r e v i s t a

N 1 1 1 - A n o 3 1 - M a i o / J u n h o - 2009

SWOT em RH
A anlise detalhada de uma rea estratgica para os laboratrios

Evento

Sindusfarma comemora aniversrio e homenageia grandes nomes do setor

Conversando com o Editor

Entrevista com Silvia Sfeir, Diretora de Assuntos Corporativos & Acesso da BMS

r e v i s t a

N 111 - A n o 31 - M ai o / J u n h o - 2 0 0 9

Capa: SWOT em RH A anlise detalhada de uma rea estratgica para os laboratrios Evento Sindusfarma comemora aniversrio e homenageia grandes nomes do setor Conversando com o Editor Entrevista com Silvia Sfeir, Diretora de Assuntos Corporativos & Acesso da BMS

CATALENT

grupemef

Um nova vida na propaganda de medicamentos

Precisamente, aps 17 de junho de 2009, viveremos uma nova etapa no que se refere propaganda de medicamentos no Brasil. Seja na promoo de produtos de prescrio ou isentos de prescrio, a adaptao das reas de marketing, vendas e jurdica j dever ter sido feita para cumprir a nova resoluo da Anvisa, que define novas regras para a propaganda de medicamentos de origem nacional ou estrangeira. Sem dvida, um novo pensamento dever dominar as atividades dos propagandistas no relacionamento com os mdicos. O que dever mudar nesse relacionamento? Talvez, algumas palavras no possam mais ser proferidas ou ainda novas posturas tero de ser adotadas. Por outro lado, podemos vislumbrar um novo horizonte: cada profissional ter de aprender um pouco mais para atuar com eficincia e agilidade. E isso faz parte do mundo atual, aprender e mudar. Dentro do marketing, ou em qualquer outro campo de nossas vidas, reciclagens so necessrias e so sempre bem-vindas, exigindo esforos e dedicao. Estamos certos de que ser mais uma oportunidade para nos adaptarmos a um novo cenrio e vermos o valor individual dos profissionais ainda mais ressaltado. As mudanas so sempre oportunidades para revermos velhos conceitos e, por que no, nos superarmos. certo que as novas regras da Anvisa esto causando controvrsias e muita polmica. Por outro lado, esto fomentando o debate e a troca de informaes entre os laboratrios, o que muito positivo para fortalecimento do setor e o aprimoramento de prticas que podem tornar a indstria farmacutica ainda mais destacada. Em vez de lamentarmos os fatos, o momento de unio, a fim de que possamos atender s novas regras e continuar cumprindo muito bem nosso papel de indstria que salva milhes de vidas.

Sonia Orestes Diretora-Geral

ndice
16 Especial
Em qualquer tempo, a rea de Recursos Humanos dos laboratrios precisa estar preparada para ajudar a alavancar os resultados da empresa. Nessa reportagem especial, com base na ferramenta SWOT, fazemos uma anlise detalhada desse departamento, orientando os gestores a atuar em um mercado em constante transformao.

28 Conversando com o Editor

Silvia Sfeir, Diretora de Assuntos Corporativos & Acesso da Bristol-Myers Squibb, revela as estratgias adotadas pelo Laboratrio para se tornar lder em Biofarma.

40 Desenvolvimento e
Aprimoramento
Inajar de Souza fala do sucesso do DEC-Sindusfarma, um Programa de Desenvolvimento e Educao Continuada, que visa desenvolver os futuros dirigentes da indstria farmacutica e vem recebendo grande adeso de profissionais e empresas.

32 Evento
Durante a solenidade comemorativa do seu 76 aniversrio , o Sindusfarma outorgou o Colar Cndido Fontoura do Mrito Industrial Farmacutico a empresrios, dirigentes executivos e profissionais da indstria farmacutica pelos relevantes servios prestados ao setor.

3 Grupemef 6 Interfarma 10 Sindusfarma 12 Alanac 15 Comunicao 42 Ponto de Vista

44 Recursos Humanos 45 Recrutamento & Seleo 46 Sade Fminina 48 Administrao 50 Reciclagem 53 Produtividade

56 Responsabilidade Social 60 Coluna Legal 62 Dicas de Leitura 64 Notcias 66 Dose nica

editorial

Expediente

Alegria
com muita alegria que compartilho com todos os leitores os bons resultados que temos obtido com a Revista UPpharma. Posso afirmar, com certeza, que estamos cumprindo os objetivos propostos. Escrever a palavra alegria em um editorial pode no ser muito usual, mas reflete um sentimento muito positivo. E positivo altamente motivacional. Ns, da Revista UPpharma, estamos muito motivados, atingindo as metas, propostas desde a elaborao das pautas que marcariam a comemorao dos 30 anos desta publicao. Nosso objetivo levar informaes atuais e confiveis aos leitores, elaborando uma srie de reportagens que mostrasse a aplicao da anlise SWOT, e suas vantagens, nas diversas reas dos laboratrios. Especificamente nesta edio, estamos focando o RH. Anteriormente, j fizemos a mesma anlise com o setor de vendas. Nossa expectativa sempre tornar a leitura agradvel e, principalmente, til. Espero que todos apreciem o trabalho. Parabns a todos os profissionais de RH que atuam nessa apaixonante e estratgica rea de desenvolvimento profissional e humano. Aproveitando o espao, parabenizamos tambm o Sindusfarma pelo aniversrio do primeiro ano da instituio do Dia da Indstria Farmacutica Paulista, comemorado em 26 de abril. Boa leitura! Nelson Coelho
Publisher

Administrao DPM Editora LTDA. Rua Demstenes, 967 - Campo Belo CEP 04614-014 So Paulo (SP) Brasil Tel./Fax: (11) 5533-5900 E-mail: revista@dpm.srv.br Publisher Nelson Coelho - Mtb 50.499 Jornalista Responsvel Madalena Almeida - Mtb 20.572 GRUPEMEF A Revista GRUPEMEF uma publicao bimestral da DPM Editora sob licena do GRUPEMEF - Grupo dos Profissionais Executivos do Mercado Farmacutico. Rua Roque Petrella, 97 CEP 04581-050 - So Paulo (SP) Brasil Tel.: (11) 5093-5385 - Fax: (11) 5531-8103 E-mail: grupemef@grupemef.com.br Diretora-Geral do GRUPEMEF Sonia Orestes Diretores do GRUPEMEF Flavio Pontual Marcelo Weber Newton Velloso Renata Schott William Rodrigues Gerente Administrativa do GRUPEMEF Antnia Rodrigues Este descritivo est em conformidade com as leis de imprensa, uma vez que a DPM responsvel pela produo do contedo editorial da Revista. As informaes contidas nos artigos de nossos colaboradores no refletem necessariamente a opinio desta Editora. Colaboradores desta Edio Andr Jacques Arnaldo Pedace Carlos Alexandre Geyer Deborah Portilho Fernando Loaiza Floriano Serra Gabriel Tannus Lauro Moretto Inajar de Souza Isabel Vasconcellos Jair Calixto Jos Fernando Ramadinha Marcelo Weber Newton Velloso Renata Schott Rogrio Damasceno Leal Sonia Orestes Yuri Trafane Direo de arte Maurcio Domingues Reviso Josias A. Andrade Impresso Arvato do Brasil Grfica Tiragem 15.000 exemplares

Cartas para a redao Revista UPpharma Rua Demstenes, 967 - Campo Belo CEP 04614-014 - So Paulo (SP) Brasil e-mail: cartas@dpm.srv.br Fale com o editor editor@dpm.srv.br

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www.dpm.srv.br

interfarma
Gabriel Tannus

Sala de espera
Um artigo de autoria da jornalista Cristiane Segatto*, da Revista poca, publicado na edio de 13 de fevereiro de 2009, me causou surpresa. O texto, intitulado Os mdicos ganham presentes. Voc paga a conta, poderia ser apenas mais um a criticar as atividades da indstria farmacutica, jogando na imensa vala comum os inumerveis ataques ao setor. Creio, entretanto, que o artigo em questo no pode passar despercebido, pois fornece uma viso externa de nossas atividades. A jornalista aponta duas situaes distintas: a tentativa de adoar mdicos e a falta de educao de alguns propagandistas perante os pacientes. Escreve Segatto: Uma das coisas que mais me incomodam quando vou ao mdico encontrar um propagandista de laboratrio que no trabalha com discrio e respeito aos pacientes. Nem todos agem assim, mas j fui testemunha de vrias cenas lamentveis. Ser simptico, conseguir a boa vontade e ser amigo do mdico uma constante na cabea de qualquer propagandista. Muitos recursos so utilizados nessa conquista. Alguns vlidos, outros nem tanto.
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Reportagem aponta duas situaes distintas: a tentativa de adoar mdicos e a falta de educao de alguns propagandistas perante os pacientes.

GM

interfarma

Estudos de comportamento demonstram que os mecanismos de deciso, na mente de um mdico, so extremamente complexos.

Estudos de comportamento demonstram que os mecanismos de deciso, na mente de um mdico, so extremamente complexos. Conhecimento, cultura, interesse, confiana, necessidade e outros compem esse complicado quadro. Considerando essa complexidade difcil imaginar que um mdico possa tomar sua deciso unicamente baseado em um ato to pequeno: o de ser adoado. Ele, quando muito, pode conquistar momentaneamente a ateno do profissional. O depoimento do pesquisador canadense Ashley Wazana, mencionado no artigo da jornalista, refora nossa tese: difcil acreditar que uma simples caneta faa um mdico receitar uma droga em vez de outra mais barata e eficaz ou fazer prescries desnecessrias. A maioria dos mdicos tem tica e discernimento suficientes para escolher o que melhor para cada paciente. Na percepo de Cristiane Segatto, e concordamos com ela, no foi o ato de presentear o mdico com uma caixa de bombons (R$ 6,00) que merece crtica, mas o comentrio infeliz da propagandista que, ao dirigir-se a uma interlocutora, imaginou, ou realmente cr, que esse ato em si ser decisivo na hora do mdico tomar sua deciso de prescrever esse ou aquele medicamento. Alm disso, tentou induzir sua colega a acreditar que assim funciona o processo de relacionamento com a classe mdica. A segunda parte: a falta de educao na sala de espera dos mdicos. Essa imperdovel! Ab initio

o paciente a razo da existncia do mdico. o seu negcio. Somos importantes, mas no protagonistas, apenas coadjuvante nessa relao. fcil imaginar o que passa pela cabea de um paciente, ou de seus acompanhantes, nos momentos que antecedem a consulta: preocupao, medo, angustia e outros sentimentos so facilmente identificados nessas circunstncias. Eles precisam ser respeitados. Some-se a isso a percepo de que o tempo dado aos propagandistas considerado, pelos pacientes, como roubado do seu atendimento. So situaes como essa que acabam denegrindo a imagem dos profissionais do setor. O respeito ao espao que no nos pertence mandatrio. O fato de terem sido mencionadas mocinhas no restringe o problema somente s nossas colegas. Os mocinhos tambm so parte dessa histria. A jornalista da poca prestou um servio ao relatar sua viso. Mesmo considerando que possa ter carregado nas tintas, importante uma profunda reflexo sobre sua reportagem. Convido a todos a realizar essa reflexo. Todos somos responsveis pela imagem coletiva da profisso que abraamos.

*O artigo da Cristiane Segatto pode ser encontrado no endereo: http:// revistaepoca.globo.com/Revista/ Epoca/1,,EMI26675-15230,00.html

Gabriel Tannus Presidente-Executivo da Interfarma Associao da Indstria Farmacutica de Pesquisa. E-mail: interfarma@interfarma.org.br | Mai-Jun 2009

VW

sindusfarma

A contribuio do Sindusfarma para a evoluo do Sistema de Segurana da Qualidade na Indstria Farmacutica

Desde a sua fundao, h 75 anos, o Sindicato da Indstria de Produtos Farmacuticos no Estado de So Paulo (Sindusfarma) tem buscado o desenvolvimento e o aprimoramento dos profissionais da indstria farmacutica, em especial com iniciativas que levaram ao modelo de regulao sanitria no Pas, ao aperfeioamento das relaes trabalhistas e resoluo de vrias questes relativas aos interesses gerais da categoria. Uma dessas questes se refere qualidade e ao desenvolvimento de fornecedores e prestadores de servios, campo em que a entidade foi pioneira no Brasil e no qual se destaca por sua liderana nos dias atuais. O mundo tem experimentado vrias eras da qualidade. H aproximadamente 200 anos, prevaleciam os conceitos de inspeo. Um sculo depois, que se caracterizou pela produo industrial em larga escala, a comprovao da qualidade passou a incluir os conceitos do controle estatstico, quando a realizao das anlises exigia um procedimento apropriado para avaliao dos artigos, com base na amostragem representativa. A era sucessiva da qualidade foi designada de segurana da qualidade, que se consolidou com a 10 interao dos profissionais da produo e do controle de qualidade, diminuindo os frequentes conflitos, uma vez que os objetivos eram convergentes e no divergentes. O ltimo movimento representativo dessa era da qualidade foi o do zero defeito, que solidificou a integrao de todos os colaboradores no processo da qualidade, incluinportantes que foram consolidados como a era da Validao. Nesse perodo, as empresas tiveram de revisar todos seus processos e procedimentos, adequando-os aos conceitos da validao e os documentado-os. As autoridades relacionadas produo e controle de medicamentos introduziram regulamentao, com base na qual inspecionaram e ainda inspecionam todas as empresas produtoras. Os critrios de validao promoveram uma radical evoluo da qualidade de medicamentos. A nova era est baseada na anlise e gerenciamento de riscos, e no novo sistema da qualidade aplicado aos estabelecimentos industriais farmacuticos. O conceito fundamental focaliza os riscos sade do consumidor, decorrentes dos eventuais desvios de qualidade dos medicamentos. Os novos conceitos exigem o gerenciamento dos riscos da qualidade, sobre as fases ou etapas do processo em que existe maior probabilidade que riscos ocorram e que sejam considerados necessrios control-los. Esse acompanhamento deve ser feito durante o processo de produo, o que exige contnuo monitoramento. A anlise de risco se aplica tambm a vrias outras reas da
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Os assuntos de Qualidade sempre fizeram parte das atividades do Sindusfarma.

do as reas de pesquisas, projetos e compradores, alm de todas as equipes ligadas diretamente com os artigos produzidos. Em meados do sculo passado, os assuntos de qualidade evoluram e passaram a envolver a direo das empresas e todos os seus colaboradores, surgindo a era da Gesto Estratgica da Qualidade. Essa poca se consolidou com critrios inseridos nas normas ISO. No setor industrial farmacutico surgiram outros movimentos im-

Lauro Moretto e Jair Calixto

indstria farmacutica, como a garantia da qualidade, o controle da qualidade e o desenvolvimento de produtos. Alm disso, seu uso estimulado para aplicao na qualificao de fornecedores, o que contribui para reduzir o risco sanitrio e garantir a qualidade, eficcia e segurana dos produtos farmacuticos. O novo Sistema da Qualidade para a Indstria Farmacutica uma contribuio da ICH International Conference on Harmonization, constituda no incio dos anos 90, que conta com representantes governamentais e dos setores industriais farmacuticos dos Estados Unidos, Unio Europia e Japo. A OMS Organizao Mundial da Sade tambm participa dessas atividades. Os assuntos de Qualidade sempre fizeram parte das atividades do Sindusfarma e tiveram um impulso pioneiro em 1995 com a edio dos manuais de Auto-Inspeo de Estabelecimentos Farmacuticos e de Qualificao de Fornecedores para Material de Acondicionamento e Embalagem. Aps essas primeiras publicaes seguiram-se vrios outras que constituem nosso acervo de publicaes tcnicas e servem de apoio s empresas associadas,

bem como de outros sindicatos regionais de nossa categoria. O primeiro ciclo do Prmio Sindusfarma de Qualidade foi de 1997 a 2003. No perodo de 2004 a 2008, foi promovido pela Febrafarma e, em 2009, volta a ser coordenado e organizado pelo Sindusfarma. Nessa nova edio do Prmio Sindusfarma de Qualidade, com

Os novos conceitos exigem o gerenciamento dos riscos da qualidade, sobre as fases ou etapas do processo.
novos critrios de avaliao de fornecedores e de material de embalagem, o enfoque continua sendo qualidade em suas mltiplas dimenses: desempenho, caractersticas especiais de desempenho, durabilidade, conformidade, qualidade percebida, esttica, atendimento, assim como aqueles fatores complementares da qualidade, o que inclui preos e prazos. Portanto, o objetivo do Prmio Sindusfarma de Qualidade transcende simples avaliao da

qualidade do artigo ou do servio. O propsito avaliar como um todo a evoluo e a compreenso da importncia do Sistema de Segurana da Qualidade por parte dos parceiros da indstria farmacutica. Sua promoo, como parte integrante das atividades da FCE Pharma, a maior feira para o setor farmacutico da Amrica Latina, que se realiza em maio, uma excelente oportunidade para reconhecer e laurear empresas fornecedoras da indstria farmacutica, que se destacaram nos ltimos doze meses. tambm uma forma de reconhecer os esforos realizados para se alcanar os altos padres de qualidade exigidos pelo setor e para assegurar que os medicamentos atendam s exigncias contidas na legislao farmacutica.

