CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS ADMINISTRAO DE CARGOSE SALRIOS II 2010/2Professora: Maria Francisca MorettiAluno(a): SUMRIO 1 CENTRO

UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS.......................................03 1.1Planejamento e Levantamento de informaes.........................................031.2Comunica o e divulgao sobre o Programa..........................................061.3Anlise das funes ............................................................................ ......091.4Descrio de cargos ............................................................................ .....171.5Avaliao e classificao dos c a r g o s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 1.6Pes quisa salarial .......................................................................................301 .7Criao da estrutura ..................................................................................36 1 . 8 Poltica de remunerao ........................................................................... 361.9Remunerao estratgica .........................................................................38 1.10Enquadramento salarial ............................................................................501 . 1 1 I m p lantao do plano de cargos e salrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 0 1.12Manuteno do programa .........................................................................51 REF ER NCI AS ..................... ........... ..................... ........... ..................... ....52 1 ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS um assunto relevante para a empresa em relao a seus c o n c o r r e n t e s , a gar a ntia d e dif eren as s ala riais j us tas entre os c olaborad or es e a dec i s o s obr e s e oaum ento dos gan hos de ve - s e bas ear no des em penho das pes s oas , das equ ipes ou n o desempenho de toda a empresa. 2 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS O s c olabor ador es s o r es pons veis p or parte s ubs tanc ial d os c us tos operac ion ais deum a em pr es a. Es s es nm eros s o c alc ulados em f un o da quant idad e de pes s oa s ,s eus s alrios e bene f c ios , m ais os c us tos c om treinam ento, c ontr ata es e as s im por diante.His to ric am ente, os ex ec utivos c ontrolav am os nveis s alar iais e o nm ero de colaboradores. Esse enfoque tem-se modificado para melhor compreenso dos efeitosd a s p o l t i c a s s a l a r i a i s e d e e m p r e g o s o b r e o c u s t o t o t a l d a r e m u n e r a o e u m estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa.Pa ra s e im plantar um s is tem a de rem uner a o dev e - s e s eguir al gum as etapas bsicas:Planejamento e Levantamento de informaesComunicao e divulgao sobre o ProgramaAnlise das funes;Descrio dos cargos;Avaliao e classificao dos cargos;Pesquisa salarial;Criao da estrutura;Enquadramento salarial;Implantao do programa;Manuteno do programa.1.1 Planejamento e Levantamento de informaesC o m o t o d o p r o g r a m a a s e r implantado em uma empresa, que envolva um t r a b a l h o d e administrao deve-se considerar, em primeiro lugar, um e s t u d o d e p lan ej am ento c om c ertas etapas bs ic as que c ontem plem as dec is es que d ev er os er vir de alic erc e s obre o qua l s er ergui da a idei a qu e

s e pretende tr a ns f orm ar em prtica na empresa.O p l a n e j a m e n t o p a r a a i m p l a n t a o d e u m p r o g r a m a d e r e m u n e r a o , ger alm ente, res pons abil ida de do R H da em pres a, por s er a rea es pec i alis ta t c nic a, 3 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS alm de que, no futuro, dever responder pelos seus procedimentos, normas e polticasque iro regulamentar todo o trabalho ao longo de toda a estrutura organizacional.A abrang nc ia da res pons abi li dade d ever s er c onf orm e o tipo d e em pres a,diretam ente proporc io na l c ult ur a e ao m odelo de ges to que s e des ej a im prim ir. Em d e t e r m i n a d a s o r g a n i z a e s , a r e s p o n s a b i l i d a d e d a r e a d e R H r e s t r i n g e - s e apresentao de alternativas de programas e x i s t e n t e s n o m e r c a d o , s u g e s t o d e m odelos m ais interes santes para a em pres a e ao pl anej a m ento inic ial d o proj et o. Em o u t r a s e m p r e s a s , o R H r e s p o n d e p e l a e x e c u o d e t o d o o p r o j e t o , p e l a operacionalizao, implementao e f u t u r a m a n u t e n o , i n c l u i n d o t o d a s a s a e s re lat ivas c o ns tru o de es truturas , norm as , proc edim entos e polt ic a s relativ as ao programa.E m empresas mais fechadas, do ponto de vista do clima o r g a n i z a c i o n a l , chegam ao absurdo de