Cambio y finanzas

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION FINANCIERA
ANALISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA FUNCION FINANCIERA. Estudio de caso: Empresa Venequip, S.A. Barquisimeto Edo. Lara. (Perodo 1998 2006)
Autor: Lic. Mnica Merchn Fernndez. Tutor: Dra. Aymara Hernndez Arias.
Barquisimeto, 2008
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Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado de Especialista en Gerencia Mencin Financiera
Autor: Lic. Mnica Merchn Fernndez. Tutor: Dra. Aymara Hernndez Arias.
Barquisimeto, 2008
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APROBACIN DEL TUTOR
En mi carcter de Tutor del Trabajo presentado por la Lic. MNICA MERCHN FERNNDEZ para optar al Grado de ESPECIALISTA EN GERENCIA, MENCIN FINANCIERA, considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Barquisimeto, a los 14 das del mes de Mayo de 2008.
_____________________________ Dra. Aymara Hernndez Arias. C.I. No. 6.130.829
Por: Lic. Mnica Merchn Fernndez.
Trabajo de Grado Aprobado, en nombre de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, por el siguiente Jurado, en la ciudad de Barquisimeto a los ____ das del mes de _______________ de 2008, con
_____________________________________________________________.
_____________________________ Prof. C.I.
________________________ Prof. C.I.
__________________________ Prof. Aymara Hernndez A. C.I. 6.130.829
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AGRADECIMIENTO
A todo el equipo de VENEQUIP, S.A. y la Cooperativa UNIVENCAT Barquisimeto, representados por los licenciados Al Sira y Luz Marina Natera y el Sr. Rmulo Surez. Mi mayor agradecimiento por abrirme sus puertas permitindome obtener una valiosa informacin, as como por su tiempo y atencin.
A la Dra. Aymara Hernndez, por su invaluable y desinteresado apoyo, orientndome en todo momento, su inagotable vocacin de enseanza y por ser fuente permanente de estmulo para cristalizar esta meta.
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DEDICATORIA
A mi Dios fiel, como parte de las promesas que a ti he elevado...
...los que en l confian recuperan fuerzas y les crecen alas como aguila. Correran sin fatigarse y andarn sin cansarse. Isaas 40:31
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NDICE GENERAL AGRADECIMIENTO .................................................................................. RESUMEN ................................................................................................... CAPITULO I. EL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................ OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ............................................ Objetivo General ............................................................................ Objetivos Especficos ...................................................................... JUSTIFICACIN .................................................. ALCANCES Y LIMITACIONES ....................................................... II. MARCO TERICO ANTECEDENTES .......................................................................... Antecedentes de la situacin. ........................................................ Antecedentes de la investigacin .................................................. BASES TERICAS ............................................................................. La Organizacin .......................... Cambio Organizacional ......................... Factores que intervienen en el Cambio Organizacional....... Factores Individuales................................................... Factores de Grupo........................................................ Factores Organizacionales........................................... Las Finanzas..................................................................................... La Funcin Financiera...................................................................... Las Decisiones Financieras.................................................. Decisin de Inversin.................................................. Decisin de Financiacin............................................ Decisin de Dividendos............................................... La Estructura Econmico-Financiera de la Empresa........... La Funcin Financiera y la Estrategia Competitiva............. La Gestin Financiera ................................... Indicadores e Impacto ... Riesgo Econmico y Riesgo Financiero........................................... Costos Fijos.......................................................................... Costos Variables................................................................... Apalancamiento Operativo................................................... Apalancamiento Financiero.................................................. BASES LEGALES ............................................................................... vi x Pg.
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19 19 21 23 23 27 29 30 32 34 37 38 40 40 40 41 41 42 44 45 46 47 47 47 48 50
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III. MARCO METODOLOGICO MODALIDAD DE LA INVESTIGACION ........................................ DISEO DE LA INVESTIGACION .......................................... ESTRATEGIAS DE OBSERVACIN Y DE RECOLECCION DE DATOS .............................................................................................. IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ANTECEDENTES DEL CAMBIO ................................................... PROCESO DEL CAMBIO ................................................................ RESULTADOS .................................................................................. Aspectos Gerenciales ...................................................................... Aspectos Financieros ...................................................................... V. CONCLUSIONES ................................................................................... REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................... REFERENCIAS ELECTRONICAS ............................................................. ANEXOS A. B. C. D. E. F. G. H. ....................................................................................................... Sucursales VENEQUP, S.A. ....................................................... Guin de Entrevistas ..................................................................... Organigrama Estructural VENEQUIP, S.A. ................................ Organigrama Estructural VENEQUIP COOPERATIVAS ...... Servicios/Retribuciones acordados VENEQUIP-UNIVENCAT.. Balances Generales ...................................................................... Estados de Resultados ................................................................... Indicadores Financieros ................................................................
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GLOSARIO DE TERMINOS ..
Autor: Lic. Mnica Merchn Fernndez. Tutor: Dra. Aymara Hernndez Arias. Fecha: Mayo 2008
RESUMEN Los cambios en el entorno, el dinamismo en que suceden y su impacto durante dcadas, han orientado el trabajo de las empresas dando pie al surgimiento de nuevas tendencias, las cules sealan el predominio de estructuras jerrquicas ms planas y con menos niveles de autoridad que garanticen la flexibilidad y la rpida toma de decisiones. De esta manera, el entorno impone a la empresa una bsqueda continua de ventajas competitivas a partir de sus recursos y capacidades evaluando las oportunidades externas, las fortalezas, debilidades y amenazas a travs de la funcin financiera, la cual comprende diversas actividades orientadas al control global del riesgo, tendiendo a la mejora continua, eficiencia, eficacia y maximizacin del beneficio. Bajo estas premisas, se aborda la presente investigacin, la cual tiene como objetivo principal analizar la relacin entre el cambio organizacional y la funcin financiera utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A. ubicada en Barquisimeto, Estado Lara (Perodo 1998-2006). El mtodo de investigacin seleccionado es el estudio de casos, en el marco de una investigacin de tipo documental descriptiva, debido a que su nfasis es sobre un fenmeno empresarial y sus cualidades inherentes. Se utilizan las tcnicas de recoleccin de datos representadas por observacin indirecta documental y la entrevista con preguntas focalizadas segn los intereses de la investigacin. A raz de la reestructuracin, VENEQUIP ha logrado obtener una mayor flexibilidad operativa, disminuyendo la proporcin de los gastos fijos dentro de su estructura de costos e incentivando a su vez lo que ya se ha mencionado, una mayor eficiencia en sus operaciones.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Diversos son los cambios que han venido ocurriendo a nivel mundial. La amplitud, profundidad y celeridad de stos sobre el entorno tecnolgico, econmico, social, poltico y medioambiental en el que se mueven las organizaciones exigen una nueva postura por parte de stas, pues no considerarlos, colocara en riesgo su futuro. Hay cambios que provocan una rpida inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para ello, por tanto los directivos, el gerente, as como la organizacin misma, deben enfrentar complejas situaciones de variaciones en su entorno que requerirn de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio dentro de sta. Casado (2000) afirma que: Los directivos son los primeros que deben interesarse por esta transformacin y responder al cambio. (...) A ellos les corresponde derribar las viejas frmulas de organizacin y gestin del trabajo, donde primaba la estabilidad y seguridad en el empleo, (...) programas de mejora permanente, para la utilizacin de nuevas tcnicas y procesos, formacin de por vida, etc. (p.58).
El mundo de los negocios cambia constantemente provocando que diversos factores (econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos) impacten a todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, la calidad, la investigacin-desarrollo, los criterios de competitividad, efectividad y por
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ende, sobre los resultados mismos de la empresa. En estas nuevas condiciones, las empresas se manejan entre diversidad de opciones respondiendo con estrategias de fusiones, adquisiciones, colaboraciones, outsourcing, entre otras, hallndose en la bsqueda de la adaptacin rpida de sus tecnologas y ofertas de productos y/o servicios, a situaciones que exigen ms capacidad y velocidad de respuesta. (Castells, 1997; Adame, 2000; Barringer y otros, 2000; Borgatti y Foster, 2003; Camargo, 2006). Los cambios en el entorno, el dinamismo en que suceden y su impacto durante dcadas, han orientado el trabajo de las empresas dando pie al surgimiento de nuevas tendencias, las cules sealan el predominio de estructuras jerrquicas ms planas y con menos niveles de autoridad que garanticen la flexibilidad y la rpida toma de decisiones. Se manifiesta una transicin de los manuales y normas detalladas, a la visin, valores y cultura como factores principales para la integracin del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante a las nuevas situaciones. En lo que respecta a la funcin de mando, las tendencias se mueven de la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo bajo la premisa de pasar de dirigir a los hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un objeto del proceso de direccin, a considerarlo como un sujeto clave, participante de la motivacin, a la creacin de un sentido de pertenencia. Es por ello que en un entorno turbulento, hoy en da existe el planteamiento de asumir la flexibilizacin y disposicin para el
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cambio, asumir riesgos e innovar en forma constante (Bonazzi, 1993; De la Garza, 1999; Hernndez, 2005). Venezolana de Equipos Pesados, S.A. (VENEQUIP, S.A.), empresa con ms de 80 aos de experiencia en un mercado nacional e internacional competitivo, da muestra de los resultados que genera el apostar a la innovacin organizacional y asumir riesgos. Es una empresa que ofrece repuestos originales, servicio especializado y entrenamiento como soporte a las inversiones de sus clientes, trabajando sobre la base de una estrategia de ubicacin de polos de negocios. La misma le permite establecer en forma continua fuentes potenciales de ingresos para la empresa en los sectores industrial, construccin, agrcola, minera, forestal, del petrleo y gas del pas, comercializando equipos pesados, suministros de repuestos, servicios de
mantenimiento y reparacin, entrenamiento para la operacin de equipos y asesora tcnica especializada asociada con la lnea de equipos que distribuye. Su experiencia le ha permitido pasar de una estructura jerarquizada y vertical a una estructura en red, donde el dinamismo de las actividades, plantea retos en cuanto al manejo estructural de sus operaciones, el mejoramiento de los procesos de gestin y la obtencin de resultados econmicos ptimos. Para ello adopt un modelo organizacional basado en cooperativas, donde toda la compaa esta conectada con el resto de los socios estratgicos de negocios, de manera de permitir mayor fluidez de informacin y mejor trabajo en equipo,
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dejando atrs el concepto de jerarquas de poder donde la informacin se concentra en la alta direccin de la organizacin, y slo fluye a travs de canales preestablecidos, lo que vuelve a la empresa lenta e inefectiva. Es por ello, que el presente trabajo se realiza con el objetivo de analizar la relacin entre el cambio organizacional y la funcin financiera utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A. ubicada en Barquisimeto, Estado Lara (Perodo 19982006), entendiendo por cambio organizacional el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones para adaptarse a las transformaciones del entorno interno o externo (Fernndez, 2002), y por funcin financiera, el conjunto de actividades que tiene por objeto la obtencin, canalizacin y empleo de los fondos necesarios para lograr los objetivos establecidos atendiendo a tres criterios bsicos: maximizacin de la rentabilidad, aseguramiento de la liquidez necesaria con un mnimo indispensable de riesgo de inversin (Navarro, 1992).
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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN Objetivos General Analizar la relacin entre el cambio organizacional y la funcin financiera utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A. ubicada en Barquisimeto, Estado Lara (Perodo 1998-2006). Especficos 1. Estudiar las caractersticas de tipo organizacional de la empresa en estudio, antes, durante y despus de su transformacin. 2. Describir el proceso de cambio organizacional de la empresa en estudio. 3. Describir las variables involucradas en la relacin entre el proceso de cambio organizacional y la funcin financiera utilizando el caso de estudio. Justificacin La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales por lo tanto, estn regidas por procesos dinmicos. La dinmica hace que el cambio sea una constante que debe afrontar para poder sobrevivir. Los nuevos esquemas de competencia en el mundo empresarial estn propiciando que las organizaciones se
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planteen modificaciones estructurales y nuevos modelos de negocio para asegurar los atributos relacionados con la competitividad y la productividad. Hoy da, las empresas para enfrentar las crisis manejan, entre otros aspectos, la disminucin de la rigidez y complejidad de sus organizaciones. Las organizaciones poco flexibles, verticales y jerarquizadas concentran la toma de decisiones y el control en pocas personas aumentando la posibilidad de ambientes laborales de alta dependencia y a su vez, de baja iniciativa y participacin. El desarrollo y elaboracin de la presente investigacin representa una inquietud intelectual y profesional de la autora, al abordar el cambio que se ha dado en la empresa objeto de estudio. El propsito es profundizar en ese conocimiento, a fin de que contribuya a aportar una visin general de esta experiencia, por cuanto VENEQUIP decidi modernizar su estructura organizacional reduciendo su tamao y articulndola coherentemente, con la finalidad de enfrentar las condiciones que para ese entonces el pas le ofreca, de cara a un contexto generalizado de contraccin de mercados y crisis econmica, entre otras. La propuesta para transformar la compaa tena como metas ms inmediatas: cambiar la actitud de liderazgo para infundir mayor confianza a sus socios de negocio, y crear un clima de trabajo de responsabilidad y compromiso para favorecer el cumplimiento de objetivos del negocio. Adems de darle mxima importancia a las relaciones con los clientes, mejorar la competitividad de servicios prestados y fortalecer la eficiencia de la estructura organizativa. Dicha estructura estaba orientada
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para dar ms nfasis a los mercados y mejorar la coordinacin, fijar responsabilidades por los resultados obtenidos y descentralizar la autoridad (Lucena y Hernndez, 2007). En definitiva, el entorno impone a la empresa una bsqueda continua de ventajas competitivas a partir de sus recursos y capacidades evaluando las oportunidades externas, las fortalezas, debilidades y amenazas a travs de la funcin financiera la cual comprende diversas actividades orientadas al control global del riesgo, tendiendo a la mejora continua, eficiencia, eficacia y maximizacin del beneficio. Alcances y limitaciones El presente trabajo, describe la forma de cmo se ha manifestado el cambio en VENEQUIP para as poder determinar la relacin que pueda existir entre el proceso de cambio organizacional y la funcin financiera, basada en su mayora en referencias en la literatura del rea administrativa, sobre diversas investigaciones realizadas en la empresa y entrevistas. Se estudia el caso de VENEQUIP desde 1998 hasta 2006, aos en donde se desarrolla la transformacin, por lo cual es del inters del investigador estudiar las caractersticas de tipo organizacional de la empresa, antes y despus, as como describir el proceso sobre el cual se dio el cambio organizacional.
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Lo que se pretende con esta investigacin, adems de los objetivos previamente mencionados, es ofrecer un trabajo lo suficientemente documentado, aportando conocimientos que en el futuro puedan servir de base para posteriores investigaciones sobre el tema.
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CAPITULO II MARCO TEORICO
Antecedentes De la situacin. VENEQUIP, es una organizacin venezolana lder en el mercado del ramo de la maquinaria pesada, fundada el 12 de Julio del ao de 1927 como distribuidor exclusivo de equipos CATERPILLAR y bajo el nombre de INTERNATIONAL GENERAL ELECTRIC, C.A.
En sus inicios, slo contaba con 7 empleados y los derechos como Distribuidores Autorizados para Venezuela de maquinaria pesada CATERPILLAR. La compaa se dedicaba a la distribucin de materiales elctricos, pero paulatinamente, sus productos fueron pasando a formar parte activa en todo lo relacionado con la construccin, agricultura, ganadera y regiones petroleras del pas. Se inaugura la primera sucursal en la ciudad de Maracaibo, en 1935, siguiendo Puerto La Cruz, en 1950; Barquisimeto, en 1956; Puerto Ordaz y Valencia en 1963 y posteriormente las instalaciones de Santa Brbara, San Cristbal, Acarigua, Guri y El Tigre.
En 1979, adquiri identidad propia bajo la denominacin de MAQUINARIAS VENEQUIP, S.A., filial de INTERNATIONAL GENERAL ELECTRIC, C.A. de USA. Asimismo, en 1997 cambi de razn social por la actual: Venezolana de
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Equipos Pesados, S.A. (VENEQUIP, S.A.), con sucursales ubicadas en las principales ciudades del pas (Ver Anexo A): Caracas, Maracaibo, Valencia, Barquisimeto, Puerto La Cruz y Puerto Ordaz, as como a tambin puntos de venta en Punto Fijo y Miami; y operaciones On Site a travs de Carbones del Guasare y Carbones de la Guajira en el estado Zulia y Ferrominera Orinoco en Ciudad Piar en el estado Bolvar, representando productos de la marca CATERPILLAR. Su objeto es la compra, venta, importacin, exportacin, arrendamiento, manufactura, armado o ensamblaje de todo tipo de materiales, maquinarias agrcolas, industriales, de construccin y minera, equipos ya sean elctricos, mecnicos o de cualquier otra naturaleza y la comercializacin y reparacin de stos; la comercializacin de bienes de consumo, accesorios y productos complementarios; la prestacin de servicios tcnicos de reparacin y mantenimiento de los bienes que comercializa; el suministro de energa elctrica, la representacin, compra, venta y arrendamiento de equipos generadores de electricidad y fuentes de poder, incluyendo partes, repuestos y componentes, as como su instalacin, operacin y mantenimiento; la prestacin de servicios tcnicos a travs de terceras personas naturales o jurdicas; el mantenimiento de stock de repuestos propios o de terceros; la adquisicin y arrendamiento de bienes muebles o inmuebles; y el arrendamiento de maquinarias y/o vehculos de diversos tipos y clases, ofreciendo un servicio post-venta de alta calidad a todos sus clientes. La empresa es controlada en un 70% por una familia de empresarios venezolanos, los cuales mantienen inversiones en el sector financiero y no financiero del pas. El resto de la propiedad de la empresa es manejada por un grupo de
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inversionistas internacionales los cuales imponen ciertos elementos de direccin, como lo son: estndares tecnolgicos de servicios, polticas administrativas, entre otras, por lo que las directrices de la empresa son impartidas junto al apoyo de Caterpillar Amrica Co. y de la Divisin de Caterpillar Inc. para el continente americano, con base en Miami, Florida. Durante el 2004, los accionistas de VENEQUIP constituyeron Venequip N.V. con la intencin de comercializar los productos Caterpillar en Aruba, Cuarazao y Bonaire, as como una empresa denominada VMSC Curazao N.V. (VMSC CURAZAO), quien pudiera distribuir sus productos directamente en Venezuela1.
De la investigacin. A continuacin se citan algunos trabajos de investigacin que han contribuido a generar antecedentes sobre el tema tratado, entre los que se encuentran el realizado por Adame (2000), el cual se titula: Nuevas formas de diseo de organizaciones: Las propuestas de Handy, Nonaka, Takeuchi, y Galbraith. Es un trabajo cuyos objetivos fueron dirigidos por Adames hacia el estudio de algunas de las nuevas formas de diseo organizacional contemplando los modelos de Handy, Nonaka, Takeuchi y Galbraith, para establecer relaciones entre ellos; concluyendo, que dichos autores definen el cambio en la estructura y el diseo de la organizacin como respuesta a la necesidad de flexibilidad y dinamismo que las empresas actuales requieren para seguir siendo competitivas.
Fuente: http://www.venequip.com (Consulta: Junio 2006).
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Tambin es de inters, la investigacin realizada por Sols (2005) titulada Formas de Organizacin en Ambientes Basados en Redes Empresariales: Estudio de caso de una empresa barquisimetana del ramo de maquinaria pesada. Perodo Octubre 2004-Febrero 2005, en donde la autora expresa que existe la necesidad de adoptar formas organizacionales contemporneas para hacer frente a los cambios del entorno y que las tecnologas de informacin y comunicacin son un avance tecnolgico creciente y revolucionario, habilitadoras e impulsoras del tipo de formas organizacionales en redes. La autora concluye que los esfuerzos de reestructuracin organizativa y la utilizacin intensiva de tecnologas de informacin y comunicacin involucran la implantacin de programas de participacin y preparacin del personal a travs de la implantacin de programas de induccin, capacitacin y entrenamiento, orientados hacia un cambio de cultura que favorezca la introduccin y adopcin de nuevos conceptos y formas de realizar las actividades. En el trabajo realizado por Morillo (2000) titulado Impacto Financiero de los Crditos otorgados por Fonfimer en la Pequea y Mediana Industria del Estado Mrida: Diagnstico 1991 1998 la autora hace un estudio exploratorio sobre el impacto financiero que surtieron los crditos otorgados a pequeas y medianas industrias del estado Mrida por un ente autnomo creado por el gobierno estatal, obteniendo interesantes hallazgos sobre el apalancamiento positivo que result para ese tipo de PYMEs bajo condiciones inflacionarias en donde sus costos se mostraron crecientes producto de los desequilibrios macroeconmicos del pas llevando a esa
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empresas a tomar muy de cerca el anlisis de los indicadores financieros que les ayudaran a determinar el punto en donde esos costos no superaran la rentabilidad de la inversin hecha por stas. Adems de los antecedentes ya mencionados, se considera oportuno tomar el trabajo realizado por Hernndez (2003) titulado Redes y Sistemas
Interorganizacionales: Caso de Estudio: Vinculacin Venequip y socios estratgicos de Negocio, en donde se trata la situacin del caso de estudio, caracterizada por ambientes llenos de incertidumbre, mercados contrados y polticas dbiles planteando el hecho de apelar a frmulas flexibles de organizacin empresarial y al establecimiento de relaciones laborales que permitan reaccionar eficientemente frente a stos asegurando la calidad y productividad.
Bases Tericas
Es importante considerar algunos aspectos tericos que fundamenten el propsito del presente trabajo, por lo cual es relevante tomar en cuenta diversas referencias bibliogrficas que contribuyan a la realizacin del mismo. Adems de contar con el respaldo de autores quienes exponen sobre temas relacionados con la investigacin.
La Organizacin.
Segn la conceptualizacin brindada por Kliksberg, citado por Guerra (2004), la organizacin debe entenderse como una institucin social cuyo centro es un
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sistema de actividades coordinado y racional, con un conjunto de relaciones entre las actividades que en ella se llevan a cabo, que sera su estructura, tiende hacia determinados fines, y es influida por el medio en el cual est inmersa (p. 80). Para Ivancevich y otros (1997) la organizacin es el proceso en el cual se estructuran los recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado (p. 304), es decir, la organizacin implica ubicar al personal en puestos de trabajo donde se desempeen eficazmente de acuerdo con el entorno y las necesidades de la empresa, en general, es un proceso organizativo que comprende la forma de disponer y realizar las actividades del negocio, las responsabilidades y los recursos entre los diversos componentes de una empresa de forma tal, que se puedan lograr eficientemente los objetivos.
Por su lado, Chacn (2005:51) sintetiza las definiciones de organizacin aportadas por Zerilli (1978)2, Kliksberg (1978)3, Hall (1988)4, Robbins (1990)5 y De Val (1997)6, afirmando que las organizaciones son entidades sociales creadas por los hombres () para la consecucin de objetivos particulares y/o comunes, en donde los recursos disponibles se sistematizan de forma consciente alrededor de varias tecnologas, en una estructura relativamente estable de actividades integradas,