Jair Calixto Gerente de Boas Prticas e Auditorias Farmacuticas. Lauro Moretto Vice-Presidente do Sindusfarma - Sindicato da Indstria de Produtos Farmacuticos no Estado de So Paulo. E-mail: sindusfarma@sindusfarma.org.br

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alanac
Carlos Alexandre Geyer

A tica da excluso
Por mais avanado que seja o mecanismo de rastreabilidade a ser implementado, ser incuo se no houver uma fiscalizao objetiva em todos os elos da cadeia farmacutica.
Pequenos e mdios laboratrios farmacuticos, mesmo cumprindo todas as exigncias legais impostas, tm direito a existir? justo que se criem exigncias sanitrias, muitas vezes de eficcia duvidosa quanto minimizao do risco sanitrio, mas, sem dvida, de implantao muito onerosa especialmente para pequenas e mdias indstrias? Pequenos e mdios laboratrios, mesmo cumprindo todos os requisitos legais, pagando religiosamente a escorchante carga tributria incidente no preo do medicamento, sero os verdadeiros e nicos viles do mercado, responsveis pela falsificao de medicamentos, sonegao fiscal, enfim, toda gama de prticas irregulares e ilegais verificadas no mercado farmacutico, as quais entidades como, por exemplo, o ETCO Instituto Brasileiro de tica Concorrencial apontam como existentes no setor? 12 Ser que isso, em se tratando de indstrias absolutamente legais, no passa de um grande engano, cujo objetivo pode muito bem resultar na reduo do nmero das pequenas e mdias indstrias, hoje operando na legalidade e gerando empregos no Pas, alm do bvio desestmulo ao surgimento de novas companhias. Estar sendo gestada uma espcie de eugenia, no setor industrial farmacutico, visando eliminar os mais fracos? Recentemente, tive a oportunidade de ler o excelente livro de Victor Siaulys, Mercenrio ou Missionrio?, no qual apresenta as duas sagas de sua vida, uma (a mercenria), que consistiu na transformao do Ach de uma pequena indstria farmacutica para uma verdadeira potncia do setor farmacutico brasileiro, e, a outra, (a missionria) foi a criao e desenvolvimento da Laramara - Associao Brasileira de Assistncia ao
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GERMED

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alanac

Em janeiro deste ano, fomos surpreendidos com a publicao da Lei n 11.903, que criou o Sistema Nacional de Controle de Medicamentos.
Deficiente Visual, notvel obra de cunho social. Entre tantas, duas afirmativas feitas ao longo do livro, chamaram particularmente a minha ateno. Uma, quando afirma: Esta indstria (farmacutica) definitivamente no para amadores ou pequenas e mdias empresas nacionais locais.; a outra, quando comenta: Com o poder de fogo que alcanamos, h muito no nos identificamos com os pequenos laboratrios nacionais que, diga-se de passagem, so muitos e usam de tticas de guerrilha discutveis do ponto de vista tico, com as quais no podemos competir. Mesmo sem ser uma multinacional, temos mais identidade com elas. Isso, paradoxalmente, no significa que ele defenda todas as prticas adotadas pelas multinacionais. Em muitas ocasies, tece duras crticas a elas. As duas afirmaes fizeram refluir minhas j mencionadas dvidas e apreenses, que, com os fatos a seguir citados, somente aumentaram. Buscando o aperfeioamento da rastreabilidade de medicamentos comercializados no Pas, a Anvisa publicou, em 5 de maro de 2008, a Consulta Pblica n 08/08, que solicita a apresentao de crticas e sugestes relativas aos requisitos mnimos para a definio de mecanismos de rastreabilidade e autenticidade de medicamentos. A Alanac, que composta por grandes, mdios e pequenos laboratrios farmacuticos humanos e veterinrios nacionais, fez trs reunies tcnicas nos polos farmacuticos de SP, RS e GO e elaborou um pleito consistente, sobre o qual 14 at a presente data no obtivemos resposta da Anvisa. Em dezembro de 2008, a Anvisa firmou convnio com o Instituto ETCO, no qual o pequeno grupo de empresas farmacuticas nacionais de grande porte (Ach, Cristlia, Eurofarma e Mantecorp), junto com a entidade representante das empresas farmacuticas de capital estrangeiro (Interfarma), que compem sua Cmara Setorial de Medicamentos, sero responsveis pela execuo de um projeto-piloto para mecanismos de rastreabilidade de medicamentos. A pergunta que surge : o mecanismo de rastreabilidade, e no sabemos qual, que est sendo testado por esse grupo de empresas ser vivel para implantao nas empresas nacionais de mdio e pequeno portes? Em janeiro deste ano, fomos surpreendidos com a publicao da Lei n 11.903, que criou o Sistema Nacional de Controle de Medicamentos, envolvendo a produo, comercializao, dispensao e a prescrio mdica, odontolgica e veterinria, assim como os demais tipos de movimentao, previstos pelos controles sanitrios, no que concerne o rastreamento da produo e do consumo de medicamentos por meio de tecnologia de captura, armazenamento e transmisso eletrnica de dados. Tal Lei estabelece o prazo extremamente exguo de um ano para o desenvolvimento do sistema pelos rgos responsveis e elaborao do cadastro dos fabricantes e dos fornecedores (atacadistas, varejistas, exportadores e importadores de medicamentos); dois anos para cadastramento dos produtos, compradores e transportadoras (operadoras logsticas) no novo sistema de rastreabilidade; e no terceiro ano, finalizando, cadastramento dos consumidores, prescries e dos profissionais prescritores. A Anvisa, por sua vez, ainda no regulamentou tal Lei, ou seja, no definiu o mecanismo de rastreabilidade e nem os seus requisitos de funcionamento, o que torna praticamente inexequvel o seu cumprimento dentro do prazo legal, pelo menos para as indstrias no participantes do j referido projeto-piloto. Tambm importante lembrar que a indstria farmacutica veterinria, que at o presente no fiscalizada pela Anvisa, tomou conhecimento de sua incluso, apenas, quando da publicao da Lei. Espero estar equivocado ao pensar que a tica da excluso esteja a permear tal processo. Continuo convicto que, por mais avanado que seja o mecanismo de rastreabilidade a ser implementado, ser incuo se no houver uma fiscalizao objetiva e eficaz em todos os elos da cadeia farmacutica por parte da Anvisa e das Visas Vigilncia Sanitrias estaduais e municipais, que ponha fim ao mercado receptor de produtos roubados, falsificados ou sem registro, e que os infratores sejam punidos e banidos para sempre do mercado ligado sade.

Carlos Alexandre Geyer Presidente da Alanac Associao dos Laboratrios Farmacuticos Nacionais. E-mail: alanac@alanac.org.br | Mai-Jun 2009

comunicao
Yuri Trafane

Maximizando recursos em cenrios difceis

Desde o comeo desse imbrglio financeiro internacional, resolvemos no cham-lo de crise, pelo potencial autorrealizvel desta palavra. Quanto mais se acredita que existe crise, mais voc vai enfatizar comportamentos que a recebam de braos abertos e mais vai aprofund-la em suas aes. Resolvemos chamar esse momento de um cenrio difcil. Para aqueles que acharem que no h diferena, ofereo meu respeito, mas contesto dizendo que uma situao semelhante a entrar em uma competio esportiva com a certeza de que inevitvel perder, ou entrar com a clara convico de que a empreitada ser difcil. No primeiro caso, voc tende a fazer o bsico ou at corpo mole j que no acredita no xito, e ele no vem mesmo. No segundo, dedica at sua ltima gota de suor para maximizar suas chances. E elas frequentemente se materializam. Introdues filosficas parte, temos, diante desse cenrio difcil, o desafio de usar com muito mais cautela qualquer recurso disponvel. E no apenas uma questo de cuidado. Trata-se de adequar s ferramentas disponveis ao ambiente que se impe. Em ltima instncia, administrar uma empresa, rea ou departamento exatamente isso: olhar o ambiente em que se est inserido, entend-lo e moldar as variveis que esto sob nosso controle a ele, de forma a maximizar os resultados. Nesse sentido, apontamos a seguir, alguns pontos de ateno e algumas sugestes de como encarlos. Como cada empresa tem uma composio de foras diferentes e vive um ambiente transacional com algumas caractersticas particulares mesmo estando no mesmo setor , prudente enfatizar que as reflexes a seguir devem ser digeridas levando-se em conta a realidade vivida pelos leitores. Considerando que o momento requer ateno ao caixa, atividades de retorno longo devem ser usadas com parcimnia, ficando o foco sobre aes que gerem impacto em curto prazo. Merchandising e atividades que acelerem o giro do produto, mesmo com uma reduo planejada da rentabilidade devem ser considerados com carinho especial. Isso no significa abandonar atividades de construo de marca, mas realiz-las focando as aes de retornos mais palpveis. importante estar atento s oportunidades de custos que nascem com a crise. Muitos veculos e fornecedores da rea promocional esto mais flexveis e abertos negociao e, frequentemente, elaboram pacotes atrativos que no estariam ao alcance da empresa em uma situao normal. As equipes de vendas, merchandising e relacionamento so bombardeadas diariamente por uma mdia predominantemente alarmista e podem perder produtividade e comprometimento se no houver abundncia de comunicao. Vale a pena pecar pelo excesso e garantir que todos estejam sendo abastecidos com informaes de qualidade, tranquilizadoras e motivadoras. A maior parte das equipes est composta por bons e maus profissionais, mas pocas de prosperidade entorpecem as empresas que se tornam demasiadamente flexveis com resultados no satisfatrios. Em momentos de maior exigncia do mercado, tal permissividade deve ser abandonada e aqueles que tiveram as oportunidades, mas no demonstraram seu valor, no devem ficar na equipe. J h algum tempo sabemos que existe uma clara tendncia de clientes fieis serem mais rentveis e responsveis por uma parcela significativa dos negcios. Sendo assim, devemos cultivar com mais cuidado ainda o relacionamento com aqueles que tm maior peso para a empresa. Dirigir o tempo que ficou ocioso em funo de clientes que no esto dispostos a fazer negcios no momento, pode ser uma boa ideia. Durante momentos crticos, costumamos ouvir frequentemente que as dificuldades encerram tambm grandes oportunidades, mas tais benesses no chegaro at ns por e-mail. No receberemos uma correspondncia nos avisando que determinada situao existe e nem que poderemos us-la em nosso favor. Para isso, importante estar de olhos bem abertos, vasculhando o ambiente a cada minuto em busca da informao que pode fazer a diferena nos resultados. No apenas nos veculos de comunicao, mas, principalmente, perto dos clientes, canais de distribuio e formadores de opinio. nesses lugares que o negcio acontece. neles que esto guardadas as oportunidades. l que devemos estar.
Yuri Trafane Professor Universitrio, Consultor em Marketing e Diretor-Executivo da Ynner Marketing & Treinamentos. E-mail:yuri@ynner.com.br

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especial

O que a Anlise SWOT pode fazer pelo RH

Floriano Serra Independentemente de crises financeiras, uma anlise que fornea uma viso ampla do passado presente e futuro do negcio de uma empresa que, no caso dessa matria, so seus recursos humanos tem um valor inestimvel. Como sabemos, a vida em uma empresa gil e dinmica. Tudo pode mudar em uma velocidade desconcertante, ao sabor de vrios fatores internos e externos. O que hoje est funcionando a todo vapor, com timos resultados, amanh poder no significar mais nada ou at se transformar em uma desvantagem competitiva. Tradicionalmente, a comparao dos resultados em uma empresa feita mensalmente como em Vendas. Ento porque no fazer avaliaes tambm mensais dos resultados da rea de Recursos Humanos, por exemplo? Um ponto a ser avaliado seria: o que a rea de RH continua fazendo de bom? Quais suas vantagens competitivas? Quais bons resultados vem obtendo na poltica de Gesto de Pessoas? Inversamente: onde estamos falhando? Quais aes, programas e procedimentos precisam ser revistos e melhorados? Onde somos criticados? Outro ponto: quais oportunidades h para melhorarmos mesmo aquilo que j est bom? H alguma tendncia no mercado que v criar para ns essa possibilidade? Como podemos transformar em nosso favor algumas mudanas que vo ocorrer no mercado? E, por ltimo: o que devemos temer? Quais desafios, perigos e armadilhas o mercado nos reserva quanto gesto de pessoas? Como deveremos reagir, antecipando-nos a isso? Um dos instrumentos mais conhecidos para dar ao RH essas respostas, de forma organizada e documentada, o relatrio relatrio SWOT, sigla de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (em portugus, Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas). Esse instrumento muito til como ponto de partida para a elaborao do Planejamento Estratgico de uma empresa ou de uma rea, uma vez que reflete a situao do cenrio, do mercado ou do ambiente especfico de determinado grupo. Nessa reportagem, vamos abordar o uso do SWOT especificamente pelas reas de Recursos Humanos ou de Gesto de Pessoas. Se bem assimilada, essa ferramenta pode manter uma radiografia atualizada da rea de Recursos Humanos, permitindolhe identificar e aperfeioar o que j est bom, corrigir o que for necessrio, aproveitar oportunidades de aes e antecipar-se a situaes de risco. Essa avaliao deve levar em conta no apenas o que a prpria rea vem realizando, mas tambm o comportamento dos RHs da concorrncia. No futebol, quando uma equipe muda de estratgia de ataque, inevitavelmente leva seu oponente a fazer o mesmo. No competitivo segmento farmacutico, a regra tem sido a mesma. De um modo geral, as Foras, referemse a condies materiais ou estruturais da rea que, reconhecidamente, lhe do vantagens e facilidades de ao. Tambm podem se referir a dados, fatos e aes em andamento ou, recentemente, concludos e que j deram mostras concretas de bons resultados. Como exemplos, enquadramse aqui a existncia e manuteno de um baixo turn over, um quase insignificante nvel de absentesmo, um quase zero de acidentes no trabalho, a eleio como uma das melhores empresas para trabalhar por meio de conhecidas pesquisas nacionais etc. As foras so de natureza
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Floriano Serra, psiclogo e Presidente da SOMMA4 Consultoria em Projetos de RH e do IPAT - Instituto Paulista de Anlise Transacional

No futebol, quando uma equipe muda de estratgia de ataque, inevitavelmente leva seu oponente a fazer o mesmo.
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Na conquista do objetivo
Ajuda
(organizao)

Atrapalha

Origem do fator

Interna

Strengths
Foras

Weaknesses
Fraquesas

interna, mas podem ter repercusso e efeitos externos. Um detalhe: importante que, por meio de uma eficiente estratgia de endomarketing, essas Foras sejam compartilhadas com o restante da empresa, com o devido crdito e reconhecimento equipe. Essas Foras, muitas vezes, so diferenciais que tornam a empresa uma referncia perante o mercado, e isso contribui fortemente para o orgulho dos seus colaboradores. As Oportunidades mostram aspectos que permitiro ao RH aproveitar tendncias e condies favorveis ainda latentes ou embrionrias no mercado, de modo a propor polticas e programas que iro agregar positivamente nos seus resultados. A legislao sobre a contratao de PNEs (Portadores de Necessidades Especiais), as recentes modificaes na Lei do Estgio, a ampliao do tempo de Licena-Maternidade, as polticas sobre incluso, sobre voluntariado, sobre a defesa do meio ambiente, a melhoria da qualidade de vida so alguns exemplos de Oportunidades para que o RH possa criar e implantar programas que aumentem a satisfao dos funcionrios e a projeo institucional claro, desde que a empresa venha a consider-los oportuno, sempre de olho na crise. As oportunidades quase sempre so de natureza externa. Da mesma forma que as Foras, as Oportunidades podem mostrar aos profissionais de RH as possibilidades de aumentar suas vantagens competitivas e diferenciais diante da concorrncia. As Fraquezas devem retratar uma confisso de culpa, que pode ser de causa atitudinal ou estrutural, no importa. Importa, isso sim, que sejam identificadas as causas da situao, discutidas e apresentadas propostas de aes corretivas/ preventivas: excesso de horas extras, alto turn over, ausncia de programas bsicos, demora na tomada de deciso, interfern-

Externa

(ambiente)

Opportunities
Oportunidades

Threats
Ameaas

cias pessoais nos processos seletivos e de promoo, injustias salariais, benefcios insatisfatrios etc. As Fraquezas so sempre de ordem interna e mostra ao RH o que deve ser melhorado ou corrigido. As Ameaas retratam perigos iminentes, algo que tem alta probabilidade de acontecer e, nesse caso, comprometer os resultados da rea ou o clima da empresa. Pode ser uma nova regra para contratao de pessoal, reduo da jornada de trabalho, mudanas na legislao, presses sindicais etc. A prpria crise econmica, pela qual o mundo atravessa atualmente, poderia ser includa neste item, diante do risco ou necessidade de demisses. Geralmente, as Ameaas so vistas por alguns profissionais como de natureza externa, mas no podemos nos esquecer de que pode ser interna por exemplo, clima tenso ou de insegurana, desmotivao com riscos de queda de produtividade, desagregao de equipes, evaso de talentos etc. Para complementar o contedo dessa reportagem, convidamos alguns renomados e competentes profissionais de RH de Farmacuticas para emitirem suas opinies sobre a Anlise SWOT e a possvel utilidade de sua aplicao. Mas, diante do atual cenrio, pedimos tambm que analisassem o papel do RH em meio a tantas adversidades. Confira a seguir.

Se bem assimilada, a anlise SWOT pode manter uma radiografia atualizada da rea de Recursos Humanos.

