180

SOCIOLOGIAS

ARTIGO
Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

(Re)Pensar a cultura e a formao em contexto de trabalho: tendncias, perspectivas e possibilidades de articulao

1

LEONOR MARIA DE LIMA TORRES*

1. Introduo
epresentando dois campos temticos estruturantes da Sociologia das Organizaes, a cultura e a formao instituram-se como objectos de investigao em permanente reconceptualizao, sobretudo a partir do ltimo quartel do sculo XX. Referenciadas a quadros terico-conceptuais de abrangncia pluriparadigmtica, as duas problemticas sofreram evolues paralelas, algo simtricas, mas de natureza muito auto-centrada, raramente ensaiando articulaes e cruzamentos entre as suas valncias heursticas. Apesar de este fechamento do campo temtico ter proporcionado uma significativa solidez terica no interior de cada um dos domnios, no deixou de acarretar como consequncia pelo menos dois tipos de fenmenos: uma insularizao dos objectos de estudo, artificialmente desgarrados dos seus contextos de produo e, por conseguinte, uma maior permeabilidade penetrao de ideologias, racionalidades e valores de feio tecnocrtica. A sobrefocagem nas dimenses intrnsecas da formao e da cultura, em desconexo com todo um quadro de referenciao poltico* Assistente no Departamento de Sociologia da Educao e Administrao Educacional do Instituto de Educao e Psicologia da Universidade de Minho. E-mail: leonort@iep.uminho.pt 1 Os editores optaram por manter a ortografia original do Portugus (de Portugal).

SOCIOLOGIAS

181

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

ideolgico a partir do qual seria possvel problematizar as potencialidades de ambos os campos, proporcionou a adopo de perspectivas mais tecnicistas, pragmticas e gestionrias na anlise dos fenmenos culturais e dos processos formativos em contexto organizacional. A aparente despolitizao inerente a muitas das abordagens culturais e da formao, sobretudo aquelas que as tomam como meros instrumentos tcnicos de gesto quotidiana, acaba por se revelar uma realidade hiperpolitizada, na justa medida em que passa a estar ao servio de uma supraracionalidade econmica dominada pelos valores da eficincia, da eficcia e da competitividade (Lima, 1994). E neste sentido que alguns estudos ensaiam uma articulao entre a cultura e a formao, defendendo uma forma de articulao excepcionalmente funcional, baseada numa relao linear e unidireccional entre a segunda (formao) e a primeira (cultura), isto , formao profissional dos trabalhadores atribudo um papel central na difuso e reforo da cultura e da identidade organizacionais. Neste seguimento, os objectos cultura e formao tendem a erigir-se em tcnicas estrategicamente accionadas para responder aos to propalados imperativos da globalizao econmico-cultural, transformando-se, consequentemente, em relevantes instrumentos de gesto ao servio de uma pressuposta melhoria dos nveis de desenvolvimento econmico e, mesmo, de promoo dos valores de cidadania democrtica. Por isso, consideramos pertinente a deslocao do enfoque analtico muito determinado pelos valores da eficcia, da excelncia e da performance para uma outra abordagem que privilegie um olhar sobre as polticas e as prticas de formao luz das especificidades culturais e identitrias das organizaes. O que procuramos propor com este trabalho uma tentativa de relocalizao do debate em torno desta problemtica, favorecendo o regresso ao estudo das especificidades dos diversos contextos scio-organizacionais, que na nossa ptica parece ter sido preterido por abordagens mais recentes inspiradas em lgicas emergentes de uma ordem mais global ou mega-analtica,

182

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

externa e, de certo modo, determinista. Parece-nos que esta inverso metodolgica e analtica, sem no entanto deixar de olhar para aquelas condicionantes externas, nos permite, ainda que de forma muito exploratria, seno desocultar pelo menos apontar algumas das funes poltico-ideolgicas inerentes ao processo de formao no contexto de trabalho. Assim, a anlise das diferentes manifestaes da cultura em contexto organizacional (e.g. perspectivas integradora, diferenciadora e fragmentadora)2 quando cruzada com a diversidade de polticas e prticas de formao, poder, em nosso entender, contribuir para relanar o debate em torno de questes mais voltadas para as especificidades organizacionais, nomeadamente as que se reportam realidade portuguesa. Por conseguinte, interessar analisar criticamente de que modo a cultura e a identidade organizacionais podero ou no constituir um factor que ora refora ora fragiliza as opes relativas s polticas de formao, sobretudo quando nos parece necessrio compreender os discursos apologticos da formao e da cultura frequentemente produzidos e os sentidos das prticas nos vrios contextos organizacionais, onde, por vezes, se contradizem e tendem a evidenciar a vertente mais instrumental e gestionria da sua articulao. Na segunda parte deste trabalho, analisaremos alguns dados empricos sobre as polticas e prticas de formao recolhidos numa organizao empresarial do distrito de Braga e procuraremos debater a natureza das relaes estabelecidas entre a cultura e as identidades organizacionais e a construo das polticas de formao. Trata-se, fundamentalmente, de compreender, numa lgica de estudo de caso, a forma como a problemtica da cultura e identidade de determinada organizao constitui ou no um factor condicionador da formulao das polticas de formao.
2 Para uma sntese das principais focalizaes da problemtica da cultura organizacional, remetemos o leitor para os nossos trabalhos (Torres, 1997, 2004) onde debatemos as vrias correntes e perspectivas tericas em confronto, apoiados nos trabalhos centrais desenvolvidos por Smircich (1983), Schein (1985), Martin e Meyerson (1988), Frost (1991), Martin (1992, 2002), Alvesson e Berg (1992), Alvesson (2002).

SOCIOLOGIAS

183

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

2. Focalizaes tericas da cultura organizacional e sentidos da formao

2.1. Perspectiva Integradora e Dinmica Formativa da Socializao Profissional Inspirada nos enfoques mais funcionalistas, que conceptualizam a cultura organizacional como uma varivel estrutural (dependente e/ou independente), a perspectiva integradora privilegia os aspectos mais consensuais da cultura, sendo esta tanto mais forte e consensual quanto mais alargado for o seu grau de partilha entre os trabalhadores da organizao. Estaramos, ento, em presena de uma organizao que tem uma cultura no sentido possessivo do termo, isto , a cultura entendida como algo de objectivo e como pertencendo ordem interna e especfica da organizao. No fundo, reduz-se a um conjunto de smbolos, crenas, valores, mitos e outros factores pertencentes ordem do simblico, que representam o padro da conformidade ideal e que, por isso, se deseja interiorizar (ou inculcar) prioritariamente a todos os actores da organizao. O protagonista cultural, ou o elemento central na criao da cultura o lder (fundador ou empresrio) da organizao, que adquire poderes de eleger os seus prprios valores e crenas como aqueles que passaro a ser impostos aos restantes membros da organizao. Sendo a cultura vista como uma varivel que a organizao tem e que se pode desenvolver luz dos interesses gestionrios, abre-se ento a possibilidade, segundo esta perspectiva, de gerir e mudar a cultura a favor da integrao, da comunho da interesses, da partilha de valores, do consenso. No ser de estranhar, por isso, que os mecanismos eleitos para salvaguardar a manuteno e a consolidao do status quo e da estabilidade cultural sejam os processos de socializao profissional, as estratgias de treinamento do pessoal, os rituais de confraternizao, os mitos da grande famlia, etc. Como expoentes mximos do desenvolvimento destes pressupostos terico-conceptuais, situam-se os

