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O RH de sua empresa amigo ou inimigo? Bem, depende de quem faz a pergunta.

. Quem se dispuser a conversar com profissionais, consultores e especialistas da rea de recursos humanos que estudam o mercado de trabalho vai deparar com duas vises diferentes sobre o setor. Para os crticos, os departamentos de RH so desnecessariamente burocrticos, obstrucionistas, apegados quela zona de conforto caracterizada pelo preenchimento de formulrios e pela explicao aos empregados dos benefcios concedidos pela empresa, alm de intimamente vinculados aos interesses da alta gerncia, embora lhes falte o conhecimento da rea de negcios indispensvel para que se tornem parceiros estratgicos. Lidar com departamentos de RH desse tipo como ir ao dentista, observa David Sirota, autor de O empregado entusiasmado: como as empresas podem se beneficiar ao dar aos trabalhadores aquilo que eles desejam (The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want, Wharton School Publishing). Quando se pede s pessoas que avaliem as diferentes reas da empresa, acrescenta Sirota, os departamentos de Tecnologia da Informao (TI) e de RH sempre recebem as notas mais baixas. Conforme a viso mais positiva do RH, o setor trabalha diretamente com a alta gerncia, contribuindo objetivamente para grandes transaes entre empresas, como fuses, aquisies e reestruturaes. Nesse contexto, os departamentos de RH afastaram-se do seu papel tradicional de administradores muitas de suas responsabilidades so hoje terceirizadas concentrando-se mais em seu papel primordial, como o recrutamento de talentos, incentivando a mobilidade e o desenvolvimento profissional e aprimorando a eficincia da organizao. Eu no escolheria a rea de RH para atuar se no pudesse ser parceiro estratgico do negcio, diz Kathy Gubanich, diretora gerente de RH do Vanguard Group. O RH da Vanguard tem sorte de se reportar ao CEO da empresa [...] Do contrrio, seria como se no houvesse coincidncia entre as prioridades do setor e as prioridades da direo. Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton (Center for Human Resources), promoveu recentemente na instituio um debate em torno da seguinte questo: Qual o papel do RH hoje? Desde a dcada de 1920, diz Cappelli, o RH sempre foi visto como meio de suporte e proteo dos empregados uma postura que se tornou bastante evidente nos anos 50, e tambm depois, como parte de um esforo da gerncia no intuito de evitar a sindicalizao. Mais recentemente, porm, sobretudo no decorrer da ltima dcada, a ameaa de sindicalizao perdeu fora por toda parte, na medida em que os avanos tecnolgicos tornaram os trabalhadores menos indispensveis. O contrato social entre empregado e empregador pelo qual as empresas proporcionavam emprego para a vida toda e o trabalhador retribua com lealdade e dedicao aos objetivos da organizao acabou. Atualmente, os empregados tm medo de deixar a empresa porque o mercado oferece poucas oportunidades, e no se queixam da carga de trabalho excessiva porque receiam ser demitidos, diz Cappelli. As empresas impem, cada vez mais, volumes maiores de trabalho a seus funcionrios, e o RH tem sido a ferramenta utilizada para isso. Conseqentemente, a idia de que o pessoal do setor representa os trabalhadores ou, pelo menos, cuida objetivamente dos seus interesses desapareceu quase que por completo. Alm disso, como as empresas continuam a cortar benefcios, como planos de sade e penso, o RH responde cada dia mais pela tarefa de comunicar as ms notcias aos trabalhadores.