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especial

Os desafios do RH em um cenrio de constantes mudanas

Madalena Almeida Em momentos tensos e de incertezas, como o que o mundo corporativo vive atualmente, a rea de Recursos Humanos torna-se ainda mais estratgica. Afinal, para vencer as adversidades, as empresas tero, mais do que nunca, de contar com a atuao desse setor para buscar o comprometimento, a motivao e a dedicao de seus colaboradores. Diante do atual cenrio, os gestores dessa rea precisam estar prontos para agir inteligentemente, ajudando a manter a sade da empresa. Mas, se as adversidades trazem dificuldades, tambm geram novas oportunidades de sucesso, permitindo o desenvolvimento de aes diferenciadas e o uso de ferramentas que garantam resultados, muitas vezes, surpreendentes. A anlise SWOT em ingls, Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats ou F.O.F.A., em portugus Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas pode ser utilizada com xito nesse momento. Aplicada usualmente na formulao de estratgias, revela, sobretudo em momentos de incertezas, as batalhas que as empresas devem ganhar. Como explicou Pablo Javier Lamenza Alzogaray, Diretor de RH do Ach, avaliando-se o atual cenrio e abordando especialmente reas de recursos humanos estruturadas, ou aquelas em construo, o primeiro passo para atuar diante das adversidades validar ou redesenhar a estratgia em funo dos desafios que o momento impe. E, nesse caso, vale observar se o modelo de gesto de pessoas contempla lderes e liderados com viso global da companhia, viso de conjunto, conhecimentos tcnico e comportamental aderentes s necessidades do negcio. Aos gestores devem ser passadas as diretrizes, mensagens-chave e os posicionamentos em tempo hbil para que sejam compreendidos e desdobrados s equipes, com a finalidade de entenderem qual a contribuio que devem dar companhia, ou seja, qual a nova ordem do dia. hora de agir rapidamente na adequao dos sistemas, ferramentas e na reviso de polticas e processos, buscando solues para apoiar toda a empresa, com excelncia no suporte ao cliente interno, facilitando o cumprimento de objetivos e metas, analisa Pablo. Para o Diretor de Recursos Humanos da sanofi-aventis, Andr Rapoport, em momentos de crises fundamental usar a criatividade para lidar com situaes inesperadas. Um exemplo quando o budget direcionado ao treinamento dos colaboradores reduzido. Em vez de contratar fornecedores externos, a empresa pode utilizar os prprios recursos da companhia. uma tima chance para identificar e estimular os funcionrios mais experientes com vontade de ensinar e que tm uma viso mais acadmica a exercitar o papel de treinadores. Se o treinamento for em marketing, os profissionais mais experientes nesse campo podem ajudar no treinamento, por exemplo. Assim, invertemos a histria de que santo de casa no faz milagre. Santo de casa faz milagre sim, expe Andr. O fato que uma crise pode ser um bom momento para as companhias reverem os seus processos internos, avaliar se as suas estruturas organizacionais esto adequadas etc. Quando a empresa est indo bem, normalmente, as pessoas pensam que no necessrio realizar mudanas. J quando
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Diante do atual cenrio, os gestores de RH precisam estar prontos para agir inteligentemente, ajudando a manter a sade da empresa.
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Pablo Alzogaray, Ach

a empresa no est to bem mais comum a companhia enxergar alguns processos que precisam mudar. Portanto, o momento de crise um libi valioso para se alterar algumas estruturas organizacionais, acrescenta Andr. J na opinio de Roberta Splendore, Diretora de RH da Galderma, o RH precisa servir como radar, relacionando todas as reas da organizao. Para ela, exatamente no momento de crise que esse departamento pode enxergar oportunidades nos colaboradores. Ao longo de 20 anos de experincia em Recursos Humanos, passei por diversas crises, tanto no que se refere economia do Pas, quanto aos difceis alvos de resultados das empresas e fuses das companhias. O profissional de RH precisa, mais do que gostar da rea, ser paciente, racional, ter compaixo e respeito pela diversidade. Durante esse turbilho de acontecimentos, preciso identificar como reter os talentos, como prover desenvolvimento, muitas vezes sem um bugdet ideal, fazer o papel de coaching e rever se os processos e procedimentos esto realmente adequados realidade da organizao frente s mudanas, opina Roberta. O Diretor de Recursos Humanos da Bristol-Meyrs Squibb, Anibal Calbucci, acredita que crises so processos de transformao e exigem novas habilidades dos gestores, favorecendo o desenvolvimento das pessoas e da organizao. Conhecendo as ameaas Seja em momentos de crise ou no, existem ameaas para as reas de Recursos Humanos que precisam ser identificadas e podem ser revertidas em grandes vantagens para as corporaes. Na viso de Andr Rapoport, da sanofi-aventis, mais importante do que conhecer as ameaas a maneira como as empresas lidam com elas. H duas formas de reagir s ameaas: de forma positiva ou de maneira rea-

Em momentos de crises fundamental usar a criatividade para lidar com situaes inesperadas.
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tiva. Uma empresa que enfrenta uma crise que traga consequncias, como perda de market share e reduo do faturamento, reage positivamente ao tentar encontrar novas alternativas para diversificar a sua atuao. Se for uma empresa exportadora de commodities, por exemplo, que enxerga um mercado interno que no desaqueceu, ela pode, de alguma maneira, aproveitar sua atividade core para criar um novo produto ou servio. Depois que esse mercado encontrado, o RH deve desenvolver e treinar os profissionais para atuar em segmentos onde antes no atuavam, destaca o diretor. J uma forma reativa de reagir s ameaas, segundo ele, aceitar o fato de que, algumas vezes, preciso se adequar crise e redimensionar a companhia. Ou seja, h casos em que a atividade econmica da empresa realmente atingida pelas adversidades e, infelizmente, acaba sendo necessrio desligar funcionrios. justamente nesse momento que entra o papel do RH. O bom RH o que faz esse processo de forma transparente, garantindo todo o suporte aos colaboradores para ajudlos a se recolocarem no mercado, alm de oferecer subsdio financeiro no momento do desligamento, comenta Andr. Segundo os gestores, uma alternativa para transformar ameaas em oportunidades tambm estabelecer estratgias proativas para proporcionar segurana e motivao s equipes. o que tem feito a BMS, segundo o diretor Anibal Calbucci. Sempre existiro ameaas no mercado: a concorrncia, a crise financeira e muitas outras. O importante o RH demonstrar que est preparado para ajudar as pessoas a enfrentar desafios, fortalecendo as estratgias de gerenciamento de pessoas, observa. Ateno s armadilhas Independentemente de crises, um dos maiores desafios dos gestores de RH
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Andr Rapoport, sanofi-aventis

A anlise de SWOT revela, sobretudo em momentos de incertezas, as batalhas que as empresas devem ganhar.
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tambm a poltica de gesto de pessoas, especialmente em um cenrio de constantes mudanas. Temos de estar preparados para pequenas ou grandes transformaes que iro acontecer inevitavelmente. O correto aproveitar a oportunidade para compartilhar, mostrar s pessoas como podemos aprender por meio das mudanas e refletir o que estamos aprendendo no momento. Afinal, as armadilhas esto dentro e fora da empresa, lembra Roberta, da Galderma. Anibal Calbucci, da BMS, acredita que o maior desafio hoje do RH encontrar o equilbrio entre a demanda de trabalho e as necessidades de cada profissional. No basta focar em um aspecto da questo. preciso propor um balano entre a satisfao de cada um e o sucesso dos negcios, frisa. Andr, da sanofi-aventis, afirma que os principais desafios das reas de RH das Farmacuticas esto relacionados dificuldade de encontrar e reter talentos, ou seja, profissionais que se diferenciem na sua forma de trabalhar e em relao s suas competncias. No momento de crise, o talento ainda mais importante e a reteno desse profissional fundamental. O desafio do profissional de RH entender o que motiva esse funcionrio e ajudar a organizao a oferecer aquilo que vai retlo. No tem receita de bolo. O nico jeito de ser efetivo para reter um talento conhecer muito bem o profissional, explica. Diante disso, uma avaliao rigorosa das possveis fraquezas apresentadas pela rea de RH tambm muito bem-vinda, a fim de garantir resultados melhores para toda a corporao. Para lidar com as fraquezas, os profissionais de RH se utilizam de vrias estratgias. Na opinio de Andr, da sanofiaventis, o primeiro ponto para corrigir e minimizar eventuais fraquezas na rea de RH trabalhar a questo da transparncia da comunicao. Segundo ele, quanto

mais o gestor entende a situao e como a crise est afetando os negcios da companhia, mais bem informado estar, podendo redirecionar a sua ao. Um segundo ponto avaliar constantemente se a rea de treinamento est funcionando bem, uma vez que, se os profissionais no estiverem capacitados como deveriam, a empresa pode perder em competitividade. Outra questo importante investir na gesto do clima organizacional para manter o nvel de motivao dos funcionrios, que, certamente, precisa ser maior no momento de crise. Quando isso no ocorre, o engajamento dos colaboradores pode ficar comprometido e o elo de ligao da empresa com os funcionrios pode se perder rapidamente, alerta. Melhorando a imagem Em um mercado extremamente competitivo, no qual as empresas procuram pessoas que faam a diferena e contribuam efetivamente para a melhor performance nos negcios, incontestvel a participao do RH na busca da motivao das equipes. Em contrapartida, ainda hoje um setor, muitas vezes, fortemente cobrado, sendo visto como uma rea que apenas administra processos e no apresenta solues. Diante disso, outro desafio dos gestores de RH das empresas atuar para mudar essa imagem do departamento. Um ponto que pode ser melhorado a forma como conduzida a gesto da poltica de cargos e salrios, que no deve ser administrada apenas para garantir o compliance. Na verdade, a poltica de cargos e salrios deve ser vista e gerenciada para garantir que a empresa seja atrativa aos profissionais e, obviamente, consiga reter os seus talentos, avalia Andr, da sanofiaventis. Segundo ele, para mudar a imagem de rea operacional, o RH deve rever tambm
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Roberta Splendore, Galderma

O importante o RH demonstrar que est preparado para ajudar as pessoas a enfrentar desafios.
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a maneira como os programas de treinamento so criados e executados. Para o diretor, preciso inovar e mudar os mtodos de treinamento baseados em aula expositiva, relao professor ou instrutor, com audincia de forma unilateral. De acordo com Anibal Calbucci, da BMS, o gestor de RH precisa cada vez mais aprimorar sua capacidade de escutar o profission al, entender suas expectativas e traduzi-las em aes que proporcionem desenvolvimento do indivduo e da organizao. De nada adianta fazer uma palestra ou um evento motivacional se as aes concretas no forem executadas, exemplifica o diretor. Na opinio de Anibal, hoje um dos principais focos do RH deve estar voltado para garantir o reconhecimento dos profissionais. No estou falando de remunerao e benefcios, pois isso pr-requisito, mas sim o reconhecimento do trabalho de cada um. O profissional hoje precisa receber um feedback, um retorno sobre seu trabalho e suas realizaes. Ele quer participar do sucesso da empresa e, como o momento muito dinmico, esse o grande desafio para RH: preparar a liderana da empresa para agir proativamente. Assim, o profissional reconhecido de forma adequada e motivadora, observa. J para Roberta Splendore, da Galderma, uma das maiores dificuldades do RH no saber fazer o marketing de seus programas. Como atuamos nos bastidores, muitas vezes percebemos que os colaboradores no entendem o quanto trabalhamos para implementarmos determinado programa. Mas acredito que pequenas aes so transformadoras. Aprendi com um colega muito experiente de RH, tambm da indstria farmacutica, que devemos ficar no campo, ao lado dos representantes e dos gerentes, pois s assim entenderemos quais so as mudanas em programas e processos que devemos fazer. Se voc no um RH aberto e fica apenas no es-

critrio desenhando as melhores polticas do primeiro mundo, certamente, ser cobrado e criticado. Se voc algum que se faz presente, consistente e bom ouvinte, ser reconhecido como um verdadeiro RH. Obviamente, somos mais cobrados no pacote de compensao. Essa cobrana nem sempre vem da maioria, mas ainda bastante comum, declara a diretora. Potencializando competncias Se por um lado, os gestores precisam lidar com as ameaas e fraquezas, por outro, podem tambm utilizar possveis foras para transformar as dificuldades em oportunidades. No Ach, a fora est nas pessoas, principalmente as que ocupam posieschave e esto preparadas para o desafio, sendo desenvolvidas na realidade do cotidiano por meio de iniciativas que alinham as competncias individuais quelas da prpria empresa, entre as quais est a de valorizar e motivar seus colaboradores, continuamente, revela Pablo. Quanto s ameaas, o diretor do Ach destaca a questo da realizao ou execuo. Em fase de construo de uma nova cultura na empresa, ainda encontramos resistncias em campos onde j estamos conscientes de que necessrio mudar. E isso pode impactar negativamente a realizao dos projetos, programas e campanhas, comenta. Segundo Pablo, as lideranas do Ach esto envolvidas em projetos especiais nos vrios comits de gesto e participam de reunies gerenciais mensais de atualizao e ativamente das decises de mudana. Podemos dizer que estamos transformando ameaa em oportunidade, minimizando vulnerabilidades. No Ach, construmos o dia-a-dia com relacionamentos slidos e transparentes, salienta. O diretor ainda cita como fora da empresa a crena por parte do presidente e da diretoria do Ach que acreditam que
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O novo perfil do gestor de RH

Para auxiliar as empresas na tomada de decises cada vez mais acertadas, os gestores de RH tambm precisam ter um perfil diferenciado. Alm de atribuies bsicas, como curso superior, fluncia em ingls, boa capacidade de relacionamento interpessoal etc., esses profissionais precisam, efetivamente, deter habilidades que os tornem estratgicos para as corporaes. Como revelou Mariana Roriz, Gerente da Diviso Hays Pharma, consultoria de recrutamento especializado de profissionais para mdia e alta gerncia, geralmente, para a rea de RH, so solicitados profissionais com forte capacidade em desenvolvimento organizacional e em treinamento de pessoas e que tenham conhecimento da estrutura das indstrias farmacuticas. Hoje em dia, esses profissionais possuem conhecimentos especficos sobre toda a sua rea de atuao. Tempos atrs, o lder de RH ficava muito mais distante das aes que geram resultados para a empresa do que atualmente. Existe uma versatilidade muito maior por parte deles, confirma Mariana. Ela ressaltou ainda que, no setor farmacutico, assim como nas demais reas, os profissionais com versatilidade ganham espao em momentos de turbulncia econmica. Um profissional que tenha resilincia emocional e muita resistncia a frustraes se sobressai. Aquele gestor executor que pe a mo na massa e trabalha em conjunto com seus executivos tambm ganha espao significativo. Para os gestores de RH que atuam na indstria farmacutica fundamental terem agilidade, conhecimento do setor e habilidade interpessoal, completa. A gerente lembrou que com a crise internacional e a onda de demisses em diversos setores, o processo de recrutamento e contratao est mais lento e cauteloso. Ou seja, para que as empresas contratem, necessrio um consenso entre um maior nmero de pessoas do que antigamente. Segundo ela, as fuses, que so uma realidade cada vez mais presente no mercado farmacutico, tambm vm provocando mudanas na formao e tambm na contratao de profissionais para a rea de RH. Como de se esperar, como a demanda de executivos ser menor do que a oferta de vagas, a qualificao dos profissionais ter de aumentar. Por outro lado, esse movimento de fuses e aquisies pode criar novas oportunidades, uma vez que muitas reas so lanadas dentro das empresas aps esse processo e novos profissionais precisam ser contratados para ocuparem as vagas, observa Mariana. 25

Mariana Rorix, Hays Pharma

especial

Anbal Calbucci, BMS

O profissional de RH um profissional de negcio. Se tiver boa capacidade de articular informaes e entender bem o mercado, conseguir se aproximar dos executivos e auxili-los.
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investir em pessoas estratgico para o negcio e apoiam aes para tornar a crena em realidade. Dirigir uma rea de Recursos Humanos fazendo-a corresponsvel pela construo de uma nova cultura uma enorme responsabilidade, assim como grande a satisfao de ver os resultados superados, a despeito do noticirio, seja ele ameaador ou animador, acrescenta. Na realidade, ver emergir ameaas e oportunidades, foras e fraquezas em um cenrio de crise mundial um grande aprendizado. Alm disso, na viso do diretor, as reaes das pessoas, dos governos, do mercado e do segmento so indicadores para revises e adequaes, bem como para a obteno de melhores resultados em favor dos profissionais e das empresas. A verdade que todas as corporaes podem identificar foras na rea de RH que as ajudem a enfrentar momentos adversos. Andr, da sanofi-aventis, considera valiosas duas foras: a gesto do clima organizacional e da transparncia da comunicao, que deve ser compartilhada com a rea de comunicao e os gestores da empresa, e a importncia de manter a proximidade do RH com o negcio. Na sanofi-aventis, existem 14 diretorias, e para cada uma delas h um profissional de RH que atende essa rea e participa do seu dia-a-dia. O objetivo que o gestor possa se antecipar s necessidades do seu cliente, oferecendo opes de RH. No esperamos acontecer um problema. Procuramos identific-lo e prontamente responder a essas questes, relata. Contnua transformao De fato, o RH uma rea em constante transformao. Para se manter alinhados s novas tendncias, os gestores precisam atuar com total dinamismo. Como RH, voc tem obrigao de conhecer as pessoas, mas conhecer o negcio de sua empresa tambm im-

prescindvel: os produtos, a forma como o representante de vendas trabalha, o que mais importante para um gerente de distrito etc. Para prover benefcios, treinamentos e desenvolvimento para os profissionais, temos de conhecer o mercado e os parceiros, e precisamos estar atualizados com o que acontece dentro e fora da empresa em todos os nveis hierrquicos, recomenda Roberta, da Galderma. Para Andr, da sanofi-aventis, alm do conhecimento dos principais processos e investimento maior na capacitao dos profissionais para trazer diferenciao empresa, h um outro papel do RH que passa por transformaes, e esse espao precisa ser ocupado de forma diferente. Hoje, cada vez mais, se espera que o profissional de RH, com os conhecimentos que tem, seja um grande conselheiro dos executivos da empresa. Isso porque, segundo Andr, esse gestor um dos poucos funcionrios dentro da companhia que costuma conhecer tudo e tem livre trnsito, tanto em relao aos processos quanto em relao s pessoas. Um profissional de RH bem informado, passa a ser um recurso valioso para o presidente e diretores da companhia, ajudando no processo decisrio da empresa. importante ressaltar que o gestor de RH um profissional de negcio como todos os outros. Se tiver boa capacidade de articular essas informaes e entender bem o mercado, conseguir se aproximar dos executivos e auxili-los. Isso, certamente, transformar o gestor de RH em um profissional mais relevante do ponto de vista estratgico para a empresa, analisa o diretor. Da mesma opinio compartilha Anibal Calbucci, da BMS. Na viso do diretor, fundamental que o RH contribua com os resultados da empresa, inovando e criando ferramentas que ajudem a liderana a tomar decises ticas, de qualidade e com velocidade.
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IDEA BR

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conversando com o editor

Lder em Biofarma
As biofarmacuticas e a estratgia do colar de prolas

O objetivo proporcionar aos mdicos e pacientes novas opes de tratamento de doenas graves em reas carentes de desenvolvimento.