Zerilli, A. 1978. Fundamentos de Organizacin y Direccin General. Ediciones Deusto. Espaa, citado en Chacn (2005). 3 Kliksberg, B. 1978. El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teora de la organizacin. La Administracin Cientfica en Discusin. Editorial Paids. Argentina, citado en Chacn (2005). 4 Hall, R. 1988. Organizaciones: Estructura y Proceso. Prentice-Hall Hispanoamericana. 3ra. Edicin. Mxico, citado en Chacn (2005). 5 Robbins, S. 1990. Organization Theory: structure designs and applications. Prentice-Hall International. 3th. Ed. USA, citado en Chacn (2005). 6 De Val, I. 1997. Teora de la Organizacin: ser o no ser. Esic Market. No. 57. pp. 25-35, citado en Chacn (2005).
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demarcada por fronteras identificables y en continua interaccin con clientes, proveedores, competidores, gobiernos y otros tantos elementos del medio que las rodea. De acuerdo a la definicin suministrada se muestran a continuacin, de manera grfica, las principales interacciones entres los elementos de la organizacin mencionados (ver Grafico No.1):
Grafico No.1 Interacciones entre los Elementos de la Organizacin.
Fuente: Chacn (2005:53).
Bustillos (1992) afirma que el campo de la Teora de la Organizacin abarca todos aquellos mtodos o enfoques empleados en la investigacin y anlisis de las organizaciones, que contribuyen a predecir su comportamiento e influir en el desempeo de las mismas (p.44). Igualmente el autor cita que las diversas teoras de la organizacin que han emergido como contribucin de disciplinas como Economa, Administracin, etc., han focalizado su atencin en aspectos, tales como:
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divisin del trabajo, mejoramiento de la eficiencia, mejor uso de los recursos, problemas de estructura y problemas de procesos; y han generado diversos movimientos los cuales han influido en el desarrollo de las mismas (ob. cit) todo ello abocado al logro de un desarrollo organizacional ptimo en funcin de la productividad y eficiencia.
La Teora iniciada por Frederick Taylor a comienzos de siglo, para el anlisis de cmo mejorar los medios y mtodos de la administracin de industrias manufactureras en la solucin de problemas relacionados con procesos productivos desarroll un mtodo racional para resolver problemas de la organizacin e incrementar la produccin y las utilidades. Stoner y otros (1995) establecieron un enfoque al que denominaron de contingencia en donde se establece que la aplicacin de mtodos para la solucin de problemas en una organizacin depende de la situacin y del contexto general donde se desenvuelve. Afirman que la funcin organizativa consiste en identificar cules tcnicas, en determinada situacin y en un momento y circunstancias particulares, contribuirn a la obtencin de las metas organizacionales de una manera eficiente (ob. cit) (p.89).
En este orden de ideas, la organizacin de la empresa puede requerir modificaciones para eliminar problemas internos que la hacen ineficiente, superar las debilidades que amenazan su sustentabilidad y su posicionamiento en el mercado, as como tambin, la necesidad de fortalecerse para aprovechar nuevas oportunidades.
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Cambio Organizacional
Los cambios polticos, econmicos, sociales y culturales han modificado esquemas de poder, de relaciones, valores y patrones del comportamiento individual y colectivo, aunado a la globalizacin que ha llevado a los mercados a ser altamente competitivos impactando en gran forma la vida de las empresas en particular.
El cambio supone el desequilibrio, la inestabilidad, pero tambin implica romper tradiciones, hbitos y costumbres, que a su vez conllevan a modificar centros de poder, de intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias, para competir bajo nuevas reglas de juego.
Segn Blake y Mouton (1991) la comprensin fundamental y profunda de las consecuencias del cambio, as como la capacidad para digerir un esfuerzo de este tipo y manejar su ritmo, ofrecen mayores posibilidades de alcanzar la excelencia en todas las reas de una organizacin (p.20), por lo tanto, para dar pie de entrada al cambio dentro de una organizacin se requerir de una mentalidad diferente que propenda al diseo de estrategias y soluciones rpidas que son ya comunes en el ambiente gerencial de hoy da. Fernndez (2002) define el cambio organizacional como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje (...) es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios organizacionales surgen de la
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necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro de mayor provecho, financieramente hablando, logrando alcanzar la adaptacin o el ajuste al entorno dinmico en que la organizacin se encuentra inmersa. Igualmente, el autor afirma que:
El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio. El cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como lo es la transicin, perodo durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados pueden generar el ms rotundo fracaso y la dilatacin innecesaria de objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio (ob. cit).
Importante es adems, considerar a la organizacin bajo la concepcin sistmica, ya que estos nuevos tiempos, llevan a pensar a la empresa como un sistema abierto en perfecta relacin con muchos otros mbitos; con una serie de entradas (input) y una serie de salidas (output) que obtiene mediante un proceso de transformacin a travs de la cual la organizacin, mediante la combinacin de capital y trabajo produce bienes o servicios con la finalidad de obtener beneficios econmicos o sociales gracias a su interaccin con el suprasistema en que est mantiene interrelacin.
Toda empresa mantiene relaciones con clientes, empleados, accionistas, proveedores, competidores, entre otras, a las que debe considerar en su proceso de
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transformacin. Bajo esta concepcin deben tenerse presente, segn Parra (1998), los siguientes postulados:
La empresa es siempre una unidad de individuos nicos y con conductas diferentes. Es un todo relacionado, en el cual sus partes repercuten entre si. En la empresa se produce una interaccin entre personas, grupos, relaciones, estructuras y procesos que debera resultar siempre aditiva y positiva. La empresa debe irse autorregulando y adaptando a medida que se producen cambios en el entorno en que est inmersa. Tiene una serie de valores que deben inspirar sus decisiones, y por ltimo, La empresa est obligada a satisfacer las necesidades de la colectividad en la que desarrolla su labor (pp.61-62). Factores que intervienen en el Cambio Organizacional.
Los factores organizacionales estn relacionados con la actuacin de toda la organizacin y se refieren a la construccin de visin, misin, valores y objetivos, la cultura organizacional, la asignacin de recursos y las fuentes del cambio.
Segn Fernndez (2002) los factores que intervienen en el cambio organizacional pueden ser vistos desde el punto de vista individual, de grupo y como organizacin, aunque estos factores estn estrechamente relacionados entre s. El autor acota que ...aunque no son stos los nicos, si son los que mayormente influyen a la hora de la toma de decisiones. Dentro de los factores individuales se pueden mencionar: la participacin, la resistencia al cambio y los sistemas de recompensa, en los factores de grupo se contempla al liderazgo, el trabajo en equipo,
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el aprendizaje de grupo, el proceso de cambio, la visin sistmica y la organizacin informal. A continuacin se presentan:
Factores Individuales
Los factores que afectan a las personas al realizarse un cambio de manera directa son el cmo ser involucrado en el proceso, cmo actuar frente a ese proceso y si el cambio puede ser beneficioso para ste. Existen otros factores que intervienen de manera personal en el individuo y tienen que ver con las caractersticas personales tales como la habilidad y la personalidad que son particularmente objeto de un estudio ms profundo y exhaustivo.
La participacin es un factor esencial. Si la persona se siente involucrada con el proyecto o la tarea, la realizar con menos resistencia que si nicamente se le indican sus deberes y responsabilidades. El involucrar al personal puede ayudar a que el cambio organizacional se realice con mayor facilidad pues el empleado puede aportar sus ideas y experiencias y, consecuentemente, se sentir comprometido y motivado por el esfuerzo, colaborando esto a reducir los niveles de estrs derivados como una reaccin natural del ser humano por el miedo a lo desconocido. El empleado al conocer cules sern los alcances de la situacin, podr reflexionar acerca de los efectos que el cambio traer sobre su trabajo y de qu manera le afectar a nivel personal. Si el cambio le beneficia generar expectativas sobre ste y si por el contrario no le beneficia, puede incrementar su resistencia.
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De acuerdo con Conner (1992), la resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una reaccin natural a cualquier cosa que causa una prdida de equilibrio... (p.104), lo que posiblemente se traduzca en un comportamiento que pueda ser percibido como irritacin, poca comunicacin, prdida de confianza, comportamiento defensivo, incremento de conflictos, sabotajes a la empresa, entre otros. La comunicacin juega un papel muy importante en el cambio organizacional, pero en especial en la disminucin de la resistencia, permitiendo contribuir a la eliminacin del temor entre los miembros de la organizacin en el mayor grado posible.
En cuanto a los sistemas de recompensa, existen diversas teoras (Herzberg y otros, 1959; Vroom, 1964) que explican la eficacia de stos relacionados con el trabajo tangible e intangible. Diversos tericos sobre el tema han observado que estos sistemas pueden ayudar o obstaculizar el cambio organizacional (Katz y Kahn, 1978) dependiendo de cmo sean administrados, pero de acuerdo con Mink (1992), el reconocimiento debe basarse en el trabajo bien hecho y los errores cometidos no deben ser castigados sino vistos como una oportunidad para el desarrollo, en general, los sistemas de recompensa deben premiar al grupo que apoya al cambio organizacional y no a los individuos pues el esfuerzo de cambio es finalmente un trabajo de equipo.
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Factores de Grupo
Los factores de grupo afectan a un sector dentro de la organizacin por cuanto afectan de manera inmediata a las personas involucradas en un rea o departamento en especfico. Estos factores son: el liderazgo, el cual ha sido un fenmeno estudiado a travs del tiempo y sobre el cual se han realizado diversas investigaciones tomando como referencia diferentes marcos, pero de acuerdo con Hersey (1998) ...las nicas caractersticas universales del liderazgo son los seguidores, la distribucin del poder, el uso de diferentes formas de poder y los valores del lder (p.198). Sin embargo, la consideracin del liderazgo en el cambio organizacional es sumamente importante pues el lder asume la responsabilidad por el esfuerzo realizado, ste debe actuar como agente transformador, aceptando que se encontrar en situaciones donde estar transitando entre orden y caos, donde tendr que hacer negociaciones con las personas, por lo tanto el papel del lder en el proceso de cambio debe ser considerado como primordial.
Trabajo en equipo, este es un factor determinante para que el cambio organizacional se realice, ya que implica la suma de esfuerzos individuales en el desarrollo de proyectos especficos dentro de la organizacin. El cambio se presenta a travs de programas en donde intervienen diversas reas organizacionales por lo que el trabajo en equipo debe ser promovido para lograr sinergias organizacionales. Los equipos de trabajo necesitan de un
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apoyo de entrenamiento y de un tiempo de maduracin que contribuya al esfuerzo del cambio y a los esfuerzos que se den a futuro.
Proceso de cambio, segn Orlikowski (1997) ...es la manera en que se realizarn los pasos en ste, a travs de una planeacin que tenga en consideracin los recursos en funcin del tiempo, dinero, personal, tecnologa y apoyo de fuentes externas en donde la flexibilidad es caracterstica propia puesto que permitir al equipo de trabajo poder incorporar cambios emergentes considerando las variaciones del entorno (p.21). Lyons (1996: pp.58-65) sugiere la seleccin de personas o agentes de cambio que faciliten la transicin mediante la comunicacin y el entusiasmo logrando influir en los equipos de trabajo convirtindose en el enlace entre los objetivos y la implementacin de los nuevos sistemas.
Otro factor de grupo lo constituye el enfoque sistmico, explicado extensamente por Senge (1990) en sus libros relacionados con el aprendizaje y el cambio organizacional, busca la visin global de la organizacin as como la interaccin que existe entre las partes (subsistemas), puesto que las partes del sistema afectan al todo, lo que considerar el ajuste dentro de la organizacin asegurara que el cambio perdure en sta.
Por ltimo, la organizacin informal comprende las relaciones sociales dentro de la organizacin que se integran formando un sistema paralelo al sistema formal de la organizacin. Estas relaciones de grupo pueden
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convertirse en grupos de poder dentro de la organizacin y obstaculizar el proceso de cambio ya que las relaciones de poder (amistad, compadrazgo, entre otras) podran encontrarse amenazadas por lo que debe evaluarse a la organizacin informal de modo tal que pueda determinarse hasta que grado puede obstaculizar dicho proceso.
Factores Organizacionales
La alta gerencia desde un punto de vista sistmico, debe ser la encargada de funcionar como el cerebro de la organizacin (Beer, 1981), por lo tanto, debe estar alerta a las posibles amenazas y oportunidades que se presenten en el medio ambiente al mismo tiempo que mantiene el control interno de la operacin para asegurar los resultados.
Esta importante funcin implica detectar las tendencias de los mercados, los problemas polticos, econmicos y sociales (locales e internacionales), adems de los procesos de innovacin tecnolgica para la evolucin de la empresa en su conjunto.
Es entonces el deber de la alta gerencia evaluar las implicaciones y repercusiones que tendr el cambio organizacional desde todos sus aspectos: econmico, de recursos humanos, tecnolgico, administrativo, social, entre otros.
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Entre los principales factores que afectan la buena marcha de un cambio organizacional se encuentran: la construccin de visin, misin, valores y objetivos, por cuanto la mayora de los esfuerzos de cambio generalmente comienzan por stos. La organizacin que no tiene clara definicin de cuales son sus metas y objetivos, no puede priorizar en cuanto a las estrategias de cambio a seguir para alcanzarlos, revirtindose en el riesgo de dejar a capricho del administrador la implementacin de las mejoras en la organizacin. Mink (1992) plantea que ...la poca clarificacin del propsito o meta puede influir en los factores de resistencia al cambio y por lo tanto, una visin organizacional clara ayuda a facilitar el compromiso de los participantes en la organizacin, ya que todo movimiento de cambio organizacional debe tener un planteamiento estratgico (p.23).
Otro factor lo representa la cultura organizacional como tal, esto debido a que se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras (Schein, 1985). En general, las empresas deben desarrollar una cultura de mritos (Anderson, 2002: p.16) en donde las personas se esfuercen por alcanzar los resultados y la empresa retribuya las recompensas basadas en el esfuerzo, ya sea de los grupos de trabajo o de los individuos.
Las empresas en donde se recompensan los aos de antigedad y se dan estmulos de forma igualitaria a los trabajadores, desarrollan actitudes que inhiben los procesos de cambio organizacional, ya que los empleados no
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estarn motivados a cambiar debido a que los sistemas de recompensas no sern modificados. Sin embargo, si la cultura es orientada al cambio a travs del manejo de los resultados creando una tensin adecuada, las personas mejorarn sus habilidades de adaptabilidad y mostrarn menor resistencia.
La asignacin de recursos es otro factor de gran importancia, debido a dentro del proceso de implementacin del cambio es necesario considerar los recursos que ste requerir. Es un factor clave entre el xito y el fracaso de un proyecto de este tipo. En general, debe establecerse la cantidad de recursos tecnolgicos, humanos, financieros y de tiempo necesarios para realizar el cambio organizacional, es en este punto donde la alta gerencia debe estar implicada directamente pues la asignacin de recursos implica por un lado el compromiso gerencial y por el otro la obtencin de resultados.
Finalmente, y no menos importante dentro de los factores organizacionales se encuentran las fuentes de cambio. Las fuentes de cambio dentro de una organizacin pueden ser internas o externas. Las fuentes externas pueden provocar cambios internos forzosos para adaptarse a restricciones gubernamentales o de los clientes, o bien pueden ser voluntarios para responder a la competencia, globalizacin, modernizacin tecnolgica, entre otros.
Pero el factor imprescindible en cualquier esfuerzo de cambio organizacional se refiere a la comunicacin. OConnor (1994) sugiere que:
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La comunicacin verbal o escrita adems de las prcticas y mecanismos asociados con sta, crean la cultura organizacional y por ello el cambio influye en los mitos, rituales, smbolos y signos asociados con los cambios, es por ello necesario tener un marco referencial claro acerca de lo que se va a comunicar con respecto al cambio organizacional para no crear falsas expectativas o bien temores infundados (p.33). La comunicacin para el cambio organizacional, deber realizarse a nivel individual tomando en cuenta las necesidades de conocimiento de las personas en los diversos niveles en donde ser afectado. Los individuos deben ser informados y tomados en cuenta en el proceso, el lder por lo tanto, debe mostrar el inters en las personas sin descuidar la tarea tal como lo propone Bass (1999).
Dentro del grupo o rea organizacional la comunicacin puede ser vista desde un contexto social (Ford y otros, 2002), de esta manera, la comunicacin ayudar a disminuir la resistencia al cambio organizacional. La realidad puede ser vista como una funcin de un contexto social en la que las personas se encuentran y depende de las conversaciones de referencia ya sean formales, informales o bien no verbales que a su vez estn integradas a la cultura organizacional.
Las Finanzas
Tradicionalmente, las finanzas enfatizaban su inters en el pasivo del balance, mientras que la posicin moderna considera las relaciones entre la rentabilidad de los activos y el costo de su financiacin.
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Sin embargo, es posible analizar diversos enfoques dados a las diversas connotaciones que le dan al este trmino algunos autores. Rosemberg (1992) lo define como la obtencin de dinero a travs de la inversin o emisin de deuda y a la administracin de los ingresos y gastos de una organizacin... (p.24).
Surez (1987), por otro lado, se refiere al trmino genrico Finanzas o Financiacin empresarial como aquel que contempla tanto a los problemas de financiacin como los problemas de inversin empresarial.
Emery y otros (2000) definen a las finanzas como la disciplina que se encarga de determinar el valor y tomar decisiones, y sealan como funcin bsica de las finanzas asignar recursos, es decir, adquirirlos, invertirlos y administrarlos.
Para ello, se parte de diagnsticos peridicos de la situacin de la empresa, analizando los estados financieros actuales e histricos. De esta manera se pueden realizar las estimaciones del negocio a corto, mediano y largo plazo a travs de los indicadores financieros resultantes de ese anlisis. Finalmente, se analizan las alternativas de inversin ms rentables y de financiamiento al menor costo, as como tambin los estudios de riesgo con sus correspondientes mecanismos de compensacin.
La Funcin Financiera Navarro (1992) define a la funcin financiera como un pilar bsico en la empresa que contempla un conjunto de actividades que tiene por objeto la
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obtencin, canalizacin y empleo de los fondos necesarios para lograr los objetivos establecidos atendiendo a tres criterios bsicos: maximizacin de la rentabilidad, aseguramiento de la liquidez necesaria con un mnimo indispensable de riesgo (p.13).
Al inicio del presente siglo, la funcin financiera dentro de la empresa se reduca a la bsqueda de recursos financieros necesarios para llevar a cabo los proyectos de inversin decididos por sta. En los aos veinte la funcin financiera se ampla y aparecen dentro de la empresa estudios relacionados con la estructura, el financiamiento externo y la liquidez de la empresa.
Para los aos cincuenta se desarrollan modelos de gestin que van reconociendo la importancia de las decisiones tomadas sobre el estudio de los mercados e instrumentos financieros que, para los setenta fueron profundizndose hacia el estudio de la seleccin de las inversiones financieras y sus consecuencias para las finanzas de la empresa.
En los ochenta, destaca la consideracin de la inflacin y de los impuestos en la toma de decisiones financieras que completarn el estudio analtico para la
adopcin de decisiones en el campo de la inversin y financiacin de la empresa.
Finalmente, en un anlisis realizado por Guerrero (2003) sobre los retos a futuro de la funcin financiera en contextos de negocios cambiantes y voltiles, se recomienda orientarla principalmente a los procesos de evaluacin de alternativas de
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crecimiento, determinacin y cuantificacin de riesgo, y valoracin de las diferentes opciones estratgicas que posee la organizacin.
Las Decisiones Financieras.
Debido a las interacciones existentes entre las decisiones financieras y a su interrelacin con el objetivo de la empresa se hace pertinente evaluar el efecto combinado de dichas decisiones sobre el objetivo financiero por cuanto suponen un aumento o disminucin del uso de los recursos de la empresa.
Decisin de Inversin
La decisin de inversin consiste en la colocacin de capital en proyectos de inversin de los que se esperan beneficios futuros (Van Horne, 1986). Para elegir un proyecto de inversin es importante partir desde la premisa de la maximizacin de la rentabilidad para un determinado tipo de riesgo o bien partir desde la premisa de seleccionar el proyecto que minimice el riesgo para un determinado nivel de rentabilidad.
Decisin de Financiacin
Las decisiones de financiacin determinan los medios que la empresa ha de utilizar para financiar sus inversiones bien sea a partir de fondos propios o con fondos provenientes del endeudamiento.
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Cada uno de los medios que utiliza la empresa para financiarse supone un costo, lo que se conoce como costo de capital de la empresa, por consiguiente, relaciona a travs de la tasa de rendimiento requerida del proyecto de inversin, las decisiones de inversin con las de financiacin, puesto que la empresa al conocer el costo de capital seleccionar las inversiones a realizar cuya tasa de rendimiento sea mayor a dicho costo de capital de los recursos financieros utilizados.
Decisin de Dividendos
La decisin de dividendos consiste en determinar el volumen ptimo de distribucin de beneficios que permita mantener una poltica adecuada de autofinanciacin y una retribucin suficiente a las acciones de la empresa, por lo tanto, supone la decisin de distribuir beneficios versus retencin de los mismos para reinvertirlos en la empresa.
La Estructura Econmico-Financiera de la Empresa.
La empresa necesita disponer de recursos financieros para poder llevar a cabo su actividad de produccin y comercializacin. Necesita recursos financieros con que financiar las inversiones necesarias para poder llevar a cabo su actividad productiva as como para poder hacer frente al pago de los gastos originados por la misma.
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La estructura econmica de la empresa est formada por la inversin tanto en activo fijo como en activo circulante, dado que es sta la que siempre ha motivado el objetivo de la empresa: el logro de la ganancia sobre sus inversiones.
La inversin en activo fijo (largo plazo) viene determinada fundamentalmente por la demanda. Una demanda insatisfecha es condicin necesaria, aunque no suficiente, para que se produzca una inversin derivada o complementaria de la inversin en activo fijo.
La estructura financiera de la empresa, en cambio, viene dada por los recursos que necesita la empresa para llevar a cabo su actividad, es decir, los diversos medios de los cuales se asiste para su financiacin, por lo que Piccione (citado en Contreras y Molina, 2001) afirma que es posterior a la econmica y reviste de una vital importancia debido a los problemas financieros que debe enfrentar toda empresa.
La Funcin Financiera y la Estrategia Competitiva.
Porter (citado en Vzquez, 2002) asevera que la direccin estratgica en una empresa constituye un proceso dinmico que busca alinear los recursos de la organizacin con su entorno por lo que la concepcin de la estrategia competitiva se fundamenta en la percepcin o bsqueda de una o ms ventajas sostenibles para la empresa, que generen una posicin competitiva fuerte frente a sus rivales en costos o en diferenciacin.
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Son mltiples los estudios que han tratado de aportar un significado a la relacin existente entre la estructura financiera y la estrategia competitiva desarrollada por una organizacin, obteniendo a partir de la revisin de diversas literaturas las que hacen referencia a:
1.- Las empresas con una diversificacin de activos ms grande y con mayor activo fijo tienden a usar deuda a ms largo plazo en una cuanta mayor, observndose como las empresas tratan de ajustar los vencimientos de sus activos y de sus pasivos (Chung, 1993; Rodrguez y Vallelado, 1994).
2.- Las empresas con oportunidades de crecimiento ms alto y con un riesgo operativo mayor tienden a utilizar una menor proporcin de deuda, tanto en el largo como en el corto plazo (Chung, 1993; Rodrguez y Vallelado, 1994).
Asimismo, Chung (1993) encuentra que, adems del riesgo operativo intrnseco de la empresa, existen otros factores como el grado de aversin al riesgo de los directivos y los problemas de reemplazo de activos, que desarrollan un importante papel en la determinacin de la estructura financiera corporativa.
Vzquez (2002) afirma que la obtencin de una mayor rentabilidad por parte de una organizacin viene dada por la existencia de recursos y capacidades internas que favorecen un mejor aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el entorno. Se trata de determinar, sobre qu estructura le resultar ms fcil a la
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empresa edificar sus puntos fuertes para que sirvan de elemento diferenciador frente a sus competidores.