Ao mesmo tempo, o setor tem visibilidade crescente na imprensa, como no anncio da Hewlett-Packard, divulgado h pouco, de que a empresa demitir 14.500 funcionrios (inclusive do RH); ou ainda o desentendimento entre o presidente do Citigroup, Sandy Weill, e o conselho de administrao da empresa no tocante aos benefcios adicionais de aposentadoria assegurados a Weill em contrato. Weill, que estaria interessado em abrir um fundo de private equity, havia se comprometido anteriormente a continuar na presidncia executiva da empresa at 2006. Um RH com preocupaes estratgicas: realidade ou objetivo? Se atentarmos para a histria do RH, diz James Walker, consultor de recursos humanos estratgicos de La Jolia, Califrnia, as tendncias que se verificam no setor como terceirizao, abertura de call centers e centros de servios, bem como a incluso de questes relativas ao equilbrio do binmio trabalho e vida requerem, em geral, cerca de uma dcada para se firmarem. Muitos de ns, por exemplo, gostaramos de ver o RH convertido mais rapidamente em um parceiro de negcios, com menos nfase sobre questes administrativas, que agora podem ser terceirizadas, diz Walker. Para isso, imprescindvel colaborar com o pessoal do RH, para que os requisitos necessrios realizao dos negcios sejam atendidos mais rapidamente. Creio que muitas empresas esto, de fato, fazendo isso, mas no no ritmo que eu consideraria satisfatrio. A zona de conforto exerce ainda uma atrao muito forte sobre os RHs em que as relaes de suporte e de servios so mais tradicionais e tm carter mais funcional. H um segmento clssico no qual os lderes de RH podem propiciar uma contribuio estratgica. Trata-se dos preparativos para fuso, diz Walker. H um conjunto bem definido de oportunidades e experincias, inclusive de assessoria para avaliao da fuso, elaborao do plano de integrao, interface com os empregados, seleo de talentos etc. Alguns RHs tm papel vital aqui. Outros so apenas observadores cuja funo pr ordem na casa depois de concludo o processo. Os executivos de RH que atuam como parceiros do negcio, disse Walker, pertencem geralmente a organizaes com preocupaes estratgicas empresas de servios profissionais, financeiros, de alta tecnologia e em certa medida, companhias farmacuticas, no extremo oposto do continuum a que pertencem as companhias de sade e de manufatura. Os lderes de RH mais talentosos, diz Walker, tendem a trabalhar em bolses dentro da empresa. Eles tm um tipo de relao com o cliente que lhes permite dialogar e recuar quando consideram apropriado. No decorrer dos ltimos 10 ou 15 anos, o impacto do RH sobre o funcionamento das empresas cresceu muito, observa J. Steele Alphin, executivo de pessoal do Bank of America em nvel mundial. Para que se tenha uma idia do que isso significa, temos no Bank of America 28 bilhes de dlares de despesas sem incidncia de juros. Desse total, 15 bilhes refere-se a pessoal. A esto includos salrios, planos de incentivos e regalias, programas para manuteno de talentos e estratgias de gesto de risco. Se soubermos gerir eficazmente esse dinheiro, procurando obter o maior retorno possvel sobre os investimentos feitos, podemos encarar as oportunidades de maneira diferente. Para tornar realidade a tarefa de aumentar as receitas, a produtividade e fomentar o esprito de liderana na empresa, Alphin, que se reporta diretamente ao CEO Ken Lewis, montou uma equipe de RH da qual participam gerentes com formao em negcios, RH, psicologia e engenharia. Nossa equipe se assemelha muito a qualquer outra de alto nvel

