ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS II

Professora: Sandra Maria Coltre, Dra.

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CARGOS E SALRIOS SISTEMA DE REMUNERAO TRADICIONAL, SALRIO E REMUNERAO: RECOMPENSA E PUNIO. JUSTIA DISTRIBUTIVA E TEORIA DA EQIDADE. MTODOS: QUALITATIVOS (ESCALONAMENTO SIMPLES, COMPARAO BINRIA, COMPARAO. PONTUADA E GRAUS PREDETERMINADOS. MTODOS QUANTITATIVOS (PONTOS E COMPARAO DE FATORES). Fonte: RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de Pessoas. So Paulo: Saraiva. 2008. Capitulo. 17. REMUNERAO ESTRATGICA: conceitos, tipos, fatores de sucesso, pesquisa salarial. Fonte: WOOD, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Capitulo 2. REMUNERAO POR HABILIDADES. Fonte: WOOD, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Capitulo 4. REMUNERAO POR COMPETENCIAS. Fonte: WOOD, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Capitulo 5. REMUNERAO POR RESULTADOS E PARTICIPAO NOS LUCROS. Fonte: WOOD, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Capitulo REMUNERAO POR HABILIDADES. Fonte: WOOD, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Capitulo 4. IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE REMUNERAO ESTRATGICA -Fonte: WOOD, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Capitulo 11. DIAGNOSTICO DA EMPRESA E REMUNERAO X AVALIAO DE DESEMPENHO.Fonte: WOOD, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Capitulo 12 e 16. SISTEMA DE INFORMAO e TI NO SUSBSISTEMAS DE REMUNERAO. Fonte: WOOD, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Capitulo 17. PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS, conceitos, no Brasil, dificuldade e flexibilizao. Fonte: WOOD, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Capitulo 6. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 17. triagem, Rio de Janeiro: Campus, 1999. Capitulo 11. 3 ) TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Educao e treinamento. Organizao, Vantagens, pesquisa de necessidades, planejamento do treinamento, tipos, custos, logstica do treinamento. Como elaborar uma proposta de treinamento. O instrutor do treinamento e avaliao do treinamento. Fonte: CARVALHO, Antonio Vieira. Funes bsicas do sistema de RH: atrair, escolher e preparar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. Capitulo 03. 4) SISTEMA DE HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO Definio e finalidades e objetivos; Condies fsicas do trabalho; Ergonomia, histrico, abordagens, cuidados e controles. Segurana no trabalho: acidentes, tipos e cuidados; CIPA e normas regulamentadoras sobre a sade ocupacional. Gesto de riscos na organizao medidas, auditoria e mdia. Qualidade de vida no trabalho, estresse e suas implicaes. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 17. triagem, Rio de Janeiro: Campus, 1999. Capitulo 15. Fonte. LIMONGI FRANA, Ana Cristina. Prticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007. Capitulo 8. 5) NOVAS TENDNCIAS DE RECURSOS HUMANOS. Empregabilidade, espiritualidade no trabalho, assdio moral, gesto do tempo, dimenses ocultas na gesto de pessoas.5) AUDITORIA EM RECURSOS HUMANOS 6) SISTEMA DE INFORMAO E TI NOS SUBSISTEMAS DE RH. 7) NOVAS TENDNCIAS DE RECURSOS HUMANOS. AVALIAO 4 provas e 4 trabalhos valendo 50pontos cada totalizando 100 pontos. nota 1 prova + trabalho peso 1 nota 2 prova + trabalho peso 2 nota 3 prova+ trabalho peso 3 nota 4 prova + trabalho peso 4 A nota calculada respectivamente considerando. N= (p+t)1+(p+t)2+ (p+t)3+(p+t)4 100

Incentivos $ origem

Participao nos lucros

4.000 Ac, Nabucodonosor, Babilnia, salrios na produo de tecidos. 3.600 AC salrio mnimo Cdigo de Hamurabi (se um homem aluga um trabalhador do campo, justo que pague 8 gus de cereal por ano, com salrio mnimo). Sec. XVI nmero de peas produzidas por arteses. Arsenal de Veneza 1570 pagos a jorna (trabalhos secundrios(pregar) /pea (remos). Taylor pagamento por pea padro do tempo normal. 1794 Albert Gallatin, Secretario do Tesouro de Thomas Jefferson- sugeriu participao nos lucros. 1812 Napoleo- ato oficial autorizando a participao dos trabalhadores nos lucros da Comdie Franaise. Leo XIII, 1891- Encclica Rerum Novarum incentivava a participao como justia social. 1886- Towne criou o plano de participao nos ganhos(12 meses) Frederick Halsey perodos de 7 meses. 1901 Hery Gantt plano de tarefa e bonificao para motivare evitar punio.
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CARGOS E SALRIOS SISTEMA DE RECOMPENSAS E PUNIES Barnard - (salrios, benefcios, promoes, frias, aes disciplinares, participao etc), fatores que induzem o indivduo a trabalhar em benefcio da organizao Argyris- sugere sua modificao quando no oferecer mais oportunidade de satisfao intrnsenca e oportunidades de auto-realizao. Recomenda que as recompensas deve ser no sentido de reforar a conscincia e responsabilidade do indivduo e grupo e ampliar a autonomia e o controlo sobre o prprio destino. George Homans(61), teoria da ineqidade, a justia distributiva entre as pessoas que esto em relaes de intercmbio, que atinge o equilbrio quando os lucros individuais so proporcionais aos investimentos. Jd = recompensas de A - custos de A = recompensas de B -custos de B investimentos de A investimentos de B

MANUTENAO DE RECURSOS HUMANOS Patchen (61) - teoria da dissonncia cognitiva de Festinger para demonstrar comparaes que os funcionrios fazem, envolvendo os atributos de habilidades, educao e antigidade. Meu salrio comparado com minha posio em relao de salrio seus salrios suas posies em relao de salrios A ineqidade experimentada quando Rp Ro ou quando Rp Ro Ep Eo Ep Eo A eqidade ocorre quando Rp = Ro Ep Eo

Rp=resultados da pessoa. Ro=resultados dos outro. Ep=esforo da pessoa. Eo= esforo dos outros.

Quando se fala em salrio, vem logo no pensamento a quantia que devemos pagar ou receber de terceiros pelo servio prestado, porm isso ultrapassa somente as questes numerrias, tornando-se uma matria complexa, salrio em muitas vezes uma soma de valores que representam diversos pagamentos e ressarcimentos, sendo complexo a separao de verbas salariais ou no, desse modo seguem alguns conceitos provenientes da doutrina trabalhista: salrio: a retribuio pelo trabalho prestado paga diretamente pelo empregador. Salrio no ordenamento jurdico brasileiro salrio aquilo que pago pelo empregador e s aquilo que corresponda a uma contribuio que represente um acrscimo patrimonial por uma prestao de servio. remunerao: no ordenamento jurdico brasileiro, corresponde a totalidade de bens fornecidos (utilidades) ou devidos aos empregado pelo servio prestado, inclusive parcela a cargo de terceiros (gorjetas). 6

Financeiras

Diretas

- salrio direto - Prmios - comisses - DSR para horistas -frias, hora extras; - gratificaes, gorjetas; - dcimo terceiro, adicionais, - benefcios concedidos.

Recompensas organizacionais

Indiretas

No financeiras

- oportunidades de desenvolvimento, - reconhecimento, segurana no emprego, - QVT, orgulho da empresa, promoes, - liberdade e autonomia no trabalho, - participao.

FUNOES - conhecer o conjunto de cargos na organizao, nos seus requisitos mnimos estabelecidos, valor relativo e absoluto, estrutura, o mercado e forma de atualizao. Pesquisa salarial - consiste em um levantamento dos salrios para funes correlatas em outras organizaes. Deve-se utilizar os procedimentos da pesquisa cientfica para este processo. Deve-se observar: menor e maior salrio, salrio mdio, tendncia central. Administrao de Salrios - refere-se a determinao de nveis apropriados de remunerao dos funcionrios de acordo com o cargo, desempenho individual temperados como o lucros da organizao. composto salarial, que influenciado por: capacidade financeira; negociaes coletivas; mercado de trabalho; valor relativo do cargo, legislao trabalhista e custo de vida.

Nveis salariais so influenciados: oferta e procura de profissionais; controles governamentais; sindicatos; capacidade financeira da empresa; custo de vida, tipos de profissionais e percepes psicolgicas dos indivduos; fatores regionais. Anlise e descrio de cargos planos de incentivos avaliao de cargos salrio mnimo faixas salariais

pesquisa salarial

estrutura salarial padres de desempenho avaliaes de desempenho

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Fatores internos - Tipologia dos cargos; - Poltica de RH; salarial; - desempenho e capacidade financeira; - competitividade da organizao. Composio dos salrios Fatores externos - situao do mercado de trabalho; - conjuntura econmica; sindicatos; - negociaes coletivas; - legislao trabalhista; - clientela e concorrncia de mercados.