La bsqueda y la creacin de ventajas competitivas duraderas descansa fundamentalmente en la articulacin de la estructura econmico-financiera que habr que preservar ante el riesgo externo al que se enfrente la empresa por cuanto la posicin econmica de la empresa constituye su motor y la posicin financiera figura como un acumulador que proporciona capacidad de maniobra y de resistencia.
La Gestin Financiera.
Las empresas planifican para prevenir y adaptarse a cambios externos e internos de la organizacin, para fijarse objetivos y programas, y adems para contribuir a la motivacin del personal al facilitar la comunicacin y la coordinacin de las operaciones, actividades y tareas programadas.
Las medidas de ejecucin vienen a constituir un pilar importante en el proceso de gestin de las actividades y de los procesos en las empresas, suministrando indicadores relacionados con las mejoras, as como vas que permitan cuantificar el impacto de determinados cambios (Alvarez y otros, 1996), siendo que los indicadores financieros favorecen la utilizacin de incentivos, dado que el buen desempeo de stos se traducen en beneficios econmicos.
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Indicadores e Impacto.
En toda organizacin es necesario tener totalmente en cuenta la ntima relacin entre los distintos indicadores representativos de las diversas reas, conceptos, procesos, actividades y resultados que la componen, as como considerar los factores exgenos y endgenos que influyen sobre sta para llevar un seguimiento o monitoreo con el fin de prevenir y reaccionar en tiempo y forma ante los desvos o desequilibrios ya acaecidos o que han de producirse en la organizacin.
Al conformar su presupuesto financiero, toda organizacin debe tener claramente en cuenta los diversos sectores, procesos y actividades que inciden y componen el funcionamiento organizacional, por tal motivo segn Lefcovich (2004) no slo tendrn que tenerse en consideracin ndices o ratios financieros sino tambin los de carcter operativo, pues stos ltimos son fundamentalmente la razn de ser de los primeros.
Perder de vista la evolucin de los indicadores puede llegar a ser muy grave para los resultados finales de la organizacin, es por ello que deben seguirse estrechamente analizando su evolucin y comparndolos en funcin de parmetros previamente establecidos.
De acuerdo con Brealey y Mayer (1996) los cocientes que resultan de relacionar los importes de determinadas cuentas de los Estados Financieros, son llamados indicadores o ratios financieros (p.123), bsicamente son una medida estadstica diseada para mostrar los cambios de una o ms variables relacionadas a
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travs del tiempo tomando como fuente la informacin financiera de la empresa. En consecuencia, estos ndices, indicadores o ratios financieros son de gran utilidad para la organizacin debido a que sirven para evaluar la gestin de los directivos que en ltima instancia reflejan la situacin en que se encuentra la empresa, es decir, sus variaciones positivas y negativas. Estas ltimas, en gran medida, permiten visualizar los diversos impactos que el entorno y el ambiente interno de la organizacin (agentes internos y externos) producen sobre los resultados de la misma, por lo que la interpretacin de los resultados que arrojan estos indicadores financieros, estn en funcin directa a las actividades, organizacin y controles internos de sta.
Siendo que la gestin financiera de una organizacin implica la toma de decisiones, la adopcin y puesta en prctica de medidas en tiempo y forma a travs de la creacin de sistemas y mecanismos de control, alerta, informacin y comunicacin eficaces que contribuyan al buen ejercicio de las finanzas dentro de la organizacin, es esto lo que en buena medida resultan ser los indicadores financieros.
Riesgo Econmico y Riesgo Financiero.
Todas las empresas estn expuestas de manera continua a situaciones, eventos y/o contingencias como consecuencia de las fluctuaciones del mercado es decir, un entorno arriesgado en el cual la supervivencia de las empresas depender en gran medida de la adopcin de una estructura operacional y financiera congruente con los riesgos que se le presentan.
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Se trata de ser cautos, articulando una estructura de costos operativos (fijos y variables) con una estructura financiera (apalancamiento) que ayuden a determinar el beneficio econmico que obtienen las empresas y/o propietarios o accionistas entendiendo por:
Costos Fijos: Son aquellos que no varan, independientemente del nivel de actividad de la empresa; es decir, produciendo o vendiendo cualquier cantidad de producto, los costos fijos estarn presentes. A partir de all, ellos pueden oscilar o variar, sea en funcin de ajustes de actividad o por racionalizacin administrativa. Ejemplos: depreciacin, alquileres, remuneraciones del personal y gastos generales de oficina (Snchez, 2004). Costos Variables: Son aquellos que varan proporcionalmente a las ventas realizadas o al nivel de produccin, en el caso de empresas de manufactura. De acuerdo con esta definicin, un costo variable se encuentra asociado con la medida de volumen, en forma lineal, aun cuando existe la posibilidad de un comportamiento de alguna manera no lineal. Ejemplos: mano de obra directa, materia prima y otras erogaciones directamente asociables al producto (Snchez, 2004).
Apalancamiento Operativo: La sustitucin de costos variables por costos fijos que trae como consecuencia que a mayores niveles de produccin, menor el costo por unidad (Lara, 2000). Se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para producir y vender (maquinaria, personal y tecnologa). Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso quiere decir,
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activos que no producen dinero7. El grado de apalancamiento operativo es entonces la herramienta que mide el efecto resultante de un cambio de volumen en las ventas sobre la rentabilidad operacional y se define como la variacin porcentual en la utilidad operacional originada por un determinado cambio porcentual en ventas8 .
Apalancamiento Financiero: ...es el resultado de la presencia de cargos financieros fijos en el flujo de ingresos de un empresa (Higuerey, 2006). En opinin del autor Gitman (1996) el apalancamiento financiero se podra definir ...como la capacidad de la empresa para emplear los cargos financieros fijos con el fin de aumentar al mximo los efectos de los cambios en las utilidad (sic) antes de intereses e impuestos sobre las utilidades (o rentabilidad) por Accin9 (p.159).
Para determinar el beneficio econmico de la empresa como resultado de sus actividades, denominado utilidades netas (UN) existe una estructura contable muy valiosa llamada Estado de Resultados de la cual se valen las empresas. All se determina la utilidad antes de intereses e impuestos (UAII), beneficio obtenido luego de deducirse de los ingresos (ventas y otros ingresos) todos los costos necesarios para llevar a cabo dichas actividades (costos de produccin, ventas y costos operativos). All tambin se determina el beneficio neto al deducirse de la utilidad operativa (UAII) los intereses de las deudas a largo plazo (gastos financieros) y el impuesto sobre la renta.
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Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Apalancamiento (Consulta: Marzo 2008). Fuente: http://www.pymesfuturo.com/Gao.htm (Consulta: Marzo 2008). 9 Utilidad por Accin (UPA) es la cantidad de dinero ganada por cada accin comn en circulacin. (Higuerey, 2006, p.25).
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El riesgo econmico u operacional tiene su explicacin en el tipo de estructura de costos de la empresa (costos fijos y variables) el cual es generado debido a la desproporcionalidad en el comportamiento de stos. Durn (2006) define el riesgo operacional o econmico como ...la posibilidad de que alguno de sus componentes10 o el conjunto de ellos, opere inadecuadamente, no permitiendo que los objetivos planteados por la organizacin se materialicen; lo cual pudiera estar generando prdidas monetarias o la frustracin de expectativas de ganancias.
En cambio, el riesgo financiero estar definido, segn Gitman (1996) como ...la eventual incapacidad de la empresa para absorber los costos financieros (p.168); es decir, que a medida que aumentan los cargos financieros aumentar mayormente su riesgo. Por otra parte, Van Horne y Wachowicz (1994) se refieren al riesgo financiero como aquel que abarca tanto el riesgo de posible insolvencia como la variabilidad adicional en las utilidades por accin que es ocasionada por el uso de apalancamiento financiero (p.437). Es el riesgo al cual se expone la empresa cuando contrae deuda a largo plazo dado el incremento de sus cargas fijas peridicas (intereses y capital) y por la disminucin de las posibilidades de beneficios para los accionistas.
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Los componentes del riesgo operacional son las personas, procesos, tecnologa y los eventos externos.
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Bases Legales
La fundamentacin legal de la presente investigacin se inicia con lo estipulado en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en su Ttulo III, Capitulo VII que trata sobre los derechos econmicos de los ciudadanos. En este sentido nuestra carta magna emana:
Artculo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad econmica de su preferencia sin ms limitaciones que las previstas en esta Constitucin y las que establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano, seguridad, proteccin del ambiente u otras de inters social. El Estado promover la iniciativa privada, garantizando la creacin y justa distribucin de la riqueza, as como la produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la poblacin, la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para dictar medidas, para planificar, racionalizar y regular la economa e impulsar el desarrollo del pas. Artculo 118. Se reconoce el derecho de los trabajadores y trabajadoras, as como de la comunidad para desarrollar asociaciones de carcter social y participativo, como las cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras formas asociativas. Estas asociaciones podrn desarrollar cualquier tipo de actividad econmica, de conformidad con la ley. La ley reconocer las especificidades de estas organizaciones, en especial, las relativas al acto cooperativo, al trabajo asociado y su carcter generador de beneficios colectivos. El Estado promover y proteger estas asociaciones destinadas a mejorar la economa popular y alternativa. Igualmente la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en su Ttulo VI, Capitulo I el cual trata acerca del rgimen socioeconmico y la funcin del Estado en la economa, emana lo siguiente:
Artculo 299. El rgimen socioeconmico de la Repblica Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democracia,
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eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado, conjuntamente con la iniciativa privada, promover el desarrollo armnico de la economa nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la poblacin y fortalecer la soberana econmica del pas, garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economa, para lograr una justa distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica, participativa y de consulta abierta. Artculo 301. El Estado se reserva el uso de la poltica comercial para defender las actividades econmicas de las empresas nacionales pblicas y privadas. No se podr otorgar a personas, empresas u organismos extranjeros regmenes ms beneficiosos que los establecidos para los nacionales. La inversin extranjera est sujeta a las mismas condiciones que la inversin nacional. Artculo 308. El Estado proteger y promover la pequea y mediana industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, as como tambin la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociacin comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo rgimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo econmico del pas, sustentndolo en la iniciativa popular. Se asegurar la capacitacin, la asistencia tcnica y el financiamiento oportuno. El Cdigo de Comercio (1955), rige las obligaciones de los comerciantes en sus operaciones mercantiles y los actos de comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes. Al respecto se citan los siguientes artculos: Artculo N 10. Son comerciantes los que teniendo capacidad para contratar hacen del comercio su profesin habitual y las sociedades mercantiles. Artculo N 17. En la Secretara de los Tribunales de Comercio se llevar un registro en que los comerciantes harn asentar todos los documentos que segn el Cdigo deben anotarse en el Registro de Comercio. De la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (2001), se citan los siguientes artculos:
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Artculo 1. La presente Ley tiene como objeto establecer las normas generales para la organizacin y funcionamiento de las cooperativas. Esta Ley tiene como finalidad disponer los mecanismos de relacin, participacin e integracin de dichos entes en los procesos comunitarios, con los Sectores Pblico y Privado y con la Economa Social y Participativa, constituida por las empresas de carcter asociativo que se gestionan en forma democrtica. As mismo, establecer las disposiciones que regulen la accin del Estado en materia de control, promocin y proteccin de las cooperativas. Artculo 2. Las cooperativas son asociaciones abiertas y flexibles, de hecho y derecho cooperativo, de la Economa Social y Participativa, autnomas, de personas que se unen mediante un proceso y acuerdo voluntario, para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes, para generar bienestar integral, colectivo y personal, por medio de procesos y empresas de propiedad colectiva, gestionadas y controladas democrticamente. Artculo 5. El Estado garantizar el libre desenvolvimiento y la autonoma de las cooperativas, as como el derecho de los trabajadores y trabajadoras, y de la comunidad de cooperativas para el desarrollo de cualquier tipo de actividad econmica y social de carcter lcito, en condiciones de igualdad con las dems empresas, sean pblicas o privadas. Artculo 32. El trabajo en las cooperativas es asociado, cualquiera que sea su objeto, y bajo cualquier modalidad, se desarrollar en equipo, con igualdad, disciplina colectiva y autogestin, de tal modo que se estimule la creatividad y el emprendimiento, la participacin permanente, la creacin de bienestar integral, la solidaridad y el sentido de identidad y pertenencia. Artculo 39. Las cooperativas podrn establecer convenios con el sector pblico, el de la Economa Social y Participativa y el sector privado, para desarrollar modalidades de trabajo cogestionarias o autogestionarias.
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CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Modalidad de investigacin
En atencin a las caractersticas del problema objeto de estudio el cual es analizar la relacin entre el cambio organizacional y la funcin financiera utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A (Perodo 1998-2006); se emple la investigacin de tipo documental que segn seala Bavaresco (2006) ...permite un conocimiento previo o bien el soporte documental o bibliogrfico vinculante al tema objeto de estudio (...) (p.28) y descriptiva, la cual consiste en describir y analizar sistemticamente caractersticas homogneas de los fenmenos estudiados sobre la realidad (...) (ob. cit, p.26). Hernndez y otros (1998) seala que en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as (valga la redundancia) describir lo que se investiga. (p.60). Los estudios descriptivos miden de manera independiente los conceptos o variables objeto de estudio, sin tener el menor inters de decir como se relacionan entre s. Es por lo que la investigacin descriptiva puede definirse como el procedimiento cientfico con el cual, el investigador obtiene informacin para decir cmo es y cmo se manifiesta determinado fenmeno.
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El mtodo de investigacin seleccionado es el estudio de casos, el cual consiste en el examen detallado de una situacin, de un sujeto o un evento. Se trata, por tanto, de un examen completo e intensivo (Colas 1994, p.249). El mismo est asociado a la investigacin descriptiva, debido a que su nfasis es sobre situaciones reales y sus cualidades son inherentemente descriptivas. Para ello, se utiliz el caso de la empresa Venequip, S.A. la cual emprendi un proceso de reestructuracin a travs de un cambio organizacional utilizando la figura de cooperativas para lograr una forma ms flexible y con mayor capacidad de respuesta ante las condiciones del ambiente.
Diseo de la investigacin En palabras de Ballestrini (1997) el diseo de investigacin comprende el plan global de investigacin que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto las tcnicas de recogida de datos a utilizar, anlisis previstos y objetivos (p.118). Samaja (1994) lo considera la categora ms importante ya que involucra la explicacin del objeto de estudio, los criterios de accin y los procedimientos que se aplicarn para lograr los objetivos propuestos. Es por lo tanto la lgica para llevar a cabo la investigacin que ofrece una forma coherente de abordar el problema y contiene los lineamientos generales a seguir. Las fases desarrolladas son las siguientes: Revisin bibliogrfica de materiales relevantes. Revisin de documentos financieros de la empresa bajo estudio.
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Realizacin de entrevistas. Interpretacin de datos recolectados y descripcin de la situacin bajo estudio sobre la base de los objetivos planteados. Sistematizacin del caso de estudio. Generacin de resultados y conclusiones. Dentro de las propuestas existentes de clasificacin de diseos se trata de un diseo no experimental de campo con base documental. Se tom este diseo ya que se analiz y se estudi el fenmeno de inters tal como se manifest en su contexto natural, esto de acuerdo a como lo expresa Hernndez (ob. cit) con respecto a la investigacin no experimental ...investigacin sistemtica y emprica en la que las variables no se manipulan porque ya han sucedido... (p.191). De acuerdo a la dimensin temporal o la cobertura en el tiempo en el cual se recolectan los datos, se trata de una investigacin transeccional o transversal, por cuanto y segn los intereses de investigacin los datos recolectados son de 1998 al 2006, aos en los cuales se puede analizar y describir el problema objeto de estudio de la investigacin.
Estrategias de observacin y de recoleccin de datos Para la ejecucin del presente estudio se utilizan las tcnicas e instrumentos propios del tipo de investigacin descriptiva. Sabino (1996), define los instrumentos
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de recoleccin de datos como cualquier recurso de que se vale el investigador, para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos la informacin (p.153). En funcin de los objetivos definidos, el tipo de investigacin que nos ocupa y los datos que se requieren recolectar, en primer lugar, se ubican las tcnicas de observacin indirecta documental, esta tcnica est basada en la revisin de fuentes bibliogrficas, tanto impresas como electrnicas, o aspectos tericos relevantes para la investigacin. Ballestrini (1998) expresa sobre la tcnica documental y el anlisis de las fuentes de informacin: a partir de la lectura general de textos que contiene, se iniciar la indagacin y observacin general de los datos que se localizan en estos materiales que son de mucho inters en el estudio (p.66). Tomando en consideracin tal afirmacin, se aplic dicha tcnica a partir de la lectura general de textos, reportes de hallazgos de visitas realizadas y reuniones con informantes claves, documentacin oficial institucional (balances generales, estados de ganancias y prdidas, informes gerenciales, entre otros), resultados de auditoras financieras realizadas por entes externos, informes de sesiones de trabajo, informes de pasanta y trabajos de investigacin realizados en la empresa, relacionados con aspectos organizacionales o financieros; todo esto con la finalidad de extraer de ellos los datos de mayor utilidad para la investigacin. La estrategia utilizada para la recoleccin de datos fue la entrevista estructurada y no estructurada con preguntas cerradas y abiertas, focalizadas a los gerentes (Contador General de Venequip, S.A., Gerente Nacional de Relaciones con
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Cooperativas) y cooperativistas fundadores que conforman la Cooperativa Asociada Univencat ubicada en la ciudad de Barquisimeto en el Estado Lara, considerados como informantes clave debido a que revisten una fuente primaria de obtencin de datos a travs de su experiencia y el manejo de la informacin financiera de primera mano (Ver Anexo B). Con la finalidad de definir la informacin relevante sobre el caso de estudio y las preguntas bsicas que apoyaron el proceso de recoleccin de datos a travs de observacin directa, revisin de documentacin y entrevistas, se generaron deductivamente ciertas categoras temticas de anlisis, para ello se tom como punto de partida la teora organizacional y financiera descrita en el captulo II (Adame, 2000; Lara, 2000; Fernndez, 2002; Snchez, 2004; Durn, 2006; entre otros) e investigaciones preliminares (Sols, 2005; Hernndez, 2005; Hernndez, 2006) asegurando de esta manera consistencia en la definicin de las mismas y coherencia con los objetivos especficos. Posteriormente, con la informacin recabada se estuvo en capacidad de sistematizar la descripcin del caso de estudio a partir de las dos vertientes tericas de inters: cambio organizacional y funcin financiera (ver Tabla No.1).
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Tabla No. 1 Categoras Temticas de Anlisis
Variable
Categoras Temticas de Anlisis Organizacin. entidades sociales creadas por los hombres () para la consecucin de objetivos particulares y/o comunes, en donde los recursos disponibles se sistematizan de forma consciente alrededor de varias tecnologas, en una estructura relativamente estable de actividades integradas, demarcada por fronteras identificables y en continua interaccin con clientes, proveedores, competidores, gobiernos y otros tantos elementos del medio que las rodea (Chacn, 2005:51).
Fuentes
Items
Revisin de materiales bibliogrficos (impresos y en lnea)
------
Investigaciones preliminares.
2-6 Cambio Organizacional Modernizacin y organizacin del trabajo. Estrategias de modernizacin. Reorganizacin del trabajo. Mercados Clientes. Proveedores. Productos y/o servicios. Fuentes de financiamiento. Contexto reglamentario. Tecnologa Organizacin del trabajo y relaciones laborales. 7-12 Entrevistas a Gerentes.
13-14 15-19
1-6 Organizacin del trabajo. Control. Involucramiento en la toma de decisiones. Entrevistas a Cooperativistas. 7-13 14-18
59
Tabla No. 1 Categoras Temticas de Anlisis (continuacin)
Variable
Categoras Temticas de Anlisis Resultados de los Estados Financieros (Balances Generales y Estados de Ganancias y Prdidas). Activos. Pasivos y Patrimonio. Ingresos. Costos y Gastos. Ganancia/Prdida.
Fuentes
Items
---Documentos Oficiales.
Funcin Financiera
Indicadores.
Financiamiento. Informes de Anlisis de Eficiencia. Auditoria Rotacin de Efectos y Cuentas por Interna y Externa. Pagar. Ciclo de Caja y Ciclo Operativo. Sincronizacin Efectos y Cuentas por Cobrar y Pagar. Anlisis de Rentabilidad. Inversin de Trabajo. Cobertura. Anlisis de la Solvencia. Anlisis de la Liquidez.
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CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Antecedentes del Cambio.
La tendencia al provecho por el simple provecho ha dado lugar a una sociedad cada vez ms desigual, con una situacin en la cual las grandes empresas, que van reducindose en nmero, poseen la mayor parte de los recursos mundiales. Si bien los pases en desarrollo son quiz los ms seriamente afectados por muchas de estas cuestiones, las naciones desarrolladas tampoco se libran debido al alcance global de las grandes empresas, la mano de obra en los pases desarrollados est ahora en competencia directa con la de los pases en desarrollo, lo que crea inevitablemente desempleo y hace bajar los salarios y el nivel de vida en muchos pases de todo el mundo. Desde comienzos del ao de 1997 VENEQUIP, S.A., decidi prepararse para evolucionar en medio del cambiante entorno venezolano y enfrentar as, las prximas crisis y transformaciones econmicas que se avecinaban, entre las que cabe mencionar, el riesgo y la incertidumbre de nunca saber cual sera el valor del dinero, el costo del dlar y duracin del tipo de cambio, la carga laboral y por ltimo las tasas de inters, entre otras. Es el riesgo de no saber tampoco, qu costo tiene el factor trabajo, porque la legislacin laboral est diseada bajo el supuesto de un enfrentamiento en el que lo
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que logra el trabajador, lo pierde el empresario y viceversa (ganar-perder y perderganar) (Delgado, 2004). As mismo, es un contexto con un riesgo institucional de cambio de polticas pblicas, de volatilidad, de improvisacin. Es por ello que VENEQUIP, decide reorganizar su estructura, la cual sufri su primera crisis bajo el control de cambio en 1983, situacin sta que la llev a obrar forzosamente bajo el esquema del viejo paradigma, de prescindir de gran parte de su personal capacitado y especializado para luego experimentar un nuevo ciclo de crecimiento, conducindola a contratar nuevo personal sin experiencia, comenzando nuevamente el proceso de capacitacin y adiestramiento. Este proceso se converta en una carga pesada en todos los aspectos (econmicos, sociales, laborales, entre otros). Su forma de organizacin era muy compleja (ver Anexo C) lo que no le aportaba flexibilidad para la toma de decisiones traduciendo los procesos de negocios como lentos e ineficaces, con una estructura de costos compleja, un contrato colectivo pesado y una accin sindical orientada al enfrentamiento constante con la empresa (Lucena y Hernndez, 2007). Para el ao de 1999 la directiva de la empresa toma la decisin de romper con este paradigma y formular un modelo de negocio que mezclaba los conceptos de franquicia y cooperativa, que permita visualizar la manera en que una cooperativa poda ser operadora de las instalaciones de la empresa.
Es en este ao (1999), cuando VENEQUIP pasa de ser una organizacin rgida, inflexible y altamente vertical en su estructura, a ser un conjunto de pequeas
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empresas interrelacionadas, cuya esencia est fundamentada en la participacin de cada una, brindndole esto una ventaja competitiva dentro del mercado de
maquinaria pesada en el pas, dejando a un lado la carga de tener 629 trabajadores como un peso muerto que no aporta a plenitud su energa vital al desarrollo de la empresa, sino que al contrario se comporta en muchos casos como una tpica burocracia, a una empresa con empresarios asociados que aportan toda su energa en el desarrollo de la actividad, porque es de su inters y porque verdaderamente se establece una relacin ganar-ganar, propiciada sobre la base de un mayor compromiso y responsabilidad por parte de los trabajadores, el logro de una organizacin ms plana que permitiera mayor rapidez y eficacia de todos los procesos de negocios y la obtencin de un mayor grado de especializacin.
Tabla No. 2 Conteo de Personal Perodo 1997-2006