do Bank of America, explica Alphin. Portanto, quando o RH se senta mesa com os outros departamentos, no falamos sobre o RH; falamos de negcios. Lewis, acrescenta Alphin, espera que sejamos seus parceiros nos negcios, profissionais que sempre levantem uma questo crtica na qual ningum havia pensado antes. Alphin, que recebe relatrios de dez profissionais diferentes, diz que a maior parte desses profissionais aparecem nas listas de substituio de outras reas da empresa. Um de nossos objetivos constituir uma rede de talentos que supra as necessidades do Bank of America. Houve casos de executivos da rea de pessoal que foram para o setor de bens imveis, de marcas e de transio (na rea de aquisies). De acordo com Mark Bieler, consultor da rea de recursos humanos e ex-vice-presidente executivo de RH do Bankers Trust, de 1985 a 1999, se no houver vnculo direto com a estratgia, no h contexto de trabalho para o RH. Temos de nos dedicar totalmente vinculao da prtica, das polticas e dos procedimentos do RH estratgia geral da organizao. Em meados dos anos 80, quando Bieler trabalhava no Bankers Trust, o presidente da instituio, Charles Sanford, transformou a empresa, ento um banco comercial, em um banco de investimentos ningum podia imaginar uma mudana cultural mais radical do que essa, diz Bieler. Minha tarefa consistiu em pegar um conjunto de prticas de RH que eu havia herdado e assegurar que elas fossem consistentes com o objetivo que tnhamos em vista para a empresa. Basicamente, isso significava reformular os sistemas de pagamento, no tanto com o objetivo de aumentar salrios embora os profissionais dos bancos de investimentos tendam, de fato, a ganhar mais e sim com o propsito de reestruturar o sistema, de modo que inclusse tambm volumes menores de pagamentos fixos e pusesse em risco um volume maior da remunerao paga aos funcionrios. Alm disso, fomos o primeiro banco dos EUA, em meados dos anos 80, a oferecer servios semelhantes aos dos restaurantes self service, porque queramos que as pessoas assumissem a responsabilidade por suas vidas, que fossem mais empreendedoras. Os benefcios decorrentes desse tipo de servio eram mais adequados ao tipo de organizao que queramos ser [...] Mudamos nossos objetivos de recrutamento, o modo como os novos empregados se integravam empresa [...] e, pouco a pouco, passo a passo, aliamos o que fizramos do ponto de vista do pessoal viso estratgica da empresa. Jack Welch, ex-CEO da General Electric e autor de Paixo por vencer, observou em entrevista recente que com exceo da diretoria executiva, o RH o setor mais crtico da empresa. A formao de lderes a principal responsabilidade de todo CEO e, portanto, parte indissocivel do RH. Eu me via como uma pessoa encarregada de alocar pessoas e dlares a diferentes oportunidades. Minha funo no era projetar o produto. Eu colocava pessoas onde achava que elas deviam estar. Fiz isso em parceria com meus colegas do RH. Os sistemas de avaliao do RH, segundo Welch, devem ser rigorosos e sem burocracia, e monitorados com a mesma objetividade com que so monitorados agora os demonstrativos financeiros pela Lei Sarbanes-Oxley. Embora muitos profissionais de RH digam que o seu papel de parceria estratgica com a alta gerncia, h crticos que levantam dvidas a esse respeito, j que os profissionais do RH, via de regra, no tm o mesmo preparo em negcios a ponto de compreender a estratgia adotada ou mesmo seu papel na implementao dela. Alm disso, h gerentes do alto escalo que no esto nem um pouco interessados em ter o RH como parceiro

estratgico; eles querem apenas que o departamento busque o pessoal de que eles (os gerentes) necessitam. Se a alta gerncia no v valor algum em ter o RH como parceiro estratgico e se este no consegue se imaginar nesse papel ento provvel que a parceria no acontea, observa Nancy Rothbard, professora de Administrao da Wharton. Ela cita o caso de uma mulher que dirige o RH de um call center nos EUA a servio de uma grande empresa de negcios financeiros e que testa, com freqncia, novas formas que permitam empresa atingir seus objetivos, tais como novas ferramentas para seleo de pessoal mais qualificado, alm de inmeras horas gastas em sesses de treinamento para avaliar o grau de eficincia desses profissionais. De modo geral, diz Rothbard, esse tipo de abordagem equivale a comprometer os recursos disponveis seja pelo consumo do tempo da alta gerncia e da gerncia de patamares inferiores. Tal esforo, prossegue a professora, exigiu determinao por parte do RH, porque no estava claro se haveria retorno. claro que tornar-se parceiro da alta gerncia nem sempre possvel. Na Vanguard, diz Gubanich, voc tem de conquistar isso. Eu diria inclusive que, em vez de parceiros