184

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

autores Edgar Schein (1985, 1991), William Ouchi (1986) e T. Peters e R. Waterman (1987), entre outros. Assim, e procurando sintetizar estes pressupostos no aludido trabalho por ns produzido, luz da perspectiva integradora (Schein, 1985, 1991; Mcdonald, 1991; Barley, 1991, entre outros)

[...] a cultura caracterizada pela consistncia, clareza e consensualidade de valores, interpretaes e crenas partilhadas pelos membros de uma organizao. Na esteira da corrente funcionalista, ignora-se a possibilidade de emergncia de eventuais inconsistncias, conflitos, ambiguidades ou at de diferenciaes entre subculturas, na medida em que se pressupe uma anlise focalizada no plano dos consensos da organizao. A existncia de conflitos organizacionais apenas poder ser admitida para se argumentar e fundamentar a ausncia de cultura organizacional (Torres, p.4041,1997).
Ora, se estamos em presena de uma organizao claramente orientada segundo moldes culturais integradores, cuja perpetuao e preservao assegurada atravs de um processo contnuo de socializao dos novos e actuais membros, ento a perspectivao da formao face a este quadro parece-nos suscitar uma dupla interrogao: far sentido uma poltica de formao no sentido formal, escolarizado e descontextualizado quando as trajectrias profissionais dos actores esto profundamente enraizadas em valores e crenas consensualmente partilhadas desde o topo (gestionrio) base operativa? No tero as mudanas nas prticas e desempenhos profissionais que ser repensadas a partir de novos e renovados contextos de socializao e de aprendizagem organizacional e cultural dos actores nas suas diversas situaes de trabalho? Um pouco na esteira de Dubar (1985, 1991) e de Lesne e Mynvielle (1990) a propsito das suas reflexes em torno da formao e da socializao, pensamos que as dmarches de for-

SOCIOLOGIAS

185

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

mao em contextos organizacionais muito marcados pela integrao simblico-cultural tendem a confundir-se com as prprias interaces vividas em situao de trabalho. Pelo atrs exposto, parece desenhar-se quer um processo de mtuo reforo entre cultura e formao quer uma tendncia para uma certa fuso entre os dois objectos de anlise3, sendo que ambos podero constituir uma dupla e imbatvel estratgia de gesto para a eficcia e excelncia organizacionais. Quer num caso quer noutro faria todo o sentido que a poltica de formao desenvolvida derivasse de um processo organizacionalmente construido, isto , no dependente dos pacotes e das ofertas de formao (e de formadores) por catlogo. Uma segunda interrogao que nos assalta diz respeito ao modo de compatibilizao entre esta lgica de formao informal que se processa nos contextos de trabalho e a necessidade presente em algumas organizaes prximas deste ideal-tipo de desenvolverem e actualizarem tambm (pelo menos em alguns grupos de trabalhadores) conhecimentos e competncias tericas e tcnicas mais ou menos especializadas em determinados domnios do trabalho. Independentemente da existncia de um processo de socializao profissional convergente com os grandes objectivos organizacionais, das estratgias de formao do pessoal mais ou menos informais, dos rituais de confraternizao, dos mitos da grande famlia, no podemos escamotear as diferenciaes profissionais ao nvel das especializaes tcnicas. Sendo que algumas destas podero requerer formaes mais formais e saberes mais tcnicos, a questo que ento se coloca a de compatibilizao entre uma lgica formativa mais tcnica e outra, por sinal, a estruturadora do ethos e da identidade da organizao, mais comportamental, mais socializadora. Parece-nos tratar-se de um exerccio interessante e desafiador para ensaiar na prtica profissional e gestionria.
3 Veja-se a este propsito os clebres trabalhos de Ouchi (1986) e Peters e Waterman (1987).

186

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

2.2. A Perspectiva Diferenciadora e as Micropolticas de Formao No tocante a esta perspectiva, salientamos sobretudo a nfase colocada nas diferenciaes culturais, nos dissensos, nos conflitos e nos antagonismos culturais emergentes numa mesma organizao. A organizao caracteriza-se pela coexistncia (simultnea ou no) de diferentes subculturas cujo desenvolvimento e cristalizao radica na segmentao da organizao do trabalho contemporneo a diviso vertical e horizontal, a departamentalizao, a existncia de vrios postos de trabalho que ao permitir o estabelecimento de interaces privilegiadas no espao e no tempo entre determinados grupos profissionais, lana as condies para a emergncia de mltiplas (sub)culturas, tornando-se mesmo difcil identificar as suas fronteiras, o seu grau de infiltrao e extenso. Nesta ptica, a cultura organizacional corresponderia ao denominador comum das vrias subculturas existentes com a particularidade de nunca ser conceptualizada de forma homogeneizante, at porque parte-se do princpio de que as diferenciaes sociais e culturais so inerentes ao sistema social como um todo. Com grande popularidade nas dcadas de oitenta e noventa (Gregory, 1983; Maanen, 1991; Rosen, 1991, entre muitos outros), esta perspectiva v a cultura organizacional como [...] um amlgama de subculturas diferenciadas que emergem num contexto particular. A partilha de idias e valores s se torna clara quando referenciada respectiva subcultura. Ambiguidades e inconsistncias s aparecem na intercepo das diferentes subculturas (Torres, p.43, 1997). Contrariamente perspectiva anterior, a perspectiva diferenciadora atribui um papel de protagonismo aos actores no processo de construo e reconstruo da cultura da organizao, pois visibiliza o papel activo e determinante dos diferentes grupos profissionais na negociao dos significados, valores, normas estruturadores da organizao. Aproxima-se, portanto, de um enfoque mais interpretativo.

SOCIOLOGIAS

187

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

E por referncia a estas subculturas que segmentam culturalmente a organizao que podemos perspectivar diferentes dinmicas na construo das identidades profissionais, muito sedimentadas nas vivncias e nas interaces regulares estabelecidas entre o grupo de pares que se confinam s mesmas condies de trabalho. No admitindo a presena de uma cultura homogeneizante que dilua as heterogeneidades profissionais, esta viso terica faz ressaltar as implicaes dos processos de aprendizagem cultural na construo das identidades colectivas de trabalho, alis uma agenda terica sustentada por Sainsaulieu (1987, 1988). Ora, atendendo s especificidades de um contexto organizativo marcado por uma multiplicidade, por vezes conflituosa, de loci de cultura ou meios portadores de cultura (culture bearing milieu)4 e que visibiliza o papel activo e determinante dos grupos scio-profissionais na negociao dos significados, valores, normas estruturadoras da organizao, somos tentadas a lanar um renovado olhar sobre as lgicas e as prticas de formao. O reconhecimento de que em contexto organizacional coexistem subculturas ocupacionais sedimentadoras de identidades profissionais diversas parece implicar a aceitao do princpio da diversidade tambm ao nvel das polticas de formao. Seno vejamos: as apropriaes das situaes de trabalho feitas pelos trabalhadores e os sentidos subjectivos que lhes so conferidos, ao configurarem diversas formas identitrias, condicionam tambm as suas concepes e prticas de formao. As diferentes representaes, expectativas e sentidos conferidos pelos actores a todo o processo de formao esto condicionados pelo seu grau de pertena e integrao em determina4 Meryl R. Louis (1985) distingue quatro loci de cultura: o primeiro, situado ao nvel infra-organizacional, desenvolvido estrategicamente a partir do topo da organizao (da coligao do poder) e poder ser difundido para o interior ou exterior da mesma (verso tambm conhecida por corporate culture); o segundo locus situa-se ao nvel vertical, por exemplo ao nvel de um departamento; o terceiro, situado num plano horizontal, pode estender-se a qualquer categoria profissional (com mesmo tipo de funes e ao mesmo nvel hierrquico); finalmente, o quarto situar-se-ia ao nvel transorganizacional, atravessando e influenciando, assim, vrias organizaes.