Ao 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Trabajadores Nmero Diferencial 629 -----382 247 326 279 182 74 15 22 115 218 56 47 97 108 59 + 7 + 93 + 103 Observacin
Downsizing. Directivos, ejecutivos y personal especializado pasan a formar parte de organizaciones externas bajo la figura de compaa annima. Prestan servicios de consultora gerencial y tcnica. Comienza el proceso de formacin de cooperativas y se crea otra empresa de asesora gerencial
Retornan a la nmina de la empresa al personal especializado de una de las empresas de asesora gerencial y tcnica11. Transferencia de la fuerza de ventas de la nmina HG Asesoras a nmina Venequip, S.A.
Fuente: VENEQUIP. 2008.
11
Tcnicos, especialistas, altos ejecutivos de amplia experiencia y conocimiento son incorporados nuevamente a la empresa, debido a que sta se percata que constituyen el capital humano de la empresa. La mayora de ellos se encarga del entrenamiento tcnico y de servir de enlace entre la empresa y las cooperativas.
63
Proceso del Cambio. Segn afirmacin de Montesinos (entrevista realizada por debates IESA, Julio, 2005) la incorporacin de cooperativas fue parte del proceso de reorganizacin de VENEQUIP. La directiva de la empresa comenz a tratar el tema del cooperativismo en 1997, por lo que para el primer trimestre de 1999, formul un modelo de negocio orientado a cooperativas que permitiera visualizar la manera en que stas pudieran ser operadoras las instalaciones de la empresa. Es as como surgi la propuesta de VENEQUIP la cual fue, que todas las sucursales y reas de trabajo fuesen gestionadas por cooperativas de los trabajadores reconociendo a los mismos como socios (Cooperativas Asociadas con la empresa), rigindose por un contrato que estableciera porcentajes sobre las ventas, cobranza, entre otros, como mecanismo de pago de los servicios que prestasen stas. A mayor venta de bienes y servicios, mayor ingreso para cada una de las cooperativas. El objetivo de esta reestructuracin estaba fundamentado sobre la base de la preocupacin de los directivos en relacin a la baja eficiencia del personal, la poca motivacin a involucrarse en los resultados del negocio, polticas econmicas de estado influyentes, aumento en los costos financieros y un clima laboral difcil. Factores como: el compromiso firme de la gerencia de la empresa, el establecimiento de un programa de induccin previo a la reestructuracin liderizado por un asesor experto contratado, las diversas reuniones de trabajo que se desarrollaron a nivel ejecutivo para evaluar las alternativas, disear e implementar la
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reestructuracin, as como el sentido de pertenencia y un alto nivel de confianza entre las partes producto de una trayectoria de trabajo en conjunto de ms de 8 aos; favorecieron a que el proceso se llevara a cabo adecuadamente y con el mnimo de improvisaciones. Inicialmente, las cooperativas se formaron con los empleados de las sucursales, pero sucesivamente se han incorporado, incluso muchos familiares, lo cual ha funcionado y que segn afirmacin de Montesinos (entrevista realizada por debates IESA, Julio, 2005) se ha conseguido ms bien a travs de ese familismo, una mayor identificacin con la empresa y con los objetivos de sta, ms sin embargo, al momento de la formalizacin del ingreso a travs de la planilla de solicitud de empleo se solicita la firma del familiar, el cual se hace responsable vinculndose por ese medio, al desempeo de su recomendado. El proceso promedio de formacin de las cooperativas fue de nueve meses, inicindose a travs de la sucursal de Maracaibo que era una de las ms grandes. Esta contaba para ese entonces con ciento veinte personas. Tabla No. 3 Conformacin de Cooperativas
Sucursal Maracaibo Caracas Puerto La Cruz Barquisimeto Puerto Ordaz Valencia Logstica Valencia Barquisimeto Fecha de Conformacin 24-05-01 01-06-02 01-07-02 01-07-02 01-08-02 19-08-02 22-09-03 16-08-05 Fecha de Constitucin/Registro 18-03-99 31-05-02 25-06-02 28-06-02 29-07-02 15-08-02 22-09-03 27-06-05
Fuente: VENEQUIP Gerencia Legal (2005)
65
Cada cooperativa decide que hacer con esos ingresos y establece su propio sistema de remuneracin, muy flexible, apoyndose en la Ley Especial de
Asociaciones Cooperativas, la cual regula la disposicin constitucional que diferencia el trabajo asociado, tpico de las cooperativas, con el trabajo dependiente y tambin con el trabajo por cuenta propia. Las personas que libremente asocian su trabajo, establecen en sus estatutos y reglamentos las normas que los deben regir, sus condiciones y beneficios. La propuesta consisti en impulsar una alianza con una red de cooperativas y de esta forma garantizar la estabilidad en el entorno empresarial, caracterizado por la crisis y la contraccin econmica, as como tambin la estabilidad a nivel financiero y laboral. El objetivo era mejorar la calidad de los empleados y de la empresa, pasando de una estructura de 11 a 4 niveles jerrquicos con reportes administrativos y por procesos, traducido en la cesin de poder a todos los niveles (ver Anexo D). Segn el testimonio del Sr. Luis Montilla (cooperativista Univencat Barquisimeto, entrevista personal, Julio, 2005) ste manifiesta que: Al tener la oportunidad de asociar nuestras ideas, nuestro trabajo, nuestra experiencia y auto-organizarnos para desarrollar una empresa de propiedad conjunta, democrticamente gestionada y controlada, abierta y flexible, rigindonos por los principios de la cooperacin y los valores de transparencia, responsabilidad, honestidad y compromiso, nos sentimos suficientemente capaces de afrontar cualquier reto. Nunca se han dado tantos factores positivos juntos en el planteamiento de un negocio, somos una cooperativa experta, honesta y con un criterio propio y maduro, tenemos un marco
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legal que estimula la creacin y promocin de las todas las expresiones de la economa social y participativa, particularmente las cooperativas adems, la exencin de impuestos nacionales directos, tasas, contribuciones especiales y derechos registrales, en los trminos previstos en la Ley de la materia, y por si fuera poco que nos garantiza la tenencia de un mercado cautivo, bien ganado por VENEQUIP, S.A. En definitiva, los miembros de las cooperativas son considerados socios estratgicos de la empresa, los cuales se rigen por un contrato de servicio, el cual deriva en que, todos en conjunto, compartan los gastos, los riesgos del negocio y los beneficios sobre los resultados.
Resultados.
Aspectos Gerenciales
La propuesta para transformar la compaa tena como metas: cambiar la actitud hacia el trabajo, propiciar una mayor participacin, crear un clima de responsabilidad, compromiso y sentido de pertenencia, todo esto en pro del cumplimiento de los objetivos del negocio, favoreciendo las relaciones y el servicio hacia los clientes y fortaleciendo la eficiencia de la estructura organizativa.
La organizacin de las cooperativas se bas, sobre lo que denominaron equipos naturales de trabajo (ENT) cuyos actores fundamentales son escogidos de acuerdo con la actividad que realizan o segn determinados procesos a llevar a cabo, necesidades del trabajo o los objetivos por alcanzar, tomando nicamente decisiones operativas.
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Un representante de cada equipo natural forma parte de los comits de control y disciplina ejercitando en stos, los mecanismos de autorregulacin de la cooperativa. Las decisiones que tienen que ver con aspectos del contrato de servicio, ingreso o retiro de socios o redistribucin del ingreso son tomadas por asamblea, con la participacin de todos los miembros por consenso.
A raz de la reestructuracin, VENEQUIP ha logrado obtener una mayor flexibilidad operativa, disminuyendo la proporcin de los gastos fijos dentro de su estructura de costos e incentivando a su vez lo que ya se ha mencionado, una mayor eficiencia en sus operaciones.
Debido a que la remuneracin de las cooperativas est vinculada a la expansin y la rentabilidad de stas, la empresa revisa como mnimo una vez al ao, el cumplimiento por parte de cada cooperativa, de la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas12, as como de las normativas y las condiciones para mantener en vigencia la relacin entre stas y VENEQUIP. Esto con la finalidad de evitar cualquier incumplimiento regulatorio que afecte las operaciones de la empresa. Este sistema, ha creado un conjunto de incentivos o retribuciones que promueven una mayor eficiencia en las operaciones de la empresa (ver Anexo E). VENEQUIP y las cooperativas han mantenido una poltica de expansin, con la finalidad de captar exitosamente clientes y negocios potenciales y prestar un servicio acorde con las exigencias propias de cada cliente. Los logros obtenidos a
Lo anterior aparte y en forma independiente de las inspecciones realizadas peridicamente por parte de la SUNACOOP.
12
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mediano plazo desde que se inici la transformacin han sido: aumento significativo de los ingresos, una organizacin horizontal con mayor flexibilidad, incremento de la eficiencia y la creacin de un ambiente de trabajo participativo y democrtico13. Se ha logrado la descentralizacin de la toma de decisiones siendo que el esfuerzo en conjunto propicia una mejora para la deteccin de oportunidades de negocios; los trabajadores a travs de las cooperativas han obtenido autonoma como organizacin lo que les brinda una mayor libertad de accin, mayor
profesionalizacin, madurez y visin de colectivo.
La amplia experiencia comercial de VENEQUIP con Caterpillar a travs del tiempo, le ha permitido contar adems, con una adecuada capacitacin de sus equipos tcnicos, que aunado a la diversificacin de sus operaciones en diferentes puntos del pas, le permiten brindar un oportuno y cada vez ms eficiente servicio post-venta.
Aspectos Financieros.
Los ingresos de VENEQUIP se centran en mayor proporcin por la comercializacin de equipos y repuestos, los cuales son adquiridos en Caterpillar, principal proveedor, de acuerdo a contratos de venta, servicio y distribucin suscritos entre ambas empresas. Estos contratos establecen una serie de condiciones que promueve altos estndares de desempeo, por lo que Caterpillar hace seguimiento de manera continua al desarrollo operativo de la empresa, al grado de cumplimiento del
13
Fuente: Entrevista a la Ing. Noroo, Fatima. Direccin de Informtica. Proyecto de implementacin del Sistema de informacin para la Gestin Empresarial y de Negocios. Sesin de trabajo grupal No. 6. 28-08-03. Venequip. Barquisimeto.
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plan de negocios, as como tambin al desempeo financiero de VENEQUIP, pudiendo anular el contrato de manera unilateral si a su juicio no se satisfacen los requerimientos en alguno de los tpicos mencionados.
En el perodo analizado (1998-2006), donde a efectos de este estudio fueron tomadas las cifras sobre la base de su expresin histrica (sin considerar su reexpresin por efectos de la inflacin) a los efectos de poder obtener un anlisis conservador de los resultados; VENEQUIP muestra niveles variables de sus ventas siendo el de menor incremento interanual el registrado en el 2002 (21%), producto de los acontecimientos polticos que incluyen el paro de la industria petrolera y que le indujo a decrecer en un 3% para el ao 2003, sin embargo, sus ingresos slo se vieron afectados en un punto porcentual al pasar de un 8% al 7% en sus mrgenes de ganancia para esos aos (ver Grficos No. 2 al 4).
70
Grfico No. 2 Estructura del Estado de Resultados
Millones Bs.
Total Ingresos por Vtas., Serv. y Comisiones Costo de Ventas y Servicios Gastos de Admn. y Operaciones Ganancia (Prdida) Neta
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
247.837 174.705 29.903 34.370
2005
2006
30.142 43.364 60.405 93.291 21.824 29.624 43.340 65.466 9.535 10.642 12.371 17.160 (2.372) 885 3.508 5.130
116.018 112.171 77.620 25.406 8.888 77.564 23.533 7.711
460.463 696.350 323.143 518.313 43.846 49.023 71.403 53.625
695.000 645.000 595.000 545.000 495.000
Millones de Bs.
445.000 395.000 345.000 295.000 245.000 195.000 145.000 95.000 45.000 - 5.000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Aos
To tal Ingreso s po r Vtas., Serv. y Co misio nes Gasto s de A dm n. y Operacio nes Co sto de Ventas y Servicio s Ganancia (P rdida) Neta
71
Grfico No. 3 Estructura del Estado de Resultados (Porcentual)
1998 Total Ingresos por Vtas., Serv. y Comisiones Costo de Ventas y Servicios Gastos de Admn. y Operaciones Ganancia (Prdida) Neta 100% 72% 32% -8%
1999 100% 68% 25% 2%
2000 100% 72% 20% 6%
2001 100% 70% 18% 5%
2002 100% 67% 22% 8%
2003 100% 69% 21% 7%
2004 100% 70% 12% 14%
2005 100% 70% 10% 11%
2006 100% 74% 10% 8%
72
Grfico No. 4 Estructura de los Ingresos
1998 Ventas y Servicios Comisiones
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
30.142 42.745 59.124 92.010 111.187 110.883 243.720 436.855 677.906 619 1.281 1.281 4.831 1.288 4.117 23.608 18.444
Variacin de las Ventas y Servicios
42%
38%
56%
21%
-0,3%
120%
79%
55%
10.000.000 1.000.000
Millo nes de Bs.
100.000 10.000 1.000 100 10 1

