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Organizacin: Es una conjuncin deliberada y coordinada de dos o ms personas; que interactan en cooperacin para obtener un objetivo comn.

Una organizacin forma parte de un sistema mayor (la sociedad). La empresa es una organizacin con fines de lucro, y es un subsistema de un sistema integrado por proveedores, clientes, competidores etc. Pensado de esta manera y ordenando las ideas desarrollamos un sistema trigenico. SISTEMA TRIGENICO SISTEMA INTERNO Es el conjuntos de partes componentes de la empresa, las bases del MODELO PENTA SISTEMA COMPETITIVO ENTORNO PROXIMO A LA EMPRESA: SISTEMA EXTERNO MAS ALLA DEL ENTORNO PROXIMO

Empresas de competencia directa, los potenciales competidores, los clientes, los productos sustitutos y los proveedores. (bases para el MODELO DE LAS 5 FUERZAS)

Integrado por agentes que operan en el gobierno, lo tecnolgico, sociales de cambio.

El modelo Penta es una herramienta destinada a facilitar el anlisis de estructuras y modelos de trabajo. Para el anlisis mediante esta modelo lo que se hace es "dividir" a la estructura u organizacin en lo que se da ha llamar los pilares de la empresa. Cada uno de estos pilares describe un aspecto de la empresa. La interaccin de estos 5 elementos funciona como un tejido; como las hebras de una soga se van entrelazando entre s, constituyendo la empresa, entender este tejido es entender la empresa, en cada momento es lo que ese tejido sea.

Modelo Penta

Estrategia
Definir el propsito de la organizacin y fundamentalme nte la creacin de valor econmico de la compaa,
Mejores Ingresos: ms ingresos, por mejor calidad, mejor producto, mejor servicio, mejor innovacin, etc. Mejores Costos: menos costos, mejores proveedores, mejores procedimientos administrativos y comerciales, mejor sistema de control,

Recursos
Gente: recurso

Mercados

Cultura
Engloba los valores, aspiraciones y creencias de como se debe dirigir la empresa. Valores = hbitos; condicionan la estrategia, estos puede ser: Explcitos: polticas claras y establecidas. Implcitos: informalmente se transforman en mitos que inciden en la toma de decisiones. Camuflados: no opina. Toda org. Tiene cultura propia La interaccin cotidiana entre los miembros de una org. inevitablemente desarrolla un conocimiento colectivo de lo que

Organizacin
Organigrama o estructura de la organizacin. Sistema de informacin. Procesos gerenciales.

Analiza el sistema trigenico, con Tangibles: especial inters Productivos: en las variables Planta, procesos, del el sistema materia prima, externo y del energa, materiales sistema Operacionales Comerciales: competitivo. fuerza de ventas, de promocin o Sistema distribucin Externo: analiza el impacto Financieros: capital poltico-legal, Infraestructura: econmico, depsitos, oficinas, demogrfico, soporte informtico, sociocultural y flota de transporte, etc. demogrfico. Intangibles: Sistema Informacin competitivo: es Tecnologa Competitividad Crdito Tiempo Pertenencia Flexibilidad Estabilidad Organicidad

Un ej. Concreto de cultura exitosa. Uno de los valores compartidos en CocaCola es la calidad, es la conviccin de que en Coca-Cola toda tarea debe ser realizada con el objetivo de que sea cumplida de la mejor forma posible. Algunos hbitos que surgen e este valor pueden ser: en nuestro grupo la gente siempre trata de mejorar a pesar de

Interaccin entre los pilares y sus efectos Macro actividades que realiza la empresa Conversin: como transformamos insumos en productos, la construccin de la cosa fsica. Posicionamiento: la transformacin de ese producto en un concepto con valor para un determinado consumidor algo para alguien, es la construccin de la imagen. De esta manera queda planteado el eje horizontal que llamamos de formulacin de estrategia. Eficiencia: la cultura se enfoca en hacia adentro en el mejor aprovechamiento de los recursos y costos. Eficacia: la cultura se enfoca a la demanda o mercado cumpliendo con las metas sacrificando recursos y costos. Se entiende que para lograr eficacia se puede llegar a perder eficiencia, para no perder eficiencia y lograr eficacia se elevan los costos y los recursos. Adaptacin: la empresa crea departamentos o reas especializadas para formar una organizacin eficaz ante las exigencias del mercado. Integracin: se busca eficiencia centralizando en reas organizadas y unificadas otras descentralizadas.