OBS - salrio mensal a ser pago ao empregado, deve observar o piso salarial previsto em documento normativo da categoria profissional (Acordo ou Conveno Coletiva de Trabalho ou, ainda, Sentena Normativa da Justia do Trabalho).
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SALRIOS
UMA POLTICA SALARIAL DEVE CONTER previso de reajustes salariais em funo das alteraes de mercado; salrios de admisso x qualificao do profissional; aumentos salariais de forma coletiva (custo de vida) e individual(promoo, enquadramento, mrito, contribuio); classes salariais bem definidas. PONTOS CHAVES DA POLTICA SALARIAL. Ser parte da poltica de pessoal; salrios devem ser baseados no valor do cargo; deve recompensar tambm o mrito pessoal; progresso salarial deve estar vinculada ao cargos existentes; deve haver mobilidade dos cargos.
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OBJETIVOS DA ACS

Definir as atribuies, autoridade e responsabilidade de cada cargo, especificaes, Mtodos de avaliao dos cargos para a estrutura salarial; Desenvolver sistemas de incentivos para recompensar o desempenho individual, Oferecer oportunidades de remunerao x produtividade. Descobrir os talentos e promover o progresso individual e organizacional.
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Segundo o artigo 457 da CLT "Compreende-se na remunerao do empregado, para todos os efeitos legais, alm do salrio devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestao do servio, as gorjetas que receber. 1 Integram o salrio, no somente a importncia fixa estipulada, como tambm as comisses, percentagens, gratificaes ajustadas, dirias para viagens e abonos pagos pelo empregador. 2 No se incluem nos salrios as ajudas de custo, assim como as dirias para viagem que no excedam de cinqenta por cento do salrio percebido pelo empregado. 3 Considera-se gorjeta no s a importncia espontaneamente dada pelo cliente ao empregado, como tambm aquela que for cobrada pela empresa ao cliente, como adicional nas contas, a qualquer titulo, e destinada distribuio aos empregados". 13

SALARIO do latim salarium (pagamento com sal) . pagamento por um trabalho, medida de valor da pessoa na organizao, hierarquia e status, centro de custo e de fonte de renda. Salrio salrio mnimo contemplado por bonificaes, surgiu: 4.000 ac Nabucodonosor, Babilnia salrios incentivos. 1750 Arsenal de Viena pagos jorna ( por pea). 1794 - Secretrio do tesouro de Thomas Jefferson, primeiro homem pblico a sugerir o conceito de participao no lucros. Incentivada por Leo XIII, Encclica Rerum Novarum como medida social. 1880 complemento com bonificaes. 1900 Taylor tempo padro x tarefa = valor de execuo.(mec.punio reduo salarial) 1901 Henry Gantt- plano de tarefa e bonificao.
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 salrio absoluto = o que se recebe. Salrio relativo = comparado com os outros. Salrio o dinheiro recebido. DIRETO. Remunerao o pacote salrio mais benefcios.INDIRETO. Salrio real o quanto vale ou o que se consegue comprar. Salrio bruto o valor declarado. Salrio lquido efetivamente recebido aps os descontos O salrio pode ser determinado por: Tempo de servio, produtividade, lucros gerados e avaliao dos cargos.
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 TIPOS DE SALRIOS
Salrio Taylor- tarefa-padro, paga bem quem alcanar a cota de produo e pagar proporcionalmente os desvios. Salrio Roger trabalhador ganha por tarefa cumprida. Salrio fixo ou varivel (fixo) valor estipulado antes. (varivel) quando depende do desempenho. Salrio comissionado ganha uma comisso por cada tarefa cumprida, utilizado para as vendas. ENCARGOS - uma obrigao representado por um tributo. Deve-se consultar sempre a legislao trabalhista sobre os direitos e deveres. 19 portarias 8 instruo do Ministrio da Previdncia social. 103 portarias e 16 instrues normativas e 6 normas de servio do Ministrio do Trabalho. 34 tratados internacionais, 03 medidas provisrias. 33 Smulas do TST, 6 resolues, 3 instrues normativas do TST, 75 STF . 66 Artigos da CF. 16 regulamentos internos do TRT, 1 regulamento, acordos coletivos de convenes trabalhistas. 16

Prmios e Bnus No h previso legal, que regulamente a concesso desta parcela. Regra geral, so pagos em razo de fatores de ordem pessoal do empregado ou de muitos empregados, como assiduidade, produo, qualidade, eficincia, etc. Depende de fator interno, isto , do prprio empregado. Para o pagamento do prmio, o empregado deve preencher as condies implantadas pelo empregador.
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SALRIOS
COMISSO OU COMIT DE CARGOS E SALRIOS gerente de RH, representantes. MTODOS DE CONSTRUO DE CARGOS E SALRIOS. QUALITATIVOS- Escalonamento simples, comparao binria, comparao pontuada e graus determinados. QUANTITATIVOS pontos e comparao de fatores (raramente usado no Brasil). FASES DE CONSTRUO Selecionar os cargos chaves; Escolher os fatores de avaliao; Estabelecer a mdia salarial. Montar a matriz salarial. Aplicar o mtodo.
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SALRIOS Mtodos qualitativos

MTODO DO ESCALONAMENTO SIMPLES Os cargos so hierarquizados pelos avaliadores individualmente. As avaliaes so comparadas e discutidas at se chegar a um consenso.
Escalonamento graus Avaliador A Avaliador B Avaliador C Avaliador D Consenso entre os avaliadores

19 Observao: o grau 1 o cargo de MENOR valor remuneratrio e complexidade.

SALRIOS
MTODO DO ESCALONAMENTO POR COMPARAO BINRIA (=, -, +) Igual, menor ou maior.
Os avaliadores individualmente comparam entre si estabelecendo uma hierarquia e aps discute-se para chegar a um consenso.
CARGOS COMPARADOS
ESCALONAMENTO

xxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxx 20

SALRIOS
MTODO DO ESCALONAMENTO POR COMPARAO BINRIA (2,1,0)
Os avaliadores individualmente comparam entre si estabelecendo uma hierarquia e aps discute-se para chegar a um consenso.
CARGOS COMPARADOS

ESCALONAMENTO

xxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxx 21

MTODO POR GRAUS DETERMINADOS

Os cargos so enquadrados em graus de qualificao, complexidade, responsabilidade etc.

CARGOS

Avaliador A

Avaliador B

Avaliador C

Avaliador D

Consenso entre os avaliadores

Estagirios de RH Secretria de RH. Diretor de RH

Gerente de RH Analista de RH

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Grau I

Operacional/tcnico Tarefas padronizadas com aplicao de tcnicas elementares. Superviso direta e tarefas revisadas em detalhes; No exigida experincia anterior. Tarefas semi-rotineiras com aplicao de tcnicas convencionais; Superviso direta e as tarefas so revisadas em fases predeterminadas; Experincia anterior de at 2 anos. Tarefa especializada que exigem conhecimento dos detalhes das tarefas e toma decises; Superviso ocorre para facilitar a soluo de problemas; Experincia anterior cerca de 4 anos. Tarefa especializada com partes complexas e exigem slidos conhecimentos tcnicos. Toma decises. Superviso geral com reviso das partes mais complexas; Experincia anterior cerca de 7 anos. Tarefas especializadas e complexas e exige conhecimentos globais e especializados. Toma decises; Superviso ocorre no geral; Pode exercer superviso; Experincia anterior cerca de 9 anos.

Administrativo Tarefas repetitivas e fceis. Responsabilidade baixa. Superviso constante, com instrues e acompanhamento das atividades; No exigida experincia anterior. Tarefas variadas, rotineiras com aplicao de procedimentos padronizados nas normas; Superviso direta com acompanhamento das tarefas complexas; Experincia anterior cerca 6 meses. Tarefas variadas com graus de especializaes que envolvem aplicao de procedimentos administrativos diversificados; Superviso direta e orientao para soluo de problemas mais difceis; Experincia anterior cerca 1 a 2 anos. Tarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos administrativos pouco diversificados; Superviso indireta mais voltada para problemas difceis; Experincia anterior cerca 3 a 4 anos. Tarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos administrativos diversificados; Superviso ocorre para facilitar a soluo de problemas inusitados; Experincia anterior cerca de 5 a 7 anos. Tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de prticas administrativas amplas; Recebe superviso geral em trabalhos que envolvam planejamento, organizao e pesquisa; Oriente equipes; Experincia de 8 a 10 anos. Tarefas especializadas que implicam responsabilidade de planejar, organizar, conduzir equipes; Recebe diretrizes gerais; Cargo de formao superior, cursos e especializao na rea de atuao; Experincia superior a 10 anos.

II

III

IV

VI

VII

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Fatores mentais

Fatores de avaliao Instruo Experincia Iniciativa Esforo fsico

A 15 25 15 5 5 10 5 5 5 10

D 60 60 20 20 40 20 20 20 40

F 75 75 25 25 50 25 25 25 50

30 45 30 75 10 45 10 15 20 15 10 30 10 15 10 15 20 30

50 45 100 125

fsicos responsabilidades Condies de trabalho

Concentrao mental Superviso Material e equipamentos Numerrio Ambiente fsico riscos

Cargos Auxiliar Escriturrio secretria

Instruo B 30 C 45 C 45

Experincia A 25 B 50 C 75

Iniciativa A 15 B 30 C 45

Total pontos

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REMUNERAO FIXA/cargo
Prs Facilita o equilbrio interno e externo. Facilita a administrao de salrios. D equidade para os mesmos cargos. fator higinico. No incentiva aceitao de riscos e responsabilidades Remunera em funo do tempo e no pelo desempenho. Contra

REMUNERAO POR COMPETNCIA Motivos Crescimento do setor de servios. Ascenso de org. do conhecimento, reestruturao. Competncia acumulada e popularidade do conceito. Competncia Prahalad e Hamel = conjunto de habilidades, tecnologias. C.Essencial so o aprendizado coletivo da organizao. Comprometimento, comunicao com profundo envolvimento. Quando ela ? Cliente diz, o concorrente 25 reconhece, empresa cresce no mercado.

