GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PS-GRADUAO 2011 LEITURA FUNDAMENTAL AULA 1 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS HAROLDO SIMES
Para citar este texto: SIMES, Haroldo; OLIVEIRA, Valter. Introduo ao Gerenciamento de Projetos. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011.

PARECER TCNICO Valter Castelhano Oliveira

PREPARAO GRFICA Lusana Verssimo Renata Galdino

DIRETORIA GRADUAO

DE

EXTENSO

PS-

Slvio Cecchi
Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000, Valinhos, So Paulo

REVISO GRAMATICAL
Alexandre Caroli Rocha

Wellington Lopes

CEP. 13.278-181, Tel.: 19 3512-1700

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da Anhanguera Educacional. Publicao: Fevereiro de 2011

INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. INTRODUO

Na sociedade moderna de hoje, a busca pelo aprimoramento surge como um diferencial entre pessoas dentro do mercado de trabalho e fora dele. A percepo geral de que o ambiente profissional no convive bem com o improviso cria possibilidades gestoras de toda espcie, para as quais se torna fundamental o conhecimento de contedos acadmicos e tambm das tcnicas e contedos administrativos. A relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e ferramentas na gerncia de projetos, em todas as reas da atividade humana, cada dia mais aceita e reconhecida. Por exemplo, o sucesso de um projeto de incluso digital est diretamente relacionado a um bom gerenciamento do mesmo e utilizao de mtodos, tcnicas, ferramentas e pessoal devidamente capacitado e treinado nas prticas de gerenciamento de projetos. Outro exemplo o da construo civil, para o qual a metodologia de gerenciamento de projetos o que se encontra de mais moderno em termos de gesto para essa rea. Para se tornarem competitivas, na busca por reduo de custos, as construtoras passaram a delegar mais funes aos gerentes de projeto, que acabaram se tornando verdadeiras unidades de negcio. Por sua vez, na rea de software e Tecnologia da Informao (TI), a importncia desse tema aumenta rapidamente. Isso se deve ao entendimento de que parte significativa do insucesso em projetos de software est relacionada com uma m gerncia de projetos ou, algumas vezes, por uma ausncia completa de gerenciamento. O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gesto de projetos passa, sem dvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001), uma vez que essa disciplina capaz de fornecer instrumentos para a elaborao, comunicao, captao de recursos, monitoramento e avaliao de projetos. Tomemos como exemplo a atividade de escrever um livro. Para tanto, necessrio realizar um conjunto de aes planejadas. Estas aes compreendem, por exemplo: escolher ou definir o tema que se quer tratar; definir os objetivos em termos do que se deseja apresentar; definir a estrutura (introduo, captulos e concluso); fazer pesquisa bibliogrfica; alocar o tempo dedicado por dia para escrita; preparar tabelas,

grficos, figuras e fotos que ilustraro o livro; e fazer revises, ajustes e modificaes, at que se possa produzir o manuscrito final a ser enviado para avaliao do editor. As aes mencionadas acima ocorrero na linha do tempo, seguindo um cronograma previamente definido at que o produto final esteja pronto e acabado. Outro exemplo a modernizao de ferramentas de administrao educacional. Para seguir a evoluo contnua e oferecer os melhores servios educacionais, a instituio de ensino tem optado por implementar sistemas de gesto via software. Esses sistemas possibilitam o acesso on-line a uma srie de informaes, por meio da internet, as quais podemos destacar: consultas a informaes acadmicas; informaes financeiras; informaes sobre turmas, alunos, horrios de aula e boletins; consultas a fichas de desempenho de alunos; informaes sobre a agenda de provas; e informaes sobre docentes. Alm disso, tais sistemas ainda disponibilizam reas especficas para o acesso a material didtico, como apostilas, apresentaes, vdeos, listas de exerccios, trabalhos e bibliografias, oferecendo at caixa postal privada para envio de mensagens aos alunos, coordenadores, diretores, secretaria e demais setores da instituio. Tanto a escrita de um livro como a implementao de um sistema de gesto educacional via internet podem e devem ser tratados como um projeto. Ambos so temporrios, possuem comeo, meio e fim. Ambos so elaborados de forma progressiva e produzem um resultado nico. No contexto de projetos, o gestor dever articular um conjunto de ferramentas e tcnicas para atingir os objetivos de cada projeto. Esses objetivos esto relacionados, em geral, aos custos, qualidade e aos prazos de implantao. Esse conjunto de ferramentas e tcnicas ser, em ltima anlise, o objeto da disciplina Gerenciamento de Projetos que estamos tratando aqui.