La empresa y el profesional en seguridad e higiene.

Dentro de una empresa

Contribuir con el logro de objetivos Tener criterio propio en el debate de ideas Desempearse como participante activo en equipos multidisciplinario Considerar las distintas alternativas para llevar a la practica una idea empresarial Utilizar estratgicamente todos los conocimientos adquiridos Desarrollarse como un management profesional.

Como empresario

Unidad II Modelo de administracin tradicional


Llamamos administracin tradicional al periodo de tiempo entre el ao 1.900 a 1.970, donde surgieron distintas ideas de administracin conocidas como escuelas, modelos o teoras. Escuela Clsica Administrativa de Henri Fayol. (1841-1925)

Henri Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Pensaba que las prcticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin. Bsicamente afirma que administrar es gobernar y gobernar es, casi por completo administrar, esto consiste en una equilibrada y permanente relacin entre las funciones esenciales de la empresa. Estas funciones se refieren a las reas de operacin en las que dividi la empresa

AREAS DE OPERACION PLANEAMIENTO


Planear las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo, esta actividad deber desarrollarse permanentemente y ms aun en tiempos de fluctuaciones significativas en las actividades

ORGANIZACIN
Dotar a la empresa de la estructura de atencin que las actividades exijan, tanto en lo material como en lo financiero, de personal, etc. deben compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la estructura, de manera de ser

DIRECCION
Lo utiliza como sinnimo de mando, o sea, como la forma de conducir al personal y a la organizacin toda.

COORDINACI N
Bsqueda de relacin y unin de todas las actividades de la empresa, tiende a lograr armonas entre las actitudes y

CONTROL
Verificacin y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en funcin de las reglas y ordenes emitidas, el control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones, de lo contrario no ser

Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios administrativos.

1. Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y
tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes.

2. Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". 3. Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos
exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de
un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.

5. Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa.

6. Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin
el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa.

7. Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida
de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.

8. Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del
cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"

9. Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La
jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.

10.

Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar asignado".

11. 12. 13. 14.

Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".

Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.

Teora de la Administracin Cientfica de Frederick w. Taylor (1856-1915)


Taylor propone la sustitucin del empirismo y la improvisacin por el entrenamiento adecuado de los operarios, ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que aseguren mejores resultados; a travs del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableci estndares de produccin que deban ser alcanzados por los operarios. Modific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran segn el rendimiento individual. Sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes. Modelo de la administracin estrtegica

Misin y Metas El primer paso es llegar a una declaracin de misin de la organizacin, la cual nos proporcionar un marco de referencia o contexto dentro del cual se formularan las estrategias. La expresin de la Misin: - Define el negocio de la organizacin - Establece su visin y metas. - Articula sus principales valores filosficos. La definicin del negocio queda expresada cuando se responde a las cuestiones: 1- Cul es el negocio? 2- Cul ser el negocio? 3- Cul debera ser el negocio? Pero estas respuestas varan segn el grado de especializacin o diversificacin de la empresa.

En una empresa especializada, donde los productos o servicios responden a una sola, o unas pocas lneas homogneas, como puede ser una panadera, un establecimiento siderrgico, una fbrica de automotores, etc., las respuestas se simplifica al definir: - A quienes satisfacen los productos o servicios. - Que necesidades satisfacen. - Como se satisfacen estas necesidades. En cambio en una empresa diversificada o corporacin, en la cual las lneas son diversas y heterogneas como puede ser una empresa que tiene en su portafolio de negocios, divisiones de: motores, electrodomsticos, juguetes, artculos elctricos, instrumentos musicales, etc.; la definicin de la misin debe referirse a la contribucin que cada unidad de negocio aporta a la corporacin. La definicin de la Visin, Metas principales, y la articulacin de los principales Valores Filosficos, quedan manifiestas cuando se realiza un intento estratgico por conseguir: - Enfocar la atencin de la organizacin en la esencia del xito o victoria. - Motivar al personal mediante comunicacin del valor propuesto. - Generar espacios para contribuciones individuales y de equipo. - Sostener el entusiasmo del suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias. - Empearse por orientar correctamente la distribucin de recursos. El siguiente ejemplo ilustra el concepto de todos estos trminos. TERMINO MISION VISION META OBJETIVO NUCLEO DE COMPETENCIAS ESTRATEGIAS DEFINICION
Propsito genrico acorde con las expectativas de los grupos de inters o stakeholders. Estado futuro deseado. Aspiracin de la organizacin Afirmacin genrica del propsito. Cuantificar lo enunciado en la meta. Recursos, procesos o habilidades que proporcionan ventaja competitiva. Direccin a largo plazo.

