What is the Balanced Scorecard?

Paul Arveson, 1998

A new approach to strategic management was developed in the early 1990's by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton. They named this system the 'balanced scorecard'. Recognizing some of the weaknesses and vagueness of previous management approaches, the balanced scorecard approach provides a clear prescription as to what companies should measure in order to 'balance' the financial perspective. The balanced scorecard is a management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action. It provides feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to continuously improve strategic performance and results. When fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning from an academic exercise into the nerve center of an enterprise.

Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced scorecard as follows:
"The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation." The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives: The The The The Learning and Growth Perspective Business Process Perspective Customer Perspective Financial Perspective

The Balanced Scorecard and Measurement-Based Management

The balanced scorecard methodology builds on some key concepts of previous management ideas such as Total Quality Management (TQM), including customer-defined quality, continuous improvement, employee empowerment, and -- primarily -- measurement-based management and feedback.

Double-Loop Feedback
In traditional industrial activity, "quality control" and "zero defects" were the watchwords. In order to shield the customer from receiving poor quality products, aggressive efforts were focused on inspection and testing at the end of the production line. The problem with this approach -- as pointed out by Deming -- is that the true causes of defects could never be identified, and there would always be inefficiencies due to the rejection of defects. What Deming saw was that variation is created at every step in a production process, and the causes of variation need to be identified and fixed. If this can be done, then there is a way to reduce the defects and improve product quality indefinitely. To establish such a process, Deming emphasized that all business processes should be part of a system with feedback loops. The feedback data should be examined by managers to determine the causes of variation, what are the processes with significant problems, and then they can focus attention on fixing that subset of processes. The balanced scorecard incorporates feedback around internal business process outputs, as in TQM, but also adds a feedback loop around the outcomesof business strategies. This creates a "doubleloop feedback" process in the balanced scorecard.

Outcome Metrics

You can't improve what you can't measure. So metrics must be developed based on the priorities of the strategic plan, which provides the key business drivers and criteria for metrics that managers most desire to watch. Processes are then designed to collect information relevant to these metrics and reduce it to numerical form for storage, display, and analysis. Decision makers examine the outcomes of various measured processes and strategies and track the results to guide the company and provide feedback. So the value of metrics is in their ability to provide a factual basis for defining: Strategic feedback to show the present status of the organization from many perspectives for decision makers Diagnostic feedback into various processes to guide improvements on a continuous basis Trends in performance over time as the metrics are tracked Feedback around the measurement methods themselves, and which metrics should be tracked Quantitative inputs to forecasting methods and models for decision support systems

Management by Fact
The goal of making measurements is to permit managers to see their company more clearly -- from many perspectives -- and hence to make wiser long-term decisions. The Baldrige Criteria (1997) booklet reiterates this concept of fact-based management: "Modern businesses depend upon measurement and analysis of performance. Measurements must derive from the company's strategy and provide critical data and information about key processes, outputs and results. Data and information needed for performance measurement and improvement are of many types, including: customer, product and service performance, operations, market, competitive comparisons, supplier, employee-related, and cost and financial. Analysis entails using data to determine trends, projections, and cause and effect -- that might not be evident without analysis. Data and analysis support a variety of company purposes, such as planning, reviewing company performance, improving operations, and comparing company performance with competitors' or with 'best practices' benchmarks." "A major consideration in performance improvement involves the creation and use of performance measures or indicators. Performance measures or indicators are measurable characteristics of products, services, processes, and operations the company uses to track and improve performance. The measures or indicators should be selected to best represent the factors that lead to improved customer, operational, and financial performance. A comprehensive set of measures or indicators tied to customer and/or company performance requirements represents a clear basis for aligning all activities with the company's goals. Through the analysis of data from the tracking processes, the measures or indicators themselves may be evaluated and changed to better support such goals." For a fast way to learn how to build a balanced scorecard system, managers and analysts may wish to take our short course, "Introduction to the Balanced Scorecard".