2. CONCEITOS PROJETOS

ASSOCIADOS

GERENCIAMENTO

DE

De acordo com o Project Management Institute - PMI1 estima-se que 10 trilhes de dlares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial, e que cerca de 16,5 milhes de pessoas esto envolvidas diretamente em gerenciamento de projetos no

Project Management Institute PMI. Disponvel em http://www.pmi.org

mundo. Este fato fornece uma dimenso da importncia em se estudar projetos e o seu adequado gerenciamento. Um projeto tem caractersticas prprias, como: Ser temporrio projetos tm prazo de concluso preestabelecido; Ser multifuncional vrias reas da organizao esto envolvidas; Ser multidisciplinar vrias reas do conhecimento so abrangidas; Ter gerncia transitria; Ter equipe e recursos transitrios; Sofrer com a falta de dados/experincia, pois em geral lida com inovao ou mudanas; Competir por recursos e ateno gerencial com as atividades rotineiras com desvantagem; Ser uma perturbao na organizao. Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico (PMI, 2008), em que: Temporrio: todo projeto possui, necessariamente, comeo, meio e fim, sendo que o final atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcanados, quando for ntido que no ser possvel atingi-los ou quando os objetivos no forem mais necessrios. Elaborado progressivamente: medida que o projeto avana, adquirimos mais conhecimento sobre ele. O escopo do projeto, por exemplo, pode ser definido de maneira geral no incio do projeto e detalhado conforme nosso conhecimento e entendimento aumentam. Produto ou servio nico: cada projeto possui caractersticas especficas que o diferencia dos demais. De acordo com Kerzner (2006), projeto um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Alm disso, projetos so, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa. Podemos dividir o trabalho das organizaes em dois tipos: projetos e operaes. A principal diferena entre eles que projetos so temporrios e nicos, enquanto que operaes so contnuos e repetitivos. Na indstria de transformao, essa diferena pode ser vista de forma muito clara. O desenvolvimento de um novo produto tratado como um projeto, j o trabalho na linha de montagem tratado como operaes. Pelas caractersticas peculiares, projetos devem ter um sistema gerencial prprio, adequadamente estruturado, distinto da gesto operacional. Esse sistema,

adequadamente implantado, trar os seguintes benefcios: promover a comunicao eficaz; definir claramente as responsabilidades; guiar o alcance dos objetivos; explicitar problemas para orientar decises; registrar lies aprendidas; auxiliar no atendimento de demandas de informaes; e possibilitar integrao dos recursos, maximizando sua utilizao. A utilizao de projetos uma forma das organizaes atingirem os objetivos pertencentes ao plano estratgico e que no poderiam ser alcanados dentro da operao normal da organizao. Algumas das razes que podem levar criao de projetos nas organizaes so: demanda de mercado, mudana de processos organizacionais, atendimento a uma necessidade da organizao, atendimento a um requisito legal, solicitao de um cliente e avano tecnolgico. Um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter resultados no atingveis caso fossem gerenciados individualmente, caracteriza um programa (PMI, 2008). Os programas geralmente incluem alguns elementos de operao contnua, seriada ou cclica. Os programas apresentam geralmente um horizonte mais amplo do que o dos projetos, porm definido e finito. Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos (PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto e deve fazer com que as etapas de incio, planejamento, execuo, controle e monitoramento aconteam com sucesso. Dentre as tarefas do gerente de projetos, podemos mencionar: identificar necessidades; estabelecer objetivos claros e alcanveis; balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e adaptar as especificaes, planos e a abordagem s diferentes necessidades das partes envolvidas no projeto. Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os trs fatores principais, que so o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Esses trs fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relao qualidade. Ao alterar um desses fatores, algum outro ser afetado (KERZNER, 2001). De acordo com o PMI (2008), alm dos fatores bsicos de custo, tempo, escopo e qualidade, necessrio abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou reas de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicao, riscos, aquisies e a integrao desses fatores como um todo. Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar essas reas de conhecimento poder afetar negativamente o projeto, pois ele um esforo integrado.

