pont, le patron du groupe chimique, aux Etats-Unis, la fin du sicle, alors que Taylor ntait encore que contremaitrexv. BERGERY OU LE CALCUL AU SERVICE DE LA GESTION Claude Bergery est lun de ceux qui ont le plus fait pour faire entrer le calcul dans le monde industriel. Polytechnicien, professeur lcole dapplication de Metz, il donne, avec dautres professeurs de lcole, des cours des ouvriers et artisans de Metz. Cette exprience sinscrit dans le programme dducation populaire, au Bernard Girard
76
confluent de la philanthropie et du saint-simonisme, quun autre polytechnicien, Charles Dupin, a lanc en 1825. Une centaine dcoles de ce type sont cres en France, dans de grandes villes, mais aussi Fcamp, Saint-Brieuc, Libourne, Rochefort ou Paimbeuf. Des ingnieurs de la marine, des polytechniciens et danciens lves de lcole des arts et mtiers y donnent des cours de gomtrie, de dessin, de leve de plans des ouvriers et des artisans. Cest lart de lingnieur militaire qui est ainsi offert quelques milliers de producteurs. Le texte des cours de Bergery a fait lobjet dune publication, Economie industrielle au service de lindustrie, qui est, avec les livres contemporains de Babbage et Ure lun des premiers manuels de management. Il est conu comme tel : LEconomie industrielle telle que je lenseignerai, explique Bergery, sera vraiment la science de lindustrie : elle prsentera les rgles suivre et les moyens employer par toutes les classes de producteurs, pour arriver aussi promptement quil est possible, laisance et au bonheur social. Ecrit daprs des cours prononcs devant un public dartisans et douvriers, il utilise un style simple, direct, qui voque celui quutilisent aujourdhui encore beaucoup dauteurs douvrages de management. Ce livre neut aucun succs, on le lit peu et, quand on le fait, cest pour retenir le plus banal de travaux qui mritent beaucoup mieux que lindiffrence dans laquelle ils sont tombs. Bergery a en effet tent, et russi, la mathmatisation des thses de JeanBaptiste Say sur la direction des affaires. Il multiplie dans son texte les quations, les calculs, mais presque toujours pour aboutir des rsultats quon trouve dj chez lconomiste. Son texte est au confluent de deux traditions : celle des conomistes, proches des milieux daffaires, et celle des ingnieurs des Ponts et Chausses qui pratiquent le calcul conomique pour le compte de ladministration. Ses recommandations rappellent souvent celles de Jean-Baptiste Say. Il recommande, comme lui, de construire des btiments lgers, montre que les machines sont plus rentables que les hommes, quil faut les utiliser au maximum et ne pas hsiter faire travailler les ouvriers la nuit. Mais l o lconomiste se contentait de raisonnements littraires, il procde comme les conomistes dentreprise qui calculent la rentabilit dun investissement en intgrant le cot de lentretien et du renouvellement des machines et des locaux. Lorsquil dcompose les cots dune machine ou dun btiment, il met systmatiquement en vidence les frais dentretien et de renouvellement. Cette insistance vient en ligne directe des calculs des Ponts et Chausses sur lusure des routesxvi. Comme les mcaniciens, comme Poncelet, Navier ou Coulomb, il compare la machine animale et la machine mcanique. Comme les conomistes, il introduit dans ses analyses le calcul des intrts et fait intervenir dans ses raisonnements des donnes dmographiques et les tables de mortalit quutilisent les mathmaticiens qui analysent les rentes viagres, les tontines et les assurances sur la vie. Le futur est prsent dans toutes ses analyses. Aide la dcision, le calcul permet danticiper les consquences dun choix. Prcurseur des conomistes de lentreprise contemporains, Bergery fait rgulirement appel au calcul des cots priodiques des investissements. Il assimile les amortissements des provisions pour renouvellement. Imaginons que vous ayez achet 36 000F une machine qui ne vaudra plus lorsque Bernard Girard
77
vous la remplacerez, dans 10 ans, que 12 000F. Ce serait une erreur de diviser la perte (24 000F) par 10 pour calculer lamortissement. Les dpenses dun fabricant ne sont que des avances ; elles sont comprises dans le prix des produits et rentrent en caisse mesure que ces produits sortent du magasin. Par consquent, les ventes qui se feront dans la premire anne ou la fin de cette anne restitueront une partie des 24 000F. et cette partie rapportera un intrt pendant les 9 annes restantes, et lintrt de la deuxime anne aussi un intrt durant la troisime () Cest donc la somme qui, place chaque anne intrts composs, formerait un capital de 24 000F au bout de 10 ans, intrts compris, quil faut compter comme une dpense annuelle. Appliquant les rgles de larithmtique des spculations, vous trouverez que cette somme est de 1908F. Bergery insiste sur la relation entre la baisse des prix et laugmentation des consommations : on a remarqu, dit-il, quune baisse de 25% des prix amenait un doublement de la demande. Mais il ne se contente pas den conclure la ncessit daugmenter la production, il cherche une quation qui permette de dfinir le niveau souhaitable des prix. Problme quil formule ainsi : de combien faut-il baisser les prix pour maintenir le bnfice au niveau souhait? Un calcul donne la rponse. Il fait apparatre des notions nouvelles comme celles de juste prix et de profit lgitime. Pour lingnieur, le juste prix nest pas celui qui se ngocie sur le march, cest celui qui donne lentrepreneur un profit lgitime. Comment ne pas penser aux travaux des ingnieurs des Ponts et Chausses sur les tarifs des transports? Bergery pense dans le mme moule. Il applique lconomie prive les proccupations de lconomie publique. Le juste prix nest pas, en effet, un prix moral comme il peut ltre chez Aristote, ce nest pas non plus un prix dfini par le libre jeu de la concurrence, cest le rsultat dun calcul. Lindustriel de Bergery raisonne comme sil tait en situation de monopole, seul dcider, avec pour seul contrle une instance suprieure qui lui dit ce que doit tre son profit. Bergery dfinit ce profit lgitime : il renferme le salaire qui doit tre allou lentrepreneur dindustrie proportionnellement limportance de lentreprise et aux talents quelle rclame ; il comprend aussi une sorte de prime dassurances contre les chances de pertes. Cette dfinition anticipe celle que donnera, quelques annes plus tard, John Stuart Mill lorsquil dcoupera le profit en trois lments : le salaire de lentrepreneur, la prime de risque et lintrt du capital quil a investi dans laffaire. Il nest gure difficile de calculer une prime de risques, il suffit de prendre exemple sur les assureurs. Reste dfinir le salaire de lentrepreneur. Il comprend, nous dit Bergery, le prix du service de ses qualits naturelles et une rente du fonds dducation calcule selon les mthodes utilises pour les rentes viagres. Depuis votre naissance, vos parents ont dpens de largent pour vous. Si cet argent avait t plac 5%, il aurait rapport un intrt. Sachant que vous avez eu la chance de survivre, alors que dautres sont morts, vous auriez aujourdhui dans cette hypothse un capital grossi de celui quont perdu les parents des enfants sont morts. Nous savons, daprs les tables de mortalit, combien dannes, il vous reste vivre. Entre donc, dans la dfinition du salaire de lentrepreneur et, donc, de son profit lgitime, lquivalent des annuits que lon vous verserait si ce capital avait t plac, la naissance, en rente viagre. Bernard Girard
78
Dans un autre passage, il propose une mthode pour calculer une rduction de prix qui ne diminue pas le profit. Le calcul conmique entre dans lentreprise. Il le fait, de manire surprenante, loccasion de cours donns des ouvriers, ce qui amne Bergery sinterroger sur ce que doit tre leur salaire. Ce doit tre, dit-il, la rmunration de ces capitaux que sont sa force corporelle, ladresse quil a puise dans son apprentisage, la connaissance relative de son mtier. On est loin des considrations librales sur le prix du travail sur le march ou des discours des philanthropes sur les revenus ncessaires lentretien dune famille. Auteur dune Gomtrie applique lindustrie, Bergery rflchit encore sur les comptences ouvrires : la charpenterie est un art tout gomtrique, le fondeur est souvent fort embarass pour construire ses moules, parce quil ignore la gnration gomtrique des surfaces quil na pas lhabitude de produire De l imaginer la cration dun bureau dtudes, il ny a quun pas. Bergery ne le franchit pas, mais on retrouve le pr-taylorien dans son approche arithmtique de la division du travail : tout homme est capable dexcuter au moins 5 mouvements par seconde, il y a 36 000 secondes dans une journe de 10 heures, elle peut par consquent permettre 180 000 mouvements On le retrouve aussi dans sa dfense et illustration de ltalonnage, cest--dire de la standardisation. Sur beaucoup de sujets, Bergery est trs proche des libraux et, notamment, de J.B.Say. Mais pas sur tous. Contre le grand conomiste, mais aussi contre la plupart des chefs dentreprise, il recommande lintgration en aval qui permet le cumul des marges : Il est un moyen de vendre en gros bas prix, sans rien sacrifier au bnfice lgitime : cest de prendre part la vente en dtail. Faites vous donc fabricantdtaillant, si la nature de vos produits et les localits vous le permettent. Cette position est tout la fois originale et moderne. La plupart des acteurs conomiques sparaient alors nettement les fonctions industrielles et commerciales. Le dbat sur le protectionnisme aidant, chacun savait bien que les ngociants et les fabricants navaient pas les mmes intrts. On a vu que Bergery entrait dans les dtails de lorganiation. Il analyse la gestion des files dattente dans les ateliers : sil est une opration lmentaire qui prend plus de temps que les autres, le temps double, par exemple, il faut la doubler pour viter les encombrements. Il insiste sur les vertus de la mesure dans des remarques que lon attendrait plutt chez Taylor, comme celles quil fait sur la mesure des temps ncessaires pour raliser une opration : la dure de chaque opration lmentaire doit tre soigneusement apprcie. Sil en est qui demandent plus de temps que dautres, un temps double, par exemple, on affecte deux ouvriers chacune des premires et on confie chacune des secondes un seul homme ; ou bien, ce qui est moins avantageux, le mme ouvrier est charg de deux des oprations les moins longues et les autres deviennent chacune lattribution dun seul individu. De cette manire, il ny a jamais encombrement aucun tabli, et personne ne peut rester sparment un seul instant oisif. Ce texte aurait enchant Emile Belot, autre polytechnicien, spcialiste de lindustrie du tabac qui crivait au dbut du sicle suivant. Il recommande encore aux fabricants de procder une revue hebdomadaire de tout le matriel, qui annonce les visites de machines que pratiquent aujourdhui les Bernard Girard
79
spcialistes de la maintenance : Il faut avoir linventaire la main, afin de reconnatre sil y a eu des vols. Notez avec soin les rparations faire aux outils, aux machines et aux btiments ; notez aussi les pices hors-service et ds le le lundi matin, faites excuter les remplacements et les sparations. Ltat des ateliers au commencement de la semaine a une grande influence sur la quantit et la qualit des produits quon emmagasine la fin. Ce texte est extrmement riche. Sans doute trop pour lauditoire messin qui manquait de linstruction ncessaire pour suivre tous les raisonnements mthmatiques de C.Bergery. Maulon, qui suivit de prs cette exprience denseignement populaire souhaitait que ces coles se htent de propager la connaissance de la lecture et de lcriture, car elle a besoin dtre rpandue beaucoup plus quelle nest aujourdhui.xvii Mais, on peut imaginer que Beregery sexprimait autrement dans ses cours que dans son livre. De fait, beaucoup de ses recommandations peuvent tre rsums en quelques mots. STEPHANE FLACHAT : FAITES CIRCULER! En se spcialisant dans lenseignement, Claude Bergery sest loign de la tradition des ingnieurs des ponts et chausses. Stphane Flachat, qui participa la construction de chemins de fer, en est plus proche. Nous avons cit son cours de mcanique, ouvrage de vulgarisation qui reprend de longs passages de ses prdecesseurs. A lire cet ouvrage, on devine quil a lu et tudi Ricardo. Comme lconomiste britannique, il fait du travail, quil soit dorigine anime ou inanime, la source de la valeur. Comme un conomiste, encore, il insiste sur la circulation de largent. Un voyage quil fait en Angleterre lui donne loccasion de dcouvrir les entrepots de mincing lane. il en fait une longue description dans un ouvrage quil consacre au canal maritime de Paris Rouen, description quil reprend un peu plus tard dans louvrage quil rdige avec Clapeyron, Lam et son frre, Eugne. Ce texte montre que les proccupations de cet ingnieur des ponts et chausses, form comparer les cots des voies navigables, des routes et des chemins de fer, allaient au del du seul transport physique et intgraient ce que nous appelons aujourdhui la logistique. La maison commerciale, quil dcrit et quil souhaite voir imite en France, se compose de grands corridors, le long desquels sont distribus de petits appartements composs dune antichambre et dun cabinet ; cest l tout le local ncessaire aux plus fortes maisons oprant sur les matires exotiques de consommation. Si ces maions peuvent se contenter de si peu de place, cest quelles utilisent un procd dcriture original : le warrant. Lorsque la marchandise arrive au port, elle est aussitt dcharge et stocke dans des entrepots. Les compagnies de docks remettent limportateur une reconnaissance quelles ont reu et emmagasin pour son compte telle quantit de marchandise de tel poids, de telle qualit. Ces reconnaissances, ou warrants, son transmissibles par endossement. Lendossement constitue la vente lgale : la marchandise a chang de main sans avoir chang de place, sans frais de manutention, de pesage et, surtout, de transport. Grce ce document de papier, la division du travail entre le banquier, le spcialiste de lentreposage et le ngociant peut se raliser, le ngociant peut trouver de largent chez un banquier qui lui en Bernard Girard
80
donne parce quil peut mettre la marchandise qui lui sert de garantie en portefeuille, et quil nen donneriat pas sil fallait la mettre en magasin, parce que les banquiers savent aujourdhui, par exprience, ce quil leur en cote davoir des magasins Il faut, nous dit Flachat, dmatrialiser la marchandise, la montiser pour mieux la faire circuler : Les progrs accomplis par la saine ocnomie politique consisteraient aujourdhui dire au gouvernement, non plus laissez-faire, mais faites circuler. La mobilit des valeurs est, dit-il, le principe fondamental du travail et le stimulant le plus nergique de ses progrs. Le grand entrepot quimagine Flachat doit tre gr par un spcialiste. Pour que ce projet aboutisse, il faut, en effet, que le ngiociant puisse safranchir de tous les soins minutieux de surveillance, de manutention et dadministrations qui absorbent une sigrande partie de son temps. Seule une grande compagnie peut prendre cela sa charge. UNE GENERATION CONQUERANTE Dautres ingnieurs, dont nous navons pas retrouv les textes, mriteraient certainement dtre intgrs dans cette revue. Sans doute partageraient-ils avec les quelques auteurs que nous avons ici retenus les quelques traits qui les distinguent de tous ceux qui ont crit plus tard sur le management, et notamment : - des carrires prcoces, trs riches, qui les amnent associer enseignement, recherche, activit industrielle, gestion de grands projets. - le got des mathmatiques et une grande curiosit intellectuelle qui les a amens voyager, frquenter savants et conomistes, - des ambitions politiques : ils veulent changer le monde, qui ne se rduit pas une entreprise ou une technique. Ces ingnieurs ntaient pas encore des hommes de lorganisationIls le deviendront plus tard.
Bernard Girard
81
1848, OU LA DECOUVERTE DE LA GRANDE ENTREPRISE 1848 et les quelques annes qui ont suivi ont marqu un tournant dans lhistoire industrielle de la France que lon peut rsumer dun mot : la dcouverte de la grande entreprise. On connaissait, depuis le dbut du sicle, les grandes usines, dans les rgions les plus dynamiques, notamment en Alsace, on observait, depuis une dizaine danne, un mouvement de concentration des uints de production, mais cest avec les journes de 1848 que lentreprise industrielle moderne sortit de lombre et fit son entre dans la thorie. Les conomistes commencrent lanalyser, sinterrogeant sur le rle de la machine, sur la formation des salaires, sur les meilleures manires de gouverner une fabrique. Aux enqutes sur la misre ouvrire, se subtituent progressivement des tudes sur la France industrielle, sur les usines. Au coeur de cette rflexion, on trouve le capitalisme et la machine vapeur. LE GRAND CAPITAL A LA CONQUETE DU MONDE 1848 vit lmergence dune nouvelle classe sociale, le proltariat. Pour la premire dans lhistoire, on vit le programme politique de la bourgeoisie seffacer un instant derrire les revendications sociales des ouvriers parisiens : augmentation des salaires, diminution de la longueur de la journe de travail, suppression du marchandage, du travail aux pices, expulsion des ouvriers anglais. Les contemporains ne sy tromprent pas. Comme lcrivit Marx, pendant ces journes eurent lieu les premiers combats davant-postes de la grande lutte des classes cache sous les ailes de la Rpublique bourgeoise.76 Ces journes donnrent aux rformateurs loccasion dessayer leurs hypothses. On cra des coopratives ouvrires. On testa, dans les ateliers nationaux, llection des contrematres. Sur le terrain des ides, on vit clater les concepts des premiers thoriciens de lindustrie. Lentrepreneur de Jean-Baptiste Say sefface, le producteur de Saint-Simon disparait derrire lopposition entre le capitaliste et le proltaire. Cest dans des textes de Michel Chevalier que ce renouvellement du paysage social sexprime de la manire la plus nette. Ce saint-simonien crit en 1848 des Lettres sur lorganisation du travail qui font une thorie du capitalisme de combat. La premire sans doute. Son lyrisme rappelle les rve de Saint-Simon sur les producteurs, mais le producteur cde la place au capital : Les outils, les machines, les appareils, tout ce qui compose lattirail gros ou menu de nos choppes de nos ateliers, de nos usines ; les forces de la nature ds quelles sont appropries, le vent sur les ailes du moulin, la chute deau sur les palettes ou dans les augets des roues, la vapeur deau contre le piston de la machine feu ; toutes les inventions, une fois quelles ont pris corps dans un engin quelconque, cest du capital ; les vastes approvisionnements de matires que ncessite la grande industrie, encore du capital ; les routes, les canaux, les chemins de fer, le bateau de nos rivres, le navire voile ou vapeur qui fend les mers, le cheval du routier et la locomotive, toujours du capital. Lhabilet de louvrier lui-mme, quil doit une instruction pralable, un
76 Marx, Les luttes de classe en France, p.61
Bernard Girard
82
apprentissage, lexemple et aux conseils de son pre, sa propre exprience, cest aussi du capital, capital prcieux, capital dune rare puissance.77 Si les Franais sont misrables, continue Michel Chevalier, cest que la France ne produit pas assez. Lamlioration populaire, crit-il, exige avant tout () le dveloppement de la puissance productive de notre travail. On luttera efficacement contre la misre en crant des usines, en les quipant des machines les plus modernes qui augmente la production, en consommant du capital. Sans capital, toute socit un peu nombreuse est force pour subsister () daccepter la dpendance absolue des travailleurs. Le capital apporte la libert. Lhistoire la main, nous avons le droit de le proclamer, (le capital) est un grand librateur. Partant de ces bases, M.Chevalier critique vivement toutes les revendications ouvrires de 1848. Il sen prend successivement aux augmentations de salaires et aux rductions dhoraires. Reprenant des arguments libraux de F.Bastiat, quil cite dailleurs plusieurs reprises, il condamne les interventions de ltat dans le contrat de travail : la main doeuvre est une marchandise dont la valeur se rgle comme celle de toute autre par la loi de loffre et de la demande. Mme les critiques contre le marchandage lui paraissent excessives. Je ne connais, conclut-il, quun moyen den finir avec la bourgeoisie : cest den finir avec le capital, avec la proprit, avec les lumires ; mais il me semble qualors on en aura fini avec la civilisation et par consquent avec lavenir des ouvriers. On ne saurait tre plus clair : la bourgeoisie industrielle est porteuse des lumires et de civilisation. Sur ses paules repose lavenir de la socit. Idologue de cette classe montante qui simpose sous le Second Empire, Michel Chevalier raisonne souvent, dans ces lettres, comme les industriels les plus traditionnels. Il ne voit pas que les gains de productivit peuvent accompagner et compenser les rductions dhoraires et les augmentations de salaire. Mais, son loge du capital est aussi celui de la grande entreprise quil ne limite pas, linverse de beaucoup dautres, au seul secteur industriel. Il consacre notamment de longs dveloppements la question commerciale. Le commerce est alors trs mal organis, il cote cher, est vivement critiqu par Fourier, notamment, qui fut employ dans des socits de ngoce et tmoin des pratiques . Aux reproches traditionnels (accaparement des produits, spculation et gains rapides dans les priodes de disette) Fourier ajoute un nouveau thme : la faible productivit du commerce. Nos usages emploient frquemment cent personnes un travail qui en exigerait peine deux ou trois si lassociation existait. () Il suffirait de personnes pour approvisionner le march dune ville, o se rendent aujourdhui mille paysans. () La superfluit dagents est partout effrayante et slve communment au quadruple du ncessaire dans tous les emplois commerciaux.78 Plusieurs auteurs veulent rorganiser le commerce en utilisant les mthodes les plus radicales. Un certain Brothier propose de le nationaliser. Chevalier rpond ces critiques en reprenant le projet de Flachat et Lam de cration de socits spcialises dans lentreposage qui mettraient la disposition des
77 Michel Chevalier, Lettres sur lorganiation du travail, tudes sur les principales causes de la
misre et sur les moyens dy remdier, 1848, Bruxelles 78 Charles Fourier, Thorie des quatre mouvements, (p.212)
Bernard Girard
83
industriels des locaux o stocker leurs produits. La solution des problmes de commerce nest pas politique, mais conomique. Cest en injectant du capital dans le commerce quon liminera ses dfauts. Dans un tout autre domaine, la lutte contre la misre ouvrire, Godin ne dit pas autre chose. On prsente volontiers le crateur du Familistre de Guise comme un rformateur. On lassocie Saint-Simon, Owens ou Fourier. On en fait un hritier des philanthropes du dbut du sicle. Il sinspira des premiers et partagea les proccupations des seconds, mais sa dmarche est celle dun capitaine dindustrie, dun capitaliste. Cela ressort trs nettement de textes o on le voit inventer un nouveau march : celui du logement social.79 Comme les philanthropes de la gnration prcdente, Godin part dun constat : le salaire moyen dun ouvrier ne permet pas de vivre dans des conditions satisfaisantes. Pas plus queux, il nimagine daugmenter les salaires, mais il ne veut pas, non plus, de laumne. Il se demande comment donner lhabitation de chaque ouvrier les avantages qui nexistent que pour les privilgis de la richesse? La rponse est dans lapplication du capital et des mthodes industrielles la question du logement : Dans la premire moiti de ce sicle, capital et travail ont cr la grande industrie et transform les moyens de transports ; ils ont cr les usines et les chemins de fer ; il leur reste entreprendre la rforme architecturale de lhabitation. A linverse des rformateurs, Godin ne veut pas modifier les comportements, il ne veut rien imposer : Le palais social na quun rle remplir : rendre plus facile lexercice de la libert de chacun, rendre plus facile la famille lexercice de ses habitudes et de sa manire de vivre, et offrir son choix quand cela est possible de meilleurs procds. Tout est dans linvention de meilleurs procds. Le programme de Godin repose sur la recherche dquivalents ce que possdent les plus riches. Il sagit de donner aux ouvriers les quivalents de la richesse grce la mutualisation. Ce qui cote cher pour une famille isole devient abordable lorsque ralis pour une collectivit. Do le dveloppement de logements collectifs qui permettent denvisager des quipements collectifs : ventilation, eau tous les tages do, aussi, la cration de buanderies, de magasins collectifs, dateliers de cuisine, etc. Cette dmarche rappelle celle des industriels philanthropes qui craient des logements pour leurs ouvriers au dbut du sicle, elle sen distingue par le financement. Godin consacre de longues pages au bilan financier du Familistre. Le capitaliste est attentif au rendement du capital investi. A 3%, ce rendement est, dit-il, faible, mais les loyers ont t calculs en fonction des prix des logements ouvriers. Si lon sadressait des personnes un peu plus aises, on pourrait atteindre des rendements de 5 ou 6% tout fait raisonnables. LA MACHINE A FEU Chevalier et Godin sont des pionniers qui inventent de nouveaux marchs et proposent au capital de nouveaux espaces o exercer sa puissance. Leurs collgues, industriels ou banquiers, investissent plutt dans les chemins de fer ou dans les
79 Godin, La richesse au service du peuple, 1874
Bernard Girard
84
usines, l o lon met en oeuvre la grande innovation du sicle : la machine feu. Ils le font massivement puisque les chemins de fer ont absorb 4630 millions de francs entre 1840 et 1859. Cette machine vapeur, laquelle on attribue volontiers le succs de lindustrie britannique, modifie profondment lconomie des entreprises. Dans un texte aujourdhui clbre, mais alors peu lu, Rlexions sur la puissance motrice du feu80, Sadi Carnot le dit on ne peut plus nettement : Enlever aujourdhui lAngleterre ses machines vapeur, ce serait lui ter la fois la houille et le fer ; ce serait tarir toutes ses sources de richesse, ruiner tous ses moyens de prosprit ; ce serait anantir cette puissance colossale. La destruction de sa marine, quelle regarde comme son plus ferme appui, lui serait peut-tre moins funeste. Mais cest un britannique, Andrew Ure, que revenait de mettre en vidence limpact de la machine vapeur sur lorganisation des entreprises. Son livre, La philosophie de la manufacture, traduit en franais en 1836, ne traite que de la fabrication du coton, de la laine, du lin et de la soie, mais on a, le lire, limpression que son auteur a visit tout ce que la Grande-Bretagne compte de filatures modernes. Ce ne sont plus des manufactures lancienne quil dcrit, mais des usines construites autour de machines vapeur. La factory est un systme de mcaniques productives mises continuellement en action par un pouvoir central81 ; cest un vaste automate, compos de nombreux organes mcaniques et intellectuels qui oprent de concert et sans interruption, pour produire un mme objet. Ailleurs, il crit : la machine vapeur est le contrleur gnral de lindustrie anglaise ; cest elle qui la conduit dun train rgulier, et ne lui permet de se ralentir que lorsquelle a rempli sa tche ; elle soulage aussi ces efforts continuels qui obligent si souvent louvrier prendre quelques instants de repos. Avec la machine vapeur, le capital sinstalle dans lusine et prend le contrle du rythme du travail, il soulage louvrier de ces efforts qui lobligaient se reposer et lui donnaient loccasion de flner. Il construit une organisation centralise, mais sur un autre modle que celui de la surveillance, imagin par Bentham : lingnieur qui commande la machine et calcule son rendement remplace lentrepreneur au centre du dispositif. Un nouveau personnage prend pied dans lusine, le technicien, auquel Carnot, Clapeyron et quelques autres donnent des formules de calcul. Andrew Ure met en vidence une autre consquence de la pntration de la machine vapeur dans les usines : la disparition de la division du travail de la manufacture, quil appelle ancienne routine, principe si fcond en jalousies et en mutineries parmi les ouvriers. La machine impose organisations et comportements nouveaux. Il reviendra aux managers de la deuxime moiti du sicle de les dcouvrir, de les inventer et de les mettre en oeuvre. LA FIN DU TRAVAIL A DOMICILE Ces grandes organisations quipes de machines feu se mettent en place alors que
80 Rflexions sur la puissance motrice du feu, 1824, repris et comment in Jean-Pierre Maury,
Carnot et la machine vapeur, Paris, 1986 81 Philosophie des manufactures ou Economie industrielle, Paris, 1836
Bernard Girard
85
sessouflent les modes traditionnels dorganisation. Journalistes, gographes ou conomistes, tous ceux qui parcourent la France industrielle et visitent ses usines, soulignent le dprissement du travail domicile, caractristique de la premire rvolution industrielle. Ce long dclin fut plus souvent impos que librement consenti. Louis Reybaud, humoriste devenu sur le tard conomiste, nous montre des entrepreneurs qui hsitent acheter des machines et se mfient des manufactures qui runissent des ouvriers. Les patrons ont, nous dit-il, une prfrence instinctive pour le rgime o le salaire ne se discute pas, o, prenant les hommes en dtail, isols les uns des autres, il garde le rle prpondrant et na pas redouter les consquences dune ligue qui se formerait contre lui. A la manufacture, ils prfrent lindustrie domicile, dans les campagnes, aucune entente nest possible. Ces entrepreneurs reculent devant les risques lis aux investissements quexige la manufacture : dans le systme traditionnel, le patron ne produit que lorsquil y a une demande. Lorsquil ny en a pas, il cesse de travailler : tout le dommage pour lui se rsume en un manque gagner, il na ni loyer payer, ni matriel amortir. Il en va, naturellement, tout fait autrement dans les manufactures. Les ouvriers sopposent eux aussi la manufacture laquelle ils reprochent de dtruire des emplois. En fait, comme lindique L.Reybaud, les ouvriers nont rien perdre au dveloppement des manufactures : ils y trouvent des salaires plus satisfaisants, une meilleure hygine, des possibilits de lutte collective. Et cependant, ils rsistent. Les ouvriers refusent la manufacture, sa discipline et ses horaires. Ils ont beaucoup de difficults se dtacher du monde traditionnel, ce qui se traduit, dans les usines par une productivit mdiocre. L.Reybaud revient trop souvent sur ce problme pour ne pas lavoir abord avec ses interlocuteurs lors de ses visites. Il explique cette rsistance ouvrire par le besoin imprieux et presque violent dindpendance. Sastreindre aux rgles de la manufacture, simposer volontairement un frein, tre assujetti des heures et un travail prcis, cest l une condition laquelle louvrier ne se rsignera pas de son plein gr, et quil regardera toujours comme une dchance. A.Audiganne, qui visite en 1860 plusieurs manufactures de la rgion de Rouen, dveloppe les mmes thmes : Le travail domicile correspond merveille cet esprit dindividualisme qui est le fond du caractre normand. Mais il souligne aussi les limites de ce mode dorganisation : Cest parce quelle na pas de frais gnraux spporter, parce quelle peut se contenter de trs petits bnfices, que (lindustrie domicile) se soutient et prospre face notre grande industrie. Lun et lautre dcrivent la lente drive des salaires du travail domicile, qui diminue chaque jour un peu plus alors quil se maintient ou augmente dans les usines. Pour rester comptitifs, les ouvriers domicile doivent baisser leurs prix. Ils ne sarrtent de le faire, dit Reybaud, que lorsque le travail est peu prs gratuit. Lusine est leur seul avenir!
