O riso a menor distncia entre duas pessoas Victor Borge Coragem!

! Quantas vezes voc, na qualidade de lder no trabalho, em casa, na famlia e at mesmo no futebol de fim de semana teve vontade de largar tudo e desistir por medo, ou melhor, por falta de coragem? Voc no o nico. Todos temos nossos momentos de dificuldade em encarar desafios que parecem bem maiores que ns. Brian Tracy, em um recente texto seu, fala que desenvolver coragem a primeira responsabilidade da liderana. E a seg unda, qual ? Instilar coragem nos outros sua equipe, seus filhos, sua esposa, seus amigos, seu time de pelada. Mas tem de comear em voc, pois no se pode dar o que no se tem. Voc somente consegue encorajar os outros at o degrau em que est e que demonstra coragem. Voc estabelece o tom e determina o padro. Por isso no pode exigir dos outros o que voc prprio no possui. Segundo Brian Tracy, o primeiro passo para desenvolver sua coragem controlar o medo. Todo mundo tem medo. Voc tem, eu tenho, cada pessoa que voc encontra tem medo de algo, de alguma maneira, ou de vrias coisas, de vrias maneiras. Tracy cita em seu texto o escritor Mark Twain, que disse: Coragem no a ausncia de medo; o controle do medo, o domnio do medo. A pessoa cora josa aquela que age, apesar de seu medo, aquela que o encara, sente o medo e se move adiante sem se importar com ele. A segunda regra : O medo diminui e perde seu poder sobre voc quando voc o confronta e se move em direo a ele; inversamente, toda vez que voc recua ou foge de uma situao de medo, ele cresce e torna-se mais poderoso diante de seus olhos. Por isso, a nica maneira de desenvolver sua coragem constantemente e conscientemente cultivar o hbito de confrontar seus medos. tratar cada situao que induz ao medo como um desafio e tambm como uma oportunidade de tornar-se mais forte e mais resoluto. E aqui vai a terceira regra de Brian Tracy: Faa aquilo que tem medo de fazer e certamente seu medo desaparecer. Psiclogos chamam isso de insensibilizao sistemtica: fazer e fazer e repetir o que lhe d medo, at que no haja mais temor nenhum em voc. Brian Tracy lembra que muitos executivos que tm verdadeiro pnico de falar em pblico (com dificuldade at mesmo de falar com desconh ecidos ao telefone) tm usado esse processo de eliminar seus medos. Freqentando cursos de oratria, onde praticam discursos e recebem feedback de seu desempenho, eles tm desenvolvido competncia e confiana onde antes s existia terror e pavor. Se eles p odem, voc

tambm pode. Experimente! Exerccios Brian Tracy sugere alguns exerccios para desenvolver sua coragem. Primeiro: confronte seus medos direta e imediatamente. Sempre que voc se sentir amedrontado por qualquer razo, enfrente seus temores! Voc ficar surpreso com seu sucesso. Segundo: faa o que amedronta muitas e muitas vezes at que esse medo no tenha mais poder sobre voc. Quanto mais repetir a ao, mais coragem e confiana em si mesmo ter.

Entenda o corporativs Absentesmo: falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausncia devido a problemas de sade Avaliao 180 graus: um modelo intermedirio ao 360 graus. Com ele, no h avaliao dos subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe Avaliao 360 graus: sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionrio no submetido somente avaliao do chefe imediato, mas dos colegas de trabalho, subordinados e at de clientes da empresa B2B: sigla fontica de "business to business". o comrcio eletrnico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participao do consumidor. B2C: business to customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via internet Benchmark: parmetros de excelncia, exemplos de coisas boas Board: conselho diretor Bnus: premiao em dinheiro concedida aos funcionrios Brainstorm: literalmente, significa "tempestad e cerebral". uma reunio para se fazer exatamente isso: trocar idias Branding: a construo da marca de uma empresa, produto ou pessoa Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negcio se equilibram Breakthrough: trata-se de um avano em determinada rea Broad band: banda larga Budget: oramento Buying in: compra (de uma empresa, por exemplo) Cash: dinheiro vivo.