Comprometida em ajudar pacientes na luta conta as mais graves doenas, a Bristol-Myers Squibb vem estabelecendo diversas alianas estratgicas, bem como adquirindo pequenas e grandes companhias de ponta, cujo objetivo acelerar a descoberta e o desenvolvimento de novas terapias, visando tornar o Laboratrio um lder Biofarma de ltima gerao. Nesta entrevista com Silvia Sfeir, Diretora de Assuntos Corporativos & Acesso, o leitor confere os detalhes dessa estratgia, definida pelo Laboratrio como uma maneira diferente de fazer negcios, que vem tornando a BMS mais gil, responsvel e corporativa. Editor: No que consiste o processo de Estratgia do Colar de Prolas? Silvia: Como uma empresa Biofarma da prxima gerao, a Bris-

tol-Myers Squibb est comprometida a ajudar pacientes na luta conta doenas graves. Para acelerar a descoberta e o desenvolvimento de novas terapias, a empresa est complementando e melhorando suas habilidades internas com uma srie de alianas inovadoras, parcerias e aquisies com pequenas e grandes companhias. Chamamos esse processo de Estratgia do Colar de Prolas. Desde outubro de 2007, a empresa vem montando esse colar com sete prolas, cada uma sendo uma transao seletiva, que baseada, especificamente, na slida organizao de pesquisas e desenvolvimento ou em novas especialidades. De qualquer forma, o objetivo final proporcionar aos mdicos e pacientes novas opes de tratamento de doenas graves em reas carentes de desenvolvimento mdico.
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Nelson Coelho

Editor: Quais os resultados dessa iniciativa at o momento? Silvia: At agora, esse colar de novas tecnologias, alianas e aquisies incluindo pequenas novas molculas de primeira categoria e compostos biolgicos em desenvolvimento clnico tem fortalecido o pipeline, ampliado nosso relacionamento com novos parceiros e aumentado nossa habilidade em ajudar novos pacientes contra srias enfermidades. O Colar de Prolas representa uma maneira diferente de fazer negcios na companhia, o que diferencia a Bristol-Myers Squibb de outras empresas. Desde que a estratgia foi anunciada, em 2007, o nosso atual colar de prolas formado por: Adnexus Therapeutics; KAI Pharmaceuticals; Kosan Biosciences; PDL BioPharma; Exelixis; ZymoGenetics; Nissan Chemical Industries; e Teijin Pharma. Editor: Conte-nos como foi passo-a-passo esse processo de parcerias? Silvia: Em outubro de 2007, a companhia adquiriu a Adnexus Therapeutics, que desenvolveu uma nova classe de produtos biolgicos, chamada Adnectins. So protenas desenvolvidas para bloquear ou estimular focos de interesse teraputicos para combater doenas por meio de uma grande extenso de reas de tratamento. Adnexus avanou o seu composto lder (para tratamento de um srio tipo de cncer cerebral) para Fase

II de Pesquisa Clnica. Alm disso, Adnexus desenvolveu uma plataforma biolgica de ltima gerao chamada PROfusion, que capaz de manipular trilhes de protenas diferentes de uma nica vez, criando, de maneira muito rpida, drogas altamente diferenciadas. Em maio de 2008, a BristolMyers Squibb e a KAI Pharmaceuticals anunciaram um acordo para o desenvolvimento e comercializao mundial de um novo medicamento em investigao, que trata o Infarto Agudo do Miocrdio em unidades de emergncia. Esse composto est na Fase IIb de um estudo clnico e recebeu a classificao Fast Track pela FDA, devido sua capacidade de tratar enfermidades que oferecem riscos de vida, para ser direcionado a necessidades mdicas no atendidas. Em junho de 2008, a BristolMyers Squibb comprou a Kosan Biosciences, uma companhia voltada rea de oncologia, que estava focada no avano de duas novas classes de agentes anticancergenos e, potencialmente, em enfermidades neurodegenerativas. Essa aquisio trouxe uma srie de informaes sobre novos compostos anticancergenos, chamados inibidores Hsp90, nos quais est incluso a Tanespimicina, uma potente medicao de primeira linha para o tratamento de mieloma mltiplo. Atualmente, a Tanespimicina est na Fase III de um estudo clnico. J em agosto de 2008, a BristolMyers Squibb e a PDL BioPharma anunciaram um acordo para o de-

Silvia Sfeir, Bristol-Myers Squibb

senvolvimento e a comercializao mundial de Elotuzumab, uma potencial aproximao biolgica de primeira linha para o tratamento de Mieloma Mltiplo. Em dezembro de 2008, a BristolMyers Squibb e a Exelixis ingressaram em um trabalho mundial que cobria dois novos programas oncolgicos: um composto anticancergeno em investigao, que, atualmente, est na Fase III de um estudo clnico para cncer medular da tireide, e um composto que est na Fase I de um estudo clnico para tratamento de pacientes com tumores malignos slidos em estado avanado. Esse acordo, novamente, une duas empresas que possuem nove anos de histria na descoberta e desenvolvimento de novas drogas para pacientes com cncer e doenas cardiovasculares. A Exelixis e a Bristol-Myers Squibb esto trabalhando em prol de um 29

conversando com o editor

Estratgia do colar de prolas

Exelixis Zymo-Genetics

Hepati

te C

Isis

Kosan Adnexus Medarex Exelixis

Cardio

logia

KAI Teijin/Nissan

Tumor Slido Mal de er Alzheim

sia Neopla ica olg Hemat

PDL

Exelixis Kosan

Kosan

objetivo nico, que visa maximizar o potencial desses compostos em benefcio de pacientes que sofrem de inmeros tipos de cncer. Em janeiro de 2009, a BristolMyers Squibb e a ZymoGenetics anunciaram uma aliana de trabalho mundial para Peginterferon L, um novo tipo de protena, atualmente na Fase Ib de um estudo clnico, para o tratamento da Hepatite. Recentemente, em maro de 2009, a Bristol-Myers Squibb anunciou um trabalho global com a Nissan Chemical Industries e Teijin Pharma para o desenvolvimento e a comercializao de um composto em investigao, que est em Fase I de estudos clnicos, no Japo. Tal trabalho visa o tratamento de Fibrilao Atrial. Na ocasio, Francis Cuss, Mdico e VP snior de Pesquisa Clnica, afirmou que esse estudo proporcionar uma oportunidade de alavancar as especialidades da nossa empresa, 30

ajudando pacientes a prevenir doenas cardiovasculares, e reforando/aumentando nosso pipeline relacionado rea cardiovascular. Editor: Qual a estratgia adotada pelo Laboratrio na estruturao do Colar de Prolas? Silvia: A Bristol-Myers Squibb tem uma estratgia muito bem definida. Como uma lder Biofarma, estamos unindo, de uma forma nica, a fora de uma indstria farmacutica tradicional como a sua extenso mundial e habilidades de produo e comercializao integradas com as vantagens da agilidade e ideias empresariais, que so as principais caractersticas do sucesso das empresas de biotecnologia. Um elemento-chave do modelo Biofarma o acesso ao negcio, que acontece de forma eficiente e flexvel. Afinal, a busca para trazer novas drogas aos pacientes longa
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e cara. A empresa no consegue fazer tudo sozinha e busca, constantemente, por transaes seletivas para aumentar o Colar de Prolas. Ao mesmo tempo, procuramos compartilhar alguns de nossos programas com outras companhias de grande porte, ampliando assim nossas habilidades comerciais. As transaes com a AstraZeneca e a Pfizer so exemplos dessa aproximao. No incio de 2007, a Bristol-Myers Squibb entrou em um acordo de co-desenvolvimento e co-comercializao com a AstraZeneca e a Pfizer para trabalhar compostos em investigao, descobertos pela BristolMyers Squibb. Os acordos da Bristol-Myers Squibb com a AstraZeneca envolvem dois compostos, que esto sendo estudados para o tratamento da Diabetes, o ONGLYZA(saxagliptina) e dapagliflozina. Com a Pfizer, o trabalho envolve o apixaban, um anticoagulante, que est sendo estudado para a preveno e tratamento de uma srie de complicaes trombticas arteriais e venais. Editor: O que incluem os acordos com a AstraZeneca e a Pfizer? Silvia: Tais acordos incluem o importante pagamento de antemo Bristol-Myers Squibb. A companhia anunciou sua submisso de um requerimento de novo medicamento ao FDA e a validao de um Requerimento de Autorizao de Marketing Agncia Europia de Medicamentos para o ONGLYZA, em julho de 2008. Em resumo, a viso Biofarma da companhia, articulada pela Estratgia do Colar de Prolas, transformou nossa maneira de fazer negcios. uma forma de modernizamos e reorganizamos o modo como identificamos, contatamos e seguramos os relacionamentos com terceiros.

Essas transaes so altamente estratgicas, alinhadas e ajustadas estratgia corporativa como um todo. A nova organizao, que est liderando a empresa com bastante empenho, chamada de Grupo de Transaes Estratgicas. Esse grupo incorpora elementos de todas as partes da empresa, incluindo Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing Global, Jurdico, Financeiro e Recursos Humanos, todos trabalhando juntos. A organizao trabalha diretamente para o Comit Executivo da empresa. A concluso : aes com resultados de altssima eficincia. Editor: O que a Bristol-Meyrs Squibb espera em relao a esse projeto? Silvia: A chave para o sucesso da estratgia Biofarma uma mudana cultural fundamental dentro da companhia. A Bristol-Myers Squibb est se tornando mais gil, responsvel e corporativa. O Colar de Prolas est ajudando nessa mudana cultural. medida que a empresa vem fazendo aquisies de outras companhias biotecnolgicas, tecnologia e habilidades, essa cultura fica ainda mais introduzida por todas as reas. A aquisio da Adnexus foi a primeira prola e, de inmeras formas, serve como modelo para as prolas que vieram e viro. Fundada em 2002, em Waltham, Massachusetts (EUA), a Adnexus conseguiu uma tecnologia prpria para produzir uma nova classe de medicamentos base de protena, chamada Adnectins. A empresa tambm fez a aquisio da PROfusion, uma tecnologia prpria para manipular essa versatilidade que produzia facilmente protenas, criando a oportunidade de gerar rapidamente medicamentos alta-

mente diferenciados. Com essa tecnologia combinada, a empresa descobriu e deu incio ao desenvolvimento de uma droga promissora, um inibidor VEGFR-2 para tratamento de tumores slidos. Adnexus iniciou a Fase I de estudos clnicos desse composto em 2006. Editor: Como foi a evoluo dessa parceria com a Adnexus? Silvia: A Bristol-Myers Squibb e a Adnexus deram incio a uma aliana estratgica em fevereiro de 2007 para descobrir, desenvolver e comercializar essa terapia para a rea de oncologia. O relacionamento se fortificou nos meses seguintes e, em outubro de 2007, a Bristol-Myers Squibb comprou a Adnexus. Essa compra foi uma grande vitria para ambos os lados. Com a aquisio, conseguimos acelerar a velocidade e a proporo dos programas e desenvolvimento de tecnologias devido ao acesso a mais recursos, habilidades farmacolgicas e biolgicas profundas e suporte tecnolgico, incluindo biotecnologia e bioinformtica aplicada. Para a Bristol-Myers Squibb, a compra da Adnexus trouxe a descoberta da empresa e habilidades para criar variaes nicas de terapias base de protenas rapidamente, um composto em desenvolvimento clnico caro e um compromisso nico de ajudar pacientes na preveno de enfermidades. Posicionar essa primeira prola para preservar essa cultura biotecnolgica e alavancar as foras da Bristol-Myers Squibb est realmente valendo pena: A compra da Adnexus vista como um negcio e um sucesso cultural e cientfico. Tambm um importante passo aproximar a Bristol-Myers Squibb do seu objetivo de se tornar uma lder Biofarma de ltima gerao. 31

evento

Sindusfarma homenageia empresrios e executivos do setor

Durante a solenidade comemorativa do 76 aniversrio do Sindusfarma Sindicato da Indstria Farmacutica no Estado de So Paulo, realizada em 27 de abril, em So Paulo, foi outorgado o Colar Cndido Fontoura do Mrito Industrial Farmacutico a 39 empresrios, dirigentes executivos e profissionais da indstria farmacutica pelos relevantes servios prestados ao setor. Muitos dos homenageados so responsveis pela fundao ou gesto de empresas que hoje se destacam no cenrio nacional. O Colar recebeu o nome de Cndido Fontoura por ele ter sido membro fundador e 1 Presidente do Sindusfarma, como tambm por ser referncia da indstria farmacutica no Brasil, pela relevncia de sua atuao na entidade, e, acima de tudo, pela sua vocao de bem servir populao brasileira. O Colar Cndido Fontoura do Mrito Industrial Farmacutico compe-se de uma medalha, banhada em ouro 24 quilates, com o busto em alto relevo e a inscrio Cn32

Durante a solenidade tambm foi comemorado o primeiro aniversrio da instituio do Dia da Indstria Farmacutica Paulista.
dido Fontoura Colar do Mrito Industrial farmacutico. No verso, constam o logotipo do Sindusfarma e a meno Jubileu de 75 anos, 1933-2008, grafados com a inscrio do ano em que foi outorgada. Foram homenageados com a comenda, na categoria Empresrios e Dirigentes Executivos, Adalmiro Dellape Baptista, Adolpho Augusto Csar Finatti, Alcebades de Mendona Athayde, Alois Metzler, Antonio Gilberto Depieri, Baslio Scavarelli, Carlos Fernando Gross, Cleito Christovam Natali, Dino Samaja, Er-

nest Ludwig Reinhold Gross, Galliano Billi, Georges Barrenne, Gerhard Friedrich Claassen, Gian Enrico Mantegazza, Gilberto Pires de Oliveira Dias, Ismar de Moura, Jorge Raimundo Filho, Jos Carlos Deluca Magalhes, Jlio Sanchez Jimenez, Manfred Feig, Marcelo Jos Antonio Marino, Miguel Giudicissi, Morio Sato, Pietro Benedetto Mascaro, Roberto de Moraes, Rubens Gimenes, Waldomiro Paulino, Zanone Alves de Carvalho. Na categoria Profissionais, estavam includos Angilberto Luiz da Costa, Decio Melhem, Irapuan Maurcio de Oliveira, Lauro Domingos Moretto, Jos Augusto Moraes de Vasconcellos, Jorge Harrald Muller, Paschoal Milito Neto, Rubens Macedo, Vicente Nogueira e Wilson Rodrigues Pereira. Na categoria Personalidades de Destaque, o homenageado foi o Deputado Arnaldo Faria de S. Durante a solenidade tambm foi comemorado o primeiro aniversrio da instituio do Dia da Indstria Farmacutica Paulista.
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Alceba des de Mendo na Ath ayde

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desenvolvimento e aprimoramento

DEC-Sindusfarma
Um programa de Desenvolvimento e Educao Continuada com foco no setor industrial farmacutico

Cursos ensinam pessoas. Universidades formam profissionais. DEC-Sindusfarma desenvolve os futuros dirigentes da indstria farmacutica. Foi com essa diretriz bsica que, no ano de 2005, o Sindusfarma lanou o seu Projeto de Desenvolvimento e Educao Continuada. Rapidamente, o projeto tornou-se conhecido no setor industrial farmacutico como Programa DECSindusfarma. O objetivo durante o desenvolvimento do projeto era claro: firmarse como centro de excelncia, referncia e reconhecida qualidade na formao e aprimoramento dos profissionais das reas de marketing, administrao, recursos humanos e reas tcnicas do setor industrial farmacutico. Desse modo, foram selecionadas trs reas de aplicao bsica: marketing, gerenciamento e gesto de pessoas. Cada uma delas reas teve como incumbncia a realizao de trs workshops ao ano. 40

Os participantes dos workshops seriam talentos indicados pelas empresas farmacuticas com vistas ao seu desenvolvimento gerencial, assim como colaboradores a procura de aes de aprimoramento pontuais. Assim, seria possvel o desenvolvimento de um conjunto de aes que permitiriam aos envolvidos a conquista de novas competncias e serviriam de apoio ao seu desenvolvimento profissional, resultando em melhoria expressiva das atividades desenvolvidas no ambiente empresarial. Outro ponto previsto no desenvolvimento do projeto inicial consistia no reconhecimento do comprometimento desses colaboradores e das empresas no Desenvolvimento e Educao Continuada. Como complemento do projeto foi criado o sistema de concesso de crditos para participantes do Programa DEC-Sindusfarma e de suas atividades conveniadas. Dessa maneira, todos os profissionais

que participam dos workshops do programa DEC Sindusfarma recebem crditos educativos, denominados CDECs (Crdito de Desenvolvimento e Educao Continuada). Desde a sua criao, em 2005, j foram distribudos 37.460 CDECs. O reconhecimento e a aceitao da proposta inicial foram imediatos, resultando em forte adeso dos profissionais e das empresas farmacuticas a essa iniciativa. Isso permitiu a multiplicao e maior abrangncia dos temas abordados. Hoje, cinco anos depois, os resultados so expressivos. J foram realizados 52 eventos, totalizando aproximadamente 1.000 horas/aula, nas quais foram empregados os servios de 144 professores e palestrantes, nacionais e
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Inajar de Souza