As reas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos so: Gerenciamento de integrao envolve os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e as expectativas dos interessados e envolvidos. Gerenciamento de escopo envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessrio para complet-lo com sucesso. Seu foco principal na definio e controle do que est ou no considerado no projeto. Gerenciamento de tempo envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto no tempo correto. Gerenciamento de custo envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades de gerncia geral que determinam os objetivos, a poltica e as responsabilidades em relao qualidade e s suas implementaes, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. Gerenciamento de recursos humanos envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas nos projetos. Gerenciamento de comunicao envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e apropriadamente, a gerao, coleta, disseminao, dissertao, armazenamento e disposio final de informao de projeto. Prov as ligaes acerca de pessoas, idias e informao necessrias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicaes na linguagem do projeto e devem entender como as comunicaes individuais afetam o projeto como um todo. Gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a identificao, anlise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrncias positivas e minimizar as conseqncias de eventos adversos. Gerenciamento de compras e aquisies envolve os processos requeridos para adquirir bens e servios externos organizao.

Projetos se desenvolvem dentro de organizaes (empresas, rgos militares, hospitais, escolas, universidades etc.). Logo, nada mais natural que sofram influncia direta do meio onde so criados e executados. Seguindo essa premissa, constata-se que a maturidade da organizao no que tange ao gerenciamento de projetos influenciar diretamente o sucesso a ser alcanado nos projetos empreendidos. Os projetos sofrero influncia da cultura organizacional, que composta de normas, crenas, expectativas, valores compartilhados, polticas e procedimentos. H organizaes que simplesmente ainda nem foram apresentadas aos conceitos e prticas de gesto de projetos e, portanto, desconhecem seus benefcios (KERZNER, 2006). Nesse grupo est includo um nmero significativo de faculdades e universidades, nas quais - embora se reconhea a necessidade de redescobrir e valorizar o capital humano e de mudar a estrutura organizacional - ainda se mantm a figura do diretor, do chefe como reforo da conduo centralizadora, pouco criativa e quase nada democrtica. Se no bastasse isso, h tambm o desconhecimento de contedos e falta de habilidades especficas que so exigidas de um gestor nos novos tempos.

3. CICLO DE VIDA E PROCESSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O ciclo de vida do projeto caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que o compem. prtica comum criar fases para obter uma gesto mais efetiva, simplificando a visualizao do projeto como um conjunto de etapas a serem cumpridas. O ciclo de vida do projeto define as fases de incio, as fases intermedirias e as fases de encerramento do projeto (MAXIMIANO, 2006). Dependendo do produto ou servio a serem criados, as fases que constituem o ciclo de vida do projeto podero variar consideravelmente. Tomemos o exemplo dado anteriormente de escrever um livro. As fases que iro compor o projeto sero basicamente: definir o tema; definir objetivos em termos do que se deseja apresentar; definir a estrutura; realizar a pesquisa

bibliogrfica; alocar equipamento (notebook ou desktop); alocar o tempo dedicado por dia para escrita do livro; escrever o livro propriamente dito; preparar ilustraes; fazer revises, ajustes e modificaes; e finalizar o manuscrito a ser enviado para avaliao do editor. J no caso da implantao de sistema de gesto via internet, as fases que iro compor o projeto sero: levantamento de requisitos; especificao e design da soluo;

adaptao e desenvolvimento dos aplicativos de software; testes; implantao; e documentao final. A transio de uma etapa ou fase do projeto para outra caracterizada, geralmente, atravs de uma ou mais entregas (deliverables) e o ciclo de vida define: Que trabalho deve ser realizado em cada etapa; Quando as entregas devem ser feitas em cada etapa e como cada entrega verificada, revisada e validada; Quem est envolvido em cada etapa; Como controlar e aprovar cada etapa. A Tabela 1 apresenta as principais caractersticas associados ao ciclo de vida de projetos.