Identificando competncias - passos Especifica x genrica 1) Levantar informaes Existente x nova sobre: viso, De baixo para cima x de cima para direcionamento baixo estratgico e misso. Precisa x elegante leve. 2) Identificar as Observvel x abstrata competncias da org. Principios durveis x principios 3) Desdobras as temporrios competncias nos Pagamentos regulares x bnus nico. subsistemas da org. Valor de mercado x valor estratgico. 4) Desdobrar em competncias grupais e individuais.

Dimenses

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BENEFCIOS so regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de

pagamento adicional dos salrios para parte ou totalidade dos funcionrios.
.mdico hospitalar; . odontolgica, financeira .reembolso de medicamentos; .educacional, jurdica .aconselhamento; creche . seguro de vida em grupo; . suplementao de aposentadoria . remunerao por tempo inerte. . clube; colnia de frias; . lazer, excurses; . musica ambiente. . restaurante no trabalho; .transporte subsidiado; .estacionamento privativo; previdncia privada .distribuio de caf; . bar, cafeteira.
.necessidades de segurana;fisiolgica; .proteo, participao. . necessidades fisiolgicas; participao, reconhecimento, aceitao social e prestgio. . necessidades fisiolgicas, segurana, reconhecimento, aceitao social, 27 prestgio.

ASSISTENCIAIS

BENEFCIOS ESPONTANEOS

RECREATIVOS

SUPLETIVOS

Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1981), WERTHER e DAVIS (1983).

ASSISTENCIAIS TIPOS DE BENEFCIOS necessidades RECREATIVOS

SUPLETIVOS

BENEFCIOS
SLARIO = remunerao direta BENEFCIOS = remunerao indireta. So meios indispensveis de suplementao e apoio, a fim de promover a manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. TIPOS a) por lei - seguro de acidentes de trabalho, previdncia social, manter a sade e segurana no trabalho; b) extras marginais - transporte at a casa, seguro de vida em grupo, ticket, bnus, prmios, suplementao para estudos, recreao, aconselhamento, etc. HISTORICAMENTE FOI UMA LONGA CONQUISTA mudana de atitudes frente a evoluo do trabalho; exigncias dos sindicatos, reformulao legais trabalhista e previdenciria; controles salariais exercidos pelo governo;

FLIPPO (apud CHIAVENATO, 1981) - no se deve empreender voluntariamente benefcios, a menos que haja para a organizao, rendimento em termos de produtividade moral.
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BENEFCIOS
Legais ??? Frias 13 salrio Aposentadoria Seguro de acidentes de trabalho Salrio famlia Salrio maternidade transporte Espontneos Gratificaes Refeies Seguro de vida, previdncia Emprstimos Assistncia hospitalar odontolgica Planos de aposentadoria Horrio flexvel

BENEFCIOS DE EXECUTIVOS . Automvel, despesas de manuteno, ttulos de clubes; restaurante; . Aluguel, telefone residencial e despesas, despesas de educao com dependentes; . Frias especiais, atividades recreativas, despesas de viagem do cnjuge, pagamento de contribuies de associaes profissionais; Cartes de crdito, previdncia paga pela empresa; Impostos de renda pago pela empresa; seguro de vida especial; . Plano de aes de aquisio da empresa; plano especial de aposentadoria; revises mdica (chechk-up) peridica, horrio mvel.
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BENEFCIOS

Vantagem para a empresa . eleva o moral; .reduz o turnover e absentesmo. .aumenta o bem estar geral. . facilita o recrutamento, reteno; . aumenta produtividade; . reduz distrbios e queixas. . promove relaes pblicas.
Fonte: CHIAVENATO, (1981)
PROBLEMAS DOS BENEFCIOS . Acusao de paternalismo;

Vantagem para o colaborador . convenincias no em dinheiro. . sistema de soluo de problemas pessoais . aumenta a satisfao, reconhecimento. . contribui para o bem-estar geral. . oferece sentimentos de segurana e oportunidade adicionais ao status quo. . melhoras as relaes interpessoais.

. Custos elevados; . Perda da vitalidade quando se torna um hbito; . Mantm os colaboradores menos produtivos; . Negligncia quanto a outras funes de pessoal; . Novas fontes de queixas e reclamaes; . Relaes questionveis entre motivao e produtividade; . Acomodao e subestimao pessoal sobre os direitos sobre os benefcios . Boicotes, competio interpessoal. 30

Habitao: Para que a habitao constitua salrio-utilidade deve ser concedida em razo do contrato de trabalho. Aluguel de residncias para executivos, como forma indireta de remunerao. Celular e laptop:A regra a mesma: se estes bens forem concedidos para execuo da atividade no se configuram utilidade salarial. Art. 458, pargrafo 2o., inciso I, da CLT. (vesturios, equipamentos e outros acessrios) Previdncia Complementar = Lei 10.243 - 19.06.2001 - alterou 2, art. 458 da CLT, excluindo, no inciso VI, plano de previdncia privada oferecida pelo empregador. Cursos de Capacitao e qualificao profissionais: Cursos de capacitao e qualificao profissionais vinculados s atividades desenvolvidas pela empresa, no constituem salrio.
Prs
REMUNERAO VARIVEL

Contra

Ajusta a remunerao as diferenas individuais. Motiva intrinsecamente e auto realiza Focaliza resultados e alcance de objetivos.

Requer uma desadministrao salarial. Altera a estrutura das lgica salarial em funo de outros fatores. Desempenho. Pode provocar queixas dos no beneficiados e 31 presses sindicais.

TIPOS Desempenho individual Desempenho da equipe Desempenho da organizao

REMUNERAO - varivel

FORMA

Incentivos e prmios. Remunerao por resultados, prmios equipe Participao nos lucros

REMUNERAO POR RESULTADOS VANTAGENS FATORES CONDICIONANTES

PARTICIPAO NOS LUCROS

VANTAGENS

FATORES CONDICIONANTES

PARTICIPAO ACIONRIA

GANHOS

RISCOS
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Fatores crticos de sucesso = convergncia com a estratgia da org.; simplicidade, flexibilidade, clareza e objetividade.

DIAGNOSTICO IMPLICAES VER MATERIAL

CONSTRUO DE UM MODELO DE REMUNERAO VARIVEL Implantao de um sistema de remunerao estratgica.

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TREINAMENTO
A u m e n ta r o c o n h e c im e n to d a s p e s s o a s

T ra n sm is s o d e In fo rm a es

* Inform a es s o bre a o rg a n iza o , se u s p rod u to s /s erv io s , poltic a s e d iretrize s, re gra s e re g ulam en tos e se u s c lie n te s.
M e lh o ra r a s ha b ilid a d es e d e s tre za s :

D e s en vo lvim en to d e H a b ilid a d e s T rein am ento D e s en vo lvim en to d e A titu d e s

* H a bilita r p a ra ex e cu o e op era o d e ta refa s, m a n e ja r e q uip a m e n to s , m q u in as , ferra m e n ta s .

D e s e n v o lv e r/m o d ific a r c om p o rta m en to s

* M u d a n a d e a titu d e s ne g a tiv a s p ara a titud e s fav o rv e is, c on s cie n tiza o e s en s ib ilid a d e co m as p esso a s , com o s clien tes in tern o s e e x tern o s.
E le va r o n ve l d e a b s tra o :

D e s en vo lvim en to d e C o n c eito s

* D e se nv o lv e r id ias e co n ce itos p ara a ju d a r a s pe s so a s a p e n sa r e m term o s g lo b a is e am p los.

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TREINAMENTO Est ligado a educao, a mudana de comportamento, vises e valores. Envolve a gesto do conhecimento nas organizaes. Conceito - processo que ajuda o empregado a adquirir eficincia no seu trabalho presente ou futuro, atravs de apropriados hbitos de pensamento e ao, habilidades, conhecimento e atitudes. uma forma de educao especializada. Finalidade do treinamento - transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, modificao de atitudes e do nvel de conhecimento. Tambm incutir a cultura da organizao, viso, valores e comportamentos.

Continua reconstruo da experincia individual Desenvolvimento integral EDUCAO INSTRUO Formalizao do processo educativo.

Aperfeioamento para desempenho de atividades TREINAMENTO

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DESENVOLVIMENTO DE R.H.
ESCOLA aprender. planejada mais terica. Segue determino programa. Lida com exemplos de vrias organizaes; enriquece o conhecimento. EMPRESA produzi, negcio o importante. Dirigida para aumentar desempenho menos estruturado; est relacionados a problemas especficos da organizao. Enriquece habilidades.