O reconhecimento e a aceitao do projeto resultaram em forte adeso dos profissionais e das empresas farmacuticas a essa iniciativa.

estrangeiros, recrutados nas melhores universidades e empresas, servindo capacitao de 2.410 participantes provenientes das indstrias farmacuticas de origem brasileira e multinacionais. Outro dado representativo da importncia do programa o constante crescimento do nmero de empresas cotistas, que adquirem pacotes de participao anuais, a fim de que seus colaboradores possam fazer parte das atividades propostas. Tal adeso demonstra que a iniciativa serve igualmente s empresas farmacuticas de todos os portes. Nesse sentido, interessante notar que, apesar de congregar laboratrios de diferentes tamanhos, as empresas que fazem parte do Programa DEC-Sindusfarma so

responsveis por significativa parte do faturamento total do setor industrial farmacutico do Brasil. Qualitativamente, o Programa tambm tem se mantido com altas notas, obtidas aps o preenchimento das avaliaes pelos participantes ao final dos workshops. Esse reconhecimento tambm vem expresso na forma da entrega de CDECs. Durante o ano de 2008, foram distribudos mais de 12.000 CDECs, o que equivale a aproximadamente 50% do total de crditos de educao continuada distribudos nos trs anos anteriores. Certamente, essa forte adeso resultou em novos desafios. Neste ano, o Programa DECSindusfarma vem acompanhado de muitas novidades. Inicialmente, teremos a introduo de um mdulo que visa atender aos novos entrantes no segmento industrial farmacutico. Trata-se do DEC Viso Global do Mercado Farmacutico, que tem como principal objetivo a apresentao da indstria farma-

cutica, sua histria, mercado e tendncias. Paralelamente, o Mdulo Ncleo passa a contar com uma programao renovada que visa atender s reas de Gerenciamento, Gesto de Pessoas e Marketing de forma mais atraente e atual. Alm disso, o Mdulo Temtico conta com programas atualizados focados em setores especficos de atuao, como Secretrias, Inovao, Governana Corporativa, SAC, Promoo de Medicamentos, Engenharia e Manuteno, entre outras. Enfim, esse o Programa DECSindusfarma. Uma proposta de desenvolvimento e educao continuada criada junto indstria farmacutica com foco no setor industrial farmacutico.

Inajar de Souza Assessor de Marketing do Sindusfarma, Coordenador do Programa DEC-Sindusfarma e do Clube de Novos Negcios da Indstria Farmacutica, alm de Scio-Diretor da FarmaAcademia. E-mail: inajar@farmaacademia.com.br

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ponto de vista

Novidades do SAC

na Indstria Farmacutica
Em um mundo cada vez mais informatizado, dinmico e menos presencial, o SAC Servio de Atendimento ao Consumidor das indstrias farmacuticas tem ganhado cada vez maior importncia no relacionamento com o consumidor e, por isso mesmo, tem recebido vigilncia e disciplina tambm crescentes por parte do poder pblico. No muito tempo atrs, quando os consumidores queriam informaes sobre um novo medicamento, enviavam cartas, que demoravam dias para chegar aos SACs dos laboratrios, e outros tantos dias para serem respondidas. Um tempo em 42 que as linhas telefnicas eram quase um luxo e em que os computadores pessoais eram novidade. Hoje em dia, isso algo impensvel. A internet revolucionou o cotidiano de bilhes de pessoas, democratizou a informao e criou novas demandas com a exigncia de respostas to rpidas quanto o clique de um mouse. Os telefones tambm se tornaram acessveis populao e, hoje, servem para que mesmo os rinces mais distantes comuniquem-se com os grandes centros do Pas. Nesse sentido, em meados de 2008, o poder pblico, atento
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Rogrio Damasceno Leal

grande nfase dada pelos fornecedores de servios pblicos regulamentados, que procuraram sempre incentivar o uso de meios no-presenciais para o atendimento aos seus consumidores, editou o Decreto n 6.523, em 31 de julho de 2008, concedendo a tais empresas o prazo de at 1 de dezembro do mesmo ano para se adaptarem a uma srie de regras, de modo a atender seus consumidores por meio de seus SACs por via telefnica. Entre as novas exigncias est a de gratuidade no atendimento, que deve estar disponvel ao consumidor 24 horas por dia e sete dias por semana, e a implementao de alteraes no menu eletrnico, que facilitem o contato com o atendente, bem como a apresentao de reclamaes e cancelamento de contratos e servios. O Decreto tambm estabeleceu alguns requisitos para a melhoria da qualidade do atendimento e deixou ainda o aviso para as empresas de que, em breve, o tempo mximo para atendimento pelo atendente tambm ser regulamentado. A preocupao das empresas farmacuticas com as novas regras comeou a partir da publicao de uma notcia na pgina da Anvisa, na internet, em 14 de janeiro de 2009, sob o ttulo SAC: mudanas podem ser realizadas sem notificao imediata. Na notcia, a Agncia informou que as empresas produtoras de medicamentos podem se adequar s novas regras estabelecidas para o Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC), definidas pelo Decreto 6.523/2008, sem notificar imediatamente Anvisa, relatando ainda que, de acordo com a legislao sanitria, as embalagens de

medicamentos j devem trazer um telefone de atendimento ao pblico, mas que o novo desenho das embalagens dever ser apresentado na primeira petio a ser protocolada na Agncia, independentemente do assunto. Todavia, a notcia traz um notvel e bsico erro de interpretao da Anvisa: o Decreto 6.523/2008 no se aplica s empresas farmacuticas. Pela simples leitura do artigo 1 da norma, verifica-se que ela dirigida aos fornecedores de servios regulados pelo poder pblico federal, entre os quais no se encontram os laboratrios.

Os laboratrios devem manter um cuidado constante no atendimento a seus consumidores, cada vez mais exigentes.
Esse entendimento bvio corroborado por diversos outros artigos do referido decreto, em que so mencionados o fornecimento e o cancelamento de servios. Embora os laboratrios exeram, efetivamente, atividade regulada pelo poder pblico federal, por meio da Anvisa, sua atividade industrial, no de prestao de servios. Desse modo, a indstria farmacutica no abrangida pelo Decreto 6.523/2008. De toda forma, em virtude do Cdigo de Defesa do Consumidor,

de todo o conjunto de normas aplicvel proteo do consumidor e, mesmo da sobrevivncia de seu negcio, os laboratrios devem manter um cuidado constante no atendimento a seus consumidores, cada vez mais exigentes. A despeito de o Decreto 6.523/2008 no ser aplicvel s empresas farmacuticas, outras normas foram publicadas pela Agncia e so de observncia obrigatria para os laboratrios. Exemplo disso a Resoluo RDC 96, de 17 de dezembro de 2008, que determina que as referncias bibliogrficas, citadas na propaganda ou publicidade de medicamentos, devem estar disponveis no SAC, alm dos profissionais prescritores e dispensadores de medicamentos. O mesmo se aplica s comparaes relacionadas biodisponibilidade e bioequivalncia de princpios ativos, que somente podero ser feitas com base em estudos emitidos por laboratrios oficiais e aprovados pela Anvisa, desde que devidamente referenciados e disponveis no site da empresa e em seu SAC. Essas modificaes nos SACs denotam a crescente demanda dos consumidores por melhoria constante na atuao desses setores, indicando que caber aos servios de atendimento ao consumidor das empresas farmacuticas proporcionar, cada vez mais, informao precisa, rpida e com qualidade no atendimento.

Rogrio Damasceno Leal sciofundador da VML Advogados e especialista em Legislao Sanitria. E-mail: rogrio.leal@vml.com.br.

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recursos humanos
Andr Jacques Pasternak

Fuses, aquisies e incertezas

Como lidar com elas?
J terminado o primeiro trimestre do ano, estamos diante de um panorama de mercado como poucas vezes visto no setor farmacutico. A disseminao da crise econmica global j tinha causado grande alvoroo desde o final de 2008, reforada tambm pelo efeito psicolgico negativo, que impactava as quedas de aes nos mercados de capitais e influenciava vrias empresas a postergar ou cancelar planos de grande impacto no mdio e longo prazos. ento anunciada a compra da Wyeth pela Pfizer, uma operao de US$ 68 bilhes, e o cenrio de mercado, que j despertava incerteza e cautela, passou a especular ainda mais sobre a continuidade de carreira e o futuro incerto em uma organizao recm-adquirida. O to falado choque de culturas corporativas distintas passa a fazer parte das conversas de corredor, e os executivos ficam, naturalmente, mais preocupados, ansiosos e tendenciosos a avaliar novas oportunidades de mercado. Como se no bastasse, nos meses seguintes mais duas mega operaes saem do papel e so efetivamente concretizadas. A compra da Genentech pela Roche e a aquisio da Schering-Plough pela Merck aumentam ainda mais a adrenalina e as incertezas de mercado sobre obteno de sinergias, vencimento de patentes, redues de quadro, otimizao de pipeline de produtos, acordos de licenciamento, e por a vai. Quais as lies que tiramos de tudo isso? So vrias, a comear 44 pela capacidade de gerenciar frustraes. natural que qualquer fuso, compra ou re-estruturao interna pode acarretar cortes futuros. Mas, muitas vezes, o que vemos a predominncia da impulsividade no lugar da serenidade. E exatamente nessa hora que devemos nos re-inventar, sair da zona de conforto, avaliar com calma as opes e possveis consequncias de cada escolha. O mais importante de tudo isso que possvel sim tirar proveito de um momento mais conturbado como o atual. Como? Em fuses de grande porte, como as mencionadas acima, as atitudes positiva e otimista fazem a diferena, e as competncias de gesto e liderana pesam significativamente nas decises sobre enxugamento de quadros. Isso significa que algum com talento e alto desempenho fica isento de um movimento de re-estruturao? De forma alguma, e justamente nessa hora que a dedicao, comprometimento e, acima de tudo, a serenidade devem prevalecer para um plano B mais slido e consistente. O que temos em nosso favor? Somos brasileiros, estamos habituados a lidar com incertezas, e somos criativos na busca de solues. Alm disso, o Pas possui hoje uma posio bem mais estvel no mundo globalizado em funo de seu slido sistema financeiro. O que quero dizer que, apesar de o momento, o Brasil se configura dentro de um grupo de pases que sair dessa crise ainda mais forte. E quem fizer bem o dever de casa tem maiores chances de superao. Em conversas dirias com clientes e executivos do setor farmacutico, verificamos que existiu consenso de que o Brasil est pontuado entre os dez mercados mais importantes do mundo e faz parte dos chamados mercados do amanh, conforme definido pela sanofi-aventis, que acaba de arrematar a Medley. Alm da prpria atividade de seleo de executivos, temos atendido a uma demanda crescente de projetos de avaliao de profissionais nos ltimos dois anos. Tal necessidade fica ainda mais em evidncia quando ocorrem movimentos de fuses e aquisies, nos quais desenvolvemos uma anlise profunda do perfil de liderana e de competncias tcnicas e comportamentais. Muitas vezes, nos surpreendemos com os resultados, deixando de lado a regra de que quem pertence parte comprada , normalmente, convidado a deixar a organizao. Em muitos casos, qualidades como a serenidade, entusiasmo e capacidade de lidar com frustraes so as que prevalecem. Para essas caractersticas, as portas do mercado esto sempre abertas.

Andr Jacques Pasternak Diretor da FESA para o setor de Life Sciences. E-mail: fesa@fesa.com.br | Mai-Jun 2009

recrutamento & seleo

Arnaldo Pedace

Polticas de remunerao, ainda um desafio para o RH

O RH tem como misso saber como comunicar para todos os nveis da organizao as polticas de salrios, bnus, benefcios e previdncia privada.

Certa vez, li um artigo sobre uma companhia que, detectando uma grande insatisfao entre seus lderes em relao s polticas salariais praticadas, reuniu todos em uma sala de reunies para falar sobre salrios. Essa insatisfao era causada pelo desconhecimento do sistema utilizado pela empresa para a remunerao dos trabalhadores, ou seja, havia falta de transparncia. Durante a reunio, o diretor de recursos humanos apresentou complexas e extensas planilhas de faixas salariais, estruturas, clculos de remunerao varivel e polticas de concesso de benefcios. Mas, diante de uma avalanche de perguntas, no conseguiu explicar porque alguns dos presentes ocupavam cargos idnticos e recebiam salrios diferentes, ou quais as razes que levaram os departamentos a ignorar a poltica corporativa em uma onda recente de promoes. Sem os esclarecimen-

tos devidos, muitos dos presentes saram da reunio mais insatisfeitos do que entraram. Essa reunio passou para a histria da companhia como uma das mais desastrosas j feitas pelo RH. Uma das principais dificuldades para alguns departamentos de RH garantir transparncia s polticas de remunerao da empresa. O tema complexo, pois tem impacto direto na satisfao dos trabalhadores. Mesmo no momento da contratao, a rea de recrutamento e seleo tem a tendncia de falar mais sobre a funo do que sobre a remunerao envolvida, e o contratado, normalmente, acaba no perguntando e ficando sem saber nada sobre o plano de carreira e as polticas de remunerao da empresa. No passado, o sistema praticado para remunerar os trabalhadores era baseado em salrio fixo. Algumas empresas recompensavam tambm pelo cumprimento de metas.

Hoje, no mundo globalizado em que vivemos, imprescindvel tornar claro para as pessoas na contratao que o sistema de remunerao composto de componentes variveis e no somente do salrio fixo. Portanto, o RH tem como misso saber como comunicar para todos os nveis da organizao as polticas de salrios, bnus, benefcios e previdncia privada. Outra forma de comunicar treinar os lderes das reas, a fim de que conheam como funcionam os programas de remunerao da empresa, de modo a serem capazes de orientar e dirimir dvidas de suas equipes de trabalho.

Arnaldo Pedace Gerente de Relaes Sindicais Trabalhistas do Sindusfarma - Sindicato da Indstria de Produtos Farmacuticos no Estado de So Paulo. E-mail: sindusfarma@sindusfarma.org.br

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sade feminina

Prola Byington
O Hospital e a Mulher
O Hospital Prola Byington, em So Paulo, uma referncia nacional em sade da mulher. Foi o primeiro hospital brasileiro a adotar o conceito de Ateno Integral Sade Feminina. Se todos os hospitais pblicos do Brasil fossem como esses centros de referncia em So Paulo, entre eles, o prprio Hospital das Clnicas e o Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia , estaramos no paraso e no padecendo com servios pblicos de sade ineficientes, na grande maioria. Mas pouca gente sabe quem foi Prola Byignton, a mulher que deu seu nome ao hospital. Pearl Ellis Byington (que mais tarde adotaria a traduo de seu nome do ingls para o portugus pearl prola) nasceu na fazenda Barroco, em Santa Brbara do Oeste, no estado de So Paulo, em 3 de dezembro de 1879. Seu av materno, Henry Strong, imigrara dos Estados Unidos para Santa Brbara e trouxera a filha, Mary Elizabeth Ellis, que estava ento com nove anos de idade. Mary foi estudar em Campinas (SP), no Colgio Internacional, onde conheceu seu marido, Robert Dickson Mclyntre, tambm norte-americano. Mary e Robert casaram-se em 22 de maio de 1878. Tiveram trs filhas, a mais velha era Pearl, mais tarde Prola Byington. Quando Prola era criana, sua me foi uma das professoras do famoso Colgio Piracicabano, um dos estabelecimentos de ensino mais progressitas do Brasil, que, em uma poca em que ningum se preocupava em educar as meninas, j pregava a necessidade de desenvolver e estimular os talentos femininos, acreditando na igualdade de direitos (e de capacidades) entre os sexos. Pearl tinha 12 anos quando sua famlia se mudou de Piracicaba para Campinas. L inauguraram o Ginsio Progresso Brasileiro, com a mesma filosofia que sempre movera os mestres do Piracicabano. A menina foi criada, portanto, em um ambiente intelectualizado e de idias inovadoras. Aos 14 anos, estava pronta para entrar na Escola Normal (o equivalente ao Segundo Grau de hoje, que formava professores), mas foi impedida por no ter a idade mnima para isso, fixada em 16 anos. A menina, ento, completou seus estudos com professores particulares e assistia, escondida atrs de um biombo, aulas de latim em um colgio para meninos. Em 1897, tentou ser admitida na faculdade de Direito, em So Paulo. Mas tanto professores quanto estudantes no queriam a presena de mulheres na universidade. Formouse na famosa escola Caetano de Campos e foi professora durante algum tempo. Em 4 de julho de 1901, desistindo do sonho de tornar-se advogada, Prola casou-se com Albert Jackson Byington, um rico industrial norte-americano, e foi com ele para Sorocaba e depois para Campinas. Em 1912, o casal e os dois filhos que tiveram mudaram-se para os Estados Unidos. Foi l que Prola
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Isabel Vasconcellos

Prola Byington defendeu o salrio-maternidade, criou jardins da infncia e muitas creches e fundou o primeiro banco de leite materno do Pas.

engajou-se em campanhas beneficentes que visavam conseguir verbas para custear as instituies que protegiam s crianas. Dirigiu tambm um departamento da Cruz Vermelha. Na dcada de 1920, quando a famlia voltou para o Brasil, e se instalou em So Paulo, Prola uniuse a paulistana Maria Antonieta de Castro e, juntas, planejaram e fundaram a Cruzada Pr-Infncia, que ela dirigiu por 33 anos. Durante as dcadas seguintes, Prola Byington se tornou a mais importante no-mdica na promoo da sade no Brasil, principalmente a sade das mulheres e das crianas. Por isso, tornou-se membro honorrio da Sociedade Brasileira de Pediatria. Prola Byington defendeu o salrio-maternidade, criou jardins da infncia e muitas creches, fundou o primeiro banco de leite materno do Pas, instituiu O Dia da Criana na agenda nacional e trabalhou, durante as dcadas de 1940 e 1950, para construir um hospital para mulheres e crianas. Em 1959, seu sonho se tornou realidade e surgiu o Hospital Prola Byington, que foi arrendado para o Estado em 1989. Prola morreu em Nova Iorque, no dia 6 de novembro de 1963, aos 83 anos de idade. Um busto dela foi erguido em uma praa na Av. Brigadeiro Luiz Antonio, em So

Paulo, onde fica o Hospital que leva seu nome. Hoje, s resta a coluna de sustentao do monumento, pois o busto foi roubado, muito possivelmente por pessoas especializadas em roubar placas e partes de esttuas paulistas de bronze, em funo do valor do metal.