EJEMPLO PERSONAL
Estar sano y en forma. Participar y destacarse en un triatln. Perder peso y fortalecer los msculos. Perder 10 kg. Antes de la fecha de la competencia. Proximidad a un gimnasio, apoyo de familiares, experiencia pasada del logro de una dieta. Integrarse a un club. Ejercicios claros. Competir en torneos menores. Seguir la dieta adecuada. Ejercicios especficos y rgimen alimenticio e instalaciones deportivas adecuadas. Controlar el peso. Correr y cronometrar el tiempo. Si no hay progreso emprender otras acciones.

ARQ. DE LA ESTRATEGIA CONTROL

Combinacin de recursos, procesos y competencias para aplicar la estrategia. Control de las acciones emprendidas para lograr efectividad de las acciones. Modificar acciones y estrategias si es necesario.

Los grupos de inters o Stakeholders son internos y externos a la empresa. Los internos son: Funcionarios directivos, accionistas empleados. Los externos son: Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos competidores, comunicadores locales, y pblico en general.

Si no les satisface los resultados de la misin empresaria actan as:

- Anlisis Externo Amenazas. Identificar factores que puedan afectar a la organizacin/empresa. Oportunidades. Identificar situaciones que puedan ser aprovechadas por la organizacin/empresa. El propsito de este anlisis es identificar oportunidades y amenazas estratgicas que incidan en la organizacin. Para ello deben examinarse tres ambientes interrelacionados: 1- El inmediato o ambiente de la industria en que opera la organizacin: Incluyen estudios sobre la naturaleza y la dinmica de la industria o sector, la posicin competitiva de la organizacin y de la competencia. 2- El ambiente nacional o del pas: implicar valorar si el contexto nacional dentro del cual opera la empresa, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global (de no ser as, podra pensar en trasladarse a otro pas). 3- El socioeconmico o macroambiente: es el ms amplio, consiste en examinar los factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que pueden afectar a la organizacin. - Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades. Este anlisis, sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organizacin/empresa Aqu, se consideran aspectos tales como:

- Identificacin de la cantidad y la calidad de los recursos de la empresa. - Identificar sus capacidades y las maneras de construir habilidades nicas, distintivas o especficas. Se analiza cules son las fuentes de ventajas competitivas de la de la empresa; cmo lograr, por ejemplo, un nivel superior en la eficiencia, la calidad, la innovacin y en la atencin al cliente. Tambin las debilidades de la misma.

Seleccin de la Estrategia. Anlisis FODA Este componente del pensamiento estratgico requiere la generacin de una serie de estrategias alternativas o alternativas de estrategias futuras a seguir, dadas las fortalezas y debilidades internas y sus oportunidades y amenazas externas.

Su objetivo central es identificar las estrategias que originaran un modelo especfico para la empresa que mejor adapte, los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera, tambin exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearn y mantendrn una ventaja competitiva.

Implementacin de la estrategia
Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias los gerentes deben poner en prctica esa Estrategia, implementarla.

Retroalimentacin
Una vez que una estrategia se ha puesto en prctica, debe monitorearse constantemente su ejecucin para determinar el grado de cumplimiento respecto a lo previsto. Esta informacin o conocimiento pasan al nivel corporativo a travs de los ciclos de retroalimentacin y se convierten en informacin de entrada para la siguiente ronda de formulacin e implementacin de estrategias. A continuacin los gerentes deciden si mantienen o modifican las metas y objetivos fijados y los nuevos para el futuro.

Estrategia a nivel funcional


Se busca mejorar la eficacia de las operaciones dentro de una compaa, como puede ser la manufactura, la comercializacin, la administracin de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente.

Cadena de valor
La cadena de valor separa a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial.