Planejamento dos treinamentos TREINAMENTO LEV ANTAMENTO DAS NECESSIDADES

EXECUO Avaliao dos resultados

Acompanhamento dos resultados no trabalho AVALIAO DAS MUDANAS

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Conceito

TREINAMENTO

DESENVOLVIMENTO

EDUCAO

EDUCAO CORPORATIVA

APRENDIZAGEM E CONHECIMENTO

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Educao Corporativa
Viso Misso Estratgias Direcionamento Competncias Empresariais Atuao Resultados do Negcio Mtrica

Cultura

Competncia

Resultado

Objetivos e Sonhos Individuais

Competncias Humanas

Performance Individual

Conectividade e Competitividade

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Anlise da estratgia da organizao Identificao necessidades de melhoria, inovao, aprendizado

Outras necessidades

Necessidades relacionadas competncia

Outras necessidades

Necessidades de Educao Corporativa

Aes e Programas de T&D

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1. Definio das necessidades de T&D 4. Avaliao dos resultados das aes/programas de T&D 2. Projeto e planejamento das aes/programas de T&D

Monitorao

3. Execuo das aes/programas de T&D

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Identificar Necessidades de T&D a satisfazer Diagnstico Estratgia e Objetivos da Organizao Competncias necessrias Problemas de Produo, Processo, etc Problemas de Pessoal Outputs da Avaliao de Performance

Projeto e Planejamento de T&D

Programa de T&D: Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar

Execuo das aes e programas de T&D

Conduo e aplicao do programa de T&D: Gerentes de linha RH/ Multiplicadores Internos Assessoria externa Ambos

Avaliao de Resultados
Avaliao e medio dos resultados Comparao da situao atual com a situao anterior Anlise do custo/benefcio

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CICLO DE GOODMAN a) determinao das necessidades; b) anlise do cargo; c) avaliao dos treinandos; d) desenho do programa; e) preparao do oramento, custos e benefcios; f) aprovao; g) organizao do treinamento - sua logstica; h) gesto do treinamento; i) avaliao dos resultados; j) relatrio e atividades; l) reviso ou suspenso.

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Buscando Sinergia

Perspectiva

Financeira Garantir o retorno Esperado Retorno sobre o Investimento (ROI)

Cliente Encantar o Cliente Desempenho com o Cliente

Objetivo

Indicador

Perspectiva

Crescimento e Aprendizado Desenvolver Competncias Investir em treinamento

Processos Internos Excelncia Operacional Eficincia e Eficcia

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Objetivo

Indicador

MODELO DE LEVANTAMENTO MACROESTRUTURAL Denominado de Perfil de Diagnstico Organizacional objetiva fornecer um inventrio geral das principais variveis macroestruturais da organizao: planejamento, organizao, controle, coordenao e liderana, motivao, comunicao e deciso. MODELO DE LEVANTAMENTO MICROESTRUTURAL Diagnostico de levantamento realizado a nvel das unidades de cada organizao envolvendo: a) Necessidade e justificativas de formao; b) Sugestes de tipo de treinamento para cobrir as necessidades apontadas; c) Populao alvo a ser atingida como treinamento; d) Periodicidade. Alm do diagnstico, anlise das tarefas/cargos = levantamentos micro e macroorganizacional, as necessidades de formao podem se realizadas do Diagnstico Comportamental que envolve: - Conhecimentos adquiridos pelo funcionrio; - Aptides desenvolvidas no exerccio de suas funes; - Atitudes tomadas.
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PLANEJAMENTO DA ATIVIDADE DE TREINAMENTO Selecionar objetivos, processos e programas, a partir de uma srie de alternativas. uma tomada de deciso que afeta o curso futuro de uma organizao. Planejar evita a improvisao, o achismo e projeta adequadamente as intenes dos envolvidos proporcionando equidade, transparncia, tica e responsabilidade social da organizao. CABE AO SETOR DE TREINAMENTO: - Desenvolver as polticas de treinamento; - Estabelecer procedimentos, padronizao e mtodos de formao; - Programar as atividades de formao, estabelecendo prioridades e sequncias de cada componente; - Desenvolver estratgias de treinamento, decidindo como alcanar os objetivos; - Fixar os objetivos de treinamento, estabelecendo os resultados almejados; - Cumprir os plano de formao por meio da implantao de controles eficientes.
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OBJETIVOS DE TREINAMENTO - exemplo Treinar a fora de vendas para obter aumento das vendas; Aumentar o nmero de unidades/horas como o mesmo equipamento; OPERACIONALIZAO DO OBJETIVOS DE TREINAMENTO: Para ser operacionalizado deve responder as seguintes questes:

Quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Em que treinar? Onde treinar? Como treinar? Quando treinar? Quanto treinar? Para que treinar?

Treinandos Treinador ou instrutor Assunto do contedo do treinamento Local, estrutura, acesso. Mtodos de treinamento poca e horrio Volume, durao, carga horria. Objetivos e resultados esperados.
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CONTROLES DE TREINAMENTO
Rapidez na ao Os controles deve de imediato apontar os desvios na eficincia do sistema de treinamento,. Flexibilidade Os sistema de controle deve mapear os fracassos e ser flexvel para reajustar o seu curso nas circunstncias imprevistas. Todo instrumento de controle deve ser operacional, de, econmico em sua aplicao. Deve ser de fcil compreenso para seus executores. Deve gerar informaes que possibilitem informaes fidedignas para o gerenciamento de desvios, responsabilidades e demandas futuras.

Economia Compreenso Ao corretiva

INSTRUMENTOS DE CONTROLE DO TREINAMENTO Oramentos, ALOCAO DE RECURSOS FINANCERIOS Fichas de acompanhamento do treinando Testes, provas aplicadas Observaes, entrevistas, relatrios, documentaes do treinando.
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ESTRUTURAO DAS FASES DO TREINAMENTO Polticas de pessoas e objetivos da organizao, Freqncia do treinamento, intensidade, adequao as necessidades. Mtodos de ensino exposio, em grupo, individual, dinmicas, exerccios,palestras Instrutor: qualificao didtica, comunicao, conhecimento, recursos de aprendizagem, empatia, experincia terica e prtica. Oramento, local e sua logstica. Avaliao do treinamento. Acompanhamento.

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Construo de um treinamento
Responda as perguntas elegendo uma rea da empresa, nvel hierrquico ou funo. Monte a proposta para em um formulrio criado por voc dentro dos moldes tcnicos organizacionais. Inclua o oramento detalhado para cada custo envolvido. Considere: Necessidades da organizao; Expectativa dos participantes e da organizao. Formas de avaliao do treinamento (instrumento). Acompanhamento ps treinamento instrumentos de avaliao.

Considerando os mtodos de Desenvolvimento de pessoas, faa um mapa de uma proposta para sua empresa.
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Nome treinamento: Objetivo: Conteudo: Instrutor: nome e mini currculo. Clientela: Carga Horria: Local: Tipo de Certificado: Local das inscries: CUSTOS INSTRUTOR ($ hora ) ENCARGOS Locomoo Hotel Alimentao MATERIAL LOGISTICO Apostila ($ x pg x capa/espiral) Aluguel sala Aluguel equipamento Canetas, blocos Cooffe break ($xpessoasxdias) Translado treinandos Hospedagem/alimentao Outras
A B C

Dia:

Horrios:

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CUSTOS DE TREINAMENTO

PESSOA TIPO A Servios profissionais Gratificaes Ajuda de custo, bolsas e dirias; Servios e taxas extras; Material didtico; Encargos diversos

PESSOA TIPO B Salrio dos treinandos; Salrio pessoal docente e administrativo do programa; Material de consumo; Equipamento e material permanente; Servios postais e telegrficos; Contribuio previdncia e encargos diversos. PA = soma das despesas PB = soma das despesas Total de horas x total de treinandos Total de horas x total de treinandos PESSOA TREINADA = soma das despesas totais total de treinandos
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Fonte: adaptado de Carvalho e Nascimento (1997).

Atividade Treinamento

1) Voc gerente de RH da empresa que trabalha hoje e pela poltica da organizao, existe uma verba de R$ 10.000,00 para treinamento. 2) Como voc descobre as necessidades de treinamento? Monte o instrumento para descobrir quais necessidades? 3) Como voc decide sobre quais treinamentos oferecer? 4) Elabore o instrumento para avaliar o treinamento. 5) Explique como o RH pretende realizar o acompanhamento aps o treinamento para verificar se ele foi til e foi aplicado na melhoria do trabalho dos envolvidos.
Entregar no dia da prova.
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HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO

OBJETO - proteo da sade fsica e mental do empregado frente ao exerccio de suas funes. HST relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram a sade fsica e mental e bem-estar das pessoas. HIGIENE INDUSTRIAL - cincia do reconhecimento, avaliao e controle dos riscos a sade, na organizao, visando a preveno das doenas ocupacionais. CLT, art.157, Cabe a empresa: I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurana e medicina do trabalho; II- instruir os empregados, atravs de ordens de servio, quanto s preocupaes a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenas ocupacionais; III- adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo rgo regional competente; IV- facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade competente. OBJETIVOS: . Eliminar as causas da doenas profissionais; . Reduo dos efeitos prejudiciais das condies de trabalho; . Preveno do agravamento de doenas e leses; 53 . Manuteno da sade dos colaboradores, atravs da educao e demais controles.

HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO

A medicina do trabalho, enquanto especialidade mdica, surge na Inglaterra, na primeira metade do sculo XIX, com a Revoluo Industrial, 1830. Naquele momento, o consumo da fora de trabalho, resultante da submisso dos trabalhadores a um processo acelerado e desumano de produo, exigiu uma interveno, sob pena de tornar invivel a sobrevivncia e reproduo do prprio processo. Quando Robert Dernham, proprietrio de uma fbrica txtil, preocupado com o fato de que seus operrios no dispunham de nenhum cuidado mdico a no ser aquele propiciado por instituies filantrpicas, procurou o Dr. Robert Baker, seu mdico, pedindo que indicasse qual a maneira pela qual ele, como empresrio, poderia resolver tal situao, Baker respondeu-lhe: "Coloque no interior da sua fbrica o seu prprio mdico, que servir de intermedirio entre voc, os seus trabalhadores e o pblico. Deixe-o visitar a fbrica, sala por sala, sempre que existam pessoas trabalhando, de maneira que ele possa verificar o efeito do trabalho sobre as pessoas. E se ele verificar que qualquer dos trabalhadores est sofrendo a influncia de causas que possam ser prevenidas, a54 ele competir fazer tal preveno.

Organizao Internacional do Trabalho (OIT), criada em 1919. Assim, em 1953, atravs da Recomendao 97 sobre a "Proteo da Sade dos Trabalhadores", a Conferncia Internacional do Trabalho instava aos Estados Membros da OIT que fomentassem a formao de mdicos do trabalho qualificados e o estudo da organizao de "Servios de Medicina do Trabalho". Em 1954, a OIT convocou um grupo de especialistas para estudar as diretrizes gerais da organizao de "Servios Mdicos do Trabalho". Dois anos mais tarde, o Conselho de Administrao da OIT, ao inscrever o tema na ordem-do-dia da Conferncia Internacional do Trabalho de 1958, substituiu a denominao "Servios Mdicos do Trabalho" por "Servios de Medicina do Trabalho". Com efeito, em 1959, a experincia dos pases industrializados transformou-se na Recomendao 112 .
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Segurana no trabalho conjunto de medidas e tcnicas, administrativas, psicolgicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, para prevenir e diminuir os riscos no trabalho. Prejuzos do acidente - cincia do reconhecimento, avaliao e controle dos riscos a sade, na organizao, visando a preveno das doenas ocupacionais. Tipos de prejuzos- danos ao trabalhador, paralisao da produo, quebra de mquinas e equipamentos, danos ao patrimnio, clima de insegurana, reflexos na imagem da organizao. Programa HST est relacionado com os fatores: -fsico - iluminao, ventilao, temperatura, rudos; -Psicolgico relacionamentos, tipo de atividade, estilo de gerncia, fontes de estresse; - ergonomia mquinas, equipamentos, instalaes ajustadas ao tamanho da pessoa, ferramentas de trabalho - Sade Ocupacional relacionada com assistncia mdica preventiva, Lei, 24/94 Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, exige exame mdico pradmissional, peridico, o de retorno ao trabalho (30 dias de afastamento) mudana efetiva de funo, antes da transferncia, demissional nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionrio. Programa contm sistema de indicadores que abrange estatsticas de afastamento, absentesmo e acompanhamento de doenas; relatrios mdicos, desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica e recompensas aos envolvidos 56 pela administrao eficaz da funo de sade ocupacional.

 A preveno prtica EM NOME DA EMPRESA Atribuies = gerencia (apoio), supervisores (executar), funcionrios (cumprir), setores tcnicos (participarem) CIPA (apoiar e desenvolver). Controle de riscos = servio consultivo x programas x CIPA. Treinamento = todos devem ser envolvidos junto RH x CIPA. Promoes e divulgaes = todos recursos devem ser utilizados (pessoal interno e externo). PRINCIPAIS PROBLEMAS alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos, fumo, etc; AIDS sndrome de deficincia imunolgica adquirida que ataca o sistema imunolgico; Estresse no trabalho; Exposio a produtos qumicos perigosos, condies ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, pouco iluminadas etc; Hbitos alimentares inadequados, vida sedentria, automedicao. SEGURANA NO TRABALHO Envolve trs reas: preveno de acidentes, de incndios e de roubos. Preveno de Acidentes Acidente um fato no premeditado do qual resulta dano considervel. O National Safety Coucil Conselho de Segurana Nacional, define como uma ocorrncia numa srie de fatos que, sem inteno, produz leso corporal, morte ou dano material. 57

58

LEI 8.213, 25/julho/991 art.19 = acidente de trabalho o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art.11 desta lei, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou a perda ou reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho.

Art. 20. Consideram-se acidente do trabalho, nos termos do artigo anterior, as

seguintes entidades mrbidas:
I - doena profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social; II - doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relao mencionada no inciso I. 1 No so consideradas como doena do trabalho: a) a doena degenerativa; b) a inerente a grupo etrio; c) a que no produza incapacidade laborativa; d) a doena endmica adquirida por segurado habitante de regio em que ela se desenvolva, salvo comprovao de que resultante de exposio ou contato direto determinado pela natureza do trabalho. 2 Em caso excepcional, constatando-se que a doena no includa na relao prevista nos incisos I e II deste artigo resultou das condies especiais em que o trabalho executado e com ele se relaciona diretamente, a Previdncia Social deve consider-la acidente do trabalho.
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Art. 21. Equiparam-se tambm ao acidente do trabalho, para efeitos desta Lei: I - o acidente ligado ao trabalho que, embora no tenha sido a causa nica, haja contribudo diretamente para a morte do segurado, para reduo ou perda da sua capacidade para o trabalho, ou produzido leso que exija ateno mdica para a sua recuperao; II - o acidente sofrido pelo segurado no local e no horrio do trabalho, em consequncia de: a) ato de agresso, sabotagem ou terrorismo praticado por terceiro ou companheiro de trabalho; b) ofensa fsica intencional, inclusive de terceiro, por motivo de disputa relacionada ao trabalho; c) ato de imprudncia, de negligncia ou de impercia de terceiro ou de companheiro de trabalho; d) ato de pessoa privada do uso da razo; e) desabamento, inundao, incndio e outros casos fortuitos ou decorrentes de fora maior; III - a doena proveniente de contaminao acidental do empregado no exerccio de sua atividade; IV - o acidente sofrido pelo segurado ainda que fora do local e horrio de trabalho: a) na execuo de ordem ou na realizao de servio sob a autoridade da empresa; b) na prestao espontnea de qualquer servio empresa para lhe evitar prejuzo ou proporcionar proveito; c) em viagem a servio da empresa, inclusive para estudo quando financiada por esta dentro de seus planos para melhor capacitao da mo-de-obra, independentemente do meio de locomoo utilizado, inclusive veculo de propriedade do segurado; d) no percurso da residncia para o local de trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoo, inclusive veculo de propriedade do segurado. 1 Nos perodos destinados a refeio ou descanso, ou por ocasio da satisfao de outras necessidades fisiolgicas, no local do trabalho ou durante este, o empregado considerado no exerccio do trabalho. 2 No considerada agravao ou complicao de acidente do trabalho a leso que, resultante de acidente de outra origem, se associe ou se superponha s conseqncias do anterior. 60

ACIDENTE-MEIO = reao ou movimento estranhos dos meios e processos de trabalhos que causam leses e prejuizo a empresa. ACIDENTE TIPO = maneira com a pessoa atingida pelo agente agressivo que o lesiona. RELACIONAMENTO ENTRE OS SETORES -Administrao , gerencias, supervisores e trabalhadores. -CIPA = Comisso Interna de Preveno de Acidentes. -Servio de medicina do trabalho, Sevios de manuteno, reas de engenharia. -Compras, armazens e almoxarifados, laboratrios, financeiro. -Recursos humanos. EFEITOS NEGATIVOS DOS ACIDENTES DE TRABALHO (6) -Lado humano, -Aspecto social, problemas econmicos, -Interferem na qualidade, quantidade, prazos, custos, danos a mquinas. -Geram influencia psicolgica negativas, perda de tempo, dinheiro etc. -A PREVENO = PRODUTIVIDADE, ASSERTIVIDADE E CREDIBILIDADE
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ISSO 9.00 - Manter qualidade desejada a custo timo? - Os componente ser submetidos auditoria x eficcia. - Aquisio de suprimentos para segurana, - Controles produtivos apropriados e materiais adequados. - Fornecer treinamento continuado. CAUSAS DOS ACIDENTES

homem meio

Fatores pessoais Fatores materiais

Atos inseguros Condies inseguras

acidente

de trajeto ocorre no trajeto casa-trabalho-casa Por ato inseguro acidente desencadeado por conduta errada do funcionrio. Por condio insegura- acidente por condio imprpria do equipamento, material ou ambiente de trabalho

PROPENSO PARA ACIDENTES = inaptido, temperamento, preocupao, emoo, inteligncia, incapacidade fsica, surdez, insuficincia visual, daltonismo, analfabetismo, dentre outros. 62

AFASTAMENTOS 1) Sem afastamento aps o acidente o funcionrio continua trabalhando. No computado nos clculos de coeficientes de frequencia, gravidade, embora so investigados e realizados relatrios. 2) Com afastamento provoca afastamento podendo ser: - incapacidade temporria provoca sequelas temporrias por perodo menor que 1 ano. No retorno assume toda a sua capacidade de trabalho. - incapacidade parcial ou permanente reduo parcial ou permanente para o trabalho devido as seqelas que se prolongam por mais de 1 ano, motivadas por: - perda de parte do corpo; reduo da funo de qualquer membro; - reduo da viso, audio ou leses orgnicas; perturbaes psquicas. - incapacidade permanente total motivada por: - perda da viso de ambos os olhos, ou reduo; - perda anatmica ou impotncia funcional de mais de um membro, - quaisquer leses orgnicas ou psquicas permanentes, que sob opinio mdica gera perda de ou mais da capacidade de trabalho. 63 - morte, o acidente provoca morte.