Isabel Vasconcellos Caetano escritora e apresentadora de TV. Na Rede Bandeirantes, colunista do programa do Otvio Mesquita (A Noite Uma Criana). Na allTV, produz e apresenta o programa S Sade. Recentemente, publicou seu stimo livro O Fantasma da Paulista. autora tambm das obras Sexo Sem Vergonha e Todas as Mulheres So Bruxas. E-mail: isabel@isabelvasconcellos.co.br

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administrao

Tempos de transformao
Caros leitores da Revista UPpharma, nesse artigo, pretendo fazer uma reflexo com vocs em relao ao ambiente macro e micro poltico-econmico que estamos vivendo, alm de traar um paralelo quanto aos modelos organizacionais enraizados nas empresas mais tradicionais, bem como nas relaes com clientes. Sob o meu ponto de vista, duas situaes esto impulsionando a quebra de paradigmas ao redor do mundo: a crise econmica global, tendo como raiz o amplo financiamento s moradias ao povo norte-americano, e a falta de pagamento desses crditos, aliado a um tremendo aprendizado nos que diz respeito liberao de crditos. Sem contar a posse do novo presidente dos Estados Unidos, que sinaliza tempos de mudanas, principalmente, nas relaes intercontinentais. Est cada vez mais claro que a cada ciclo econmico, as empresas, inclusive as Farmacuticas, esto sujeitas aos impactos desses movimentos. Se o ciclo favorvel ao acesso, a aberturas e a democracias, evidencia-se que as populaes mais pobres e carentes sero beneficiadas de alguma forma, fazendo com que uma nova fatia de habitantes consiga obter mais alimentos e, principalmente, medicamentos. E nesse contexto amplo, as empresas precisam rever seus modelos transacionais e de gesto. Os modelos de gesto com foco exclusivamente em lucros, talvez no faam mais sentido nesse momento. Lucros deveriam ser derivativos de modelos transacionais, ou seja, voltados ao atendimento nico e direcionado aos interesses de seus clientes e consumidores dentro de uma perspectiva local e no global, podendo gerar recursos suficientes e retorno financeiro para o re-investimento no prprio negcio. Diga-se de passagem, por exemplo, as empresas farmacuticas de pesquisa, que precisam se reinventar frequentemente. Dentro das empresas, algumas transformaes esto acontecendo e os questionamentos esto em pauta. Na ltima dcada, fomos orientados a gerir nossos negcios. Levando em considerao alguns ensinamentos clssicos de alguns gurus das filosofias empresariais, destacam-se entre eles dois mestres: um na rea de marketing, Philip Kotler, com seus ensinamentos de gesto de marketing; e o outro, Michael Porter, autor da teoria das cinco foras Rivalidade entre os concorrentes; Poder negocial dos clientes; Poder negocial dos fornecedores; Ameaa de entrada de novos concorrentes; e Ameaa de produtos substitutos. No tenho a pretenso em discorrer em relao a cada uma dessas teorias, nem to pouco question-las, pois foram fortemente e exaustivamente discutidas em psgraduaes ou MBA nas reas de marketing, administrao e gesto empresarial, mas pretendo tentar entender se esses modelos ainda fazem sentido para atualidade empresarial. Claramente, so modelos voltados ao lucro. Pouco se comenta sobre o elemento cliente. Se o cliente ou o consumidor so o foco, como as empresas devem
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A cada ciclo econmico, as empresas, inclusive as Farmacuticas, esto sujeitas aos impactos dos acontecimentos mundiais.
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Newton Velloso

se organizar para melhor compreend-lo? Como consigo acess-lo de forma objetiva e atend-lo dentro de suas expectativas? Trazendo a questo realidade brasileira, como fazer para melhorar o acesso ou poder oferecer um pacote de solues mais adequado do ponto de vista desse importante senhor? Ser que os modelos empresariais esto preparados para essa nova viso? Pergunto, qual a empresa que tem o cliente como centro das atenes e trabalha proativamente para contribuir em todas as suas reas em favor de um objetivo nico e centrado? Os modelos mentais ainda enraizados no esto 100% voltados para esse tema; um processo. Se colocarmos o cliente no centro de uma roda e perguntarmos a ele o que ele realmente precisa, teramos condies isoladamente de atendlo? Creio que no. No ambiente farmacutico, poucas empresas, ou quase nenhuma, teriam condies de oferecer solues completas, que o atendessem do ponto de vista individual, familiar e com condies econmico-financeira compatveis as suas necessidades individuais. Solues de parcerias integradas ou alianas estratgicas seriam necessrias para agregar valor nesses processos, mas so temas complexos e burocrticos demais para viabilizar, infelizmente. A velocidade na tomada de deciso ainda lenta, em geral um pequeno grupo da alta direo ainda decide pela corporao, muitas vezes pela perspectiva do topo da pirmide.

Se o cliente ou o consumidor so o foco, como as empresas devem se organizar para melhor compreend-lo?
E por que isso? Porque esse o modelo organizacional vigente, no entanto, no muito mais comprado pelos colaboradores. Talvez, devssemos ouvir mais o que vem de fora, daqueles que esto mais prximos dos clientes, e construir uma estratgia de baixo para cima, validando-na com a direo da empresa. Mas acredito j termos iniciado esse processo de certa forma, afinal, comum nos depararmos com empresas em plena re-estruturao de tamanhos e processos. Aquilo que voc fazia at ontem no serve mais, seja na forma ou por meio das ferramentas que lhe foram concedidas. Os modelos de relacionamentos empresa/mdicos esto na vitrine. Acredito que, em breve, viveremos uma nova fase de relacionamento e atendimento at ento desconhecida. Isso intuio apenas e as empresas tero de adaptar-se a esse novo modelo. Acredito que os lucros sero captados por meio de um maior nmero de pequenas transaes individuais, centradas nas necessidades individuais de nossos clientes, por meio de modelos mais complexos nos que diz respeito a acesso e ao pacote de solues integradas personalizadas; esse o ponto. Diante disso, ser necessrio rever o modelo corporativo, a capacitao de pessoas e um processo enorme de mudana dentro das organizaes para manter um nico foco: o cliente. Solues aparecero, algumas do tipo: se um dia, algum perguntar a uma pessoa de classe econmica C ou D, a seguinte questo O senhor est satisfeito com sua assistncia mdica e acesso aos remdios de sua necessidade? e se ele responder assim: Sim, pois possuo o problema X e Y. Meu mdico me recomendou o tratamento A, B C. Alm disso, estou conseguindo receber em minha casa, todos os meses, esses remdios caros a um preo to barato que no pretendo deixar de us-los at me curar completamente, eu e minha famlia. Caros, por trs de uma reposta to simples como essa, pode ter ocorrido um gigantesco movimento empresarial de alianas entre empresas, planos de sade, governos, logsticas e tudo mais, contemplando uma mudana de atitude e governana at ento desconhecidos. utopia? Talvez, mas fiquemos atentos: se isso ocorrer, preparem-se!

Newton Velloso Gerente de Servios e Informaes de Marketing da Boehringer Ingelheim do Brasil. E-mail: leilavell@uol.com.br

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reciclagem

Temos

competncia
Uma das tarefas mais importantes de um gerente o treinamento de seus subordinados. Supervisores e gerentes tm descrito, como parte das suas funes, o desenvolvimento de cursos de vendas e propaganda. Todos os dias, nos deparamos com pessoas com diferentes competncias. Ainda que todos tenham recebido o mesmo treinamento, temos sempre diferentes nveis de entendimento e compreenso. Diante disso, o que vem rapidamente nossa mente : ser que demos um mau treinamento ou ser que as pessoas entenderam mal? At onde culpa do gerente e at onde culpa do subordinado? Para entender melhor esse tema, abordarei nesta edio alguns autores e conceitos a respeito do fascinante tema da Andragogia, palavra que nos ajudar a responder a esta pergunta. A palavra Andragogia deriva das palavras gregas andros (homem) + agein (conduzir) + logos 50

para ensinar?
(tratado, cincia), referindo-se cincia da educao de adultos, em oposio Pedagogia, tambm derivada dos vocbulos gregos paids (criana) + agein (conduzir) + logos (tratado ou cincia), obviamente referindo-se cincia da educao de crianas. Foi originalmente formulada por um professor alemo, Alexander Kapp, em 1833. Aps cair em desuso, o termo reapareceu em 1921 em um relatrio do autor alemo, Eugene Rosenstock, no qual ele argumentou que a educao adulta necessita de professores especiais, mtodos e filosofia, utilizando o termo andragogia para referir-se coletivamente a essas exigncias especiais. Nas mentes de muitos pesquisadores e praticantes do campo da educao de adultos, a andragogia e o nome de Malcolm Knowles ficaram intrinsecamente ligados. Para Knowles, a andragogia tinha como premissa, pelo menos, quatro suposies cruciais sobre as caractersticas de discpulos adultos, que so diferentes das suposies sobre discpulos infantis. Um quinto foi acrescentado depois. 1. Autoconceito: Conforme uma pessoa amadurece o seu autoconceito, movese de uma personalidade dependente em direo a um ser humano autodirigido; 2. Experincia: Conforme uma pessoa amadurece, ela acumula um reservatrio crescente de experincias que se torna um recurso crescente da aprendizagem; 3. Prontido para aprender. Conforme uma pessoa amadurece, a sua prontido para aprender fica orientada cada vez mais s tarefas inerentes aos seus papis sociais. 4. Orientao para aprendizagem. Conforme uma pessoa amadurece, suas perspectivas de tempo evoluem da aplicao futura do
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Fernando Loaiza

conhecimento para a aplicao imediata e, consequentemente, a sua orientao em direo aprendizagem centrada em problemas e fatos concretos; 5. Motivao para aprender: Conforme uma pessoa amadurece, sua motivao para aprender torna-se interna. Algumas pesquisas afirmam que estudantes adultos aprendem apenas 10% do que ouvem, aps 72 horas. Entretanto, so capazes de lembrar 85% do que ouvem, veem e fazem, aps as mesmas 72 horas. No basta apenas, portanto, o envolvimento do ser humano na esfera do pensar, por meio de estmulos

lgicos e racionais. necessrio o envolvimento na esfera do sentir, proporcionando estmulos interiores e emocionais. Dessa forma, o sentir estimula o querer, transformando em vontade e ao. No adianta um gerente que saiba muito, porm, que no saiba passar os conceitos com clareza e, sobretudo, no adianta que os subordinados (propagandistas) no pratiquem continuamente durante o curso ou aula, todos e cada um dos conceitos repassados. O conceito andraggico constituise do Participante e do Facilitador, sendo direcionados pelos princpios da Horizontalidade e Participao.

Pedagogia x Andragogia Comparaes Malcom Knowles, aborda comparativamente:

Modelo Pedaggico Papel da experincia A experincia daquele que aprende considerada de pouca utilidade. O que importante, pelo contrrio, a experincia do professor. Modelo Andraggico Os adultos so portadores de uma experincia que os distingue das crianas e dos jovens. Em numerosas situaes de formao, so os prprios adultos com a sua experincia que constituem o recurso mais rico para as suas prprias aprendizagens. Os adultos esto dispostos a iniciar um processo de aprendizagem, desde que compreendam a sua utilidade para melhor afrontar problemas reais da sua vida pessoal e profissional. Nos adultos, a aprendizagem orientada para a resoluo de problemas e tarefas com que se confrontam na sua vida cotidiana (o que desaconselha uma lgica centrada nos contedos) Os adultos so sensveis a estmulos da natureza externa (notas etc.), mas so os fatores de ordem interna que motivam o adulto para a aprendizagem (satisfao, autoestima, qualidade de vida etc.)

DIREMADI

Vontade de aprender

A disposio para aprender aquilo que o professor ensina tem como fundamento critrios e objetivos internos lgica escolar, ou seja, a finalidade de obter xito e progredir em termos escolares.

Orientao da A aprendizagem encarada como aprendizagem um processo de conhecimento sobre um determinado tema. Isso significa que dominante a lgica centrada nos contedos, e no nos problemas. Motivao A motivao para a aprendizagem , fundamentalmente, resultado de estmulos externos ao sujeito, como o caso das classificaes escolares e das apreciaes do professor.

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reciclagem
O salo ter de ser adequado para uma aula acadmica. O facilitador dever chegar antes dos treinados, a fim de arrumar tudo antes dos participantes chegarem. fundamental que os equipamentos usados no treinamento, como Data Show, sejam revisados com antecedncia. importante ter algum para receber os treinados, dando as boas-vindas a um curso acadmico e no a uma reunio de empresa. O facilitador deve dominar conceitos andraggicos e aplicar durante todo o curso com participao ativa de todos os assistentes. Estimular o pensamento e a criatividade dos treinados. Ao trmino do treinamento, importante buscar o feedback dos participantes. Isso permitir conhecer os pontos fortes e os que precisam ser melhorados em uma prxima oportunidade. Caros amigos, em resumo, se vocs dirigem e treinam adultos ou se vocs so propagandistas que esto recebendo treinamento, no se esqueam de que, segundo a andragogia, o compartilhamento de suas experincias se constitui o recurso mais rico para suas prprias aprendizagens. fundamental no se esquecer de que se o facilitador no conseguiu vender a utilidade prtica dos conceitos, o adulto no vai colaborar para aprender tais modelos. Os adultos esto orientados a resoluo de problemas (prtica). Por isso, se desaconselha uma lgica centrada nos contedos. O que motiva o adulto a aprender a satisfao, motivao e autoestima com expectativas de melhorar a qualidade de vida.

Toda competncia se ganha com conhecimento, prtica, treinamento e um facilitador que esteja disposto a aprender e a ensinar a seus treinados.
implicando alteraes na forma de conduzir os treinamentos e em como lidar com os profissionais, ou seja, na cultura organizacional. Tudo isso gera resistncias e o medo do novo, que devero ser superados para que tudo possa ser feito sem maiores problemas ou obstculos. Isso no fcil. Os prprios gerentes e os diretores de uma empresa devem ter a capacidade de aprender e de enfrentar desafios e mudanas, saindo do treinamento tradicional e antigo, no qual o gerente d uma palestra com 100 slides e os subordinados so esttuas motivadas a dormir ou voar enquanto so obrigadas a escutar um ser sem criatividade e montono. Saber ouvir e respeitar as opinies de colegas na sala de aula so passos importantes para a cooperao, pois temos a chance de aprender mais sobre eles. Se inibirmos as pessoas e as suas idias, podemos perder a motivao delas para aprender; e se as inibimos de comunicar suas experincias, como parte de um intercmbio importante no processo de aprendizagem, perderemos tambm uma oportunidade de termos maiores conhecimentos. Oferecer treinamento, desenvolvimento e oportunidade fundamental. Alm de ficar a par de conceitos de andragogia e tcnicas de treinamento, o gerente deve levar em considerao ao realizar um curso o seguinte: O nmero de pessoas por turma no dever ser superior a 30 pessoas As pessoas devero chegar ao local 15 minutos antes do curso comear, procurando sentir-se vontade no lugar.