LA FIN DES ILLUSIONS REFORMATRICES
Partout, on sinterroge sur les formes donner lorganisation de ces nouvelles entits qui surgissent un peu partout mesure que sloigne le vieux monde. La Bernard Girard
86
rvolution de 1848 a t, pour la France, un formidable terrain dexprience en matire de management. Un socialiste, Louis Blanc, fait partie du gouvernement provisoire. Il a, ses cots, un ouvrier : le mcanicien Albert. Pendant les quelques semaines quils restent au pouvoir, ils mettent en oeuvre les ides des rformateurs. Un dcret de juillet organise une aide financire de 3 millions aux coopratives qui velent faire les ouvriers de ltat de salari celui dassocis volontaires. Des coopratives se crent. Ce ne sont quchecs : Louvrier, crit un observateur contemporain charg dune enqute sur une fabrique de drap de Louviers organise en cooprative, ne demande pas tre associ, cest incontestable ; mais, si on lui propose de le devenir, en lui faisant ressortir que quoiquil arrive il sera pay de sa journe, quil prendra part aux bnfices sans contribuer aux pertes, que, dun autre cot, quand cela lui plaira, il pourra quitter ltablissement en renonant ces bnfices qui, pour lui, sont choses bien phmres, on conoit parfaitement quil accepte. Mais pour le bien de lachose, que fait-il? Rien. Il narrive pas 5 minutes plus tt latelier, et il tirerait lui-mme le cordon de la sonnette plutt que de rester une minute aprs lheure o il lui est permis, comme simple ouvrier de partir.82 Autre chec, mieux connu celui-ci : celui des ateliers nationaux. On le retiendra car il a donn lieu une polmique indite qui vit sopposer deux manires de diriger de grandes organisations. Pour Louis Blanc, qui fut lorigine de ces ateliers, il sagissait de donner aux chmeurs victmes de la crise le moyen dexercer leur mtier dans des tablissements financs par lEtat. Le minitre des travaux publics charg de leur ralisation, Marie, en modifia lesprit, se contentant dorganiser des travaux de terrassement et den faire, selon lexpression de Marx, des worhouses anglais en plein air83. La gestion de ces ateliers fut dabord confie un fils dindustriel, ancien lve de lcole centrale, Emile Thomas, puis, trois mois plus tard, un ancien lve de lcole polytechnique, membre du corps des ponts et chausses, Lon Lalanne. La gestion de ces deux directeurs fut vivement conteste et donna lieu la publication dun livre dEmile Thomas84 et un rapport de lAssemble Nationale. Ces documents nous donnent un clairage assez rare sur les mthodes de management alors pratiques, sur les hsitations des uns et des autres et sur les batailles de prminence entre coles dingnieurs. Ils tmoignent aussi, et surtout, de lmergence dune proccupation toute nouvelle : la gestion des grandes administrations. Lobjectif avou dEmile Thomas est de maintenir lordre dans Paris : Je ne rclame comme mien, crit-il, que ltablissement de cet ordre semi-militaire () par lequel, pendant prs de 3 mois, jai pu parvenir maintenir lordre dans Paris. Il met en place une organisation qui emprunte sa structure et son vocabulaire larme, mais fonctionne sur un mode semi lectoral/semi mritocratique. A la base, il y a des
82 Les associations ouvrires, documents publis par Octave Festy, Paris, 1915 83 Karl Marx, Les luttes de classe en France, 1848-1850. Les wokhouses taient des maisons de travail pour les pauvres que le gouvernement britannique avait institues en 1834 pour remplacer les secours en argent. Ils avaient outre-manche une effroyable rputation. 84 Emile Thomas, Histoire des Ateliers Nationaux, Paris 1848
Bernard Girard
87
escouades de 10 personnes, 5 escouades sont runies dans une brigade et quatre brigades font une lieutenance. Chefs descouade et bigadiers sont lus par les ouvriers, les lieutenants sont choisis parmi les lves de lcole Centrale. Au dessus des lieutenances, il y a des compagnies (900 hommes), des services (2700 hommes) puis des arrondissements. La structure est gomtrique, parfaitement rationnelle, aussi nette de dessin que le phalanstre de Fourier. Ladministration intrieure est confie 3 sous-directions respectivement charges de la direction des travaux, de la comptabilit et des salaires, et de lenregistrement des ouvriers. Le directeur est assist dun bureau de correspondance. Une premire difficult surgit lorsque le ministre dcide de confier ces ateliers nationaux des travaux de terrassement qui dpendent de ladministration des Ponts et Chausses. En bonne logique, il devrait y avoir au sommet de la hirarchie des ingnieurs de ce corps. Mais, ce serait transformer les centraliens en conducteurs de travaux. Or, explique Emile Thomas, on accuse les ingnieurs des Ponts et Chausses de traiter leurs subordonns, les conducteurs, avec hauteur et duret () et cependant de leur laisser tout le soin des affaires. Ce conflit subalterne envenime les relations avec les ingnieurs des Points et Chausses alors que le nombre douvriers inscrits dans les ateliers augmente rapidement. La situation devient rapidement intenable. A peine trois mois aprs sa nomination, trois mois dune organisation dont les dangers saggravaient tous les jours crira un peu plus tard le rapporteur de la commission de lAssemble Nationale, Emile Thomas est remerci, envoy Bordeaux, dans des conditions quasi romanesques. On nomme sa place une des toiles montantes du corps des ponts et chausses. Lon Lalanne est le prototype de ces ingnieurs qui dirigrent lindustrie franaise pendant tout le 19e sicle. Spcialiste de la construction des voies ferres, il participa la construction de chemins de fer en France, en Espagne, en Suisse et en Roumanie. Il publia plusieurs articles scientifiques, inventa une mthode pour compter la circulation et un instrument propre effectuer rapidement les oprations les plus compliques, lvation aux puissances, extraction des racines : larithmoplanomtre. Il publia encore une mthode pour concevoir les rseaux de chemin de fer et mit au point un systme de reprsentation graphique bas sur la gomtrie projective. Il est lauteur dune philosophie de la technologie, article dune quarantaine de pages publi en 1840 dans lEncyclopdie Nouvelle, qui napporte pas grand chose, mais montre quil avait des lectures : il cite longuement Smith, Ure et Babbage ; et quil savait rflchir sur son exprience puisquil prend, pour illustrer les vertus de la division du travail, lexemple de lorganisation des tudes lcole polytechnique. Ds sa nomination, Lon Lalanne fait preuve dautorit et restructure profondment lorganisation. Il avait, crit le rapporteur de la commission de lAssemble Nationale, remani les bureaux de la direction et supprim plusieurs services compltement inutiles. Il stait occup activement de simplifier les rouages et de dterminer partout les attributions. Il avait pris des mesures dordre pour les dpenses centrales, notamment pour amener la rduction et par suite la suppression complte des dpenses de chevaux et de voitures, dpenses notoirement abusives. Afin de rgulariser le paiement des salaires, M.Lalanne voulait substituer la paye Bernard Girard
88
quotidienne la paye hebdomadaire sur des rles dresss et certifis davance par les diffrents chefs de corps. Il exigeait la rentre des rles margs dans les 48 heures. Pour donner laction administrative une impulsion plus ferme et plus suivie, il instituait entre les chefs darrondissement et le bureau central, des inspecteurs gnraux chargs dun contrle suprieur sur tous les services. Pour fortifier la direction et simplifier la marche de la comptabilit, il augmentait le nombre des hommes par brigade, il mettait tous les grades au choix de ladministration et il diminuait les progatives imprudemment attribues aux dlgus. En dautres mots, il introduit quelques uns des lments clefs de toute organisation moderne : - promotions contrles par le sommet, et non par la base, - dfinition prcise des attributions, - analyse des procdures et circuits de linformation, - mise en place de contrles qui doublent la chane hirarchique. Thomas rpond ces mesures et ce quelles comportent de critiques implicites par un livre pais. Le geste est insolite. On est en pleine rvolution, mais ces deux ingnieurs se battent sur leur gestion. Avaient-ils des ides politiques? Sans doute. Diffraient-elles? Cest probable. Et, cependant, ce nest pas sur cela quils sopposent, mais sur la meilleure manire de distribuer des salaires, dorganiser des brigades, de loger et transporter le directeur gnral. Cette polmique est significative des temps. Une nouvelle discipline, la gestion des grandes organisations, merge, gagne son autonomie et prend corps au milieu des manifestations, la veille dune guerre civile qui fit plusieurs miliers de morts dans Paris. Cest sur ce terrain largement dblay, quindustriels, ingnieurs et thoriciens inventent le management de la grande entreprise. Nous allons suivre cette dcouverte du management travers les textes quils ont lu, ceux quils ont crit et leurs ralisations telles que les ont dcrites les observateurs contemporains.
Bernard Girard
89
LE CALCUL COMME AIDE A LA DECISION Le Second Empire, les grandes compagnies de chemin de fer et les grandes entreprises qui se dveloppent alors donnent aux ingnieurs des grandes coles loccasion de raliser leurs ambitions. Certains deviennent hommes dorganisation. On les voit appliquer appliquent aux problmes quils rencontrent les principes quon leur a enseigns. Ils mathmatisent le management et introduisent des techniques de calcul conomique dans un milieu qui ne les pratiquait gure. Les conomistes voient en eux les inventeurs de la microconomie, ce sont aussi les pionniers de ce que lon a appel beaucoup plus tard la recherche oprationnelle85. Leurs travaux ne ressemblent gure ceux de leurs prdecesseurs. Le lyrisme de Flachat, lambition pdagogique de Bergery, la vision stratgique de Dupin sont abandonns. Les remplace linvention doutils daide la dcision. Dautres deviennent inventeurs, crateurs dentreprises. On pense H.Giffard, qui invente linjecteur que lon trouve rapidement sur toutes les locomotives, tous ceux qui tentent leur chance avec un brevet et se lancent la veille de la premire guerre mondiale dans lindustrie lectrique, le tlgraphe, lautomobile ou laviation, Rateau, Belleville, Citron, Brguet Entrepreneurs au sens que Schumpeter a donn ce mot, ils profitent dune volution technique pour crer des entreprises, dont certaines vivent toujours. Leurs prdecesseurs exploitaient des richesses naturelles ou des positions financires et politiques (les chemins de fer), ils batissent autour dune ide. Ce sont les travaux des hommes de lorganisation qui nous intressent ici. Leurs textes sont souvent courts, difficiles daccs, au mieux publis dans des revues, au pire conservs dans des archives dentreprise. Il tait impossible dtre exhaustif. Nous avons choisi de prsenter quelques uns de leurs travaux dans le domaine o cette cole franaise du management fut le plus dynamiques : lintgration du calcul conomique dans lart de la dcision. LART DE LINGENIEUR ET LE CALCUL ECONOMIQUE : JULES DUPUIT Ladministration des Ponts et Chausses est, traditionnellement, la place forte de ces ingnieurs qui choisissent pour faire carrire lEtat, un Etat quils veulent construire leur image ou, plutt, la mesure de leur ambition : ce nest pas celui, minimal, des libraux qui se contente de dire la loi et de grer la proprit, non, leur Etat finance, organise et administre. N en 1804, Jule Dupuit appartient cette gnration dingnieurs dont la carrire a t marque par le dveloppement de chemin de fer et par les questions conomiques quils posent. Il est surtout connu pour ses travaux sur lutilit, la demande et le surplus du consommateur qui en font lun des pres du
85 Pour une prsentation de ces ingnieurs sous langle micro-conomique, voir Franois Etner,
Histoire du calcul conomique en France, Paris, 1987, et Andr Zylberberg, Lconomie mathmatique en France, 1870-1914, Paris, 1990
Bernard Girard
90
marginalisme86. Mais il crivit aussi dautres textes et, notamment, en 1852, un rapport sur le roulage o lon voit se mler, de manire trs subtile, le regard de lingnieur qui se penche longuement sur des questions de dtail, le savoir-faire du mathmaticien qui pratique le calcul conomique et lart de ladministrateur. Ce rapport porte sur une question qui proccupe depuis longtemps les ingnieurs des Ponts et Chausses et les politiques. Faut-il faire payer lentretien des routes aux utilisateurs et comment? Cette question technique donne Jules Dupuit loccasion de rflchir sur lentretien. Il y a longtemps, dit-il, quon entretient les routes, il y a peu de temps quon sait les entretenir () On rparait tant bien que mal les routes lorsquelles taient mauvaises ; mais personne ne savait ce quil fallait faire pour les maintenir bonnes. Il ny avait ni rgles, ni systme, ni thorie, ni pratique, mais une routine convenue quon acceptait de ses prdecesseurs sans se rendre compte de sa valeur. Lentretien des routes ne peut se satisfaire de la routine, de la coutume, des habitudes, il doit faire lobjet dune rflexion rigoureuse, quasi scientifique. Lingnieur fait des essais, des exprimentations, il emprunte son vocabulaire aux manuels de physique ou de mcanique. On en plein positivisme, dans lunivers dAuguste Comte. Ce nest pas surprenant, le Discours sur le positivisme date de 1848, le catchisme positiviste est exactement contemporain de notre texte. On est, poursuit Jules Dupuit, plus avanc aujourdhui ; on a observ les faits, on les a expliqus et on en a dduits quelques principes certains, daprs lesquels un systme rationnel dentretien a t tabli. Applique aux travaux du cantonnier, la mthode exprimentale a permis de comprendre comment se forment les ornires. On a longtemps cru, que les voitures les plus lourdes arrachaient le revtement. Cest faux. Ces sont les dpts de poussire qui deviennent boue, les jours de pluie, qui font les ornires. Le mlange pluie et de poussire dessine sur la route un fray, une sorte de chemin, que toutes les voitures empruntent. Rendue moins rsistante par lhumidit, la partie dure de la route se comprime sous les roues et se relve en bourrelets gauche et droite. Cette observation minutieuse de lingnieur que lon devine accroupi de longues heures sur le bord de la route sous la pluie, conduit Jules Dupuit deux conclusions : - lune utile lconomiste qui conseille les politiques : les ornires sont produites par le passage continu des voitures, mme les plus lgres, sur la piste. Il nest donc pas ncessaire de se souceir dans le calcul de la taxe que lon fait payer au transporteur du poids des marchandises. De toutes manires, il triche - lautre aux cantonniers chargs de lentretien des routes : lentretien doit se faire de manire continue : le premier principe de lentretien est donc lenlvement continu de la boue et de la poussire avant quelles naient atteint de degr dpaisseur qui fait natre ce rsultat. Le cantonnier doit savoir conserver la mme paisseur la route. Suit un dveloppement sur lart de lentretien qui oppose ce que lon appelle aujourdhui maintenance prventive et maintenance corrective (ou palliative) et
86 Maurice Allais donne une prsentation dtaille et autorise des thses de Jules Dupuit dans La thorie gnrale des surplus, Paris, 1989
Bernard Girard
91
indique que les ingnieurs des Ponts et Chausses ont t les premiers thoriciens de la maintenance : Entretenir une route, ce nest donc pas, comme on le disait autrefois, rparer les dgradations mesure quelles se produisent, cest les prvenir. Une dgradation nest pas une ncessit de la circulation, mais une faute de la part de ceux qui sont chargs dentretenir les routes. () Ds quil est dmontr que leffet de la circulation est duser les routes, que chaque cheval charg parcourant 1 km, consomme pour 1 centime de pierres, il devient vident quil faut fournir tous les ans autant de centimes quil y a de chevaux par jour et par kilomtre. Le calcul conomique et lart de lingnieur sont une nouvelle fois troitement mls dans un texte qui donne tous les lments dune politique de maintenance : procd mettre en oeuvre, mode de calcul des investissements COLSON ET LA TARIFICATION RATIONNELLE Cest en 1844 et 1849, que sont parus le deux textes majeurs de Jules Dupuit, De la mesure de lutilit des travaux public. et De linfluence des pages sur lutilit des voies de communications, deux textes dune pntration extraordinaire (Maurice Allais) dans lesquels il sinterroge sur lutilit dun service, des travaux publics ou de la distribution des eaux. Lutilit est une quantit qui se mesure () Le sacrifice maximum quon serait dispos faire pour se procurer une chose quon dsire, ou le prix de cette chose qui vous dterminerait vous en passer, peut servir de mesure lutilit. Ce sacrifice ou ce prix na pas de rapport avec le prix quon est oblig de payer pour se procurer lobjet quon dsire.87 En dautres mots, Jules Dupuit invente la notion de surplus du consommateur : du fait des prfrences et revenus des autres consommateurs, certains paient un produit ou service moins cher quils ne seraient disposs le faire. Il montre que dans une situation de monopole naturel, et les transports publics offrent de nombreux cas de ce type, la meilleure solution pour le capitaliste nest pas celle qui permet la collectivit de tirer le meilleur parti de lquipement. Il reproche aux compagnies dappliquer des tarifs qui sont une gne, un obstacle pour le commerce. Conclusion : Le trafic est diminu dans une notable proportion et le public ne tire pas des chemins de fer toute lutilit que pourrait lui procurer cette admirable intervention.88 Il faut donc confier lEtat le contrle des monopoles naturels : chemin de fer, poste, distribution de gaz Ce nest pas quil soit socialiste, il serait plutt ractionnaire et soppose vigoureusement la libert de coalition, ce qui lui vaut des critiques de ses trs conservateurs collgues de la socit dconomie politique. Mais, il est rationnel89. Jules Dupuit ne se contente pas de critiquer les compagnies, il propose une mthode pour calculer le juste prix des tarifs. Il ne sagit plus, comme dans une gestion prive de maximiser le profit, mais, une fois couverts les investissements, de maxmiser le
87 Jules Dupuit, De la mesure de lutilit des travaux publics, 1844 88 Dbat de la Socit dconomie politique, le 5/12/1861 89 Ce raisonnement montre que lhistoire de lintervention de lEtat dans la vie conomique et celle
des nationalisations est infiniment plus complexe que peuvent le faire croire les dbats contemporains. Walras qui, il est vrai se disait socialiste, voulait, lui, nationaliser le sol, la terre. A la mme poque, la gauche se mfiait de ce transfert de la proprit lEtat.
Bernard Girard
92
surplus du consommateur. Il faut, en dautres mots, que le tarif soit construit de telle manire quil permette 1/ de couvrir les cots du service rendue, et /2 daporter satisfaction au maximum de consommateurs. Les thses marginalistes de Dupuit furent reprises et longuement dveloppes, dans la deuxime moiti du sicle, par Clment Colson, autre membre des corps des Ponts et Chausses, qui les appliqua la tarification des chemins de fer. Clment Colson est un libral pour qui lintervention de lEtat dans la politique commerciale des compagnies nest pas naturelle. Il lui faut donc lui donner un fondement. Il le trouve dans une rflexion sur le droit de proprit qui rappelle trangement les thses de Fichte et de Hobbes, deux adversaires du libralisme90. On ne peut, dans un pays comme la France, crer de ligne de chemin de fer sans expropriation puisquil suffit quun seul propritaire refuse de vendre sa parcelle pour que la ligne ne puisse se construire. LEtat seul a le droit dexproprier, mais il ne peut exercer ce pouvoir rgalien que pour un motif dintrt public. En dautres mots, lEtat ne peut exproprier que sil sengage ce que la collectivit tire le maximum dutilit des chemins de fer. Il ne peut donc laisser aux compagnies le soin de calculer les prix du transport. En bon libral, il ne fait pas non plus confiance aux politiques pour dfinir les tarifs. Ces tarifs doivent donc tre rationnels, cest--dire calculs selon les principes de Dupuit. Ce tarif doit tre calcul selon le principe dutilit de Dupuit. Le prix acceptable pour un transport varie dun produit lautre. Une tonne de fonte vaut 45F en Meurthe et Moselle et 75F dans la Loire. Le transport ne peut coter plus de 30F. Au del, on na plus intrt intrt transporter. La valeur du transport est la limite suprieure du prix total auquel il peut tre pay.91 Autant dire que le prix du transport doit varier selon les cas. Chaque marchandise doit tre frappe de la taxe quelle peut supporter. Ce quon exprimait plus simplement en disant : il faut faire rendre la machandise son maximum. Reste appliquer ce principe. Ce qui nest pas facile, Colson est le premier le reconnatre : Si, du moins, les lments trs nombreux qui influent sur la fixation des prix taient susceptibles de calcul mathmatique, on pourrait en tenir compte dans chaque espce sans grands inconvnients () Par malheur () il est bien difficile de distinguer ce qui est apprciation quitable de ce qui est pur arbitraire. Il faut donc, pour viter toute apparence dinjustice, des tarifs gaux sur tout le rseau LALANNE, OCAGNE ET LA NOMOGRAPHIE On trouve lapplication du calcul conomique des problmes de management dans dautres cas. Favorable au dveloppement des lignes de chemin de fer locales, Louis Michel lutilisa pour calculer la rentalibilit de ces investissements. Mais ds quon
90 Chez Fichte, cest lEtat qui distibue les droits de proprits, chez les penseurs libraux, lEtat ne peut que veiller au maintien des droits de proprit de chacun. Le texte de Fichte qui prsente le plus simplement cette thorie est : LEtat commercial ferm, Paris 1980 91 Clment Colson, Transports et Tarifs, Paris, 1890. Il sagit dun cours fait aux tudiants dHEC. On trouve les mmes principes exposs dans dautres textes de Colson et, notamment, dans son cours dconomie politique.
Bernard Girard
93
voulut gnraliser son application, on rencontra une difficult majeure : on ne peut utiliser le calcul dans le management que si lon est soi-mme mathmaticien. Les polytechniciens avaient une solide formation mathmatique, pas leurs collaborateurs. Trs tt, on voit donc des ingnieurs metre au point des outils qui permettent dutiliser les mathmatiques sans tre soi-mme mathmaticien. Nous avons dj cit Lalanne et son arithmomtre. Il faut aussi linventeur dun abaque, technique qui connut une grande expansion dans la deuxime moiti du sicle, jusqu donner naissance une nouvelle dicipline, la nomographie, dont se fit le champion lauteur du premier livre sur les machines calculer : Maurice dOcagne92. Il sagit, dit dOcagne, de rduire de simples lectures sur des tableaux graphiques, construits une fois pour toutes, les calculs qui interviennent ncessairement dans la pratique des divers arts techniques. Cette discipline, ajoute-t-il, est ne du besoin qui simpose tous les techniciens dchapper la sujtion de calculs laborieux,fatigants et sujets erreur, grce lemploi de tables de rsultats tout calculs pour les relations mathmatiques auxquelles il leur faut frquemment recourir. La nomographie, ou sciences des abaques, est ne avec Descartes, sest dveloppe avec les artilleurs (Obenheim, Piobert, Bellecontre) et tourne, avec Lalanne et quelques autres (Lallemand, Davaine, Massau) vers les travaux publics (calcul des terrassements), lindustrie, la banque et lassurance. Le mcanisme est toujours le mme : un problme se pose, on trouve une quation, une formule mathmatique qui le gnralise, on reprsente graphiquement les solutions puis on cherche fabriquer un instrument qui permette de lire rapidement le rsultat. Dans son livre Ocagne mle les formules mathmatiques aux descriptions dinstruments faits de fils tendus, de papier fort ou transparent Lobjectif tait de faire des conomies. On en faisait, comme en tmoigna Gustave Lyon, directeur de la maison Pleyel, dans une confrence, en 1897. Lutilisation de labaque de Prvot lui avait fait, dit-il, conomisre les 11/12e du temps ncessaire pour calculer la main la harpe chromatique. Lalanne, Ocagne restent des mathmaticiens. Ils construisent des abaques, dessinent des graphiques, mais sinterrogent rarement sur lusage que lon peut faire de leurs calculs. Emile Cheysson aborde de front cette question. EMILE CHEYSSON ET LA GEOMETRIE STATISTIQUE Lui aussi polytechnicien, disciple de Le Play, Emile Cheysson est lauteur dun texte qui participe des deux traditions du calcul conomique. Cest un outil pour diffuser la pratique du calcul mathmatique dans des populations qui ne possdent les comptences ncessaires pour raliser directement les calculs, mais cest aussi une mthode qui lui vaut encore dtre cit dans les histoires dconomie. Schumpeter en
92 Ingnieur gnral des Ponts et Chausses, professeur lcole polytechnique, Maurice dOcagne
est lauteur de plusieurs ouvrages, dun trs technique Trait de nomographie qui fut dit plusieurs reprises en 1891, 1899 et 1921, mais aussi dun livre dune lecture plus facile : Le calcul simplifi par les procds mcaniques et graphiques. Dans aucun de ces ouvrages, il ne cite Emile Cheysson et sa statistique gomtrique. On a du mal croire quil ne lait pas lu.