Tabela 1 - Principais caractersticas associadas ao ciclo de vida de projetos Caractersticas Quanto s fases Comentrios So em geral sequncias e definidas normalmente por algum tipo de formulrio (via software) com informaes de transferncia de uma fase para outra, com a especificao das entregas em cada fase. Quanto ao custo e pessoal Custo baixo ao incio e pouco pessoal alocado. Os custos e qualidade de pessoal alocado atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem conforme o projeto vai sendo finalizado. Quanto ao nvel de incerteza No inicio do projeto, o nvel de incerteza mais alto, significando uma maior expresso ao risco. medida que o projeto desenvolve, o nvel de incerteza comea a diminuir. Quanto a capacidade de influenciar A capacidade das partes interessados de influenciar o objetivo final e os custos do projeto mais alta no nicio e se torna menor conforme o projeto se desenvolve. Fonte: autor

De acordo com Davenport (1994), processo definido como uma ordenao especfica das atividades no tempo e espao, com comeo e fim identificado, entradas e sadas claramente identificadas. Os processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser agrupados conforme mostra a figura abaixo. (PMI, 2008) (MAXIMIANO, 2006). Figura 1 - Grupos de processos no gerenciamento de projetos

Inicializao

Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento
Fonte: Adaptado de PMI (2008).

Os processos de gerenciamento so comuns maioria dos projetos e, geralmente, tm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Cada processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de aes e/ou atividades inter-relacionadas, que so realizadas para obter conjunto pr-definido de (PMI) resultados, que caracterizam produtos ou servios: Processos para iniciao do projeto: so usados para formalizar a aprovao do projeto e suas fases. Talvez a parte mais difcil do processo de gerenciamento e planejamento de um projeto come-lo. Vencer essa inrcia certamente o primeiro obstculo a superar. Ser necessrio fazer o levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que devero ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras aes que podem ser levadas a cabo antes do incio do projeto. Processos de planejamento: tm a finalidade de coletar informaes de diversas fontes para identificao e definio do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependncias, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restries do projeto. Por serem elaboradas progressivamente, todas essas informaes so continuamente

atualizadas medida que o projeto avana e novas informaes so coletadas e compreendidas. Processos de execuo: so usados para a coordenao das pessoas e dos recursos, integrao e realizao das atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Os processos de execuo devero contemplar tambm a implantao das mudanas aprovadas no projeto. Processos de controle e monitoramento: so processos utilizados para observar o andamento e execuo do projeto, identificando problemas e, quando necessrio, tomando aes corretivas. O objetivo desses processos minimizar os impactos negativos que podero ocorrer ao longo da execuo do projeto devido ao aparecimento de problemas. Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou servio criado pelo projeto, ou at mesmo encerrar um projeto cancelado. Verificam se todos os processos do projeto esto terminados e estabelecem que o projeto ou sua fase esteja concludo. O gerenciamento de projetos um trabalho que exige a integrao de todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro, de maneira a facilitar a coordenao. papel do gerente de projetos atuar na integrao desses processos, garantindo que todos os interessados sejam atendidos

adequadamente. A disciplina de integrao do projeto est focada, principalmente, nas seguintes atividades e seus respectivos resultados: Desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter): criao do documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Desenvolver a declarao preliminar do escopo do projeto: a criao da declarao preliminar do escopo fornece uma descrio de alto nvel (no detalhada) do escopo do produto ou servio para o qual o projeto foi destinado. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento. Orientar e gerenciar a execuo do projeto: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao do escopo do projeto. Controlar e monitorar o trabalho do projeto: controla e monitora os processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto, de modo a

atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Controlar as mudanas: consiste na reviso de todas as solicitaes de mudana e do controle de mudanas que se referem s entregas que acontecem nas diferentes fases do projeto. Encerrar o projeto: consiste no encerramento formal do projeto, ou uma de suas fases, atravs da finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos. A Tabela 2 apresenta as atividades associadas disciplina de integrao do projeto distribuda pelos grupos de processos que compem o gerenciamento de projetos.

