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PROGRAMACION DE PROYECTOS

METODO DE CADENA CRITICA

PROGRAMACIN DE PROYECTOS
MTODO DE CADENA CRITICA

ngel Gabriel De La Rosa 06-0925 Egresado de INTEC

Csar R. Vallejo Marty 05-0740 Egresado de INTEC

Cristian Joel Cruz 11-8109 Egresado de UASD

Editora VAROCRUZ S.A. Santo Domingo Repblica Dominicana 2012

Programacin de Proyectos Utilizando el Mtodo de Cadena Crtica. Desarrollado en la Maestra de Administracin en la Construccin. ISBN 988-3259-84-7 Derechos reservados respecto a la edicin en espaol. 2012 por VAROCRUZ Editores, S. A. de C. V. VAROCRUZ Editores, S. A. de C. V. es una empresa de la Universidad Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC).

Director editorial y de produccin: ngel Gabriel De La Rosa Editor de desarrollo: Csar Vallejo Editor de produccin: Doris Ovalle Corrector de estilo: Doris Ovalle Tipografa: ngel De La Rosa Diseo de portada: Doris Ovalle Lecturas: Cristian Cruz

Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrnica o mecnica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de recuperacin de informacin, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en Santo Domingo, Repblica Dominicana. 2012

TABLA DE CONTENIDOS
PROLOGO 7 7 NUESTRO ENFOQUE ORGANIZACIN 8 8

ACERCA DE LOS AUTORES COMO LEER ESTE LIBRO 9 Estructuras de los Captulos INTRODUCCION 11

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SEC. 1: PLANEACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS Cap. 01: METODO DEL CAMINO CRTICO 15 1.1 Antecedentes 16 16

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1.2 Que es el mtodo del camino critico? 1.2.1 Definicin 16 1.2.2 Metodologa 17

1.3 Aplicacin, Ventajas y Desventajas 17 1.3.1 Ventajas del CPM: 18 1.3.2 Desventajas del CPM 18

Conceptos Clave: 19 Cap. 02 PLANEACION Y PROGRAMACION 20 2.1Definicin del proyecto 2.2 Lista de Actividades 23 2.3 Matriz de Responsabilidades 24 2.3.1 Estructura de Division del Trabajo (EDT) 2.4Matriz de secuencias 25 2.5 Matriz de Tiempos Conceptos Clave 29 31 27 25 21

Cap. 03 RED DE ACTIVIDADES 3.1Red de Actividades 32

3.2 Como se construye una red? 32 Conceptos Clave: 35

Cap. 04 RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS 4.1 Red de Vencimientos Sucesivos. Conceptos Clave 38 39 37

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Cap. 05 Compresin de la Red 5.1 Compresin de la red. 40

5.2 Costos, pendiente y tiempos 41 5.3 Procedimiento de la compresin de la red. 41 5.4 Las Ventajas del Uso de la Compresin de la Red. 43 Conceptos Clave: 43 Cap. 06 Limitaciones de Recursos 44 6.1 Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos. 45 Conceptos Clave 46

Cap. 07 MATRIZ DE ELASTICIDAD 47 7.1 Matriz de Elasticidad 48 Conceptos Clave 50

Cap. 08 PROGRAMACION DE RECURSOS 51 8.1 Programacin de Recursos 52 52 53

8.1.1 Programacin de Recursos Financieros

8.1.2 Programacin de Recursos Fsicos y Humanos Conceptos Clave 53 54 56

SEC.02 EJECUCION Y CONTROL

Cap.10 Ejecucin y Control del Proyecto 10.1 Aprobacin del Proyecto 10.2 Ordenes de Trabajo 57 10.3 Graficas de Control 58 Concepto Clave: 60 57

Cap. 11 Ejecucin y Control de Los Procesos 11.1 Ejecucin y Control de Procesos Concepto Clave: 63 64 62

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Cap. 12 Procedimiento de Evaluacin.

PROLOGO
NUESTRO ENFOQUE
En esta, la primera edicin del libro Programacin de proyectos utilizando el Mtodo

de Cadena Crtica, se tiene la intencin de que el lector pueda aprender a utilizar esta metodologa para la programacin de sus proyectos. En el mismo se tratar de una manera simple y directa los diferentes pasos que deben ser desarrollados para aplicar de una manera exitosa estas tcnicas de programacin a un proyecto. Es importante enfatizar que esta metodologa tiene un campo de accin limitada, como cualquier proceso en la vida. Esta a discrecin del programador saber donde utilizar los conceptos explicados en este manual, ya que el nivel de detalle que necesitan algunos proyectos podran hacer lucir la metodologa deficiente si el programador no la aplica con los criterios correctos y de manera correcta. No es un secreto para nadie lo difcil que puede llegar a ser terminar un proyecto en el tiempo programado, bajo los costos presupuestados. El Mtodo de cadena crtica, tambin conocido por sus siglas en ingls CCPM (Critical Chain Project Management), es una herramienta importante para la programacin, ejecucin y control de proyectos. Este manual le ser de gran ayuda al lector que este inicindose en los aspectos de programacin de proyectos, ya que detalla con grficas, tablas y conceptos tericos cada aspecto de la metodologa, garantizando el correcto y rpido entendimiento de cualquier principiante en la materia. Con los conceptos explicados aqu, el programador podr definir cada detalle de su proyecto, conocer la situacin de cada una de sus actividades en cualquier momento de su proceso, determinar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo de ejecucin a su conveniencia o la de su cliente, darle seguimiento a los retrasos, en caso de haberlos, y llevar su proyecto a un termino satisfactorio para l mismo y para su cliente.