estratgicos, somos mais capacitadores estratgicos. Temos de entender a fundo o negcio qual sua situao hoje e aonde pretende chegar. Isso importante porque, s vezes, creio que acabamos envolvidos por perguntas do tipo Qual seria o programa mais interessante? ou Ser que devamos projetar algo novo? Contudo, a pergunta que se deve fazer a seguinte: O RH levou a empresa para onde ela queria ir? Na Vanguard, o RH tem diversos imperativos estratgicos, acrescenta Gubanich, como a contratao das pessoas certas para o lugar certo e na hora certa; avaliao da extenso e da profundidade da liderana; cultivo da cultura adequada organizao; reduo de riscos e excelncia operacional [...] Se algum da Vanguard, por exemplo, quiser criar um novo negcio, conversamos sobre os profissionais e os programas necessrios para tanto. Temos o lder certo para isso? Temos os programas de treinamento apropriados? Sabemos como pegar um grupo e comand-lo, ordenando-lhe que faa isso e no aquilo? O que pretendemos? A ao ser pautada por vendas ou servios? Quais os requisitos necessrios para o trabalho? As contrataes sero feitas externa ou internamente, ou uma combinao das duas coisas? E assim por diante. A mesma orientao seguida na Air Products, empresa fornecedora de gs industrial, produtos qumicos e de itens da rea de sade para uso domstico avaliada em 8 bilhes de dlares com sede nas imediaes de Allentown, na Pensilvnia. Vince Kraft, diretor de relaes industriais, reporta-se ao vice-presidente de recursos humanos. Enquanto as pessoas dizem que o RH no estratgico, e que seu pessoal no entende do negcio, aqui ocorre exatamente o oposto, diz Kraft. Estamos envolvidos em uma variedade de questes operacionais, principalmente nas atividades de campo. Ns nos relacionamos com os empregados, com os clientes e com a rede de distribuio. Somos considerados peas importantes para a alta gerncia, sobretudo no que diz respeito a reas como formao profissional e planos de sucesso. Em algumas empresas, a influncia do RH estende-se alm dos seus prprios departamentos. Com exceo do marketing, salienta Alphin, do Bank of America, nosso RH um dos principais responsveis pela marca da empresa. Todo ano, por exemplo, contratamos cerca de 40.000 pessoas de fora. Toda vez que entrevistamos algum, estamos procura de talentos. Esse indivduo, por sua vez, tem a oportunidade de visitar nossa empresa. Quando entrevistamos as pessoas, mesmo que depois no sejam

contratadas, a experincia desse contato deve ser de tal ordem que elas se sintam desejosas de nos confiar seu dinheiro. Um sistema de dois nveis Os que criticam a forma como o RH evoluiu ao longo da dcada passada dizem que o setor tornou-se servial da gerncia, mais preocupado com a execuo das diretrizes vindas de cima do que em dar suporte s necessidades dos empregados. Para Bieler, h uma certa verdade nisso, mas que resulta, em grande parte, da descentralizao das funes. O modelo mais comum hoje em dia nas grandes empresas constitudo por um pequeno ncleo de especialistas com grande preparo, alm de inmeros profissionais de RH alocados em clulas espalhadas pela empresa. Sua prestao de contas pode ocorrer de duas maneiras: perante o chefe do escritrio de operaes de linha e perante o chefe do RH ou pode ser direta. Contudo, no fim das contas, a dinmica do poder parece privilegiar a relao do RH com a alta gerncia. Essa distribuio de funes conta com inmeras vantagens; entretanto, um dos pontos negativos desse esquema que o RH fica privado de parte de sua funo de ombudsman dentro da organizao. De acordo com Kraft, da Air Product, a mudana de clima que fez com que o RH passasse a ser visto como brao da gerncia comeou no momento em que passamos a terceirizar as chamadas tarefas administrativas, mas que so entendidas pelos empregados como relaes positivas da empresa para com eles como plano de sade, licenas e frias. O contato dirio entre funcionrios e gerncia, pelo qual um mantm o outro a par dos acontecimentos, foi relegado ao voice mail ou ao e-mail, em substituio conversa pessoal. O RH passou a ser visto pelos empregados como um mal necessrio. Kraft observa