188

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

da subcultura ou forma identitria. Isto , [...] a cada forma identitria, associada a um mundo vivido no trabalho, corresponde, de forma ideal, um tipo de formao, isto , um sistema de objectivos, de mtodos pedaggicos e de organizao prtica(Dubar, p.50-51, 1997). Partindo do postulado gestionrio de que a formao deve ter efeitos positivos ou eficazes ao nvel do desempenho profissional dos trabalhadores, a ideia de resistncia mudana (ou formao), sobretudo quando se desenvolve uma poltica formativa do gnero monoltico (quanto aos objectivos, mtodo e organizao) parece constituir, aqui, uma verdadeira ameaa. Qualquer frmula pretensamente ideal de formao, num contexto destes, s o para o grupo de actores cujos referenciais simblicoculturais se identifiquem com tais pressupostos. Constituir para os restantes subgrupos de trabalhadores, muito provavelmente, uma forma de deslegitimao e desestruturao dos seus elos identitrios, podendo gerar, por conseguinte, sucessivos comportamentos de alheamento e resistncia formao. Da a nossa opo pela defesa no de um modelo hegemnico e uniformizante de formao mas pela construo contextual de micropolticas de formao mediatizadas pelas especificidades culturais e identitrias dos grupos scio-profissionais coexistentes na organizao. Em termos mais operacionais, estaramos em presena de vrios modelos de formao ao nvel dos saberes, dos objectivos, dos mtodos, da organizao, da avaliao, entre outros.

3. Uma cultura da formao ou uma formao na e pela cultura?

Atendendo possibilidade de coexistirem, num mesmo contexto organizativo, formas culturais integradoras e diferenciadoras, e admitindose teoricamente a predominncia de uma sobre as outras, somos tentados a contemplar diferentes modos de perspectivao sobre o objecto forma-

SOCIOLOGIAS

189

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

o. Este posicionamento conduz-nos assuno de uma estratgia de formao endogenamente construda e reconstruda por referncia aos diversos contextos culturais e identitrios que, partida, podero condicionar a sua prpria dmarche. Evidentemente que esta inspirao cultural e identitria subjacente concepo de polticas de formao pode assumir uma dupla funo, se pensarmos que elas podero estar ao servio das estratgias e dos objectivos da organizao. Como forma legitimadora do statu quo organizacional, o projecto de formao desenvolver-se-ia, desde a sua concepo avaliao, em consonncia com o ambiente cultural, constituindo, mesmo, um reforo importante dos seus traos identitrios. Tratar-se-ia de um projecto multidireccional que contemplasse diferentes formas de expresso e formalizao (Cf. sntese apresentada no quadro 1) consoante se dirigisse a grupos de actores inseridos em contextos culturais e identitrios potencialmente mais integradores ou diferenciadores. Quadro 1. Manifestaes da Cultura, Identidades e Concepes de Formao em Contextos Organizacionais
Perspectivas de Anlise Perspectiva Integradora Perspectiva Diferenciadora Tipo de Identidade Identidade Organizacional Identidades Scio-Profissionais Concepo de Formao Formao/Socializao no local de trabalho Formalizao da Formao Projecto de Formao/Empresa Subprojectos de Formao

Micropolticas de Formao

Fonte: TORRES, Leonor L. A Cultura Organizacional na (Re)conceptualizao da Formao em Contextos Organizacionais, Cadernos de Cincias Sociais, ns 21-22, pp. 145, 2001.

190

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

Por outro lado, olhando o projecto de formao como um factor gerador de mudanas ou de reestruturaes nos contextos culturais e identitrios, apontaramos para uma trajectria mais complexa e de efeitos mais incertos, desde o nvel da concepo ao da avaliao, desde logo devido ao facto de as ordens culturais e identitrias assentarem em lgicas construtivas e reconstrutivas dificilmente abalveis (ou modificveis) atravs de um processo exclusivamente formativo. Esta questo levar-nos-ia a debater, uma vez mais, a possibilidade de mudana e de gesto da ou pela cultura da organizao.5 No seguimento desta trajectria de anlise sobre as relaes entre cultura e formao, e arriscando uma idia potencialmente controversa, parece-nos que a(s) problemtica(s) da cultura e da identidade organizacionais constitui(em) um imprescindvel enquadramento para a construo de estratgias de formao, muito embora perspectivemos a sua funo como essencialmente inspiradora ou reveladora de toda uma pluralidade de formas de formao possveis, por referncia tambm possibilidade da sua tripla manifestao cultural. Neste sentido, conceptualizamos o processo de formao como uma dimenso inscrita na dinmica cultural da organizao, uma espcie de varivel dependente, conectada com o quadro axiolgico-normativo da organizao e a sua diferente apropriao por parte de indivduos e/ou de grupos em contexto de trabalho. No se refuta liminarmente o papel da formao no reforo da cultura e correlativamente da identidade organizacional como estratgia de enfrentamento dos desafios advindos de eventuais mudanas scio-organizacionais (ou outras). A nossa agenda terica conduz-nos, no entanto, ao afastamento da funo meramente ritualista e gestionria (no sentido manipulativo) que lhe possa ser atribuda, sobretudo quando objectivada como uma imposio, para cumprir essencialmente
5 Para uma anlise mais aprofundada sobre a problemtica da mudana da cultura, veja-se entre outros, os trabalhos de Ottaway (1982) e de Gomes (1994).

SOCIOLOGIAS

191

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

estratgias de suprimento de capital, e alheia s disposies culturais e identitrias dos actores e dos grupos organizacionalmente referenciados. por isso que quando referimos os valores da eficcia, da eficincia, da excelncia, da qualidade, entre outros, o nosso posicionamento no refutarmos a sua validade como metas pertinentes na gesto empresarial da actualidade. A nossa problematizao faz sentido quando tais valores so obnubilados na retrica produzida sobre a eventual correlao entre formao e cultura, pretendendo-se fazer crer que estas so as principais preocupaes na definio das estratgias empresariais. Arriscamos, assim, sugerir uma formao nas e pelas culturas, em vez da frmula clssica que enfatiza a cultura da formao.

4. A cultura e a formao debatida a partir de um caso em estudo

No mbito de um projecto transnacional de investigao financiado pela Comisso Europia (Programa Leonardo Da Vinci) intitulado Polticas e Prticas de Formao em Contextos Organizacionais6, procedeu-se ao de6 O projecto de investigao Polticas e Prticas de Formao em Contextos Organizacionais (Trappo Training Policies and Practices in Organisations) desenvolvido no mbito do Programa Leonardo Da Vinci e financiado pela Comisso Europia integrou entre 2000 e 2003 trs equipas de investigao: uma equipa promotora constituda pelo coordenador Prof. Doutor Carlos V. Estevo, por dois docentes/investigadores do Departamento de Sociologia da Educao e Administrao Educacional do Instituto de Educao e Psicologia da Universidade do Minho, e trs investigadores da TecMinho Associao Universidade Empresa para o Desenvolvimento (Guimares, Portugal); e duas equipas parceiras convidadas, uma da Universidade de Jonkoping (Sucia), coordenada pelo Professor Benny Hjern e outra da Universit Pierre Mends France, de Grenoble (Frana), coordenada pelo Professor G. Figari. No contexto da temtica genrica Polticas e Prticas de Formao, a equipa do projecto elegeu para estudo mais aprofundado quatro linhas de investigao: 1) Cultura e Identidades Organizacionais; 2) Cidadania Organizacional; 3) Redes Organizacionais e Profissionais; 4) Pilotagem das Polticas de Formao. O trabalho que agora apresentamos integra-se na primeira linha de investigao Cultura e Identidades Organizacionais. Entre os diversos trabalhos publicados no mbito deste Projecto, consultar Estevo (1999), Torres (2001) e Estevo (Coord.) (2002).