ORGANIZACIN
Esta primera edicin del Programacin de Proyectos utilizando el Mtodo del Camino Critico ha sido divida en dos partes para la mejor comprensin del lector. A continuacin expresamos los detalles: La primera parte esta compuesta por la Planeacin y Programacin del Proyecto. En estos acpites encontraremos las herramientas utilizadas por el CPM para la programacin de cada uno de los pasos del proyecto, los ajustes de tiempo, costos y recursos. Esta parte se divide en: o Definicin del Proyecto o Definicin de Actividades o Matrices de Secuencias y Tiempos o Construccin de la Red de Actividades o Comprensin de la Red o Limitaciones de la Red o Matriz de elasticidad

Programacin de Recursos

Una segunda parte del manual esta compuesta por los instrumentos utilizados por el CPM para el Control de proyectos, una vez este se encuentra en su proceso de ejecucin. Esta fase se divide en: o Ejecucin y Control del proyecto. o Ejecucin y Control de Procesos. o Procedimiento de Evaluacin.

erby Gonzlez, Arquitecto, con una maestra en ciencias de la Arquitectura, en el Instituto Politcnico Nacional de Mjico. Adems, posee una amplia experiencia laboral en el sector pblico y acadmico. Entre las funciones que ha desempeado destacan la de encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado y la de Director de Programa de Postgrado en Administracin de la Construccin, en la Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea.

ngel De La Rosa, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el ao 2010, alcanzando los ms altos honores de esta casa de estudio al momento de su graduacin. Se ha desempeado como ingeniero de proyectos en la compaa WindTelecom y en la actualidad es Coordinador Tcnico en el rea de ventas de la empresa Industrias Nacionales Cxa (INCA).

C
C

sar Vallejo, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el ao 2010. Este se ha desempeado como ingeniero de importantes obras del estado, como el Hospital Ney Arias Lora en Santo Domingo Norte, el edificio de parqueos de la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), en la remodelacin del Mercado de Villa Consuelo. Actualmente se desempea como Gerente de Proyectos en Sididom.

ristian Joel Cruz Gonzalez, Ingeniero Civil graduado de la Universidad Autnoma Santo Domingo (UASD) en 2008. Trabaj en la construccin del Hotel Palma Real, actualmente desempea la funcin de gerente de proyecto del grupo Vicini para el proyecto Nuevo Guayacanes.

Para un mejor entendimiento de los conceptos explicados en este manual, y tratando de hacer un llamado de atencin acerca de los conceptos importantes, se han instaurado simbologas especficas, expresadas como sigue:

Representa un concepto importante dentro del texto expuesto. Es imperante que el lector le de una

Representa algunas nociones significativas dentro del captulo. Aparecern al final de cada apartado.

Acompaado del mismo estar definido del objetivo de cada sub captulo. Con esto el lector podr

Junto a este smbolo sern incorporados los objetivos de cada captulo. De dicha manera el lector podr entender hacia donde se dirige su proceso de

Esta simbologa escoltar una idea resaltada del texto expuesto que los autores consideran relevante para el lector.

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Cada captulo estar conformado de los siguientes secciones:

Objetivos del captulo: All sern expuestos cuales son los objetivos que persiguen los autores del libro en cada captulo, dejando saber al lector que conceptos e ideas podra encontrar en la lectura que continua.

Desarrollo del captulo: En esta seccin ser desarrollado el contenido de cada captulo, utilizando herramientas como tablas y grficas, adems de los conceptos tericos apropiados para una clara comprensin.

Conceptos Clave: En esta parte de la literatura sern presentados los conceptos importantes del captulo precedente, de manera que el lector pueda identificarlos de manera concisa y fcil luego de haber terminado de leer el libro.

Para desarrollar ms a fondo la conceptualizacin de los temas de este libro que delimitan la programacin y control implementando el Mtodo de Cadena Crtica (CCPM), decidimos tomar un proyecto cualquiera que iremos desarrollando paso por paso de la manera ms didctica posible. El proyecto elegido ha sido la construccin de una cancha de baloncesto con sus graderas incluidas.

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Eliyahu Goldratt

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CAP. 1: ELIYAHU GOLDRATT.


SU VIDA Y SUS LOGROS

OBJETIVOS DEL CAPTULO


Describir la vida de Eliyahu Goldratt. Resaltar sus logros en el Area de Educacion e Investigacion. Resumir sus alcances en el area de la programacin.

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1.1-ELIYAHU GOLDRATT (BIOGRAFIA)


El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 2011) fue educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su pblico para examinar y reimponer sus prcticas 11, comerciales con una visin fresca y nueva.

Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestra en Ciencia y el Doctorado en Filosofa de la Universidad de Bar-llan.

Se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad.

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A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento.

La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas.

l es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la informacin importante al lector; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. El libro fue en un xito extraordinario resultando una tremenda herramienta de mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin. De hecho el Dr. Goldratt no estaba de acuerdo en la forma tradicional en la que se escriben los libros de texto como manifiesta en la introduccin de La Meta: Nuestros libros de texto no debieran presentarnos una serie de resultados finales, sino una pista que facilite al lector seguir, l mismo, el proceso deductivo.

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El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar la TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Produccin. El resumen de todo ese conocimiento se lo encuentra en una serie de videos (8) llamados Programa Satelital de Goldratt (GSP Goldratt Satellite Program). Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es enseada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismtico, estimulante, pero a veces no convencional estilo captura la atencin de la audiencia.

El Dr. Goldratt escribi NO FUE LA SUERTE como continuacin de LA META, en donde se revelan, en su estilo nico, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teora de Restricciones revela el comn sin sentido y seala lo que enmascara nuestra inercia. Adems ha escrito, entre otros libros, LA CARRERA y EL SNDROME DEL PAJAR. Era colaborador frecuente revistas cientficas, revistas y publicaciones de negocios.

En el ao 2000, el Dr. Goldratt estableci Goldratts Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teora de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores.

En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambin la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propsito es hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones.

Goldratt Consulting est dedicada a fomentar el uso de la Teora de Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados Visin Viable en decenas de compaas alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teora de las Restricciones y sus aplicaciones.

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Tambin es el fundador de TOC para la Educacin, una organizacin sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores y estudiantes de escuelas. El Dr. Goldratt pasaba su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultora, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre.

Cada ao se ampla y mejora el campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una "filosofa administrativa". Los nuevos desarrollos de la teora se presentan cada ao en las conferencias de la TOCICO (Organizacin Internacional de Certificacin en TOC).

La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administracin la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los pases desarrollados sino en la India, China, Sudamrica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su pas de origen.

El ms grande mrito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lgica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lgicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas tcnicas y de gestin para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.

"Cadena Crtica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la solucin TOC para la Administracin de Proyectos y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crtica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continan con la profundizacin, ampliacin y especializacin de los principios de esta poderosa filosofa de gestin: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.