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Aos
Ventas y Servi cios
Comisi ones
Es importante destacar, que luego de haber registrado tanto prdida operativa (Bs.-2.754MM.) (ver Anexo G) como en su margen neto para el ao de 1998 (Bs.2.372MM.) la empresa ha venido recuperando tanto sus niveles de ingreso, como el resultado neto de su gestin econmica evidenciando niveles mnimos de ganancia de un 2% para 1999 y mximo de un 14% para el 2004 siendo que el proceso de reestructuracin a cooperativas contribuy a disminuir sus gastos a travs del tiempo, de 32% en 1998 a 10% en 2006 contribuyendo de igual forma a disminuir su riesgo operacional (ver Grficos No. 3 y 5).
73
Grfico No. 5 Total Ventas Costo de Ventas - Total Gastos Ganancia (Prdida) Neta
1998
Total Ventas Costo de Ventas Total Gastos Admn. y Vtas. Ganancia (Prdida) Neta
1999
2000
2001
2002
77.620 28.725 8.888
2003
2004
2005
2006
30.142 43.364 60.405 93.291 116.018 112.171 247.837 460.463 696.350 21.824 29.624 43.340 65.466 11.072 12.201 14.661 20.019 (2.372) 885 3.508 5.130 77.564 174.705 323.143 518.313 25.295 7.711 40.857 34.370 63.033 49.023 99.655 53.625
695.000 645.000 595.000 545.000 495.000