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CEO - chief executive officer: o cargo mais alto da empresa. chamado tambm de presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um CEO, o primeiro mais forte. CFO - chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanas. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. CHRO - chief human resources officer: o cargo de diretor de recursos humanos. CIO - chief information officer: Responsvel pelo planejamento e estratgia por trs da tecnologia. Pode ser tambm chief imagination officer, termo criado pela fabricante americana d e computadores Gateway. responsvel por promover a criatividade entre o pessoal CKO - chief knowledge officer: o gestor do capital intelectual da companhia. As atribuies vo desde a definio da arquitetura das informaes e de seu fluxo at onde arquiv -las e como recuper-las Clima organizacional: o ambiente interno de uma empresa.Para avali-lo so considerados, entre vrios itens, a liderana na companhia, a motivao para o trabalho, as possibilidades de crescimento profissional, enfim, as satisfaes e insatisfaes dos funcionrios CLO - chief learning officer: Responsvel por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organizao CMM: capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software CMO - chief marketing officer: A funo um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. Em algum as empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras, a rea de novos negcios Coaching: sesses de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contnuo do profissional. Serve para promo ver mudanas de comportamento no funcionrio, para que ele atinja novos objetivos Commodity: produto primrio, geralmente com grande participao no comrcio internacional Consumer relationship Management: gerenciamento das relaes com o cliente Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes COO - chief operating officer: executivo chefe de operaes. Geralmente o brao direito dos CEOs Core business: negcio principal da empresa Corporate purpose: objetivo da empresa Counseling: Aconselhamento de carreira. uma espcie de terapia profissional, que discute, entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nvel cultural, valores e conhecimento do mercado. O objetivo avaliar tudo iss o para ajudar o profissional a tomar as melhores decises para sua carreira Country-manager: diretor-geral para o pas CRO - chief risk officer: Alm de gerenciar o risco nas operaes financeiras, o CRO tambm responsvel por analisar as estratgias d o negcio, a concorrncia e a legislao

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CSO - chief security officer: Profissional que tem a misso de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia CTO - chief technology officer: Existe uma confuso muito grande. Geralmente o CTO comanda a infra -estrutura da rea de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratgico Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem voc dirige mensagens de interesse de sua empresa Downsizing: reduo no nmero de funcionrios da empresa Educao continuada: cursos de aperfeioamento referentes atividade do funcionrio. Pode incluir a ps -graduao Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere s situaes em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais Endomarketing: uma rea diretamente ligada de comunicao interna, que alia tcnicas de marketing a conceitos de recursos humanos ERPs: sistemas de gesto empresariais Factoring: prtica de algumas empresas que consiste em comprar cheques pr-datados de lojistas cobrando comisso Feedback: uma conversa particular entre o lder e o liderado, com carter de avaliao, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo o comportamento do subordinado. Fine tuning: sintonia fina, calibragem Follow-up: dar prosseguimento a uma discusso ou debate, retomando temas para atingir solues. Tambm pode significar reviso das tarefas que foram geradas aps uma reunio ou auditoria, quando os prazos para realizao se esgotaram Forecast: previso Headcount: nmero de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa Headhunter: caa-talentos do mundo corporativo Incluso digital: dar condies para que um nmero cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias, entre elas a internet Incluso social: a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excludas dela e estavam privadas de seus direitos, como os portadores de deficincias fsicas Income: renda Intranet: rede de comunicao interna e exclusiva das empresas Intrapreneur (no confundir com entrepreneur): empreendedor interno, pessoa que dirige uma unidade do negcio como se ela fosse uma empresa independente Job rotation: rodzio de funes promovido pela empresa, para que o funcionrio possa adquirir novos c onhecimentos em setores diferentes e acumular experincias, sem sair da companhia em que trabalha L.L.M: Master of Laws, mestrado em direito Market share: fatia de mercado