implementar um programa sem a prvia comunicao (e, claro,m u i t o m e n o s a p a r t i c i p a o ) d a s d e m a i s r e a s d a e m p r e s a , m a n t e n d o t o d a s a s informaes e passos sob sigilo.O planejamento deve levar em considerao:a) A d ec i s o s obre o m odelo a s er im plantado ( r em uner ao f ix a por pontos , tabela etc); remunerao varivel (por lucro, por resultados etc);b) O es tudo s obre quem dev er operac io nal i zar a i m pl anta o do progr am a (consultoria externa, equipe interna, mix de recursos etc);c ) O s recursos humanos disponveis para implantar o programa o u p a r a acompanhar sua implantao;d) O s rec urs os f inanc eiros para f a zer f ac e aos c us tos dir etos e in dir etos que i r o i m p a c t a r n a d e c i s o d e i m p l a n t a r o p r o g r a m a ( c o n t r a t a o d e u m a consultoria, contratao de um analista de cargos e salrios etc);e) O s rec urs os f s ic os dis ponveis (m aterial, equip am entos , s of twar es , m es as ,c adeiras , com putadores , im pres soras , loc al apropriad o par a o tr ab alho e para reunies etc);f) A anlise do perfil mais apropriado entre os executivos da empresa, daquelesq u e i r o p a r t i c i p a r d i r e t a m e n t e d o p r o j e t o n o c h a m a d o C o m i t d e Remunerao; 4 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) O es tudo s obr e o s i s tem a de c om unic a o a s er adotad o para c o brir toda af as e do pr oj eto, des d e o s eu l an am ento at a s ua im planta o, l evan do em conta todos os nveis hierrquicos da empresa e todas as fases importantes doproj eto, bem c om o as entidad e s ex ter nas que iro dir eta ou ind iretam ente ter contato com esse projeto (ex. sindicato dos trabalhadores).1.1.1 Modelo a adotar De ve s er levad a em c onta, pr inc ipa lm ente, a d ec is o tom ada pela diretori a da em pres a s obre c om o dir igir a s ua pol tic a de r em unera o. Se es s a dec is o ente n deque s eri a m ais inter es s ante, do ponto d e v is ta da prod utiv ida de e, c ons i dera ndo o t ipo de produ o e pr oduto f a br ic ado pe la em pres a, im plantar um s is tem a de pri vil egi e odes em penho hum ano c om o alava nc agem de res ul tados , p os s vel que o s is tem a de r e m u n e r a o v a r i v e l s e j a o m a i s a d e q u a d o s necessidades da empresa. Se, noentanto, a empresa deseja fixar c l a r a m e n t e o v a l o r d e u m c a r g o p a r a f u n e s n o - es tratgi c as , em que o des em penho ind iv idu al n o tr ar um dif erenc ial to im portantepar a a em pres a, ento, o s is t em a de r em unera o f ix o (ou tradic ion al) s er a m elhor op o, pr inc i palm ente quand o m ontado em es truturas que priv ile gi em as f am lias de cargos e as possibilidades de aumento por mrito.E m a m b o s o s c a s o s n e c e s s r i o m a n t e r c o m o p a r m e t r o a s p r t i c a s d e mercado, isto , a remunerao mdia praticada, independentemente do sistema a ser adotado (fixo, varivel etc) pelas organizaes que, de uma forma ou outra, pertencema u m p a i n e l d e empresas com condies e perfil muito prximo daquele que

e s t proj eta ndo o s eu pr ogr am a. Iss o quer di zer, que s e de ve l evar em c onta a polt ic a de b e n e f c i o s p r a t i c a d a p o r e s s a s e m p r e s a s , j q u e r e p r e s e n t a u m a v a r i v e l extremamente importante na composio do total da c o n t r a p a r t i d a r e c e b i d a p e l a contraprestao do trabalho.1.1.2 Dados e informaes bsicas para o incio da implantao do programa 5 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para iniciar a implantao de um programa fundamental dispor dos seguintesinstrumentos e informaes:- organograma da empresa;- relao nominal dos empregados por centro de custo;- relao nominal de salrios hierarquizados (do menor para maior);- relao de cargos existentes na empresa por ordem alfabtica;- r e l a o , p o r c e n t r o d e c u s t o , d o s r e s p o n s v e i s ( l d e r e s d e c a d a g r u p o ) d e cada rea da empresa (chefes, gerentes, diretores etc);D e p o s s e d e s s a s i n f o r m a e s o a d m i n i s t r a d o r d o p r o g r a m a d e v e r , inic i alm ente, anal is ar prof undam ente todos os dados dis pon ve is de m odo a d om inar completamente a estrutura atual da empresa para, s e n t o , d a r i n c i o a s s u a s atividades. EXERCCIO :Levantar as prticas atuais da empresa onde trabalha para discusso em sala de aula.1.2 Comunicao e divulgao sobre o ProgramaA em pres a dev e tom ar alguns c uidados no m om ento de c om unic ar a dec is o de implantar o programa.Trata-se de uma informao a ser trabalhada nos seus mnimos detalhes, umavez que ela envolve uma grande possibilidade de interpretaes errneas por parte