192

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

senvolvimento de seis estudos de caso em organizaes empresariais do norte de Portugal. Para este trabalho, elegemos um dos estudos desenvolvidos numa das empresas (empresa E) onde foram recolhidos numerosos documentos (Plano Anual de Formao, Balano Social, Jornais publicados, entre outros), realizadas diversas entrevistas a actores privilegiados e onde se procedeu igualmente administrao de um inqurito por questionrio a uma amostra de 131 trabalhadores. Com base na anlise e interpretao de toda esta diversidade de dados empricos recolhidos, procuramos debater a nossa agenda terica a partir das seguintes rubricas. 4.1. O perfil da empresa E A empresa E uma empresa electrnica sediada em Portugal desde o incio de 1990. Esta empresa conta com os servios de diversas empresas, negcios e instituies, abrangendo, directa ou indirectamente, cerca de 25.000 pessoas. Pertencente ao grupo Bosh desde 1923, possua em 2001, 2200 trabalhadores. Um dado relevante sobre o perfil social dos trabalhadores prende-se com o facto de cerca de 70% serem do sexo feminino e de mais de 50% dos trabalhadores (homens e mulheres) se situarem numa faixa etria compreendida entre os 18 e os 34 anos de idade. Por outro lado, importa verificar que a maioria destes trabalhadores (63% homens e 73% mulheres) trabalha na empresa h mais de 5 anos e possuem um contrato permanente (78%). Em relao ao perfil escolar, constatamos que uma percentagem significativa dos trabalhadores possui apenas o 1 ciclo (39%) e o 2 ciclo (26%) do ensino bsico, mas quando cruzamos esta varivel com a varivel sexo, verificamos que as mulheres detm, regra geral, uma escolaridade bastante mais baixa do que os homens. Talvez por isso tambm ocupem funes menos qualificadas dentro da empresa, j que a maioria das trabalhadoras pertencem s categorias de profissionais semiqualificados e prati-

SOCIOLOGIAS

193

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

cantes/aprendizes. A quase totalidade dos trabalhadores da empresa reside em Braga7. Por fim, do ponto de vista formal, a estrutura organizativa da empresa E centralizada, vertical e, no entender dos vrios entrevistados, bastante hierrquica, no sentido de todos os cargos estarem bem definidos relativamente s suas funes e aos seus poderes: H vrios nveis hierrquicos, h vrios fruns de deciso, h vrias reunies onde se discute onde se decide. Mas para mim muitas vezes o processo de tomada de decises difcil de compreender, confuso, por vezes at o prprio processo de encaminhar um assunto para uma tomada de deciso, por vezes complexo. O que quer dizer que, no esto perfeitamente definidos os mecanismos de tomada de deciso (Excerto de entrevista realizada em 2001 a um chefe de seco). H uma hierarquia bem definida, h um chefe de cada seco, toda a gente sabe quem o chefe da seco. Ele que coordena as actividades dentro da seco e as pessoas com ele desenvolvem... Claro que, no h aquela hierarquia que o chefe de seco no pode falar com as operrias, tem que primeiro falar com o chefe de linha no, ou o chefe de fbrica no pode falar com uma operria tem que falar primeiro com o chefe de seco, pedir autorizao depois com o chefe de linha, depois falam com o chefe, isso j no existe hoje em dia, esses curtos circuitos quer sejam para cima, quer seja para baixo so, j ningum liga (Excerto de entrevista realizada em 2001 ao responsvel pela mini-fbrica de Vila Real).
De igual forma, o organograma contempla distintas funes (directivas, de administrao, de chefia), nomeadamente ao nvel dos departamentos,
7 Dados biogrficos dos trabalhadores da Empresa E recolhidos em 2001 pela equipa de investigao.

194

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

das seces, das linhas de produo. O Departamento de Recursos Humanos (DRH) composto por um Director e nove trabalhadores, responsveis por diferentes reas (secretariado/apoio administrativo, formao, processo de melhoria contnua, avaliao do desempenho, jornal, entre outras). 4.2. Princpios, valores e orientaes da empresa E: a cultura unificadora idealizada e as subculturas perifricas praticadas Quando procuramos identificar os principais valores e orientaes da empresa E, confrontamo-nos, desde logo, com dois registos relativamente distintos: o primeiro, situado num plano mais formal e gestionrio, presente em vrios documentos da empresa (jornal O Ponto, conferncia escrita apresentada pelo Director do Departamento de Desenvolvimento e Formao de Recursos Humanos (MEF) e outros documentos dispersos) apela aos valores da qualidade, da produtividade, da excelncia, da eficincia, da eficcia e da inovao. O objectivo estratgico da empresa, do ponto de vista da sua administrao, seria o de elevar a produtividade com acrscimos tambm da qualidade dos produtos fabricados. De um ponto de vista mais operacional, procura-se apelar importncia conferida capacidade de inovao, rotatividade, flexibilidade, polivalncia, mudana e autonomia, como valores centrais a difundir no local de trabalho. No entanto, esta nova filosofia de trabalho muito associada ultima administrao tem esbarrado com culturas e identidades de trabalho assentes em valores e atitudes mais rgidas, mais fechadas e, portanto, mais resistentes s mudanas preconizadas. Por exemplo, na perspectiva do Director do DRH predomina ainda uma cultura taylorista e muito hierrquica, de mquina, baseada no controlo burocrtico e na especializao do saber (e da funo), no permitindo a construo de uma viso global, integradora e identitria da organizao:

[] temos aqui ainda, esta viso de empresa/fbrica que a empresa deve funcionar como uma mquina, cada

SOCIOLOGIAS

195

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

um precisa de disciplina s para cumprir as suas tarefas. Lentamente estamos a tentar mudar esta viso, na direco de um organismo que pode tambm adaptarse, que pode crescer, que sensvel ao seu mundo exterior tambm. Tivemos um taylorismo enorme de sentido de uma hierarquia muito forte. Aqui como no estrangeiro vou dizer duas coisas, cultura portuguesa hierrquica, como as culturas do norte, e tambm Bosch uma empresa com tradio que tem muitos regulamentos e procedimentos, que antes acreditavam nesta viso da mquina. Ento, estes dois factores contribuem para muita disciplina, outros diria muita burocracia e muita rigidez. Ns temos que mudar isto mas, no de um dia para outro mas passo a passo, lentamente, formando as pessoas, qualificando as pessoas e dandolhes a responsabilidade para o seu prprio stio de trabalho. uma cultura de mudana. E lentamente, acho que estamos a caminhar no terreno (Excerto de entrevista realizada em 2001 ao responsvel pela Formao e Melhoria Contnua). Hierarquia aqui muito importante, status aqui muito importante aqui, est a mudar, interessante aqui, somos uma multinacional de cultura alem onde h menos distncia entre as hierarquias e a cultura, em Portugal h uma diferena bastante grande. Muitos chefes aqui gostam de privilgios, que sejam pequenos como estacionar o carro aqui dentro. Por exemplo, houve um escndalo, um dia eu vim aqui e estacionei a minha bicicleta aqui dentro, porque sou chefe de departamento tenho direito de estacionar o meu carro mas, estacionei a bicicleta, isto foi...(risos). A hierarquia bloqueia demasiado aqui, as pessoas tm que pedir permisso para cada coisa (Excerto de entrevista realizada em 2001 ao responsvel pela Formao e Melhoria Contnua).