Andragogia nas Empresas Todo gerente da indstria farmacutica, independentemente da rea de trabalho, poderia beneficiar-se do uso desses conceitos para a gesto de pessoas, planejamento estratgico, marketing, comunicao, processos de qualidade etc. Desde simples reunies, at complexos projetos de planejamento estratgico, podem seguir mtodos baseados em conceitos andraggicos. No meu ltimo artigo, intitulado Filosofia e Competncia, expressava que as pessoas podem criar as competncias necessrias para realizar suas tarefas, porm, precisam do treinamento, conhecimentos e experincia prtica para desenvolver essas qualidades, j que a competncia a inteligncia prtica para situaes que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos. A noo de competncia aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter viso estratgica etc. Do lado da organizao, as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. E toda competncia se ganha com conhecimento, prtica, muito treinamento e um facilitador que esteja disposto a aprender e a ensinar a seus treinados, usando conceitos claros, como a andragogia, e saindo de clssicos e falsos estilos de aulas magistrais, sem a participao ativa dos treinados. Muitas vezes, isso requer uma mudana de postura das pessoas que comandam uma organizao, 52

Fernando Loaiza Sotomayor Presidente dos Laboratrios Bag Brasil. E-mail: floaiza@bago.com.br | Mai-Jun 2009

produtividade
J. Fernando Ramadinha

A visita mdica

produtiva
O perfil do representante farmacutico vem ao longo dos anos mudando consideravelmente. No passado, tnhamos a figura do PVC, que era o propagandista, vendedor e cobrador. Depois, passou-se a ser chamado de propagandista/ vendedor, com a implementao da cobrana bancria. Dessa forma, o propagandista comeou a ter um foco cada vez mais direcionado ao seu principal cliente, o mdico. Com a evoluo, a indstria concedeu aos distribuidores o direito de represent-la nos pontosde-venda, por meio de uma remunerao elevada pela prestao de servios de distribuio. Com isso, as Farmacuticas afastaram-se perigosamente das farmcias e depois das redes, que conquistaram grande importncia nos negcios do segmento. E o papel do propagandista? Como ser produtivo em suas atividades? Quais seriam alguns pilares de sucesso de uma visita mdica produtiva? O nome da funo mudou para representante, no como um modismo, mas devido s novas responsabilidades e exigncias da funo. Antes, o objetivo era fazer o mximo de visitas, a quantidade era o fator determinante. Hoje, o que importa manter uma quantidade adequada de entrevistas por dia, mas com qualidade, com resultados, objetivando a gerao de novas prescries. No basta fazer o nmero de entrevistas desejadas, elas tm de ser produtivas! Quando falamos em pilares para entrevistas mais produtivas, no podemos nos esquecer da credibilidade da prpria empresa. Isso independe da atuao do REP, que est no momento desempenhando essa atividade em determinado setor. algo que j se iniciou h algum tempo. tica, bons servios, qualidade dos produtos e das mensagens, boas normas de produo e estreitos controles de qualidade s elevam a credibilidade de uma empresa. Credibilidade um parmetro importante de entrevistas de vendas mais produtivas.

Saber fazer conexo com os fatos levantados aos mdicos vital para o sucesso.

Um segundo fator a arte de fazer boa conexo com fatos levantados pelos REPs. O REP deve hoje estar atento a tudo que se passa ao seu redor, seja no momento da visita ou em uma etapa anterior, quando durante o seu planejamento procura buscar informaes, dados e detalhes sobre os mdicos a serem entrevistados. Fazer conexo nada mais do que o apelo ao emocional com aquele mdico que ser entrevistado pelo REP. A percepo do REP deve estar sempre bem aguada para descobrir possveis ganchos, com os quais possa ligar fatos reais sobre o mdico, atrelados s caractersticas, vantagens e benefcios dos

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produtividade
produtos a serem promovidos. Essa uma estratgia muito interessante e traz um bom apelo emocional na entrevista, fazendo conexo com algo que o mdico gosta ou do interesse dele, seja no campo profissional ou no pessoal. Cabe ressaltar que as pessoas tendem a ser mais expansivas e a se sentir mais vontade quando falam daquilo que gostam ou tm interesse. Se os mdicos declaram o que gostam, ou se do indicativos das suas preferncias pessoais ou profissionais, podemos perceber esses sinais e transform-los em boas conexes para os nossos produtos ou servios. Poderiam ser tais sinais ou indicativos bons ganchos para as entrevistas? Jim Edwards, Presidente da LeaderQuest Development, empresa de desenvolvimento de programas de treinamento para a indstria farmacutica nos Estados Unidos da Amrica, confere em suas publicaes e artigos um direcionamento muito interessante aos aspectos emocionais durante uma entrevista de vendas. Vamos adaptar alguns nossa realidade, interpret-los e dividi-los com os nossos leitores. O autor faz alguns questionamentos, que nos parecem ser, no mnimo, bem intrigantes, tais como: Por que algumas mensagens so ouvidas e outras no? Por qu existem REPs que tm sucesso, conseguem influenciar os hbitos prescritivos dos mdicos, enquanto outros com igual relacionamento, produtos e at mensagens semelhantes falham? Para o autor, a diferena a mensagem estar atrelada ou no emoo, significando que foram feitas boas conexes ou no com fatos levantados previamente. Vender para si mesmo o primeiro passo comentado pelo autor. Ningum consegue vender aquilo no qual no acredita. Como um REP pode vender um determinado anti-histamnico, por exemplo, se no acredita nas caractersticas, vantagens ou benefcios do mesmo? Os vendedores mais produtivos e de alta performance sabem que a venda algo que contagia. Na realidade, a transferncia das crenas do vendedor para o comprador. Se tais crenas atendem s necessidades do comprador (e nisso sempre existe um forte apelo emocional por trs), as crenas tornam-se o veculo que carregam as vendas. Se os vendedores no conhecem bem o seu produto e a concorrncia, certamente, isso comprometer a sua crena. Repetindo: ningum consegue vender aquilo em que no acredita! Outra estratgia ter claramente identificado o que o seu produto ou servio faz. Na indstria farmacutica, os bons vendedores vendem medicamentos. Os melhores vendem o que os produtos fazem! Assim, vital ter um treinamento contnuo e o conhecimento de cada caracterstica e benefcio do produto em profundidade, a fim de que no momento da entrevista de vendas possam ser usados. Faz todo o sentido afirmar que os melhores REPs vendem o que os produtos fazem. E isso s possvel com o conhecimento pleno do que o seu produto faz. A terceira estratgia a ser levada em conta a boa definio do problema que o seu produto resolve. O REP de alta performance vibra quando se depara com um problema a resolver, pois sabe que aquilo que pode parecer uma adversidade, algo difcil ou complicado, nada mais do que uma oportunidade. O passo mais crucial, segundo Jim Edwards, , no estabelecimento de uma cascata de emoes, criar um apelo emocional arraigado consequncia do problema que o REP pode resolver. Qual a dificuldade que aquele referido problema est causando na vida do paciente? O que ele est perdendo em termos de qualidade de vida? O que significa para uma pessoa sair de sua rotina profissional e pessoal? Qual o prejuzo? Na maioria das vezes, no temos o hbito de calar os sapatos dos pacientes, ou seja, sermos empticos. Se conseguirmos nos conscientizar das questes anteriormente comentadas e procurarmos respond-las, deixaremos de lado a simples preocupao de passar uma mensagem. Se o produto apresentado ou promovido resolve o problema dos pacientes, eles no se sentiro mais vtimas ou refns daquilo que os incomoda naquele momento, do prejuzo fruto da quebra da rotina profissional, do desconforto que gera aos prprios pacientes e familiares etc. Mostre ao mdico uma boa fotografia do fato resolvido e deixe-o recordar a soluo. Qual a verdadeira dimenso do problema para o mdico, quando se depara com uma patologia de um paciente? Tal estratgia leva o REP a pensar de uma maneira mais ampla, tal como: Quantas pessoas esto sofrendo do mesmo mal no meu setor ou re| Mai-Jun 2009

No basta fazer o nmero de entrevistas desejadas, elas tm de ser produtivas!

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gio? E no meu estado, no Brasil e no mundo? Na medida em que temos claramente na cabea um perfil do paciente para o produto que tenho de promover, sugere o autor que se multiplique mentalmente por dez milhes. Lgico que isso apenas uma dramatizao, mas ajuda o REP e o mdico a terem uma verdadeira dimenso da construo da verdade. As oportunidades so imensas quando aumentamos a extenso do problema. No mnimo, manter o REP focado na razo ou motivo de ser ele um representante farmacutico e no um profissional que faz entrega de mensagens. O trabalho do REP est ligado vida e um dos objetivos proporcionar condies favorveis para os mdicos minimizarem o sofrimento dos pacientes. O bom REP

mantm essa realidade no centro do seu corao e da sua mente; e a emoo pura. Concluindo: a emoo um dos fatores da maior importncia nas atividades dos melhores REPs. Saber fazer conexo com os fatos levantados aos mdicos ou coletados no mercado em seu planejamento de trabalho vital para o sucesso. necessrio ter a conscincia de que os melhores REPs vendem solues, ou seja, vendem o que os produtos fazem e os benefcios que geram aos pacientes necessitados. Definir bem o que o seu produto resolve e dar a devida dimenso aos problemas que os mdicos enfrentam em seu trabalho dirio so oportunidades de ouro para o sucesso dos bons REPs. Na prxima edio, continuaremos a enfocar o tema da emoo na relao REPs e mdicos.

Ningum consegue vender aquilo no qual no acredita.

J. Fernando Ramadinha Diretor da empresa Ramadinha Solues Estratgicas ao Segmento Farmacutico. E-mail: fernando.ramadinha@terra.com.br

UpPharma

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responsabilidade social

Merck Serono e Medley

Desafios na rea de responsabilidade corporativa

A Gincana do Bem um evento no qual vrias equipes internas da empresa competem para levar benefcios a vrias organizaes sociais.
Nesta edio, apresentamos as entrevistas realizadas com dois dos finalistas do Prmio Lupa de Ouro 2008, nas Categorias Iniciativas de Responsabilidade Corporativa e Indstria Farmacutica: a Medley e a Merck Serono. Os profissionais, responsveis pelos projetos que chegaram etapa final, contam sobre o escopo de seus projetos, bem como os desafios enfrentados na rea de Responsabilidade Corporativa. uma fonte de inspirao para as empresas e tambm um alento, diante dos diversos cenrios existentes para a rea de Responsabilidade Corporativa em cada empresa do setor. Descreva-nos como surgiu a ideia do projeto que voc inscreveu no Lupa de Ouro 2008 e ficou entre os cinco finalistas? Andreia M. Postal, da Medley: A Gincana do Bem um evento no qual vrias equipes internas da empresa competem para levar benefcios a vrias organizaes sociais. Iniciada em 2005, j abordou temas como reciclagem, consumo consciente, sustentabilidade e gerao de emprego e renda. Em seu primeiro ano, a Gincana do Bem coletou materiais reciclveis entre as equipes das fbricas de Campinas (SP) e Sumar (SP). A renda obtida aps a venda dos materiais
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Marcelo Weber e Renata Schott

foi destinada para a revitalizao do bairro no qual a Medley est inserida. Alm da revitalizao, foram visitadas e orientadas 3.500 residncias sobre a importncia de manter o bairro limpo para a sade da populao. No ano seguinte, a Gincana teve a participao de todos os funcionrios (incluindo escritrios regionais espalhados por todo o Brasil). E o tema central foi o consumo consciente. Foram abordados tambm os temas assistencialismo x sustentabilidade. Naquela edio, alm da arrecadao de materiais reciclveis, as equipes levaram diverso, orientao e fizeram um dia especial para os assistidos dessas instituies. Participaram dessa gincana 646 voluntrios e foram atendidas 2.008 pessoas das instituies beneficiadas. Em nossa terceira edio, o principal objetivo era gerar renda por meio da reciclagem. Porm, a metodologia adotada procurava valorizar o planejamento das aes pelas equipes como forma de manter sustentvel o projeto aps o trmino da gincana. Isso visou promover a interao entre as habilidades dos voluntrios e as organizaes sociais, bem como tambm reforar a cultura do planejamento entre os funcionrios participantes do evento. A III Gincana do Bem contou com a formao de dez equipes, que beneficiaram diretamente 853 usurios das instituies escolhidas pelos prprios funcionrios. A equipe vencedora recebeu o valor de R$ 2.000,00, direcionados organizao social parceira no trabalho, como forma de colaborao, para que as atividades iniciadas durante a gincana pudessem ter continuidade. Raquel Macedo, da Merck Serono: Iniciando pelo projeto, podemos dizer que ele nasceu da neces-

sidade identificada pela empresa externas dentro da poltica denode capacitao de entidades do minada GERIR. Tal poltica definiu terceiro setor em aspectos bsicos como prioridade em nossas aes da gesto. Muitas vezes, as entida- externas o fortalecimento da GESdes de pacientes so eficientes na TO das organizaes sociais execuo de sua misso como, por apoiadas pela empresa. O GERIR exemplo, dar suporte aos pacien- possui seis linhas de atuao: Getes e auxili-los no processo de rir Conhecimentos (capacitao aceitao e convvio com a doen- para gesto), Gerir Projetos (apoio a aps o diagnstico. Entretanto, financeiro a projetos que tenham outros aspectos fundamentais para como objetivo o fortalecimento da a consecuo dessa misso, como gesto), Gerir Informaes (rede levantamento de recursos, contra- de informaes teis ao terceiro tao de pessoal, administrao setor), Gerir Reciclagem (destide recursos financeiros e, sobretu- nao de receita com reciclagem do, a sucesso dos atuais gestores, para projetos de voluntariado), so negligenciados e colocados no Gerir Reuso (destinao de bens final de uma lista de prioridades. mveis para organizaes sociais) Esse tipo de abordagem denota vi- e Gerir Medicamentos. O eixo censo de curto prazo e compromete tral dessa poltica a gesto foi seriamente a sobrevivncia do em- resultado de uma consulta pblica preendimento social no longo prazo. O Programa GESC consistiu Diante desse cenrio e considerandoem um curso dividido entre se o compromisso mdulos presenciais e da MerckSerono com seus pblicos de inteonline para capacitao de resse, foi implantado, entidades do terceiro setor. em 2007, o Programa GESC, um curso dividido entre mdulos presenciais e on- com vrios stakeholders (pblico line para capacitao de entidades interno, OGs, ONGs e acadmido terceiro setor com foco em en- cos). As reas de negcio da emtidades de pacientes. Todo o con- presa (marketing e outras, como tedo programtico e a adminis- RH, produo, compras etc.) so trao ficaram a cargo do prprio envolvidas medida em que parGESC, um instituto ligado Asso- ticipam do comit de SER, que vaciao de ex-alunos dos MBAs da lidou as diretrizes sugeridas pelo USP. Foram 13 as entidades capa- departamento. citadas, cujo curso contou com um Raquel Macedo, da Merck Senvel surpreendente de aceitao e rono: No caso do programa GESC, comprometimento das entidades. a escolha deu-se dentro da filosoComo feita a escolha dos fia de atuao da MerckSerono, ou projetos de responsabilidade cor- seja, foco no dilogo e no suporporativa na sua empresa? Existe te aos pblicos de interesse que algum envolvimento das reas possuem forte ligao com nossos produtos e servios. Quanto ao ende negcios (marketing)? volvimento do setor de marketing, Andreia M. Postal, da Medley: no caso do programa GESC, podeEm 2008, consolidamos todas as mos dizer que ele foi pleno, tendo aes voltadas comunidades sido idealizado e implementando 57

responsabilidade social

por uma rea vinculada rea de Marketing da Unidade de Negcios em questo e denominada de Coordenao de Servios ao Paciente. Essa rea est sob a responsabilidade da Andra Rodrigues e da Gerente Mdica, Raquel Macedo.

muito profunda nem recheada de conceitos acadmicos, para percebermos que so justamente dessas relaes que nascem os desafios, riscos e, sobretudo, as oportunidades de uma organizao. Portanto, o desafio est em estabelecermos uma ponte e a conscincia dentro Quais os principais desafios da Corporao, entre os negcios que voc encontra na rea de e a relao que existe intrnseca responsabilidade corporativa na entre esses e os pblicos de intesua empresa? resse da empresa. A questo que as reas de neAndreia M. Postal, da Med- gcio ainda acreditam que o nico ley: O principal desafio refere-se pblico de interesse que interessa disseminao do entendimento o cliente. Entendo este pblico correto sobre o sentido da respon- como aquele que gera demanda sabilidade social/sustentabilidade. por produtos e/ou servios. O que Historicamente, a viso da maioria temos de ter em mente que exisdas pessoas muito confusa, pois tem vrios outros tipos de demanconsidera-se como responsabili- das. Uma delas a que gera compra ou aquisio de produtos/servios. As outras so as demanNo setor farmacutico brasileiro, das geradas a partir da primeira. Geradas a questo da sustentabilidade a partir da interao do cliente com os ainda muito pouco debatida. produtos/servios da empresa. Por exemplo, as expectativas que o dade social apenas a dimenso cliente apresenta ao comprar um do assistencialismo e voluntariado, produto qualquer. Ou o que o clienesquecendo-se da gesto tica e te deve fazer com o produto aps transparente dos relacionamentos sua utilizao. Essas so as chapara com todos os pblicos de in- madas demandas secundrias, ou teresse (pblico interno, clientes, consequentes, e que devem ser lefornecedores, governos, meio am- vadas em considerao no desenbiente, acionistas etc.). volvimento, comunicao, distribuio e comercializao de qualquer Raquel Macedo, da Merck Se- produto/servio. Em suma, estamos rono: Apesar do GESC no ser falando de uma compreenso mais um programa da rea de Respon- ampla e complexa de todo o ciclo sabilidade Social ou Corporativa de negcios da empresa. fica claro, com esta iniciativa, que o tema RS est fortemente ligado Atualmente, o termo sustenaos grandes desafios diariamente tabilidade est sendo comentado enfrentados pelas reas de neg- em todos os setores. Como vocios de nossas Corporaes. Isso cs veem a evoluo da questo porque a matria-prima da atuao da sustentabilidade dentro do da rea de RS so as relaes com setor farmacutico? Qual o papel os pblicos de interesse da empre- que vocs acreditam que a rea sa. Ora, no preciso uma anlise de Responsabilidade Corporativa 58

teria na disseminao da questo da sustentabilidade nas suas empresas? Andreia M. Postal, da Medley: No setor farmacutico brasileiro, a questo da sustentabilidade ainda muito pouco debatida. Ao contrrio do setor em outros pases, que j tem avanado muito na prestao de contas sociedade. No Brasil ainda h muita confuso entre sustentabilidade (que envolve o relacionamento com todos os pblicos do negcio) e aes sociais filantrpicas (que so partes importantes, mas no so o todo). Nosso papel influenciar os stakeholders internos e oferecer instrumentos, atividades e iniciativas que sirvam para disseminar o tema da sustentabilidade por meio do relacionamento com as partes interessadas em nosso negcio. Raquel Macedo, da Merck Serono: Como mencionado na ltima pergunta, assumindo que a rea de RS da empresa lida com a matriaprima de qualquer negcio relaes com pblicos de interesse e assumindo ainda que sustentabilidade tenha a ver com a capacidade da empresa de lidar com as demandas desses diversos pblicos ao longo de sua histria, acredito ficar evidente que RS e Sustentabilidade esto do mesmo lado da equao. E o resultado dessa soma Inovao. Inovao baseada nas demandas (ou necessidades) dos diversos pblicos de interesse da companhia.