BALANCED SCORECARD "Lo que no se mide no se controla"

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestin que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organizacin: La Direccin Estratgica La Evaluacin de Desempeo

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodologa para traducir la Estrategia en trminos operacionales, y acompaa la Visin y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas: Financiera Del Cliente De los Procesos Internos Del Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuracin de un Mapa Estratgico gobernado por la relacin Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada . Visin Estratgica El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a consensuar la estrategia , sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a ejecutar esa Estrategia. Por ejemplo: Puede ser que haya consenso en el equipo de Direccin acerca de la importancia del crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansin geogrfica, mientras que para otros quiere decir expansin de la lnea de productos. La Direccin es la encargada de traducir la "Estrategia de su Unidad de Negocio" en "Objetivos Estratgicos Concretos". El xito de su implementacin radica en que el Equipo de Direccin dedique tiempo al desarrollo de su propio Modelo de Negocio. Dirigir con informacin financiera slo resulta en una gestin reactiva (es como conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no causas. Para dirigir en forma proactiva hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esa razn las relaciones causa - efecto son el motor del Modelo de Negocio. Modelo de negocio: Esquema bsico.

Resultado Financiero Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuacin de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente).

Servicio al Cliente Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creacin de valor seguir como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejar en un Resultado Financiero malo. Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan informacin ms temprana y permiten reaccionar antes a los cambios. Procesos El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecucin de los Procesos Internos, tanto Operativos como Estratgicos. Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de produccin de bienes y servicios. Los Procesos Estratgicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos productos. Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrir el Servicio al Cliente y, a continuacin, la creacin de valor (resultado financiero). Recursos Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos fsicos y personas capacitadas. Si la empresa invierte tanto en la seleccin, desarrollo y formacin de su personal, y en la adquisicin de bienes, los procesos internos se destacarn por encima de la competencia, y por lgica consecuencia permitir destacar la atencin al Cliente, lo que se traducir en creacin de valor. Alineacin Estratgica y Planificacin. Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestin van acompaados, ya que el Planeamiento permite saber dnde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se est y cmo se prev que van a evolucionar las variables relevantes, qu acciones permitirn alcanzar ese estado futuro. El circuito cierra su feedback con el Control de Gestin (cul es el grado de cumplimiento de lo planeado a lo largo del tiempo). Hay que tener en cuenta que el Control de Gestin es efectivo slo cuando es oportuno, es decir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que est sucediendo cuando an se est a tiempo. La Visin (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de accin a largo plazo). Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financiera y del cliente) y los Inductores de Resultado ( Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento). Relacin Causa - Efecto. Aprendizaje y Crecimiento Planes de Incentivo Satisfaccin de los Empleados En el rea de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podra establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes . Procesos Internos

Calidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementara siendo este un objetivo clave del rea de Procesos Internos. Cliente Satisfaccin del Cliente Fidelizacin: Todo ello deriva en una mayor satisfaccin del cliente , lo que normalmente desemboca en una fidelizacin de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el rea de Clientes. Financiera: Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creacin de valor , aspecto significativo del rea Financiera. Mapa Estratgico. El Mapa Estratgico es el elemento bsico del Balanced Scorecard y su configuracin requiere un buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que estn en sintona con la estrategia a implementar. Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores. Aprendizaje y Crecimiento Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras. Los Programas de Mejora Continua, a travs de la innovacin y la mejora, son la clave. Tambin lo es la Infraestructura organizativa que requiere: Emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que cuenta la organizacin. Mantener un clima organizativo ptimo. Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas. Una fuerte gestin de RRHH acorde a las necesidades. Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor. La actuacin del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la Empresa. En esta perspectiva se miden: Las capacidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de informacin. El clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal. Procesos Internos Gestin de la cadena de valor: con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), mtodo para el clculo preciso de costos de una organizacin y su forma de funcionar. Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad. Eficiencia = Eficacia + Efectividad Cliente

Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una relacin extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelizacin importante. La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Financiera Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reduccin de los costos. La perspectiva Financiera, Incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la Empresa. Indicadores - criterios de seleccin. Nmero de Indicadores. Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones polticas de la organizacin. Deben respetar al Modelo de Negocio. No hay que caer en la tentacin de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de informacin. Indicadores - Metas. Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la tcnica tipo Semforo, para que con un rpido vistazo, podamos conocer la situacin de la empresa.