Millone s d e Bs.
445.000 395.000 345.000 295.000 245.000 195.000 145.000 95.000 45.000 -5.000
1998
1999
2000
2001
2002 Aos
2003
2004
2005
2006
Total Ventas
Costo de Ventas
Total Gastos Admn. y Vtas.
Ganancia (Prdida) Neta
A inicios del ao 2006 VENEQUIP constituy dos empresas subsidiarias (Venequip Agro, C.A. y Venequip Machine Shop, C.A.) con el propsito de satisfacer las necesidades del sector agropecuario del pas a travs de la distribucin de maquinarias y equipos agrcolas as como la oferta del servicio de reparacin de maquinaria pesada en general, extendiendo su alcance hasta los clientes que hayan adquirido otras marcas diferentes a Caterpillar. De esta forma, logra diversificar an ms su base de ingresos.
74
A pesar de que la totalidad de los productos comercializados por VENEQUIP son importados y su ingreso depende en gran medida de la provisin de divisas por parte de CADIVI (ente encargado de administrar el control de cambios en nuestro pas a partir de enero de 2003); sta cuenta con inventarios disponibles en Curazao a travs de su empresa relacionada, con lo cual mitiga la situacin de los constantes retrasos a los cuales se ha visto sometida. Mantiene de igual forma, segn decisin de la gerencia basada en experiencias anteriores, una posicin importante de efectivo e inversiones en moneda extranjera a fin de afrontar cualquier retardo que comprometa el honrar los compromisos asumidos con la marca y con sus clientes.
Sobre su base patrimonial, se considera que VENEQUIP ha logrado mantenerse fortalecida, an cuando sus Activos eran financiados para 1998 en un 50% por el Patrimonio, a partir del 2002 ese respaldo a sus Activos se ha mantenido en ms del 30% dado el incremento del financiamiento va deuda (ver Grficos No. 6 y 7). Este incremento fue apuntalado por los prstamos bancarios y el apoyo recibido por su proveedor Caterpillar los cuales aumentaron el Total Pasivo, el cual se encuentra casi en su totalidad en el circulante (ver Anexo F), dada la disminucin del nivel de apartados para indemnizaciones laborales producto del bajo nmero de personal en nmina.
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Grfico No. 6 Estructura del Balance General
1998 Total Activo Total Pasivo Patrimonio 43.256 21.505 21.751
1999 43.748 19.965 23.783
2000 54.030 30.342 23.688
2001 75.281 45.026 30.255
2002 112.080 70.719 41.361
2003 125.908 79.526 46.382
2004 217.828 135.633 82.195
2005 370.055 233.972 136.083
2006 574.345 384.326 190.019
600.000
500.000
400.000
M illones de Bs.
300.000
200.000
100.000
0 1998 1999 2000 2001 2002 Aos 2003 2004 2005 2006
Total Activo
Total Pasivo
Patrimonio
76
Grfico No. 7 Estructura del Balance General (Porcentual)
Porcentual
Total Activo Total Pasivo Patrimonio
1998
100% 50% 50%
1999
100% 46% 54%
2000
100% 56% 44%
2001
100% 60% 40%
2002
100% 63% 37%
2003
100% 63% 37%
2004
100% 62% 38%
2005
100% 63% 37%
2006
100% 67% 33%
100% 90% 80% 70% 60% Porc entaje 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 50% 46% 44% 40% 37% 37% 38% 37% 33% 54% 56% 67% 63% 63% 62% 63%
Aos
Total Activo
Total Pasivo
Patrimonio
La empresa, se muestra altamente eficiente con la disminucin de los das de permanencia de su inventario, indicador que obtuvo su nivel ms ptimo en el ao 2001 (99 das), ms sin embargo, al 2006 registra una permanencia de 134 das lo que representa una disminucin de un 29% con respecto a 1998 (ver Grfico No. 8).
77
Grfico No. 8 Indicadores de Eficiencia
1998
Rotacin de Inventario Rotacin de Ctas. x Cobrar Permanencia Media de Inventario Permanencia Media Ctas. x Cobrar 2 3 189 139
1999
2 4 147 88
2000
3 4 108 101
2001
4 4 99 97
2002
2 4 189 98
2003
3 2 122 203
2004
3 3 125 125
2005
2 4 146 100
2006
3 4 134 89
ROTACION
2006 2005 2004 2003
Aos
2002 2001 2000 1999 1998 1 Veces 10
Rotacin de Inventario
Rotacin de Ctas. x Cobrar
PERMANENCIA
2006 2005 2004 2003
Aos
2002 2001 2000 1999 1998 10 100 Das 1000
Permanencia Media de Inventario
Permanencia Media Ctas. x Cobrar
78
Las Cuentas por Cobrar tambin dan evidencia de su eficiencia al lograr su cristalizacin en 89 das para el 2006 lo cual va en contraposicin de los 139 das que registraba para 1998 y los 203 das en el 2003 (ver Grfico No. 9).
Sus Activos Fijos registran la rotacin ms elevada para el ao 2004 (ver Anexo H) producto de las inversiones que la empresa realiz en cuanto a mejoras en la infraestructura de las diferentes sucursales operadas por Cooperativas, la actualizacin de la tecnologa empleada y la adquisicin de mayores y mejores equipos de trabajo contando con el apoyo de Caterpillar en lo que a capacitacin se refiere; permitindole el ingreso ms elevado del perodo (14%) (ver Grfico No. 3).
La sincronizacin de sus Cuentas por Cobrar y Pagar ha sido favorable durante todo el perodo, mostrndose siempre a favor de la empresa en por lo menos 10 das (ao 2000), siendo el mximo de 173 das (ao 2002) gracias al respaldo de Caterpillar y su eficiencia en la cobranza, lo que le permiti reducir la permanencia de sus Cuentas por Cobrar retribuyndole en ventaja de sus das de pago (ver Anexo H). Para el 2006 registra una sincronizacin de 100 das a favor con un 55% de incremento en sus ventas (ver Grficos No. 9 y 4).
79
Grfico No. 9 Sincronizacin
1998
Permanencia Media Ctas. x Cobrar Permanencia Media Ctas. x Pagar 139 200
1999
88 118
2000
101 111
2001
97 109
2002
98 271
2003
203 256
2004
125 194
2005
100 192
2006
89 189
Ctas. x Cobrar vs.
Ctas. x Pagar
300 250 200 150 100 50 1998 1999 2000 2001 2002 Aos 2003 2004 2005 2006
Das
Permanencia Media Ctas. x Cobrar
Permanencia Media Ctas. x Pagar
Con la fuerte contraccin econmica en 2002 y 2003, VENEQUIP registr un descenso en las ganancias en operaciones (ver Anexo G) lo que le llev a tomar decisiones como la de realizar devoluciones de equipos a Caterpillar. La deuda financiera y las ganancias cambiarias de aos anteriores ayudaron a mitigar la prdida operativa, sin embargo los resultados en esos aos fueron positivos (ver Grfico No. 5).
La empresa se muestra constantemente rentable desde 1998. Sus ratios sobre la inversin (ROA: rendimiento del Activo Total en sus siglas en ingls) son positivos
80
de manera ascendente y sostenida a excepcin del que registra en 2003 con un descenso de 1,81 puntos porcentuales el cual se ve notablemente recuperado en 2004 al pasar de 6,12% a 15,78% (ver Anexo H), esto gracias al incremento de los requerimientos energticos que para ese entonces demandaban diversos pases favoreciendo al nuestro, en cuanto a la exportacin de petrleo y sus derivados, as como el aumento de la produccin minera que incluye la explotacin del carbn y que por ende origin una alta demanda en la inversin e infraestructura de maquinaria pesada en los sectores involucrados.
De igual forma, su Patrimonio es altamente rentable registrando desempeos variables de mnimo un 42% (ao 2001) y mximos de 157% (ao 2005) por encima del ndice de inflacin (ver Anexo H). Su Capital Social (Bs.23.180MM.) se ve rezagado dado que las ganancias registradas en los ltimos dos perodos lo superan en ms de un 231% (ver Grfico No.10). La empresa no ha podido capitalizarse debido a que se ha visto en la necesidad de dirigir sus fondos a seguir invirtindo en moneda extranjera por los motivos antes expuestos.
81
Grfico No. 10 Indicadores de Rentabilidad
1998
Sobre Ventas De la Inversin Financiera Del Patrimonio ndice de Inflacin -8% -5% -10% -11% 30%
1999
2% 2% 4% 4% 20%
2000
6% 6% 15% 15% 13%
2001
5% 7% 22% 17% 12%
2002
8% 8% 38% 21% 31%
2003
7% 6% 33% 17% 27%
2004
14% 16% 148% 42% 19%
2005
11% 13% 211% 36% 14%
2006
8% 9% 231% 28% 17%
240% 230% 220% 210% 200% 190% 180% 170% 160% 150% 140% 130% 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 20 05 31% 30% 20% -8% -10% -5% -11% 2% 2% 15% 15% 13% 6% 4% 4% 6% 22% 17% 8% 8% 21% 12% 7% 5% 38% 27% 7% 6% 17% 19% 16% 14% 33% 42% 13% 14% 11% 36% 148% 211%
231%
Porcent aje
28% 17% 9% 8%
2006
Aos Indic e de Inflacin Sobre Ventas De la Inversin F inanciera Del Patrimonio
En cuanto a su solvencia, se muestra positiva a lo largo de todo el perodo analizado, dado el incremento sostenido de su Capital de Trabajo Neto (ver Grfico No. 12) lo que le permite cubrir sus obligaciones con una holgura de un 49% para el ao ms reciente (2006) siendo de un 58% en pocas econmicamente crticas (2002-2003) (ver Grfico No. 11). El 100% de la deuda bancaria est contratada en bolvares, por lo que su riesgo financiero no se ve incrementado.
82
Grfico No. 11 Solvencia
1998
Tcnica Total 1,21 2,01
1999
1,31 2,19
2000
1,13 1,78
2001
1,34 1,67
2002
1,39 1,58
2003
1,43 1,58
2004
1,44 1,61
2005
1,41 1,58
2006
1,27 1,49
3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 1998 1999 2000 2001 2002 Aos Tcnica Total 2003 2004 2005 2006
La cobertura es holgada y el apalancamiento operativo es bajo (ver Grfico No. 13), considerando que se trata de una empresa distribuidora en gran parte y debido a los servicios contratados a travs de las cooperativas, lo cual le ha permitido afrontar la fuerte contraccin del 2002 y 2003 sin acudir al endeudamiento.
83
Grfico No. 12 Capital de Trabajo Neto (CTN)
1998 1999 2000 Capital de Trabajo Neto (Act. Circ. - Pas. Circ.)
2001
2002
2003
2004
2005
2006
4.402 5.620 3.889 15.268 27.134 33.779 60.215 93.335 98.221
100.000 90.000 80.000 70.000

Mil lones de Bs.
60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Aos C apital de Trabajo Neto (Act. Circ. - Pas. Circ.)
84
Grfico No. 13 Indicadores de Cobertura
1998
Total Bancaria Del Total Activo Patrimonial 48% 71% 10% 50%
1999
53% 57% 13% 54%
2000
29% 73% 7% 44%
2001
91% 87% 20% 40%
2002
473% 0% 24% 37%
2003
124% 12% 27% 37%
2004
150% 45% 28% 38%
2005
169% 46% 25% 37%
2006
188% 80% 17% 33%
500% 450% 400% 350% 300% 250% 200%
4 73 %
Po rcen taje
1 8 8% 1 6 9% 1 50 % 1 24 % 9 1%
150% 100% 50% 10% 0% 199 8 199 9 2 000 20 01 2002 A o s 13% 71%
4 8% 50 %
57%
5 3%
54 %
73%
4 4% 29 %
87% 24%
4 0% 37%
80% 12% 3 7% 27% 45% 38 % 28% 25% 46%