Bernard Girard
94
dit le plus grand disant de larticle qui prsente la statistique gomtrique, quil dborde dides, dont certaines sont remarquablement originales. Chaque fois quil prsentait cette mthode, Cheysson insistait sur les mmes points : - lingnieur qui conoit et dirige a besoin de collaborateurs comptents et qualifis, il ne peut tout faire tout seul, - les problmes techniques sont en gnral correctement traits (grce au savoirfaire de lingnieur), mais pas les fonctions commerciales (achat, vente), si bien que lon voit la direction commerciale paralyser la direction technique, - il faut donner aux commerciaux des instruments pour prendre les bonnes dcisions. La statistique gomtrique quil propose sinscrit donc dans la tradition de Lalanne, quil cite, et de ses abaques : elle a pour objet dindiquer avec sret, dans bien des cas, la solution la meilleure et de mettre aux mains du commerant une sorte de fil conducteur qui lempche de sgarer dans les faits.93 Elle utilise une mthode graphique de prsentation des problmes et des rsultats emprunte la gomtrie qui prsente sur lanalyse lavantage dtre plus aisment accessible aux personnes qui nont pas une prparation spciale et surtout de traduire immdiatement les donnes exprimentales. Plus que Lalanne ou dOcagne, Cheysson insiste sur cette dimension pratique. Sa statistique gomtrique est un outil de management, elle permet de partager le travail entre lingnieur qui conoit une solution, et des employs de niveau infrieur peuvent qui lappliquent : Quand lingnieur a dress le barme, un commis du rang le plus modeste suffit lappliquer dune faon presque automatique, et la marche ainsi donne au service sera empreinte dune sret que ne pourraient jamais atteindre des ttonnements guids par le seul intrt. On est dans lunivers intellectuel de Taylor. La distinction entre la prparation du travail et son excution est clairement nonce. Mais, la diffrence du taylorisme venir, la mthode dEmile Cheysson sapplique des problmes de management. Cest un outil pour ceux qui doivent prendre des dcisions. Cheysson donne de nombreux exemples de lutilisation de son systme : lachat de matires premires, le calcul dinvestissements ( quel moment faut-il remplacer un outillage? augmenter la force motrice dans une compagnie de chemin de fer?), de tarifs, de salaires Il lapplique aux dcisions les plus complexes comme aux plus simples : faut-envoyer un colis en un ou deux paquets? En fait, la mthode convient pour toutes les dcisions dans lesquelles intervient le calcul. Elle met disposition de qui nest pas ingnieur loutil mathmatique : "La statistique gomtrique a pour objet d'indiquer avec sret, dans bien des cas, la solution la meilleure et de mettre aux mains du commerant une sorte de fil conducteur qui l'empche de s'garer dans l'obscure ddale des faits." Elle rend lisible et intelligible un monde complexe. Les graphiques "nous permettent non seulement d'embrasser d'un seul coup d'oeil la srie des phnomnes, mais encore d'en signaler les rapports ou les anomalies, d'en trouver la cause, d'en dgager la loi".
93 Mthode pour la solution des problmes commerciaux, confrence prononce en 1886
Bernard Girard
95
La statistique gomtrique appartient la nomographie, mais la confondre avec un simple abaque ne serait pas lui rendre justice. Cheysson tait statisticien, il avait lu Qutelet et dit au ministre des transports des bulletins de statistiques. Il introduit dans son raisonnement des notions empruntes cette discipline. "Voici deux compagnies de chemin de fer dont les rseaux ont des longueurs ingales. Elles ont encaiss en un an, l'une 50 millions de recettes brutes, l'autre 30 millions. Ces deux chiffres ne disent rien l'esprit, mais divisez les par les longueurs respectives du rseau : vous faites apparatre la recette kilomtrique annuelle qui a un sens trs net et se prte aux comparaisons." Lingnieur doit tre capable de choisir les rapports significatifs, de les laborer, de les construire. Mais il doit aussi sappuyer sur lobservation. Ses graphes sont nourris de donnes prises dans le monde rel. Cheysson sadresse des acheteurs, des vendeurs, des financiers, il met laccent sur ce que les conomistes appellent courbes doffre et de demandes. Leur analyse et comparaison doit permettre de dfinir le prix de vente optimum. Les mmes analyses peuvent aussi bien servir pour la dfinition du montant dun impt, comme celui que lEtat peroit sur les alcools. Cest ce qui lui vaut dtre aujourdhui cit dans les histoires de la micro-conomie, mais plus quen conomiste, cest en spcialiste du management, soucieux de crer des outils pour ses collaborateurs peu forms aux mthodes mathmatiques, quil mrite dtre jug.
Bernard Girard
96
Bernard Girard
97
LINVENTION DE LA QUESTION SOCIALE Comme leurs prdcesseurs du dbut du sicle, les observateurs qui visitent les entreprises sous le Second Empire sinterrogent sur la question ouvrire. Mais, le monde quils dcouvrent nest plus tout fait le mme. La philanthropie, sous la forme que lui avaient donn Gerando, La RochefoucauldLiancourt et leurs amis industriels na pas survcu ses fondateurs. La rvolution de 1848, les rapports de Villerm et Blanqui ont rapidement mis en vidence ses limites. Les logements, jardins, caisses de secours que la compagnie d'Anzin avait mis en place ds 1820 dans ses mines, n'ont pas empch ses ouvriers de se mettre en grve en 1840. Ceux du Creusot, n'ont pas eu de meilleurs rsultats. Les ouvriers ont appris se mfier de cette philanthropie, ils la critiquent et accusent les patrons d'en faire un instrument pour les voler! Il est vrai quelle nest pas toujours bienveillante. Les aides alimentaires quorganisent certains patrons en priode de crise masquent des rductions de salaires. Les prts dargent que dautres consentent leurs ouvriers sont critiqus jusque dans les runions de la Chambre des Pairs et du Conseil des Manufactures. Profitant dune loi qui les autorise retenir le livret de louvrier qui leur doit de largent, certains fabricants tiennent leurs ouvriers dans la dpendance. Dans plusieurs villes manufacturires, crit 1845 lauteur dun rapport remis la chambre des pairs, les avances montent la somme de 3 400.000 francs par an. Il en est une o des ouvrires en dentelles gagnant 40 centimes par jour recoivent des avances de 300 francs. Que dannes leur faudra-t-il pour reconqurir la libert de leur travail?94 La philanthropie a introduit dans la vie des usines des relations qui voquent le fodalisme, les libraux la critiquent pour cela. Les industriels qui se rendent en Angleterre savent que lon peut en faire lconomie. Dans le rapport quil fait de son voyage outre-manche, Louis Reybaud souligne la disparition du patronage : cette posie, crit-il avec une pointe dironie, appartient dsormais lenfance des fabriques. Patrons et ouvriers apprennent raisonner en termes nouveaux. Les textes de Louis Reybaud, ceux dArmand Audiganne, deux observateurs qui visitent systmatiquement les usines pendant le second Empire, tmoignent de cette volution. Sur plusieurs centaines de pages, ils dcrivent un monde industriel en pleine mutation o les manufactures se dtachent lentement de lindustrie domestique, o le march du travail se distingue de plus en plus nettement des marchs que dcrivent les conomistes. LA FIN DU MARCHE DU TRAVAIL Ces mutations sont douloureuses, le cot social est lev, les avances sociales de 1848 sont systmatiquement abandonnes au dbut des annes 50, ces auteurs ne lignorent pas, mais ils devinent sous toute cette noirceur des motifs desprer.
94 cit dans un rapport au Conseil gnral de lagriculture, des manufactures et du commerce, session de 1850
Bernard Girard
98
Lorsquil visite Lille, Reybaud souligne les amliorations depuis que Villerm et Blanqui ont crit leurs rapports. Comme Henri Baudrillart, autre analyste de cette France industrielle, il juge que les manufactures ne sont plus ce quelles taient il y a trente ans. Il visite les usines qua analyses Marx, mais l o son grand contemporain voit loeuvre la loi dairain des salaires, il a lintuition du mouvement de hausse des prix qui samorce dans ce dernier tiers du sicle. On reprochait au travail industriel dabtir, ce journaliste devenu conomiste juge quil a lev plutt quabaiss le niveau des intelligences. Reybaudet Audigannesont proches de ce que lon appel la suite librale franaise, cole dconomistes attachs au libre-change, hostiles lintervention dEtat, hritiers directs des libraux qui ont domin en France lenseignement conomique pendant tout le 19e sicle. Cette cole na laiss aucun grand nom. On lui reproche aujourdhui son opposition lutilisation des mathmatiques, lhostilit quelle manifesta lgard de Walras oblig de sexiler Lausanne. Mais ces conomistes taient de bons observateurs95, ils ne se contentent pas de recopier infiniment Frdric Bastiat et Jean-Baptiste Say, ils prennent en compte la grande entreprise et analysent ses effets. Ils sintressent, notamment, aux volutions des salaires. Grce des tudes historiques, Paul Beauregard montre quil volue avec la productivit. Aux Etats-Unis, C.Carey fait la thorie de cette hausse96. Louis Reybaud ne mne pas ses analyses si loin, mais lui aussi observe le mouvement de hausse des salaires. Ses descriptions se situent dans le cadre de ce quEmile Levasseur, autre conomiste, appelera quelques annes plus tard le paradoxe conomique : Etant donn que le prix de vente dun produit se compose du salaire des ouvriers, du prix des matires premires, de lintrt des capitaux et du profit de lentrepreneur, il est possible, grce la science, de crer un produit meilleur march avec des matires plus chres, des salaires plus levs, plus dintrt pour le capital et, en dfinitive, avec un profit plus considrable pour lentrepreneur.97 La rponse de ce paradoxe est simple : cest lassociation de la machine et de lorganisation manufacturire. Reste le prouver. E.Levasseur multiplie les donnes. Il examine les volutions de salaires de lindustrie du coton en Angleterre. Il compare la moyenne des salaires dans les dpartements utilisant le plus ou moins de chevaux vapeur et met en vidence les bnfices que les professions artisanales tirent de la proximit de grandes manufactures. Pour les libraux et les premiers observateurs de la rvolution industrielle, le travail est une marchandise presque comme les autres que lon ngocie sur un march terme. Louvrier, crit Bergery, promet de livrer, pendant un mois, par exemple, le service de ses moyens naturels et de ses moyens acquis () et le fabricant promet de payer intgralement, en bonne monnaie, au terme indiqu, une somme dtermine pour prix de ce service. Ils sinquitaient, comme Babbage ou Courcelle-Seneuil,
95 Lconomie politique, crit P.Leroy Beaulieu, est une science dobservation. 96 Schumpeter est trs svre avec Carey puisquil dit quil sest tromp de manire catastrophique. Reste quil mit en relation salaire et progrs technique et donna aux dfenseurs des manufactures largument social qui leur manquait. 97 Emile Levasseur, Comparaison du travail la main et du travail la machine, Paris, 1900
Bernard Girard
99
des effets psychologiques des baisses de salaires lorsque la demande de travail excde loffre, mais ne concevaient pas quil puisse en aller autrement. Les industriels que rencontre, sous le Second Empire, Louis Reybaud ont une vision toute diffrente des choses. Ils savent que lon ne peut pas diminuer les salaires dans les grandes usines : le patron a intrt continuer sa fabrication pendant un certain temps au moins quand ses produits ne trouvent pas dcoulement ou nen trouvent que moyennant une perte. Le patron viendrait perdre davantage par linaction et la dtrioration de son outillage et risquerait de dsorganiser son personnel.98 Les machines dont squipent les usines desserrent ltau de la loi dairain des salaires. Elles exigent des capitaux importants et poussent la cration de monopoles ou de grandes socits moins sensibles la pression de la concurrence. Elles imposent, explique Audiganne, des modes dorganisation qui ont un impact direct sur les rmunrations : L o les machines sont inconnues, le travail (est) assujetti une hirarchie assez complique, ce qui veut dire que la production exige plusieurs agents superposs les uns aux autres. Lapplication des machines simplifie le systme, son premier rsultat consistant diminuer notablement le nombre des chelons. Or, cest un fait dobservation que plus il y a dchelons et plus faible est le salaire de louvrier plac sur le dernier.99 Cet argument est intressant : la machine simplifie la division du travail, crase lchelle hirarchique et lve les salaires les plus bas. Cest le raisonnement de Babbage appliqu des tablissements construits autour de machines vapeur. Les rapports de force au sein de lusine se dplacent lentement au profit des ouvriers. Comme ils ne voulaient pas travailler dans des usines, il a fallu, explique Audiganne, les attirer par des salaires plus levs. Les machines concentrent les ouvriers et leur donnent les moyens de mener des actions collectives toujours plus efficaces que les actions individuelles. Elles garantissent enfin une certaine scurit de lemploi et introduisent dans la ngociation des rmunrations de nouvelles rgles. On ne diminue pas les salaires dans les grandes usines, on rduit le nombre dheures travailles : Toute augmentation ds quelle est consentie est peu prs prescrite. Aussi ny procde-t-on que par centimes. indique Louis Reybaud. Quelques annes plus tard, Clment Juglar exprimera cela de manire vigoureuse en disant que le capital enchane celui qui le met en mouvement et livre chaque jour aux ouvriers des instruments plus puissants, plus perfectionns qui, sous peine de ruine pour lentrepreneur, ne peuvent rester immobiles.100 Lorsque ses machines ne travaillent pas, le patron doit continuer de financer intrts et amortissements. Ces quelques remarques sont toujours avances avec prudence. Reybaud, Audiganne et tous ceux qui visitent les usines ont trop vu la misre ouvrire pour se faire
98 On reconnait l une remarque dun industriel que cite Marx : Si un laboureur dpose sa pioche, il rend inutile un capital de 12 pences. Quand un de nos hommes abandonne la fabrique, il rend inutile un capital qui a cot 100 000. 99 A.Audiganne, Les populations ouvrires et les industries de la France, Paris 1860 100 Clment Juglar dans une lettre adresse la Socit dEconomie politique, publie dans les annales de cette socit le 5/42/1874. Lopinion de Juglar est dautant plus intressante quauteur dune thorie des cycles, cet conomiste tait particulirement attentif au comportement des salaires dans les priodes de crise.
Bernard Girard
100
beaucoup dillusions. Chaque fois quil rencontre une relative opulence, Louis Reybaud la signale, mais avec prcautions : il sait que le sort des ouvriers est la merci des fluctuations du march. Si les crises ne font pas baisser les salaires, elles crent du chmage, qui nest pas moins douloureux pour les ouvriers. Audiganne conclue son analyse sur le rle positif des machines sur le salaire par quelques mots sur une tendance commune toutes les industries textiles qui ont de larges applications mcaniques : remplacer les hommes par des femmes que lon paie moins cher. On sera, la fin du sicle, moins prudent. Emile Levasseur parlera, propos de ces hausses de paradoxe conomique, Paul Leroy Beaulieu y verra lannonce dune immense classe moyenne.101 LA NAISSANCE DE LORGANISATION Ce serait aux historiens de dire sil y eut vraiment hausse des salaires102. On remarquera ici une volution dune toute autre nature : une modification de la relation entre louvrier et le patron. On sinterroge sur la nature du contrat qui les lie. La relation de loffre et de la demande ne constitue pas, en matire de travail, une base absolument sre crit Audiganne qui souligne lingalit de la relation : jamais louvrier ne retire de la raret des bras un profit gal au prjudice que lui cause une demande surabondante de travail, cest l un fait dobservation tout fait notoire. De fait, mesure que se multiplient les grandes entreprises, le contrat de travail change de nature. Il ressemble de moins en moins la confrontation dune offre et dune demande. Les relations entre salaris et employeurs quittent progressivement les rives du march pour sinscrire dans le moule dune organisation. Lusine est devenu lhorizon des ouvriers. Ils ne se connatront bientt plus dautres univers. Louis Reybaud le signale dailleurs : Nagure, crit-il, elle tait tout au plus pour lui un lieu de passage ; au moindre caprice il en sortait ou y rentrait. Ctait ou un Tout de France faire, ou des moissons achever durgence, quelquefois une pidmie de ftes patronales qui clatait aux environs. Cette volution se fait lentement, au fil de nombreuses volutions. On dcouvre que les ouvriers se soucient de leur avenir l o les philanthropes dploraient le manque de prvoyance. On le signale, ds 1849, dans une commission de lAssemble Nationale consacre la retraite. On cite notamment le cas des ouvriers des manufactures darmes. Les entreprises prives proposent ces ouvriers dEtat des salaires trois ou quatre fois plus levs, mais, explique un dput, on a la preuve que la prfrence reste attache au travail qui leur permet dans lavenir une retraite.103
101 Paul Leroy Beaulieu est lauteur dun ouvrage au titre significatif : Essai sur la rpartition des richesses et sur la tendance une moindre ingalit des conditions, Paris, 1880. Ce livre est consacr une critique systmatique de la thse marxiste de la pauprisation. 102 Toutes les statistiques et tous les modes de calcul convergent : il y a progression du salaire nominal. Quant au salaire rel, il connait une dpression de 1853 1857, une remonte jusquen 1859, une chute en 1860-1861, une remonte jusquen 1864, une baisse jusquen 1868 et une nouvelle pousse partir de 1869. (Jean Bruhat, Laffirmation du monde du travail urbain, in F.Braudel & E.Labrousse, Histoire conomique et sociale de la France, 1789-1880). On comprend les hsitations des contemporains 103 intervention de Proa cite dans la Revue dHistoire de la Scurit Sociale, n24
Bernard Girard
101
On observe le mme phnomne dans les douanes : depuis que ladministration propose des retraites, elle recrute sans difficults. Le dsir de retraite saccompagne du projet dun emploi vie : il faut dbuter jeune dans les administrations qui ont des caisses de retraite pour bnficier de revenus satisfaisants la fin de sa vie. Signe de cette volution, les protestations que suscitent le marchandage et le travail la tche. En 1848, les ouvriers obtiennent linterdiction de ces mthodes qui transfrent dans la manufacture les relations de march. Dans le marchandage, lentrepreneur donne en adjudication ses contrematres un travail. A eux de trouver des ouvriers pour lexcuter. Le prix est ngoci et le travail va au moins disant. Cette solution est lorigine de tous les excs. Louis Reybaud parle, son propos de traite des blancs et dit quelle conduit une abjection pire que lesclavage. On imagine, en effet, comment les contrematres devaient exploiter les malheureux qui travaillaient pour eux. Marchandage et travail la tche ont un autre inconvnient : elles produisent un travail de mauvaise qualit. ENTRE SALAIRE ET MARCHE Restait inventer des modes de rmunration adapts cette nouvelle organisation du travail. On devine, lire Reybaud ou Audiganne, que ce problme proccupait vivement les chefs dentreprise. Ils exprimentent diffrentes solutions. La plus courante est la rmunration au temps pass. Il ny en a pas dautres dans les petits ateliers o le patron, prsent en permanence, peut surveiller ses ouvriers : point de minute perdue, point de malfaon quon ne puisse arrter temps. Dans les grandes entreprises, il lui faut faire confiance des contrematres, et cela pose problme. Le patron doit trouver le moyen dviter la flnerie et les tricheries des contrematres. Il peut calculer une production moyenne, cest ce que lon a fait dans les mines dAnzin : lunit de temps et dargent tant, par exemple, la journe de 11 heures, louvrier doit produire pour avoir droit au paiement dune journe une certaine quantit dunits de travail. Mais comment viter que les ouvriers qui pourraient produire plus que cette moyenne ne limitent leurs efforts? En donnant des primes qui fait mieux Il faut personnaliser les salaires, insiste L.Reybaud, lgalit est le dissolvant de toute industrie. Les plus avancs dcouvrent les effets du travail en groupe : Jusqu deux ou trois, la besogne marche encore avec une certaine nergie : jusque l cest qui fait mieux et le plus vite ; au dessus de ces chiffres et plus on les dpasse, un ralentissement sensible se produit : entre associs, cest qui rejetera le plus de besogne sur autrui, qui en fera moins lui-mme et moins soigneusement. Tout calcul fait, cest dans une tche isole quon arrive au maximum deffet utile. Lorsquon ne peut tout ramener des tches isoles, il faut introduire la hirarchie, diviser les tches, crer des procdures, inventer de nouveaux modes de gestion des hommes. Mais on en est souvent loin. Le systme dominant dans les usines les mieux administres est celui de M.Houel104. Dans cette technique, le patron ngocie avec louvrier le prix de fabrication dune pice ou dune srie de pices. Il sengage sur un
104 La thorie de lorganisation na pas gard la mmoire de ce M.Houel. Nous navons pas trouv sa trace dans la littrature consulte. Sans doute sagit-il dun chef dentreprise ou dun ingnieur.