Marcelo Weber e Renata Schott so responsveis pelo Programa Farmasustentvel do Grupemef e, respectivamente, Gerente de Unidade de Negcio da Merck Serono e Gerente de Servios Pesquisa Clnica da Genzyme. E-mails: marcelo.weber@serono.com e renata.renata.schott@genzyme.com | Mai-Jun 2009

SNIF

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coluna legal

Registro de cor como marca

Ser que alguma empresa poderia registrar uma determinada cor per se como marca e, consequentemente, adquirir direito ao uso exclusivo dessa cor? No Brasil, isso ainda no possvel, mas em alguns pases sim. De acordo com um levantamento feito pela Organizao Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) em 2006, 60% dos pases que responderam pesquisa j aceitavam o registro de uma nica cor como marca. Entretanto, esse registro, geralmente, condicionado comprovao de que a cor adquiriu um secondary meaning (significado secundrio) no mercado. Esse secondary meaning verificado quando uma empresa faz uso de uma cor caracterstica para identificar um determinado produto ou servio e, ao longo do tempo, os consumidores passam a associar, automaticamente, tal cor quele produto ou servio. o caso, por exemplo, da cor amarelocanrio, caracterstica do Post-It, que est registrada pela 3M, sendo usada com exclusividade portal empresa, nos Estados Unidos e em alguns outros pases. No Brasil, de acordo com o artigo 124, VIII, da LPI (Lei da Propriedade Industrial N 9.279/96), proibido o registro de cores isoladas como marca, a no ser que estejam combinadas ou dispostas de forma peculiar e distintiva. Como exemplo, pode-se citar a faixa formada pelas cores amarela, verde-claro e verde-escuro que identificam o produto Buscopan, da Boehringer Ingelheim. Como essa combinao de cores totalmente arbitrria e no guarda qualquer relao com os medicamentos que ela identifica, pde ser registrada como marca no Brasil,

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Deborah Portilho

e a Boehringer, por via de consequncia, adquiriu o direito ao seu uso exclusivo em todo o territrio nacional. Contudo, essa exclusividade est restrita ao segmento de mercado em que a empresa atua, j que a mesma combinao pode ser usada e registrada por empresas de outros setores. Como exemplo de empresas que atuam em segmentos diferentes e que possuem registro para as mesmas cores, mas sob formas distintas, pode-se citar a Shell e a Mastercard, empresas que utilizam as cores vermelho e amarelo. Tal como no caso das cores do Buscopan, o registro dessa combinao confere Shell e Mastercard o direito ao seu uso exclusivo em seus respectivos segmentos. Isso s possvel porque tais cores no tm uma relao direta ou necessria com os produtos e servios por elas oferecidos. Se essa relao existir, a combinao de cores ento no poder ser de uso exclusivo de uma nica empresa. Esse o caso do uso das mesmas cores vermelho e amarelo no setor de fast food, uma vez que, de acordo com diversos estudos, essas cores estimulam tanto o apetite quanto a pressa, ambos inerentes ao setor. Assim sendo, o INPI no poderia conceder um regis-

tro, com exclusividade, para essa combinao de cores a uma nica empresa do setor alimentcio, em detrimento a todas as outras. Nesse caso, o direito ao uso exclusivo seria concedido para a forma da marca e/ou sua estilizao, desde que distintivas. Observe-se que, apesar de a LPI proibir o registro de uma cor per se como marca, se essa cor estiver associada a uma forma distintiva, ela pode ser registrada, independentemente de ter se tornado conhecida, ou mesmo de o produto por ela identificado j estar ou no no mercado. Em outras palavras, para que uma nica cor possa ser registrada no Brasil como marca, ela deve estar associada a uma determinada forma distintiva, que pode ser a forma da embalagem ou do prprio produto. o caso da forma da embalagem original do produto VANISH, da Reckitt Benckiser (que possui uma tampa que lembra uma barbatana ou um corao), e foi depositada como marca tridimensional, com reivindicao de proteo para a cor rosachoque. Considerando que tanto a forma dessa embalagem, quanto a sua cor so de fato bastante distintivas e no esto direta ou indiretamente relacionadas ao produto, o INPI dever conceder o registro sem ressalvas.

Ser que alguma empresa poderia registrar uma determinada cor per se como marca e, consequentemente, adquirir direito ao uso exclusivo dessa cor?
Assim sendo, enquanto o instituto do secondary meaning no for adotado no Pas e o nosso sistema legal no contemplar a possibilidade de registro de uma nica cor per se, essa proteo s poder ser obtida se a cor estiver associada a uma forma distintiva. Portanto, se uma determinada cor for o principal elemento identificador do produto ou servio e no for de uso comum no segmento, a empresa deve solicitar o registro dessa cor aplicada embalagem, forma do produto ou ao layout que identifique o servio, quando distintivos, a fim de que essa cor caracterstica possa, de alguma forma, ser protegida.

Deborah Portilho advogada especializada em Marcas, com particular foco na rea farmacutica, e professora de Direito Marcrio do Curso LL.M. Direito Corporativo do IBMEC/RJ. E-mail: deborah.portilho@dportilho.com.br

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dicas de leitura

Para entender a comunicao

Autor: Editora:

Voc pode realizar seu sonho

Resilincia

Ciro Marcondes Filho Paulus

www.paulus.com.br

10 perguntas para ajudar voc a identificar e agarrar seu sonho

Autor: Editora:

Como superar presses e adversidades no trabalho

Autor: Editora:

A obra analisa as novas perspectivas da comunicao com o advento e velocidade da tecnologia, da obsolescncia das teorias correntes, da confuso das reas temticas. Para entender a comunicao antecipa os resultados de um trabalho de duas dcadas realizado na Universidade de So Paulo. Alm de 23 seminrios, sob o ttulo Nova Teoria da Comunicao, que reuniu diversas correntes filosficas do tema, as principais teorias recentes e antigas de repercusso internacional e demais estudos de autores pouco reconhecidos no cenrio geral dos estudos de comunicao so analisados na obra.

John C. Maxwell Thomas Nelson Brasil

www.thomasnelson.com.br

Ricardo Piovan Man

www.editoramana.com.br

Em Voc pode realizar seu sonho, o best-seller de Maxwell, considerado o maior especialista em liderana do mundo, ensina a elaborar e responder questes que podero levar realizao de sonhos. O autor acredita que a maioria das pessoas no tem ideia de como alcanar seu sonhos. Neste livro, Maxwell busca compreender como se do estes processos e, sobretudo, a elaborar um plano de como alcan-los. Sonhos so mercadorias valiosas. Eles so os nossos propulsores, o que nos d energia, mas muitas vezes por no saber elabor-los corretamente nos frustramos e acabamos deixando os nossos sonhos de lado, exemplifica.

Em tempos de crises corporativas, dicas para no deixar a corda esticar at romper so preciosas. Resilincia Como superar presses e adversidades no trabalho o novo livro do consultor organizacional, Ricardo Piovan. A obra d dicas sobre como enfrentar as dificuldades no mundo corporativo e mostra os passos para transformar um momento de adversidade em uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Ricardo Piovan tem formao em tcnicas de Expanso de Conscincia, Liderana Situacional, Comportamento Humano e d cursos para grandes clientes, como instituies bancrias, multinacionais, autarquias e hospitais.

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| Mai-Jun 2009

Marketing para o sculo XXI

Como criar, conquistar e dominar mercados

Autor: Editora:

Seduzido pelo Sucesso

Autor: Editora:

Pense Melhor
Autor: Editora:

Robert J. Herbold DVS

Tim Hurson DVS

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Philip Kolter Ediouro

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Considerado um dos maiores pensadores e especialistas de Marketing no mundo, Philip Kolter relanou no Brasil, pela Ediouro, o livro Marketing para o sculo XXI - Como criar, conquistar e dominar mercados. Com linguagem acessvel, o autor faz uma anlise abrangente de todas as reas do marketing, sob o ponto de vista administrativo e gerencial, ilustradas por numerosos exemplos prticos e com base nas principais questes que lhe foram colocadas em seus seminrios e palestras realizadas ao longo de vinte anos, em todo o mundo. O autor faz valiosas consideraes a respeito da ampliao do domnio do marketing e alerta para a necessidade da mudana de foco para mercado e clientes, pois, segundo ele, muitas empresas ainda operam com o foco na venda de produtos.

Contratado por Bill Gates para ser o executivo principal de operaes da Microsoft, o autor Robert L. Herbold afirma, ancorado em sua experincia, que quando lderes de empresas convivem com nveis de sucesso significativos ou longos perodos de crescimento, eles tendem a acreditar que a bonana continuar no futuro. Em muitos desses casos, os gestores principais tornam-se complacentes e comeam a apresentar um desempenho medocre, fazendo somente as coisas que j fizeram no passado. Na viso de Herbold, esse comportamento um sinal de que a organizao caiu na armadilha do sucesso. O autor ento estabele nove armadilhas que surgem com o sucesso, mostrando exemplos de como evit-las.

Escrito pelo autor Tim Hurson, um especialista em inovao e pensamento produtivo, o livro auxilia todos os que desejam criar um futuro melhor para a sua equipe, para sua organizao ou para o planeta. Nos 14 captulos da obra, percebese nitidamente que no se trata de um estudo acadmico. Ao contrrio, o livro est cheio de exemplos reais, revelados de forma discreta, sem comprometer questes confidenciais das organizaes que conseguiram alcanar uma maior competitividade por meio da inovao. O principal objetivo de Think Better ensinar e facilitar o pensamento produtivo.

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notcias

Pesquisa Top Suplliers 2009

Segunda edio contemplar novas categorias
A Revista UPpharma j vem trabalhando na segunda edio da Pesquisa Quantitativa Top Suppliers, que aponta as empresas mais conceituadas do mercado farmacutico na opinio dos prprios profissionais que contratam esses fornecedores. A deciso de lanar a pesquisa anualmente se deu a partir de solicitaes dos prprios respondentes e indicados, que consideraram o projeto importante pelo fato de fornecer informaes extremamente teis e confiveis para a escolha dos melhores parceiros comerciais. A primeira edio do levantamento, realizada no final do ano passado, contou com a

participao de executivos de vrios laboratrios, alcanando retorno expressivo. Para valorizar os vencedores, a Revista UPpharma desenvolveu, exclusivamente, um certificado de reconhecimento, entregue aos cinco primeiros colocados em cada categoria, nos rankings Conceito e Share of Mind. Tambm a pedido dos vencedores, a Revista criou um trofu como premiao para os primeiros colocados de cada categorias nos dois rankings avaliados. Em 2009, a Top Suppliers contemplar novas categorias e envolver um nmero maior de participantes. Aguardem mais detalhes em breve!

Marcos Veoso, DiretorExecutivo da Resulta Pesquisa de Mercado, que tambm recebeu o certificado

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notcias

Yuri Trafane lana livro sobre vendas e marketing

O consultor em marketing, colaborador da Revista UPpharma e diretor da Ynner Marketing e Treinamentos, Yuri Trafane, lanou, juntamente com Rubens Pimentel Neto, tambm consultor e scio da Ynner, o livro Venda com Corpo, Mente e Alma. A obra sintetiza os 20 anos de experincia dos autores nas reas de marketing e vendas, sendo complementada por estudos que os consultores tm realizado como professores nesse campo. O livro foi lanado para cobrir uma lacuna que identificamos no mercado em relao literatura de vendas, que ainda no possua nenhuma publicao com o propsito de oferecer uma viso em perspectiva de todas as competncias exigidas para se obter sucesso nessas reas, explica Yuri Trafane. O livro est estruturado para responder as seguintes questes: Quais so as atitudes (que chamamos de alma) que um profissional de vendas deve cultivar para ter xito na rea? O que um profissional da rea deve conhecer/estudar (que chamamos de mente) para potencializar seu desempenho? Quais so as tcnicas (que chamamos de corpo) que materializam o resultado que surge nas atitudes e alavancado com o conhecimento?

Gesto Estratgica em Farmcia Hospitalar

Em 30 de abril, a Diviso de Farmcia do Instituto Central do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da USP e a Editora Atheneu fizeram o lanamento do livro Gesto Estratgica em Farmcia Hospitalar Aplicao Prtica de um Modelo de Gesto para Qualidade, de autoria da Dra. Sonia Lucena Cipriano, Vanusa Barbosa Pinto e Cleber Esteves Chaves. A obra relata a aplicao prtica dos oito critrios do Prmio Nacional de Gesto em Sade: Liderana, Estratgia e Planos, Clientes, Sociedade, Pessoas, Processos, Informao e Conhecimento e Resultados.

Cleber Esteves Chaves, Vanusa Barbosa Pinto e Sonia Lucena Cipriano durante o coquetel de lanamento do livro no Instituto Central do Hospital das Clnicas

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dose nica
Floriano Serra

Sinal amarelo
Com toda essa enxurrada de cortes de pessoal, feita pelas empresas em nome da crise que assola o mundo, raros so os lares brasileiros que no abrigam um familiar demitido. Pode ser o pai, a me, o marido, a mulher, um (ou mais) dos filhos qualquer membro. Independentemente de quem seja, o demitido merece uma ateno especial. E, sobretudo, muito respeito. Trata-se de uma situao que deve ser administrada com bom senso e sensibilidade pela famlia. No vou comentar as necessrias adaptaes no oramento domstico para enfrentar a nova situao cada famlia adotar critrios prprios para isso. Quero abordar a figura humana do demitido, sob o peso incalculvel do que ele estar passando solitariamente, na maior parte das vezes. Em primeiro lugar, preciso que todos entendam que, sem justa causa, ningum demitido porque quer principalmente, quando se trata daquele que contribui com a maior parte para a renda familiar quando no seja o nico provedor da mesma. importante a conscincia desse fato porque, em alguns lares, h at a tendncia inicial de culpar o demitido, mesmo sem ter conhecimento dos detalhes que ocasionaram o desligamento. O profissional demitido sem justa causa sofre uma multiplicidade de sentimentos: o de raiva, pela impotncia de no poder reverter a situao sobretudo, quando tem a clara noo de que foi cometida uma injustia ; a de vergonha, de ter de conviver com o secreto pensamento alheio de que a empresa preferiu abrir mo dele e ficar com outros funcionrios supostamente mais competentes; e o de insegu66

Tem um demitido em casa!

rana, por saber o quo difcil ser conseguir outro emprego do mesmo nvel, de forma a manter o padro social a que est habituado sem falar da quitao das dvidas. E toca a mandar currculos, s dezenas, s vezes centenas. E toca esperar ansiosamente o telefone anunciar a esperana de um convite para participar de algum processo seletivo. E toca participar de entrevistas, algumas que parecem animadoras, outras que so simplesmente humilhantes. E o que pior: ningum chama, nem d qualquer retorno. E os dias se arrastam penosamente, parecendo que ganharam horas adicionais, de to longos que se tornam. Resumo da pera: a autoestima do demitido vai para a sola dos ps. Em uma situao emocional dessas, do que o demitido menos precisa de acusaes, insinuaes, cobranas, comparaes e muito menos ironias. Ele no culpado, vtima simples assim. O mundo corporativo complexo, possui razes e lgicas prprias, atua por meio de redes internas e externas de contatos formais e informais, decide s vezes pela necessidade, em outras vezes pela convenincia ou pela precipitao. A partir disso tudo, so tomadas as decises que podem resultar em promoes ou em demisses. Por isso mesmo, essas no so nada fceis de explicar em casa, que um mundo diferente, parte, com outros interesses, motivaes e procedimentos. Por essas razes, consumado o fato, o melhor que o demitido faz e sua famlia tambm no tentar entender ou justificar o ocorrido. Aconteceu, pronto. irreversvel. Passado o impacto inicial, o passo seguinte deve ser uma dinmica de grupo familiar: e agora, o que vamos fazer enquanto no consigo novo emprego? O que acham que devo fazer? O que possvel e necessrio ser feito? Mas isso sem mgoas, ressentimentos, nem rancores. Tais sentimentos nada agregam. Pelo contrrio, so poluidores, desagregadores, criam uma nvoa negra na mente e no corao das pessoas e impedem o raciocnio e a lucidez para a busca de alternativas contributivas. Afinal, se foi uma crise global que gerou a demisso, a famlia no deve permitir que uma crise anloga se instale no seu meio. A condio fundamental para o bom termo de todo esse processo que o demitido conte com o apoio e o carinho da famlia. preciso que ele sinta que no perdeu a admirao, o respeito e o amor daqueles que o cercam. Ele deve perceber que todos esto dispostos a darem as mos e buscarem uma sada. Como se sabe, a luta compartilhada na busca de superao de fases difceis tende a unir e a fortalecer os laos familiares ainda que o processo seja lento e dolorido. Ningum pode fugir das dificuldades, mas pode administr-las e venc-las. As possibilidades de o demitido dar a volta por cima so diretamente proporcionais sua crena nessa premissa e a famlia pode ser de grande valia nisso.
Floriano Serra psiclogo, consultor, palestrante e Presidente da SOMMA4 Consultoria em Projetos de RH e do IPAT Instituto Paulista de Anlise Transacional. Foi Diretor de Recursos Humanos de empresas nacionais e multinacionais. E-mail: florianoserra@terra.com.br | Mai-Jun 2009

SNIF Doctor

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Close-up

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