3 7% 33 %
7%
20% 0%
17%
2003
2004
2005
2006
Total
Bancaria
Del Total Activo
Patrimonial
La empresa siempre se ha mostrado lquida a lo largo de todo el perodo analizado, con ratios no menores a 0,62 (1999) y mximos de 1,09 (2003) mantenindose en niveles conservadores de liquidez, pero en los ltimos tres aos ha registrado una disminucin derivada de las importantes inversiones acometidas en la infraestructura, las cuales se ven soportadas con el incremento significativo de los Activos Fijos (ver Grfico No.14).
85
Grfico No. 14 Indicadores de Cobertura
Liquidez 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 [(Activo Circulante - Inventario - Gtos. Prepagados) / Pasivo Circulante] 0,64 0,62 0,67 0,92 0,80 1,09 0,99 0,83 0,74
1,50 1,40 1,30 1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 1998 1999 2000 2001 2002 Aos
[(Activo Circulante - Inventario - Gtos. Prepagados) / Pasivo Circulante]
2003
2004
2005
2006
Por ltimo, dada la disminucin en sus niveles de apalancamiento operativo, pero con el propsito de apuntalar sus niveles de ventas a finales del 2006, la empresa se introduce en el mercado de capitales a travs de la emisin de deuda largo plazo (3 aos) con el fin de refinanciar deuda bancaria a corto plazo reduciendo el costo financiero de sta y mitigar posibles riesgos cambiarios14. La emisin la efectu a travs de la oferta pblica de obligaciones quirografarias al portador no convertibles en acciones por un total de Bs.50.000 millones, autorizada por la Comisin Nacional
14
FitchRaitings Corporativo Amrica Latina. Diciembre 2006.
86
de Valores (CNV) una vez cumplidas las disposiciones de la Ley de Mercado de Capitales, siendo calificada pblicamente por las firmas CLAVE, Sociedad Calificadora de Riesgo, C.A. y Fitch Venezuela, S.A. otorgndole ambas, la Categora A que corresponde a aquellos instrumentos con una muy buena
capacidad de pago de capital e intereses en los trminos y plazos pactados, la cual no debera verse afectada ante eventuales cambios en el emisor, en el sector o rea a que pertenece, o en la economa; Sub-Categora A3 referida a los instrumentos que presentan para el inversor un muy bajo riesgo, una adecuada capacidad de pago del capital e intereses y que a juicio de la firma calificadora, slo en casos extremos podran incrementar levemente el riesgo del instrumento bajo consideracin15.
15
FitchRaitings Corporativo Amrica Latina. Diciembre 2006.
87
CAPITULO V
CONCLUSIONES
Es muy importante que las empresas consideren, segn el reconocimiento que hagan de su entorno y de los factores propios de su actividad; el adecuar sus estructuras o implementar estrategias que les permitan enfrentar las transformaciones econmicas, polticas, culturales, tecnolgicas y sociales que la realidad les presenta.
La productividad de una empresa depende de todos sus actores as como de las variables endgenas y exgenas que le afectan. El tomar la decisin de ir a un cambio organizacional se puede llevar a cabo a travs de una reorganizacin de procesos de trabajo en donde todos se vean beneficiados, teniendo en cuenta que esto puede a conllevar a fases lentas y complejas de cambio, pero que puede ayudar a la empresa a alcanzar una forma organizacional ms flexible que le permita tener capacidad de adaptacin bajo condiciones de incertidumbre asi como a la racionalizacin de su recurso humano.
En el caso de la empresa en estudio, sta tuvo que centrar sus esfuerzos en pro de recuperarse tras largos perodos en donde sus resultados arrojaban prdidas y la carga laboral era muy pesada. La reestructuracin organizativa la llev a incentivar la participacin del personal para que se involucrara con los resultados econmicos de la empresa, implementando programas de capacitacin y entrenamiento orientados
88
hacia un cambio de cultura que favoreciera la introduccin de un nuevo esquema de trabajo.
Entre los factores crticos de xito del caso de estudio, se encuentra el nivel de especializacin del personal de la empresa (con experiencia promedio de 7 aos), el reconocimiento del concepto autonoma, la confianza existente entre los miembros de la empresa gracias a la amplia trayectoria de trabajo en conjunto y el amplio respaldo manifiesto por parte de la empresa hacia el reconocimiento del valor de las cooperativas en pro del alcance de mejoras tanto para la empresa como para los trabajadores.
El proceso de cooperativizacin emprendido trajo como consecuencia una reestructuracin de los procedimientos internos de la empresa para adaptarse a la dinmica de las relaciones con sus nuevos socios estratgicos adems de la clara diferenciacin frente a sus competidores. La decisin ha generado los resultados esperados, brindando a los miembros de las cooperativas un trabajo estable que les permite desarrollar un sentido de autorrealizacin y pertenencia mucho ms amplio.
La prueba ms ardua la experimentaron en conjunto durante el paro petrolero de diciembre 2002 enero 2003, el cual afect la mayora de las actividades econmicas y productivas del pas. En el anterior esquema no hubiese sido posible la sustentabilidad de la empresa, viendose forzada a despedir al menos 50% de los trabajadores, sin embargo, los miembros de las cooperativas reajustaron sus ingresos logrando mantenerse hasta la reactivacin con las reservas econmicas que posean.
89
Tanto los ejecutivos como los trabajadores, ahora socios estratgicos, tuvieron que aprender a compartir la visin del negocio, fortaleciendo espacios para la discusin productiva, la resolucin de conflictos en consenso, dandole paso a criterios basados en la participacin, negociacin, respeto y tolerancia. Signific el rompimiento de una relacin de subordinacin y dependencia hacia la reorganizacin radical del ambiente de trabajo.
Desde la perspectiva del cambio organizacional, uno de los resultados ms relevantes es que la empresa pas de tener poca flexibilidad y alta jerarquizacin a una empresa con un tamao reducido y con una articulacin coherente de sus relaciones internas y externas, brindndole a su vez una mejor capacidad para la toma de decisiones haciendo de la funcin financiera algo ms dinmico para la adopcin de decisiones en el campo de la inversin y financiacin de la empresa.
Adicionalmente, los socios cooperativistas participan de las ganancias y de otros beneficios por las ventas y la prestacin de servicios, garantizando la eficiencia y productividad general, ya que sus intereses se alinean con los de la empresa.
Con respecto a los clientes, stos cuentan con un mejor servicio por el alto grado de motivacin y participacin de todo el personal y se cuenta con una empresa ms slida y adaptable al comportamiento voltil del entorno.
Desde la perspectiva financiera el proceso de reestructuracin a cooperativas a contribuido a la recuperacin de los niveles de ingresos, disminuir los costos a travs del tiempo y el riesgo operacional.
90
Patrimonialmente la empresa se ha fortalecido, manteniendo el respaldo a sus activos, considerando que siempre ha contado con el apoyo del sector bancario y de su principal proveedor Caterpillar, lo que se demuestra con sus bajos niveles de apalancamiento operativo, los cuales contribuyen a disminuir los riesgos con el propsito de obtener una mejor rentabilidad y por ende una mayor estabilidad en la dinmica donde se desenvuelve.
La estrategia empresarial establecida, la cual tiene un alto impacto en la organizacin y en el componente humano, ha requerido de tiempo y de recursos econmicos para su implantacin, siendo all donde la funcin financiera cumple un papel importante a la hora de planificar y administrar los recursos. Adicionalmente, permite la verificacin del cumplimiento equilibrado de los objetivos econmicos y sociales sobre la base de los resultados, evitando caer en enfoques operativos orientados a la simple reduccin de costos, los cuales ponen en riesgo la sustentabilidad de la organizacin.
91
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ANEXOS
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ANEXO A Sucursales VENEQUIP
Fuente: VENEQUIP. 2007.
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ANEXO B GUION DE ENTREVISTA PARA GERENTE VENEQUIP, S.A. Nombre del entrevistado: _____________________________________ Cargo que ocupa: ___________________________________________
DATOS GENERALES 1.- Personal total ocupado en la empresa: TIPO DE PERSONAL Obreros Empleados Administrativos Gerencia Directivos TOTAL ACTUAL ANTES DE 1997
MODERNIZACION Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO 2.- Cul ha sido la principal estrategia de modernizacin que ha seguido la empresa en los ltimos aos? 3.- Cules fueron las principales causas que llevaron a la empresa a plantear la reorganizacin del trabajo? 4.- Cules son los principales objetivos perseguidos por la empresa a travs de la reorganizacin del trabajo y cules son las caractersticas ms importantes de sta? 5.- Hasta que punto influyeron los siguientes factores externos en la decisin de reorganizacin de la empresa? a) La tasa de cambio del bolvar con respecto al dlar. b) La tasa de inters bancario. c) Las polticas salariales adoptadas por el gobierno. d) Otros (especifique).___________________________________ 6.- Cules de los siguientes aspectos influyeron en la decisin de la reorganizacin del trabajo en la empresa? (marque con una X cuando corresponda y explique) Marque a) El futuro del mercado. ( ) b) Los costos de produccin y venta. ( ) c) Problemas de financiamiento. ( ) d) El futuro de las polticas laborales del Estado. ( ) e) El futuro del sindicalismo y las relaciones laborales. ( ) f) Otros (especifique). ___________________________________ ( )
100
MERCADOS 7.- En qu lugar se encuentran ubicados sus principales clientes? (marque con una X cuando corresponda) Marque a) En la misma localidad o ciudad. ( ) b) En otras ciudades del pas (especifique). ____________________ ( ) c) En el extranjero (especifique). ____________________________ ( ) d) Combinaciones de los incisos anteriores (especifique). ( ) _______________________________________________ 8.- En qu lugar se encuentran ubicados sus principales proveedores? (marque con una X cuando corresponda) Marque a) En la misma localidad o ciudad. ( ) b) En otras ciudades del pas (especifique). ____________________ ( ) c) En el extranjero (especifique). ____________________________ ( ) d) Combinaciones de los incisos anteriores (especifique). ( ) ________________________________________________ 9.- Seale los principales cambios en el mercado de sus productos y/o servicios que hayan influido en la reorganizacin de la empresa (marque con una X cuando corresponda y explique) Marque a) Se increment la competencia de productos importados. ( ) b) Salieron nuevos productos y/o servicios al mercado. ( ) c) Hubo mayor innovacin en la tecnologa en empresas del mercado. ( ) d) Hubo demanda de mayor calidad en los productos y/o servicios. ( ) e) Se increment la competencia para obtener contratos como subcontratista. ( ) f) Se recibieron presiones directas de los clientes que llevaron a la reorganizacin de la empresa. ( ) g) Se recibieron presiones directas de los proveedores que llevaron a la reorganizacin de la empresa. ( ) h) Otros (especifique). _____________________________________ ( ) 10.- Durante los ltimos aos ha tenido problemas de disponibilidad de crditos? Si ( ) (especifique) __________________________________ No ( ) 11.- Cules son sus principales fuentes de financiamiento? (marque con una X cuando corresponda) Marque a) Ventas. ( ) b) Bolsa de Valores. ( ) c) Prstamos. ( ) d) Otros (especifique). _______________ ( ) 12.- Las medidas impositivas del Estado influyeron en la estrategia de reorganizacin de la empresa? Si ( ) (especifique) __________________________________ No ( )
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TECNOLOGIA 13.- Cmo adquiere la tecnologa la empresa? (especifique). _________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 14.- El costo de la tecnologa influy para que se diera la reorganizacin de la empresa? (explique). ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y RELACIONES LABORALES 15.- La disponibilidad de la fuerza de trabajo en su localidad (cantidad y calificacin) fue factor influyente en el tipo de cambios que se implementaron en la empresa? (explique). 16.- De existir contrato colectivo en la empresa ste represent un obstculo para reorganizar el trabajo? (explique). 17.- El sindicato en la empresa cul fue la actitud de ste cuando se plante la reorganizacin del trabajo en la empresa? (marque con una X cuando corresponda y especifique) Marque a) Se opuso (especifique). ____________________________________ ( ) b) Colabor (especifique). ____________________________________ ( ) c) Negoci (especifique). ____________________________________ ( ) d) No intervino (especifique). _________________________________ ( ) 18.- El sindicato mostr inters por contribuir al incremento en la productividad y la calidad a travs de la reorganizacin del trabajo en la empresa? 19.- Cul fue la estrategia de comunicacin para la induccin al cambio en la empresa hacia el personal? Cmo reaccion ste? (explique).
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GUION DE ENTREVISTA PARA COOPERATIVISTA VENEQUIP, S.A. Nombre del entrevistado: _____________________________________ Cargo que ocupa: ___________________________________________
ORGANIZACIN DEL TRABAJO 1.- Describa brevemente las 3 tareas principales que desempea actualmente en su puesto de trabajo: a)
b)
c)
2.- Cules eran las 3 principales tareas que desempeaba en la empresa antes de que se diera la reorganizacin del trabajo en sta? a)
b)
c)
3.- Al trabajo que Ud. Realiza ahora se incorporaron tareas que realizaban otros trabajadores antes de introducir los cambios en la organizacin del trabajo en 1997? Si ( ) No ( ) 4.- Los trabajos que desempea actualmente en la empresa le permiten aprender nuevos conocimientos o desarrollar nuevas habilidades a comparacin de antes de introducir los cambios en la organizacin del trabajo en 1997? Si ( ) No ( )
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5.- En general, Cunto tiempo toma ensear a otro trabajador la labor que Ud. desempea? (marque una sola opcin en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Hasta 8 horas. ( ) ( ) b) Hasta 5 das. ( ) ( ) c) Hasta 4 semanas. ( ) ( ) d) Hasta 6 meses. ( ) ( ) e) Ms de 6 meses. ( ) ( )
6.- Tiene Ud. libertad en cuanto al mtodo a seguir para realizar su trabajo? (marque una sola opcin en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Siempre. ( ) ( ) b) A veces ( ) ( ) c) Nunca. ( ) ( )
CONTROL 7.- Quin le asigna principalmente las tareas que desempea en su trabajo? (marque una sola opcin en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Supervisor. ( ) ( ) b) Compaeros de trabajo o grupo ( ) ( ) c) Otros (especifique). __________________________ ( ) ( ) 8.- Su trabajo es evaluado directamente por: ? (marque una sola opcin en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Los supervisores. ( ) ( ) b) Los jefes directos. ( ) ( ) c) El departamento de Recursos Humanos. ( ) ( ) d) Sus compaeros de trabajo. ( ) ( ) e) No hay evaluacin. ( ) ( ) f) Otros (especifique). ___________________________ ( ) ( ) 9.- En la evaluacin de su trabajo, la empresa toma en cuenta: (marque una sola opcin en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Slo el desempeo individual. ( ) ( ) b) Slo el desempeo colectivo. ( ) ( ) c) Desempeo individual y colectivo. ( ) ( )
10.- En la evaluacin de su trabajo, qu tan importante es para la empresa: (marque una sola opcin en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) La cantidad de trabajo - Importante. ( ) ( ) - Nada importante. ( ) ( ) b) La calidad de trabajo - Importante. ( ) ( ) - Nada importante. ( ) ( )
104
11.- Generalmente puede Ud. decidir el ritmo de realizacin de las tareas en su trabajo? (marque una sola opcin en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Si. ( ) ( ) b) No. ( ) ( ) 12.- Con qu frecuencia Ud. y/o sus compaeros proponen mejoras en su trabajo? (marque una sola opcin en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Frecuentemente. ( ) ( ) b) Slo a veces. ( ) ( ) c) Nunca. ( ) ( ) 13.- Cul es la principal forma de comunicacin de los trabajadores con los gerentes y la direccin de la empresa? (marque una sola opcin en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) En forma verbal directa. ( ) ( ) b) Por medio de jefes y supervisores. ( ) ( ) c) Por medio de informes escritos, reportes, etc. ( ) ( ) d) A travs del sindicato. ( ) ( ) e) Mediante sistemas informticos. ( ) ( ) f) No hay comunicacin. ( ) ( ) g) Otras formas (especifique). _______________________ ( ) ( )
INVOLUCRAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES 14.- Marque con una X en cuales de los siguientes aspectos Ud. y sus compaeros de trabajo participan directamente tomando decisiones (puede marcar ms de una opcin por columna) Ahora Antes de 1997 a) Seleccin de personal. ( ) ( ) b) Promocin de personal. ( ) ( ) c) Definicin de cargas de trabajo. ( ) ( ) d) Sanciones a los trabajadores. ( ) ( ) e) Asignacin de premios y bonos. ( ) ( ) f) Seleccin de maquinaria, equipo o herramienta. ( ) ( ) g) Contenido de programas de capacitacin. ( ) ( ) h) Otros aspectos (especifique). ______________________ ( ) ( ) 15.- El sindicato fue consultado con respecto a la reorganizacin de la empresa? Si ( ) No ( )
16.- Se realiz negociacin entre las dos partes? Si ( ) (explique en qu consisti) ___________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
105
No ( ) por qu razn? ___________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 17.- El sindicato hizo alguna consulta entre los trabajadores para saber su opinin con respecto a la nueva organizacin? Si ( ) No ( ) por qu razn? ____________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 18.- Cul fue la opinin de los trabajadores? (Marque una sola opcin) a) Pasiva. b) Slo les interes la seguridad en el empleo. c) Se mostraron interesados por la productividad. d) Otra (especifique). _______________________________ ( ( ( ( ) ) ) )
106
ANEXO C Organigrama Estructural VENEQUIP
Fuente: ASES ASOCIADOS. 1999.
Nota. Tomado de HERNANDEZ A., AYMARA. 2003. Redes y Sistemas Interorganizacionales: Caso de Estudio: Vinculacin Venequip y socios estratgicos de Negocio. (Anexo No.1). Universidad Central de Venezuela. Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES). Caracas. Venezuela.
107
ANEXO D Organigrama Estructural VENEQUIP - COOPERATIVAS
Tomado de HERNANDEZ A., AYMARA. 2003. Redes y Sistemas Interorganizacionales: Caso de Estudio: Vinculacin Venequip y socios estratgicos de Negocio. (Anexo No.29). Universidad Central de Venezuela. Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES). Caracas. Venezuela.
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ANEXO E Servicios y Retribuciones acordados entre VENEQUIP-Cooperativa UNIVENCAT Servicios