Bernard Girard
102
dlai et prend ses arrangements pour lexcuter dans les temps. Cette mthode se distingue du marchandage en ce quelle supprime lintermdiaire, la relation entre louvrier et le patron est directe, et quelle introduit dans la ngociation deux lments : un prix et une dure. Les ouvriers, nous dit Reybaud, apprcient cette solution qui les fait traiter avec le chef dindustrie dgal gal et non de suprieur subordonn. Ce mode de rmunration laisse aux ouvriers le soin de dfinir leurs mthodes de travail et confie au march intrieur de lentreprise celui dorganiser le travail : tout ouvrier demande ce quil sait le mieux faire et tout chef datelier est intress le lui donner. Le mme ouvrier est gnralement charg des pices semblables ou de celles qui sen rapprochent, de telle sorte quexcutant presque toujours le mme dtail, il le fait mieux, tout en le faisant vite. Cest le principe de division du travail pouss ses plus vastes applications. On est trs en loin de Taylor : le chef dentreprise na pas encore pris la mesure de son rle dorganisateur. Le lecteur dA.Smith est souvent gn par la confusion quil fait entre la division du travail dans la socit et dans la manufacture, on voit cet exemple que la distinction ntait pas naturelle. Lusine moderne ne sest que lentement dtache, extraite du march. On a pris lhabitude danalyser la naissance de lentreprise comme lapplication des problmes conomiques dorganisations inventes dans dautres univers. On la rapproche du couvent, de larme, de lhpital voire mme de la prison. Si lon en juge par ce que L.Reybaud nous dit de lorganisation relle des entreprises au sicle dernier, ces modles ont d simposer contre lorganisation spontane par le march. Lorsque nat, sous le second Empire, la grande industrie, les patrons ne connaissent encore que les relations marchandes, individuelles. Souvent, ils privilgient encore le travail domicile. Lorsquils choisissent de construire une usine, ils lorganisent encore selon le modle de Courcelle-Seneuil : lentrepreneur prside latelier, surveille et contrle ses ouvriers. Il leur fallut du temps pour apprendre substituer la relation hirarchique, autoritaire la ngociation commerciale avec leur personnel. Les ouvriers, de leur ct, nont accept ce transfert que lorsque ces mmes entrepreneurs, prisonniers de leurs investissements, ont pu leur assurer une certaine scurit de lemploi. Ils ont, en somme, chang leur libert contre la scurit. Il fallut du temps pour qumerge cette structure sociale nouvelle quest lentreprise avec ses hirarchies, ses rgles, ses systmes de promotion. On la voit merger au fil des visites de Louis Reybaud. Les industriels les plus avancs, les de Wendel Hayange, ceux dont lactivit dpend le plus des machines, mettent en place des systmes qui rappellent nos grilles de salaires. Il y a dans cette entreprise 8 classes demploys, avec des traitements qui vont de 600 2400 fr. et trois classes de chef de fabrication. Aprs 5 ans de fonction dans un grade, tout employ a droit une gratification quivalente un mois de salaire ; aprs 10 ans, cette gratification est gale deux mois de salaire aprs 30 ans de service non interrompu, tout employ a droit une retraite gale la moiti de ses appointements au jour de sa retraite, gratification comprise. La notion demploi vie est implicite dans ces contrats qui pnalisent le salari qui dciderait de quitter lentreprise. LIBERTE AU DEHORS, OBEISSANCE EN DEDANS Bernard Girard
103
Lvolution des techniques disciplinaires est un bon indice de ce changement. Pendant tout le dbut du sicle on a sanctionn les ouvriers en leur donnant des amendes. A lexemple de lindustrie anglaise, les grandes entreprises du Second Empire les remplacent progressivement105 par des systmes de sanction modernes qui obissent de nouvelles rgles : - elles sont gradues : avertissement officieux, avertissement officiel, mise pied puis renvoi sans espoir de retour, - elles sont cumulatives : une faute commise aprs un avertissement entrane une mise pied, - et organises autour dun principe nouveau : lexclusion. La sanction la plus grave est le licenciement. Sanction montaire, lamende sinscrivait dans un contexte commercial, on pouvait lassimiler aux pnalits de retard que les contrats prvoient parfois : le fournisseur qui ne livre pas temps les marchandises perd une partie de la rmunration. Les sanctions nouvelles sinscrivent dans lenvironnement, tout diffrent, dune institution qui exerce une autorit sur ses collaborateurs. En ce sens, elle ressemble aux sanctions que pratiquent les tablissements scolaires ou larme. Elles nont, comme celles-ci, de sens que pour qui se sent attach linstitution et souhaite y rester longtemps. Lhistoire du livret ouvrier peut tre analys de la mme manire. On a vu comment il tait utilis pour empcher le dpart des ouvriers dont on avait besoin. Malgr les demandes ouvrires, il est maintenu sous le Second Empire, mais il change progressivement de nature. La loi du 14 mai 1851 prvoit que les avances faites par le patron louvrier ne peuvent tre inscrites sur le livret et que la retenue ne peut excder le dixime du salaire. De reconnaissance de dettes, le livret devient outil de police administrative et de contrle des populations. Les lois de 1854 et 1855 le confirment : louvrier est tenu de reprsenter son livret toute rquisition des agents de lautorit. Les grandes entreprises doivent trouver dautres moyens de fidliser leurs ouvriers. Nous avons vu comme les plus avances faisaient appel aux plans de carrire et de retraite. Dans ces socits nouvelles, un nouvel quilibre entre libert et obissance se dessine. Les ouvriers abandonnent leur libert dans latelier, ils acceptent de ne plus tre acteur sur un march du travail o viendraient se rencontrer loffre et demande, mais ils souhaitent conserver leur libert en dehors de lusine. Tous les projets philanthropiques butent sur cette exigence. Les ouvriers sopposent dsormais tout ce qui ressemble de trop prs au paternalisme. Ils se mfient de lconomie du don, prfrent des augmentations de salaire aux aides patronales. Lorsquun chef dentreprise veut, pour lutter contre la vie chre, prendre en charge la production de pain ou la distribution de produits alimentaires, les ouvriers protestent,
105 Progressivement, mais lentement : en 1870 encore les organisations ouvrires protestent contre
le systme des amendes que continuent dutiliser les industriels du textile. En 1896, les auteurs dun manuel de droit industriel recommandent encore lutilisation damendes pour sanctionner les retards et les absences (Aurientis & Folin, Cration et direction des usines au point de vue administratif)
Bernard Girard
104
rsistent, refusent. A la retraite, ils refusent daller vivre dans les asiles que des industriels prvenants ont construit pour eux. Ils prfrent leur famille, ils tiennent leur libert. La seule pargne qui leur convienne, Louis Reybaud le souligne plusieurs reprises, cest celle qui les rend propritaires et leur permet dacheter dune maison. En entrant dans lentreprise moderne qui se construit, louvrier abdique sa libert, il veut la conserver dans sa vie prive. La philanthropie tait ne pour soulager les pauvres, elle sest teinte sur le dsir de libert de ceux qui ont un travail APPRENDRE A GERER LES CONFLITS Il ny a pas que les salaires qui proccupent les industriels. Il y a aussi les conflits. Tant que le travail pouvait tre assimil une marchandise comme les autres, la question sociale ne les inquitait gure. Au plus avaient-ils le souci de trouver et conserver leurs ouvriers. Lorsque ceux-ci se faisaient trop revendicatifs, lorsquils se mettaient en grve, il suffisait de fermer les ateliers pour retrouver la paix sociale. Sils ne pratiquaient pas toujours le lock-out, les patrons hsitaient rarement en brandir la menace. Les philanthropes ntaient pas en reste. Tmoin, cette anecdote que rapporte un des biographes de Benjamin Delessert, linventeur des caisses dpargne : jugeant que ses ouvriers manquaient trop souvent le lundi, il dcida de ne pas venir travailler un mardi. Toute la journe les locaux restrent ferms et les ouvriers au chmage. Lorsque le mercredi matin, ses ouvriers lui demandrent pourquoi ils navaient pu travailler la veille, il leur rpondit : mais, jai fait comme vous : vous ne venez pas travailler le lundi, moi, je ne viens pas travailler le mardi. Il parait que le remde fut radical. Radical et peu coteux pour le chef dentreprise qui nemployait surtout de la main doeuvre. Il en va tout autrement dans des tablissements quips de matriels lourds et sophistiqus qui cotent cher et demandent des ouvriers qualifis. Que la production cesse du fait des ouvriers ou du patron importe peu, elle pnalise galement le capitaliste qui a financ les quipements. Le lock-out nest plus une solution dans les usines qui se construisent dans la deuxime moiti du sicle. Il faut trouver de nouvelles solutions pour grer les conflits. Les relations sociales deviennent ds lors un enjeu dont on se proccupe. On dcouvre que lusine moderne rend difficile quand elle ne les supprime pas les contacts directs entre ouvriers et patrons. La familiarit entre les individus que l'on trouve chez un artisan, la surveillance continue du patron disparaissent dans ces grandes organisations. Le moindre incident devient occasion de conflit, les esprits fermentent, il y a une pousse formidable des revendications collectives et de l'antagonisme. Ce qui est une mauvaise chose pour l'entreprise elle-mme. "Quelle diffrence dans la productivit des ouvriers, galit de salaire, suivant l'esprit qui les anime!" dit Emile Cheysson, qui fut directeur chez Schneider. C'est l'intrt bien compris du chef d'entreprise que de faire en sorte que la paix rgne dans ses ateliers : "Il y avait autrefois pour un patron deux manires de se ruiner coup sr: c'tait de ne pas savoir bien vendre ou acheter et de ne pas savoir bien fabriquer () Il faut maintenant y ajouter une troisime manire, non moins infaillible que les deux premires et dont l'importance va sans cesse grandissant : celle de ne pas savoir Bernard Girard
105
manier son personnel, d'tre un mauvais conducteur d'hommes. Reste trouver le moyen de rduire ces conflits. Plusieurs rponses cette question ont t apportes au cours du sicle. Pour une premire cole, reprsente ici par Leclaire, patron dune entreprise de peinture, lantagonisme vient de la divergence dintrts entre ouvriers et patrons. Il suffit donc de rapprocher ces intrts pour que lantagonisme disparaisse. Lintressement du personnel aux bnfices que le gaullisme a rajeuni en lappelant participation apporte une solution au problme. Pour dautres, pour Le Play et Cheysson, lantagonisme vient de ce que lentreprise nglige la dimension humaine de louvrier. Il nest pas seulement producteur, il est aussi pre de famille, locataire dun appartement. Lentreprise peut liminer lantagonisme en prenant en charge ces autres dimensions. Pour Julien Weiler, enfin, vouloir tarir lantagonisme sa source est illusoire. Mieux vaut chercher liminer les occasions de conflit en crant des mcanismes qui permettent dengager le dialogue avec les ouvriers. LECLAIRE ET LA PARTICIPATION AUX BENEFICES La participation aux bnfices a fait lobjet de nombreux dveloppements. Lexemple le plus souvent cit tout au long du XIXe sicle, le plus intressante donc pour ce qui nous concerne, est celui de la socit Leclaire. Cette entreprise cre en 1838, spcialise dans la peinture, a fait beaucoup pour populariser lintressement des salaris dont on trouve trace chez de nombreux auteurs. Lorsquelle se cre lassociation des patrons et des ouvriers est dans lair. En Angleterre, on voit des patrons associer leurs ouvriers aux rsultats de leur travail. En France, un saint-simonien catholique, Philippe Buchez fait, ds 1830, la thorie des associations ouvrire. Les annes suivantes, des fourieristes tentent de mettre en pratique les thories socialistes106. 1848 voit se multiplier, en France, les coopratives ouvrires, les associations ouvriers-patrons. Un dcret du 5/7/1848 prvoit mme 3 millions de francs pour aider les associations qui font passer les ouvriers de ltat de salari celui dassoci volontaire. Ce dcret prvoit deux types dentreprises : les associations entre patrons et ouvriers et les associations entre ouvriers. Lobjectif est de placer louvrier dans une position autre que celle de simple salari. Il est souvent difficile de faire la part, dans ces projets de ce qui relve de lidologie, du dsir dinventer une troisime voie entre le capitalisme et le communisme, et ce qui nest quextrapolation de la rgle du salaire variable selon la production. Reste que les rsultats sont presque toujours dcevants. Comme lexplique un contemporain, louvrier ne demande pas tre associ, cest incontestable ; mais si on lui propose de le devenir en lui faisant ressortir que quoiquil arrive, il sera pay de sa journe, quil prendra part aux bnfices sans contribuer aux pertes () on conoit parfaitement quil accepte.107 Ces expriences de 1848 auraient t oublies si Leclaire navait autant crit et,
106 voir Dominique Desanti, Les socialistes de lutopie, Paris, 1970 107 in Les associations ouvrires, documents publis par Octave Festy, Paris, 1915
Bernard Girard
106
surtout, milit pour la diffusion de ses ides. Il multiplia les confrences, les contacts avec les universitaires, dita et distribua les rglements de son entreprise. On les trouve sans difficults dans les bibliothques qui ont un fonds industriel. Si lon ne savait que la maison Leclaire a effectivement exist, on les prendrait pour des textes dutopiste. Ils en ont le style et la manire. Au coeur de cette exprience, il y a lide que lharmonie est possible puisque tous, ouvriers et patrons, ont les mmes intrts : Lintrt de la maison tant le mme pour tous, crit le rglement intrieur, lharmonie la plus grande doit rgner entre ceux qui y travaillent. Lintressement des salaris aux bnfices traduit dans les faits cette convergence des intrts. Mais la participation ne suffit pas. Pour que lharmonie rgne effectivement, il faut que tous aient des comportements adapts. Le rglement, trs dtaill que les ouvriers ont adopt en assemble gnrale, prcise comment doit se comporter le chef. Il sait par exprience, dit larticle 47, combien il est peu agrable de recevoir publiquement des ordres imprieux ; il sait en outre que, au point de civilisation o nous sommes, ce nest pas la crainte qui inspire aux hommes le respect et lobissance, mais la raison. Il faut aussi une organisation adapte. Celle que construisit Leclaire parait inspire des travaux de Fourier, quil a lu, comme beaucoup de ses contemporains, et quil cite loccasion. Toute lorganisation de lentreprise repose sur un noyau composdouvriers intelligents et dune bonne moralit. Cest laide de ces hommes dlite quon parvient donner satisfaction aux exigences de la clientle et que lon peut atteindre une grande perfection dans le travail.108 Pour accder ce noyau, il faut remplir certaines conditions, avoir 25 ans au moins, 40 ans au plus, tre depuis cinq ans au moins dans lentreprise, savoir lire, crire et compter. Les membres du noyau ont un salaire plus lev que leurs collgues (25 centimes), des possibilits de crdit, lappartenance la socit de secours mutuel et le bnfice des livres de la bibliothque. Lentreprise est conue comme un socit de castes, avec au sommet des patrons, associs laffaire, ltage intermdiaire le noyau, en bas des auxiliaires et apprentis. Les promotions sont rgles : lentreprise recrute autant que possible ses employs parmi les ouvriers faisant partie du noyau et les patrons (que Leclaire dcide de faire lire lorsquil prend sa retraite) parmi les employs. Les ouvriers sont intresss aux bnfices, mais sils veulent devenir patrons, ils doivent remettre dans le capital de lentreprise au moins les 2/3 des bnfices qui leur reviennent. Le capitalisme est lavenir du travailleur mritant! La discipline est, chez Leclaire, svre. Dans notre maison, crit-il en 1872 A.Audiganne109, les ivrognes se corrigent ou ils se suicident! Quatre ont dj fait ainsi, et si on ntait pas arriv temps pour un autre, il y en aurait eu cinq. Ce pre de famille, je dois le dire sa louange, sest rellement corrig.Il na rien dun
108 Influence ou rencontre fortuite, cette structure rappelle trangement lordre Minhorange de Bouighes. 109 Audiganne tait conomiste. Ce courrier, comme dautres que Leclaire crivit Frdric Passy, comme ses confrences la Sorbonne indiquent quil ne manqua pas une occasion de faire la promotion de lintressement des salaris aux bnfices.
Bernard Girard
107
philanthrope. Il est vrai quil na jamais cach son ambition de crer une grande entreprise. Il le dit plusieurs reprises : ce nest pas une association, comme on en a tant vu en 1848 quil forme. Jai compris, dit-il, quil valait mieux gagner plus en intressant dans mes bnfices ceux qui me venaient en aide, que de gagner moins en ne les y intressant pas. Dans tous ses textes, il lie, dailleurs, la participation aux bnfices lamlioration de la productivit. Les ouvriers, dit-il dans une confrence prononce la Sorbonne en 1869, ne font que les 2/3 ce ce quils pourraient faire. Dans un mtier o la main-doeuvre fait les 4/5me de la dpense, on comprend quon sen soucie. Daprs son biographe, lide de la participation lui serait venue au tout dbut de sa carrire alors quil venait de prendre un chantier forfait dans des conditions dfiant toute concurrence. Pour russir dans les dlais, nous dit-on, il excite le zle de ses ouvriers en offrant 5 francs de salaire au lieu de 4.110 Le stratagme russit, preuve que lon peut obtenir des ouvriers quils se dpensent pour la russite dune entreprise pour peu quon les y intresse. Restait trouver une mthode qui assure ce rsultat en permanence. Comme tous les industriels de son temps, Leclaire tait intimement convaincu que ses ouvriers ntaient stimuls par aucun intrt immdiat qui coincidt avec le sien. Ils recevaient le mme salaire quils travaillent plus ou mois. Il mit en pratique lintressement en 1842. Pour viter toute confusion, il publia alors une srie de brochures sur le mystre de mille faons de faire payer cher un mauvais travail aprs en avoir usurp lentreprise par dnormes rabais. Pas question que lon confonde baisse des prix grce une meilleure productivit et baisse de la qualit! Lentreprise tira parti de la mthode. Elle employait une cinquantaine de personnes en 1840, un millier trente ans plus tard et rpondait des appels doffres ltranger, en Silsie, notamment. 75% du bnfice tait distribu aux ouvriers, 25% sous forme de versement la caisse de prvoyance, et 50% directement. Ce qui reprsentait des primes significatives 12% du salaire annuel en 1872, 18% en 1878. De quoi rembourser des dettes, financer lachat dune maison pour la retraite ou renflouer le commerce de quatre saisons de lpouse. Leclaire est aujourdhui bien oubli. Mais, ses publications, ses changes de courrier avec des conomistes connus comme Frdric Passy ou Armand Audiganne, lanalyse que lon fait alors de son oeuvre en Allemagne indiquent que sa solution fut prise au srieux. Suffisamment pour tre imite dans une grande socit : la Compagnie des chemins de fer dOrlans. EMILE CHEYSSON ET LINGENIEUR SOCIAL Les travaux d'Emile Cheysson et de ses collgues du Mouvement Social sont trs diffrents. Plus ambitieux, ils amorcent une thorie de lhomme au travail. Emile Cheysson est un disciple direct de Frdric Le Play, le sociologue conservateur spcialiste des familles ouvrires. Ses travaux se situent dans la ligne des philanthropes, de ces industriels qui, ds les dbuts de la Rvolution industrielle, ont construit des coles, des logements et des infirmeries pour leurs ouvriers. Les
110 Charles Robert, Biographie dun homme utile, confrence faite en 1878 au Palais du Trocadro
Bernard Girard
108
solutions qu'il propose rappellent celles imagines et mises en place par ces industriels qui ont servi de modle aux socialistes utopistes. Ils ne disent pas autre chose que Jean Dolfuss, lorsqu'il expliquait que le patron "doit plus l'ouvrier que le salaire." Mais, ils interviennent dans un tout autre contexte. Ingnieur des ponts et chausses, Emile Cheysson dcouvre la misre ouvrire ds son premier poste, Reims. Lindustrie textile de la capitale champenoise est durement frappe par la guerre de scession aux Etats-Unis. Les usines ferment, les ouvriers sont au chmage. Depuis 1848, les lites savent quune trop grande misre les fait descendre dans la rue et menace lordre tabli. Le maire dcide la construction dune voie ferre pour donner du travail aux tisserands chmeurs 111. Tout doit, naturellement, se faire trs vite, sans plan, enqutes ni expropriation. Il confie le projet au jeune responsable de la direction dpartementale des Ponts et Chausses. Emile Cheysson retrouvera quelques annes plus tard au Creusot. Devenu directeur de lentreprise, il participe, aux cots dEugne Schneider, la cration de logements ouvriers. Le jeune polytechnicien tire de ces expriences, et de la lecture de Le Play, une conviction : si on lon veut liminer lantagonisme de classe il faut voir dans l'ouvrier plus que le travailleur qui loue ses bras et son intelligence. L'ouvrier dans l'atelier n'est, dit-il qu'une "portion d'homme, il ne met en oeuvre que son intelligence et ses bras." Mais il nest pas que cela, il est aussi pre de famille, un mari, travailleur que la situation conomique condamne au chmage, qui prend sa retraite, qui se trouve victime d'accident du travail Pour les conomistes libraux, obnubils par le modle du march, le monde du travail et celui de la famille, de la vie prive taient tanches. Pour Cheysson, linverse, tout nest pas fini entre le patron entre louvrier aprs la livraison de la main-doeuvre et son paiement. Ce ne sont pas deux trangers, comme un marchand de charbon et son client.112 Derrire la main doeuvre, il y a lhomme tout entier. Lusine peut, par son action, rduire ces tensions, limiter lantagonisme entre le capital et le travail et intresser le salari la prosprit de l'atelier. On retrouve ces ides chez bien dautres auteurs, chez les philanthropes et les conomistes de lcole classique, notamment113. Loriginalit de Cheysson est de leur apporter une solution pratique qui repose sur la cration dune fonction nouvelle dans lentreprise : lingnieur social. Libral hostile l'intervention publique dans l'activit conomique, Emile Cheysson ne demande pas lEtat de produire du social, mais aux entreprises elles-mmes de prendre en charge cette mission. Il suffit de rationaliser la philanthropie que certains patrons mettent naturellement en oeuvre, d'en faire un art de l'ingnieur, pour rsoudre le problme social. On a vu que les ouvriers se mfiaient de ces initiatives patronales, mais ce n'est pas la
111 Quelques annes plus tt, un autre maire de Reims, Thodore Courmeaux, socialiste proche de
Considrant et des fourieristes, stait lanc dans la mme aventure. 112 La lutte des classes, 1893 113 Dans son rapport sur la situation de la classe ouvrire en 1848, Blanqui donne des analyses voisines. On en trouve de similaires chez Audiganne, Levasseur, Reybaud
Bernard Girard
109
philanthropie qui est en cause. Si elle a des dfauts, c'est dtre trop rarement pratique et avec trop peu de rigueur. Il ne suffit de bonnes intentions pour rgler le problme social, il faut du temps, des moyens et des comptences. Seul un ingnieur qui naurait dautre fonction peut agir efficacement. Cet ingnieur social ne doit pas tre confondu avec le chef du personnel que lon charge de ladministration, de lembauche ou de la paie, cest un spcialiste capable de s'occuper de prvoyance, de retraite, des revenus de la famille capable, en une mot, de prendre l'individu dans sa vie globale. Le nom choisi pour dcrire cette nouvelle fonction est significatif. Ancien lve de lcole Polytechnique, Emile Cheysson savait le prix du titre dingnieur. Sil le donne ce nouveau responsable, cest quil lui accorde une place importante dans la hirarchie de lentreprise : un ingnieur tait alors forcment au sommet, au mme niveau que les responsables techniques, administratifs ou commerciaux. Lui-mme, sest occup de ces problmes au Creusot, aux cts dEugne Schneider, le patron. Il a particip aux programmes de construction de maison, la mise en place dune politique de prvoyance et de retraite. Il sait que ce sont des missions complexes, difficiles, qui ne se rsument pas ladministration routinire du personnel. Il sait aussi quelles demandent de relles comptences. On ne peut concevoir et mettre en place un systme de prvoyance si lon ne matrise les techniques du calcul. Il le souligne dans des textes dans lesquels il met en garde contre l'imprvoyance de la prvoyance. Si l'on n'utilise pas les mthodes mathmatiques des actuaires des compagnies d'assurances, on va, dit-il, la dbcle. Ce spcialiste du social doit tre doublement ingnieur : par son niveau hirarchique et par ses comptences. Emile Cheysson a dcrit ce que devraient tre ses missions dans plusieurs textes ou confrences. Il est charg de mettre en place les grandes institutions destines asseoir la prosprit de lentreprise sur le bien-tre des ouvriers quelle emploie, mais il doit aussi mler la proccupation sociale la vie quotidienne des ateliers, aux dtails courants de lorganisation du travail, au souci du dividende et du prix de revient. Pour mener bien ses missions, cet ingnieur doit connatre les populations ouvrires. Emile Cheysson lui propose une mthode : la monographie. Au tout dbut de sa carrire, il a rencontr Frdric Le Play. Ce polytechnicien de la gnration prcdente, passionn de questions sociales, a dvelopp, dans la ligne des philanthropes, une mthode dtude descriptive des familles ouvrire qui privilgie le rapport intime avec les populations et les lieux.114 Emile Cheysson tend cette mthode dobservation aux ateliers. On ne peut, explique-t-il, connatre les familles ouvrires en se limitant au seul univers domestique. Il propose un modle trs dtaill de ce que doit tre une monographie, il en donne le sommaire, ce qui rappelle que l'ingnieur rformateur fut aussi charg d'enseigner l'art de la rdaction ses tudiants des Ponts et Chausses. La premire partie concerne lorganisation commerciale, la seconde lorganisation du travail. Ces monographies ne laissent de cot aucun dtail, traitent galement la vie prive et la
114 Frdric Le Play est aujourdhui trs mconnu. Sur son oeuvre, sur le mouvement quil fonda, sur ses continuateurs, voir Bernard Kalaora et Antoine Savoye, Les inventeurs oublis, Seyssel, 1989
Bernard Girard
110
vie professionnelle quelles inscrivent dans des structures professionnelles ou familiales. Leur ralisation doit permettre de connatre directement les ouvriers sans passer par une hirarchie dont Cheysson se mfie : les contrematres sont, dit-il, souvent durs et partiaux. Elle aide concevoir des solutions adaptes aux besoins. On en trouve des exemples dans les travaux des disciples de Cheysson. Pourquoi, par exemple, les restaurants d'entreprise avaient-ils la fin du sicle dernier, aussi peu de succs dans les villes ouvrires amricaines? Tout simplement, parce que les ouvriers vivaient dans des pensions qui leur facturaient leurs repas de midi qu'ils les prennent ou pas. Manger au restaurant d'entreprise leur cotait donc de l'argent. Ce programme de monographie na pas eu de suite, mais en le proposant, E.Cheysson introduisait deux ides nouvelles dans le monde du management : - on a besoin de connatre ses salaris pour les diriger : la monographie est sans doute un des anctres des observatoires sociaux que lon trouve dans les grandes entreprises ; - cette connaissance doit tre labore par des techniciens en dehors de la hirarchie. Cheysson est lun des premiers comprendre quil faut professionnaliser les relations humaines et les confier des experts. Ces proccupations seront reprises, la veille de la grande crise de 1929 par les ethnologues de lcole de Chicago et par le mouvement des relations humaines. Elton Mayo ne cite pas dans ses ouvrages Cheysson, mais on peut penser quil laurait salu comme un prcurseur sil avait connu ses travaux. On a souvent reproch Emile Cheysson son paternalisme. Cest juste titre : la famille est au coeur de ses rflexions, mais il ne se contente pas den faire, comme les philanthropes ou les industriels, une mtaphore de lentreprise, il analyse les relations quelle entretient avec lusine. Le travailleur emmne sa famille, ses problmes familiaux avec lui latelier : Les patrons, ajoute-t-il, savent que si les besoins de louvrier et de sa famille ne sont pas satisfaits, il est aigri, instable et que ces mcontentements, cette tension des rapports produisent dans la machine industrielle des flottements, des soubresauts et des coups qui peuvent larrter et mme la briser. Lentreprise peut rduire les tensions en agissant sur lenvironnement familial, en luttant contre les taudis, en dveloppant des logements corrects, mais aussi en supprimant le travail le dimanche ou en dveloppant lembauche familial. Comme tous les conservateurs quintresse la question sociale, Emile Cheysson butte sur lobstacle quavaient dj rencontr les philanthropes : les revenus. Ils sont trop faibles pour assurer des conditions de vie dcente. Comme il nest pas question de demander aux patrons daugmenter les salaires, il faut trouver une autre voie. Il la trouve dans une dfense et illustration du travail des femmes et des enfants. Ce travail est mal rmunr : les enfants sont peu productifs, mais ce peu amliore lordinaire familial comme lindiquent les membres dune mission que la Rforme Sociale envoie en 1887 visiter lusine de piano Pleyel. Cette entreprise emploie 500 personnes dont une cinquantaine d'apprentis. Ce sont tous fils d'ouvriers, trop jeunes pour tre vraiment productifs. "C'est en ralit, explique la Rforme Sociale, une subvention pour les familles d'ouvriers, dont les enfants sont ainsi assurs de gagner Bernard Girard
111
2 francs par jour pendant la dure de leur apprentissage." Au dbut du sicle, les philanthropes sindignaient de lexploitation des enfants par leurs parents, Cheysson met laccent sur les avantages de cette entre prcoce dans la vie professionnelle. Elle facilite lapprentissage de la vie en usine, donne le got du mtier, assure la conservation de lesprit de tradition et garantit la paix sociale. On trouve trace de cette argumentation dans les rglements dentreprise qui, aujourdhui encore, donnent lembauche un privilge aux enfants demploys sur les autres candidats. Les travaux de Cheysson ont fait lobjet dune large diffusion au sein du Mouvement social cr par Le Play. Organis et puissant, ce mouvement disposait de revues et de relais en province. Ses groupes dpartementaux runissaient au moins quatre fois par an la bourgeoisie catholique claire quintressait la question sociale : notables, propritaires, anciens officiers, gens daffaires Le Mouvement organise Paris des runions, des cours, des visites dusines, des confrences et des travaux pratiques. On y aborde des thmes varis : la proprit, les salaires ouvriers, le repos du dimanche, le logement social. Le programme de l'assemble gnrale de 1887 Lille dure deux jours. Il comprend : la lecture de rapporte sur les salaires dans le Nord depuis 50 ans, le logement ouvrier Lille, les questions du travail en Belgique ainsi que des visites de cits, cours et caves dans lesquelles habitent les ouvriers de Lille et de sa rgion. Emile Cheysson y participe, ses ides y sont rgulirement voques. Ses disciples, Maurice Bellom, Paul Vanuxem en ont fait la promotion jusquau lendemain de la premire guerre mondiale, mais, malgr tout cela, lingnieur social ne sest pas impos en France. Il a eu plus de succs ltranger. Ses projets ont connu un dbut de ralisation aux Pays-Bas. Le concept traversa aussi l'Atlantique o il donna naissance un mouvement appel l'human engineering dont on a trace grce l'ouvrage publi par l'un de ses promoteurs : William H.Tolman. En traversant l'Atlantique, l'ingnieur social est descendu dans la hirarchie, il est devenu secrtaire, a souvent chang de sexe (Tolman le souligne et insiste sur les qualits maternelles que ce secrtaire doit avoir) et est devenu un employ comme un autre, pay, soumis la discipline de l'entreprise et "ne gardant son emploi que s'il est vraiment la hauteur" d'une mission qui s'est enrichie (il est dornavant charg de l'embauche) et est devenue directement oprationnelle : plus question de faire des monographies, le secrtaire social est l pour organiser le restaurant d'entreprise, veiller la construction de douches et de WC, s'occuper des loisirs des jeunes ouvrires, viter qu'elles ne boivent sa mission est claire : amliorer les conditions de vie et de travail de chacun. Pas par sentimentalisme, Tolman l'crit explicitement, mais par pragmatisme : les machines perfectionnes que l'on installe dans les ateliers ont besoin de personnels perfectionns! "Le cot de l'entretien de notre restaurant, dit un des industriels qu'il cite, est plus que rembours par l'accroissement du rendement du travail des ouvriers et ouvrires qui y djeunent." On en trouva aussi quelques applications en Allemagne. Mais en France, rien. Il arrive que des industriels appellent de leurs voeux la cration de ce poste, comme le fit semble-t-il Andr Citron dans une confrence prononce en 1918, mais des mots aux ralisations, il y a un fleuve! Henri Hauser, auteur d'une enqute sur l'industrie Bernard Girard
112
ralise en 1917, regrette l'absence en France de ce que l'on appelle aux Etats-Unis "l'ingnieur social" qui fait la "liaison ente l'usine et le cabinet de l'conomiste, du gographe, de l'historien, du sociologue", ce que l'on appelerait aujourd'hui le spcialiste des sciences humaines ou sociales, et est l "pour mettre de l'ordre, voir si les ouvriers donnent tout leur rendement, si la machine humaine est bien dresse et utilise de faon pouvoir fournir son maximum d'effet utile." Lide na pas t applique, mais elle sest lentement glisse dans le bagage intellectuel du management. Ce nest pas que les managers aient beaucoup lu Emile Cheysson et ses disciples, mais ils ont jou un rle important dans la formation de l'idologie du patronat chrtien. On trouve trace de leurs ides dans l'encyclique Rerum Novarum relative la condition ouvrire (Leon XIII, 1891) Cest par ce filtre quil sest lentement diffus dans les lites dirigeantes de lindustrie franaise. La pense sociale dEmile Cheysson parait aujourdhui vieillie, date. C'est l'Etat qui a, en France, pris, la charge de la gestion de la prvoyance. Mais plusieurs de ses ides se retrouvent ici ou l dans la gestion des entreprises (logement social, 1%, formation). Le mot "ingnieur social" revient de temps autre sous la plume de spcialistes. Dans les annes 30, Georges Lamirand, s'en inspira pour le titre d'un livre "le rle social de l'ingnieur) dans lequel il propose une version trs affaiblie du projet de Cheysson qu'il ne cite d'ailleurs pas. Ses ingnieurs doivent toujours aller visiter les cits ouvrires, mais il n'est plus question d'y faire des tudes, tout juste de s'informer des conditions de vie de ses collaborateurs pour mieux les comprendre : l'ingnieur doit se "pencher sur la cit [ouvrire] comme un mdecin vers le coeur de celui dont il surveille la sant : les battements qu'il entendra lui diront plus long que de longues observations en usine." En 1984, Jacques Delors l'utilisa dans un entretien accord la revue Esprit ; en 1991, Michel Villette le reprit pour dcrire les professionnels de la formation la communication dans une tude publie dans Actes de la Recherche en Sciences Sociales. Ces auteurs les plus rcents semblent avoir oubli ou ne pas connatre le projet d'Emile Cheysson mais il est vrai qu'il n'a plus grand sens. Emile Cheysson est aujourdhui bien oubli. Aucune biographie ne lui a t consacre. Mais il a nourri la rflexion sur la dimension sociale de l'entreprise, il sest inquit du lien entre ouvriers et patrons, a soulign l'importance de la permanence des engagements et s'est lev contre les industriels qui licencient leurs ouvriers lorsqu'ils n'en ont plus besoin. Comme les philanthropes de la gnration prcdente, il est dautant plus mconnu que ces ides sont devenues plus banales. J.WEILER ET LINVENTION DU DIALOGUE SOCIAL Autant la pense de Cheysson a vieilli, autant celle de Julien Weiler parait annoncer le dialogue social tel quon le pratique aujourdhui.Ingnieur, directeur du service matriel des charbonnages de Mariemont et Bascoup, une entreprise belge qui emploie, la fin du sicle dernier, 6000 personnes, Julien Weiler a introduit en Belgique puis en France une institution imagine la fin des annes 60 en GrandeBretagne pour calmer les conflits sociaux : la commission darbitrage et de conciliation. Comme Gerando, Cheysson et beaucoup dautres, Weiler sinquite de lantagonisme Bernard Girard
113
de classes. Il le sait profond et le pense appel durer. Il est en effet frapp par la distance qui sest installe entre ouvriers et patrons. Il lexplique de manire classique : une relation directe entre ouvriers et patrons est, dit-il, devenue impossible. Et sil est des patrons qui le nient, ils se trompent. Mais, il ne se contente pas de cette explication. Il va plus loin et attribue cet antagonisme une impossibilit de communiquer. Un malentendu de nature culturelle, linguistique ruine le dialogue. Patrons et ouvriers ne peuvent parler ensemble parce quils ne se comprennent pas. Sappuyant sur son exprience belge, ils citent plusieurs exemples de ces malentendus : la langue que nous parlons nos ouvriers nest pas la leur, alors mme que leur voyant abandonner le patois, nous nous figurons quils nous comprennent. () Ayez, par exemple, dans le Hainaut que jhabite, lintention de fliciter un ouvrier en lui parlant de sa franchise, et il se figurera que vous lui reprochez sa tmrit, ou mme son effronterie. Dites lui que vous prenez les mesures ncessaires pour le mettre labri de certains inconvnients dont il se plaint et il croira que vous entendez ly laisser expos.115 Il multiplie les exemples : avoir de lintrt veut dire, dans la langue que parlent les ouvriers, prouver une perte. Cette exprience de lincommunicabilit tait sans doute alors frquente. Changer de village, changer de langage dit un proverbe limousin que cite Eugen Weber dans le livre quil consacra la France paysanne de la fin du sicle dernier116. La solution pour chapper cette difficult de communiquer est, dit J.Weiler, de crer une fonction dinterprte. Il veut quelle soit occupe par des ouvriers choisis par leurs camarades de travail. Ces dlgus ouvriers se runissent rgulirement (une fois par mois) avec des reprsentants de la direction pour discuter de ce qui touche la vie des ouvriers. Weiler prend modle sur les prudhommes installs en France sous le premier Empire, mais avec une diffrence : ces runions traitent de lavenir. Elles ninterdisent pas au patron de prendre les dcisions quils souhaitent, elles nempchent pas les ouvriers de se mettre en grve, mais elles liminent les conflits ns de lincomprhension et des malentendus. Tout ce que je demande aux patrons, cest de consentir fournir leurs ouvriers lexplication des actes qui intressent si profondment la vie de ceux-ci. Il propose une structure hirarchise, avec des chambres darbitrage par branche et des chambres dexplication par usines. Cette rflexion lamne appeler la cration de syndicats forts, et ceci alors que les syndicats ne sont pas encore autoriss (ils le sont en 1884, ses premiers textes datent de la dcennie prcdente : il intervient sur ce thme dans un congrs en 1877). Pour que larbitrage soit efficace, il faut que les dlgus ouvriers reprsentent vraiment leurs collgues : Il ny a, pas dit-il, darbitrage srieux sans la reconnaissance des associations ouvrires. Que ces dlgus soient des meneurs ne choque pas Weiler, bien au contraire : Gnralement jusquici, explique-t-il devant la socit dconomie politique, ces meneurs ont t mal vus. On les a considrs comme la plaie de lindustrie, comme la cause principale des dsordres qui sy produisent et il est incontestable quils ny ont pas t trangers. Ce sont eux, au contraire, qui seraient destins prvenir ou attnuer ces dsordres () Agents
115 Julien Weiler, La conciliation industrielle et le rle des meneurs, 1892 116 Eugen Weber, La fin des terroirs, Paris, 1976
Bernard Girard
114
dexcitation et parfois de haine, ils pourraient devenir des agents dapaisement () la condition quau lieu des les proscrire et de les mettre en interdit, on essayt dentrer avec eux en relations et de ne pas craindre dcouter et de discuter leurs dolances. Parfois, on serait amen reconnatre quune partie de leurs griefs ne sont pas sans fondements ; parfois, on russirait leur dmontrer que certaines de leurs prtentions sont irralisables et certaines de leurs prventions injustes. Grce eux, lon saurait de part et dautre, dans le monde des ouvriers et dans le monde des patrons ce que la plupart du temps on ignore.117 Weiler fait du meneur un chef naturel. Ses collgues le choisissent comme tel pour ses comptences, son sens du dvouement, son courage. Le meneur est, dit-il en substance, un chef naturel. On pense la thorie du chef que dveloppera quelques annes plus tard le sociologue allemand Robert Michels dans son tude sur les partis politiques. Julien Weiler ne se contenta pas de faire la promotion de ces techniques darbitrage, il les mit en oeuvre avec des rsultats qui semblent avoir t positifs. Il fit part de son exprience dans de nombreux colloques et donna plusieurs confrences qui furent publies et diffuses. Ses propositions seront examines la Socit dEconomie Politique de Paris. J.Weiler est contemporain de Cheysson, mais ses textes rendent un son beaucoup plus modernes. Sa dmarche marque une volution dans les relations sociales : les ouvriers deviennent adultes, ils peuvent se choisir les chefs quils souhaitent, participer aux dcisions, donner leur avis. Le monde a chang. Les philanthropes, Cheysson portent la marque de la socit hirarchique dans laquelle ils vivaient, socit dans lequel le vote tait censitaire, qui rservait la Garde Nationale ou lappartenance aux jurys criminels aux seuls bourgeois fortuns. Ceux de Weiler annoncent une socit o lgalit civile est reconnue. Une socit dans laquelle le dialogue social tel quon le pratique aujourdhui est possible.