Tipos de riscos: Qumicos, fsicos, mecnicos, biolgicos, ergonmicos.

Recursos de proteo = eliminando, isolando ou sinalizando o risco. Objetivos preferncias = eliminar a probabilidade de ocorrncia, dificultar a ocorrncia ou repetio e evitar gravidade. Aplicao das medidas de segurana = projetos, fase operacional, depois da ocorrncia e em razo dos acidentes.

CONTEXTO HUMANO DA SEGURANA NO TRABALHO= qualificao, educao para preveno, aptido, condies fsicas e emocionais, habilitao. (recrutamento, seleo, treinamento). CAUSAS DE ACIDENTES DE TRABALHO Ato inseguro = maneira como a pessoa se expem ao perigo de acidentar-se. Conscientes inconscientes, circunstancial. Tipos de atos inseguros = ficar perto de cargas suspensas, lugar perigoso, usar
mquinas sem habilitao, excesso de velocidade, sobrecarga, limpar maquinas em movimentos, improvisao, dispositivos de segurana, no usar protees individuais, roupas inadequadas, manipulao insegura, transportar/empilhar inseguramente, fumar em local proibido, ganhar tempo, brincadeiras, 64 exibicionismo, excesso de confiana, falta de aptido ou desinteresse, etc.

Condies inseguras = so falhas, defeitos, irregularidades tcnicas, falta de dispositivos de segurana. Tipos = corrente eltrica inadequada, cidos, gases, fonte de calor, radiao, equipamentos sem manuteno, escassez de espao, passagens perigosas, defeitos nas edificaes, iluminao inadequada, ventilao inadequada, falhas de projetos, improvisao, verbas. CONTROLE DE RISCOS OCUPACIONAIS. Inventrio = registros das ocorrncias e ter um guia. Preparao do inventario: identificao do setor, materiais e produtos utilizados, maquinaria (NR-12), equipamentos e instalaes eltricas (NR-10), equipamentos de transporte( NR-11), recipientes sob presso (NR-13), fornos e estufas (NR-14), riscos ambientais (NR-15), ergonomia (NR-17),
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Acidente do trabalho
GRUPO 1 RISCOS FSICOS Rudo Calor Frio Umidade R.Ionizantes GRUPO 2 R. QUMICOS Poeiras Fumos Gases Vapores Nvoas GRUPO 3 R. BIOLGICOS Vrus Bactrias Fungos Parasitas Bacilos GRUPO 4 R. ERGONMICO Esforo F. Intenso Levantamento e Transporte manual de peso Monotonia e Repetitividade Trabalho em Turno/Noturno GRUPO 5 R. DE ACIDENTE Mq. e Equip. sem Proteo Ferramentas Inadequadas Eletricidade Armazenamento Inadequado Arranjo Fsico Inadequado
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Presses Anormais Prod. Qumicos em Geral R.no Ionizantes

Perfil das pessoas que comprometem a segurana delas e das outras.

O DESATENTO O NERVOSINHO O BRIGO

O EXIBICIONISTA O TEIMOSO O CURIOSO

O ADIVINHO

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RESUMO DAS NORMAS REGULAMENTADORAS NR NR1- disposio gerais NR2- inspeo prvia. NR3- embargo e interdio. NR4- servio especial de engenharia e segurana e medicina no trabalho. NR5- CIPA NR6- equipamento de proteo individual. NR7- Programa de controle mdico de sade ocupacional. NR8- edificaes. NR9- programa de preveno de riscos ambientais. NR10- instalaes de servios de eletricidade. NR11- transporte, movimentao e armazenamento e manuseio de materiais. NR12- mquinas e equipamentos. NR13- caldeiras e vasos de presso. NR14- fornos. NR15- atividades e operaes insalubres. NR16- atividades e operaes perigosas. NR17- ergonomia. NR18- condies e meio ambiente de trabalho na indstria de construo.
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INSPEES TIPOS = Check list, rotina, eventuais, peridicas, especiais, oficiais, ciclo completo, quem faz? ANALISE DO RISCO OPERACIONAIS= repetio do acidente, duvidas na apurao da causa, operaes nas estatsticas geradoras de acidentes, processos novos, modificaes de processos, necessidade de desenvolver ou aprimorar normas de segurana. INVESTIGAO DOS ACIDENTES DE TRABALHOcap15. Quem, o que, qual, quando, onde, como, por qu????? COMUNICAO E REGISTRO DO ACIDENTE CAT Ver no site do ministrio do trabalho. CONTROLE ESTATSTICO DOS ACIDENTES

A VI Conferncia Internacional de Estatstica do Trabalho estabeleceu em 1947, dois coeficientes para medir, controlar e avaliar os acidentes no trabalho.Coeficiente de frequncia e de gravidade.
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Coeficiente de frequncia - CF nmero de acidentes com afastamento ocorridos em cada um milho de homens/horas(para proporcionar comparaes estatsticas com todos os tipos e tamanhos de organizaes) trabalhadas durante um perodo (mensal, anual).
Taxas de ocor. (Tf)(CF) = N (n.acidentados leses incapacitantes ou no) x 1.000.000 H (horas-homem de exposio ao riscos)

-Coeficiente de gravidade- CG o nmero de dias perdidos e computados em cada um milho homens/horas trabalhadas durante o perodo considerado. O clculo se baseia em: nmero de dias perdidos por afastamentos.Contados a partir do dia seguinte ao afastamento. Incluem domingos, feriados ou qualquer dia que no haja trabalho na organizao CG = nmero de dias perdidos + nmero de dias computados x 1.000.000 nmero de homens x horas trabalhadas Menores CF perfumaria, sabes, material eltrico, comunicaes. Maiores CG extrao de minerais, construo civil, madeira, servios de produo e distribuio, energia eltrica, metalrgica. Menores CG mobilirio, vesturio, calados e tecidos, comunicao 70

AMBIENTE E MEIOS DE TRABALHO - Edificaes e instalaes. - Condies sanitrias, iluminao, ventilao, controle de temperatura, - Riscos de incndios (equipamento/treinamento). - Maquinas e equipamentos, protetores para transmisso de fora, - Guarda, cabos de seguranas, tomadas, pisos etc. PROTEO INDIVIDUAL - Preceitos legais NR-6. aspectos tcnicos - Aspecto educacionais de uso. Medidas preventivas Educao Treinamento de habilidades Engenharia Mapeamento de riscos Proteo Regras de reforo
Aes Criar conscincia de segurana por sinalizao com slogans em locais de passagem, cursos, comunicao diria. Incorporar medidas nos processos de aprendizagem como no treinamento. Desenho de equipamentos mais seguros e tarefas planejadas para evitar fadiga, sono, riscos. Localizar as reas e riscos para eliminar ou diminuir, inspees peridicas e relatrios. Proporcionar equipamentos adequados e de qualidade. Melhorar regulamentos, informaes e comunicao.
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EPI-Equipamento de proteo individual: Equipamento de Proteo Individual todo dispositivo ou produto, de uso individual, utilizado pelo trabalhador, destinado proteo de riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho. Alguns tipos de EPI so: capacete, capuz, culos, protetor facial (creme gua resistente, creme leo resistente e cremes especiais), luvas de proteo, dedeiras, proteo de mos, calados de segurana, botas e botinas, cintos de segurana, trava quedas, cadeiras suspensas, etc. EQUIPAMENTOS DE PROTEO COLETIVAS: So dispositivos ou equipamentos destinados proteo de mais de uma pessoa ou de pessoas e instalaes

aterramentos
proteo de partes mveis

pra-raios
chave de corda de correia transportadora

disjuntor

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PPRA Programa de preveno de riscos ambientais Portaria n 25/2004. NR 9 Mapa de riscos sinalizao do grau de risco dos ambientes e dos EPIs exigidos para acesso. A legislao sobre Segurana e Medicina do Trabalho obriga todas as empresas a manterem o Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA visando a preservao da sade dos funcionrios, atravs da antecipao, reconhecimento, avaliao e controle da ocorrncia de riscos no ambiente de trabalho. O PPRA parte integrante do conjunto das iniciativas da empresa no campo da preservao da sade dos funcionrios, devendo estar articulado com o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO. a de avaliao do PPRA. Dever ser feito, pelo menos, uma vez ao ano.
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Efeitos, no trabalhador, da exposio a nveis exposio nveis elevados de presso sonora

Zumbido Tonturas Nuseas Taquicardia Hipertenso arterial Fadiga Ansiedade Irritao Estresse Impotncia Sexual 74

Exemplos de Doenas Doenas

Silicose:
causada pelas partculas da slica, muito comum nas industrias cermicas, mineraes, pedreiras e metalrgicas, provocando uma reduo na capacidade respiratria.