196

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

De resto, ainda predomina uma viso conflituosa, de tipo sindicalista, por parte dos trabalhadores em relao administrao, no sentido em que adoptam uma atitute de confronto, de crtica e no de colaborao mtua no projecto da empresa, no sentido em que ainda no se criaram condies de participao dos trabalhadores nas vrias esferas da empresa. A este propsito o responsvel pela Formao e Melhoria Contnua bastante explcito quando refere que

A comisso de trabalhadores aqui, gosta de criticar, dizer o que no est bem mas, s vezes, quando tentamos faz-la entrar no processo para construir algo novo eles no gostam disto, o modelo de conflito, eles esto acostumados e alguns dos nossos chefes tambm (Excerto de entrevista realizada em 2001 ao responsvel pela Formao e Melhoria Contnua).
Talvez, por isso, haja quem defenda a idia de que os trabalhadores desta empresa, apesar de se identificarem genericamente com a poltica da empresa (por exemplo, cerca de 70% dos inquiridos refere que se apresenta profissionalmente invocando o nome da empresa e no o nome da profisso8), ainda mantm com ela uma relao instrumental, muito ligada ao vencimento. Alis, na perspectiva do responsvel da Formao e Melhoria Contnua, os portugueses em geral e os trabalhadores da empresa E, em particular, no tm uma relao com o mundo do trabalho (a empresa) de grande envolvimento:

Falando de cultura [] os alemes e estrangeiros fazem menos a diferena entre a vida pessoal e profissional porque, a vida profissional tem evoludo de modo muito importante vida pessoal. Estamos em Portugal, [] os portugueses, vo dizer que os alemes vm e se vo
8 Resultados do inqurito por questionrio administrado a uma amostra de 131 trabalhadores da empresa E, no ano de 2001.

SOCIOLOGIAS

197

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

de novo, no h essa identificao esse engagement com a empresa, no vem que ns vivemos para esta empresa, ns vivemos pelo grupo Bosch. O grupo Bosch influi a primeira lngua do meu filho, se eu for do grupo Bosch fala o meu filho uma lngua estrangeira, melhor do que a minha lngua, eles no tm esta dedicao que ns temos com a empresa eles vem uma empresa como [nome da empresa E] - Portugal e ns vemos a empresa como Bosch-Mundial (Excerto de entrevista realizada em 2001 ao responsvel pela Formao e Melhoria Contnua).
Por outro lado, encontramos indicadores, sobretudo ao nvel das entrevistas, da coexistncia de diferentes subculturas e identidades profissionais (que ostentam diferentes vises do trabalho e da empresa) aos nveis dos diversos Departamentos. Por exemplo o testemunho apresentado por um chefe de seco bastante elucidativo a este propsito:

Quer dizer, h um entendimento de que cada departamento tem uma viso prpria da misso e do sistema de valores que no comum empresa toda. Portanto, existe essa segmentao de departamentos, existe essa viso por vezes diferente de departamento para departamento. E como resultado disso o trabalho em equipa, que absolutamente indispensvel para resolver alguns problemas, ressente-se altamente, por causa dessas vises diferentes. Este problema est identificado, penso eu, em toda a empresa, desde a direco, a administrao at aos nveis de chefia intermdios esto conscientes, mas algo que est enraizado e vai levar o seu tempo a ser verificado (Excerto de entrevista realizada em 2001 a um chefe de seco).
Por fim, uma referncia final a alguns eventos de natureza recreativocultural e desportiva que, pela quantidade e qualidade, merecem destaque: o jornal O Ponto, como tentativa de divulgao de informao sobre

198

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

um conjunto de acontecimentos. As festas de Natal, os passeios peridicos, os concursos, as actividades desportivas, constituem apenas alguns exemplos de como se tem procurado criar contextos de interao social muito propcios transmisso dos valores centrais da organizao. 4.3. Os objectivos da poltica de formao da empresa: da retrica de uma verdadeira revoluo cultural prtica de uma formao meramente tecnicista Face a um quadro marcado por diferenciaes culturais e identitrias, a formao profissional assume, na perspectiva dos entrevistados, uma funo fundamentalmente correctiva e reparadora de alguns comportamentos e atitudes face ao trabalho menos conciliatrios com os objectivos perfilhados pelo topo gestionrio. Com efeito, parece existir uma certa crena ao nvel do MEF e dos chefes de seco entrevistados de que a formao, de natureza estratgica, contribuir inevitavelmente para difundir os valores da empresa e para, a nvel mais operacional, abrir o esprito dos trabalhadores s novas orientaes emergentes, para efectuar uma verdadeira revoluo cultural (conforme o Jornal O Ponto). No entanto, ao nvel das prticas formativas, identificamos o peso significativo de uma formao que visa primeiramente a aquisio de competncias tcnicas/especficas (39,3%) e em segundo e terceiro lugar, respectivamente, a aquisio de capacidades de adaptao s mudanas (24,8%) e aquisio de competncias gerais e relacionais (23,9%) (conforme o Quadro 2). Quadro 2. Objectivos principais das aces de formao que frequentou na empresa
Objectivos principais 1. Aquisio de competncias tcnicas (especficas) 2. Aquisio de capacidades de adaptao s mudanas 3. Aquisio de competncias gerais e relacionais 4. Capacidade de definio de opes estratgicas da empresa TOTAL N 46 29 28 14 117 % 39,3 24,8 23,9 12,0 100%

Fonte: Inqurito por questionrio administrado a uma amostra de 131 trabalhadores da empresa E, no ano de 2001.

SOCIOLOGIAS

199

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

Estes resultados muito voltados para o desempenho ao nvel do posto de trabalho - adquirir novas competncias ao nvel do posto de trabalho (63,4%) - parecem estar francamente associados ao aumento da eficincia e eficcia no trabalho (70,2%) (conforme o Quadro 3), alis os dois objectivos da formao (proposta pela empresa) maioritariamente votados pelos inquiridos. E ento constatamos que, na prtica, os objectivos da formao ligados cultura e identidades profissionais, constituem na perspectiva dos trabalhadores inquiridos, aqueles que a empresa menos valorizou. Quadro 3. Motivos da proposta de formao da empresa (o inquirido pode assinalar mais do que um item)
Principais motivos da empresa 1. Adquirir novas competncias ligadas ao posto de trabalho 2. Favorecer a resoluo de um problema do meu servio 3. Aceder a uma nova qualificao 4. Adquirir um diploma 5. Conhecer melhor a empresa 6. Favorecer um melhor esprito colectivo na empresa 7. Obter subsdios 8. Distinguir os melhores trabalhadores 9. Aumentar a fidelidade empresa 10. Reforar a imagem da empresa 11. Aumentar a eficincia e a eficcia no trabalho N 83 33 11 5 17 7 1 1 17 92 % 63,4 25,2 8,4 3,8 13,0 5,3 0,8 0,8 13,0 70,2

Fonte: Inqurito por questionrio administrado a uma amostra de 131 trabalhadores da empresa E, no ano de 2001.