117 Annales de la Socit dconomie politique, 5 aot 1892
Bernard Girard
115
FAYOL, LA CRISE DU COMMANDEMENT ET LES CADRES Henri Fayol est le plus clbre des auteurs franais qui ont crit sur le management. Sa rputation a franchi les frontires. On la lu aux Etats-Unis o lon continue de le citer. Sans tre aussi clbre que le taylorisme, le fayolisme fait partie du bagage de tout tudiant en management. Sur le fond, Fayol nest ni plus profond ni plus intressant que Bergery, Babbage ou Christian. Mais il se distingue de tous ses prdcesseurs par sa mthode : cest un gourou, le premier sans doute de son genre avec Taylor. On le consulte, on lui commande des tudes sur la poste ou les manufactures de tabac, il enseigne, fait des confrences et publie. Il y a une pense Fayol que ses disciples diffusent. Entre 1916 et 1920, une vingtaine douvrages lui sont consacrs. Rien ne prdisposait le jeune Fayol ce rle. Enfant de la petite bourgeoisie, il prparait lcole des arts et mtiers de Chalons lorsquun ingnieur recommanda ses parents de lui faire passer le concours de lcole des mines de Saint-Etienne. Brillant, il le passa une premire fois 16 ans. A sa sortie de lcole, 19 ans, il entra aux houilleres de Commentry. Il y fit toute sa carrire, grimpant rapidement : directeur 25 ans de la concession de Commentry, puis 31 de celles de Commentry, Montvicq et Bercy. A 47 ans, il est nomm directeur gnral de la socit Commentry, Fourchambault et Decazeville. Ce nest que lorsquil est la retraite, en 1916, 75 ans, quil publie son ouvrage Administration industrielle et gnrale. Fayol nappartient pas llite administrative, il nest pas polytechnicien, cest un homme dentreprise, un praticien qui se penche la fin de sa vie sur son exprience. On trouve, dailleurs, dans ces textes, une critique peine voile du privilge donn aux mathmatiques dans lenseignement des grandes coles dingnieur. Quoiquhomme de terrain, il a une activit scientifique. Il prend plusieurs brevets et publie dans des revues scientifiques des articles sur la combustion spontane de la houille et les mouvements de terrains provoqus par lexploitation des mines. Il fera diter la fin de sa vie une note sur ses travaux scientifiques. Cest cette association de lactivit scientifique et de la direction quil attribuera plus tard sa promotion rapide. UNE CRISE DU COMMANDEMENT Lorsquil crit, Taylor est dj clbre. Il nessaie pas de refaire ce qua fait linventeur de lOST. Bien au contraire, il sort de latelier dans lequel lingnieur amricain sest enferm : le fayolisme sadresse aux dirigeants dentreprise, aux ingnieurs que les capitalistes mettent la tte de leurs usines, cest une thorie la direction des affaires. Administrer, cest, dit Fayol, prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Son livre est une rponse ce qui a t une vritable crise du commandement. Tous les auteurs qui crivent sur les entreprises et les administrations, avant la premire guerre mondiale, se plaignent des comportements de leurs collaborateurs, de "la diminution de la conscience professionnelle et du dvouement au service chez la
Bernard Girard
116
grande majorit des agents, surtout parmi les jeunes."118 Emile Durkheim revient plusieurs reprises dans son oeuvre sur la crise de l'autorit. Comme beaucoup d'autres, le sociologue sinquite de lbranlement de lautorit. Il le dit, en 1893, dans son ouvrage sur la division sociale du travail : dans la sphre conomique, critil, "la morale professionnelle n'existe vritablement qu' l'tat rudimentaire" (prface la seconde dition). Il le rpte dans un texte plus tardif consacr la pdagogie : L'ducation morale. Irresponsabilit, absence de motivation, refus dobir paraissent avoir t monnaie courante. Sans doute faut-il prendre ces rcriminations avec prudence, on en trouve de semblables toutes poques, mais la qualit des auteurs, la bonne tenue de textes qui, s'ils ne sont pas tous originaux, brillent, souvent, par leur intelligence, leur vigueur et leur absence de complaisance, leur souci de trouver des explications rationnelles invite les prendre au srieux. Cette crise est directement lie la formidable croissance des grandes organisations, depuis le dbut du second Empire. Elle est particulirement sensible dans ladministration. Les effectifs de la fonction publique ont plus que doubl entre le milieu et la fin du sicle, passant de 188 000 en 1846 plus de 400 000 en 1896. Mais cette crise npargne pas les grandes entreprises qui se sont multiplies depuis la loi sur les socits anonymes. Les dirigeants des compagnies de chemin de fer, des grandes socits mtallurgiques se plaignent eux aussi dune diminution de la conscience professionnelle. Les ingnieurs protestent contre le favoritisme, plaie des compagnies, lirresponsabilit qui rgne finalement du haut en bas de lchelle hirarchique du personnel, et dnoncent le peu dintrt que chacun porte ncessairement la bonne gestion de laffaire. A cette crise de croissance, il faut ajouter une Les fonctionnaires crise morale. La dfaite de 1870, sa rapidit, linvasion du territoire, loccupation de Paris, 500 ont frapp les imaginations. Labondante 400 littrature sur la crise de lautorit et de la discipline publi la fin du sicle a t 300 interprte comme un contre-coup de cette 200 anne terrible. C'est la thse de C.Digeon 100 qui s'appuie sur de nombreux textes qui opposent l'organisation allemande l'im0 1846 1873 1896 prcision franaise. "La victoire de l'Allemagne, crit Renan, a t la victoire de l'homme disciplin sur celui qui ne l'est pas, de l'homme respectueux, soigneux, attentif, mthodique sur celui qui ne l'est pas ; 'a t la victoire de la science et de la raison"119 Les franais se savaient moins brillant en affaires que les britanniques, moins bons financiers que les suisses, ils se dcouvraient moins bon soldats que les allemands.
(milliers)
118 Colson, Organisme conomique et dsordre social, Paris, 119 in La crise allemande de la pense fanaise (1870-1914), Paris, 1959, cit par Stphane Rials, in Administration et Organisation (1910-1930), Paris, 1977
Bernard Girard
117
Cette hypothse est sduisante, mais elle nexplique pas la publication, quarante ans aprs la dfaite, d'ouvrages qui s'interrogent encore sur la difficult de commander des fonctionnaires, sur l'absence de discipline des jeunes gens l'cole, sur les effets du favoritisme dans la fonction publique Cette crise qui dura une trentaine dannes, tait, en fait, la conjugaison de plusieurs phnomnes : nouveaux comportements salaris, organisations plus complexes, mthodes de commandement inadaptes. DE NOUVEAUX COMPORTEMENTS SALARIES Les industriels avaient dvelopp des procds pour lutter contre la paresse ouvrire : travail faon, marchandage qui se rvlent inefficaces dans les grandes administrations. On ne peut chapper au salaire au temps dans les bureaux, or, celuici se prte facilement la flnerie, surtout lorsque le travail est mal organis. Et il lest souvent. Dans l'un des derniers chapitres de la Division du travail social., E.Durkheim critique vivement la division du travail qui laisse les employs inoccups : "On sait, crit-il, que dans une administration o chaque employ n'a pas de quoi s'occuper suffisamment les mouvements s'ajustent mal entre eux, les oprations se font sans ensemble, en un mot la solidarit se relche, l'incohrence et le dsordre apparaissent." Les uns sont dsoeuvrs, tandis que les autres travaillent, l'organisation est remplie de queues, de files d'attente, de moments vides, ce n'est plus un flux mais un ensemble chaotique. "Le premier soin d'un chef intelligent et expriment sera de supprimer les emplois inutiles, de distribuer le travail de manire ce que chacun soit suffisamment occup, d'augmenter par consquent l'activit fonctionnelle de chaque travailleur, et l'ordre renatra spontanment en mme temps que le travail sera plus conomiquement amnag."120 De nombreux tmoignages contemporains confirment ces analyses. Lorganisation des bureaux est la fin du sicle inadapte. Trop souvent, lencadrement nest pas la hauteur. On peut sinterroger sur ses comptences et son sens des responsabilits. Les lites ne sont salaries que depuis peu. La substitution des fonctions salaries aux fonctions gratuites me semble donc elle toute seule constituer une vritable rvolution.121 crivait Tocqueville peine 40 ans plus tt. Dans bien des cas, la slection se faisait par largent ou les relations plus que par les comptences. Le npotisme tait rpandu dans de nombreuses administrations. On aurait tort cependant dattribuer la flnerie aux seules mauvaises mthodes de travail. La paresse, le refus d'obir aux ordres que dnoncent Colson, Fayol et tant d'autres sont des formes discrtes, larves de rsistance : on travaille parce quil faut bien gagner sa vie, mais on vite de trop en faire. Pendant toute la premire partie du sicle, les industriels ont protest contre le repos du lundi, les ouvriers de la Troisime Rpublique respectent les horaires, mais ils nont pas abandonn toute forme de contestation. La protestation contres les cadences et les rendements excessifs font partie des
120 Emile Durkheim, De la division du travail social, Paris, 1978, p.383, 384 121 De la dmocratie en Amrique, II. Les fonctions de juge supplant, premier grade de la
magistrature, ne furent pas rmunrs avant 1910.
Bernard Girard
118
nouvelles formes de lutte quouvriers et employs dcouvrent et mettent en place mesure que se gnralise le salariat. Le succs de lEloge de la paresse de Paul Lafargue, un militant rvolutionnaire, en tmoigne.122 De nombreux passages de Taylor autorisent cette interprtation : quand un syndicat, sabritant derrire le principe dune honnte tche quotidienne interdit un ouvrier de premire classe de faire plus quun ouvrier lent ou infrieur; les meilleurs ouvriers ralentissent graduellement mais srement, leur vitesse jusqu celle des ouvriers les plus lents Ouvriers et employs font lapprentissage de nouveaux modes de vie, ils se familiarisent avec lentreprise et ses rglements, apprennent associer projet professionnel et projet personnel, demandent plus dgalit dans la gestion des carrires. Certaines grandes socits ont invent des systmes de promotion bas sur des grilles. La fonction publique a fait de mme et conu des systmes davancement qui font la part belle lanciennet. Les salaris y sont attachs. Y toucher est dangereux, comme la dcouvert ses dpens le gouvernement Clmenceau en 1909. Les postiers arrtrent plus dune semaine le travail pour protester contre une modification de leur statut. Cette grve annonce les mouvements sociaux modernes. Les fonctionnaires navaient pas alors le droit de faire grve. Autant dire quil fallait que lenjeu fut important pour quils cessent en masse de travailler. Tout le conflit porta sur un obscur dcret qui modifiait le systme davancement et introduisait trois catgories davancement : - un avancement lanciennet pour les agents de faible aptitude, ou manquant de zle ou dassiduit; - un avancement demi-choix pour les fonctionnaires daptitudes et de rendement moyen, dvous, disciplins mais dont le travail nest pas assez sr pour obtenir le choix ; - un avancement au choix pour les fonctionnaires trs habiles et trs dvous. Le ministre avait prvu de diviser les effectifs en trois parties gales : il y aurait 33% de fonctionnaires promus au choix, 33% au demi-choix et 33% lanciennet. Mal informs, les directeurs ne respectrent pas tous ces quotas. Il fallut donc corriger aprs-coup les feuilles de notation. Cest ce qui mit le feu aux poudres. On parla de maquillage des dossiers, on compara, dans la presse socialiste, les conseils de discipline aux conseils de guerre qui condamnent par ordre. Les grvistes craignaient surtout que le nouveau systme ne renforce le favoritisme. Les petits employs et modestes fonctionnaires victimes des abus de pouvoir et de passe-droits finissent par sexasprer et exigent des garanties contre larbitraire et le favoritisme indique Charles Dupuy dans Le Soleil tandis que lditorialiste du Gaulois crit : on sait quaujourdhui dans toutes les administrations publiques, la faveur comme le mrite et la protection ou, pour employer un nologisme rpublicain, le piston, dispense celui qui en bnficie de faire effort pour obtenir de bonnes notes professionnelles. Le clientlisme et le favoritisme taient la rgle,
122 Lafargue tait le gendre de Marx, son brillant pamphlet fut publi en 1883 et plusieurs reprises rdit (17 fois entre 1905 et 1907 en Russie).
Bernard Girard
119
on entrait dans ladministration123 sur recommandation de son dput, et lon y faisait carrire si lon tait protg. Tous les contemporains sen sont plaints. Courteline y a, plusieurs reprises, fait allusion dans ses pices. Raymond Poincar s'lve en 1898, dans un article publi par la Revue de Paris contre le fonctionnement des Conseils des Ministres. Il raconte que l'essentiel du temps y est consacr l'examen des nominations, au rglement des conflits entre un dput et un snateur sur l'affectation d'un poste de Prsident du Tribunal ou de receveur des postes. Les spcialistes du management dnoncent eux aussi ces interventions politiques qui introduisent clientlisme et favoritisme dans ladministration. Jusqu'en 1880, explique Henri Fayol dans son tude sur la poste, l'administration des PTT s'est gouverne selon le mode industriel, "puis la politique intervint ; le chef des PTT fut un ministre ; les parlementaires firent irruption dans le service et le rgne de la faveur s'tablit." Les PTT ajoute-t-il, emploient 30 personnes pour rpondre aux lettres des dputs et snateurs. Ces 30 secrtaires rdigent chaque jour 200 lettres en rponse aux demandes des uns et des autres.124 Derrire ces critiques, on devine, parfois, une pointe de cet anti-rpublicanisme et anti-parlementarisme qui animaient des fractions importantes des lites de la Troisime Rpublique125. Mais, lexaspration est gnrale. Marcel Sembat, un socialiste, fait la Chambre des dputs des remarques quauraient pu signer Colson ou Fayol : La situation des personnels est rellement trop dure si chaque changement politique cest un homme tir des rangs de la Chambre, incomptent comme chacun des dputs qu'on met la tte de ce grand service industriel qui demanderait un homme technique. Pour viter le clientlisme, le personnel obtient un rglement dont l'application fait dpendre l'avancement de l'anciennet. Ce qui ne satisfait pas les spcialistes du management qui y voient un autre facteur de dsorganisation : on a rduit le npotisme, mais on a augment lirresponsabilit et diminu un peu plus encore le pouvoir des dirigeants. La crise de lautorit est inscrite dans lorganisation qui enlve aux chefs tout moyen de commander. Clment Colson critique vigoureusement les mcanismes disciplinaires qui associent des salaris aux commissions charges de prendre des sanctions : on ne peut pas licencier les personnels qui ne conviennent pas, on ne peut mme pas les sanctionner. On retrouve des analyses voisines chez Henri Chardon, auteur de plusieurs ouvrages sur l'organisation de l'administration : si le commandement est en crise, si l'autorit est conteste, c'est que le chef na pas les moyens de sanctionner et svir. Il faut renforcer le commandement et les sanctions, donner ceux qui l'exercent, les fonctionnaires, plus de moyens de l'exercer. Mais est-ce si simple? Suffit-il de donner aux chefs le pouvoir de sanctionner pour remettre en route ladministration? E.Durkheim qui a de lexercice de la discipline lexprience de tous les universitaires en doute : "Le respect de la discipline, dit-il propos de l'cole, n'a
123 mais aussi dans les chemins de fer et les grandes compagnies prives le mal tait profond. 124 Henri Fayol, Lincapacit industrielle de lEtat : les PTT, Paris 1921 125 Le choix de 1880 comme anne de rfrence nest peut-tre pas innocent. Les lections de
1879 ont amen au Snat, pour la premire fois, une majorit rpublicaine, les annes suivantes sont marques par l'instabilit gouvernementale.