Tabela 2 - Associao entre disciplina de integrao e os grupos de processos INICIAO Desenvolver Project Charter Desenvolver a declarao preliminar do escopo
Fonte: autor

PLANEJAMENTO EXECUO Desenvolver o plano de projeto Orientar e gerenciar a execuo

CONTROLE Controlar e monitorar o trabalho Controlar as mudanas

ENCERRAMENTO Encerrar o projeto

4. GERENCIAMENTO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO

O termo stakeholder pode ser traduzido para o portugus como parte interessada ou interveniente. Refere-se a todos os envolvidos em um processo: clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, organizaes. O processo pode ser um projeto de carter temporrio ou o negcio duradouro de uma empresa. O sucesso de qualquer empreendimento depende da participao de stakeholders, sendo necessrio assegurar o atendimento s suas expectativas e necessidades (KERZNER, 2001). As partes interessadas ou os envolvidos no projeto so pessoas ou organizaes que exercem influncia positiva ou negativa, cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Geralmente, os envolvidos influenciam o projeto positivamente quando so beneficiados pelos resultados obtidos, compreendendo que suas necessidades e

expectativas sero atendidas. Por outro lado, envolvidos que influenciam o projeto negativamente so aqueles que no tero benefcios, vislumbrando resultados insatisfatrios em funo de sua implementao. Dependendo do poder e da influncia, esse segundo grupo poder comportar-se como sabotador em potencial do projeto. Identificar e administrar com eficincia as partes interessadas no projeto uma das habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso relevante em um projeto na medida em que no incomum que os envolvidos possam ter interesses ou objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto administrar essas expectativas. A Tabela 3 apresenta uma lista com os principais envolvidos associados ao projeto. So esses envolvidos os responsveis pelas principais definies, aprovaes e decises associadas ao projeto.

Tabela 3 - Principais envolvidos associados ao projeto (Stakeholders) Envolvidos Cliente Organizao Executora Funo e Papel no Projeto Profissional responsvel pelo gerenciamento do projeto. Pessoa ou organizao que utilizar o produto ou servio criado pelo projeto. Empresa ou organizao cujos funcionrios esto diretamente envolvidos na execuo do projeto. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionadas ao uso do produto ou servio criado pelo projeto, mas que podem influenciar o andamento do projeto. de Caso exista na organizao executora, poder ter responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.
Fonte: autor

Membros da Equipe

Patrocinador (sponsor)

Influenciadores

PMO Projetos

Escritrio

O conflito de interesses dos envolvidos precisa ser controlado e se possvel explorado como benefcio para o projeto. Para isso, preciso uma atuao permanente e precisa na gesto dos envolvidos. Uma ferramenta simples e til para a gesto dos envolvidos consiste em executar os seguintes passos: Identificar: consiste em identificar e nomear todos os envolvidos com o projeto e que podem influenciar os resultados e o andamento do projeto. Registrar informaes: as informaes associadas aos envolvidos devem ser documentadas, indicando se so internos (equipe, sponsor etc.) ou externos (cliente, fornecedores, governo etc.) ao projeto, dados para contato e informaes em geral. Registrar tambm as eventuais ligaes entre os envolvidos e o grau de poder da cada um. Identificar a misso: levantar se o envolvido tem interesse positivo ou negativo no projeto e qual o principal interesse (lucro, carreira profissional, perda de poder etc.). Determinar as necessidades de informao: levantar e registrar as

necessidades de informao demandadas individualmente pelos envolvidos. Cada envolvido necessita de um tipo determinado de dado e um grau adequado de detalhamento e profundidade das informaes transmitidas. Determinar pontos fortes e fracos: identificar os pontos fortes e fracos de cada envolvido, oferecendo insumos para as necessidades e carncias de informao sobre o projeto e para eventuais negociaes. Identificar estratgias: conceber estratgia de gesto e comunicao procurando, se possvel, agrupar os envolvidos com interesses comuns para potencializar os esforos de gesto e comunicao. Prever comportamento: estimar e prever as possveis reaes dos envolvidos a eventos como agendamento de reunio, solicitao de aprovao e eventual rearranjo de atividades. Implementar estratgia de gesto: estabelecer, documentar e implementar uma estratgia de gesto para cada envolvido atravs de recursos adequados de informao e comunicao dos elementos que compem o projeto, alm de planos de ao para as mais diversas situaes durante o andamento do projeto. A estratgia de gesto dos envolvidos deve incluir uma matriz de prioridades para o atendimento das necessidades dos diversos envolvidos.