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En el otoo de 2008, el Dr. Goldratt public "La Decisin", donde una vez ms presenta su estimulante enfoque, esta vez a travs de una conversacin con su hija Efrat, donde l explica a su hija su sistema de creencias fundamentales, con el objetivo alcanzar el xito en nuestras reas de inters (familia, amigos y trabajo), a travs de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstculos mentales que utilizamos continuamente y que son creencias profundamente arraigadas de nuestro diario vivir.

En el 2009 public su ltimo libro No es Obvio, una novela que trata sobre un marido (un gerente de tienda) y esposa (jefa de compras) que trabajan en una cadena minorista de su familia. Una crisis inesperada les ayuda a encontrar nuevas formas de hacer las cosas - que termina en enorme xito. En resumen la solucin de TOC para la Distribucin.

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CAP. 2: TEORIA DE LAS LIMITACIONES.

OBJETIVOS DEL CAPTULO

Describir en que consiste la Teora de las limitaciones o Toc. Explorar los elementos que component el TOC. Determinar su importancia para la programacion de proyectos.

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2.1 - QUE ES TOC?


La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.

Definir qu es TOC.

La Teora de Restricciones (TOC) est basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin importar que tan complejo parezca, est gobernado por muy pocos elementos, a esta creencia fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad Inherente.

Identificar las restricciones del sistema y administrarlas adecuadamente produce resultados a ritmo rpido y fomenta la armona a travs de todo el sistema. De lo anterior podemos concluir que TOC permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn y Enfocndose en las Restricciones. La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana.

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Teora de Restriccin tiene un enfoque poco tradicional porque supone que las mejoras en las partes del sistema no suelen dar lugar a mejoras en el sistema; o explicado de otra manera que las mejoras localizadas no se traducen en mejoras en el sistema. El verdadero poder de la Teora de Restricciones se expone mediante la identificacin de los puntos de influencia clave en el sistema, la restriccin del sistema y luego enfocar sus esfuerzos de mejora all. Este simple acto de enfoque da rienda suelta a los verdaderos beneficios de implementar otros procesos de mejora continua como Lean y Six Sigma.

2.1.1 -RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC


Un estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:

1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reduccin del 50% 4. Ingresos: incremento del 68%

Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.

2.2 -SIMPLICIDAD INHERENTE


La mayora de los avances en mtodos de administracin en los ltimos 20 aos, se han enfocado en la manera de tratar con estos inconvenientes.

Reducir la variabilidad de los subsistemas Mejorar los procesos de conexin entre subsistemas

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Las organizaciones que han alcanzado exitosamente resultados significativos en un corto periodo de tiempo, nos muestran que dicho mecanismo existe. Estas compaas alcanzan el enfoque requerido, capitalizando en la SIMPLICIDAD INHERENTE que gobierna cualquier sistema complejo. De hecho teora de las restricciones tiene como fundamento que todo sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y entonces Qu es la simplicidad inherente? La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto fsico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Trput y en el aspecto lgico del sistema en donde tambin existe un elemento gobernante que tambin limita el desempeo del sistema. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeo de los aspectos fsicos y lgicos del sistema.

El elemento que gobierna el desempeo del aspecto fsico del sistema se lo conoce como el eslabn dbil o cuello de botella.

CUELLO DE BOTELLA: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el. Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lgico del sistema se lo conoce como conflicto raz.

Todos los proyectos tienen un cuello de botella. Debemos aprender a identificarlos en cada momento del desarrollo de nuestro proyecto.

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Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trput del sistema es Restriccin (es) del sistema, de ah que el nombre de todo este enfoque es Teora de Restricciones. Restriccin es el elemento que limita al sistema con relacin a su meta. Para incrementar el Trput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no deben tener una connotacin negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema.

Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la restriccin y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra rea de enfoque.

Cul es el proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras qunticas para el sistema como un todo?

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2.3- LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACION

2.3.1 IDENTIFICAR LA RESTRICCIN DEL SISTEMA.

Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general. De otra manera, tambin tendramos algunas trivialidades en la lista de restricciones.

En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restriccin y afortunadamente, ms posibilidades de intervencin: desde una mquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la mquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de produccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restriccin, lo nico que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

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2.3.2 EXPLOTAR LA RESTRICCIN DEL SISTEMA.

Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.

Una vez identificada una restriccin o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitucin del recurso restriccin sea muy econmica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restriccin determina el ritmo de produccin de la planta, o cambiar la combinacin de productos o trabajos que atraviesan la restriccin, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restriccin, o haciendo inspeccin de calidad preventiva inmediatamente antes de la restriccin, para que ste no pierda tiempo con productos defectuosos que despus sern rechazados, o reduciendo el tamao del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en produccin.

Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisin anterior se quedar en el papel, letra muerta que jams ser llevada a la prctica.

Explotar la restriccin del sistema es uno de los pasos ms importantes del mtodo. Es aprovechar al mximo lo que antes tenas en contra y utilizarlo a tu favor.

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2.3.3 SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA DECISIN ANTERIOR.


Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situacin actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.

Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restriccin y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operacin, pero no es probable que aumenten los beneficios.

2.3.4 ELEVAR LA RESTRICCIONES DEL SISTEMA.

Elevar significa, Levantar la limitacin. Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restriccin pero, al realizar el segundo paso, de la explotacin, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que haba de sobra. As que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaa publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todava tengamos una restriccin, ser el momento de pasar al cuarto paso.

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Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restriccin.

2.3.5 SI, EN UN PASO PREVIO, SE HA ROTO LA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO 1 Y NO DEJAR QUE LA INERCIA SE CONVIERTA EN LA RESTRICCIN DEL SISTEMA.

Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La restriccin tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los dems recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel mximo de desempeo de la restriccin. As, a partir de la existencia de la restriccin, en la compaa derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restriccin. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ah, y por lo tanto ahora tenemos restricciones de polticas. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. Aqu esta el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, de siempre se ha hecho as al por qu?, qu nos limita?, existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal restriccin del sistema. Para resolver esto tenemos la herramienta Procesos de Pensamiento. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras qunticas, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto fsico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.

El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variar en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino el proceso mismo

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LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.

CUELLO DE BOTELLA: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el.

IDENTIFICAR UNA RESTRICCIN significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general.

EXPLOTAR simplemente significa sacarles el mayor jugo posible.

ELEVAR significa, Levantar la limitacin.