Bernard Girard
120
pas son origine dans la crainte des sanctions qui rpriment les violations de la rgle. Quiconque a l'exprience de la vie scolaire sait bien qu'une classe bien discipline est une classe o on punit peu. Punitions et indiscipline marchent gnralement de pair." Rformer la discipline ne suffit pas, il faut agir sur lorganisation. Mais comment? Faut-il revenir des structures plus lgres? casser les grandes socits au profit dentreprises taille humaine? LA DECOUVERTE DE LORGANIGRAMME La politique des chemins de fer donna loccasion daborder cette question. La Socit dEconomie Politique sest interrog plusieurs reprises sur le rachat des compagnies de chemin de fer par lEtat. Ces dbats opposaient, en gnral les ingnieurs des ponts et chausses favorables la concentration et les conomistes libraux hostiles toute intervention publique. Mais, dans la sance de juin 1880, la discussion prit un tour inhabituel. Aux arguments traditionnels des adversaires de toute intervention de lEtat dans lconomie (fonctionnarisme, incapacit industrielle de lEtat, fonctionnarisme, favoritisme) un des participants ajoute des considrations sur la gestion des entreprises : lEtat, dit-il en substance, ne pourrait que rapprocher les rseaux, or, il importe de limiter ltendue des rseaux un nombre de kilomtres compatible avec une bonne exploitation.126 A lappui de sa thse, il cite le parlement anglais qui naccepte pas de fusion de compagnies conduisant des rseaux de plus de 3000 kilomtres. Cest, ajoute-t-il, le chiffre admis par dminents directeurs de nos chemins de fer, qui ont succomb la tche dune exploitation trop tendue. Quelques cinquante ans plus tt, C.Bergery ne tenait pas un autre discours lorsquil expliquait ses tudiants de Metz quil fallait se mfier des entrepreneurs qui supplent les connaissances thoriques et pratiques quils devraient avoir par celles dun directeur. Gardez-vous bien des les imiter. Lemploi dun directeur est presque toujours une cause de ruine.127 Cet expos lui vaut une longue rplique dun ingnieur des ponts et chausses : O.de Labry. Toute la rponse de ce spcialiste porte sur lorganisation. Ltat-major suprieur dune compagnie charge dexploiter 2000 2500 km tait ordinairement ainsi compos : un directeur ayant sous ses ordres un chef de travaux de construction, un chef dexploitation,un chef du matriel. Si on conservait cette structure dans un rseau Directeur plus important, on rencontrerait sans doute des difficults, mais on peut concevoir dautres travaux de organisations. exploitation matriel construction Aujourdhui, la Compagnie de la Mditerrane est administre par un directeur gnral ayant sous son autorit un
126 Annales de la Socit dEconomie Politique, sance du 5 juin 1880 127 Claude Bergery, Economie industrielle, Metz, 1830
Bernard Girard
121
directeur de la construction qui commande des ingnieurs en chef et des ingnieurs ordinaires, et un directeur dexploitation ; celui a sous ses ordres un chef des travaux dentretien, un chef de lexploitation, un chef du matriel ; en outre, chacun de ces trois chefs commande des fonctionnaires locaux, rpartis sur tout le rseau, portant le nom dingnieurs ou dinspecteurs, dont le rle et linitiative sont importants. Avec une organisation de ce type, on peut grer une entreprise sans avoir le regard sur tout : Il faut en finir sur cette prtendue incompatibilit des facults dun mortel avec la direction dune compagnie de 6000 km et envisager cette question suivant son vritable jour, cest--dire comme une affaire de hirarchie et dorganisation. Du reste, la Compagnie de Mditerrane a dexcellents rsultats, alors que lhomme plac sa tte, M.Talabot, est g de 80 ans et aveugle. La ccit de ce prsident est un vritable symbole, une manire de tirer un trait final sur les thses de Bentham et de ses pigones : on peut donc diriger une entreprise sans avoir les yeux sur tout! Au travers de cette longue rplique un libral qui privilgie les entreprises taille humaine, on voit que lon a appris rflchir sur les organisations, manier des organigrammes. Une hirarchie bien calcule, une organisation bien construite peuvent remplacer le regard dun chef dentreprise attentif. Labry envisage, dailleurs, sans inquitude la cration dun rseau national : il suffirait de le rgionaliser, de crer une compagnie du Nord et une compagnie du Midi. Le problme a chang de nature : diriger une entreprise, ce nest plus surveiller des individus, cest rflchir sur les structures, construire des organigrammes, distribuer les fonctions, concevoir des systmes dinformation et de contrle. ADOLPHE GUILBAULT ET LA TRADITION COMPTABLE La rponse de Labry suggre un changement complet dattitude, une vritable rvolution dans les comportements, dans la vision du monde des dirigeants. Elle est trop nette, trop claire, trop spontane pour ne pas tre le fruit dannes de rflexion. Et, pourtant, il est difficile de trouver des textes qui analysent cette transformation. Les grandes entreprises ont dvelopp en interne, sans laide de conseils extrieurs, ces nouvelles mthodes. La gnralisation des mthodes comptables modernes a jou un rle dcisif dans lapprentissage de ces nouvelles organisations. Adolphe Guilbault est lun des rares en avoir fait la thorie dans deux ouvrages : un trait de comptabilit publi en 1865 et rdit en 1880128 et un ouvrage dconomie industrielle, publi en 1877129. Ce comptable de formation a occup des postes de responsabilit la socit mtallurgique de Vierzon et aux Forges et Chantiers de la Mditerrane, il connaissait donc bien le fonctionnement des grandes entreprises quil aborde avec le regard dun teneur de livres de compte. Il sinscrit dans une tradition laquelle certains ont voulu faire jouer un rle dterminant dans la naissance du capitalisme. On ne peut imaginer, crivait Werner Sombart, le capitalisme sans la comptabilit en partie double ; ils se comportent lun vis vis de lautre comme la forme et le contenu. Les historiens modernes sont plus prudents. Ils savent que les entreprises ont longtemps tard utiliser la comptabilit partie double et que
128 Adolphe Guilbault, Trait de Comptabilit, 1865 129 Adolphe Guilbault, Trait dconomie industrielle, 1877
Bernard Girard
122
beaucoup dentrepreneurs travaillaient sans informations prcises sur leur patrimoine et leurs revenus. Les comptables savaient depuis longtemps quune tenue rgulire des livres donnent aux chefs dentreprise la connaissance de leurs affaires et la possibilit de lutter contre la fraude. Ils le disent et le rptent dans tous leurs ouvrages130. Adolphe Guilbault reprend cette ide, mais il va beaucoup plus loin. Il prsente la comptabilit comme un vritable systme dinformation : il faut, dit-il, que linscritpion des oprations sur les livres soit telle que lon puisse y lire tout instant, dans un ordre statistique, tous les faits qui intressent le chef de lindustrie. Parmi ces faits, il cite le cours des matires premires, le taux de la main doeuvre, le mouvement journalier des ventes, la situation du capital engag, la composition et la marche des travaux Il faut toujours se mfier de lanachronisme, mais on croirait lire la description du tableau de bord dun dirigeant moderne. Toutes les ressources de la comptabilit, ajoute-t-il, doivent tre mises en jeu, tous les rouages de ladministration doivent tre combins pour ces renseignements.131 Vritable thoricien de la bureaucratie, il transforme lentreprise en une immense fabrique dcritures o tout est not : le temps des ouvriers, les mouvements des matires, les flux de monnaies Guilbault pourrait ntre que linventeur de ces administrations polygraphes qui se sont dveloppes dans les pays socialistes, il va plus loin. Il se fait aussi le thoricien de lcriture comme mode de surveillance gnralise. Une bonne organisation, dit-il, tablit un contrle naturel de toutes les oprations. Nul, dans celle quil propose en modle, ne peut travailler sans tre contrl par un collgue. Il introduit, en effet, cot de la division du travail, une division des fonctions qui doit ter toute ide de fraude aux agents en rendant leurs mouvements dpendant dun contrle forc. Cest le principe de la comptabilit en partie double appliqu lorganisation. La double criture des comptes autorise un contrle automatique. De la mme manire, une bonne division du travail substitue les regards croiss des collgues au regard central, panoptique du chef. Adolphe Guilbault applique dabord ce principe aux services comptables. Il propose de sparer lemploi de caissier de celui de comptable : le comptable doit vrifier si les sommes payer ou recevoir concordent avec les comptes, il doit indiquer la manire dont les entres et les sorties doivent tre formules dans les critures. Le caissier se borne indiquer les mouvements des valeurs sur les livres, daprs des pices rdiges par la comptabilit. Puis, il gnralise cette sparation des fonctions et lapplique partout : un ingnieur charg des travaux dune industrie ne devra pas tenir les livres de fabrication parc quil arriverait peut-tre un moment o il pourrait fausser ces critures dans lintrt de ses devis ou de ses prix de revient ; le travail des ouvriers ne peut tre not, port en criture et pay par le mme individu, parce que cet employ pourrait tre tent de forcer les gains et de garder les diffrences pour lui. Les ateliers nchappent pas ce partage des tches. Le contremaitre ne peut acheter,
130 Voir, par exemple, A.Raug, Application des principes de la tenue des livres partie double,
Nancy, 1838 131 Trait dconomie industrielle
Bernard Girard
123
compter le temps de ses ouvriers ou produire seul. Partout et toujours, il est soumis au contrle de collgues : le magasinier, responsable des produits vendre, contrlera avec exactitude les produits de fabrication dont le contrematre cherche lui livrer le plus grand nombre, pour lintrt de ses prix de revient ; un employ sera charg de noter les heures (des ouvriers) et de les calculer. De mme, lemploy qui a fait la feuille de paie, ne devrait pas en recvoir le montant pour le distribuer lui-mme louvrier. Quelles soient industrielles ou administratives, toutes les oprations sont partages, divises de lintrieur. Non plus, comme chez Smith ou Babbage, pour amliorer la productivit mais pour construire des systmes de contrle. La surveillance est inscrite dans lorganisation qui peut enfin chapper au regard panoramique et inquisiteur de lentrepreneur. Un organigramme bien construit et des procdures correctement appliques remplacent et rendent inutile le panoptique de Bentham. Guilbault est lun des premiers utiliser le mot organisation dans son sens moderne. Il parle dorganisateur et regrette de ne pas avoir pu noter le travail particulier dorgansiation que chaque industriel a d faire pour mener bien ses oprations. Il a lambition de crer un manuel de lorganisation qui viterait aux entreprises de passer par des tatonnements. Toute sa thorie repose sur un principe majeur : que tout se contrle naturellement. Ce principe lamne faire de lorganisation un tissu de procdures, de rgles de signatures, de circulation de documents. Il nest plus une dcision qui ne soit collective. A chaque poste de travail sont affects des pouvoirs et des contraintes : le caissier ne devra faire aucun mouvement de valeurs sans un ordre sign du directeur et vis la comptabilit gnrale. Pour que le mouvement soit valide il faut trois signatures : celle du directeur, celle du comptable, celle du caissier. On est dans le monde de la bureaucratie moderne. Ses ides seront reprises par dautres. En 1882, un membre de linstitut des actuaires, Henri Lefevre, publie un ouvrage de comptabilit thorique bas sur le mme principe de la sparation de la comptabilit en sections : caisse (espces), magasin (marchandises), portefeuille (effets recevoir et payer), bureau (crances et dettes). Un comptable est affect chacune de ces quatre sections. Il est responsable vis--vis du chef dentreprise des valeurs quelle renferme. Lentreprise bureaucratique moderne est ne! Reste viter quelle ntouffe sous le poids des procdures Cest l quintervient Fayol. FAYOL, OU LART DU COMMANDEMENT Henry Fayol apporte une double rponse aux questions de ses contemporains : il donne une thorie du commandement et des chefs ; il propose des solutions pour grer des organisations complexes et chapper leurs effets pervers. On a surtout retenu de son oeuvre le second aspect, mais les deux sont lis. Le commandement est, dabord, affaire dorganisation : si l'on veut que les ouvriers obissent, il faut une structure adapte. Il faut notamment viter le double commandement : "pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Il est, ensuite, affaire de comportement du chef : "L'autorit, ditil, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir." Tout le dbut de son ouvrage est consacr cette thorie du chef. Fayol essaie de Bernard Girard
124
rpondre aux questions que le directeur gnral quil fut sest probablement pos plusieurs reprises : en quoi consiste le travail dun chef? quelles sont ses qualits? comment le choisir? Cette rflexion lamne sinterroger sur les comptences ncessaires pour commander. Il dveloppe une critique vigoureuse, aujourd'hui banale, de l'utilisation des mathmatiques comme instrument de slection dans les coles d'ingnieur. "Voulez-vous savoir, dit-il lors d'une confrence prononce au Congrs International des Mines et de la Mtallurgie en 1900, quel est l'usage qu'on fait des mathmatiques suprieures dans nos deux grandes industries? Eh bien, on ne s'en sert pas () les ingnieurs ne se servent pas des mathmatiques suprieures dans l'exercice de leurs fonctions et les directeurs pas davantage." A linverse de la plupart des auteurs qui traitent de lautorit, il ne cherche pas dcouvrir les lois du commandement, il ne se satisfait pas des dclarations creuses qui abondent dans la littrature132. Il ne sinterroge pas non plus sur les qualits psychologiques que doit possder un homme de pouvoir pour russir, il analyse les oprations quexcutent les chefs et donc les capacits quil leur faut possder. Il distingue 6 familles doprations : techniques, commerciales, financires, administratives, de scurit et de comptabilit. Puis, il calcule poids de chacune dans le travail dun chef selon sa position dans la hirarchie ou la taille de son entreprise. La grande nouveaut est laccent mis sur la fonction administrative qui comprend lorganisation, le commandement, la coordination, le contrle et la prvoyance. Au sens o lentend Fayol ladministration est proche de ce que nous appelons aujourdhui le management. Le commandement est, chez lui, une fonction quexercent un trs grand nombre de salaris. Ce nest plus, comme dans la thorie traditionnelle, laffaire du seul chef dentreprise, mais celle de tous ceux qui occupent un noeud dans lorganigramme : contrematre, chef datelier, chef de division Etre chef, cest avoir sous ses ordres dautres chefs et tre soi-mme sous les ordres de quelquun dautre. Tous ces chefs nont pas les mmes capacits. "A mesure que l'on s'lve dans la hirarchie, l'importance relative de la capacit administrative augmente, tandis que celle de la capacit technique diminue." Ce qui lamne construire des graphes, comme celui-ci :
132 Pour ne donner quun exemple, J.Carlioz, un centralien qui enseignait le gouvernement de
lentreprise HEC la veille de la guerre, expliquait ses lves que le patron doit tre un homme suprieur et possder des qualits nombreuses. Comment ses lves, issus de la meilleure bourgeoisie, auraient-ils pu douter quils possdaient bien ces qualits?
Bernard Girard
125
Les capacits des chefs

capacits
0 ouvrier contrematre 20 40 60 80 100
chef d'atelier chef de division chef de service directeur
adminisrative technique commerciale financire de scurit de comptabilit
Une analyse voisine le conduit distinguer les chefs selon la taille de lentreprise. Le patron dune grande entreprise et celui dune PME nont pas les mmes capacits, comme on le voit sur cet autre graphique. Capacits des chefs d'entreprise
selon la taille de leur entreprise
0 20 40 60 80 100
Fonction Type d'entreprise
rudimentaire petite moyenne grande trs grande d'Etat
adminisrative technique commerciale financire de scurit de comptabilit
Ces analyses ont vieilli. Fayol lui-mme ne les prenait pas trs au srieux. Elles valent moins par les proportions quelles tablissent entre capacits que par ce processus de diffrenciation qui aboutit crer une couche intermdiaire de collaborateurs qui partagent avec la direction le pouvoir et peuvent prtendre une promotion au sein de lentreprise. La pyramide que dessine Fayol ressemble un escalier ou, si lon prfre, un parcours dapprentissage. La plupart des comptences ncessaires aux postes de direction sont prsentes ds le bas de lchelle. Il suffit de les pratiquer assez longuement pour pouvoir grimper dans la hirarchie. Son texte contient, dailleurs, des indications sur la bonne manire de promouvoir ses collaborateurs. Il ne faut surtout pas aller trop vite. Il faut du temps pour sinitier une fonction nouvelle et pour arriver la bien remplir () Il faut beaucoup de temps pour faire connaissance avec les hommes et les choses dune grande entreprise, pour tre en mesure de dcider un programme daction, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Ainsi a-t-on constat souvent quun chef de moyenne capacit qui dure est infiniment prfrable des chefs de haute capacit qui ne font que
Bernard Girard
126
passer.133 On nest pas chef naturellement, on le devient, on apprend ltre. Le commandement est affaire dapprentissage et non plus de personnalit, dhritage ou de culture. Dans ces textes, Fayol fait la thorie dentreprises qui gardent longtemps leurs salaris. Il ne parle pas demploi vie, mais on devine son ombre dans ses analyses : le lien entre lentreprise et ses collaborateurs sest enrichi. On entre dornavant dans une entreprise pour y rester et y faire carrire. Fayol ne se limite pas cette rflexion sur le commandement. Il propose aussi des solutions pour chapper aux effets pervers de la pyramide. Il est sensible la principale difficult des organisations bties sur ce modle : les changes transversaux. En bonne logique, deux interlocuteurs ne peuvent dialoguer quau travers de leur hirarchie. Les messages quils changent doivent remonter jusquau noeud de lorganigramme qui leur est commun. Pour peu quils soient loigns lun de lautre, il faut remonter jusquau sommet de la hirarchie, ce qui envahit le suprieur de problmes qui ne le concernent pas et allonge considrablement les dlais. Or, il y a beaucoup doprations dont le succs repose sur une excution rapide ; il faut donc pouvoir concilier le respect de la voie hirarchique avec lobligation daller vite. On y parvient en crant des passerelles comme le trait en pointill sur ce dessin. A Le principe hirarchique sera sauvegard si les chefs E et O ont autoris leurs agents respectifs F et P entrer en relations directes ; et la situation sera tout B L fait rgularise si F et P renseignent immdiatement leurs chefs respectifs sur ce quils ont fait dun C M commun accord. Tant que F et P restent daccord et D N que leurs oprations sont approuves par leurs chefs directs, les relations directes peuvent se poursuivre ; E O ds que laccord disparat ou que lapprobation des chefs manque, les relations directes cessent et la voie F P hirarchique est immdiatement rtablie. G Q LIDEOLOGIE DES CLASSES MOYENNES La littrature sur le management ne fait que des rfrences courtoises ce texte quon ne frquente plus. Lorsquon le lit, on le juge en gnral svrement. Cest ce que fait, par exemple, Stephane Rials qui parle son propos de navet134. Fayol doit qui le lit aujourdhui. Il est beaucoup moins profond et riche que Gerard, Bergery, Babbage ou Guilbault. Et, cependant, il eut un immense succs, fut trs souvent cit et plusieurs de ces principes sont entrs dans la vulgate des chefs dentreprise. Lexplication de ce succs est sans doute mettre au compte de la rencontre dune thorie et dune classe sociale mergente. Henri Fayol ntait ni polytechnicien ni fils de famille. Il appartenait une nouvelle gnration de dirigeants dentreprises devenus cadres suprieurs par leurs seules capacits dans un milieu conomique o
133 Administration industrielle et commerciale, Paris 1916 134 in Administration et organisation, (p.103), Paris, 1977
Bernard Girard
127
lon recrutait surtout les dirigeants parmi les enfants les cousins, les neveux des propritaires Il offrit une solution pour se dbarrasser de ce familialisme qui freinait la construction de grandes firmes et fermait les portes de la promotion sociale qui ntait pas issu des lites. Cest ce qui fit son succs auprs de ceux qui espraient russir, comme lui, leur promotion sociale par le travail au sein dune firme. Il montra que le commandement ntait pas affaire de classe, dducation et dhabitude culturelle, mais de capacits et de comptences. Bien loin dtre un don du ciel rserv au seul chef dentreprise, le commandement est une fonction dentreprise, largement rpartie que pratiquent aussi bien les contrematres que les directeurs gnraux. Idologie de la petite bourgeoisie qui sinstalle progressivement aux postes de direction des grandes socits, le fayolisme donne une mthode pour renouveler et ouvrir de nouveaux acteurs des structures hirarchiques englues dans des rseaux de relations familiales. Lui mme fils de la petite bourgeoisie, devenu cadre dirigeant force de travail et de tnacit, H.Fayol sut construire une thorie que pouvaient partager patrons et encadrement. De l, un succs qui ne se dmentit pas pendant lentre-deux guerres.
Bernard Girard
128
LE TAYLORISME, ENFIN Tant pour le grand public que pour les spcialistes, le taylorisme est synonyme dorganisation du travail. Est-ce dire que lindustrie franaise a t plus taylorienne que dautres? Certainement pas. La standardisation, les tudes de mouvement, la cration de bureaux dtudes, lutilisation de mthodes graphiques, en un mot, tout ce quon associe au taylorisme ne sest que sest trs lentement impos dans un pays qui a toujours prfr les PME et autres entreprises taille humaine aux grandes socits. Henry Le Chatelier, qui joua un rle important dans la diffusion des ides de Taylor en France avouait en 1928 sa dception dans un article tout entier consacr aux motifs de ce demi-chec135. Reste que le taylorisme est pratiquement devenu synonyme de modernisation et dindustrialisation alors que son contemporain, le fayolisme, na pas quitt les milieux de spcialistes. Les moyens mis en oeuvre pour diffuser les ides de Taylor expliquent ce succs. Des intellectuels de renom, des industriels, des syndicalistes se sont trs tt fait lavocat de ses thses. Des dizaines douvrages sur ses mthodes ont t publis. Comme on le verra, les travaux de ses principaux collgues et collaborateurs, Gilbreth, Gantt, Thompson ont t rapidement traduits en franais. Il nest pas excessif de parler de vritable mouvement dopinion dans les milieux industriels. On peut, toutefois, sinterroger : pourquoi un ingnieur amricain, spcialiste de la mtallurgie, auteur dun livre plutt mal construit sur lorganisation, a-t-il trouv aussi vite des soutiens nombreux et puissants chez les intellectuels et les professionnels du management franais? Appeler Organisation Scientifique du Travail, OST, cet ensemble disparate dides tait une trouvaille. Lassociation de la science lindustrie ne pouvait que sduire un peuple qui recrute ses lites dans les coles dingnieur. Mais un mot, mme trs bien choisi, naurait pas suffi, sil ny avait eu un terrain pour accueillir ces ides. Le succs du taylorisme tient ce quil a su runir, dans une synthse audacieuse, des ides, des thmes et des mthodes qui couraient depuis des annes dans les milieux industriels. Le taylorisme avait des aspects originaux, mais son succs vient de ce quil sut aussi faire la synthse des travaux de tous ceux qui, depuis Christian et Babbage, analysaient le monde de la production et cherchaient le rationaliser. En dautres mots, larrive de lOrganisation Scientifique du travail dans les thories du management tait, en France, depuis longtemps prpare. LA DECOUVERTE DU RENDEMENT Les travaux de Christian, Bergery, la lecture de Babbage, les interventions des
135 Henry Le Chatelier, Le rle du bon sens dans lorganisation du travail, in Revue Economique
Internationale, juin 1928. Au nombre de ces motifs, H.Le Chatelier met les arguments classiques contre le taylorisme (on lui reproche le surmenage, travail monotone), mais aussi des arguments dorigine patronale : il multiplie les improductifs, ne donne que peu de rsultats dans les affaires qui fonctionnent bien, prend du temps au dirigeant qui a autre chose faire, ne peut pas tre confi des consultants extrieurs qui ne connaissent pas lentreprise
Bernard Girard
129
ingnieurs avaient familiaris les industriels avec les notions de standardisation et de contrle. Le dbut de la Troisime Rpublique leur fit dcouvrir un nouveau paramtre : le rendement. Jusqualors limage de louvrier telle que la dessinait la littrature industrielle avait trois facettes : il tait pauvre, dangereux et rationnel. Pauvre, il intressait les philanthropes, dangereux, il militait dans des organisations rvolutionnaires et se mettait en grve, rationnel, enfin, il se comportait sur le march du travail comme nimporte quel agent conomique. Au lendemain de la guerre de scession et de la dfaite de 1870, alors que la grande industrie sinstalle en France, on dcouvre quil peut, par son action, agir sur la production, la rduire ou laugmenter : les notions de rendement et de productivit font leur apparition, on voit mme des entreprises en faire leur raison dtre. La Socit pour la surveillance des machines vapeur se fait fort de raliser dans nimporte quel tablissement industriel de 15 20% dconomie grce son personnel chauffeur expriment. Trois phnomnes ont accompagn cette dcouverte : - la comparaison des performances ouvrires dans les diffrents pays industrialiss, - la question des huit heures, - lintroduction du travail dans le champ des proccupations scientifiques. Les industriels confronts la concurrence trangre ont trs vite eu la tentation dattribuer leur manque de comptitivit la qualit de leur personnel. Un conomiste amricain, H.C.Carey, compare lhabilet industrielle des ouvriers des diffrents pays. Il la voit trs forte en Chine, aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne, mais beaucoup plus faible en France. Il nest pas traduit en franais, mais ses thses sont prsentes et commentes par des auteurs influents, notamment Paul Leroy-Beaulieu, de lInstitut, qui propose dajouter deux autres critres son tableau : le mode dorganisation du travail et son mode de rmunration. Ces rflexions paraissent alors que la Grande-Bretagne est frappe de plein fouet par la crise des annes 70. Les exportations britanniques diminuent et les industriels dOutre-Manche attribuent spontanment leurs difficults aux salaires ouvriers beaucoup plus levs que ceux pays sur le continent. On parle dun cart de 20%. Mais ont-ils raison? Les salaires anglais sont-ils vraiment responsables des difficults des industriels? Non, rpond avec quelques autres Thomas Brassey. Ce membre du Parlement, fils de lentrepreneur charg de la construction de la ligne de chemin de fer Caen-Cherbourg, publie, en 1879, un livre entirement consacr la dfense des salaires de lindustrie anglaise : Foreign work and english wages. On a tort, explique-t-il, dattribuer les difficults industrielles aux salaires ouvriers. Il est vrai quils sont plus levs en Grande-Bretagne, mais cette diffrence est largement compense par la meilleure productivit des ouvriers anglais. Pour prouver sa thse, il multiplie les tmoignages et les chiffres. Il est passionnant de voir comment se dgagent de cette argumentation les outils plus tard utiliss pour calculer la productivit. Il compare, par exemple, lvolution sur plusieurs annes de la production de charbon dans les mines britanniques et dans les mines belges. Ses Bernard Girard
130
calculs montrent que la productivit des ouvriers britanniques na cess de progresser tandis que celle des belges stagne ou rgresse. Un ouvrier anglais produit, nous diton, autant qu1,6 ouvrier franais et deux ouvriers allemands. On cherche des explications dans la race, lducation ou la culture. Le silence qui rgne dans les usines anglaises, la manire dont on y traite les affaires, avec rapidit, en respectant les rendez-vous, impressionne tous les visiteurs136. Taine qui ramne dun voyage en Angleterre un petit livre nhsite pas faire appel la morphopsychologie. Il distingue deux types douvriers britanniques, lathltique, surabondamment nourri, qui doit ses belles couleurs lusage de la bire, et le flegmatique. Celui-ci se trouve partout, notamment dans les fabriques de coton. Teint ple, oeil terne, regard froid et fixe, mouvements exacts, rguliers, mnags ; ils ne dpensent ainsi quun minimum defforts. Cest pourquoi ils sont des travailleurs excellents ; rien de tel quune machine pour conduire des machines. Plus srieusement, il poursuit : des manufacturiers franais me disent que chez nous louvrier travaille parfaitement bien pendant la premire heure, moins bien la seconde, encopre moins bien la troisime, et ainsi de suite en diminuant, en sorte que pendant la dernire heure, il ne fait plus rien de bon. Sa force musculaire flchit et surtout son attention se relache. Ici, au contraire, louvrier travaille aussi bien pendant la dernire heure que pendant la premire. Dailleurs, sa journe nest que de 10 heures et non de 12 comme celle de louvrier fanais. Par suite de cette attention plus soutenue, lAnglais peut mener plus douvrage.137 Les conomistes que les explications par la race ou la culture ne sduisent pas, cherchent des corrlations entre laugmentation des salaires et la productivit. Prenant lexemple de la production de coton, Emile Levasseur montre que laugmentation de la productivit accompagne la progression historique des salaires138. LA REDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL Comme lindique la remarque de Taine, les rflexions sur la rduction du temps de travail participent cette dcouverte de la productivit. Les ouvriers la rclament depuis longtemps. Elle tait au coeur de leurs revendications en 1832 et 1848. Des patrons lont parfois reprise leur compte. Ds 1828, des industriels alsaciens ont dpos lassemble une ptition demandant une rduction des horaires. Derrire la philanthropie affiche se cachait le dsir de lutter contre la surproduction : pour que la diminution dhoraire soit efficace, il fallait quelle soit impose par lEtat tous les industriels. Une loi visant rduire les horaires est vote en 1848. Elle nest pas applique. Lorsquen 1891, lOffice du Travail lance sa grande enqute sur le travail, les horaires sont encore en moyenne de 11 heures dans la rgion parisienne et de 12 dans le reste de la France.
136 Le silence des britanniques oppos au bruit des Franais tait dj soulign par Mandeville au
18me sicle. Le manque de respect de lhoraire signal au 19 me sicle, revient dans la littrature contemporaine (Edward T.Hall, Le langage silencieux.). Sagit-il dune ralit que des enqutes auraient mesures ou dun lieu commun qui se transmet de gnration en gnration? 137 Taine, Notes sur lAngleterre, Paris, 1883, 138 Emile Levasseur, Salariat et salaires,
Bernard Girard
131
Mais, les choses changent. La question des huit heures est revenue au premier plan. Les ouvriers se font plus insistants dans leurs revendications. La rduction des horaires devient le deuxime motif de grve. 111 mouvements sur ce thme sont dclenchs en 1893. Les ouvrages et articles sur le sujet se multiplient, Nadaud, Waddington, Lecote, Guesdes, Vaillant, Jaurs dposent des propositions de loi lassemble. Ils recoivent le soutien dconomistes. En 1894, un britannique, John Rae publie un ouvrage rempli de tmoignages dindustriels en illustration et dfense de la journe de 8 heures139. Deux ans plus tard, il est traduit en franais. Un conomiste au tout dbut de sa carrire, Charles Rist lanalyse longuement dans louvrage quil consacre en 1898 la Journe de travail de ladulte. Rae affirme que la rduction des horaires nentraine pas une rduction de la production. Cest tout le contraire : ce qui est trs courant dans tous les cas de rduction des heures de travail de 11 heures 10 heures ou 8 heures, cest une lgre augmentation, soit immdiatement, soit aprs 6 ou 12 mois. Cette thse tire sa force de ce quelle repose sur une enqute approfondie auprs dindustriels britanniques. Souvent ceux-ci dcouvrent ce phnomne par hasard, lorsquils tentent de limiter leur production dans une priode de crise. Les patrons, ajoute lconomiste britannique, sont souvent surpris de voir que les mesures prises pour rduire leur stock [une diminution des horaires] sont djoues par le zle des ouvriers qui sefforcent de maintenir leurs salaires. Surpris, ils le sont en effet. Lide que la production est proportionnelle la dure du travail est ancre dans tous les esprits. Charles Rist en donne plusieurs exemples. Il raconte, notamment, comment un filateur de la Drme obligeait les petites filles quil employait faire tous les soirs un quart dheure supplmentaire pour compenser le temps pendant lequel de puissants besoins les appelaient au dehors. Les exemples sont cependant trop nombreux : la baisse du nombre dheures travailles nentraine pas de diminution de la production. Pour lexpliquer John Rae avance trois motifs, que reprennent aprs lui Charles Rist et bien dautres auteurs. Le premier est attendu : les ouvriers qui travaillent moins ont plus dnergie, ils sont moins fatigus, ils ont donc plus dentrain. Les deux autres sont plus originaux. Dabord, explique-t-il, la diminution des horaires rend les ouvriers plus intelligents. Lamlioration de la production obtenue grce la rduction de la journe de travail vient moins de que lon travaille plus rudement que de ce que lon travaille mieux et dune manire plus judicieuse. Cest, ajoute-t-il dans une phrase quaurait pu crire Gilbreth, cest toujours la maladresse dans le travail qui puise la force plus vite. Bon observateur de la vie industrielle, John Rae ne se contente pas dexaminer lutilisation de la force, il sintresse aussi la conduite des machines : louvrier anglais, crit-il, perd beaucoup moins de temps de la machine que louvrier du continent. Or, perdre moins du temps de la machine, cest videmment ajouter sa production, et ce supplment est proportionnel, non seulement au temps pargn,
139 John Rae, La journe de huit heures, traduction franaise, Paris 1896. John Rae est lauteur
dune biographie dAdam Smith. Il nest pas confondre avec son homonyme, auteur dun ouvrage publi en 1834 qui lui valut un commentaire flatteur de Schumpeter.