I. Equipos
Retribucin
Con el 0,1 % por la intermediacin en la negociacin de todas las maquinarias y equipos nuevos o usados comercializados por la empresa. Con el 2,3 % por la intermediacin en la negociacin de todas las partes y repuestos comercializados por la empresa incluyendo lubricantes, motores, literatura, entre otros. Con el 6 % por la intermediacin para la negociacin en el arrendamiento de todas las maquinarias y equipos nuevos o usados, durante un perodo determinado. El 0,5 % de la Caja que resulte de la sumatoria de todos los ingresos generados en la Sucursal por actividades propias o no de la empresa. Estos ingresos estn discriminados de la siguiente forma: 1) Ingresos de Caja del mes (incluye depsitos bancarios realizados por los clientes). 2) Los crditos por Garantas: Crdito bancario por el que el banco no entrega realmente fondos sino que asume los pasivos u obligaciones del cliente. 3) Los crditos por equipos y respuestos. 4) Los ingresos generados por las Ventas Directas de Fbrica de Equipos y Repuestos. 5) Las Cobranzas y Ventas de contado a los Clientes de la Sucursal. Quedan excluidos del concepto de caja y en consecuencia de la participacin porcentual del 0,5 % los siguientes conceptos: Crditos por devolucin de repuestos. Crditos por descuentos por pronto pago. Crditos a concesionarios. Crditos por retenciones de ISRL Con el 55 % por el trabajo realizado a clientes externos. Con el 45 % por el trabajo realizado a la empresa en el cual se incluyen las concesiones comerciales, garantas y acondicionamientos. Con el 50 % por: Subcontratos: todas las actividades que deba contratar la operadora a travs de terceros. Miscelneos: partidas adicionales necesarias para la realizacin de los servicios y viticos Viticos: todos los gastos por concepto de movilizacin regional o nacional en los cuales tiene que incurrir la operadora a fin de cumplir gestiones de inters de la empresa.
II. Repuestos
III. Alquiler
IV. Caja
V. Mano de Obra Externa VI. Mano de Obra Interna VII. Margen de los subcontratos
ANEXO F
VENEQUIP, S.A. Balances Generales Consolidados Comparativo Al 31 de Diciembre 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 y 2006 (Expresados en Millones de Bolvares Histricos) 1998 ACTIVO Activo Circulante Efectivo Inversiones Efectos y Cuentas por Cobrar comerciales y otras Inventario Anticipos a suplidores Impuesto sobre la renta diferido Gastos pagados por anticipado y otros Total activo circulante Cuentas por cobrar a compaas relacionadas Activo fijo neto Otros activos TOTAL ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO Pasivo Circulante Prstamos bancarios Efectos y cuentas por pagar Proveedores Compaas relacionadas Impuesto sobre la renta por pagar Dividendos por pagar Anticipos recibidos de clientes Gastos acumulados Total pasivo circulante Bonos quirografarios Indemnizaciones laborales, neto de anticipos Prstamos bancarios a largo plazo Cuentas por pagar a largo plazo Total pasivo Patrimonio * TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
* Incluye el Capital Social de Bs.23.180
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
1.374 11.647 11.476 138 346 24.981 368 16.781 1.126 43.256
786 10.494 12.105 26 314 23.725 283 19.179 561 43.748
3.401 16.508 13.020 25 503 33.457 1.248 18.844 481 54.030
14.395 1.591 24.863 18.074
6.723 19.168 30.303 40.793
12.043 11.816 62.532 26.361
23.294 24.470 84.780 60.492 1.977 807 195.820
735 59.658 300 14.976 347 75.281
572 97.559 238 14.144 139 112.080
501 113.253 285 12.233 137 125.908
42.198 22.934 121.308 130.799 1.796 675 1.310 321.020
70.801 24.761 168.489 192.634 5.382 2.557 2.547 467.171
21.894 114 217.828
48.927 108 370.055
107.147 27 574.345
6.495 12.128 56
6.041 9.718
9.682 13.322
14.607 19.886 58.389 1.219 3.851 2.315 4.651 70.425
3.394 55.082 10.309 816 3.272 2.680 3.921 79.474
17.902 93.939 8.563 3.926 5.246 6.029 135.605
25.399 172.334 217 654 4.396 15.110 9.575 227.685
41.897 272.702 6.474 7.266 4.396 24.649 11.566 368.950 8.382 1.097 5.897
311 1.589 20.579
665 1.681 18.105
3.579 1.062 1.923 29.568
3.578 1.185 5.134 44.390
787 24 115 21.505 21.751 43.256
789 1.070 1 19.965 23.783 43.748
774
636
294
52
28
390 5.897
30.342 23.688 54.030
45.026 30.255 75.281
70.719 41.361 112.080
79.526 46.382 125.908
135.633 82.195 217.828
233.972 136.083 370.055
384.326 190.019 574.345
Elaboracin propia. Fuente: Estados Financieros Auditados por Espieira, Sheldon y Asociados.
ANEXO G
VENEQUIP, S.A. Estado de Resultados Consolidados Comparativo Aos finalizados al 31 de Diciembre 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 y 2006 (Expresados en Millones de Bolvares Histricos) 1998 Ingresos Ventas netas y servicios Comisiones Total ingresos Costos y Gastos Costo de ventas y servicios Gastos de administracin y operaciones Gastos de ventas Otros netos Ganancia (prdida) en operaciones Costo integral de financiamient Gastos financieros (intereses), neto Ganancia (prdida) en cambio, neto Total costo integral de financiamiento Otros ingresos Otros egresos Ganancia (prdida) antes de impuestos y partida extraordinaria Impuestos Ganancia (prdida) antes de partida extraordinaria Partida extraordinaria Beneficio fiscal por utilizacin de prdidas fiscales trasladables Ganancia (prdida) neta (2.372) 885 30.142 1999 42.745 619 43.364 2000 59.124 1.281 60.405 2001 92.010 1.281 93.291 2002 111.187 4.831 116.018 2003 110.883 1.288 112.171 2004 243.720 4.117 247.837 2005 436.855 23.608 460.463 2006 677.906 18.444 696.350
30.142
21.824 9.535 1.537
29.624 10.642 1.559
43.340 12.371 2.290
65.466 17.160 2.859
77.620 25.406 3.319 (1.167) 10.840
77.564 23.533 1.762 (91) 9.403
174.705 29.903 10.954
323.143 43.846 19.187
518.313 71.403 28.252
(2.754)
1.539
2.404
7.806
32.275
74.287
78.382
1.999 1.340 (3.339) 3.896
439 732 (1.171) 809 (197) 980 (95) 885
1.154 431 (1.585) 2.803
3.361 326 (3.687) 1.663
736 482 (1.218) 416
(462) 2.164 1.702 91 (1.055) 10.050 (2.339) 7.711
514 (983) (469) 5.091
(8.336) (8.132) (16.468)
(12.140)
(12.140)
(2.197) (175) (2.372)
3.622 (607) 3.015
5.782 (2.532) 3.250
10.038 (1.717) 8.321
36.897 (2.527) 34.370
57.819 (8.796) 49.023
66.242 (12.617) 53.625
493 3.508
1.880 5.130
567 8.888 7.711 34.370 49.023 53.625
Elaboracin propia. Fuente: Estados Financieros Auditados por Espieira, Sheldon y Asociados.
ANEXO H
VENEQUIP, S.A. Indicadores Financieros
FINANCIAMIENTO Patrimonio / Total Activo Total Pasivo / Total Activo Pasivo Circulante / Pasivo Total Pasivo Largo Plazo Total / Pasivo Total Pasivo Bancario Total / Pasivo Total Pasivo Bancario Corto Plazo / Pasivo Total Pasivo Bancario Largo Plazo / Pasivo Total ANALISIS DE EFICIENCIA Rotacin de Inventario (Veces) (Costo de Vtas. y Servicios / Inventario) Permanencia media Inventario (Das) (360 / Rotacin de Inventario) Rotacin de C x C Comerc. (Veces) (Ingresos por Vtas.y Serv. / Ctas.x Cobrar Com.) Permanencia media C x C Comerc. (Das) (360 / Rotacin C x C Comerc.) Rotacin Activo Circulante (Veces) (Ingresos por Vtas. y Serv. / Total Activo Circulante) Rotacin Activo Fijo (Veces) Rotacin Activo Total (Veces) (Ingresos por Vtas. y Serv. / Activo Fijo Neto) (Ingresos por Vtas. y Serv. / Total Activo)
1998
50,28% 49,72% 95,69% 0,65% 30,31% 30,20% 0,11%
1999
54,36% 45,64% 90,68% 5,36% 35,62% 30,26% 5,36%
2000
43,84% 56,16% 97,45% 0,00% 31,91% 31,91% 0,00%
2001
40,19% 59,81% 98,59% 0,00% 32,44% 32,44% 0,00%
2002
36,90% 63,10% 99,58% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
2003
36,84% 63,16% 99,93% 0,00% 4,27% 4,27% 0,00%
2004
37,73% 62,27% 99,98% 0,00% 13,20% 13,20% 0,00%
2005
36,77% 63,23% 97,31% 2,52% 13,38% 10,86% 2,52%
2006
33,08% 66,92% 96,00% 1,53% 12,44% 10,90% 1,53%
2 189 3 139 1 2 1
2 147 4 88 2 2 1
3 108 4 101 2 3 1
4 99 4 97 2 6 1
2 189 4 98 1 8 1
3 122 2 203 1 9 1
3 125 3 125 1 11 1
2 146 4 100 1 9 1
3 134 4 89 1 6 1
ROTACION EFECTOS Y CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES Perma. Efect. y Ctas. x Pagar (Das) [(Efec. y Ctas.x Pagar Proveed.) / Costo Vtas. y Serv.]*360 CICLO DE CAJA Y CICLO OPERATIVO CICLO OPERATIVO (Permanencia C x C Comerc.+ Permanencia media de Inventario) CICLO DE CAJA (Permanencia Efect. y Ctas. x Pagar Proveedores - Ciclo Operativo) SINCRONIZACION EFEC. y CTAS. x COBRAR y PAGAR COMERCIALES Permanencia media C x C Comerc. (Das CC) Permanencia Efect. y Ctas. x Pagar (Das CP) SINCRONIZACION ENTRE COBROS y PAGOS (Das CP - Das CC) ANALISIS DE RENTABILIAD SOBRE VENTAS (Ganancia Neta / Total Ingresos por Ventas, Servicios y Comisiones) DE LA INVERSION (Ganancia Neta / Total Activo) FINANCIERA (Ganancia Neta / Capital Social) DEL PATRIMONIO (Ganancia Neta / Patrimonio) Indice de Inflacin INVERSION DE TRABAJO Activos de Trabajo (C x C Comerc. + Inventario) Pasivos de Trabajo (Efect. y Ctas.x Pagar Proveed. + Gastos Acum. + Anticipos recibidos) INVERSION DE TRABAJO (Activos de Trabajo - Pasivos de Trabajo) CAPITAL DE TRABAJO NETO (Activo Circulante - Pasivo Circulante) COBERTURA TOTAL (Capital de Trabajo Neto / Inversin de Trabajo) BANCARIA (Pasivo Bancario Corto Plazo / Inversin de Trabajo) DEL TOTAL ACTIVO (Capital de Trabajo Neto / Total Activo) ANALISIS DE LA SOLVENCIA SOLVENCIA TECNICA (Activo Circulante / Pasivo Circulante) SOLVENCIA TOTAL (Total Activo / Total Pasivo) ANALISIS DE LA LIQUIDEZ LIQUIDEZ [(Efectivo + Inversiones) / Pasivo Circulante] PRUEBA ACIDA [(Activo Circulante - Inventario - Gtos. Prepagados) / Pasivo Circulante]
Elaboracin propia.
200
118
111
109
271
256
194
192
189
328 (128)
235 (117)
209 (98)
197 (87)
287 (17)
325 (70)
250 (56)
246 (54)
223 (34)
139 200 61
88 118 30
101 111 10
97 109 12
98 271 173
203 256 53
125 194 68
100 192 92
89 189 100
-7,87% -5,48% -10,23%
2,04% 2,02% 3,82% 3,72% 20,00%
5,81% 6,49% 15,13% 14,81% 13,00%
5,50% 6,81% 22,13% 16,96% 12,00%
7,66% 7,93% 38,34% 21,49% 31,00%
6,87% 6,12% 33,27% 16,62% 27,00%
13,87% 15,78% 148,27% 41,82% 19,00%
10,65% 13,25% 211,49% 36,02% 14,00%
7,70% 9,34% 231,34% 28,22% 17,00%
ROA
ROE
-10,91% 30,00%
23.123 14.028 9.095 4.402
22.599 12.064 10.535 5.620
29.528 16.307 13.221 3.889
42.937 26.205 16.732 15.268
71.096 65.355 5.741 27.134
88.893 61.683 27.210 33.779
145.272 105.214 40.058 60.215
252.107 197.019 55.088 93.335
361.123 308.917 52.206 98.221
48,40% 71,41% 10,18%
53,35% 57,34% 12,85%
29,42% 73,23% 7,20%
91,25% 87,30% 20,28%
472,64% 0,00% 24,21%
124,14% 12,47% 26,83%
150,32% 44,69% 27,64%
169,43% 46,11% 25,22%
188,14% 80,25% 17,10%
1,21 2,01
1,31 2,19
1,13 1,78
1,34 1,67
1,39 1,58
1,43 1,58
1,44 1,61
1,41 1,58
1,27 1,49
0,07 0,64
0,04 0,62
0,12 0,67
0,36 0,92
0,37 0,80
0,30 1,09
0,35 0,99
0,29 0,83
0,26 0,74
112
GLOSARIO DE TERMINOS
Activo: Parte del balance que recoge los bienes y derechos, propiedad de la sociedad y que son susceptibles de valoracin monetaria. Contraparte del pasivo en el balance.
Activo Circulante: Parte del activo formado por bienes y derechos que son o pueden ser (normalmente en el plazo de un ao) convertidos en efectivo.
Activo Fijo: Conjunto de elementos patrimoniales adscritos a la sociedad de forma duradera imprescindibles para la propia actividad de la misma.
Administracin: Sistema y proceso de organizar y dirigir las actividades en curso de la compaa, incluyendo la determinacin de la estrategia, la planificacin, la direccin y el control del sistema.
Anlisis de riesgo: Estudio sistemtico para analizar cules son los riesgos relativos a la calidad y a la seguridad a los que se encuentra sometido un proceso en una organizacin, sus costes asociados y las contramedidas ms eficientes para reducir o eliminar los riesgos identificados.
Apalancamiento: Efecto que se produce en la estructura financiera de las empresas como consecuencia de la utilizacin de fondos propios o ajenos en su financiamiento.
Aprendizaje: Proceso por el cual se produce un cambio relativamente duradero en la conducta como consecuencia de la prctica.
Autoridad: El uso legtimo o forma de poder que se deriva del cargo y no de la persona.
Burocracia: Un diseo de la organizacin que se apoya en la especializacin del trabajo, en una jerarqua especfica de autoridad, en un conjunto formal de normas y procedimientos y en criterios rgidos de promocin y de seleccin.
113
Calidad: La totalidad de los rasgos y las caractersticas de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implcitas.
Capacitacin: Proceso sistemtico por el que se modifica la conducta de los empleados para favorecer el logro de los objetivos de la organizacin.
Centralizacin: El proceso de retener la autoridad en manos de la alta direccin, que toma las decisiones. Dimensin de la estructura de la organizacin que se refiere a la medida en que la alta direccin acapara la autoridad para la toma de decisiones.
Competitividad: La medida en que una nacin, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.
Complejidad: El nmero de puestos de trabajo diferentes y el nmero de departamentos diferentes.
Comunicacin: Intercambio de informacin entre un emisor (fuente) y un receptor (audiencia).
Control: El proceso de mantener la conformidad del sistema. Costo: Gasto que produce la elaboracin de un producto o la prestacin de un servicio. Se utiliza a veces como sinnimo de precio o coste.
Costo de Capital: Costo que supone para una empresa la utilizacin de recursos ajenos para financiarse.
Cultura: Sistema de conducta, de rituales y de intenciones compartidos del que participan los empleados y que distingue al grupo o a la organizacin de otras entidades similares.
Decisin: Una eleccin consciente entre diversas alternativas analizadas, a la que suceden la accin para poner en prctica la alternativa elegida.
114
Demanda: Cantidad de bienes o servicios que los agentes econmicos de un mercado estn dispuestos a adquirir para cada nivel de precios, en un perodo determinado y bajo unas condiciones de mercado dadas.
Desarrollo: Criterio de eficacia que se refiere a la capacidad de la organizacin para aumentar su sensibilidad con respecto a las demandas ambientales actuales y futuras. Institucionalizacin, estabilidad e integracin son trminos equivalentes.
Desarrollo Organizacional: Proceso de preparacin para el cambio y la gestin del cambio en escenarios organizacionales.
Descentralizacin: El proceso de distribucin organizacin.
de la autoridad por toda la
Desempeo: Resultados deseados de la conducta. Direccin: Los actos de los gestores cuando: 1) imparten instrucciones a sus subordinados sobre los mtodos y procedimientos apropiados y 2) supervisan el trabajo de sus subordinados para asegurar que lo estn haciendo correctamente.
Diseo de la organizacin: Proceso mediante el cual los gestores desarrollan una estructura organizativa.
Efectividad: En el contexto de la conducta de la organizacin, la efectividad se refiere a la relacin ptima entre cinco componentes: produccin, eficacia, satisfaccin, adaptabilidad y desarrollo.
Eficacia: Criterio de eficacia a corto plazo que se refiere a la capacidad de la organizacin para producir outputs (productos) con un mnimo uso de insumos (inputs). Las medidas de eficacia se expresan siempre en trminos de relaciones o cocientes, como costo-beneficio, costo-producto y costo-tiempo.
Equipo de trabajo: Un equipo de empleados no pertenecientes al rea de gestin y su jefe o supervisor en un departamento o unidad.
115
Estados Financieros: Documentos que reproducen el anlisis o el detalle de cifras y datos provenientes de la contabilidad de una empresa a una fecha determinada.
Estrategia: Un amplio plan de accin empresa y el cumplimiento de su misin.
para el logro de los objetivos de la
Estrategia competitiva: Subambiente crucial para xito de la organizacin. La estrategia puede estar basada en la produccin, el marketing, el desarrollo de productos, dependiendo del sector que se trate.
Estructura: Pautas establecidas de interaccin en una organizacin y de coordinacin de la tecnologa y los activos humanos de la organizacin.
Financiamiento: Accin por la que una persona, sociedad u organismo pblico consigue consigue capital para su creacin o funcionamiento bien sea de origen interno (fondos propios) o externo (fondos ajenos).
Flexibilidad: Es la capacidad de un sistema para ajustarse rpidamente de manera de reflejar nuevas necesidades de procesamiento y generacin de informacin.
Formalizacin: La medida en que las comunicaciones y los procedimientos de una organizacin se consignan por escrito y son archivados.
Gasto: Costo en que se incurre para la realizacin de una actividad productiva, cuyo importe se espera recuperar con la venta que sta genere.
Gestin: El proceso emprendido por uno o ms individuos para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera, trabajando solo, no podra alcanzar.
Grupo: Dos o ms personas dedicadas a una accin colectiva para un propsito comn.
Incertidumbre: El decisor no tiene ningn conocimiento de las probabilidades de los resultados de cada alternativa.
116
Indicadores: Valores que pueden adoptar las diferentes variables econmicas y que se pueden tomar como punto de referencia para la comparacin de los distintos datos de una economa o como signos externos que ayuden a explicar determinados fenmenos con contenido econmico.
ndice: Frmula matemtica simple cuyos valores son utilizados para establecer en el espacio y en el tiempo las variaciones de un fenmeno concreto. Se le denomina tambin ratio, tasa o coeficiente.
Inflacin: Desequilibrio econmico que origina un alza del nivel general de precios, disminuyendo el poder adquisitivo del dinero y se suele medir a travs del ndice de precios al consumo.
Informacin: Datos organizados y procesados en cierta manera, de forma que pueda satisfacer las necesidades de los gestores.
Infraestructura: Comunicaciones, transportes e instalaciones energticos que movilizan el pas y son tambin indicadores de su condicin econmica.
Inversin: Aplicacin que las personas naturales y jurdicas dan a sus fondos, tantos propios como ajenos, y que se realiza con el nimo de obtener una rentabilidad o beneficio futuro.
Liquidez: Cualidad que poseen ciertos activos financieros que los hacen ser fcilmente convertibles en dinero efectivo.
Misin: Objetivos finales y primarios de una organizacin. La misin de una organizacin es lo que la sociedad espera de la misma a cambio de su supervivencia continuada.
Objetivo: Especificacin de las condiciones deseadas para el futuro. Es el objeto de una accin que permite calibrar el progreso de la organizacin hacia sus metas en el corto plazo.
117
Obligaciones al portador: Emitidas sin designacin del titular. Basta la mera tenencia del ttulo para que estn legitimados los derechos que se deriven de la obligacin al presentante.
Obligaciones Quirografarias: Son aquellas obligaciones que estn respaldadas por todos los activos de la empresa y no por uno especfico de la misma.
Organizacin: Estructura administrativa y funcional que puede ser tan pequea como para contar con una sola persona o tan grande que llegue a contar con ms de un milln de empleados.
Organizar: La funcin de la gestin que asigna las tareas identificadas en el proceso de planificacin a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificacin.
Planificar: La funcin de la gestin que determina los objetivos de la organizacin y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.
Poder: Capacidad de influir en las personas. Polticas: Declaraciones escritas que reflejan los objetivos bsicos de un plan y trazan directrices que permiten elegir las acciones necesarias para alcanzar objetivos.
Productividad: Estimacin del producto por hora de trabajo. Rentabilidad: Capacidad que tiene una inversin para generar, o no, un beneficio neto expresada generalmente en trminos porcentuales.
Servicio: Producto intangible que involucra un esfuerzo humano o mecnico. Valores: Convicciones sobre el hecho de que un modo especfico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro.
Visin: Una percepcin clara del futuro de la organizacin.

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i

APROBACIN DEL TUTOR

_____________________________ Dra. Aymara Hernndez Arias. C.I. No. 6.130.829

Por: Lic. Mnica Merchn Fernndez.

_____________________________ Prof. C.I.

________________________ Prof. C.I.

__________________________ Prof. Aymara Hernndez A. C.I. 6.130.829

A mi Dios fiel, como parte de las promesas que a ti he elevado...

60 63 66 66 68 87 91 96 97 98 99 106 107 108 109 110 111 112

Planteamiento del problema

CAPITULO II MARCO TEORICO

Fuente: http://www.venequip.com (Consulta: Junio 2006).

Grafico No.1 Interacciones entre los Elementos de la Organizacin.

Fuente: Chacn (2005:53).

adopcin de decisiones en el campo de la inversin y financiacin de la empresa.

Las Decisiones Financieras.

La Estructura Econmico-Financiera de la Empresa.

La Funcin Financiera y la Estrategia Competitiva.

Riesgo Econmico y Riesgo Financiero.

Tabla No. 1 Categoras Temticas de Anlisis

Revisin de materiales bibliogrficos (impresos y en lnea)

Tabla No. 1 Categoras Temticas de Anlisis (continuacin)

CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Antecedentes del Cambio.

Tabla No. 2 Conteo de Personal Perodo 1997-2006

Fuente: VENEQUIP. 2008.

Fuente: VENEQUIP Gerencia Legal (2005)

profesionalizacin, madurez y visin de colectivo.

Grfico No. 2 Estructura del Estado de Resultados

116.018 112.171 77.620 25.406 8.888 77.564 23.533 7.711

460.463 696.350 323.143 518.313 43.846 49.023 71.403 53.625

695.000 645.000 595.000 545.000 495.000

Grfico No. 3 Estructura del Estado de Resultados (Porcentual)

1999 100% 68% 25% 2%

2000 100% 72% 20% 6%

2001 100% 70% 18% 5%

2002 100% 67% 22% 8%

2003 100% 69% 21% 7%

2004 100% 70% 12% 14%

2005 100% 70% 10% 11%

2006 100% 74% 10% 8%

Grfico No. 4 Estructura de los Ingresos

1998 Ventas y Servicios Comisiones

Variacin de las Ventas y Servicios

100.000 10.000 1.000 100 10 1

Ventas y Servi cios

695.000 645.000 595.000 545.000 495.000

Total Gastos Admn. y Vtas.

Ganancia (Prdida) Neta

Grfico No. 6 Estructura del Balance General

1998 Total Activo Total Pasivo Patrimonio 43.256 21.505 21.751

1999 43.748 19.965 23.783

2000 54.030 30.342 23.688

2001 75.281 45.026 30.255

2002 112.080 70.719 41.361

2003 125.908 79.526 46.382

2004 217.828 135.633 82.195

2005 370.055 233.972 136.083

2006 574.345 384.326 190.019

Grfico No. 7 Estructura del Balance General (Porcentual)

Grfico No. 8 Indicadores de Eficiencia

2002 2001 2000 1999 1998 1 Veces 10