tambm a tendncia de tratar as pessoas como nmeros, e no como indivduos, o que no culpa da empresa, e sim da presso financeira imposta por Wall Street. muito difcil no ser pressionado a cortar custos ... Quando Leon Cornelius, diretor da equipe de relaes trabalhistas da GM, ingressou na empresa, em 1978, todas as questes relativas ao RH eram tratadas ali mesmo, na fbrica, diz. Os empregados faziam perguntas sobre concesso de benefcios, salrios, e se algum adoecia ou morria, havia pessoas com quem voc podia conversar e encontrar solidariedade. No era nada estratgico; era algo transacional, mas havia um toque pessoal. Hoje, entra-se na Internet e digita-se 1-800. O sistema poderia ser melhor se tivesse dois nveis diferentes, diz Kraft. Algum precisa inventar uma outra maneira de resolver possveis desentendimentos, ou algum tipo de mecanismo que d voz aos empregados [...] Para mim, isso ainda funo do RH, embora o setor parea no desempenh-la mais. Kevin Sullivan, consultor de relaes com os funcionrios da IBM, concorda com a afirmao de que o RH parece ratificar a poltica da gerncia; entretanto, aponta para o processo de apelaes na empresa como um esforo no sentido de manter a integridade do sistema. Sempre que os empregados exercem seu direito de contestar uma avaliao de desempenho, uma faixa salarial ou outra questo pessoal, essa contestao pode ser tratada de duas maneiras ou pela nomeao de um investigador, indicado pela gerncia, que analisar a queixa, ou por meio de um grupo que reavaliar a questo em disputa. Esse grupo, que se acha disposio dos empregados das empresas americanas, formado por cinco pessoas trs empregados e dois gerentes, todos eles

escolhidos aleatoriamente que ouvem o caso e tomam uma deciso. um sistema ao qual a gente se habitua. Os empregados no se sentem constrangidos em se manifestar. Em muitas empresas, acrescenta Sullivan, os empregados se deram conta de que o contrato social entre a empresa e a fora de trabalho deixou de existir, e que os empregados dependem deles mesmos. As empresas devem mostrar aos seus funcionrios, e de forma contundente, a razo pela qual vale a pena trabalhar ali. No nosso caso, enfatizamos o treinamento de habilidades, um local de trabalho flexvel (inclusive com a possibilidade de se trabalhar em casa), compromisso com a diversidade, nfase na diferenciao do desempenho, utilizao de tecnologia de ponta e formao de lderes [...] preciso que os empregados vejam que h oportunidades. Para Mark Bieler, a concluso que a qualidade das funes do RH tem a ver, mais do que qualquer outra coisa, com a qualidade da cultura e da gerncia a que do apoio. Se voc me puser como chefe de RH em uma empresa que no respeita as pessoas, e que s se relaciona com elas em um contexto imediato, eu teria muita dificuldade em defender as necessidades dos empregados ou em levar adiante os objetivos da organizao por meio das prticas e polticas do RH. Entender que o empregado um consumidor De acordo com a reportagem de capa da revista Fast Company de agosto de 2005, intitulada Por que odiamos o RH, o pessoal do setor no est interessado em uma abordagem imparcial quando se trata de abrir excees s polticas da empresa, inclusive no que diz respeito aos cronogramas de pagamentos. Pelo contrrio, eles buscam a padronizao e a uniformidade diante de uma fora de trabalho heterognea e complexa [...] Os burocratas detestam excees no somente porque abrem a empresa a acusaes de parcialidade, mas tambm porque exigem mais do que solues desgastadas. Em vez de passar a mensagem de que a empresa valoriza os funcionrios de alto desempenho, portanto est disposta a recompens-los para que permaneam na organizao, diz o artigo, os departamentos de RH padronizam os salrios, funo por funo e atividade por atividade, tomando por base o padro da indstria, mantendo o pagamento at mesmo o das estrelas na estreita faixa determinada pela concorrncia. O RH, em outras palavras, sacrifica valores de longo prazo em troca de uma relao de custo/benefcio de curto prazo. O artigo questiona ento: A quem o vicepresidente de recursos humanos de sua empresa se reporta? Se for