Asbestos:
causada pelas fibras do asbestos( amianto), provocando reduo na capacidade de transferncia de oxignio para o sangue, alem de cncer.

Antracose :
Tambm conhecida como doena do pulmo preto ou doena dos mineiros. E causada pela inalao de partculas de carvo mineral.

Bissinose:
causada principalmente pela poeira de algodo, comum nas industrias txteis. Provocam reduo na capacidade respiratria, febre e tosses freqentes.

Pulmo dos fazendeiros:

provocada pela inalao de partculas de cereais(sementes), madeiras ou fenos. Causam um tipo de cicatrizao nos pulmes, febre, calafrios, tosse, dores 75 musculares e reduo na capacidade de respirao

CIPA COMISSO INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTES Imposio legal da CLT Consolidao das Leis do Trabalho. Regida pela Lei n 6.514 de 22/12/77 e regulamentada pela NR-5 do Ministrio do Trabalho, a Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA foi aprovada pela portaria n 3.214 de 08/06/76, publicada no D.O.U. de 29/12/94 e modificada em 15/02/95. Captulo V da CLT Segurana e Medicina do trabalho Metade dos seus componentes indicada pela empresa e outra escolhida por voto dos funcionrios com mandato de 01 ano. vedada a dispensa sem justa causa do funcionrio eleito desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final de seu mandato. Cabe a CIPA apontar os atos inseguros, fiscalizar e apontar solues. Estabelecer a SIPAT uma vez por ano quando durante uma semana ocorre palestras sobre temas de HST, gincanas, arrecadao de donativos, avaliao da atuao da CIPA como forma de preveno e prestao de contas. A CIPA deve ser constituda por estabelecimento e ser composta por representantes da empresa e dos funcionrios, de acordo com o grau de risco e o nmero de funcionrios da empresa. Pelo Quadro I, da NR 5 Dimensionamento da CIPA, devero possuir CIPA: as empresas de grau de risco 3 e 4 com 20 funcionrios em diante e as empresas de grau de risco 1 e 2 com mais de 50 76 funcionrios.

Quais so os princpios que regem a CIPA?

1 - Apoio ativo da administrao 2 - Manuteno de pessoal dedicado exclusivamente segurana 3 - Instrues de segurana para cada trabalho 4 - Instrues de segurana a empregados novos 5 - Integrao de todos os empregados no esprito de segurana 6 - Extenso do Programa de Segurana fora da companhia 7 - No deve haver confuso entre CIPA e o rgo de segurana.

Cabe CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condies de insegurana, uma vez que o rgo de segurana aponta solues.

Alguns requisitos de um plano de segurana:

1 - A segurana em si uma responsabilidade de linha e uma funo de staff 2 - De acordo com as especificaes da empresa so os meios materiais preventivos 3 - A segurana deve abranger todos os locais da empresa 4 - O plano de segurana envolve pessoal e trabalho, alm dos fatores sciopsicolgicos 5 A segurana do trabalho treina tcnicos e operrios, cumpre normas de segurana, simula acidentes, inspeciona equipamentos, roupagem adequada, 77

ERGONOMIA/ENGENHARIA DOS FATORES HUMANOS Do grego erg = trabalho+nomos = lei. as leis que regem o trabalho. Processo de busca e elaborao de projetos com a finalidade de diminuir ao mximo esforo do empregado no manuseio de seus instrumentos de trabalho. Incio - O termo ergonomia foi utilizado pela primeira vez, em 1857, pelo polons W. Jastrzebowski, que publicou um artigo intitulado Ensaio de ergonomia ou cincia do trabalho baseada nas leis objetivas da cincia da natureza.Quase cem anos mais tarde, em 1949, um engenheiro ingls chamado Murrel criou na Inglaterra a primeira sociedade nacional de ergonomia, a Ergonomic Research Society.

Antropometria = definio de controles, painis e arranjos fsicos no

ambiente de trabalho e nos movimentos corporais. Casal Gilbert (1868-1924) - Taylor introduo ao tempos e movimentos. II Guerra Mundial - grande salto juntara esforos para: a) adaptao do trabalho ao homem e no o contrrio; b)aumentar eficincia das mquinas, produtividade, conforto ao realizar a tarefa; c)estudar cientificamente os erros humanos no trabalho. 78 trabalho.

1949 na Inglaterra - Sociedade de Pesquisa em Ergonomia. Brasil - Associao Brasileira de Ergonomia, em 1983. Em 31 de agosto de 1983 foi criada a Associao Brasileira de Ergonomia. Em 1989 foi implantado o primeiro mestrado do pas no PPGEP/UFSC. INTERDISCIPLINARIEDADE Engenheiros= rendimento no trabalho. Fsico e bilogos- desempenho fsico no trabalho; mdicos = higiene, preveno de doenas profissionais, segurana e proteo psicolgicos = comportamento e reaes humanas 79 no trabalho.

CONCEITOS
WISNER(1987) = conjunto de conhecimentos cientficos relativos ao ser humano, necessrios para confeco de ferramentas de trabalho confortveis e eficazes. IIDA (1997) = estudo de adaptao do trabalho ao ser humano. GRANJEAN (1998) - estudo cientfico da relao entre o homem e seus meios e mtodos de trabalho. CLASSIFICAO- LAVILLE (1977) a) ergonomia de correo = melhora as condies de trabalho; b) ergonomia de concepo = introduz conhecimentos sobre o ser humano, desde o projeto at os sistemas de produo dos produtos/equipamentos. FATORES ERGONMICOS NO TRABALHO - carga de trabalho= fsica e mental. - fadiga (psicolgicos+fisiolgicos) = extrapola os limites. - postura = fisiologia da atividade, sistema muscoloesqueltico, sistema ptico. - iluminao= quantidade x intensidade. - cores = evitar estados psicolgicos e mentais; - temperatura = varia pela raa, idade e hbitos. - rudos = fadiga auditiva + estresse psquico, podem causar efeitos irreversveis. - dort/ler= (1980),. LER= leses por esforos repetitivos, substiuda em 1993 por DORT 80 = distrbio osteomolecular relacionado ao trabalho.

Msculo-tendinoso Funcional
Cervicalgias Tendinites Epicondilite Tenossinovites
Msculos Ligamentos Tendes

Osteo-articular Compresso
Artroses Sndrome do desfiladeiro torcico
Artrose

Sndrome do Tnel do crpio Sndrome de Guyon

Discos, articulaes

Meniscos Higromas Tendinites Nervo citico

Adaptado de Meyer & Dyevre Ada A. Assuno - UFMG 81

PCMSO Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional A legislao sobre Segurana e Medicina do Trabalho obriga todas as empresas a manterem o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional . Mesmo que seja para 1 funcionrio. PCMSO - com o objetivo de promoo e preservao da sade de seus funcionrios. O PCMSO dever ser feito anualmente. Compete a empresa (NR 7 - 7.3.1) : 1) Garantir a elaborao e efetiva implementao do PCMSO 2) Custear sem nus para o funcionrio , todos os procedimentos relacionados ao PCMSO. 3)Indicar Mdico do Trabalho, empregado ou empresa, para coordenar o PCMSO. A NR-28 traz uma tabela indicando os valores das multas que podem ser aplicadas s faltas em medicina e segurana do 82 trabalho.

PPP Perfil Profissiogrfico Previdencirio PPP uma exigncia do Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) e constitui um documento histrico-laboral do trabalhador que rene, entre outras informaes, dados administrativos, registros ambientais e resultados de monitorao biolgica, durante todo o perodo em que exerceu suas atividades. INSTRUO NORMATIVA N 99, DE 5 DE DEZEMBRO DE 2003, Art. 148. A partir de 1 de janeiro de 2004, a empresa ou equiparada empresa dever elaborar PPP, conforme Anexo XV, de forma individualizada para seus empregados, trabalhadores avulsos e cooperados, que laborem expostos a agentes nocivos qumicos, fsicos, biolgicos ou associao de agentes prejudiciais sade ou a integridade fsica, considerados para fins de concesso de aposentadoria especial, ainda que no presentes os requisitos para a concesso desse benefcio, seja pela eficcia dos equipamentos de proteo, coletivos ou individuais, seja por no se caracterizar a permanncia. 3 A empresa ou equiparada empresa deve elaborar, manter atualizado o PPP para os segurados referidos no caput, bem como fornecer a estes, quando da resciso do contrato de trabalho ou da desfiliao da cooperativa, 83 sindicato ou rgo Gestor de Mo de Obra.