200

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

4.4. A elaborao da poltica e do plano de formao: a reiterao de um modelo no participado e fechado O processo de construo da poltica de formao obedece a um esquema muito semelhante ao identificado em outras empresas por ns estudadas. De acordo com os testemunhos situados ao nvel da DRH e das chefias, o processo de elaborao ora comea com um plano provisrio concebido no MEF e desce s chefias para que se pronunciem, ora inicia-se na base (chefias) sob a forma de elaborao de propostas (temas) e sobe ao MEF para a formulao final. Em qualquer dos casos, o que parece prevalecer uma lgica de construo pouco participada e pouco reflectida por parte dos trabalhadores (por exemplo, cerca de 80% dos inquiridos refere nunca ter sido consultado sobre o plano de formao) e o predomnio do critrio tcnico (escolha das reas temticas prioritrias, de acordo com a natureza das funes) sobre todos os outros. Por sua vez, os mecanismos de difuso da informao sobre a formao tendem a ser de ndole mais informal (informao oral dada por um responsvel, com 58,0%), se bem que o mecanismo mais burocrtico tambm seja utilizado com alguma frequncia (distribuio de um documento escrito, com 44,3%) (conforme o Quadro 4). Quadro 4. Conhecimento da existncia de formao na empresa (o inquirido pode assinalar mais do que um item)
Meios 1. Por um documento distribudo na empresa 2. Por informao oral dada por um responsvel 3. Por conversas informais com outros colegas 4. Por outro meio N 58 76 6 % 44,3 58,0 4,6

Fonte: Inqurito por questionrio administrado a uma amostra de 131 trabalhadores da empresa E, no ano de 2001.

SOCIOLOGIAS

201

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

Quanto ao modelo pedaggico de formao previsto, predomina o modelo escolar, centrado no seguimento do programa do formador (45,8%), se bem que se recorra com alguma frequncia discusso colectiva (34,4%), a trabalhos de grupo (32,1%) conforme o Quadro 5 - e utilizao de experincias profissionais anteriores (50% - conforme o Quadro 6). Quadro 5. Formas de animao das aces de formao (o inquirido pode assinalar mais do que um item)
Formas de animao da ltima aco de formao 1. Discutir colectivamente um assunto 2. Realizar trabalhos de grupo 3. Apresentar prticas profissionais 4. Estudar um caso ou uma situao profissional 5. Seguir o programa dado pelo formador N 45 42 41 20 60 % 34,4 32,1 31,3 15,3 45,8

Fonte: Inqurito por questionrio administrado a uma amostra de 131 trabalhadores da empresa E, no ano de 2001.

Quadro 6. Utilizao das experincias profissionais

Utilizao 1. No 2. Sim TOTAL N 61 61 122 % 50,0 50,0 100%

Fonte: Inqurito por questionrio administrado a uma amostra de 131 trabalhadores da empresa E, no ano de 2001.

202

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

O Plano de Formao da empresa E encontra-se dividido em sete reas temticas distintas lnguas, gesto industrial, tcnica, higiene e segurana, qualidade, especial secretariado e informtica onde constam os objectivos, o pblico-alvo, o nmero mnimo e mximo de participantes, a durao e o tipo de formador (interno ou externo). Trata-se de um documento que reflecte um modelo de formao fechado, construdo em uma base tecnocrtica cuja lgica organizativa est dependente do tema, isto , de acordo com a especificidade do tema deduz-se qual o pblico que rene mais condies para o frequentar. Relativamente aos modelos pedaggicos e aos locais da formao, no est prevista qualquer orientao. Interessa, ainda, a ttulo de confrontao com os dados previstos no plano de formao, referir que durante o ano de 1999, apenas 28% dos trabalhadores participaram nas aces de formao, sobretudo internas, e com maior incidncia nos quadros mdios e intermdios (encarregados, contramestres e chefes de equipa). Por exemplo, os profissionais semiqualificados, no qualificados e praticantes/aprendizes, no participaram de qualquer tipo de formao na empresa (conforme Balano Social de 1999). 4.5. As estratgias individuais na procura de formao: desmobilizao e passividade Neste contexto empresarial contatamos a total inexistncia de atitudes activas por parte dos trabalhadores, em geral, em relao formao, ou seja, persiste ainda um quadro muito marcado pela ausncia de iniciativas individuais ou colectivas por parte dos trabalhadores em relao participao (sobretudo ao nvel da concepo e planeamento) na poltica de formao da empresa. O envolvimento e a participao por parte de um sector muito reduzido dos trabalhadores (muito centrado nos chefes de seco) se encontra ainda muito encurralado numa estrutura e poltica organizativa da formao que estipula, a partir de cima, os momentos, os contextos, os actores e as metodologias da participao mais adequadas.

SOCIOLOGIAS

203

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

Daqui decorre que a relao do conjunto dos trabalhadores com as polticas de formao (e utilizando a tipologia da participao de Lima, 1992) de tipo essencialmente convergente (muito pouco crtica), passiva (aceitao comodista ou instrumental), muito formal e indirecta, no sentido de mediatizada pelos interesses e prioridades definidas pelo chefe de seco. Esta interpretao encontra alguma fundamentao nas respostas dos inquiridos relativamente origem da ltima inscrio, em que se constata que cerca de 90% dos trabalhadores refere que a inscrio foi feita sob uma proposta da empresa. Podemos, ento, concluir que a formao constitiu uma rea mais ou menos externa aos trabalhadores, no sendo ainda perspectivada como um direito inerente condio de trabalhador, mas sim como um dever exclusivamente da responsabilidade da empresa. 4.6. Os efeitos das formaes realizadas: o ciclo encerra com a proclamao da eficcia e da eficincia no trabalho Quando confrontamos os trabalhadores inquiridos com uma srie de proposies sobre os efeitos da formao, constatamos, uma vez mais, o peso significativo atribudo s dimenses tcnicas (uma melhoria do meu trabalho quotidiano), s dimenses de ndole organizativa (melhor percepo da empresa e dos seus objectivos) e, em terceiro lugar, a factores de natureza individual (uma experincia individual interessante). No que concerne s dimenses mais dirigidas ao desenvolvimento dos direitos cvico-laborais, detectamos a sua total irrelevncia como resultado da formao, confirmando algumas das nossas hipteses que apontavam para uma concepo de formao muito arreigada aos valores tecnocrticos e economicistas que subjazem ao projecto estratgico das empresas. De referir, por fim, que as proposies relativas cultura e identidades profissionais, foram tambm consideradas pouco importantes como resultado ou contribuio da formao.