Tabela 4 - Ferramenta para gesto dos envolvidos

Descrio ou nome envolvido Sponsor ou patrocinador Dados de contrato ou informaes s adicionais Reitor Pontos fortes e fracos Foco no cliente e intolerncia informao escondida Resistncia ao projeto; Perda de poder Estratgia de gesto e previso de comportamento Status executivo semanal; Informar todos os problemas de custo Relatrios de entregas e reunio semanal de acompanhamento; Cuidado no informe de erros e falhas no sistema Transparncia nas informaes de funcionamento de sistema

Misso no projeto

Necessidades de informao

Aprovao, verificao de resultados

Resumo executivo

Cliente

Chefe de departamento

Aceitao e entrega

Planilha de desembolso e aprovao de recursos; Previses de entrega. Agendamento de reunio de trabalho no projeto

Usurio

Usurio do sistema de lanamento de notas

Requisitos, validao e teste do sistema

Resistncia ao projeto; Esvaziament o de funo

Demais envolvidos

Fonte: autor

Apresenta um modelo para o registro das informaes associadas aos envolvidos. A tabela pode ser implementada em qualquer planilha eletrnica, inclusive as integradas a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, como por exemplo, o OpenOffice2, cuja verso brasileira o BrOffice3.

5. INICIAO DO PROJETO
Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto , antes de mais nada, contribuir para a soluo de problemas, transformando idias em aes. Nesse sentido, organizar o projeto atravs de documentos nos auxilia a sistematizar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar os objetivos que se deseja alcanar, identificar as principais deficincias a superar e apontar possveis falhas durante a execuo das atividades previstas.

2 3

OpenOffice disponvel em http://www.openoffice.org/ BrOffice - disponvel em http://www.broffice.org/

Antes de ser iniciado, um projeto necessita ser aprovado. Caber aos interessados no projeto apresentar os argumentos que o justifiquem, mostrar sua viabilidade tcnica e econmica, descrever o que ser produzido por ele e seus objetivos e apresentar sua durao prevista e os custos envolvidos. Dentro da metodologia aqui tratada, para ento iniciarmos um projeto devidamente aprovado, ser necessrio desenvolver um documento chamado Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que basicamente contm a autorizao formal do projeto e identifica o gerente de projetos apontado para gerenci-lo. Uma vez indicado, o gerente de projetos recebe a autoridade para aplicar os recursos necessrios para empreender o projeto (PMI, 2008). Mas como devemos proceder para criar o Project Charter? A resposta a essa pergunta est no processo de Iniciao do Projeto (PMI, 2008). As entradas do processo de iniciao so as seguintes: descrio do produto/servio, plano estratgico, histrico e critrios de seleo. A sada do processo o termo de abertura do projeto ou Project Charter. As ferramentas usadas no processo so os mtodos de seleo e o parecer de especialistas. A descrio do produto ou servio a ser entregue pelo projeto retratada em um documento contendo a descrio de todos os produtos ou servios a serem criados pelo projeto. O nvel de detalhamento poder variar conforme o grau de conhecimento do produto ou servio a ser desenvolvido no projeto, sendo a descrio refinada e detalhada com o andamento do projeto. Em outras palavras, o documento de descrio do produto registra as caractersticas do produto/servio final do projeto (resultado para o qual o projeto foi criado) e contm menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes conforme o projeto avana e as caractersticas do produto/servio so progressivamente elaboradas. O projeto deve estar alinhado com os objetivos estratgicos da organizao empreendedora, sendo plenamente justificado pela necessidade que o originou. Em geral, os projetos so derivados de estmulos, internos ou externos, que so chamados de oportunidades, desafios ou mesmo problemas, e que geram as necessidades acima citadas. Nessa linha, os seguintes tpicos estimulam o surgimento de projetos: uma demanda de mercado; uma nova necessidade do negcio; um requisito do cliente; um avano tecnolgico; e uma exigncia legal. Os critrios para seleo dos projetos so definidos, normalmente, em funo do planejamento estratgico da organizao empreendedora e do produto/servio que o projeto se prope a realizar. So, portanto, especficos de cada organizao e envolvem aspectos como: retorno financeiro, participao de mercado, percepo da concorrncia e outros critrios especficos da organizao/instituio.