Rojo = Mnimo

Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma

Verde = Sobresaliente

Balanced Scorecard: Cmo se debe utilizar. Sistema de Control Tradicional. Si el Equipo de Direccin est seguro de la Visin de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organizacin. Herramienta de Aprendizaje. En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia est en evolucin, el conocimiento est disperso y la Direccin quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organizacin. Sistema de Informacin. Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la informacin que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de informacin (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionar, ya que sobre nmeros no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestin. La Auditoria Interna de Sistemas es un rea clave para monitorear la confiabilidad de la informacin. Fuente.: Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral. Antonio Dvila Manual para el Desarrollo Empresario. Daniel V. Figueirido y Fernando L. Desanto. Distintos artculos del Club del Tablero de Comando, Director, Prof. Mario Hctor Vogel.

Lic. Jorge Armando Guerra Editor Responsable del boletn Management en Salud. jorgeguerraarrobafibertel.com.ar

Siempre asemejo el conducir (gerenciar) una organizacin, al conducir un automvil. (Muchas veces, de acuerdo a la empresa y al mercado en que se desenvuelve, es cmo conducir un avin, donde las decisiones deben ser tomadas confiando casi exclusivamente en los indicadores del tablero, y las consecuencias de cometer errores son mucho ms trgicas). Al hacer un anlisis de situacin de la empresa (FODA, fuerzas competitivas, cadena de valor, etc.) sabemos donde estamos; al plantear la Misin, analizar el mercado (las 4 P, Que vendemos) y elegir el nicho del mismo que vamos a atender, sabemos donde queremos ir; al analizar la competencia y el entorno prevemos que dificultades podemos encontrar en el camino. En funcin de estos anlisis planteamos la estrategia: el plan de viaje. Muchas veces, en las empresas que me toc ayudar, el anlisis de las variables y hasta el planteo de la estrategia es un camino de fcil y rpido recorrido, ya que son planteos y anlisis tericos. El verdadero problema aparece cuando esa estrategia debe ser llevada a la prctica, cuando el viaje debe comenzar. Normalmente, el implementar una estrategia, (sobre todo cuando se hace este ejercicio por primera