204

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

Quadro 7. Resultados (em percentagens) da ltima formao frequentada (1=Mnimo e 5=Mximo)

Resultados da formao Novas competncias tcnicas (N=120) Novas atitudes profissionais (novas formas de se relacionar com os outros) (N=115) Conscincia mais viva dos problemas enfrentados pelos trabalhadores (N=115) Uma viso mais clara da minha funo profissional (N=117) Um maior poder reivindicativo (N=111) Resistir mais a injustias dentro da empresa (N=111) Um melhor conhecimento do trabalho dos outros (N= 112) Compreender melhor os objectivos da empresa (N=117) Aceitar melhor a ordem e a hierarquia (chefias) (N=111) Possibilidade de realizar novos projectos com outros colegas (N=108) Estar mais alerta em relao insegurana no emprego (N=110) Estar mais atento aos meus direitos na empresa (N=110) Ter mais interesse pelos projectos da empresa (N=113) Uma melhor compreenso das mudanas na empresa (N=111) Um interesse para dizer aos outros o que aprendi nesta formao (N=114) Uma experincia pessoal interessante (N=114) A capacidade de exercer uma funo de orientador/tutor para outras pessoas (N=110) Uma oportunidade para relembrar ou aprofundar formaes anteriores (N=110) Uma melhoria do meu trabalho no dia-a-dia (N=115) Ser mais considerado na empresa (N=112) Uma melhor compreenso das possibilidades de subir na carreira (N=110) Maior capacidade para trabalhar sem ser controlado (N=113) Uma maior lealdade empresa (N=113) Um reforo dos laos de amizade com trabalhadores do mesmo sector/servio (N=112) 1 13,3 25,2 25,2 14,5 47,7 49,5 15,2 9,4 27,0 21,3 33,6 45,5 12,4 11,7 16,7 14,0 28,25 19,1 6,1 32,1 43,6 32,7 25,7 27,7 2 10,8 11,3 11,3 14,5 21,6 16,2 12,5 8,5 19,8 13,9 18,2, 18,2 16,8 16,2 13,2 8,8 16,4 18,2 11,3 21,4 20,0 12,4 15,0 11,6 3 30,0 29,6 27,0 19,7 18,0 20,7 35,7 23,9 34,2 33,3 21,8 18,2 23,0 24,3 31,6 21,1 30,9 37,3 18,3 27,7 20,0 21,2 30,1 33,0 4 32,5 27,0 26,1 34,2 8,1 11,7 23,2 31,6 9,9 22,2 16,4 10,0 28,3 31,5 25,4 29,8 16,4 17,3 33,9 7,1 8,2 23,0 12,4 17,0 5 13,3 7,0 10,4 17,1 4,5 1,8 13,4 26,5 9,0 9,3 10,0 8,2 19,5 16,2 13,2 26,3 8,2 8,2 30,4 11,6 8,2 10,6 16,8 10,7

Fonte: Inqurito por questionrio administrado a uma amostra de 131 trabalhadores da empresa E, no ano de 2001. (1 Resultados mnimos/quase inexistentes; 2 Resultados diminutos; 3 Resultados suficientes; 4 Resultados bons/satisfatrios; 5 Resultados excelentes)

SOCIOLOGIAS

205

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

5. Notas finais: a dessacralizao da formao e a sua reposio nos contextos culturais de produo
Aps anlise de todos os dados concernentes empresa E, podemos avanar algumas tendncias significativas acerca das polticas e prticas de formao e sua articulao com a cultura e as identidades organizacionais. Assim, no que se refere aos valores, princpios e orientaes fundamentais da empresa identificamos uma certa descontinuidade entre um discurso poltico, situado no topo estratgico, que defende e procura imprimir a todos os patamares da empresa, os valores da excelncia, da qualidade, da eficcia e da eficincia, como os pilares axiolgicos da toda a organizao e, por outro lado, a constatao da coexistncia de mltiplas culturas e identidades profissionais, ao nvel dos Departamentos da empresa, assentes em lgicas e padres de trabalho frequentemente antagnicas e conflitantes com as ditadas superiormente. A poltica de formao do grupo, pelo menos do ponto de vista formal, reflecte como preocupao fundamental ao tentar solucionar os problemas advindos da dicotomia entre a cultura da gerncia e as culturas de execuo, mas ao nvel da definio dos seus objectivos estratgicos e operacionais de formao esbarra em outro tipo de prioridades, nomeadamente as prioridades gestionrias de eficcia, competitividade, excelncia, qualidade. E so estas prioridades que vo, de facto, orientar, os objectivos para a formao, ao torn-la essencialmente um mecanismo reactivo, no sentido de resolver problemas concretos ao nvel do posto de trabalho, como se pode constatar nas respostas dos inquiridos, muito orientadas para os itens que valorizam o carcter utilitrio, pragmtico e tecnicista da formao. No que concerne ao processo de construo da poltica e do plano de formao verificamos que obedeceu a uma lgica vertical e centralizada. A idia de construo participada e democrtica do plano tem-se traduzido na prtica pela auscultao realizada a grupos de informadores privilegiados,

206

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

nomeadamente os Chefes de Seco, mas sempre partindo de uma filosofia centrada mais na recolha passiva do que na participao activa, exigindo o envolvimento e o accionamento de estratgias mais inspiradas nas metodologias participativas. Sintomtico desta leitura so as respostas dos trabalhadores s questes relacionadas com os mecanismos de difuso da informao e acerca do modo pelo qual foram consultados para a elaborao do plano de formao. Em primeiro lugar constatamos a hegemonia de um modelo de circulao da informao de tipo vertical e descendente, optando-se ora por estratgias mais informais (por exemplo informao verbal dada por um responsvel pela seco) ou por modalidades mais burocrticas (por exemplo, por um documento escrito). Em segundo lugar, a maioria dos trabalhadores inquiridos refere no terem sido consultados, em momento algum, aquando da elaborao do plano da formao. A estrutura dos planos de formao est congruente com os princpios norteadores da poltica de formao deste grupo. Ao privilegiar uma estrutura fechada, no sentido de obedecer a um formato pr-definido, sequencial e determinista, uma vez mais nos remete para a defesa da hiptese de que a concepo da formao emerge completamente divorciada das especificidades culturais e identitrias das empresas. E este modelo de formao uniforme e pronto a vestir acaba por resistir a potenciais remodelaes ao longo de todo o processo de implementao, na medida em que assenta nem uma filosofia de ruptura entre um sector que concebe e a massa que executa. Face a este quadro, podemos admitir que esto criadas as condies propcias construo de uma certa cultura de acomodao e de expectativa por parte dos trabalhadores em relao formao, o que comprovado pela resposta questo sobre a origem da inscrio da ltima aco de formao frequentada, que aponta para um peso maioritrio do item proposta da empresa. Alm disso, constatamos ainda que esta ausncia de iniciativa dos trabalhadores poder tambm estar associada sua no cola-

SOCIOLOGIAS

207

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

borao na definio de critrios de distribuio dos formandos pelas aces de formao. O critrio prevalecente o econmico exclui todas as possibilidades de se atender construo dos pblicos-alvos na base de outros objectivos, como por exemplo, os etrios, os identitrios, etc. Por fim, ao analisarmos os efeitos da formao, voltamos a corroborar a hiptese de que aquela est orientada fundamentalmente para uma melhor apreenso da organizao do trabalho e para um melhor desempenho da funo ligada directamente ao posto de trabalho. Por sua vez, parece ficar definitivamente abandonada a ideia de a formao ministrada poder contribuir para uma socializao ao nvel de determinados valores morais, ticos e deontolgicos, j que as respectivas proposies foram consideradas pelos inquiridos como as menos importantes. O que parece prevalecer nesta empresa uma espcie de apologia dos princpios da formao, embora assente em lgicas externas s especificidades da organizao. Isto , parece haver uma certa conscincia e mesmo reconhecimento da importncia dos factores culturais e organizacionais para a formulao da poltica estratgica das empresas e, mais especificamente para a construo da poltica de formao, mas parece estar ausente todo um capital terico, investigativo e prtico susceptvel de criar uma orientao formativa integrada e coerente com os pontos de partida diagnosticados. Se assim fosse, a opo teria passado pela criao de um plano de formao mais participado, a constituio dos pblicos alvos teria obedecido a critrios minuciosamente investigados, os formatos pedaggicos contemplariam uma maior diversidade de estratgias. Apostarse-ia, no fundo, em uma espcie de projecto de formao flexvel que visibilizasse mais uma dinmica construtiva e reconstrutiva de subprojectos que, de facto, se articulassem melhor com as distintas culturas e identidades profissionais em presena.