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Markup: um sobre-preo que se acrescentado ao preo final do produto (digamos, aps custo de produo, distribuio e margem de lucro prevista) MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu prprio espao fsico MBA: sigla em ingls para Master in Business Administration. um curso que equivale ps-graduao em administrao de empresas Mentoring: profissional mais velho, com experincia e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idias sobre o trabalho e a carreira Nepotismo: favorecimento de parentes prximos feito por quem tem autoridade e poder Networking: construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente em sua rea de atuao. Outplacement: servio oferecido e pago pela empresa, que consiste no aconselhamento, apoio, orientao e estmulo ao profissional demitido, preparando-o tcnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de sua carreira. Performance: palavra inglesa que significa atuao e desempenho Player: empresa que est desempenhando algum papel em algum mercado ou negociao. Presentesmo: Diferente do absentesmo, quem sofre deste mal no falta ao trabalho, mas ao final de todos os dias sofre com dores de cabea, cansao, dores nas costas, irritao, sinusite e alergias - com isso, a produtividade e a mot ivao que deixam de aparecer Reengenharia: Mudana nos processo internos de uma empresa Responsabilidade social: atuao e conscincia do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade qual est inserido RH: sigla de recursos humanos (departamento responsvel pelas contrataes, treinamentos, remunerao, encaminhamento de carreira e conflitos na empresa) Sales manager: gerente de vendas Spread: taxa de risco Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento Target: alvo TI: sigla de tecnologia da informao Tor de palpites: traduo bem brasileira do termo ingls brainstorm, que significa uma reunio de pessoas que se juntam para encontrar solues para problemas da empresa ou expor idias criativas para novos projetos Trend: tendncia Turnover: rotatividade de funcionrios dentro de uma empresa, medida pela mdia de pessoal que se mantm fixa na companhia Workshop: treinamento em grupo de acordo com a tcnica dominada pelo instrutor, que visa ao aprendizado de novas prticas para o trabalho

O APRENDIZADO DA LIDERANA Se voc quer um ano de prosperidade, cultive gros. Se voc quer dez anos de Prosperidade, cultive rvores. Se voc quer cem anos de Prosperidade, cultive pessoas. Provrbio chins

Um dos maiores problemas das empresas em geral a falta de liderana, e a liderana um dos mais importantes fatores que afetam o desempenho organizacional. O desafio ainda maior quando as relaes de trabalho esto mudando consideravelmente. O que fazer quando a segurana do trabalho registrado e protegido pela CLT substituda pelo risco do trabalho empreendedor? Que tipo de liderana necessrio quando o que une lder e colaborador um fio tnue? De que tipo de lder a empresa progressista precisa? Se examinarmos bem nosso jeito de ser e confrontarmos com as novas relaes de trabalho, o tipo de liderana que deve ser desenvolvido aquele que rompe com os ranos do patriarcado , gerador da dependncia e da submisso, e aproveita ao mximo o esprito de coletivismo. No sem uma profunda tomada de conscincia dos novos papis que precisam ser desenvolvidos, descritos mais adiante.

O fato concreto que o modelo convencional de gerenciamento no mais funciona. preciso, inadiavelmente, aprender a liderar. Aprender e desaprender, eis os desafios do lder da empresa progressista. Desaprender o modelo autoritrio de gerenciar, to entranhado na cultura brasileira, do tipo paternalista, este talvez seja o maior desafio. Assumir o modelo de gerncia de equipe voltado para o aprendizado, este deve ser o novo conhecimento dos dirigentes que querem de fato transformar suas empresas para competir no novo milnio. O lder em uma empresa de conhecimento responsvel por melhorar a qualidade de seu pensamento, e no de suas aes. Mudar uma palavra com a qual todos os lderes concordam, exceto talvez os chefes burocrticos. Muitos lderes acreditam, no entanto, que mudana o que precisa acontecer com os outros. O velho rano autoritrio e patriarcal sempre sugere os outros para a mudana. A primeira parte do aprendizado que trata do desenvolvimento da conscincia reconhecer onde a mudana comea efetivamente.