vez, o cuando la estrategia surge como consecuencia de atravesar alguna de las crisis normales en las Pymes) exige cambiar muchas cosas, hbitos, comportamientos, estructuras, etc. y, como ya sabemos, ningn cambio es fcil. Hasta en las grandes empresas la implementacin de la estrategia es un problema de difcil solucin, el que toda la organizacin entienda, acepte y se alinee es la nica clave del xito. Mucho ms difcil an es en la pequea empresa, que tiene escasos recursos, que todo depende de muy pocas personas, que esas mismas personas son las que tienen que cambiar y, a la vez, generar cambios. Robert Kaplan y David Norton desarrollaron una herramienta de mucha utilidad, no slo para controlar el desarrollo, sino para ayudar a implementar la estrategia: el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Es la herramienta ms completa, hasta ahora, para controlar que la estrategia planteada es llevada a cabo y que obtenemos los resultados deseados. Los indicadores usados anteriormente eran exclusivamente de resultados financieros, que lo nico que nos dicen es si obtenemos rentabilidad o no, (ventas, rentabilidad, ROCE) y normalmente cuando los percibimos ya no podemos modificar nada, ya que como su nombre lo indica son de resultados. Adems, no nos dice si esos resultados son consecuencia de la estrategia o no. La gran innovacin del Tablero de Mando Integral es que plantea indicadores de 4 perspectivas distintas. La perspectiva financiera, que es el objetivo primario de las empresas, a la cual le agrega la perspectiva del cliente, es decir cmo hacemos para alcanzar esos objetivos financieros trabajando sobre los clientes, la perspectiva de los procesos internos que indica cmo debemos modificarlos para cumplir con los objetivos de la perspectiva del cliente, adems de los propios procesos para reducir gastos, y la perspectiva de formacin y crecimiento, que son las habilidades que tenemos que desarrollar para poder cumplir con los objetivos de las otras perspectivas. El controlar los resultados que se van obteniendo desde esas cuatro perspectivas hace que sepamos si la estrategia planteada realmente est arrojando los resultados esperados. La otra gran innovacin que aporta este sistema de control es que utiliza dos tipos de indicadores: de induccin y de resultados. Los primeros controlan que se lleven a cabo las acciones necesarias para conseguir los resultados, mientras los segundos miden si las consecuencias de esas acciones son las esperadas. As, si la estrategia plantea conseguir una mejor relacin con los clientes y la accin planificada para conseguir esto es aumentar la frecuencia de visitas, el indicador de induccin ser cantidad de visitas por semana y el indicador de resultados ser la encuesta de satisfaccin de clientes. De esta forma controlamos si realmente llevamos a cabo las acciones programadas y si estas arrojan el resultado previsto. Al poner el control sobre las acciones, adems de los resultados, induce a que la estrategia deba ser conocida por todos y obliga a efectivamente realizar esas acciones, adems permite corregir durante la ejecucin y no despus de ver el resultado. Se agrega cmo atributo adicional, el que, al controlar esas cuatro perspectivas, se pone nfasis en el valor a largo plazo de la empresa y no, como hasta ahora, slo en lo financiero que puede ser circunstancial. Como implementar un Tablero de comando El primer paso hacia la implementacin del Tablero, despus de plantear la estrategia, es

confeccionar el mapa estratgico. En este mapa vamos volcando cada uno de los objetivos planteados y las acciones necesarias para alcanzarlos. As colocamos cmo primer objetivo la performance financiera que nos proponemos alcanzar (%rentabilidad, ROCE, rendimiento sobre activos, rendimiento sobre ventas, rentabilidad sobre exportaciones, etc.).

Siempre los objetivos financieros son la cumbre del mapa estratgico ya que es el fin de toda estrategia rentabilidad a largo plazo, y razn de ser de las empresas. Luego agregamos las acciones, o resultados que desde la perspectiva del cliente nos a van dar esa posicin de rentabilidad. Si consideramos la empresa en su funcin ms bsica, tenemos dos formas de aumentar rentabilidad, incrementando ventas o bajando costos. Para incrementar ventas debemos mejorar la propuesta de valor para el cliente, y la posibilidad de concretar esto es a travs de: Precio, calidad, entrega, servicio, (que son los atributos del producto/servicio), funcionalidad, relacin, (que es la relacin que mantenemos con los clientes), marca (que es la imagen que el cliente recibe de nosotros). En que tenemos que trabajar y cmo ya se plante en la estrategia de acuerdo al objetivo y a estado de situacin. As ponemos en el mapa los objetivos y las acciones a llevar a cabo.

En la perspectiva del cliente se colocan aquellos objetivos de mejora que queremos alcanzar desde el punto de vista de este: mejor calidad, precio mas competitivo, mejor relacin con el cliente, reforzar la marca, etc. es decir las percepciones que pretendemos cambiar. A continuacin, y en un plano inferior, aquellos cambios de nuestros procesos internos necesarios para alcanzar la perspectiva del cliente o para la reduccin de costos

En operaciones colocamos las acciones estratgicas planteadas para mejorar la cadena de valor: Logstica de entrada, procesos, distribucin. En la gestin de clientes aquellos procesos internos que estratgicamente vamos a cambiar o mejorar para alcanzar los objetivos planteados: seleccin de clientes, obtencin de nuevos mercados, retencin de clientes, aumento de visitas, promocin, etc. Y en innovacin: identificacin de oportunidades, acciones de investigacin y desarrollo, lanzamiento de nuevos productos, otro tipo de servicios, etc. Por ltimo planteamos la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que son todas aquellas acciones que debemos ejecutar para adquirir las habilidades necesarias para llevar a cabo todos lo objetivos planteados, es decir, la gestin del conocimiento, la gestin de la comunicacin y la gestin de los recursos humanos.