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CAP. 3: LA META
PROCESO DE MEJORA CONTINUA

OBJETIVOS DEL CAPTULO


Describir en que consiste el Libro La Meta. Determinar los conceptos importantes del mismo. Describir los pasos importantes que se presentan en l.

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3.1-LA META
3.1.-PASO 1: DEFINA LA META DEL SISTEMA
Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.

Definir en que consiste LA META.

Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema.

Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser vctima de las circunstancias

Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye: El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta El entendimiento de la necesidad de innova

Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos enfocar.

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3.1.1-MIDIENDO EL SISTEMA

Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generar prdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dar mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.

3.1.2- QU MEDIDORES NECESITAMOS?


Debemos tomar en cuenta que cada organizacin es diferente, por lo que debern tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:

Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes Trput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupt.

Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto

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3.2-PASO 2: ENTIENDA EL SISTEMA


Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de disear las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organizacin. El flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones: Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas Persuadir a las personas que tienden a ser abogados del diablo Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos relevantes.

3.3-PASO 3: HAGA QUE EL SISTEMA SEA ESTABLE


Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber ser continuo. Las Graficas de control y la reduccin de la variacin Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera de nuestro control.

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Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solucin inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de largo plazo.

Un proceso puede tener las siguientes situaciones: Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos conforme. El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos no conformes.

No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.

3.4-PASO 4: IDENTIFIQUE LA RESTRICCIN Y APLIQUE LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACIN QUE ANTERIORMENTE FUERON DEFINIDOS.

Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad podremos determinar una solucin adecuada para el sistema.

Los 5 pasos de focalizacin son: Identificar la restriccin, explotar la restriccin, subordinar a todo lo dems, elevar la restriccin y volver al paso 1 si se ha roto la restriccin.

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3.5-PASO 5: APLIQUE LA GERENCIA DEL AMORTIGUADOR


Debemos: Proteger la restriccin. Identificar las reas que no estn bajo control.

Si es que podemos identificar los pedidos que estn muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Adems reduce la presin de la expeditacin del da a da y libera tiempo para que los gerentes analicen ms y aprendan sobre qu esta obstruyendo o bloqueando el flujo La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.

Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura se manifiesta a travs de la llegada tarda de materiales, partes o productos a un punto de control. 34

LA GERENCIA DE PROYECTOS UTILIZANDO LA TOC


Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.

Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incertidumbre, algunos de estos factores son:

Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.

La inyeccin que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos.

Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.

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3.6-PASO 6: REDUZCA LA VARIABILIDAD DE LA RESTRICCIN Y DE LOS PROCESOS PRINCIPALES.


Estas tcnicas estn desarrolladas para guiar y mantener un patrn de mejoramiento continuo. La variabilidad es el obstculo ms difcil que debemos superar.

Mediante el anlisis de la gerencia del amortiguador podemos sealar algunas reas que requieren atencin como son: Restricciones de capacidad, de polticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales. Existe un obstculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restriccin y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. Si queremos que nuestra solucin sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solucin, para lo cual las personas en la organizacin tienen que comprender el cambio que se les est pidiendo.

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3.7- CONCLUSIONES
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: La teora de las restricciones se puede resumir en cinco pasos bsicos: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa

Podemos darnos cuenta que el xito de una organizacin consiste en saber como explotar de la mejor manera sus restricciones, es decir convertirlas de una amenaza en una oportunidad.

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Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.

Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes Trput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupt. Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos conforme. El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos no conformes. Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.

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CAP. 4: CADENA CRITICA


EFICIENTIZANDO NUESTRO PROYECTO.

OBJETIVOS DEL CAPTULO

Describir en que consiste el Metodo de Cadena Critica. Determinar los pasos para el desarrollo del mismo. Mostrar un ejemplo del metodo en accin.

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4.1 -QU ES CADENA CRITICA?


La Programacin del Tiempo Utilizando Cadena Crtica es un enfoque de sistema completo probado en el entorno de la Administracin de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administracin de un proyecto en funcin de tericas estimaciones seguras del tiempo de las actividades.

Definir el Mtodo de Cadena Crtica.

Esta nueva teora, desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt, dice que el cronograma de un proyecto puede ser diseado para proteger la fecha de terminacin mediante la toma del tiempo de contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o seguridad en el lugar donde ms hace falta, ya sea como amortiguadores al final del camino crtico o donde otros caminos alimentan (o confluyen en) el camino crtico. Gracias a las estadsticas de agregacin, estos amortiguadores o Buffers pueden ser mucho ms cortos que la suma de las contingencias individuales que remplazan, por tanto acortan as el tiempo total del proyecto.

Los comportamientos de las actividades tambin reciben un impacto favorable; ya que con el tiempo de seguridad reducido, las duraciones ahora ms cortas derivan una sensacin de urgencia y minimizan las distracciones de los recursos.

Las implementaciones de Cadena Crtica tpicamente resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminacin, menor caos y re planificacin de cronogramas.

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Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la nica fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha prometida de terminacin.

4.2 CONFLICTOS ENCONTRADOS EN LOS PROYECTOS 4.2.1-COMPROMISO PERSONAL


Existe una gran presin, resultado de los agentes vendedores de las organizaciones (producto a su vez de la creciente competitividad en el mercado) de proponer proyectos ms cortos y competitivos para ofrecer como ventaja. Estos proyectos deben ser dimensionados muy cuidadosamente: un proyecto medido en defecto podra llevar a su fracaso y prdida del cliente (acciones judiciales, multas, etc.) y un proyecto medido en exceso podra resultar en una propuesta o pliego descartado por no ser competitivo. Esta es probablemente una de las tareas ms difciles de equilibrar: y el punto ms dbil es aquel responsable de estimar. Para que el proyecto logre su punto ideal y poder dimensionarlo correctamente aquella persona que estime el esfuerzo y recursos necesarios para completarlo (que muy probablemente est involucrada en su ejecucin) no debe incluir contingencias en los tiempos medidos.

4.2.2- SNDROME DEL ESTUDIANTE.