Muitas so as frustraes em processos de mudana em empresas. Mas a pergunta que venho fazendo a alguns dirigentes de empresas tem sido inquietadora: O que voc planejou mudar em seu estilo de liderana? Quase sempre os planos de mudana esto relacionados com coisas, processos e outros. Dificilmente o l der elabora um plano de mudana para si prprio. Quer que as mudanas aconteam nos outros. Quer melhoras sem sacrifcios pessoais. Tal dirigente de empresa se sente to seguro de que o problema no com ele que, quando avalia o baixo resultado de seu pla no de mudana, acredita no Ter sido contundente o suficiente para fazer com que coisas, processos e os outros mudassem de fato. E acaba por colocar mais fora no sistema... em um formidvel esforo... de manter tudo como est... Ora! Um colaborador no muda sem que haja mudanas em quem o lidera. Uma equipe no se torna mais eficaz sem a regncia de um lder que saiba desenvolver a eficcia na equipe. possvel que, por conta de um acidente herico, determinado colaborador utilize seu poder de deciso e seu lado de adulto responsvel, animado pelo discurso sobre comportamento empreendedor do chefe. Discurso e acidente herico duram o tempo de acontecer o primeiro erro, quando ento a cara sisuda do chefe recomenda que tudo retorne ao modelo tradicional. Co mo mudar uma empresa assim? A principal mudana que um lder deve processar em si prprio est relacionada a seu modelo mental. A maneira como ele v as pessoas faz toda a diferena na hora de escolher as melhores prticas gerenciais. As pessoas podem ser

vistas como mo-de-obra, destitudas de crebro e corao. uma maneira de ver que sugere prticas gerenciais centralizadoras, autoritrias e rudes. Por outro lado, as pessoas podem ser vistas como um conjunto de inteligncias que, se bem orquestrado, pode gerar resultados magnficos. Nesse caso, o conjunto de prticas gerenciais estar mais orientado para o trabalho participativo, em equipe, aproveitando ao mximo as idias e opinies das pessoas. claro que as prticas dependem das crenas e os resultados, das prticas adotadas. muito difcil melhorar os resultados sem que haja mudanas prticas. impossvel consolidar prticas adequadas sem que haja uma mudana profunda nas crenas. Os lderes, em geral, tm capacidades inquestionveis, e isso muito bom. No foi sem motivo que conquistaram a posio de liderana. Paradoxalmente, a reside o problema. O sucesso do passado incorporou um paradigma, um modelo, um estilo, que acaba funcionando como um roteiro rgido ou um piloto automtico. Lembre -se da retrospectiva dos ltimos anos do ltimo milnio: possvel dar certo um estilo de liderana que vigorou com sucesso no final dos anos 80? E no final dos anos 90? O tipo de liderana que conseguiu extrair o mximo de produtividade dos colaboradores o mesmo que deve agora conseguir o mximo de criatividade? Os modelos mentais adquiridos pelos lderes, respaldados em seus sucessos anteriores, so os principais obstculos ao desenvolvimento da capacidade de liderana para os novos tempos. O antilder, que adota as posturas que se seguem, uma espcie em extino e no capaz de criar uma empresa progressista:

 Mantenedor das polticas e processos que fizeram o sucesso de ontem.  Adota uma postura arrogante de pssimo aprendiz, dando sinais de que nada h de novo para aprender.  No d o brao a torcer quando algum colaborador sabe mais sobre determinado assunto que ele prprio.  Fragmenta a informao para que ningum a tenha por completo.  Persuade todos a discutir um problema cuja deciso j foi tomada.  No diz o que pensa e no faz o que diz.  Busca culpados para os erros.  S trata das questes da tarefa, eximindo-se de lidar comas questes dos sentimentos.  D pouca ateno ao ponto de vista dos outros.  Minimiza os efeitos dos acertos e maximiza os efeitos dos erros, mantendo a equipe de colaboradores com um constante sentimento de culpa.

A mudana de modelo mental se d a partir da auto-reflexo sobre valores, prticas, preconceitos e defesas do ego. preciso encarar as mentiras que insistimos em dizer a ns mesmos, enfrentar com coragem nossas incoerncias entre pensamentos, sentimentos e comportamentos. Nem sempre esse dilogo consigo prprio confortvel, mas a nica maneira de buscar em nosso eu o poder e a energia necessria para um novo modelo de liderana. Se fizermos uma pesquisa de mercado e perguntarmos aos colaboradoresclientes que tipo de lder preferem, as respostas sero iguais ou semelhantes s afirmaes abaixo: Ele incentiva a participao de todos ; Ele ouve com ateno e sabe comunicar com clareza ; Inspira confiana e tem sendo de justia ; Ele nos mantm informados sobre como as coisas esto ; Ele diz quanto nosso trabalho importante ; Embora ele seja exigente com as metas de desempenho, temos liberdade para realizar o trabalho da melhor maneira possvel ; Sabemos aonde queremos chegar e aprendemos muito com ele . Mesmo que os prprios colaboradores dem muitas dicas sobre valores e prticas que precisam ser desenvolvidas, os novos tempos exigiro ainda mais. Existem lderes bons de mente e de corpo. Trabalham bem com estratgias e coisas. So lderes eficientes porm distantes. Pecam quando no trato com as pessoas. Outros lderes lidam bem com a mente e a alma: estratgias, idias e gente integradas. So lderes transformadores imprescindveis em momentos de crise e confuso. E outros so melhores com o corpo e a alma: com coisas e com gente. timos para aprimorar o que j existe. O que impede um lder de ser pleno? Eis a questo-chave para o desenvolvimento da liderana. Os principais papis que diferem o lder da empresa progressista, nos modelos da empresa plena, do gerente tradicional so: VISIONRIO: atento aos cenrios futuros e s necessidades de mudana. O lder, atravs do pensamento sistmico, consegue ver o qu adro todo e compreender a viso de futuro e o sentido de direo. Diante de uma viso, o lder no a deixa oculta e no perde oportunidades de torn -la visvel a todos. S assim cada colaborador ser capaz de dar o melhor de si e assumir responsabilidades. O crebro fabrica as imagens que pensamos. O lder visionrio tem o compromisso de plantar a viso na mente do

aprendiz. Ele sabe que, mais importante que fazer o colaborador vestir a camisa da empresa, faz-lo vestir a cabea da empresa . NEGOCIADOR ESTRATGICO: capaz de compreender com profundidade o conceito do negcio que representa e as necessidades de inovao, aproveitamento de oportunidades e formao de resultados. O negociador estratgico capaz de estabelecer um dilogo inteligente e produtivo entre a empresa e o mercado. Ele reconhece que as principais informaes para o seu trabalho esto l fora, com os clientes. Sabe que l fora que esto as oportunidades, o lucro, as idias para as inovaes. ORGANIZADOR DO TRABALHO: atento a processos funcionais e conmicos. Conta com a contribuio de colaboradores internos e externos, em uma relao motivadora de risco e resultados. A organizao do trabalho a habilidade que o lder possui de vincular as tarefas dos que identificam oportunidades s daqueles que resolvem os problemas. Ou seja, conseguir um inteligente e produtivo dilogo interno. O desafio est em obter o efeito sinergia, princip almente em uma estrutura de trabalho em rede. EDUCADOR: faz de cada situao problema no dia -a-dia de trabalho uma oportunidade para que todos possam aprender e aumentar o conhecimento na empresa. Contribui para que as pessoas aprendam e desaprendam. Disponibiliza ao mximo as informaes e sinaliza a todos onde busc-las. Reconhece que as pessoas vm para a empresa trazendo todas as suas energias e, para que elas sejam bem aproveitadas, ele precisa dar-lhes ferramentas, informaes, conhecimentos e todas a s condies para trabalhar. O lder educador tem o compromisso de tornar as pessoas melhores, o tempo todo e em todas as circunstncias. A queixa de um cliente, a paralisao da linha de produo, a atitude empreendedora de um colaborador, todas as situaes do cotidiano se transformam em material de trabalho para ele. As principais experincias de aprendizado em uma empresa se deram quando o aprendiz teve a sorte de trabalhar com um lder educador e o aprendizado ocorreu em oportunidades dirias de trabalho. Um bom lder passa muito tempo se ocupando com a comunicao, mas isso no significa necessariamente falar muito. A maiutica* uma tcnica utilizada pelo lder educador em que mais importante que fornecer respostas prontas dirigir perguntas ao colaborador, para que ele se coloque a pensar e a buscar respostas a partir de seu modelo mental. O maior desafio do lder educador criar estmulos para que as pessoas disponibilizem seus potenciais a servio do negcio. O lder educador pea -chave na empresa de conhecimento. Se as relaes de trabalho esto sendo transformadas, o que far um colaborador autnomo e distante contribuir efetivamente para o projeto do qual participa sem que haja uma superviso direta de seu trabalho? Com que ferramenta

um lder pode contar para organizar trabalhos que no mais so produzidos debaixo de um mesmo teto? Resposta para as duas questes: a viso! No tocante ao papel de visionrio, vale ressaltar um problema tpico nas empresas em relao aos colaboradores. Trata-se da indagao: afinal, qual nossa viso? Por mais que ela esteja declarada em quadros nas paredes ou nas telas de entrada dos monitores de vdeo, a pergunta prevalece como se fosse uma praga: Afinal, qual nossa viso? Ora! O que estar por trs dessa dvida? Acredito ser ela honesta por parte do indagador. Ele realmente tem dvidas. Seu chefe, que participou das exaustivas sesses para produzir a viso, ainda que incomodado, no consegue entender a razo da dvida. Existem, no entanto, algumas hipte ses:

 Falhas no processo de construo de cenrios ou no considerao s observaes advindas da equipe. O papel de negociador no foi exercido a contento.  A ausncia do papel de educador, no qual os colaboradores devem incorporar a viso no sem antes passar por todo o processo descrito na espiral do aprendizado. A viso precisa ser apre(e)ndida por todos.  Falta de integridade e de coerncia no dia-a-dia, que faz com que as pessoas fiquem em dvida com relao veracidade da viso. O que de fato acontece que as pessoas duvidam daquilo que est declarado, em que pesem a pompa da frase e a lgica de seu contedo.
A maiutica, nome dado em homenagem a Maia, deusa do parto para os gregos, uma tcnica de aprendizado desenvolvida por Scrates que consiste em colocar o aprendiz a parir repostas por meio de perguntas direcionadas. Peter Drucker continua atual em sua afirmao: a coragem, e no a anlise, que determina as regras mais importantes para identificar prioridades. Escolha o futuro, e no o pass ado; concentre-se nas oportunidades, e no nos problemas; escolha sua prpria direo, em vez de seguir as multides; estabelea metas bem altas, olhando para alguma coisa que causar impacto, e no para algo seguro e fcil de realizar . Construir uma viso impactante no simples; mant-la coerente com os valores um desafio que, uma vez atingidos, faz a diferena entre as empresas e lderes.

O EXERCCIO DO APRENDIZADO DA LIDERANA Os valores, as qualidades e as tcnicas essenciais funo de liderana podem ser aprendidos e desenvolvidos por meio da educao e da experincia. Muitas so as tcnicas que tratam de processos de tomadas de deciso e resoluo de problemas, e tantas outras as teorias que tratam de motivao e comprometimento. possvel aprender todas essas coisas, mas o principal aprendizado sobre liderana Ter ampla compreenso da natureza humana. Faa os exerccios da espiral do aprendizado sozinho ou com outros lderes de sua empresa. Se quiser, monte um grupo de aprendizado com lderes de outras turmas. O aprendizado em equipe sempre mais proveitoso. 1) Percepo Os novos cenrios delineiam um novo perfil de lder. Esse lder deve ser capaz de obter resultados com pessoas. Como voc v as qualidades de sua liderana diante das qualidades do novo lder (veja as questes a seguir)? Sua percepo importante, mas no suficiente. Tente buscar a percepo de pessoas que trabalham com voc, colegas e colaboradores. Pea que avaliem fatores tais como:

 Pensamento sistmico (Voc um lder mais de corpo, mente ou alma?);  Viso de futuro (Ainda que pairem dvidas, voc tem um sentido de direo?);  Comportamento empreendedor (Quanto voc est ligado em clientes, oportunidades e concorrncia?) ;  Capacidade de confiar e conquistar a confiana das pessoas (Voc confia para valer ou confia desconfiando?) ;  Capacidade de aprender e educar (Voc capaz de incorporar novos conhecimentos com facilidade? capaz de ajudar outras pessoas a faz -lo?);  Capacidade de ouvir e se comunicar (Voc ouve ou escuta ? Voc fala na mesma proporo com que ouve?);  Capacidade de planejar, implementar e avaliar os resultados (Voc habitualmente planeja antes de implementar ou costuma mergulhar na tarefa? Faz da avaliao um processo de aprendizado?);  Habilidades de relacionamento e empatia (Voc costuma dizer o que pensa e sente? Est disposto, na mesma proporo, a ouvir e sentir o que os outros dizem e pensam?);  Conhecimento dos objetivos da empresa e das necessidades das pessoas (Voc se esfora em compatibilizar os objetivos pessoais com os objetivos organizacionais?) ;

 Integridade entre pensamentos, sentimentos e comportamentos (Voc sincero consigo mesmo? Existe coerncia entre o que voc diz, o que voc sente e o que voc faz?). Jamais menospreze o ponto de vista de outras pessoas. Lembre-se de que so percepes importantes para o ajuste de seu mapa. No se justifique nem esquea de agradecer.
2) Observao Comece a formar conceitos de seu estilo de liderana a partir de sua percepo agora ajustada percepo de colegas e colaboradores.