doscolaboradores, em funo do enorme interesse pessoal (a remunerao) com um lequed e v arive is que abrem pers pec tivas m otivac ionais ( aum ento de m r ito, m udan a de responsabilidades no cargo, promoes e outros).A questo que merece maior cuidado se refere expectativa que a informaopode pr ovoc a r nos c olaboradores , a o tom arem c onhec im ento que a em pres a dec idiu r es ol ver o pr ob lem a dos s alrios . Es s a vis o pod e s er f oc ada de m aneir as dis tintas ,de c ol aborad or para c olab orador e, d es s a f orm a, alim entar f antas ias q u e podem s e 6 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS trans f orm ar em f r us tr a es f uturas s e as ef etivas a es res ult antes do program a no estiverem em conformidade com o que foi imaginado.Para e vi t ar trans tornos em todos os n ve is internos d a e m pres a im portante que se deixe claro, nas comunicaes, que o programa em implantao constitui-se emum instrum ento para aux i liar as l ider a n as na adm inis tra o dos rec urs os hum anos e q u e no dever significar, necessariamente, um aumento s a l a r i a l p a r a n e n h u m colaborador em particular. de suma importncia que haja uma comunicao oficial com instrues sobrea p r t i c a a s e r a d o t a d a c o m r e l a o a o l e v a n t a m e n t o d a s i n f o r m a e s , n o m e d o res pon s vel e dos c om ponentes da e qui p e do pr oj eto e f orm a com o s ero c ontatados as diversas reas da empresa para incio dos trabalhos.E n t r e t a n t o , a t t i c a d a c o m u n i c a o d e v e r c o n t e m p l a r t o d o s o s n v e i s hie rrquic os da em pres a, dilu indo as i nf orm a es de c im a para baix o. Por ex em plo, o presidente, assessorado pelo RH, encarrega-se de informar os seus diretores sobre asgran des diretri zes e obj eti vos q ue o l evaram a im plem entar o program a. O s diretores ,por s ua ve z, ao s e r eunirem c om os gerentes repas s aro a inf orm a o, s olic itand o aes s es que s igam o ex em plo. O proc es s o s e d, as s im , pirm ide abaix o, r ef or ando a i d e i a d e n o c r i a r e x p e c t a t i v a s e m d e m a s i a e f a z e n d o q u e o p e s s o a l c o l a b o r e efetivamente com as equipes operacionais externas e internas.A informao deve ser a mais completa e clara possvel, utilizando-se todos oscanais de comunicao da empresa, para divulgao das informaes.Q uando h s indic ato atuant e da c ategori a, o m esm o dever s er c ontatado e i n f o r m a d o s o b r e a i m p l a n t a o d o p r o g r a m a , a f i m d e esclarecer tecnicamente oprograma. muito importante que o s i n d i c a t o e n t e n d a e h o m o l o g u e o p r o g r a m a , concordando e

comprometendo-se com os princpios de sua implantao. Para tanto, n e c e s s r i o q u e a entidade sindical perceba que o programa vir ao encontro d o s ans ei os dos c olab or ador es , na m edida e m que dev er neu trali z ar event uais at itud es s u b j e t i v a s e p e s s o a s d o s l d e r e s , e q u a l i z a r a s a e s i n t e r n a s n o s r e l a c i o n a m e n t o s entre reas e proporcionar o equilbrio interno desejado entre os salrios e o equilbrioexterno, em relao ao mercado de trabalho. 7 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.2.1 Criao de um comitO c om it um a f igura norm alm ente utili zad a em proj etos e em em pr es as bem e s t r u t u r a d a s o r g a n i c a m e n t e , n a b u s c a d e r e s u l t a d o s c o n s e n s u a i s e d e m e l h o r qualidade. Ele constitudo por um grupo de profissionais da empresa nomeados parac om por um a equipe de traba lho q ue, c onj u ntam ente c om o ges tor de RH, ter c om o prerrogativa decidir sobre as questes tticas e operacionais do projeto.E m g e r a l , e s s a e q u i p e f o r m a d a p o r g e r e n t e s o u p o r p r o f i s s i o n a i s q u e respondem por grandes reas na empresa e, principalmente, com bons conhecimentosdos processos e fluxos de trabalho e do sistema decisrio.U m c o m i t d e v e r t e r u m n m e r o d e componentes adequado; que no sejagrande a ponto de dificultar o t r a b a l h o , n e m t o p e q u e n o q u e n o p e r m i t a t r o c a d e ide ias , argum enta es nec es sr ias tom ada de dec i s o. Rec om enda - s e um nm erompar de participantes, entre cinco e nove pessoas,.As decises estratgicas do projeto ficam ao encargo da diretoria, assessoradapelo administrador de RH. importante que todos os membros participem de todas as r e u n i e s d e tr a balh o, pois a intera o de l es produ z um c onj unto de v alores tpic o da em pr es a queno po der nem dever s er s u bs titudo em m om ento algum de s ua atua o , s ob pena d e p e r d e r - s e a q u a l i d a d e d o s r e s u l t a d o s . E s s e s v a l o r e s s e r o i n c o r p o r a d o s n a e m pres a, pas s ando a r eg er as d ec is es a s erem tom adas por todas as l ider an as daempresa em questes relacionadas remunerao e Avaliao de Desempenho e demrito individual.H, no entant o, em pres as que pref erem no c riar o c om it por c ons ider ar em per da de tem po dos lderes e qu ebra de c onf ide nc ial id ade das inf orm a es . Nes s es c a s o s , e n t e n d e - s e q u e a s u a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l m a i s f e c h a d a , m e n o s democrtica, mais centralizadora.No caso da empresa no criar o comit, as decises tticas e operacionais sotom adas pelo RH. Rec om enda - s e que o proc es s o dec is rio s ej a s em pre negoc iad o c om c ada r ea, obj eti van do m anter o c om prom etim ento e a parc eria c om o elem entos indispensveis para a obteno dos resultados desejados. 8 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez criado o comit, preciso informar e treinar os seus membros sobre on o v o p a p e l de cada um deles na empresa e, principalmente, com relao as suasresponsabilidades nesse grupo de trabalho. Para tanto, faz -se n e c e s s r i o a g e n d a r alguns encontros para detalhar sobre o projeto e sobre o que se espera exatamente dec ad a um deles no g rupo ( es c larec er s obre o organogram a, rela o de c ar gos , t ex to explicativo sobre o papel e as responsabilidades do comit, incluindo orientaes sobrec o m o s e p o s i c i o n a r n o g r u p o e c u i d a d o s a s e r e m t o m a d o s d u r a n t e o s t r a b a l h o s , modelos e exemplos diversos de descrio de cargos praticados no mercado e outros).1.3 Anlise das funesA a n l i s e d e funo o estudo realizado, ao longo de toda a e s t r u t u r a organizacional, com o objetivo de, por meio de pesquisa, levantar todas as informaesr elativas s r es pons abil i da des , c onhec im entos e dem ais c arac ters tic as ex igida s dos ocupantes de cada um dos cargos da empresa. necessrio esclarecer as seguintes terminologias:a)Cargo: tt ul o uti li zado para reg is trar o c olaborad or na c ar teir a de tr aba lho , folha de pagamento e demais documentos legais da empresa.b) Fun o: r epr es enta o c onj unt o de a tiv idad es que o c o lab o rador dev e reali zar dentro da empresa.Um a ve z dec i did o pe la dire o da em pres a qual o m odelo de r em uner a o a s e r i m p l a n t a d o e q u a l a m e t o d o l o g i a a s e r a d o t a d a n o p r o g r a m a , c a b e r a o R H construir instrumentos

adequados pesquisa em questo.A m e t o d o l o g i a d e t r a b a l h o a s e r a d o t a d a n a p e s q u i s a d e a n l i s e d e f u n o prev a escolha preliminar do mtodo de coleta:a ) M t o d o d a e n t r e v i s t a : e l a b o r a - s e u m r o t e i r o c o m p e r g u n t a s previamentedefinidas. utilizado comumente para levantamento de dados dos cargoso p e r a c i o n a i s , u m a v e z q u e o s o c u p a n t e s d o s m e s m o s p o d e r o t e r u m a dificuldade maior para repasse das i n f o r m a e s . E x i g e q u e o e n t r e v i s t a d o r conhea mais sobre o negcio. 9 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Mtodo do q ues tio n r io: f orm ulrio que po s s ibilit a a c ole ta de da dos , quedever ser distribudo aos ocupantes dos cargos. necessrio observar certosc r i t r i o s fundamentais como, por exemplo, o nmero de ocupantes de c a d a c ar go . Se num deter m inado s etor ex is te vri as pes s oas c om o m esm o c argo,d e v e - s e c h e c a r s e e l e s r e a l i z a m a s m e s m a s t a r e f a s . C a s o i s s o o c o r r a , n o h av er n ec es s idade de todos p reenc herem , apenas al guns oc upantes . M as s e for constatado que existem tarefas diferentes entre si, todos devero preencher. m a i s u t i l i z a d o p a r a c a r g o s a d m i n i s t r a t i v o s e d e g e s t o . E x i g e o acompanhamento com instrues precisas para o devido preenchimento.c) Mtodo da observao: realizado presencialmente no local onde o executor desenvolve as suas tarefas, sendo questionado sobre as atividades que realiza,n a m e d i d a e m q u e a s d e s e n v o l v e . A s i n f o r m a e s s o r e g i s t r a d a s e m f orm ulrio apro priado. m ais utili zad o c as o haj a c om plex idade da ati vid ade es e us oc upante s tenham dif ic uldad e de pr e enc h er s ozinh os . Ex ige a h abil ida de de percepo e interpretao do observador d ) M t o d o m i s t o : e s s e s i s t e m a p e r m i t e u t i l i z a r o s m t o d o s a n t e r i o r e s mencionados. Geralmente utilizado quando, por alguma razo, a aplicao deape nas um m todo para c ol eta n o s er ef ic iente o b as tante p a r a f or nec er as informaes da maneira desejada . V A N T A G E N S D E S V A N T A G E N S Entrevista Seleo prvia das informaesimportantes.O entrevistado no precisa repassar informaes escritas.Mtodo demorado e caro.Amostragem envolvida menor.Resultado depende doentrevistador. 10 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Facilidade para detectar distores.Maior rapidez na anlise.Fidedignidade das informaes. Questionrio Coleta rpida dos dados.Maior amostragem de dados.Informaes ordenadas.Permite maior participao de todos.Facilidade de anlise dos dados.Exige elaborao cuidadosa doquestionrio.Dificuldade de manter uniformidade das anlises.Pode ocorrer omisso deinformaes.No aplicvel a todos oscargos. Observao Exatido das informaes obtidas.Sequncia da apresentao dosdados.Pode-se coletar informaesno relevantes.Custo elevado em funo dotempo de coleta e anlise. Misto Permite participao mais ampla.A aplicao do questionrio facilita aentrevista posterior.Informaes ordenadas, facilitando aanlise.Segurana quanto s informaes.Mtodo demorado e custoelevado.H dupla interrupo junto aocolaborador para coleta dedados.H q u e s e o b s e r v a r q u e , i n d e p e n d e n t e d o m t o d o a s e r u t i l i z a d o n o l ev antam ento das anl is es de f un o, de s um a im por tnc ia qu e c ada d es c ri o de tarefa responda a trs questes bsicas:- quais as aes realizadas pelo ocupante do cargo (uma a uma)?- de que maneira o ocupante leva a cabo cada uma dessas aes?- qual a razo maior que leva o ocupante a realizar tal tarefa?Explicando mais detalhadamente: 11

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) O que f a z: ger a lm ente deve dem ons trar o tipo de taref a ou a ti vid ad e (f s ic a ou mental) que o ocupante do cargo realiza. Convm sempre iniciar a descriope lo verbo q ue des igna a a o. Ex em plo r e parar, s oldar, digit ar, pl anej ar, regular, controlar etc. b) Com o f az: ex p lic ita a m aneir a ou o m todo us ado pel o oc upa n te d o c argo p a r a realizar a tarefa. Trata-se de registrar o emprego de determinadoequipamento, ferramenta ou material, ou m e s m o o u s o d o s s e n t i d o s , d e julgamento, deciso ou determinado movimento. c) Por que faz: a razo maior que leva o ocupante a realizar a tarefa. Afinalidade. Pode registrar o envio de i n f o r m a e s , a m a n u t e n o d e u m determinado status, a correo de um problema especfico, a preveno de umerro etc. EXERCCIO : Fazer o levantamento de quatro tarefas que exerce na empresa, utilizandoo formulrio abaixo: PERFIL INICIALPERFIL INICIALCargo: Cargo Superior : Sexo: Estado civil: Faixa etria:Objetivo do Cargo:Escolaridade desejada:Formao Acadmica:Informtica: ( ) bsico ( ) intermedirio ( ) avanado Quais: Experincia necessria:Conhecimentos Especficos: 12 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS TAREFASTAREFAS Anote aqui quatro tarefas que esto atualmente sob sua responsabilidade.Monte frases com as questes: O QUE FAZ, COMO FAZ, PARA QUE FAZIniciar cada pargrafo, utilizando verbos: Planejar, Preparar, Controlar e outros Tarefa 1: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 2: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 3: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 13 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Tarefa 4: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 1.3.1 reas de anliseD e v e - s e c o n s i d e r a r , n o m n i m o , q u a t r o g r a n d e s r e a s n a a n l i s e d e u m a funo. Essas reas de anlise representam os campos que se deseja pesquisar e queconteriam, em princpio, as principais condies de refletir os itens mais valorizados ouimportantes de cada cargo. So elas:- requisitos mentais: escolaridade, experincia, conhecimento tcnico;- requisitos fsicos: esforo fsico, fadiga, presso;responsabilidades: por materiais, por dinheiro, por resultado, por equipes;- condies de trabalho: frio, umidade, vento, calor etc. im portante res s altar a c onve ni n c ia de s e c onhec er , em pr inc pio, quais os f atores que dever o s er, pel a es pe c if ic idade

dos c argos s ob anl is e, r elata dos c om m aior prof undidad e, par a f ac ilit ar no f uturo, a ava lia o dos c ar gos . Is s o porque o s fatores que compem cada rea de anlise, quando presentes na execuo das tarefasde um cargo, podem modificar o seu perfil, dando mais ou menos valor a ele. Essa ara zo pel a qua l de ve - s e regis tr ar es s e c onj unto de inf orm a es na an lis e d e f un o com maior preciso possvel, contribuindo na compreenso das respectivas avaliaes.1.3.2 Cuidados a serem tomados na anlise de funo 14 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Entre os di ver s os c uid ados que s e ex ige a o reali zar a pes quis a de anl is e defuno, pode-se citar:a) Atentar para que as informaes reflitam sempre o que o ocupante do cargoexecuta e no o que ele deveria ou gostaria de executar.b) E vit ar d is c orrer em dem as ia, apr of undand o - s e em detalhes q ue pouc o ou n a d a i r o a c r e s c e n t a r a o v a l o r d o c a r g o , o u a o c o n t r r i o , e v i t a r s e r demasiadamente sucinto a ponto de perder informaes teis.c ) E v i t a r o u s o d e e x p r e s s e s m u i t o g e n r i c a s o u v a g a s q u e p o s s a m d a r margem a interpretaes errneas.d ) O b s e r v a r que as caractersticas do ocupante do cargo ( e x p e r i n c i a , c o nh ec im entos , es c olaridade etc ) s em pre ref litam o que o c argo ex ige e no aquilo que o ocupante ou sabe.e) Proc urar determ inar, c om m aior pr ec is o po s s vel, o gr a u de c erte za d as inf orm a es pres tadas pelo oc upante, lem br ando d a pr obab il idad e de es tar rec ebendo inf orm aes alterad as par a m ais , no c as o da int en o d o oc upante em valori zar - s e ou val ori zar o c ar go, ou p ar a m enos , por des c onhec im ento ou falta de memria do informante.f ) C o n t r o l a r o t e m p o d a s e n t r e v i s t a s ( c o m o o c u p a n t e o u c o m o s u p e r i o r imediato) a fim de que elas durem o tempo suficiente para a obteno de todasa s i n f o r m a e s n e c e s s r i a s . A s s i m , p r e c i s o d e t e r m i n a r q u e o t r m i n o d a e nt revis ta s s e dar qua ndo o RH es tiver s egur o que a c ober tur a f oi am pla etot al. T odavi a, c om um obs ervar que, de pois d as entr ev is tas , s ur gem m uitas dvidas relativas s informaes recebidas. Nesse caso, aps anotar os pontosa s e r e m e s c l a r e c i d o s , deve-se retornar ao informante ou lder para o esclarecimento final.g) S epar ar e i dent if ic ar os c argos (is s o varia de a c ordo c om as c arac ter s tic as de cada empresa), por meio de cdigos prprios, pela sua natureza, em:cargos operacionais,- cargos tcnicos;- cargos administrativos;- cargos executivos; 15 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um a ve z t er m inada a anl is e dos c argos , to das as inf orm a es c ons tantes dotrabalho final, j revisado pelo RH, independentemente do mtodo utilizado, devem ser s ubm etidas apr ec i a o do lder d a rea, o qual dev er rev is ar e as s inar o f orm ulr io de levantamento dos dados.1.3.3 Titulao dos cargosUm a ve z le v antado as inf orm a es r elativas a c ada c argo, o m om ento de s e revisar ou definir o ttulo de cada conjunto de tarefas. O ttulo o nome que este recebepara diferenci-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa.A es c olha do tt ulo para um cargo de ve s er analis ad a c om todo c uidad o, a f im d e q u e o n o m e e s p e l h e o c o n j u n t o de tarefas e funes que compem o quadro dec a r g o . O n o m e deve estar em consonncia com os demais cargos e x i s t e n t e s n o or ga nogr am a da em pres a, as s im c om o a titula o que o m erc ado norm alm ente f ix apar a aquel e c onj un to de f un es . A i dent i f ic a o c om o m erc ado im por tante a p artir do m om ento em que o c argo d a em pres a poder s er c om par ado c om os c orrelatos de outras empresas.C o n t u d o , s e m p r e p o s s v e l c o m p l e m e n t a r e s s e t t u l o c o m i n d i c a d o r e s q u e qualificam o cargo de alguma maneira. Um exemplo comum nas organizaes utilizar o complemento I, II ou III ou ainda, jnior, pleno ou snior, para assinalar distines emt e r m o s d e experincia, tempo na funo, conhecimentos, r e s p o n s a b i l i d a d e s o u qualquer outra caracterstica que se deseja. importante, no entanto, lembrar que, por s e t r a t a r d o m e s m o c a r g o , h q u e s e a n a l i s a r c u i d a d o s a m e n t e a q u e s t o d o s e u posicionamento na

escala de salrios com as funes exercidas. Muitas empresasutilizam essa artimanha (de diferenciar o ttulo do cargo) p a r a j u s t i f i c a r d i f e r e n a s salariais pura e simplesmente, sem se preocupar com os perfis dos cargos. Trata-se deum a atitude inc orret a que, f atalm ente trar c ons equnc ias d anos a s par a a em pres a, podendo ainda, ocasionar processos trabalhistas futuros. interessante que a empresa mantenha em suas estruturas a possibilidade deascenso profissional mediante titulaes como as citadas acima (I,II,III ou jr, pl ou sr).Essa providncia sempre bem vista pelos colaboradores, pelo sindicato e pela Justia 16 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e, quan do a r e ali dad e do tr aba lho d em ons tre c laram ente que s e trata de trs c argos c om r es pons abil idades d if erenc iadas , que ex ig em c onhec im entos tc nic os dis tint os e,p o r ltim o, que, na es trutura s alaria l, es to em c arreira de m aneir a a dem ons trar um quadro de carreira e permitir a ascenso vertical e horizontal do colaborador.1.3.4 Exemplo de ttulos praticadosA d v o g a d o A j u d a n t e d e P r o d u o A l m o x a r i f e P s i c l o g o E l e t r i c i s t a A s s i s t e n t e A d m i n i s t r a t i v o A s s i s t e n t e S o c i a l E n c a n a d o r C o o r d e n a d o r C o m e r c i a l C o n t a d o r L d e r d e F e r r a m e n t a r i a G e r e n t e d e V e n d a s E n g e n h e i r o d e P r o d u o M e c n i c o A u x i l i a r d e C o m p r a s M d i c o d o T r a b a l h o M o t o r i s t a V e n d e d o r E n g e n h e i r o d e P r o j e t o s O p e r a d o r d e E m p i l h a d e i r a A n a l i s t a F i n a n c e i r o P e d a g o g a P e d r e i r o E n c a r r e g a d o d e E l t r i c a 1.4 Descrio de cargosA descrio de cargo o processo que consiste em sintetizar e padronizar, por meio do estudo, observao e redao, os elementos e caractersticas que compem op e r f i l d e um cargo a partir das informaes coletadas nos trabalhos anteriores deanlise de cargo. Trata-se da fixao de toda a t e c n o l o g i a d a m o - d e - o b r a d e u m a empresa, tarefa por tarefa, cargo por cargo, detalhando os principais requisitos exigidosao ocupante para que execute suas funes de maneira eficiente e eficaz.D e p o s s e d o r e g i s t r o d e t o d a s a s i n f o r m a e s n o formulrio de Anlise deC a r g o , o p r x i m o p a s s o transcrever essas informaes para um f o r m u l r i o denominado Descrio de Cargo. Basicamente esse trabalho consiste em criar umtexto padronizado, seguindo um d e t e r m i n a d o m o d e l o , q u e p r o c u r a o b s e r v a r u m a uniformizao em termos de contedo e contorno.Ser nec es s r io, por ex em plo, reun ir todas as tare f as que

perten am a um amesma ao e sintetiz-la num s pargrafo. Veja o exemplo do cargo de secretria:- escrever cartas previamente ditadas pelo gerente; 17 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS - manter follow-up em computador da agenda do gerente;- d i g i t a r m e m o r a n d o a o s s u p e r v i s o r e s , d e a c o r d o c o m a s o r i e n t a e s d o gerente;digitar cartas externas a pedido do gerente;- at ual i za r dados na p lan ilh a el e trnic a a partir de i nf orm a es rec ebidas d os relatrios das diversas unidades;- a t u a l i z a r o arquivo de mala direta com cadastros recentes recebidos d o telemarketing.Todas as tarefas citadas anteriormente, na verdade, exemplificam uma s ao,qual seja, a de DIGITAR. Assim, ao redigir a descrio do cargo de secretria, podemossintetizar todas as tarefas informadas num s pargrafo: D I G I T A R , diariamente, documentos diversos, tais como cartas, r e l a t r i o s , m em or ando, inf orm a es , tabela s etc , em m icroc om putador, para arquiv o i nter no d o setor ou para envio a terceiros.Outro exemplo: C O M P R A R materiais improdutivos diversos como material de escritrio,material de limpeza etc, contatando diretamente o d i s t r i b u i d o r o u f a b r i c a n t e p a r a efetivar a operao, visando manter os estoques e o funcionamento normalizados.Pode- s e perc eber q ue, na des c ri o da ta ref a de c om pra c itada ac im a fe z - s enec es s rio res po nder s ques tes o q ue f a z (c om pra de m ater iais i m pr odutivos ); como faz (contatando diretamente o fabricante ou o distribuidor) e para que faz (paramanter a ordem dos estoques de mercadoria).1.4.1 Principais campos do Formulrio de Descrio de Cargoa) ttulo do cargob) informaes cadastrais (lder imediato, gerente da rea, cdigo do cargo etc)c) objetivo do cargod) tarefas realizadase) requisitos necessriosg) aprovaes 18 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Na formatao das descries cada tarefa deve ser descrita em forma de frase,iniciando sempre com um verbo que melhor defina a ao.Abaixo, seguem alguns exemplos abaixo:Referentes a projetos, relatrios, registros, documentos, anotaes:A n o t a r A r q u i v a r A s s i n a l a r C a t a l o g a r C l a s s i f i c a r C o d i f i c a r C o l e t a r C o n t a b i l i z a r C o n t r o l a r C o p i a r C r e d i t a r D a t a r D i g i t a r D e b i t a r E l a b o r a r E m i t i r E n d e r e a r E x e c u t a r I n t e r p r e t a r L a n a r P r e e n c h e r P r e p a r a r P r o j e t a r R e a l i z a r S e l e c i o n a r T r a n s c r e v e r R e t i f i c a r Referentes a comunicaes:A t e n d e r C o m u n i c a r C o n s u l t a r D i v u l g a r E n c a m i n h a r E n t r e v i s t a r E x p l i c a r F o r n e c e r I n f o r m a r N o t i f i c a r P r o v i d e n c i a r P r e s t a r R a t i f i c a r R e c e b e r R e c e p c i o n a r R e l a t a r S o l i c i t a r T e l e f o n a r Referentes a clculos:A d i c i o n a r C a l c u l a r C o