As siguiendo el Mapa Estratgico si de la estrategia competitiva surge que es necesario mejorar la estructura de costos, como herramienta de aumento de rentabilidad, o porque estamos en desventaja con respecto a la competencia, veremos que para esto es necesario mejorar los procesos (operaciones, compras, innovacin, etc.) pero que es imprescindible aprender a trabajar en equipo y orientar la cultura hacia un mayor cuidado en los costos, a travs de la capacitacin de todo el personal. Ejemplo Para visualizar mejor la importancia de trazar el mapa estratgico, no hay nada mejor que verlo

prcticamente. Para eso vamos a ver el ejemplo de una empresa fabricante de pistones de motor que se plante la siguiente estrategia: incrementar drsticamente la exportacin a Estados Unidos, para lo que tena que ampliar la cantidad de modelos, disminuir el tiempo de proceso de 60 a 45 das ya que el tiempo de flete es mayor para la exportacin, mejorar la estructura de costos para ingresar al mercado. Se fijaron, y siempre tiene que ser as, objetivos numricos: llevar la exportacin de 5% al 30% de la facturacin, aumentar la produccin de 35 a 40 mil pistones mensuales y la rentabilidad del 15 al 21%. El mapa estratgico qued planteado as

El Tablero de comando El Mapa Estratgico nos permite visualizar mejor la estrategia completa, con objetivos y acciones a llevar a cabo. La tarea consiste ahora en determinar los indicadores para cada perspectiva. Para aprendizaje y crecimiento pueden ser: horas de capacitacin por mes, tipo de capacitacin brindada, encuestas de satisfaccin del personal, cantidad de accidentes, etc. En general son indicadores de induccin, es decir medicin de acciones tendientes a conseguir resultados. Para procesos internos: productos desarrollados por mes, productividad, costos, reclamos de clientes, pedidos atrasados, tiempo promedio de entrega, etc. Aqu se mezclan indicadores de induccin y de resultados concretos. Para clientes: facturacin, encuestas de satisfaccin de clientes, imagen de empresa, ventas por cliente, etc. En este caso tambin se mezclan indicadores de induccin con los de resultados concretos. Y para financieros: rentabilidad, finanzas, deudas, etc. En este caso son generalmente indicadores de resultados. Normalmente no hacen falta ms de 3 4 indicadores para cada perspectiva, es decir que con 12 16 indicadores podemos ir chequeando la marcha y gestin de la estrategia competitiva.

Conclusin El Tablero de Comando es una herramienta fantstica de implementacin y control de estrategia, que permite, adems, verificar el valor de la empresa a largo plazo. El sistema obliga, al controlar tambin las acciones, a que toda la organizacin est perfectamente interiorizada de los planes y objetivos, es decir que estn alineados. Hay en el mercado ofertas de software para el planteo y seguimiento del Tablero de comando, que son muy interesantes, pero tambin se puede confeccionar, para una Pyme, un tablero en Excel de forma muy sencilla. Puede suceder, a veces, que aunque se estn cumpliendo con los indicadores de induccin, no se consigan los resultados esperados, esto sucede porque la estrategia no est bien planteada, o porque en el estudio del estado de situacin y anlisis del mercado-empresa-entorno hemos cometido errores de interpretacin, en estos casos debemos replantear la estrategia. Esto no era fcil de percibir en el viejo sistema de indicadores. En general las Pymes, por lo menos con las que trabaj en desarrollo de la estrategia en Argentina, no son muy amigas de plantear nmeros o de utilizar a estos cmo herramienta de gestin y para tomar decisiones. Este es un concepto que van a tener que adquirir, sin excepcin, aquellas organizaciones pequeas y medianas que quieran dejar de serlo, es la parte esencial de la profesionalizacin de las Pymes por la que venimos bregando todos aquellos que pensamos que son imprescindibles en todo pas que quiera desarrollarse.