208

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

Referncias
ALVESSON, Mats & BERG, Per Olof. Corporate Culture and Organizational Symbolism. An Overview. New York: Walter de Gruyter, 1992. ALVESSON, Mats. Understanding Organizational Culture. London: Sage Publications, 2002. BARLEY, Stephen. Semiotics and the Study of Occupational and Organizational Culture. In: FROST, Peter J. et al. (Eds.). Refraiming Organizational Culture. London: Sage Publications, pp. 39-59, 1991. DUBAR, Claude. La socialization. Construction des Identits Sociales et Professionnelles. Paris: Armand Colin, 1991. DUBAR, Claude (1985). Mutations Technologiques et Formation: Discours, Ralits, Paradoxes. ducation Permanente, n 81, pp. 37-54, 1985. DUBAR, Claude. Formao, Trabalho e Identidades Profissionais. In: CANRIO, Rui (Org.). Formao e Situaes de Trabalho. Porto: Porto Editora, pp. 43-52, 1997. ESTVO, Carlos A. Vilar. Polticas de Formao e Cidadania Organizacional. Revista de Educao, Vol. III, n 1, pp. 213-220, 1999. ESTVO, Carlos A. Vilar (Coord.). Training Policies and Practices in Organizations. Relatrio de Investigao. Braga: Centro de Estudos em Educao e Psicologia da Universidade do Minho, 2002. FROST, Peter J. et al. (Eds.). Reframing Organizational Culture. London: Sage Publications, 1991. GOMES, Adelino. Mudana Organizacional: Mudar a Cultura ou Mudar de Estratgia?. Anlise Psicolgica, Vol. XII (1), pp. 15-30, 1994. GREGORY, Kathleen L. Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Cultures Conflicts in Organizations. Administrative Science Quartely, n 28, pp. 359-376, 1983. LESNE, M. & MYNVIELLE, Y. Formation et Socialisation. Paris: Paideia, 1990. LIMA, Licnio, C. Modernizao, Racionalizao e Optimizao: Perspectivas NeoTaylorianas na Organizao e Administrao da Educao. Cadernos de Cincias Sociais, n 14, pp. 119-139, 1994.

SOCIOLOGIAS

209

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

LOUIS, Meryl R. An Investigators Guide to Workplace Culture. In: FROST, Peter J. et al. (Eds.). Organizational Culture. London: Sage, pp. 73-93, 1985. MAANEN, John Van (1991). The Smile Factory: Work at Disneyland. In: FROST, Peter J. et al. (Eds.). Refraiming Organizational Culture. London: Sage Publications, pp. 58-76, 1991. MARTIN, Joanne. Cultures in Organizations. Three Perspectives. New York, Oxford, Oxford University Press; London: Sage Publications, pp. 58-76, 1992. MARTIN, Joanne & MEYERSON, Debra. Organizational Culture and the Denial, Channeling and Acknowledgement of Ambiguity. In: PONDY, L. R., BOLAND, R. J., Jr., THOMAS, H. (Eds.). Managing Ambiguity and Change. New York: John Wiley, pp. 93-125, 1988. MARTIN, Joanne. Organizational Culture. Mapping the Terrain. London: Sage Publications, 2002.MCDONALD, Peggy. The Los Angeles Olympic Organizing Committee: Developing Organizational Culture in the Short Run. In: FROST, Peter J. et al. (Eds.). Refraiming Organizational Culture. London: Sage Publications, pp. 26-38, 1991. OTTAWAY, Richard. Mudana de Cultura Numa Organizao, Anlise Psicolgica, Vol. II (2/3), pp. 315-320, 1982. OUCHI, William G. Teoria Z. Como as Empresas Podem Enfrentar o Desafio Japons. So Paulo: Nobel, 1986. PETERS, T. J. & WATERMAN, R. H. In Search of Excellence (Na Senda da Excelncia). Lisboa: Publicaes Dom Quixote, 1987. ROSEN, Michael. Breakfast at Spiros: Dramaturgy and Dominance. In: FROST, Peter J. et al. (Eds.). Refraiming Organizational Culture. London: Sage Publications, pp. 77-89, 1991. SAINSAULIEU, Renaud. Sociologie de Lorganizacion et de Lentreprise. Paris: Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques et Dalloz, 1987. SAINSAULIEU, Renaud. Lidentit au Travail. Paris: Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1988. SCHEIN, Edgar. Organizational Culture and Leadership. So Francisco: JosseyBass Publishers, 1985.

210

SOCIOLOGIAS

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

SCHEIN, Edgar. The Role of the Founder in the Creation of Organizational Culture. In: FROST, Peter J. et al. (Eds.). Refraiming Organizational Culture. London: Sage Publications, pp. 14-25, 1991. SMIRCICH, Linda. Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, n 28, pp.339-358, 1983. TORRES, Leonor L. Cultura Organizacional Escolar: Representaes dos Professores Numa Escola Portuguesa. Oeiras: Celta Editora, 1997. TORRES, Leonor L. A Cultura Organizacional na (Re)conceptualizao da Formao em Contextos Organizacionais, Cadernos de Cincias Sociais, ns 21-22, pp. 119-150, 2001. TORRES, Leonor L. Cultura Organizacional em Contexto Educativo. Sedimentos Culturais e Processos de Construo do Simblico Numa Escola Secundria. Braga: CIED/Universidade do Minho, 2004.

SOCIOLOGIAS

211

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 180-211

Resumo
Contrariando as tendncias mais recentes que teimam em estabelecer relaes lineares e unidireccionais entre as problemticas da cultura e da formao em contexto de trabalho, propomos neste artigo um raciocnio invertido assente na discusso das mtuas imbricaes entre estes dois campos do saber, designadamente a problematizao das mltiplas formas e processos de formao por referncia s especificidades culturais e simblicas das organizaes de trabalho. Para ilustrar a pertinncia desta proposta recorremos a um conjunto de dados empricos que recolhemos num dos seis estudos de caso desenvolvidos no mbito de um projecto de investigao transnacional, submetendo este corpus emprico a uma anlise interpretativa e a um confronto com as nossas hipteses tericas. Palavras-chave: cultura organizacional; abordagens simblicas; formao profissional; formao no local de trabalho; formao experiencial; sociologia das organizaes.

Recebido: 20/12/2005 Aceite final: 14/07/06

SOCIOLOGIAS

349

Sociologias, Porto Alegre, ano 10, n 19, jan./jun. 2008, p. 346-353

ARTIGOS ARTICLES

(Re)thinking culture and education within the work context: trends, perspectives and possibilities of articulation
Leonor Maria de Lima Torres

Contrary to the latest trends, which insist on establishing linear and unidirectional relationships between the problematics of culture and workplace education, this work proposes an inverted reasoning based on the discussion of mutual imbrications between these two fields of knowledge, namely, the problematization of the multiple education forms and procedures with reference to the cultural and symbolic specificities of the organizations of work. To illustrate the relevance of this proposal, the author employs a set of empirical data collected in one of the six case studies developed as part of a transnational research project, subjecting this empirical corpus to an interpretative analysis and a confrontation with his own theoretical assumptions. Keywords: organizational culture, symbolic approaches, professional education, workplace education, experiential education, sociology of organizations.