El sndrome del estudiante es otro de los factores negativos que afectan y limitan el xito de los proyectos. Empricamente, fue demostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha lmite se va acercando con dos pendientes claramente definidas. La primer pendiente (leve) que muestra un esfuerzo creciente pero dbil ya que todava hay tiempo y la segunda (pronunciada) con un incremento sustancial (y obviamente estresante) ya que ahora s que queda poco tiempo, llegar?. 41

Antes de continuar con los conflictos descubiertos, hay un punto importante que se puede deducir de las ltimas dos limitantes. La combinacin de ambos arroja como resultado una baja probabilidad de que existan finalizaciones tempranas (early completions) en el proyecto. Esto es muy simple de explicar: si las tareas se estiman incluyendo una importante contingencia en las mismas (que al momento de ser incluidas servan como medida de seguridad slo en caso de que el tiempo neto estimado no fuera suficiente) y por otro lado conocemos empricamente que la tarea durar todo aquel tiempo que le fue asignada, prcticamente ser imposible que el proyecto sea completado en menos tiempo del planificado, todo lo contrario, muy probablemente se atrase. Otra razn que evita o limita terminar en forma anticipada las tareas es el concepto que tiene el recurso de que muy probablemente al terminar su tarea planificada y quizs todava no estar preparada la prxima tarea a comenzar, se incluirn ms y ms requerimientos al alcance que probablemente harn peligrar el cumplimiento del hito original o que podran saturar al recurso con trabajo por lo que el mismo podra querer evitar terminar antes (o declarar la conclusin) justamente debido a este hecho.

4.2.3 -CREDIBILIDAD DE LA ESTIMACIN.


Un tema recurrente en las organizaciones donde las estimaciones se basan en la experiencia de sus empleados es qu tan confiable es la estimacin e inmediatamente seguido a esto, qu credibilidad tiene aqul que la proyect. El nivel de credibilidad favorecer, teniendo en cuenta la poltica de la organizacin, a aqul que haya estimado histricamente las tareas cuya duracin real haya coincidi con la planificada ni ms, ni menos. Ni menos este es el punto clave que estamos analizando. Una estimacin en defecto tiene consecuencias claras sobre el proyecto y es la que todos buscan evitar, pero una estimacin el exceso tiene tambin efectos no deseados. Si aquellas tareas que fueron estimadas son completadas en forma anticipada (Bueno!) aquel que estim ser penado por su estimacin en exceso (Malo!). Obviamente esto impactar en la mentalidad de esta persona y en el futuro tratar de hacer lo posible para que su estimacin resulte lo ms parecida posible a lo real.

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Esto tiene su efecto inmediato, en caso de que el que estima sea finalmente el que ejecute la tarea (algo muy comn), que ser que esta persona evitar terminar antes sus tareas, ya sea siguiendo el sndrome del estudiante o simplemente habiendo terminado anticipadamente, evitar exponer la conclusin de la tarea hasta tanto se cumpla la fecha predeterminada de finalizacin. Adems (por si esto fuera poco), esta persona desear alargar el trabajo para poder estimar de la misma forma en el prximo proyecto. Si terminara temprano, comnmente le exigiran en el futuro que acorte sus estimaciones exponindolo a estimar por defecto.

4.2.4 MULTITASKING
Otro problema al que se enfrentan diariamente los recursos de la organizacin es la exigencia de la multitarea. Podemos encontrar innumerables argumentos en contra de la multitarea pero sin embargo sta existe y en la mayora de las instancias hasta es premiada. Aqul recurso que est en todos lados probablemente sea reconocido y premiado por dicha dedicacin y sacrificio. Pero esto no hace ms que traer efectos negativos a los proyectos. En primer lugar la productividad desciende considerablemente, los tiempos de pasaje entre una tarea y otra son tiempos perdidos y desperdiciados. En segundo lugar, esto genera un estrs importante en la persona que probablemente se exteriorice de diversas maneras, afectando su trabajo.

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4.3 -SOLUCIONES RIORIDAD.

A LOS

CONFLICTOS PLANTEADOS

CON

ANTE-

4.3.1 -EVOLUCIN DEL CAMINO CRTICO.


Probablemente el punto ms revolucionario y novedoso de esta tcnica respecto del tradicional camino crtico es la inclusin de las restricciones de recursos en las planificaciones de los proyectos. No slo se tendrn en cuenta las precedencias de las tareas sino que tambin se valorarn las disponibilidades y restricciones de los recursos afectados.

4.3.2 CERO MULTITAREA.


Evitar a toda costa la multitarea en los recursos para no sufrir los efectos dainos que tiene sobre la organizacin y principalmente sobre el proyecto. Es un hecho comprobado que la productividad de los recursos aumenta cuando su dedicacin es enfocada y de la misma manera el estrs laboral disminuye.

Critical Chain es la especializacin de Critical Path para el caso en que los recursos son distintivos y limitados.

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4.3.3 COMIENZOS TARDOS.


La planificacin de las tareas se realizar teniendo como pauta el late start" o comienzo tardo de las tareas. Esto busca evitar ocupar recursos cuando no se los necesita, combate el sntoma antes definido de como sobra tiempo, se agregan funcionalidades y adems permite que los requerimientos, anlisis, etc. estn lo suficientemente maduros y estables como para minimizar su variacin.

4.3.4 ESTIMAR SIN CONTINGENCIAS.


Todos los agentes involucrados en las estimaciones son instruidos y polticamente alentados a no incluir contingencias en las estimaciones. Esto no significa que el tiempo efectivo que se podr usar para cumplir con los objetivos ser nicamente ese, sino que se agregarn tiempos de contingencia globales teniendo en cuenta las caractersticas del proyecto y la interaccin entre las tareas.

Estimar sin contingencias ayuda a incrementar el sentido de urgencia del equipo de trabajo y por tanto a disminuir el tiempo de ejecucin de las actividades.

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4.4 -VENTAJAS Y DESVENTAJAS 4.4.1 VENTAJAS

Permite visualizar las tareas con alto riesgo en forma inmediata y generar buffers de alimentacin para dichas tareas. El clculo del CCPM a travs de la metodologa TOC, permite crear un buffer de proyecto un tercio del mismo y la duracin del proyecto es menor que al realizarlo por el tradicional mtodo CPM. Priorizacin en la asignacin de tareas a los recursos. Planificacin realista. Se conoce el impacto de aceptar un nuevo proyecto Conocimiento Just a Time, sobre el resultado del proyecto en curso. Cualquier PMP, tendr una herramienta efectiva basada en las prioridades de los proyectos en curso.