Devem ser considerados os resultados de decises sobre de seleo de projetos e o desempenho de projetos anteriores. Esses resultados so obtidos nas informaes histricas da organizao e devem, preferencialmente, estar registradas e

documentadas, evitando-se a dependncia de memrias humanas. As organizaes que adotam a metodologia de gerenciamento de projetos devem se preocupar em construir uma base de conhecimento de informaes histricas e lies aprendidas. Essa base de conhecimento deve incluir, por exemplo, registros e documentos de projeto, documentao relativa ao encerramento de projetos, informaes sobre o resultado de decises a respeito de seleo de projetos anteriores, informaes sobre desempenho e qualidade de projetos anteriores e sobre o esforo para mitigar riscos. Cabe ressaltar que o processo de inicializao pode envolver a aprovao associada ao avano para uma prxima fase do projeto. Neste caso, a anlise dos resultados produzidos nas fases anteriores passa a ser crtica. Os mtodos de seleo de projetos so utilizados para estimar a atratividade do projeto que est sendo proposto para aprovao e se agrupam em duas classes: avaliao de benefcios e modelos matemticos. Os mtodos baseados em avaliao de benefcios usam planilhas de pontuao, abordagens comparativas e modelos que mostram a contribuio de benefcios. Esse mtodo compara a situao atual, antes da execuo do projeto, com a situao psprojeto e, conseqentemente, com os benefcios advindos do mesmo. Os mtodos de otimizao de restries (modelos matemticos) usam algoritmos de programao (linear, no-linear, outros) para estimar a amplitude dos resultados a serem obtidos com a execuo do projeto. As organizaes, muitas vezes, no dispem de informaes suficientes ou corpo tcnico especializado que possa fornecer detalhes sobre o projeto que desejam empreender. Nesses casos, a organizao pode utilizar o parecer de especialistas externos ao projeto, buscando orientao nas decises e nos detalhes do projeto. O conhecimento especializado poder ser encontrado em indivduos que detm tais competncias, como consultores com conhecimento especfico contratados por uma demanda temporria, ou em reas como: outras unidades da organizao empreendedora (engenharia /produo / manuteno / compras / finanas), associaes profissionais e tcnicas (PMI, IPMA4, IEEE5 etc.), universidades e grupos de variados segmentos industriais.
4

IPMA Internacional Project Management Association (Associao Internacional de Gerenciamento de

Projetos), criada em Viena, Sua, em 1965 (http://www.ipma.ch/)

5

IEEE - Institute of Electrical and Electronic Engineers (http://www.ieee.org.br/ )

O Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto um documento que reconhece formalmente a existncia do projeto, emitido por um gestor externo, com nvel hierrquico adequado para proporcionar ao gerente do projeto a autoridade necessria e assim poder utilizar recursos da organizao s atividades do projeto. O Project Charter descreve o produto ou servio que o projeto se prope a realizar e a necessidade que o projeto visa a atender, incluindo a justificativa para a existncia do projeto, sempre respaldado pelo alinhamento com plano estratgico da organizao. Dada a importncia desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador (sponsor) do projeto que, como mencionado, um gestor que est em um nvel superior na escala hierrquica da organizao. Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes informaes: justificativa do projeto; requisitos que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas; descrio em alto nvel do produto ou servio a ser criado pelo projeto; objetivo do projeto; nome do gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda; cronograma e marcos principais do projeto; influncia das partes interessadas; organizaes funcionais e suas participaes; premissas organizacionais, ambientais e externas; restries organizacionais, ambientais e externas; e resumo do oramento. Dessas informaes necessrias, duas so indispensveis descrio dos requisitos que satisfaam s necessidades e expectativas das partes interessadas. Ou seja, a necessidade que o projeto visa a atender e a descrio do produto ou servio a ser criado pelo projeto. A incluso das demais informaes no Project Charter pode ser balanceada pela anlise da dimenso do projeto e da maturidade na gesto de projetos da equipe. A escolha do gerente do projeto dever ser feita o mais cedo possvel, preferencialmente a tempo de participar das atividades de planejamento do projeto, e necessariamente antes do incio das atividades de execuo do projeto. Na iniciao do projeto, deve-se tambm atentar para as restries e para as premissas do projeto. As restries do projeto so fatores que limitam as opes na sua gesto. importante identific-las e confirm-las continuamente ao longo do projeto para verificar as modificaes e possveis omisses. As premissas do projeto so hipteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto. Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo do projeto. importante defini-las e registr-las para que possam ser confirmadas ou modificadas ao longo do projeto, alm de verificadas possveis omisses. Devem ser criadas as listas de restries e de premissas. Para a implementao das duas pode ser utilizada qualquer planilha eletrnica, inclusive as