Estrategia a nivel de negocios


Abarca el tema competitivo general del negocio, la manera en que se posesiona a s mismo en el mercado para obtener una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios industriales. Michael Porter considera que disponemos de tres estrategias genricas de gran eficacia para lograr un desempeo superior, ellas son: - Liderazgo global en costos: consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objetivo. - Diferenciacin: esta estrategia diferencia el producto o servicio creando algo que en la industria entera se percibe como nico. - Enfoque o concentracin: el enfoque se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.

Estrategia global
Es la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera del pas de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a nivel global.

Estrategia a nivel corporativo


Los gerentes de los ms altos niveles de la organizacin o empresa son los que tienen a su cargo estas decisiones. Una excelente herramienta para tomar estas decisiones es utilizando el anlisis del modelo siguiente:

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores


El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para

apoderarse de una porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores


Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores


Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores


Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores

Unidad III
ADMINISTRACIN DE PROCESOS Y DE TECNOLOGA
Una estrategia de flujo, es la cual determina cmo se deber organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado especfico requiere. Estrategia de flujo flexible, el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio. Estrategia de flujo de lnea, el sistema est organizado alrededor del producto o servicio mismo. Estrategia de flujo intermedio est a medio camino de las anteriores estrategias que representan los casos extremos. Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste en decidir qu procesos es necesario usar en la elaboracin de productos o en el suministro de servicios. Decidir acerca de los procesos incluye muchas opciones diferentes en cuanto a la seleccin de recursos humanos, equipo y material. Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo referente a las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo. Nakane (1986) propone un nuevo modelo denominado modelo de la pirmide, para el logro de los objetivos de la produccin. Propone mejorar simultneamente los diversos objetivos que al no ser antagnicos, se pueden conseguir en forma concertada, este modelo de la pirmide, esta formado por cuatro bloques fundamentales, una para cada prioridad competitiva. La lgica subyacente es la necesidad de lograr un objetivo o prioridad competitiva (construir un bloque totalmente) antes de alcanzar el siguiente (iniciar la construccin de un nuevo bloque), adems la secuencia de los objetivos y la importancia de los mismos (longitud de cada bloque) esta predeterminada de antemano. Concretamente en la base de la pirmide esta la calidad, que sustenta al resto de las prioridades competitivas, por lo que es el bloque mas largo. Seguidamente se encuentran los plazos e entrega. El

tercer bloque es el de los costos que puede ser consecuencia de la mejora de la calidad y en los plazos de entrega de los productos y finalmente en la sima de la pirmide se encuentra la flexibildad. La administracin de procesos es una actividad que siempre est en marcha y en la cual se aplican los mismos principios al elegir opciones, ya sea para crear un diseo o para modificar uno ya existente. Ejemplo ilustrativo de un proceso:

QU ES LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS?
Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor.

Ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o servicio. De esta definicin se desprenden dos inferencias. 1- Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organizacin. 2- Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organizacin. Esta cadena (conocida a veces como la cadena de valor) es un conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cuales las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compaa La administracin de procesos es la seleccin de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo y los mtodos que transforman los insumos en productos. Las decisiones de procesos deben tomarse cuando: Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado. Es necesario mejorar la calidad. Las prioridades competitivas han cambiado. Se est modificando la demanda de un producto o servicio. El rendimiento actual es inadecuado. Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnologa. El costo o la disponibilidad de los insumos han cambiado.

DECISIONES SOBRE PROCESOS


Los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre procesos. - La seleccin de procesos. - La integracin vertical. - La flexibilidad de recursos. - La participacin del cliente. - La intensidad de capital. La seleccin de procesos
Es el punto inicial para el diseo de un proceso con funcionamiento satisfactorio.

Proceso por proyecto Se sita en el extremo de bajo volumen de produccin y alta especializacin del producto en funcin del cliente. La secuencia de operaciones es nica para cada proyecto. Ej. Firmas organizadoras de eventos, campaas

Proceso de produccin intermitente Un proceso de produccin intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades significativas. Ej. La atencin mdica en una sala de emergencia, la fabricacin de

Proceso por lote Tiene volmenes de produccin intermedios, pero con mucha variedad de productos. Estos productos comparten recursos en el proceso de elaboracin. No hay secuencias Standard de operaciones. Ej. Programar un

Proceso en lnea Est ms enfocado al producto Los recursos se organizan alrededor del producto o servicio. Los volmenes de produccin son altos y los bienes elaborados son standards. Materiales y cliente se desplazan linealmente de una operacin a otra de acuerdo a una secuencia fija. Cada operacin ejecuta el mismo proceso siempre.