Bernard Girard
132
mais aussi la grandeur et au nombre de chevaux vapeur, cest--dire la puissance productive de la machine. Le nombre dheures utiles de la machine compte plus que le nombre dheures de prsence de louvrier. Do le troisime motif de rduire le temps de travail : la plus grande rgularit des ouvriers qui travaillent un nombre raisonnable dheures dans la journe. Les horaires trop longs obligent couper la journe en trois priodes. A chaque fois, il faut arrter les machines, puis les remettre en route, ce qui, Adam Smith le faisait dj remarquer, est occasion de bavardage et de fainantise140. JULES MAREY : ENTRE MECANIQUE ET CINEMATOGRAPHE Alors mme que des conomistes dcouvrent le rendement, des savants franais commencent analyser le travail. Un psychologue, Alfred Binet, distingue la fatigue du surmenage. Il y a, crit-il, surmenage toutes les fois que la fatigue quon prouve exige pour sa rparation des conditions exceptionnelles.141 Un physiologiste, Jules Marey, renoue avec lintuition fondamentale des mcaniciens franais du dbut du sicle : Navier, Morin, Poncelet, Coriolis : La mcanique, dit-il dans une confrence prononce au Collge de France, claire les phnomnes musculaires et en gnral tous les mouvements produits par les animaux.142 Nous sommes, ajoutet-il, forcs, au nom de la logique, dappliquer les mthodes de la physique et de la chimie ltude des phnomnes de la vie. En sinscrivant ainsi dans la longue tradition de la thorie mcanique de lorganisme, il fait du travail humain un objet de laboratoire qui sobserve, se mesure et sanalyse. En ce sens, il est le pre de lutilisation des sciences humaines dans la gestion du personnel. Au laboratoire, on ne se contente pas dobserver des phnomnes, on les enregistre, pour pouvoir les comparer, les analyser. Jules Marey remplace lobservateur humain qui se fatigue par des appareils. Il invente de nombreux dispositifs pour enregistrer le mouvement en continu. Il sinspire de lappareil que Poncelet et Morin avaient invent pour dterminer la chute des corps. Il dveloppe une mthode graphique pour reprsenter ce qui chappe nos yeux : allure dun cheval, pouls dun homme puis invente la chronophotographie qui donnera naissance la cinmatographie. Les travaux de Marey sont trs diffrents de ceux de Taylor. Alors que lingnieur amricain dcompose le mouvement en une srie de gestes chronomtrer, le savant franais veut lenregister. Cest tout diffrent. La premire dmarche conduit la suppression des gestes inutiles, des temps morts, lacclration du mouvement, la seconde lanalyse des allures, la recherche des mouvements qui produisent le moins de fatigue. Mais, ces diffrences importent peu au regard de lessentiel : les travaux de Marey, ceux de Binet, la cration dun laboratoire de physiologie du travail apportent la caution de la science officielle aux travaux de Taylor et mettent
140 John Rae profite de loccasion pour pingler la pratique des heures supplmentaires et de ses
effets pervers : on rduit ses cadences pour obtenir des heures supplmentaires. 141 A.Binet, La fatigue intellectuelle, in Ecrits psychologiques et pdagogiques, Paris, 1974 142 Jules Marey, Du mouvement dans les fonctions de la vie, leons faites au Collge de France, Paris, 1868
Bernard Girard
133
la disposition de ses disciples un appareil scientifique puissant. Une caution que les savants sont dautants plus disposs apporter que lingnieur amricain leur ouvre un champ nouveau dinvestigation : le travail dans les usines et les bureaux. TAYLOR, LA MESURE DU RENDEMENT Technicien rput pour ses travaux en mtallurgie, Taylor apporte tous ceux qui sinterrogent sur les moyens damliorer le rendement une rponse pratique. On peut mesurer le travail que fait un ouvrier simplement. Non pas, comme chez les mcaniciens franais du dbut du sicle en faisant appel un appareillage compliqu et des units exotiques (le kilogrammtre), mais avec un outil ordinaire que chacun matrise et comprend : le chronomtre. Et il associe cette solution technique un projet politique. Taylor invite les industriels procder eux-mmes ces comptages. Il leur donne le moyen de conqurir latelier qui leur chappait. Il le dit expressment dans ses textes : Dans le systme ordinaire aux pices, la direction observe les indications que lui donnent les ouvriers relativement au temps ncessaire pour chaque travail.143 Ce sont les ouvriers qui, dans ce systme ordinaire, dfinissent les temps de travail! Ltude des temps lmentaires quil prconise transfre cette dfinition une instance objective, scientique et patronale : le bureau dtudes. Taylor porte le couteau au coeur de la relation entre le patron et louvrier, sur la base de leur contrat : la production. Dune certaine manire, on na pas avanc depuis Adam Smith. Il sagit toujours de diviser finement le travail et de lutter contre la flnerie ouvrire. Taylor outille et modernise ce qui tait dj prsent chez lconomiste cossais. Ce qui lui vaudra les mmes critiques. Emile Belot, notamment, retrouvera des arguments proches de ceux de Say. Loriginalite de Taylor est ailleurs. Il a fait toute sa carrire dans de grandes entreprises qui possdaient des organigrammes et savaient les matriser, il propose de crer une nouvelle fonction dans lentreprise : le bureau dtudes. A la vision purement pyramidale des premiers observateurs du monde industriel, il opppose une vision complexe. Dans le systme quil prconise, chaque ouvrier, au lieu dtre en contact immdiat avec la direction par un seul point, cest--dire son chef dquipe, reoit directement ses ordres journaliers et son aide de huit chefs diffrents, dont chacun remplit une fonction particulire. Le mot chef ne doit pas tromper : il ne sagit pas, comme a pu le croire Fayol, de donner 8 responsables hirarchiques, mais de 8 fonctions diffrentes qui constituent un treillis autour de louvrier. Il y a : - le chef de brigade qui a la charge de la prparation de tout le travail jusqu la mise en place de la pice sur la machine ; - le chef dallure qui veille ce que les outils convenables soient employs pour chaque pice. Sa mission commence seulement lorsque la pice est monte sur le tour ou la raboteuse et finit avec lusinage proprement dit. - le surveillant, responsable de la qualit des travaux des ouvriers. Cest le plus
143 F.W.Taylor, Direction des ateliers, in F.Vatin, Organisation du travail et conomie des entreprises, Paris, 1990
Bernard Girard
134
proche de lancien contremaitre, - le chef dentretien qui veille ce que chaque ouvrier tienne sa machine propre, - le prpos aux ordres des travaux qui ralise les plannings des travaux daprs lordonnancement fix par le bureau des mthodes, - le rdacteur des fiches dinstruction qui dcrivent le dtail des tches que doit excuter un ouvrier, - le comptable du temps et des frais de main doeuvre qui gre et suit les feuilles dimputation, - le chef de discipline, charg du maintien de lordre. On a retenu du taylorisme le chronomtrage. Il y avait aussi cette analyse trs fine des fonctions de production. L o il ny avait autrefois que des ouvriers et des surveillants, Taylor introduit des spcialits diffrentes qui, bien loin davoir disparu, ont pris de lampleur et gagn en autonomie : lentretien est devenu maintenance, la comptabilit des temps et frais de main doeuvre, comptabilit industrielle Ingnieur form dans les ateliers, ancien contremaitre, homme dusine, Taylor mit la production au premier rang des proccupations dindustriels qui se souciaient plus de technologie et de finance que de fabrication. Le premier, il a identifi et articul les principales fonctions que lon retrouve aujourdhui automatises dans les systmes de gestion de la production assiste par ordinateur. Sa pense tait plus subtile et complexe quont pu le faire croire ses pigones. Taylor a t beaucoup critiqu pour sa conception des relations sociales. Mais, il voit que latelier est une socit avec ses rgles qui ne sont pas celles de lentreprise : Il devient vident, dit-il, pour chaque ouvrier, que son intrt est de veiller ce quaucun travail ne soit fait plus vite quil ne la t jusqualors. Les camarades plus jeunes et moins expriments sont instruits dans ce principe par leurs anciens, qui emploient toute la persuasion et toute la pression possibles pour ragir contre les compagnons avides et gostes et les empcher dtablir de nouveaux records, qui auraient pour rsultat temporaire une augmentation de leur salaire ; et cela, parce que tous ceux qui viendraient aprs eux devraient travailler plus pour lancienne rmunration. Il veut transformer ces comportements en agissant sur les hommes. En ce sens, le taylorisme est un humanisme. Le mot peut surpendre, choquer mme. Les ouvriers que nous prsente Taylor ont tout de labruti (ils sont, nous dit-il de faon plus diplomatiques, lents et flegmatiques), cest vrai, mais il envisage des rmunrations incitatives, des techniques de slection du personnel. Il ouvre la porte lutilisation des sciences humaines dans lentreprise que dautres mettront en place. Le taylorisme nest pas un humanisme si on associe ce mot des notions de respect de lautre, de douceur ou de courtoisie, il lest si on y attache lattention aux qualits individuelles de chacun. Taylor apportait ses lecteurs franais une autre innovation : luniformisation des pices qui permet leur interchangeabilit, principe central de ce quon appelait aux Etats-Unis lAmerican System of Manufacturing. Ce systme pass totalement
Bernard Girard
135
inapercu en France, nest pas une invention de Taylor144, mais plusieurs de ses recommandations y mnent directement : Il parait presque inutile dinsister sur lopportunit dtablir des types, non seulement de tous les outils, dispositifs et accessoires des ateliers et bureaux, mais aussi des mthodes employer dans la mutlitude des petites oprations qui se rptent chaque jour. (&284). Il introduit, avec ses recommandations sur lorganisation, une culture technique nouvelle sans laquelle le fordisme naurait jamais pu se dvelopper. TAYLOR, LE CHATELIER ET LA SCIENCE AU SERVICE DE LINDUSTRIE Les textes de Taylor furent publis en France en 1907, ses ides devinrent trs vite populaires mme si elles ne furent que peu appliques dans lindustrie franaise. La mesure objective, instrumente, du travail ouvrier retint immdiatement lattention. L o lon se contentait dobserver des ouvriers en action, il crait un montage exprimental avec des ouvriers, un chronomtre et un homme en blouse blanche. L o il ny avait au mieux que la mesure du temps ncessaire pour raliser une tche, il introduisait une analyse puis, aprs comptage, une recomposition dans le plus pur style cartsien. Ce voisinage philosophique a souvent t voqu, cest juste titre : la pense de Taylor se prtait mieux que toute autre une rcupration par lidologie scientifique dominante. Cest ce quoi semploya un chimiste renomm, professeur lEcole des Mines et au Collge de France : Henry Le Chatelier. Ce savant qui avait fait toute sa carrire dans lUniversit fit traduire et publier lingnieur amricain. Cette rencontre de Taylor et de son premier disciple franais parait moins surprenante lorsque lon sait que Le Chatelier a clbr tout au long de son oeuvre les noces de lindustrie et de la science sur lautel du progrs. Il insiste longuement sur le rle de la science dans lindustrie. Comme M.Jourdain, le petit industriel se sert, dit-il, de la science sans la connatre. Il fut sans doute lun des premiers faire la thorie de la recherche industrielle. La dtermination des lois demandes aux laboratoires dusine vise en gnral lun des quatre cas suivants : 1 diminuer tel dchet de fabrication ; 2 diminuer le prix de revient dun produit donn ; 3 amliorer la qualit dun produit ; 4 reproduire une marchandise dj livre par des concurrents.145 On reconnait dans ce dernier cas ce quon appelle aujourdhui reverse engineering. Taylor emploie souvent dans ses textes le mot science, mais cest Le Chatelier qui fit vraiment la thorie de lutilisation de la science dans lindustrie. Ce nest pas par lorganisation du travail que Le Chatelier a, dabord, connu Taylor, mais par ses travaux sur le travail des aciers. Fils dun mtallurgiste qui travailla avec
144 Un ingnieur franais, Blanc, fut sans doute le premier mettre en oeuvre ce principe dinterchangeabilit des pices qui limine toutes les oprations dajustage dans lindustrie de larmement. Mais il ne fit pas cole. Bizarrement, alors que les britanniques dcouvrent trs vite les vertus de cet American Systme of Manufacturing, les Franais lignorent compltement. 145 Science et industrie, Paris, 1925
Bernard Girard
136
William Siemens, il tait, lui-mme, un spcialiste de la physico-chimie des alliages. Il sintressait aux techniques dessais, la mtallographie et lusage du microscope dans les laboratoires industriels. Cest ce titre quil dcouvrit, dabord, Taylor, lExposition Universelle. Celui-ci y prsentait une dcouverte sensationnelle appele rvolutionner la construction mcanique146 : les aciers coupe rapide. Cette dcouverte tait laboutissement de longues annes dtudes systmatiques qui faisaient une large place la mtrologie et ne pouvaient donc que sduire Le Chatelier. Ds que celui-ci prit connaissance des travaux de Taylor sur lorganisation, il reconnut lapplication des mthodes danalyse et de mesure au monde industriel. Lentreprise toute entire devenait enfin laboratoire, o lon applique les meilleurs principes. pour mieux faire comprendre la mthode de lingnieur amricain, Le Chatelier cite plusieurs reprises le clbre passage du Discours de la Mthode que connaissent tous les lycens : le second (prcepte) de diviser chacune des difficults que jexaminerais en autant de parcelles quil se pourrait et quil serait requis pour les mieux rsoudre. La rationalisation de lingnieur renvoie directement la raison. Ce rapprochement ne vient pas spontanment la lecture de Taylor : autant le philosophe est clair dans ces textes, autant lingnieur amricain est brouillon, mais il explique le succs de lOST en France. Les ingnieurs y retrouvaient lessentiel de la culture philosophique enseigne en classe de rhtorique une poque o les principes cartsiens disparaissaient de lhorizon thorique des chercheurs. Ils y retrouvaient aussi ce got de la science que lon devine dans les biographies de tant dentre eux.
146 La formule est de Lon Guillet, Directeur de lEcole Centrale des Arts et Manufactures et auteur dune histoire de la mtallurgie : Lvolution de la Mtallurgie, Paris, 1928
Bernard Girard
137
LE TEMPS DES ORGANISATEURS Avec 1914, commence, pour le management, une nouvelle priode. Des hommes politiques, des administrateurs chargs de grer leffort de guerre sinspirent des mthodes dveloppes par Taylor et Fayol. Le taylorisme sacclimate en France, renoue avec de vieilles traditions, donne naissance de nouvelles disciplines comme la psychomtrie, avec les travaux de Jules Amar et Alfred Binet. On traduit les principaux disciples de Taylor, Gantt, Thompson, des cabinets de consultants introduisent ces principes dans les entreprises. Apparaissent des organismes ddis la rationalisation de lindustrie, comme le CNOF ou la Cegos, des revues spcialises, comme Technique Moderne, publient rgulirement des articles sur la standardisation, lorganisation, la lgislation industrielle. Des cours sont crs dans les coles dingnieur et de commerce. Taylorisme et fayolisme structurent en profondeur les entreprises, en mme temps quil sassoupit sur le plan thorique. Un modle de lentreprise franaise se dessine La pense sur le management elle-mme progresse peu. Les seuls travaux originaux sont peu connus. Ils sinspirent le plus souvent du fordisme. LECONOMIE DE GUERRE, APRES LA GUERRE Lvnement le plus frappant est sans doute que les hommes politiques, confronts la gestion dune conomie de guerre dcouvrent lorganisation. Les pertes au combat crent un march de masse que les industriels ont du mal suivre. On sintresse comme jamais auparavant la productivit, on redcouvre les effets pervers des horaires prolongs. Les autorits sinquitent du peu de choses que lon sait sur ce que les anglais appellent lhuman efficiency. Des recherches qui navaient jamais t menes sont dcides. En pleine guerre, on dcide, en Grande-Bretagne de rduire de deux heures la journe de travail des ouvriers, avec pour rsultat une augmentation de la production. Les administrations sont soumises aux mmes pressions. Sous limpulsion de responsables politiques quintressent les questions dorganisation, notamment Alexandre Millerand, le ministre de la guerre, et Albert Thomas, les mthodes que les ingnieurs ont ingnieurs ont mis au point dans les usines gagnent ladministration.147 Au lendemain de la guerre, de hauts fonctionnaires sintressent la thorie administrative, travaillent sur le terrain des industriels, de Fayol, notamment. Les textes que publie alors cet auteur, sur les manufactures de tabac, font autorit, on les cite, on les reprend dans les projets administratifs. Plus important, peut-tre, est lapparition dinstitutions qui examinent de prs le monde de lindustrie, emploient des experts, leur commandent des travaux et mettent des recommandations. La grande machine rglementer se met en place au lendemain de la premire guerre mondiale. Ds la fin du 19e sicle, les industriels prennent conscience du rle croissant de lEtat
147 Voir sur limpact des thories de lorganisation sur ladministration lexcellent livre de Stphane Rials : Administration et organisation, 1910-1930, Paris, 1977
Bernard Girard
138
dans leurs activits. Des pionniers commencent publier des ouvrages de droit pour les industriels. En 1896, un industriel, L.Aurientis, directeur des usines Felix Potin, et un avocat, A.Folin, publient un guide administratif, vritable anctre des manuels de Francis Lefebvre ou Lamy : Cration et direction des usines au point de vue administratif. Quoique traitant tous les domaines du droit industriel, les tablissements dangereux, transmission de la proprit, rglementation du travail, caisses de retraite et socits de secours mutuels, il na quune centaine de pages. Tout au long du 19e sicle, la machine administrative a nglig le monde industriel, ne sintressant vraiment quaux chemins de fer et au commerce extrieur qui dpendaient, lun et lautre de vieilles structures administratives148. La situation change au lendemain de la premire guerre mondiale. La nouvelle alliance entre les industriels et les tats qui sest construite dans une conomie de guerre ne se dfait pas totalement. Des institutions se crent qui nont dautre mission que de travailler la rglementation. On voit apparatre, aux Etats-Unis, sur les dcombres dun comit ddi la sant des ouvriers des munitions, un Industrial Fatigue Research Board qui veut sintresser toute lindustrie. Nait en Angleterre, un Institut National de la Psychologie Industrielle. En France, le ministre du commerce cre une Commission permanente de la standardisation, dont les difficults conduisirent la cration, en 1926, de lAfnor. Certaines de ces institutions ont une vocation internationale. Cest le cas du Bureau International du Travail que dirige Albert Thomas. Installe Genve, cette organisation internationale dun type nouveau multiplie les travaux, consulte des experts, leurs commande des tudes, fait la promotion des statistiques sur la production et le travail, labore des concepts nouveaux, comme celui de chmage. Le monde du travail devient un objet de savoir. De nouveaux domaines apparaissent, comme lorientation professionnelle, dont le besoin apparait lorsque lon commence faire des statistiques sur les accidents du travail. LORIENTATION PROFESSIONNELLE ET LA SELECTION DES INDIVIDUS La slection des individus et lorientation professionnelle sont nes avant 1914, mais elles ne se dveloppent vraiment quau lendemain du conflit. Elles sont issues dune double tradition, celle des physiologistes et des ingnieurs franais qui voient en lhomme une machine dont on peut mesurer les performances, et celle des psychologues et des statisticiens qui laborent le concept daptitude un poste de travail. Nous avons dj eu loccasion de dire un mot des travaux de Jules Marey et des physiologistes. Alors mme que Jules Amar monte son laboratoire au Conservatoire des Arts et mtiers, on sinquite, en Allemagne et aux Etats-Unis de la progression des accidents du travail et du turn-over. Au Congrs dhygine de Berlin, en 1907, un mdecin allemand attire lattention sur les accidents lis au surmenage. A Harvard, un autre universitaire analyse les causes des accidents de tramway. Dans les deux cas, on sinterroge sur laptitude dun salari
148 Voir sur sujet, les articles publis dans louvrage collectif Administration et contrle de lconomie, 1800-1914, Paris, 1985
Bernard Girard
139
tenir son poste : les statistiques montrent que certains conducteurs de tramways ont plus daccidents que dautres. On sinterroge : ces conducteurs manqueraient-ils des qualits ncessaires pour conduire correctement? On observe, dans les compagnies de tlphone, que tous les employs ne rsistent pas de la mme manire au stress. Certains ne peuvent pas tenir, quittent leur emploi Le dveloppement de laviation pendant la guerre a donn un coup de fouet ces travaux : on confie un avion de jeunes pilotes. On dcouvre vite quon ne peut confier ces machines fragiles tout le monde. Si lon veut rduire le taux daccident, il faut slectionner. On dveloppe des tests qui permettent de rduire de 60% les accidents. Ces travaux dveloppent toute une mthodologie et des concepts nouveaux comme celui daptitude. Existe-t-il une aptitude la dactylographie? demande Dora Bieneman, une des collaboratrices genevoises de Claprde. Question laquelle on ne peut rpondre quen dcrivant de manire trs fine le mtier. Et lon voit, en ces annes 20, se dvelopper autour de la dactylographie, toute une srie de travaux qui annoncent ceux des ergonomes au lendemain de la guerre. Dora Bieneman procde par questionnaires, observation directe et exprimentation. Lahy utilise les procds dvelopps par Marey, il inscrit les mouvements des doigts sur des rouleaux enduits de noir de fume. La genevoise distingue la prcision et la rapidit de la frappe, sintresse la prise de connaissance du texte. Son collgue parisien calcule la dure des intervalles entre deux frappes et conclut la ncessit dalterner les deux mains. Il y a, dans la dactylographie comme dans le pelletage tudi par Taylor, une best way. Ces auteurs mettent en place une problmatique toujours vivante. Ils distinguent lorientation de la slection et prcisent les limites des tests. Ce ne sont pas des tests de comptence, mais daptitudes. On leur demande de prdire la capacit finale dun individu daprs sa capacit initiale149, mais ils ne peuvent prtendre mesurer les qualits morales, ds lors, les tests psychologiques ne peuvent prtendre fournir une mthode infaillible pour lorientation et la slection. Ce sont des outils pour le recrutement. Des outils techniques, dont la manipulation est complexe, qui exigent des professionnels : les grandes socits embauchent des spcialistes pour recruter. Lahy organise le laboratoire de la SNCF. Un nouveau mtier est n, celui de psychologue dentreprise. Ces rflexions indiquent une volution sensible dans le comportement des entreprises. On choisit ses collaborateurs sur de nouveaux critres. La relation salariale stoffe, se complique. Lentreprise nachte pas seulement une force de travail, elle slectionne une aptitude qui deviendra aprs formation comptence. Le turn-over qui ne gnait gure lorsquil suffisait de se prsenter sur le march du travail pour trouver un remplaant celui qui partait devient un dfaut quil faut combattre. On retrouve cette proccupation dans toutes les grandes recherches industrielles de cet entre-deux guerres. JULES AMAR, FRANK GILBRETH ET LA FATIGUE
149 Dona Bieneman, Recherches sur laptitude dactylographique en vue de lorientation professionnelle, Genve, 1923
Bernard Girard
140
Alors que Lahy et ses collgues sexercent dcrire et mesurer le travail, dautres sont sensibles la fatigue des salaris et cherchent les moyens de la rduire. Trois pistes sont explores. Les britanniques sintressent la dure du travail, la longueur des pauses. Leurs travaux aboutiront, la fin des annes 20, aux clbres expriences dHawtorne qui ont mis en vidence le rle de la dimension sociale dans la productivit des salaris. Les franais, et, notamment, Jules Amar, cherchent des rponses du cot de la physiologie. Franck Gilbreth et les tayloriens sintressent aux mthodes de travail. La tradition britannique na pas travers la Manche. Les travaux de C.Myers150 et de lIndustrial Fatigue Research Board sont ignors, ceux dElton Mayo et de la Western Electric ne seront introduits en France quau lendemain de la seconde guerre mondiale par Georges Friedmann. Seuls ont t diffuss en France ceux de Jules Amar et de Franck Gilbreth. Il est vrai que tous deux sinscrivent dans la tradition des mcaniciens et de Jules Marey. Gilbreth a utilis pour ses expriences des appareillages proches de ceux dvelopps par le physiologiste franais. Quant Jules Amar, sa dette est chaque page, vidente. Il la reconnait dailleurs et cite longuement un texte de Charles Dupin de 1829 : louvrier devrait tre mis au premier rang entre tous les instruments, entre tous les agents mcaniques, parce quil a lavantage inapprciable dtre un instrument qui sobserve et se corrige lui-mme, un moteur qui sarrte, qui se meut au gr de sa propre intelligence, et qui se perfectionne par la pense non moins que par le travail.151 Tous deux sintressent la manire dont les ouvriers travaillent. Il y a, disent-ils, une bonne et une mauvaise manire de travailler. La bonne produit beaucoup avec peu de fatigue, la mauvaise produit peu avec beaucoup de fatigue. J.Amar tudie le rendement de ce quil appelle le moteur humain. Le travail normal, dit-il, nexpose pas au surmenage. Il existe un effort et une vitesse optima pour raliser le maximum de travail avec la moindre fatigue.152 Il cherche donc la position et les gestes qui offrent le meilleur rapport dpense/effort. Ses travaux le conduisent distinguer les individus selon leurs capacits. Il propose dorienter les individus selon leurs aptitudes et milite pour des mthodes de slection. Gilbreth sintresse moins lindividu quaux tches quil effectue. Sa mthode consiste tudier les mouvements que fait dans son travail un ouvrier et les rduire une srie de mouvements codifis, moins nombreux, moins fatigants, par suite plus efficaces. Dans son livre, il prend pour exemple, la pose de briques, mtier quil connait bien pour lavoir lui-mme pratiqu. Il distingue des variables relatives au travailleur, lentourage, lenvironnement. Si le maon est gaucher, la position relative de la pile de briques et de lauge doit tre renverse. Ltude de lanatomie conduit la construction de dispositifs qui vitent louvrier de se baisser : il sagit
150 On ne connait, en France, de cet auteur, que la traduction dun texte quil crivit contre Taylor
en 1918. 151 C.Dupin, in Cours de gomtrie et de mcanique applique, 1829 152 Jules Amar, Organisation physiologique du travail, Paris, 1917
Bernard Girard
141