4.4.2 DESVENTAJAS

Aplicacin inadecuada de la metodologa o desconocimiento del proceso, permiten que el PMA de la UCI solo pueda aplicar el tradicional mtodo CPM.

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4.5- DIFERENCIAS SUSTANCIALES RUTA CRTICA Y CADENA CRTICA


A la vista del ejemplo anterior, podemos decir que la determinacin de la Ruta Critica solamente tiene en cuenta la dependencia entre pasos sin considerar la dependencia entre recursos Sus principales inconvenientes son: a) La forma de determinar los tiempos de las tareas b) No tener en cuenta la dependencia de recursos c) No considerar las fluctuaciones estadsticas d) Centrarse en ptimos locales y no en el ptimo global.

Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planificacin, la utilidad de cualquier tcnica de representacin se obtiene cuando el plazo de tiempo previsto para la realizacin de todas y cada una de las tareas se ha determinado de forma realista. Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duracin total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino ms largo o secuencia de pasos ms larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de duracin de las tareas, sino por la secuencia de pasos ms larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos. 47

El concepto de Cadena Crtica es esencial dado que aporta informacin til para la gestin y para determinar el ranking de proyectos desde el punto de vista de su mayor aportacin al Throughput de la empresa. La Cadena Critica es la limitacin a la que debe subordinarse todo el sistema. En los modelos convencionales la ruta crtica determina la duracin total del proyecto, y no permite comprobar, si la planificacin realizada est orientada de forma adecuada a alcanzar los objetivos del proyecto, dado que se h partido en su determinacin de una hiptesis falsa: Si se protegen adecuadamente las tareas (ptimo local) quedar protegida la fecha de entrega del proyecto (ptimo global)

La ruta crtica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programacin, est formada por un conjunto de tareas o actividades que tambin suelen recibir el calificativo de crticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionar un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crtica puede suponer una reduccin del plazo o tiempo total del proyecto. Por el contrario, el acortamiento del tiempo o duracin de una tarea o actividad no crtica no acorta el tiempo de duracin del proyecto. Si bien las tcnicas de programacin operativa de las dcadas de los aos 1950 y 1960 aportaron indudables ventajas en la planificacin, programacin y control de proyectos, obviaban, sin embargo dos cuestiones fundamentales:

a) La dependencia de recursos b) La incertidumbre asociada al proyecto

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Por todo ello, la consideracin de los buffers, tanto de las rutas de alimentacin, como del proyecto, como de los recursos, es fundamental en la programacin, para conseguir los objetivos fundamentales de todo proyecto: 1) Su entrega a tiempo. 2) Su realizacin dentro de un presupuesto. 3) Su realizacin sin menoscabar ninguna de sus especificaciones originales.

Como ya hemos mencionado anteriormente, la diferencia entre Ruta Crtica y Cadena Crtica, reside en el hecho de que la Cadena Crtica tiene en cuenta, adems de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es ms sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan pormenorizados de tareas para el control del proyecto, puesto que basta con agrupar pequeas tareas en otras de mayor duracin, dado que un excesivo nmero de tareas pueden darnos una visin equivocada de un mayor control, cuando realmente es todo lo contrario.

La diferencia entre Ruta Crtica y Cadena Crtica, reside en el hecho de que la Cadena Crtica tiene en cuenta, adems de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos.

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El mtodo de la Cadena Crtica permite conocer:


Lo que debe hacerse en cada momento. Aporta mediante el control de los buffers una visin global del proyecto en todo momento.

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4.6 -PROGRAMANDO CON CADENA CRITICA


4.6.1- CARACTERSTICAS DEL PROGRAMA.
Antes de entrar en el proceso de programacin de un proyecto es necesario que dejemos claro cules son las caractersticas de un programa: Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones y adems cualquier modificacin del mismo no debe de invalidarlo. No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios. Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecucin se pueden presentar. Debe de informar de las tareas clave. Debe buscar el ptimo global y no en ptimos locales.

Por ejemplo, veamos un proyecto tipo, del cual nos podramos guiar para determinar si el proyecto es realista, y permite que esta metodologa se aplique:

Definicin del Proyecto.

Este proyecto consiste en la construccin de un modulo polideportivo en las instalaciones del Liceo Juan Lpez para niveles primarios y secundarios en la localidad de Juan Lpez en el municipio Moca de la provincia Espaillat. Este mdulo comprende una cancha de baloncesto y voleibol con losa de piso de concreto y tableros de fibra de vidrio. Tambin incluye la colocacin de postes de metal para soportar una malla de nylon utilizada para la prctica del voleibol. Este proyecto ser desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 2, 091,278.04 distribuido en un costo directo de RD$ 1, 577,132.76 y un costo indirecto de RD$ 514, 145.28 Para este proyecto se ha contemplado un lapso de 40 das, que ser modificado acorde a las necesidades reales luego de haber realizado la programacin adecuada.

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LISTADO DE ACTIVIDADES

# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

LISTA DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES Limpieza de Terreno Replanteo General Excavacin del Terreno 70% Excavacin del Terreno 30% Bote de Material Relleno de Material 50% Relleno de Material 50% Colocacin de Aceros Cancha Encofrado Cancha Hormigonado Cancha Fraguado Cancha Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha Paete Cancha Colocacin Tablero Fiber Glass Colocacin Poste de Volleyball Colocacin Malla Electrosoldada Hormigonado Losa de Piso Instlacin Torres de Iluminacin Colocacin de Aceros Gradas Encofrado Gradas Hormigonado Gradas Fraguado Gradas Colocacin de Bloques de Hormign Gradas Paete Gradas Pintura General

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4.6.2 -ESTIMANDO LOS TIEMPOS DEL PROYECTO


Las fluctuaciones estadsticas y la dependencia de las tareas y recursos pueden incrementar innecesariamente el valor de la produccin en curso e impedir alcanzar la produccin mxima terica. Como es difcil conocer a priori todos los problemas que se van a presentar en la realizacin de una determinada tarea y en el conjunto del proyecto, debido a: Las interacciones con otros proyectos. Las Personas que van a trabajar en el mismo. El impacto de los factores externos que pueden afectar la organizacin. Y qu significa estimar sin contingencias? La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimacin segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimacin del %50 probable. En el caso de una distribucin de probabilidades simtrica implica simplemente la mitad. (Esta consideracin no es arriesgada y hasta resulta por exceso ya que en general la probabilidad real tendr una leve o moderada inclinacin al retraso de la duracin de la tarea por lo que una estimacin al 95% podra resultar mayor inclusive al doble de la estimacin al 50%. Esta directiva de estimaciones al %50 deber tener como consecuencia crucial el cambio de mentalidad del Project Manager que deber entender que la duracin de la tarea podr diferir de la estimada y no deber penalizar ni criticar a aquellos ejecutores por su performance en la tarea individual.