Proceso continuo Es el extremo de gran volumen de produccin estndar con secuencias de operaciones rgidas. Se denomina industria de proceso. El proceso es capital intensivo y no se detiene nunca. Ej. Refineras de petrleo, plantas qumicas, fbricas

INTEGRACION VERTICAL (1)

Todas las organizaciones compran al menos algunos imputs. Entre las materias primas bsicas y los productos terminados; se ejecutan una gran cantidad de operaciones. Cuantas ms de estas operaciones realice la organizacin, mayor es la integracin vertical. Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por s misma, tendr que depender del outsourcing o pagar proveedores y distribuidores que desempeen esos procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos. La integracin vertical es atractiva cuando los volmenes de imput son muy grandes debido a que permiten especializacin de tareas y gran eficiencia en la elaboracin. La integracin vertical no es atractiva cuando un proveedor puede satisfacer la demanda de la empresa en forma constante y a bajo costo. La integracin vertical puede ser ascendente o descendente. Es ascendente (hacia atrs) cuando se incluyen operaciones ms cercanas a las materias primas inciales. Es descendente (hacia delante) cuando se incluyen operaciones ms cercanas al consumidor final (por ejemplo, la adquisicin de una empresa de distribucin en el caso de ser la empresa original una manufacturera). La integracin vertical puede disminuir la flexibilidad de recursos si requiere una gran inversin en plantas y equipamientos. Las decisiones sobre integracin vertical la tiene el nivel corporativo suelen denominarse decisiones de hacer o comprar. Suele ser til un anlisis de break even para establecer si los volmenes requeridos justifican los costos. Flexibilidad de recursos: En cuanto a equipo: depende de la autoridad mxima de considerar si va a disponer o adquirir equipos o tecnologa, que permitan elaborar distintos productos o hacer distintas tareas o actividades, con la cual pueden disponer las necesidades del mercado. La tecnologa de la informacin permite a los proveedores operar en conjunto como una corporacin virtual. En las corporaciones virtuales los competidores establecen relaciones comerciales de corta

duracin para responder a oportunidades de mercado. Equipos de diferentes organizaciones y en diversos sitios colaboran en la produccin. Los miembros de una fuerza de trabajo flexible son capaces de realizar mltiples tareas, ya sea en sus propios lugares de trabajo o desplazndose de un sitio a otro. Esta flexibilidad implica salarios ms elevados pero puede evitar problemas de cuellos de botella. Es fundamental en el sector de servicios.

Participacin del cliente


El grado de participacin del cliente puede ser alto como el caso del autoservicio. Incluso puede participar en el diseo del producto (por ejemplo en el diseo de la casa propia). En muchos casos los servicios no pueden ser provistos sin la presencia del cliente, en tal caso se debe acordar el lugar y fecha de prestacin.

Intensidad de capital
Es la mezcla de competencias humanas y equipamiento necesario para el proceso. Cuanto mayor el costo relativo del equipamiento, mayor es la intensidad en capital. Automatizacin; Es un sistema, proceso o parte de un equipo que opera solo y se autorregula. Con automatizacin fija se produce un solo tipo de componente en una secuencia fija de operaciones. Es conveniente cuando la produccin es estndar y el volumen elevado. La automatizacin flexible se suele denominar programable. Se utilizan cuando hay frecuentes modificaciones de producto. (Project process)

Economa de alcance
Es de notar la relacin inversa entre flexibilidad de recursos e intensidad en capital. En ciertos casos, La automatizacin programable permite romper con esta relacin inversa. Es posible una alta intensidad en capital y gran flexibilidad de recursos, a esta combinacin se la denomina economies of scope. Las economas de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en combinacin, a menor costo que si se produjeran por separado.