ao diretor financeiro e h grandes possibilidades de que seja ento o RH est fadado a seguir na direo errada. Sirota tem uma perspectiva diferente em relao a essa mesma questo. O RH, diz ele, tem trs papis principais: o primeiro deles consiste em executar funes administrativas. O segundo, servir de parceiro estratgico; e o terceiro, ver no empregado um consumidor. A parte mais importante dessa viso centrada no cliente implica trabalhar com a gerncia para desenvolver polticas, prticas e filosofias cujo objetivo criar uma fora de trabalho verdadeiramente motivada e dedicada, disse Sirota. De modo geral, em muitas organizaes, esse papel chama a ateno precisamente por no existir. Quando os gerentes de RH afirmam que desejam ser parceiros nos negcios, diz Sirota, o que querem dizer, na verdade, que desejam trabalhar para a gerncia. Muitas empresas dizem que os funcionrios so seu maior ativo, mas o que querem dizer, de fato, que eles so seu maior custo. O RH deveria ser pr-ativo. Deveria excursionar

pela empresa, detectar os problemas, assim como se faz em relao ao cliente. Os clientes externos so monitorados regularmente. O RH deveria monitorar tambm os clientes internos. Cornelius, da GM, concorda que o que falta hoje no local de trabalho a compreenso de que o RH existe por causa dos trabalhadores. Quando pessoas mais jovens me pedem conselho na empresa, digo a eles: Voc j falou com algum do RH sobre isso? Elas ento me dizem com um ar de espanto: Por que eu faria isso? As coisas poderiam ser diferentes, acrescenta Cornelius. O RH poderia dialogar com os empregados sobre o que poderiam fazer para melhorar, mas ainda assim possvel que eles sassem dali pensando: Se eu fizer essas coisas, terei algum l para me ajudar a deslanchar na empresa ou me indicar para uma promoo. O RH costuma tambm lanar sobre os gerentes diversas funes que poderiam ser executadas pelo seu pessoal como, por exemplo, pesquisar e baixar os formulrios a serem preenchidos por um empregado prestes a se aposentar. O RH passou adiante uma srie de atividades ou funes que costumava fazer por conta prpria, disse Cornelius. Contudo, ele elogiou algumas polticas especficas do RH como, por exemplo, a questo das demisses. Parabenizo a GM pela forma como a empresa lida com o downsizing. Ela no faz por menos quando trata com seus funcionrios. A situao trabalhada de forma muito humana. Quando h questes de longo prazo envolvidas, como reestruturaes e joint ventures, o RH toma parte ativa nas discusses estratgicas, alm daquelas prprias das relaes de trabalho. Ele agrega valor ao debate. O Bank of America est levando um passo frente a idia de servir aos empregados. A instituio acaba de inaugurar uma agncia prxima de Charlotte, na Carolina do Norte, onde o ambiente de trabalho mais flexvel. O banco permite que as pessoas residentes nas reas vizinhas trabalhem um ou dois dias por semana na nova agncia, em vez de se locomoverem diariamente durante uma hora ou mais at a cidade. um novo conceito que tem dado um bom retorno, diz Alphin. Alm disso, j pudemos perceber aumentos de produtividade entre os funcionrios que fizeram essa opo. Alphin cita outra iniciativa implementada pelo Bank of America este ano um amplo plano de incentivos que pagar entre 500 e 3.000 dlares aos empregados mais gabaritados da mdia gerncia e de outras reas correlatas, alm dos programas de incentivos j em funcionamento. Ele acredita que algumas empresas retomaro funes de RH que haviam terceirizado. Temos cerca de 1.200 pessoas no RH atualmente, mas esse nmero poder chegar a 1.500 porque estamos assumindo novamente atividades antes terceirizadas de recrutamento, inclusive. Os preos eram bons, mas no a qualidade, diz Alphin. No podemos abrir mo desse binmio. Remunerao baseada no desempenho Em face das recentes controvrsias surgidas em torno das elevadas remuneraes pagas por empresas de capital aberto, a remunerao baseada no desempenho continua a ser uma questo candente em todos os nveis, do CEO ao funcionrio menos graduado da empresa. Segundo Walker, o pensamento em voga atualmente prega a segmentao do trabalho por toda a empresa, bem como a segmentao da fora de trabalho de tal forma que as diferenas passam a ser definidas e valorizadas. Isso permite ao RH distanciar-se de um sistema em que todos so tratados da mesma forma para outro em que as pessoas so tratadas de modo distinto, de acordo com as necessidades dos negcios,