toujours dviter les gestes inutiles et la fatigue. A la diffrence de Marey ou dAmar qui taient des chercheurs, F.Gilbreth tait chef dentreprise. Il intgre le calcul conomique dans ses analyses : un maon ne devrait jamais sarrter pour ramasser du mortier renvers. Le mortier renvers na pas autant de valeur que les mouvements qui doivent tre faits pour le recueillir. Les mouvements ont une valeur, un prix, que lon peut comparer dautres : ceux du mortier renvers, dans cet exemple. Ltude des mouvements a une dimension conomique. Lintrt de louvrier (diminution de la fatigue) et celui de son patron (augmentation du rendement) vont main dans la main. Gilbreth souligne encore la ncessit de pauses dans la journe de travail, ide qui fera, quelques annes plus tard, lobjet de nombreuses tudes exprimentales aux Etats-Unis (combien de pauses dans la journe? de quelle dure?) et critique les anciennes formes dorganisation bases sur la surveillance qui voulaient que louvrier soit toujours occup : la consquence tait que louvrier prenait son repos pendant son travail, ou faisait semblant de travailler quand il se reposait. Si un homme est assez fatigu pour quil lui soit impossible dexcuter son meilleur travail, il faut lobliger se reposer. Les travaux de Gilbreth lamenrent rflchir aux outils : la standardisation des mouvements suppose celle des outils quil faut fournir aux ouvriers. Ses rflexions ont nourri les travaux de Raymond Loewi, lun des inventeurs du design industriel. Ces tudes sinscrivent tout naturellement dans le dispositif taylorien. Sil y a une bonne mthode de travail, il faut que quelquun lanalyse et llabore. Il faut lquivalent dun bureau des mthodes. Les bons ouvriers, dit-on, savent bien utiliser eux-mmes leurs forces pour obtenir avec la moindre fatigue un rsultat donn. Cest l une erreur complte explique Jules Amar153. Le travail aux pices, laisse louvrier le choix de la mthode : lemporte celui qui consomme le plus dnergie sur celui qui travaille le plus intelligemment, prcise F.Gilbreth. PAUL PLANUS ET LES ORGANISATEURS Au lendemain de la guerre, les traductions des disciples de Taylor, de Gantt, notamment, se multiplient. Des auteurs se font une rputation en reprenant inlassablement les thmes de lingnieur amricain. La renomme de certains, de Hyacinthe Dubreuil, notamment, un ancien syndicaliste, dpasse mme les milieux industriels. Un seul de ces auteurs mrite encore dtre lu : Clarence B.Thompson. Ancien collaborateur de Taylor, il participe la diffusion de sa pense en France, forme des ingnieurs et introduit de nouvelles mthodes de calcul des prix de revient. Les textes de ces ingnieurs furent sans doute peu consults (lexemplaire que possde le CNAM du livre de Gilbreth, a trouv son premier lecteur en 1993), mais des ingnieurs conseil se chargrent de familiariser lindustrie franaise avec les mthodes tayloriennes. Paul Planus est lun de ceux qui eut le plus de succs. Il a travaill pour de nombreuses entreprises, notamment pour les NMPP et les Galeries Lafayette. Ltude quil fit pour cette dernire entreprise a t publie. Elle donne une
153 Jules Amar, Le moteur humain, Paris, 1914
Bernard Girard
142
image de la mthode de ces spcialistes en organisation qui ne se rduit pas au chronomtrage auquel on lassocie trop volontiers. A premire vue, Planus ne propose pas de transformation radicale du garage : il ne modifie pas les postes de travail, nintervient pas sur les outillages, il se contente dintroduire les techniques dordonnancement et de classement des pices dans les magasins. Cest que le coeur de son intervention est ailleurs : il met en place une comptabilit matire sans laquelle on ne peut faire de calcul des prix de revient. Il construit un systme dinformation. Il identifie les points sur lesquels des mesures peuvent tre prises, consommation dessence ou dhuile, usure des pneus ou des organes il met en place des procdures de collectes dinformation, il fait remonter cette information jusqu un bureau spcialis, quil appelle, dans la tradition taylorienne, bureau des mthodes, dans lequel des spcialistes comparent les donnes, calculent, optimisent, choisissent les chances pour procder aux travaux de maintenance, remplacer une pice, donnent des consignes pour choisir des pices de rechange, des vhicules. La standardisation surgit naturellement de leurs calculs, elle est la solution de bon sens. Le bureau des mthodes nintervient que lorsquil peut proposer des amnagements significatifs. Au chef datelier, lui aussi destinataire de ces informations, revient le suivi rgulier : Le chef de garage a en mains, ds le dbut du mois, les documents correspondant au mois qui vient de scouler. la comparaison de tous ces renseignements ceux des mois prcdents et des moyennes, lui donne immdiatement une premire ide de la marche de son exploitation.154 En langage moderne, le chef dexploitation a devant les yeux un tableau de bord. La lecture de cette tude sur un garage fait immdiatement penser aux travaux que pratiquent toujours les organisateurs. Paul Planus met en place ce que nous appelons aujourdhui un systme dinformation. Il le fait avec ses moyens, sans informatique, mais les bordereaux quil demande sont destins la mcanographie. Les donnes quil collecte sont appeles tre traites sur des graphiques que Gantt a popularis, dans un livre que lon traduit alors en France. On dit, parfois, que le taylorisme sest loign de notre horizon. A lire ces textes, on a plutt limpression quil sest fondu dans notre quotidien. Si on na plus besoin dtudes comme celles que ralisaient Paul Planus pour ses clients, cest que les logiciels que nous utilisons nous font appliquer ses principes. LA DECOUVERTE DU FORDISME En mme temps que les tayloriens multiplient leurs interventions dans les grandes entreprises, des industriels, revenus des Etats-Unis ou dAllemagne, essaient de mettre en oeuvre les mthodes de la production de masse que Ford a popularis outreAtlantique. Alors que le taylorisme reste trs technique, trs enferm sur le fonctionnement intrieur des organisations, le fordisme noublie jamais son environnement conomique. Ses auteurs sortent de latelier o restent enferms les tayloriens, ils ont une vision globale, stratgique de lorganisation. Ils saisissent du mme regard le
154 Paul Planus, Rorganisation du garage des Galeries Lafayette, Paris, 1934
Bernard Girard
143
march du travail et celui de la consommation. Ils se proccupent de leurs dbouchs et calculent leurs marchs (les amricains ont une voiture pour quatre, les franais, dit Andr Citron, peuvent faire aussi bien). Les textes dAndr Citron tmoignent chaque instant de cette approche originale. Il appuie ses arguments techniques sur des considrations dmographiques : si on nutilise pas des machines assez puissantes, il faut multiplier des ouvriers professionnels, or on nen trouve pas sur le march, quelque prix quon les paie. Il sindigne de lclatement de lindustrie automobile et reprend, dans une confrence faite en 1929, la demande, dj faite en 1918, dun Ministre de lindustrie nationale qui obliget les industriels se spcialiser et leur assignt mme une tche, pour viter de sparpiller et de gaspiller de la main doeuvre, de la matire et des frais gnraux.155 Les rflexes de lconomie de guerre ont la vie dure : ils nont pas disparu, la veille de la grande crise! On retrouve ce mme rapprochement de lconomie et lorganisation chez Charles Roy, auteur dune belle tude sur le fordisme en Allemagne156. Il relie les problmes financiers des industriels allemands au choix dune organisation fordienne qui rduit au strict les stocks de matires dans les usines : confronte une crise financire violente, lindustrie allemande a, dit-il, t force dadopter des mthodes dorganisation qui limitent les besoins en capital circulant. Le travail la chane, le conveyor belt, la fabrication continue diminuent limmobilisation des matires premires dans les usines. L o il fallait 4 mois pour fabriquer une voiture, 3 semaines suffisent. Les stocks de fabrication, dit Andr Citron, peuvent tre rduits 8 ou 10 jours, au lieu de 4 5 mois ncessaires il y a quelques annes. L o il fallait financer plusieurs mois de stocks, on na plus financer que quelques jours. Lconomie est importante. Le fordisme et taylorisme sont contemporains, ils ont souvent t associs, parfois confondus. Ils partagent certaines techniques, la standardisation, par exemple, mais ce sont deux manires diffrentes denvisager le travail industriel : lorganisateur taylorien compte des secondes et des grammes, il utilise un chronomtre, pour mesurer des carts. Il cherche par tous les moyens faire rendre le maximum au franc de salaire vers. Lingnieur fordien compte en semaines ou en mois, en milliers de salaris, en millions de francs dinvestissement. Il veut des machines toujours plus puissantes pour raliser des conomies dchelle toujours plus importantes. Il cherche moins rduire les cots en rationalisant les postes de travail qu baisser le prix de vente en agissant sur les prix de revient. Il fait de la taille une vertu : elle permet de consacrer des sommes considrables la recherche en ny affectant quun faible pourcentage du chiffre daffaires. Il raisonne en terme de filire industrielle : la production de masse a un impact sur les fabricants de machines-outils. A.Citron donne en exemple les machines spciales alser les cylindres. Celles quutilisent les industriels amricains font, en 2 minutes, un travail dune prcision absolue, alors quil faut, avec les machines disponibles en Europe,
155 Andr Citron, confrence faite au CNAM, le 10/3/1929 156 Charles Roy, La formule allemande de production rationnelle dans lindustrie (rationalisation contre marxisme), Paris, 1929
Bernard Girard
144
1h30 pour faire le mme travail. Pour une production de 15 000 voitures, calcule le constructeur, cela reprsente une conomie de 4500 salaris! Il intgre dans sa rflexion le produit final. Cest lui quil faut standardiser! Il envisage la production comme un flux, une chane. Rien ne le choque plus quune pile de pices bloques dans lattente dune opration. Il chasse les temps morts et na pire adversaire que la file dattente. Il fait du nombre de jours ncessaires pour produire une voiture son premier ratio : il faut 70 journes douvriers pour construire une voiture aux Etats-Unis (tous mtiers confondus) et 300 en France. Il introduit une rflexion sur la qualit, alors rare : il est beaucoup plus facile de faire bien un produit lorsquon en fait une grande quantit. Lingnieur fordien se fait encore topologue ou gographe et rorganise lusine selon les circuits les plus rapides. Le principe dune fabrication intensive, explique Andr Citron, est de faire la fabrication de diffrentes pices en ligne droite, laide de convoyeurs si les pices sont assez lourdes, de tapis roulants ou la main, si les pices sont lgres. Toutes les oprations se succdent dans lordre logique, les machines aussi rapproches les unes que les autres pour viter les manutentions, et, sil sagit de fonderie, de forge, dusinage et de montage, les diffrentes oprations tant rgles la mme cadence, la mme vitesse, pour viter les stockages intermdiaires. Arriv, en France, avec lconomie de guerre, le fordisme a trouv en Andr Citron, un promoteur de talent. Ses textes, ses confrences ont les vertus de la simplicit et de la solidit. Il na pas rsist la crise qui a retard lexplosion des marchs du grand public. Les mnages franais restent dsesprment loin des Etats-Unis pour tout ce qui est quipement : voitures, fers repasser EMILE BELOT ET LE PRINCIPE DE CONTINUITE Andr Citron ne cite pas Emile Belot, mais sil lavait lu, il aurait sans trouv chez cet ingnieur aujourdhui totalement mconnu des analyses trs proches de celles de Ford, quoique venues dun tout autre horizon.157 Ce polytechnicien, ingnieur des manufactures de tabac, constructeur de machines pour fabriquer des cigarettes, a en effet rflchi sur sa pratique et dvelopp une thorie originale des flux industriels. Il assimile usines et machines des systmes de circulation. Toute machine, comme toute usine, crit-il dans un article publi en 1911, est caractrise par la circulation dune ou plusieurs matires premires qui sy transforment. Assimilons ces matires un liquide et les machines ou lusine qui les renferme une tuyauterie o circule ce courant, on peut noncer les principes suivants : 1 Principe de continuit : chaque fois quil y aura discontinuit dans la vitesse de circulation des matires mises en oeuvre, il y a aura diminution dans le rendement industriel de la machine ou de lensemble mcanique considr, et cette diminution sera proportionnelle la variation de vitesse () 2 Principe de la vitesse optimum et du dbit moyen maximum : dans une machine ou
157 Emile Belot nest, semble-t-il, cit par aucun de ses contemporains. Son nom et son oeuvre ont
t sauvs de loubli par Franois Vatin qui a rdit un de ses articles dans don dition des textes de Taylor (Organisation du travail et conomie des entreprises, Paris, 1990)
Bernard Girard
145
dans une usine, les dimensions et vitesses des cycles mcaniques utiliss seront dtermins par la vitesse optimum des matire traiter, et le nombre de ces cycles par le dbit moyen minimum raliser.158 Autant de principes que lon voit aujourdhui appliqus la construction de machines complexes159 et que Belot mit lui-mme en pratique dans ses travaux. On devine, dailleurs, la lecture de ses textes toujours remplis de descriptions techniques de machines de lindustrie du tabac que cest en rsolvant des problmes techniques quil a dvelopp des concepts quil applique lorganisation : machines et usines obissent aux mmes rgles de circulation des matires. Les goulots dtranglement, tout ce qui ralentit le flux de matires premires est aussi gnant dans les unes que dans les autres. On est tout proche des conveyors belts et tapis roulants du fordisme. Il tire de ces principes aussi bien des recommandations pour la conception des machines que pour celle des organisations : tout machine ou usine devra, dit-il, avoir un large dbouch de sortie : lencombrement la sortie du produit fabriqu est, on le comprend, particulirement nuisible. Ce souci de la circulation des matires lamne sinterroger sur la taille des machines. Que vaut-il mieux? une machine puissante ou plusieurs machines en parallle? Sil prfre les secondes, cest quelles se prtent mieux la circulation des matires. Les machines gantes sont, dit-il, aussi peu faites pour vivre que les Diplodocus du rgne animal. Dans dautres textes, il applique ce principe de continuit la fabrication. Il mne son analyse partir dune simple boite de cigares quune ouvrire doit recouvrir de papier sur les tranches160. La solution taylorienne consisterait dcomposer ses mouvements et les chronomtrer pour rduire le temps de fabrication. Celle de Belot est toute diffrente. Esprit synthtique, il examine lensemble des lments qui entrent dans la fabrication : les gestes de louvrire, mais aussi les matires mises en oeuvre, le produit fabriqu et les cots. Il suffirait de modifier le format du papier pour diviser par deux le travail de louvrire, mais cela suppose que lon couvre compltement la boite sur ses cots. On consomme plus de papier, mais on conomise de la main doeuvre, un rapide calcul conomique montre que cest avantageux. On est tout proche des techniques danalyse de la valeur introduites en France, la fin des annes 50. Ces principes amenrent Belot critiquer radicalement, et ds 1918, le taylorisme. Il dveloppe sa critique dans quatre directions : - il souligne dabord, le rle de linvention technique dans les progrs de la productivit : le plus souvent, dit-il, la transformation rapide et conomique dune industrie dpend beaucoup plus du facteur machine que du facteur humain.Toute lnergie pour gagner quelques points de productivit avec les mthodes de Taylor
158 Principes gnraux de lorganisation systmatique des machines et des usines, La Technique moderne, octobre 1911 159 Pour ne donner quun exemple, lorsquil y a quelques annes les ingnieurs de Kodak prsentrent de nouveaux photocopieurs associant le tri et le brochage la reproduction, ils utilisrent des arguments exactement similaires pour justifier le choix dune vitesse dimpression relativement lente du bloc dimpression : inutile, disaient-ils, daller plus vite que la machine trier en aval. 160 E.Belot, Les nouvelles applications du principe de continuit, La Technique moderne, octobre 1925
Bernard Girard
146
devient inutile lorsquapparait une nouvelle technologie. Il donne lexemple de la fabrication de bondons (sorte de pochettes en papier utilise pour ranger les cigarettes) qui employait 80 ouvrires : avec les mthodes dorganisation scientifique du travail, lingnieur aurait pu conomiser 10 postes, avec linvention technique, le travail de 80 ouvrires a pu tre confi 2 personnes. - il reproche ensuite Taylor de transformer les hommes en machines. Taylor, dit-il, cherche mcaniser louvrier : nous avons toujours cherch enlever louvrier le travail mcanisable. Il attaque le chronomtrage subjectif et sindigne : soutiendra-t-on comme un progrs industriel davoir pu, dans une quipe dj slectionne douvriers ressemblant des boeufs, augmenter notablement le rendement journalier en tonnes de gueuses de fonte transportes et charges, alors quil est si simple et si conomique de confier ce travail de force des machines que tout ouvrier peut conduire mme sans tre un Hercule. 161 Lorganisation scientifique du travail abtit, les machines, linverse, rendent les ouvriers plus intelligents puisquil faut, pour leur construction, leur montage et leur conduite, savoir comprendre un dessin, agencer des mcanismes, en saisir le fonctionnement pour en assurer lentretien. - il regrette que Taylor ait nglig le rle des dchets dans la fabrication. Lingnieur amricain travaillait dans une industrie o les dchets peuvent tre immdiatement rutiliss dans le cycle de production, mais ce nest pas vrai ailleurs. Ce ne lest pas dans les industries du papier et du bois que le fabricant de cigarettes connait. Ce qui amne Belot des considrations de politique industrielle relativement originales une poque o lexploitation des colonies tait la rgle : on doit, dit-il, traiter le bois dans le pays dorigine pour ne transporter que des billes quarries. Pourquoi, en effet, transporter des matires appeles devenir dchets ou rsidus? - enfin, il critique la dmarche analytique de lorganisation scientifique et propose de lui substituer une dmarche synthtique : Taylor voit les dtails avant les ensembles. Les tayloriens ne rpondront pas ce texte. Esprit synthtique, Emile Belot part la recherche dun ratio, dun indicateur qui permette au chef dentreprise de mesurer les performances, il dit lefficience de son organisation (E). Ce ratio compare la quantit produite dans une unit de temps donne (Q) la quantit moyenne de monnaie dpense pour faire marcher lusine, dans la mme unit de temps (q) : E = Q/q. Que lusine soit petite ou grande, elle a augment son rendement commercial si E augmente, puisquelle a diminu le prix de revient intrieur de son produit. LE SOLEIL SE LEVE A LOUEST Emile Belot fut publi. Fut-il lu? On peut en douter tant il est rarement cit dans la littrature industrielle qui senfonce, au lendemain de 1929, dans lacadmisme. La
161 E.Belot, Principes gnraux de lorganisation systmatique des machines et de lindustrie, La Technique moderne, avril 1918
Bernard Girard
147
crise a frapp de plein fouet les fordiens les plus dynamiques, les tayloriens travaillent pour de grandes administrations, mais ils sont rares et peu nombreux. Les problmes industriels cessent vite dintresser les lites. Dans les annes 30, la thorie du management dserte la France. Il se passe des choses passionnantes aux Etats-Unis. Elton Mayo et ses collaborateurs de luniversit dHarvard inventent la psychologie de groupe, ils citent des auteurs franais, Halwbachs, Durkheim, Janet, mais qui sen soucie de ce cot-ci de lAtlantique? Un grand industriel amricain, Chester Barnard, crit un livre dcisif sur lautorit, qui renvoie Fayol ses balbutiements. On compterait sans doute sur les doigts dune main le nombre de ses lecteurs franais. Aucun de ces livres na t traduit. Il faut attendre Georges Friedmann, et ses Problmes humains du machinisme industriel, publis en 1945, pour quils soient enfin cits et prsents
Bernard Girard
148
POUR CONCLURE Au terme de ce voyage dans la littrature sur la direction des entreprises, on ne peut manquer de de remarquer la persistance tout au long du sicle, et jusqu la veille de la seconde guerre mondiale, de quelques thmes majeurs. On pense naturellement au paternalisme, invent sous lEmpire par des fonctionnaires et des industriels, et qui vit toujours, sous des formes aisment reconnaissables dans nombre dentreprises contemporaines. Il y a aussi la longue ligne dauteurs qui, des ingnieurs militaires mcaniciens du dbut du 19e sicle aux tayloriens de lentre-deux guerres, ont dvelopp cette mesure fine du travail que lon retrouve aujourdhui dans les proccupations de tous ceux qui ne jurent que par lamlioration de la productivit. On sinterroge parfois sur les difficults quprouve lindustrie franaise crer des emplois, mme dans les priodes de croissance. La rponse est peut-tre dans lutilisation de ces mthodes. Autre tradition forte : ce got du calcul qui traverse tout le sicle, mle lart de lingnieur celui de lconomiste et voque les travaux des spcialistes contemporains de la recherche oprationnelle. Lhyperrationnalisme est lune des caractristiques majeures du management la franaise. On lattribue volontiers la formation cartsienne et mathmatique des lites de lindustrie. Lexplication mriterait dtre complte : au travers du calcul, cest la dcision que ces ingnieurs veulent mathmatiser, moins par got des mathmatiques que par souci de contrler lactivit de leurs collaborateurs. On pourrait encore rapprocher les dmarches particulirement fcondes de Grard Christian et dEmile Belot qui cherchent tous deux comprendre lorganisation et lindustrialisant en recherchant leur logique dans une analyse fine des machines. Le premier invente la standardisation, le second dcouvre les flux dont le fordisme fait, la mme poque, lexprience aux Etats-Unis. Il faudrait, enfin, voquer la forte empreinte que le discours libral de Jean-Baptiste Say et Courcelle-Seneuil a laiss dans la vision que les franais ont de leur conomie. Sans doute furent-ils les premiers thoriciens de la PME, de lentreprise personnelle qui repose toute entire sur lnergie, la volont de russir de son fondateur. Nos discours les plus courants sur ces entreprises de taille moyenne qui crent des emplois ont un long, un trs long pass. Tous ces thmes qui courent tout au long du sicle, sentrecroisent, senrichissent dans les textes des uns et des autres, sont les fils rouges dune tradition qui signore. Tout entier tourns vers les rsultats du prochain trimestre, les managers trouvent du nouveau l o il ny a, souvent, que la reprise au got du jour de vieilles recettes. Ces textes ont t peu lus et trop rarement comments pour quon puisse leur attribuer linvention du management la franaise. Ils ont accompagn son dveloppement, et en ont fait, leur manire, par bribes, la thorie. Ils montrent que lindustrie franaise a trs tt acquis quelques uns de ses traits majeurs : mfiance lgard du march, partage des rles entre lentreprise, garant dune certaine paix sociale, et lEtat qui la protge contre la concurrence extrieure et prend en charge la formation de ses Bernard Girard
149
collaborateurs, de ses lites, les ingnieurs, mais aussi de ses cadres subalternes dans les coles professionnelles. On comprend mieux, leur lecture, pourquoi les rformes sont si difficiles. Ne seraitce que pour ce motif, ils mritent mieux que le silence et la poussire des bibliothques.
Bernard Girard
150
INDEX DES NOMS CITES
A
Albert,89 Amar,144 Amar,77,141,142 Aristote,79 Audiganne,88,100,101,102,104 ,110 Audiganne,3 Aurientis,142 Awkright,44
C
Cabet,57 Cantillon,42 Carey,133 Carey,101 Carnot,72,87 Carnot,87 Chagot,37 Chaix,25 Chaplin,29 Chaptal,32,72 Chaptal,61 Chardon,123 Charlety,70 Chevalier,71,85 Chevalier,84,87 Cheysson,5,40,108 Cheysson,2,6,96,97,98,111,113 ,114,115,116,117 Christian,17,45,119 Christian,4,6,14,15,16,66,132,1 52 Citron,92,147,148 Citron,115,147 Claprde,143 Clapeyron,71,74,81 Clapeyron,87 Clmenceau,122 Coase,59 Colson,95,121 Colson,2,6,94,123 Combes,74 Comte,93 Comte,3,4,16 Considrant,57,60 Constant,55 Coriolis,76,77,136 Coriolis,5,77 Costaz,4,20,32,61 Costaz,21 Coulomb,8,76,79 Coulomb,77 Courcelle Seneuil,3 CourcelleSeneuil,47 CourcelleSeneuil,38,46,49,50,52,102, 152 Courteline,123
B
Babbage,2,5,49,65,127,132 Babbage,13,15,67,78,90,102,1 19 Babbage,66 Barnard,151 Bart,72 Bastiat,85 Bastiat,101 Baudrillart,101 Beauregard,101 Beccaria,7,23 Belidor,76 Bellecontre,96 Belleville,92 Bellom,114 Belot,4,5,137 Belot,44,148,150,151,152 Bentham,28,29,47,127 Bentham,87,125 Bergery,2,24,29,92,102,119 Bergery,19,47,77,78,79,80,81, 124 Bieneman,143 Binet,136,137,141 Blanc,89 Blanqui,2,41,50,54,64 Blanqui,4,6,55,100,101 Bonaparte,75 Boston Consulting Group,10 Boulton,61 Bouygues,26 Brassey,133 Brguet,92 Brien,64 Buchez,108 Burnham,53
dIribarne,30 Davaine,96 Delessert,27,30,39,107 Delessert,32 Delors,115 Desanti,57 Descartes,96 Diderot,8 Digeon,120 Dolfuss,111 Dubreuil,145 Dufaud,64 Dunoyer,46 Dupin,3,4,62,78 Dupin,63,64,65,72,92,144 Dupont de Nemours,43 Dupuit,92,93,94,95 Dupuit,94 Dupuy,122 Durkheim,16,151 Durkheim,120,121,124
E
Elias,21 Enfantin,70
F
Fayol,2,5,128,137,141 Fayol,6,24,119,121,123,128,13 0,151 Fayol,5 Fichte,95 Flachat,71,92 Flachat,77,81,86 Folin,142 Forbonnais,43 Ford,45,148 Ford,46,147 Foucault,20,28 Fourier,3,86,90 Fourier,57,58,59,85 Franklin,63 Friedmann,144,151
G
Galbraith,53 Gantt,132,141,145 Gantt,146 Garnier,41 Gerando,4,30,31,32,39,100,11 6
D
dAlembert,8
Bernard Girard
151
Gerando,35,36 Gide,36 Giffard,92 Gilbreth,77,132,146 Gilbreth,144 Godin,57,86,87 Gouvion de Saint-Cyr,74 Gurin,57 Guesdes,135 Guilbault,4,53 Guilbault,5,125,126,127
Le Play,4,34,40,97,108,111,11 2 Leclaire,25,58,108 Leclaire,109 Lecote,135 Leroy Beaulieu,103 Leroy-Beaulieu,133 Levasseur,101 Levasseur,134 Liancourt,32 Limay,32 Loewi,145 Lyon,96
Owens,86
P
Parent-Duchatelet,72 Passy,110 Perronet,8 Perronet,8,16 Piobert,96 Planus,145,146 Poincar,123 Polyani,36 Poncelet,5,76,77,79,136 Poncelet,76,136 Pradier,16 Prvot,96 Prony,4,75 Prony,12,14
H
Halbwbachs,30 Halwbachs,151 Hauser,115 Hobbes,95 Houel,105 Hugo,71 Hume,7
M
Malthus,40 Mandeville,35 Mandeville,7,11 Marey,137 Marey,136,142,145 Marie,89 Marshall,2 Martin,36 Martin,34 Marx,84,89 Marx,12,57,71 Mascheroni,75 Massau,96 Maulon,81 Mauss,37 Mayo,113,151 Michel,96 Michels,117 Mill,36,49 Millerand,141 Molard,4 Monge,75 Monge,5 Montgolfier,58 Montgolfier,59 Morin,5,136 Morin,76,136 Mounier,30 Myers,144
Q
Quetelet,67 Qutelet,98
J
Janet,151 Jaurs,135 Juglar,102
R
Rae,135 Rateau,92 Rawls,31 Renan,120 Renouvier,57 Reybaud,3,63,88,101,102,105 Reybaud,62,100,101,102,104 Rials,130 Ricardo,81 Rist,135 Roy,147
K
Keyder,64 Keynes,53
L
La Mettrie,8 La RochefoucauldLiancourt,30,39,100 Labry,124 Labry,125 Lafargue,122 Lagrange,75 Lahy,143 Lalanne,74,89,96,97 Lalanne,90,91,96 Lallemand,96 Lamartine,57,70 Lam,71 Lam,81,86 Lamirand,115 Lammot du Pont,78 Landes,30 Landes,37 Laplace,75 Laplace,5 Laurent,72 Lavoisier,8 Le Chatelier,5,132,139
S
Saint-Simon,3,42,57,70,84,86 Samuelson,36 Sartre,57 Say,4,14,46,47,49,52,57,78,10 1,137 Say,2,6,17,31,41,42,43,44,50,5 1,53,54,72,76,78,84,152 Say,41 Schneider,108,111 Schumpeter,92 Seguin,59 Sembat,123 Siemens,140 Smith,31,41,43,90 Smith,7,9,12,16,17,26,44,105,1 27,136 Sombart,126
N
Nadaud,135 Navier,136 Navier,77,79
O
Obenheim,96 Oberkampf,22 Ocagne,96 Owen,57
Bernard Girard
152
T
Taine,134 Talabot,125 Taylor,44,66,78,81,97,136,143 Taylor,2,6,25,44,73,75,105,119 ,132,137,138,139,141,150 Thomas,89,90,141,142 Thomas,90,91 Thompson,141,145 Thompson,132 Thuillier,34 Tocqueville,75 Tocqueville,4,62,64,121 Tolman,114 Turgot,9
Turgot,8
W U
Waddington,135 Walras,36 Walras,57,101 Watt,61 Watt,33 Weber,4,116 Weiler,108 Weiler,116,117 Wendel,105 Woolf,33
Ure,17,65,87 Ure,2,5,20,66,78,87,90
V
Vaillant,135 Vanuxem,114 Vatin,77 Vauban,76 Vigny,70 Villerm,4,100,101 Villette,115
Y
Young,35
Bernard Girard

Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bernard Girard

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

7 Richesse des Nations, Livre 2

Histoire des thories du management

Nombre de clous produits par jour

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

19 rglement de la maison Leclaire

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

PHILANTHROPIE ET PATERNALISME : UNE ECONOMIE DU DON

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management

Histoire des thories du management