Os Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT, so de constituio obrigatria para todas empresas que possuem empregados regidos pela CLT . Portaria n 3.214, de 08 de junho de 1978, Norma Regulamentadora - NR4 . ATRIBUIES Aplicar os conhecimentos de engenharia de segurana e de medicina do trabalho; Determinar os - EPI, de acordo com a NR6; Colaborar, quando solicitado, nos projetos e na implantao de novas instalaes fsicas; Responsabilizar-se, tecnicamente, pela orientao quanto ao cumprimento do disposto nas NR; Manter permanente relacionamento com a CIPA, alm de trein-la, apoi-la e atend-la, conforme dispe a NR5; Esclarecer e conscientizar o empregador; Analisar e registrar os acidentes e doenas do trabalho. O Laudo Ergonmico tem a finalidade de estabelecer parmetros visando adaptar as condies de trabalho as caractersticas psicofisiolgicas 84 dos trabalhadores, seu desenvolvimento consta de: NR 17.

CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE INFORMAES
Macro Ambiente Sistema de RH. Pesquisas, anlises acompanhame ntos Banco de dados, armazenament o formas de acesso PLANEJAMENTO EXECUO CONTROLE

Ambiente organizacional

Fonte: adaptado de Chi avenato (1999)

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Bancos de Dados
Identificao Pessoal:
Nome Endereo Data e local de nascimento Nacionalidade Filiao Estado Civil Nome da Esposa e Filhos Data e local de nascimento da esposa e filhos

Dados de Admisso
Data de Admisso Cargo inicial Salrio inicial N de dependentes Empresas onde trabalhou N de registro N de conta bancria Equipe de trabalho

Dados Pessoais:
Empresas onde trabalhou Datas de admisso e demisso Endereos Cargos ocupados Salrios percebidos Escolas onde estudou Cursos feitos e completados Datas de incio e concluso

Dados de Progresso
Cargos ocupados Progresso na carreira Avaliao do desempenho Cursos internos efetuados Cursos externos efetuados Resultados nos testes seleo Conhecimentos Habilidades e capacidades
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Sistem a de Inform ao Gerencial

* Quanto ganha o funcionrio? * Quando foi admitido na em presa? * Quando dever entrar em frias? * Qual o cargo do funcionrio? * Qual sua experincia profissional? * Quais so suas habilidades e conhecimentos?

Acesso do Gerente

* Q uais os program as de treinamento feitos? * Q uais suas avaliaes de desem penho? * Q uais os cargos j ocupados na em presa? * Quais as m etas e objetivos a alcanar? * Quais os progressos j feitos? * Quanto falta para com pletar as m etas? * Quais as caractersticas pessoais? * Pode receber novas responsabilidades? * Deve receber superviso mais estreita? * Q uais tarefas j executadas pelo funcionrio? * Q uais tarefas poderia receber no futuro? * Q ual o potencial de desenvolvim ento?

Sad a de Inform aes

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H.S.T ATIVIDADES entregar dia da prova

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) Explique o que um ato inseguro? Explique o que uma condio insegura? O que acidente de trajeto? Enumere algumas medidas para reduzir acidentes de trabalho. Enumere 5 equipamentos de proteo individual. Quais os assuntos que uma poltica de segurana deve conter? O que CIPA? O que PCMSO? O que SESMT? O que um laudo ergonmico? Cite algumas campanhas que a organizao pode fazer para prevenir acidentes? O que ergonomia? Quais so os fatores ergonmicos no trabalho? O que so a NR, normas regulamentadoras e para que servem? Jos funcionrio calado e rebelde, no usa equipamentos de proteo que a organizao oferece. Outro dia na fbrica, de cima de uma plataforma, despencou uma chave de fenda e atingiu a cabea de Jos. Como sempre, ele estava sem o capacete de segurana. Acabou ficando 15 dias de licena. Elabore a CAT. 2) descreva os prejuzos para o setor. 3) descreva os prejuzos a organizao. O supervisor da produo recebeu a recomendao para demitir o Jos. O que voc faz acata ou no? Explique o porque? 88

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

I - Definies

Auditoria sistema de reviso e controle sistemtico e formal para informar a administrao sobre a eficincia e a eficcia da Gesto de Pessoas, principalmente quando ela descentralizada (passado, futuro, benchmarking). Importncia grande principalmente quando tendncia moderna de transformar cada frente em um gestor de RH na Gesto Contempornea. Finalidade melhorar a Qualidade dos programas e servios oferecidos pela Gesto de Pessoas.
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 Auditoria de RH - anlise de polticas e prticas de pessoal de uma organizao, e avaliao do seu funcionamento atual, seguida de sugestes para melhoria. Objetivo Principal - mostrar como o programa est funcionando, localizando prticas e condies que so prejudiciais organizao ou que no esto compensando o seu custo, ou prticas e condies que devam ser acrescentadas. Definio de Padro - critrio ou modelo pr-estabelecido que permite comparao com resultados ou objetivos alcanados. Comparao - funo que verifica concordncia entre uma varivel e o seu padro. EX.: rotatividade, satisfao, Remunerao, Produo, etc. Tipos de Padres - quantidade, qualidade, tempo, custo.
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 Benefcios - possibilidade de ajustes, correes, substituies. Produtos do Controle - avaliao e controle pela comparao. Aplicao do Controle - nos resultados (aps terminada a operao) e no desempenho ( ao mesmo tempo que se realiza a operao). Mtodos - vrios (entrevista, questionrio, observao, combinao destes) DIAGNSTICO DE CADA PARTE

Os sistemas ou processos de GP (agregao, aplicao, recompensas, desenvolvimento, manuteno, monitoramento de pessoas);

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Levantamento dos dados estatsticos Verificaes, acompanhamentos, registros e estatsticas produzidos pela organizao; Entrevistas de desligamento; Pesquisa interna de clima, de satisfao. Ex.: aceitao e identificao com objetivos organizacionais, qualidade da liderana, motivao no trabalho, desenvolvimento dos empregados) OBS: necessria verso coesa, integrada e sistmica.
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 AGENTES AUDITORES consultor externo - conhea experincias de outras empresas ou considera um autoridade em pesquisa de RH - auditoria global ou alguns aspectos; comisses internas de auditoria - diretor de GP ou gerente de relaes industriais o coordenador; comisses internas + auditor externo; rgo especfico de auditoria de RH.
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 Periodicidade da Auditoria nas prticas e diretrizes de RH - espordicas e aleatrias - quando surge algum problema ou situao inusitada no recomendvel conscientizao aleatria; - preventiva e educativa - revises sistemticas, peridicas e planejadas; - organizao - quanto maior e mais descentralizada maior a necessidade de cobertura sistemtica de auditoria; - muitas vezes a auditoria funciona como um reforo de treinamento para executivos que atuam na rea de RH.
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FATORES DE INTERFERNCIA E REALINHAMENTOS

- mudanas na legislao trabalhista; - sindicatos mais fortes; - custos maiores com mo-de-obra; - aumento de despesas para as divises de staff de RH; - competio internacional agressiva; - mudanas de habilidades requeridas empregados mais conscientes para questionar administrao.

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 Contabilidade Tradicional - ponto de vista financeiro e contbil lucro - andamento da administrao e dos negcios para capitalistas (pessoas como centro de despesas ou custos); Problema - omite demais objetivos da organizao e outros parceiros; Eficincia/ Eficcia organizacional - no somente avaliao quantitativa; Ativos Intangveis - competncia dos funcionrios, estrutura interna (ex.: cultura organizacional) e estrutura externas (ex.: relaes, reputao da organizao); Aspectos Humanos reais e potenciais - importantes na avaliao das organizaes (Subjetividade).
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 Europa Central - desde anos 80 se preocupa com contabilizao dos recursos humanos e com o balano social. Social e humano - no podem ser contabilizados em termos de valorizao prpria ou efeitos diretos mas Comportamento Organizacional pode proporcionar maior produtividade. Questo - Balano Scio-Ambiental deve ser alargamento do balano contbil ou deve ser uma proposta nova e diferente?
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 Balano Social - retrata situao social e poltica de cada pas- no h consenso quanto sua natureza e conceituao. Conceito de Balano Scio-Ambiental - incompleto apenas ativo social - empresas no costumam evidenciar passivo social e ambiental (Negociao). Idia - homem representa um ativo para organizaes preciso conhecer custo de sua obteno, sua lei de amortizao ou retorno; viso capitalista - todo ativo tem que ser rentvel (produzir lucro).
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Balano Social mostra ao pblico o comportamento socialmente responsvel da organizao (ambiental, social, etc.); mostra se organizao est fazendo um bom trabalho - empregados, acionistas, clientes, fornecedores, pblico em geral; prestao de contas - da qual GP no pode se subtrair; Qualidade de Vida da comunidade.

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PARCEIROS SOCIAIS empregados: informaes sobre emprego, remunerao, encargos sociais, produtividade, Relaes Trabalhistas, disfunes (absentesmo), etc.; acionistas: sua constituio, caractersticas, capital de risco aplicado, resultados financeiros, etc.; clientes e usurios: nvel de produo, atendimento psvenda, etc.; entidades locais, regionais e nacionais: fornecedores: informaes sobre solvabilidade e rentabilidade da organizao; autoridades pblicas em geral.
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ATIVIDADE DE AUDITORIA entregar dia da prova 1) Quais so os tipo de agentes auditores? 2) O que auditoria em RH. 3) Quais os parceiros sociais envolvidos em uma Auditoria de Recursos Humanos? 4) O que o balano social deve mostrar?

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 Novas tendncias? Pesquise o que de novo as organizaes esto fazendo sobre uma gesto de pessoas mais humanizada. Apresentao em sala de aula.

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