integradas a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, como o BrOffice. A Tabela 4 apresenta um modelo para a lista de restries do projeto e a Tabela 5 apresenta um modelo para alista de premissas do projeto.

Tabela 4 - Modelo de tabela para registro de restries do projeto #

1 2 .....

Restrio

Data registro

Responsvel atual

Status

Fonte: autor.

Tabela 5 - Modelo de tabela para registro de premissas do projeto # Premissa Data registro Responsvel atual Status Risco possvel

1 2 .....

Fonte: autor.

A seo Anexos apresenta um modelo do Project Charter que pode ser implementado em qualquer editor de textos, inclusive os integrados a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, como o BrOffice.

6. CONCLUSO
Nesta leitura fundamental, verificamos a relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e ferramentas na gerncia de projetos, em todas as reas da atividade humana. De acordo com o PMI, estima-se que o equivalente a aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial sejam gastos em projetos, envolvendo cerca de 16,5 milhes de pessoas em gerenciamento de projetos no mundo. Esse fato fornece uma dimenso da importncia em estudar projetos e o seu adequado gerenciamento. Abordamos nessa etapa introdutria as caractersticas de um projeto e o definimos como um esforo temporrio, progressivamente elaborado para produzir um produto ou servio nico. Vimos tambm que o gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto e que composto por processos que tm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Discutimos o gerenciamento dos stakeholders (pessoas ou organizaes envolvidas no projeto), uma vez que estes podem exercer influncia positiva ou negativa e ter seus interesses afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Na ltima parte do captulo apresentamos o processo de iniciao do projeto e vimos que para iniciarmos um projeto ser necessrio desenvolver um documento chamado Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que descreve o produto ou servio que o projeto se prope realizar e a necessidade que o projeto visa a atender, incluindo a justificativa para a existncia do projeto, sempre respaldado pelo alinhamento com o plano estratgico da organizao.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7. ed., New York: John Wiley & Sons, 2001. KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2006. MAXIMIANO, A. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 2006. PMI Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4
nd

edition, Newton Square: PMI, 2008.

8. CONTEDO DOS LINKS

Tecnologia da informao disponvel no endereo: http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/cbn-tecnologia-da-informacao/CBN-TECNOLOGIA-DAINFORMACAO.htm PIB (Produto Interno Bruto) disponvel no endereo: http://www.ipib.com.br/ Project Management Institute disponvel no endereo: http://www.youtube.com/watch?v=bNQJEAJvDRc Gerenciamento de projeto - disponvel no endereo: http://www.youtube.com/watch?v=xtCtKirpKwg Ciclo de vida - disponvel no endereo: http://www.mundopm.com.br/download/Ciclo_de_vida_projetosindustriais.pdf Project charter - disponvel no endereo: http://www.ssj.com.br/elektro/estagiarios_2007/downloads/240407/HO_Project_Charter_3.pdf

Existem duas verses mais recentes do PMBOK, a 3 edio de 2004 e a 4 edio de 2008. Para este

trabalho foi utilizada a 2 edio, que pode ser encontrada facilmente para consulta e tambm possui verso em portugus.

9. ANEXO 1
Modelo de Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
Project Charter Projeto: Objetivo: Escopo: Fora do Escopo: Cronograma Macro: Benefcios: Premissas: Restries: Estrutura da Organizao do Processo Riscos Identificados Aprovaes Sponsor do Projeto: Gerente do Projeto: Data: Data: Reviso:

Cliente (Cliente) Gerente do Projeto (responsvel)

Data:

Data: