SESSAO NR 05 BALANCED SCORECARD E SISTEMAS DE INFORMO

Objectivos: Abordar os principais conceitos, caractersticas e vantagens do Balanced Scorecard e os Sistemas de Informao. Desmistificar, atravs de uma linguagem clara e objectiva, todos os conceitos, procedimentos e tecnologias, que envolvem a implementao da ferramenta Balanced Scorecard na estrutura organizacional

Bibliografia: 1. STAIR, Ralph M.Princpios de Sistemas de Informao Uma abordagem Gerencial 2 edio; Rio de Janeiro: Editora LTC, 1998. 2. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David.A Estratgia em Balanced Scorecard; Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. Ao:

3. SOARES JNIOR, H. Experincias de Implantao do Balanced Scorecard: como as empresas esto implantando o BSC no Brasil, Dissertao de mestrado, Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Rio de Janeiro, 2003. 4. PADOVEZE, Clovis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional: conceitos, estrutura, aplicao. So Paulo: Pioneira, 2003. 5. CAMPOS, Jose Antonio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica dos negcios. So Paulo: Aquariana, 1998.

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O QUE O BALANCED SCORECARD o Balanced Scorecard at ao presente momento a nica ferramenta que fornece os indicadores sobre a implementao de determinada estratgia e, a nica que traduz a estratgia numa linguagem comum a todos da organizao, possibilitando a sua execuo e gesto. Trata-se de um poderoso instrumento de alinhamento, gesto e comunicao da estratgia, desenvolvido partir de 1992 por Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard Business School. Por meio do acompanhamento dos indicadores, o Balanced Scorecard permite que as lideranas permaneam informadas sobre os resultados alcanados e sobre a necessidade de se realizar ajustes na trajectria inicialmente proposta. O BSC assim um sistema gerencial para a administrao a longo prazo e que se prope a representar a estratgia organizacional de forma balanceada, clara e objectivava, possibilitando que todos os sectores actuem de maneira alinhada com a viso estratgica previamente definida. O que isso? Estratgia balanceada. A actuao balanceada do Balanced Scorecard reside no auxlio que esta presta na medio do progresso das organizaes rumo s suas metas de longo prazo, a partir da traduo da viso em, objectivos, indicadores, metas e projectos estratgicos. A viso define o que a organizao pretende ser. Ela representa as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que quer atingir dentro de um perodo mais longo de tempo.

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Sendo assim, a viso proporciona o grande delineamento do planeamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela organizao. Os objectivos so reas de actividades nas quais o alcance de resultados favorveis absolutamente necessrio para o xito no cumprimento da misso e no alcance da viso da organizao. Indicadores so caractersticas de formas de representao produtos e processos, quantificveis de utilizadas para

acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organizao ao longo do tempo. A partir dos indicadores so traadas as metas, que representam os resultados a serem alcanados para atingir os objectivos propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padro ideal de desempenho a ser alcanado ou mantido.

O BSC acompanha o desempenho da organizao em pontos crticos para o sucesso da sua estratgia a partir da escolha de objectivos vinculados s perspectivas: financeira, clientes, processos internos de trabalho e aprendizado e crescimento das pessoas e da organizao. Se forem pensadas e consideradas de forma integrada, essas quatro perspectivam proporcionam uma viso ponderada da actual e da futura situao do desempenho organizacional.

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B. Organizao orientada para a estratgia Se O BSC um sistema de gesto para administrao a longo prazo que se prope a representar a estratgia organizacional de forma balanceada, clara e objectiva etc.. Como que se faz a interligao entre o BSC e o plano estratgico da organizao? Para que determinada organizao esteja focada na estratgia, necessrio observar e adoptar cinco princpios bsicos:

Vamos ver melhor o que significa cada um deles: 1. Traduzir a estratgia em termos operacionais. Consiste em fazer com que a estratgia seja traduzida ou formatada nos padres do Balanced Scorecard, contendo a viso da organizao com seus objectivos, indicadores, metas e projectos, organizados na forma de um mapa estratgico. Isso permite que as pessoas visualizem a estratgia de forma clara e percebam o caminho a ser seguido.
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2. Alinhar a organizao estratgia o papel de cada unidade. necessrio que todas as unidades administrativas (desde as reas de negcio, passando pelas reas de apoio, at a operao) estejam conectadas, falando a mesma linguagem, focando a estratgia maior da organizao, criando alinhamento e sinergia. Esse processo permite o desdobramento dos objectivos e metas comuns em objectivos e metas das unidades, alm de contribuir para a criao da conscincia e das habilidades estratgicas nos seus gerentes. Assim, todas as metas e projectos das unidades devem estar em harmonia com as directrizes maiores da organizao.

3. Comunicar a estratgia, transformando-a em tarefa de todos. Como que todos os funcionrios de uma organizao podem se envolver e executar algo que no conhecem? A estratgia tem de se tornar familiar a todos. O terceiro princpio converter a estratgia da instituio numa tarefa de todos, ou seja, todos os funcionrios e no apenas a alta gesto devem compreender a estratgia da organizao e estar comprometidos e motivados para ajud-la a atingir seus objectivos estratgicos. Quando essa comunicao atrelada fixao de metas pessoais e incentivos financeiros (remunerao varivel), torna-se ainda mais efectiva.

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Alm disso, preciso inovar e, com criatividade, montar um plano de comunicao para que os colaboradores de fato se envolvam com a implementao da estratgia. Para a eficincia desse processo de comunicao devem ser

considerados: o objectivo e o contedo da mensagem, o pblico a ser comunicado, o meio a ser utilizado, o momento em que deve ocorrer, a recepo da mensagem e o feedback. Os principais passos para a definio do plano de comunicao da estratgia so:

4. Gerir

estratgia,

transformando-a

em

um

processo

contnuo. Esse novo processo de governao enfatiza o aprendizado, a soluo de problemas em equipe e a orientao em reunies de avaliao peridicas e eficazes, cuja agenda fornecida pelo Balanced Scorecard. As discusses estimulantes e desafiadoras nessas reunies definem se a organizao deve permanecer em sua trajectria rumo ao desempenho desejado no longo prazo e ou se a ocorrncia exigem de novas no ideias, curso informaes, ameaas oportunidades desvios

planejado inicialmente.

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5. Mobilizar a organizao para a implementao da estratgia. O aspecto mais crtico na implementao de organizaes focadas na estratgia a maneira de preservar todo esse esforo. Como lidar com isso? Mobilizando a mudana de atitude por meio da liderana executiva da organizao. ela quem deve manter o uso do Scorecard nas discusses com os gerentes, associando planeamento e oramento nas decises estratgicas, e reforando o Scorecard como papel central no sistema de gesto. Enfim, a criao de uma organizao alinhada e orientada para a estratgia exige comprometimento e liderana ativa e constante da alta administrao. Sem ela, no h garantia de xito na obteno dos resultados almejados.

O Mapa Estratgico O mapa estratgico, nada mais , do que a representao grfica da estratgia. Isso no faz dele uma ferramenta fcil de se construir, muito menos, pouco importante. O fato de ser a representao grfica da estratgia ajuda os gestores a visualizar a estratgia de uma forma mais simples, garantindo coerncia e facilitando todo o processo de comunicao, divulgao e apresentao da estratgia da organizao.

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O mapa estratgico uma arquitectura lgica capaz de representar graficamente a estratgia de uma organizao, uma rea de negcio, uma rea de apoio ou de qualquer outra estrutura organizacional, explicitando as relaes entre as partes interessadas, clientes, processos de trabalho e capacidades. O mapa evidencia os desafios que a organizao deve suplantar para concretizar a viso de futuro e cumprir sua misso. Esses desafios so estruturados na forma de objectivos estratgicos, com relao de causa e efeito entre si, permitindo a identificao dos impactos que um determinado objectivo gera ou recebe, criando uma histria lgica da estratgia. A estrutura dos mapas estratgicos formada basicamente pelas suas perspectivas, consideradas dimenses da estratgia. A estrutura clssica de um Balanced Scorecard contempla quatro perspectivas, usualmente organizadas nessa ordem: Financeira: essa perspectiva aponta para uma adequada utilizao dos recursos oramentrios e financeiros disponveis. Clientes: direcciona as aces para as necessidades e satisfao daqueles que consomem os produtos ou utilizam os servios da organizao. Processos Internos: voltada para a optimizao dos processos de trabalho crticos, que agregam valor organizao. Aprendizado e Crescimento: dirige a ateno para as pessoas (capacitao, clima etc.) e para a infra-estrutura de recursos (tecnologia entre outros) necessria ao sucesso da instituio.

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O quadro a seguir demonstra como colocar em prtica esse processo:

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Diante disso, perguntamos: obrigatrio usar somente as quatro perspectivas desenvolvidas por Norton e Caplan? NO. O essencial usar perspectivas suficientes e adequadas para cobrir todas as dimenses crticas do sucesso. Em alguns casos, essas dimenses delineada. Qualquer tipo de organizao pode utilizar o BSC e desfrutar de seus benefcios. Importante frisar, entretanto, algumas especificidades que precisam ser observadas no delineamento da estratgia de uma organizao privada e uma organizao pblica: so alteradas; em outros, so adicionadas novas perspectivas, sempre com o foco na correcta representao da estratgia

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Relaes de causa e efeito Para a garantia de bons resultados, imprescindvel que os objectivos delineados estejam interligados em relaes coerentes de causa e efeito. Essas relaes demonstram: A. Se os objectivos estratgicos traduzem a estratgia e a viso de maneira integrada; B. Relacionamentos conflituantes entre os objectivos estratgicos; C. Consistncia perspectivas; D. Como a estratgia pode ser comunicada como um conceito integrado. Normalmente, organizaes com fins lucrativos estruturam as relaes de causa e efeito entre as perspectivas partindo da viso, seguindo pela financeira, passando pelas perspectivas do cliente e dos processos e, finalizando o mapa, com o aprendizado e crescimento. A estrutura essa: dos objectivos estratgicos entre as quatro

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As organizaes governamentais e sem fins lucrativos, por sua vez, estruturam as relaes de causa e efeito entre as perspectivas partindo da misso/viso, seguindo pela perspectiva do cliente, passando pelos processos internos e responsabilidades financeiras, finalizando o mapa com a perspectiva do aprendizado e crescimento. O quadro a seguir ilustra esse processo:

. Lembre-se: Particularidades do BSC para organizaes do governo ou sem fins lucrativos: E. A Misso da organizao aparece no topo do mapa em vez do valor para os accionistas. F. A perspectiva de clientes elevada em relao a financeira. Sem uma perspectiva financeira, nenhum BSC fica completo. No sector pblico, essa perspectiva assume um carcter de responsabilidade financeira com o uso dos recursos.

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Acompanhando o desempenho com o BSC Definio de indicadores e metas Com o mapa estratgico da sua organizao (ou unidade de negcio) desenhado, possvel passar para a prxima etapa: definir meios para mensurar o desempenho e o alcance dos objectivos. Como? Utilizando indicadores de desempenho. Indicadores de desempenho estratgicos so aqueles escolhidos pela alta direco para medir o resultado da estratgia. a partir deles que a organizao comprova ou verifica se a estratgia escolhida est alcanando os resultados esperados ou se preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objectivos e a viso de futuro. No Balanced Scorecard, os indicadores de desempenho esto associados aos objectivos estratgicos. Portanto, devem estar presentes em todas as perspectivas. Um bom indicador de desempenho estratgico tem as seguintes caractersticas: Faz parte da relao de causa e efeito no mapa. mensurvel. Conduz ou comportamento desejado. Busca medir a essncia do objectivo estratgico. Foca prioridades. um teste permanente da estratgia.

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A seguir, voc vai observar os requisitos bsicos necessrios definio dos indicadores: Representatividade: os indicadores devem estar relacionados aos resultados essenciais ou crticos do servio. Simplicidade: facilidade de compreenso e aplicao. Economia: no deve ser gasto tempo demais procurando dados e pesquisando mtodos e tcnicas de colecta. Os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medio. Disponibilidade: facilidade de acesso para colecta na prtica, permitindo a tomada de decises gerenciais. Rasteabilidade: capacidade de registar, fornecer e manter

adequadamente os dados, informaes e a memria de clculo utilizados na gerao dos indicadores. Permanncia e Estabilidade: constncia ao longo do tempo, gerados a partir de procedimentos rotineiros e incorporados s actividades da organizao, permitindo a formao de srie histrica. Os indicadores estratgicos informam o quanto a organizao se encontra na direco de concretizar sua viso de futuro e, portanto, reflectem delineados. Esses indicadores so normalmente classificados em trs tipos: 1) Indicadores de Eficincia ou Produtividade: medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos. So ligados eficincia, esto dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios.
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desempenho

em

relao

aos

objectivos

estratgicos

Medir o que se passa no interior dos processos e actividades permite identificar problemas e, consequentemente, preveni-los para que no tragam prejuzos aos clientes. Os indicadores de eficincia so muito importantes, uma vez que permitem uma avaliao precisa do esforo empregado para gerar os produtos e servios. Para quantificarmos a produtividade, devemos comparar o que foi gerado, com o que foi empregado de recursos para isso acontecer. O resultado indicar o quanto est sendo consumido em relao ao total produzido. Os indicadores de eficincia ou produtividade so uma relao entre duas unidades de medida diferentes: uma que quantifica os recursos consumidos ou utilizados e outra que quantifica as sadas produzidas.

2) Indicadores de Eficcia ou Qualidade: focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio. Medem como o produto ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos desses clientes. Podem ser aplicados para a empresa como um todo, para um processo ou para uma rea. Devem ser baseados em pesquisa de opinio e no em "achismos".

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Esses

indicadores

normalmente

so

expressos

em

termos

percentuais e podem indicar qualidade ou no-qualidade, conforme

exemplos abaixo:

Para os demais indicadores de qualidade, no directamente ligados ao ndice de satisfao, devemos comparar a qualidade do que foi produzido (numerador) com o total produzido (denominador).

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3) Indicadores de Efectividade: focam as consequncias, o impacto dos produtos/servios (fazer a coisa certa da maneira certa). Deve ser dada igual importncia aos indicadores da produtividade e da qualidade, de modo que, ao melhorar um deles, o outro tambm melhore. Andando lado a lado, esses indicadores formam o equilbrio necessrio, evidenciando a efectividade no desempenho de uma unidade ou mesmo da organizao, quando mensuram impactos estratgicos, vinculados misso institucional. Ex.: n de clientes atendidos cujas dvidas foram sanadas

fcil calcular os indicadores? Muitas vezes, conforme o que se queira medir, torna-se complexo o estabelecimento de uma frmula matemtica para o indicador. Muito embora no seja essencial que um indicador seja apresentado em termos matemticos, recomendvel procurar faz-lo. O resultado assim auferido, via de regra, passvel de avaliao e comparao seguindo critrios objectivos. Como saber se esse processo de medio est sendo efectivo? necessrio que a organizao (ou unidade funcional) disponha de um instrumento para mensurar de forma objectiva a efectividade do indicador que deseja medir. Uma ferramenta disponvel e eficaz para o controle dessa efectividade a Matriz de informaes: Controle de Indicadores, que contm as seguintes

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 TIPO: tipo de indicador (eficincia, eficcia, efectividade) O QU MEDIR: definio do indicador a ser medido (nome do indicador) QUEM MEDE: definio do(s) responsvel(is) pela medio QUANDO MEDIR: definio da periodicidade da medio (diria, semanal, mensal, anual) ONDE MEDIR: definio da(s) unidade(s) onde ser medido o indicador POR QU MEDIR: razo da medio, importncia, justificativa COMO MEDIR: metodologia, meios utilizados para medio do indicador (frmula definida para o clculo, pesquisa de satisfao do usurio etc.)

Essas

informaes

visam

facilitar

mensurao

dos

indicadores

estabelecidos, fornecendo ainda mais subsdios elaborao dos planos de ao, sejam eles relacionados melhoria ou manuteno dos resultados.

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Vamos falar um pouco agora sobre metas? As metas representam o valor do indicador em uma data no futuro, ou seja, a expectativa de desempenho desejado para um determinado indicador. No conceito do Balanced Scorecard, metas de longo prazo definem o desempenho esperado por um indicador estratgico no mesmo horizonte de tempo da estratgia. H uma regra para definio das metas? Existem diversos aspectos que devem ser observados antes de se definir as metas estratgicas da organizao:

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 Directrizes da administrao da empresa/rgo. Base histrica de dados do indicador/levantamento da situao actual. Benchmark (melhor resultado em organizaes correlatas ou concorrentes). Correlao entre as metas (hiptese estratgica).

Definida a meta a ser atingida (por meio da mensurao do indicador), dever ser fixado um prazo para seu alcance. Este prazo, deve ser cumprido e tem que ser realista e factvel, sempre considerando os meios disponveis para o alcance da meta. Dessa forma, evitam-se frustraes decorrentes da fixao de metas muito ambiciosas. Esse prazo deve conter DIA, MS e ANO.

Um aspecto importante em relao s metas de longo prazo, defini-las a partir do horizonte mais distante e retroceder, ano a ano, at chegar na meta para o ano corrente. O PPA (Plano Plurianual), por exemplo, normalmente realizado dessa forma, pois prev as metas para os quatro anos de governo e, em seguida, so definidas as metas de curto prazo pela LOA Lei Oramentria Anual.

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Concluindo

O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo de gerncia estratgica, criando um novo tipo de organizao, estruturada sob as exigncias da estratgia. A ferramenta preserva a nfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais medidas a objectivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construdo pode livrar a empresa da miopia de gerncia e amenizar as distores provenientes da perseguio de resultados financeiros de curto prazo. Segundo Kaplan e Norton antes de iniciar o processo de criao e implantao do Scorecard, a empresa deve tomar duas providncias: obter o consenso na alta administrao sobre os objectivos que esto levando a adopo desta ferramenta e escolher o arquitecto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar, geralmente um alto executivo de apoio da organizao. Para a sua implantao, imperativo que seja bem determinada a arquitectura do programa de medio, bem seleccionada a unidade organizacional e identificar as limitaes e oportunidades. Os principais executivos devem elaborar a relao preliminar de objectivos, dentre os quais sero seleccionados trs ou quatro de acordo com cada perspectiva. A escolha dos indicadores estratgicos deve resultar de reunies onde sero identificados os indicadores que mais mostraro a inteno que a empresa tem com Scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las. Ao final deve ser elaborado um documento que transmita as intenes e o contedo do BSC a todos os funcionrios da unidade de negcio em questo. Por ultimo, deve os lderes devem elaborar o plano que finaliza a implantao, integrando o BSC ao sistema de gerncia da organizao. No processo de implantao algumas barreiras devero ser vencidas, por exemplo: os lderes da organizao no compram a ideia do modelo; tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema de gesto da estratgia;

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