La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimacin segura y con un bajo riesgo (90% 95% probable) respecto de una estimacin del %50 probable.

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La estimacin es solo lo que la misma palabra indica. Una medida racional que se considera podra ser cercana a la realidad. De ninguna forma pretende ser un contrato o compromiso de que aquellos que ejecuten la tarea lo harn en no ms del tiempo estimado. Este nuevo concepto ser uno de los puntos ms delicados que la cultura de la organizacin deber adoptar y probablemente aquel que encuentre ms resistencia en su proceso de asimilacin. La explicacin que se puede dar respecto de que las estimaciones de tareas individuales tomadas de manera estricta son completamente inservibles puede verse claramente en las palabras de Walter A. Shewhart: Debe ser entendido que los estadsticos no intentan hacer predicciones verificables sobre una nica estimacin, sino una prediccin sobre una secuencia de estimaciones bajo ciertas condiciones. [Shewhart, 1986] Veamos nuestro listado de actividades con los tiempos estimados:

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4.6.3 CREANDO LOS BUFFERS DEL PROYECTO


Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbacin a lo largo de la cadena crtica puede poner en peligro la fecha de finalizacin del proyecto, por lo que la finalidad del buffer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. Su tamao debera tener en cuenta todo el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crtica. Para evitar esta prdida de tiempo, en lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su proteccin y dndosela al proyecto. Dado que las tareas han sido desprotegidas de su proteccin particular, la ventaja que supone este nuevo enfoque reside, como ya hemos sealado anteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareas aseguran una probabilidad del 50% de terminarlas a tiempo, por lo que debemos esperar que el 50% de las veces se terminen antes y el otro 50% despus de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mucho ms pequeo que la suma de los tiempos de proteccin eliminados en todas y cada una de las tareas de la ruta crtica.

Esta forma de operar nos protege adems ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar una antes de tiempo no significa que podamos empezar la siguiente tambin antes, dado que lo normal es que se empiece en la fecha Programada.

El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.

Si bien la estimacin de un tiempo medio para todas y cada una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el problema para todo el conjunto de tareas es determinar estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas. En cualquier organizacin, las personas ms apropiadas para estimar los tiempos de las tareas son el propio personal que las ejecuta.

4.6.4 -LOS BUFFER DE ALIMENTACIN


Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (lneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duracin total del proyecto. En el enfoque de la Cadena Crtica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha ms temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalizacin a tiempo. Cuando dos rutas de alimentacin alimentan a la Ruta Crtica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operacin de ensamblaje.

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Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentacin protegen a la cadena crtica de las variaciones en el tiempo de duracin de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido.

Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalizacin de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactaran negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecucin de las tareas que forman la cadena crtica, sino tambin protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no crticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentacin. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que estn causando problemas. Veamos nuestro ejemplo, ya con todos los buffers aplicados:

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VENTAJAS QUE APORTAN LOS BUFFERS

4.6.5- LOS BUFFER DE LOS RECURSOS

Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas est ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crtica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crtica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que est disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificacin se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, despus una semana, ms tarde dos das antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el avance del proyecto. Estos buffer, actan en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto.

4.6.6 -VENTAJAS QUE APORTAN LOS BUFFERS


La descripcin efectuada de los buffer, aporta los siguientes beneficios a la gestin de proyectos:

Permite programar de forma agresiva los tiempos de duracin de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson. Los buffer permiten enfocarse en la gestin de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto. El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto.

El buffer del recurso estratgico permite asegurar la maximizacin del throughput de la organizacin. En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la atencin en los recursos.

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La Programacin del Tiempo Utilizando Cadena Crtica es un enfoque de sistema completo probado en el entorno de la Administracin de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administracin de un proyecto en funcin de tericas estimaciones seguras del tiempo de las actividades. Sndrome del Estudiante: Empricamente, fue demostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha lmite se va acercando con dos pendientes claramente definidas.

Si se protegen adecuadamente las tareas (ptimo local) quedar protegida la

fecha de entrega del proyecto (ptimo global).

La ruta crtica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programacin, est formada por un conjunto de tareas o actividades que tambin suelen recibir el calificativo de crticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionar un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crtica puede suponer una reduccin del plazo o tiempo total del proyecto. El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.

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CAP. 5: MULTIPROYECTO
OPTIMIZACION DE PROYECTOS.

OBJETIVOS DEL CAPTULO

Describir una nueva metodologa para la ejecucin de proyectos. Analizar las optimizaciones de esta metodologa.

5.1 PLANIFICACIN EN ENTORNOS DE MLTIPLES PROYECTOS:


Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestin deben ser diferentes. En el caso de la Cadena Crtica la clave para la gestin de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitacin del mismo: el recurso ms cargado (El denominado DRUM). Bajo las premisas de la TOC todo el sistema debe ser organizado en funcin de la limitacin, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos ser determinada por el drum, que, con el fin de realizar un ptimo uso del mismo, constituir adems el mecanismo de secuenciacin de los proyectos. El resto de los recursos sern gestionados a continuacin, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum.

5.2 PRODUCCIN VERSUS PROYECTOS.


La gestin de los entornos de Produccin, Proyectos o mixtos tiene una problemtica comn pero tambin muchas particularidades que hacen que los sistemas para gestionarlos se deban adaptar a cada uno de estos entornos. Los entornos productivos se caracterizan por tener que gestionar muchos productos en un entorno de poca incertidumbre pero con cambios constantes, ya que los nuevos pedidos hacen que debamos replanificarlos continuamente. Para gestionar estos entornos disponemos de sistemas que muchos de ellos nacieron en el sector de la automocin (sistema Toyota, JIT, DrumBuffer-Rope, etc). 102

Los entornos de monoproyectos se diferencian de los entornos productivos porque tienen que gestionar un solo proyecto con unos requerimientos y un presupuesto estable pero en entornos de mucha incertidumbre. Los sistemas para gestionar estos entornos se basan en el sistema PERTo ms recientemente en sistemas Agile o Cadena crtica (CCPM), por ejemplo. Pero los entornos de multiproyectos son entornos donde conviven varios proyectos, donde los nuevos proyectos deben ser planificados y cuyas tareas incorporan una buena dosis de incertidumbre. Para estos proyectos no existen sistemas especficos de gestin.