DISEO DE PROCESOS
Luego de las cinco decisiones fundamentales sobre procesos, se debe definir exactamente como se ejecutara cada uno. Existen dos aproximaciones al diseo de procesos:

Reingeniera: Es la redefinicin del proceso de negocios destinada a mejorar fuertemente la performance de las diferentes reas. Los procesos elegidos para aplicar reingeniera deben ser los ms importantes de la organizacin. Es una reinvencin del producto. Esto implica una enorme inversin de fondos, sin saber si se va a recuperar en tiempo y forma lo invertido. La reingeniera requiere el enfoque en estos procesos, generalmente usando equipos multidisciplinarios, tecnologa de informacin, liderazgo y anlisis de procesos. Mejora de proceso: Es un estudio sistemtico de las actividades y flujos de cada proceso, destinado a mejorarlos. Las actividades de mejora de proceso se realizan independientemente de que se est aplicando un plan de reingeniera, o que es lo mismo no hace falta una reingeniera para mejorar una produccin.

Un diagrama de flujo describe el flujo de informacin, clientes, empleados, equipo o materiales, a travs de un proceso. No existe un formato preciso, por lo cual es posible dibujar un diagrama simplemente con cuadros, lneas y flechas. Una grfica de proceso es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona (o una mquina) en una estacin de trabajo, al atender a un cliente (o al trabajar con materiales).

SIGNIFICADO Y PAPEL DE LA TECNOLOGA


La tecnologa desempea un papel crucial en la creacin de productos nuevos y en el mejoramiento de los procesos. El cambio tecnolgico es un factor muy importante para obtener ventajas competitivas. En su totalidad, puede crear industrias nuevas y alterar drsticamente el panorama de las industrias existentes. El desarrollo y el uso innovador de la tecnologa suelen dar a una empresa una competencia distintiva difcil de igualar. La ventaja competitiva no proviene solamente de la creacin de nueva tecnologa, sino tambin de la aplicacin e integracin de tecnologas ya existentes. TECNOLOGA Definimos la tecnologa como el conocimiento prctico, los objetos fsicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. El conocimiento prctico es el hecho de saber y juzgar cmo, cundo y por qu utilizar el equipo y los procedimientos.

Tres reas primarias de tecnologa


Dentro de una organizacin, las tecnologas reflejan en qu trabajan las personas y qu elementos utilizan para realizar ese trabajo. - La visin ms generalizada de tecnologa es la tecnologa de producto, que desarrollan los grupos de ingeniera e investigacin de una empresa cuando crean nuevos productos y servicios. - Otra visin es la de tecnologa de proceso, que aplican los empleados de una compaa para realizar su trabajo. Es decir, los mtodos mediante los cuales una organizacin realiza sus operaciones dependen de la aplicacin de tecnologa de proceso. - Una tercera rea, que se est volviendo cada da ms importante, es la tecnologa de informacin, que usan los empleados de una empresa para adquirir, procesar y comunicar informacin. La tecnologa de la informacin invade todas las reas funcionales del centro de trabajo.

Administracin de tecnologa
La administracin de tecnologa enlaza a I&D, ingeniera y administracin con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnolgicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones. Para eso es necesario identificar las posibilidades tecnolgicas hacia las que debera encauzarse I&D, escoger, entre las fuentes internas y externas, las tecnologas por adoptar y seguir paso a paso su aplicacin como productos, procesos y servicios.

LA TECNOLOGA COMO VENTAJA COMPETITIVA


En virtud de que la tecnologa cambia con gran rapidez y debido a la multiplicidad de tecnologas disponibles, los gerentes de operaciones deben tomar hoy, ms que nunca, decisiones inteligentes y bien informadas sobre las nuevas tecnologas de producto y proceso. La tecnologa apropiada es la que se acopla bien a las estrategias corporativas y de operaciones y proporciona a la empresa una ventaja sustentable. Sera conveniente realizar varias pruebas para evaluar cualquier cambio tecnolgico potencial. La estrategia de tecnologa se refiere a algo ms que la simple seleccin tecnolgica. Tambin incluye el decidir si una organizacin deber encabezar el cambio tecnolgico o seguir los pasos de otras, y cmo evaluar tecnologas radicalmente nuevas cuando no es posible hacerlo con los anlisis financieros convencionales. Una nueva tecnologa debera generar una ventaja competitiva de algn tipo. La ventaja competitiva se genera al incrementar el valor de un producto para un cliente o al reducir los costos de llevar el producto al mercado.