Pense em seus valores e suas crenas. Relacione-os com suas prticas. Classifique as pessoas que trabalham com voc em trs categorias: bons, mdios e ruins (qualquer que seja o critrio). Responda com sinceridade: a forma como voc se relaciona com os bons igual quela que voc adota com os mdios e ruins? Coloque suas crenas e seus valores no limite:

 At que ponto voc acha que os colaboradores devem participar das decises?  At que ponto os colaboradores devem ter acesso s informaes sobre a empresa?  At que ponto voc est disposto a trocar controle por confiana?  At que ponto voc se preocupa com o desenvolvimento de seus colaboradores? Considere que suas prticas como lder decorrem de suas percepes sobre as pessoas e o trabalho.
3) Informao Busque outras informaes sobre liderana. Converse com lderes que admira, leia a biografia de grandes lderes e discuta com estudiosos do assunto. Leve em conta seu grupo de colaboradores, a situao e o estgio em que sua empresa se encontra. Considere a realidade de seu mercado e a cultura de sua empresa, mas no utilize como desculpas para no mudar. 4) Significao Claro que uma definio nica e derradeira para liderana muito discutvel. O significado de liderana tem se alterado no transcorrer do tempo. O lder concebido por Taylor e Fayol diferente daquele sugerido por Elton Mayo ou Kurt Lewin e Douglas McGregor e Chris Argyris. Todos estavam certos, se considerarmos as circunstncias e as pocas. O que preciso definir o lder necessrio em um novo milnio que ter a tecnologia e o conhecimento com foras motrizes, sem esquecer o estgio em que sua empresa se encontra, bem como seus aspectos culturais. 5) Conhecimento

 hora de confrontar o perfil de liderana ideal com o perfil de liderana atual. Liste as principais discrepncias. Crie um plano de mudana sobre o que precisa passar a ser feito e o que precisa deixar de ser feito. Se o aprendizado at aqui tem sido em grupo, elaborem o novo perfil de liderana na nova empresa . No se limitem apenas ao conjunto de novas prticas. Coloquem em xeque os valores que sustentam as prticas atuais e explorem os valores que esto por trs das novas prticas. Estabeleam perodos de experimentao e perodos de avaliao. 6) Experimentao Como sabemos, nada melhor que uma boa prtica para fortalecer uma boa teoria. Mas sabemos tambm que na prtica, a teoria outra . muita ingenuidade acreditar que o novo perfil de liderana ser instalado na empresa da mesma maneira como se instala um software. O modelo atual de liderana sustentado por valores e paradigmas do passado. Eles formam os principais entraves mudana de modelo. So necessrias determinao e perseverana. preciso comemorar a subida de um degrau por dia.

Desenvolver a liderana um grande desafio pessoal e profissional e implica uma enorme carga de responsabilidade. , ao mesmo tempo, emocionante, estimulante e recompensador. 7) Habilitao Volte a consultar seus colegas e colaboradores com relao a seu novo comportamento como lder. Utilize as mesmas questes da primeira etapa da espiral do aprendizado. Avalie o novo nvel de discrepncias. Contente-se com os avanos. Considere-os como combustvel para continuar a viagem. Estabelea novos prazos para eliminar as discrepncias ainda no vencidas. Se estiver desenvolvendo seu aprendizado em equipe, agende previamente as sesses de avaliao e de reforo dos conhecimentos. Treine, experimente, avalie, insista! 8) Incorporao Contribua para o desenvolvimento de outras lideranas. Ajudar os outros a aprender uma maneira eficiente de aprender e reforar o aprendizado. Escreva a respeito, d depoimentos, monte sesses de aprendizado estruturadas. Tente buscar indicadores de desempenho que expressem quanto a emp resa ganhou com as novas prticas de liderana.