preferncias individuais e desempenho. Trata-se de uma tendncia inaugurada pela IBM e que vem se espalhando por diversas companhias. Sullivan, da IBM, concorda. A filosofia da empresa em relao aos seus 330.000 funcionrios consiste em remunerar nossos melhores empregados da mesma que so remunerados os melhores profissionais da indstria. Os demais empregados da companhia recebem salrios competitivos. Temos tambm um sistema de avaliao de desempenho que responsabiliza o profissional por seus atos. Esse o fundamento do nosso sistema, seja em relao a salrios, promoes, planos de opes de aes, bem como premiaes e reconhecimento. Tudo depende do desempenho. Na Vanguard, com seus 11.000 empregados, remuneramos conforme o desempenho, diz Gubanich. Assim, cremos que os profissionais de melhor desempenho devam ser mais bem remunerados. Efetuamos todo tipo de anlise sobre salrios e remunerao tanto do ponto de vista individual quanto do conjunto dos trabalhadores. Alm disso, no se pode pensar s nos indivduos. Deve haver incentivos tambm para equipes e para a empresa como um todo. Salrios e desempenho so temas que chegam tambm agora ao conselho de administrao, observa Bieler. Um fator de importncia crucial para a evoluo dos departamentos de RH foi a introduo da Lei Sarbanes-Oxley. Pelo menos para a chefia do departamento, a lei mudou radicalmente sua relao com o comit de salrios do conselho. Recentemente, como parte do meu trabalho de reformulao do sistema de pagamentos de duas empresas, tive contato com consultores contratados pelo comit. Isso jamais acontecera anteriormente. Portanto, as questes relativas a salrios em que se verifica, inclusive, uma certa sensibilidade em relao importncia de se abrir por completo o pacote de vantagens adicionais oferecido aos executivos ocupam todas as atenes atualmente, bem como questes como desenvolvimento de gesto e sucesso. A Lei Sarbanes-Oxley afetou profundamente a relao entre o conselho e a empresa, em que o RH desempenha um papel fundamental. Diante disso, acrescenta Walker, questiona-se se o conselho recebe orientao sobre remunerao corporativa, pacotes de vantagens etc. Essa orientao partiria do RH ou de consultores contratados pelo conselho? Com relao aos salrios, os executivos de RH devem analis-los e proporcionar informaes e assessoria ao conselho. Se quisermos que o RH se torne um parceiro estratgico, no podemos restringi-lo a deliberaes apenas com o CEO; todo o conselho deve participar. Contudo, os salrios nem sempre so fceis de administrar, sobretudo em locais como universidades e hospitais, onde, segundo Bieler, h inmeros responsveis, e todos se julgam em posio de comando. difcil chegar a uma estratgia perfeita. Cappelli observa que uma maneira de fixar uma poltica de pagamentos atenta s necessidades dos empregados seria dada por um modelo de igualdade: tratar a todos praticamente da mesma forma, sobretudo no tocante remunerao. claro que as empresas que se comportam dessa forma so alvos constantes de queixas da alta gerncia: Perdi profissionais porque o RH no permitiu que eu pagasse o que eles mereciam. Os gerentes de alto escalo, os quais, na maior parte das vezes tem desempenho elevado, so da opinio de que as pessoas deveriam ser remuneradas com base no seu desempenho. O problema, diz Cappelli, que as desigualdades mais evidentes deixam as pessoas iradas. Uma coisa dizer, por exemplo: Esse sujeito uma estrela, temos de remuner-

lo altura, ou ento ele nos deixar. O que acontece a seguir? Quando se descobre que h indivduos ganhando mais do que os outros [em um sistema de pagamento homogneo] logo comeam as reclamaes. Passamos ento para um modelo onde todos recebem conforme seu desempenho. Essa estratgia, porm, exige uma avaliao objetiva de desempenho com a qual todos estejam dispostos a concordar. Esse o problema.