5.3 PROBLEMTICA.
En dichos entornos nos encontramos con los siguientes sntomas que nos indican que la gestin no es ptima:

Alcance, presupuesto y plazo parecen imposibles de conseguir al mismo tiempo y siempre ha de sufrir alguno de ellos. Las planificaciones tienen poca vida: slo se utilizan al principio de los proyectos y despus hay tantos cambios que actualizarlas consumira demasiado esfuerzo. Existe una gran presin por ofrecer plazos cada vez ms cortos que son muy difciles de cumplir. Es difcil estimar la duracin exacta de las tareas y, en su ejecucin, van sufriendo retrasos que se acumulan provocando incumplimientos. Existen dos lenguajes diferentes: velocidad para los proyectos y productividad para los recursos. Los directores de proyectos no tienen disponibilidad de los recursos cuando los necesitan y compiten entre ellos por los recursos compartidos. Los directores de recursos sienten la presin de los directores de proyectos para que se les asignen los recursos a sus proyectos. Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultneas: multitarea. No se conoce con exactitud la capacidad de cuntos proyectos se pueden asumir sin que unos provoquen retrasos en los otros. No se dispone de visibilidad y control del estado del proyecto. Las amenazas de incumplimiento se detectan tarde cuando ya se han convertido en incumplimientos reales.

103

5.4 EL CONFLICTO DE LOS RECURSOS.


En estos entornos un dilema que debemos resolver a menudo y que a veces tomamos una decisin y a veces la contraria es: Para Gestionar correctamente el sistema deberamos Dar respuesta a las presiones externas y simultneamente Cumplir los compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones externas deberamos Repartir los recursos entre todos los proyectos pero para Cumplir los compromisos adquiridos deberamos Mantener los recursos en los proyectos en curso. Y hacer las dos cosas simultneamente es imposible! Ello se debe a que no disponemos de un mecanismo eficaz de sincronizacin de los proyectos que me permita optimizar el binomio productividad versus velocidad.

5.5 UN MECANISMO DE SINCRONIZACIN DE LOS PACING RESOURCE Y EL BUFFER DE CAPACIDAD.


La solucin de CCPM para entornos de multiproyectos se basa en: 1. Identificar el Pacing Resource, el recurso ms cargado. 2. Planificarlo utilizando el concepto de Buffer, proteccin compartida entre las diferentes tareas (Buffer de capacidad). 3. Resituar las planificaciones de los proyectos individuales en funcin de la planificacin del Pacing Resource (subordinacin a la limitacin).

PROYECTOS.

EL

Buffer de capacidad (BC): Es la proteccin compartida entre las tareas del Pacing Resource y permite que los retrasos en un proyecto no se vayan acumulando y acaben afectando a los siguientes proyectos. Se ubica entre la ltima tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayora de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generar una secuencia con inserciones de buffers de capacidad. Buffer de alimentacin del drum (BAD): Aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicacin ser inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por stas.

104

5.6 BENEFICIOS

DE LA APLICACIN DE

CCPM

EN ENTORNOS DE

MULTIPROYECTOS.

Las aportaciones principales de CCPM a la gestin de los entornos de multiproyectos son:

105

Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestin deben ser diferentes. La gestin de los entornos de Produccin, Proyectos o mixtos tiene una problemtica comn pero tambin muchas particularidades que hacen que los sistemas para gestionarlos se deban adaptar a cada uno de estos entornos. Para Gestionar correctamente el sistema deberamos Dar respuesta a las presiones externas y simultneamente Cumplir los compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones externas deberamos Repartir los recursos entre todos los proyectos pero para Cumplir los compromisos adquiridos deberamos Mantener los recursos en los proyectos en curso. Y hacer las dos cosas simultneamente es imposible!

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ANEXOS

107

PRESUPUESTO

BIBLIOGRAFA

Alvarez, P. (s.f.). Estrategia Focalizada. Recuperado el 1 de Marzo de 2012, de www.estrategiafocalizada.com Goldratt, E. (2001). Cadena Crtica. Espaa: Diaz de Santos Editorial. Goldratt, E. (2005). La Meta. Mexico: Ediciones Regiomantanas. Iglesias Sanchez, J. L. (2005). Gestin de Proyectos: Los buffer del proyecto. Partida Doble , 76-85. Iglesias Sanchez, J. L. (2005). La prctica de la gestin de proyectos y la contabilidad de gestin. Partida Doble , 54-62. Iglesias Sanchez, J. L. (2005). La programacin de los proyectos y La Cadena Crtica. Partida Doble , 88-103.

INTERNEGRAFIA

www.estrategiafocalizada.com
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica http://books.google.com.do/books/about/Cadena_cr%C3%ADtica.html?id=txnSma6KxEC&redir_esc=y http://www.armell.com/docs/ccpm.pdf http://www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/4.pdf http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/cadena-critica-eliyahu-goldratt-aplicacion-practica/ cadena-critica-eliyahu-goldratt-aplicacion-practica.pdf http://www.youtube.com/watch?v=ZTWptDQZ7gw

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IMAGENGRAFIA

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http://www.tomhcanderson.com/wpcontent/uploads/2010/05/ eligoldratttoc_tomhcandersonanalyticsngm rp1.jpg

http://tuning.deautomoviles.com.ar/ articulos/suspension/img/resortesprogresivos.jpg

http://foros.uexternado.edu.co/ catalogo/images/La-meta.jpg

http://www.laflecha.net/articulos/ curiosidades/falta_de_tiempo/clocks.jpg

http://deisyluuuuuuu.blogspot.com/2009/08/ diferencia-entre-ventaja-comparativa-y.html

115

CODIGOGRAFIA

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117

LINKS DONDE DESCARGAR EJEMPLAR: http://www.4shared.com/office/C5BgH01Z/METODO_CADENA_CRITICA.html http://es.scribd.com/doc/91456404