m p a r a r D e d u z i r D i v i d i r E s t i m a r M u l t i p l i c a r S o m a r S u b t r a i r Referentes a cargos operacionais:A b a s t e c e r A b r i r A c i o n a r A f i a r A j u d a r A j u s t a r A p l i c a r A p o i a r A r m a z e n a r A r r r u m a r A s s e n t a r C a p i n a r C a r r e g a r C o n f e c c i o n a r C o n s t r u i r C o r t a r D e s e m p e n a r D e s m o n t a r D i r i g i r E m p a c o t a r E n c a d e r n a r E n t r e g a r E s t a m p a r E s t o c a r I m p r i m i r I n s t a l a r J u n t a r L i g a r L i m a r L i m p a r 19 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS L i x a r M a n e j a r M a n i p u l a r M e d i r O p e r a r P e s a r P i n t a r P r e p a r a r R e g u l a r R e m o v e r R e p a r a r R e t i r a r S i n a l i z a r S o l d a r T i r a r T r a a r T o r n e a r T r a n s p o r t a r Referentes a informaes:A n a l i s a r C o n f e r i r C o n s t a t a r E s t u d a r E x a m i n a r o b s e r v a r P r e c e d e r , a o V e r i f i c a r Referentes superviso:Acompanhar A p r o v a r C o n t r o l a r C o o r d e n a r D e f i n i r D e s e n v o l v e r D e t e r m i n a r E s t a b e l e c e O r i e n t a r P l a n e j a r P r o g r a m a r P r o p o r R e v i s a r S u p e r v i s i o n a r 1.4.2 Manual de Descrio de CargosO tr abalho que c om pila to d as as des c ri es de c argo da em pres a, div idid o por r e a s , c o n f o r m e a e s t r u t u r a e x i s t e n t e n a e m p r e s a r e c e b e o n o m e d e M a n u a l d e Descrio de Cargos.Esse manual, ao condensar tais informaes, reveste-se de grande importnciap e l o f a t o d e s e r o registro vivo de toda a tecnologia da mo-de-obra da empresa e , tambm, a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.Um Manual de Descrio de Cargos um instrumento dinmico e no-esttico.Ou seja, deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas asinf orm a es nele c ontid as ,

c om as m udan as que oc or r em na realida de da em pres a. Essa atualizao poder ocorrer de duas maneiras: 20 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS - anualmente, por iniciativa da rea de RH;- a q u a l q u e r m o m e n t o , a p e d i d o d e u m a d e t e r m i n a d a r e a , p a r a r e g i s t r a r e avaliar modificaes introduzidas no perfil de um cargo.1.5 Avaliao e classificao dos cargos mediante a avaliao de cargos que a empresa imprime o seu julgamento devalor sobre cada um dos cargos que compem o seu organograma, de forma a permitir hierarqu i z - l os num eric am ente, em f un o de s ua im por tnc ia no c o ntex to gl oba l da empresa.Essa tarefa permite:a)Es tabel ec er as rela es entr e os val o r es , c om pens ando - os financ e iram ente, de maneira equitativa.b)Minimizar as decises arbitrrias para determinao dos salrios.c )Elim inar as pos s veis dis tor es e ntr e os c argos . Existem diversas formas de se avaliar cargos, com destaque para os seguintes:a) No q uant itat iv o: Es c alon am ento; b) Q uantitat iv os : Po ntos , Com par a o por f atores e outras m etodologia s de pontos patenteadas ( Hay, Hoyler e Mercer ). 1.5.1 Mtodo de EscalonamentoO m todo de es c alonam ento c ons i derado m ais s im ples , bas tante s ubj etiv o, fcil e rpido de ser aplicado, tendo um custo baixo para aplicao. Contudo, o menosc i e n t f i c o , u m a v e z q u e a e s c o l h a d o s p e s o s p e r c e n t u a i s d e c a d a f a t o r f e i t a s e m nenhum a preoc upa o m atem tic o es tats tic a. Es s e m todo de ve s er es c olhi do nas seguintes circunstncias:a)Quando a empresa de pequeno porte, com poucos cargos na estrutura.b ) O s c a r g o s s o avaliados conforme dificuldade ou importncia para a Empresa. 21 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para a avaliao, cada membro do comit deve receber as d e s c r i e s d e cargos relativas queles que sero avaliados e uma planilha (modelo abaixo):a ) S e p a r a r t o d o s o s c a r g o s p o r g r u p o / c a t e g o r i a , c o n f o r m e e x e m p l o c i t a d o anteriormente.b) Marc ar c om o s m bolo + s em pre que j ulgar qu e o c argo em avalia o s ej a mais importante que o cargo em comparao.c) As comparaes ocorrem em decorrncia das diferenas existentes entre asatividades e perfil do cargo.d ) A s s i n a l a r n a p l a n i l h a c o m o s m b o l o + , a c o m p a r a o d o c a r g o c o m e l e mesmo, quando ocorrer o cruzamento.e) Preencher todos os cargos, no deixando nenhum sem avaliao.f) Terminada a avaliao, colocar na coluna ltima coluna o total de pontos +.D e p o i s q u e t o d o s o s m e m b r o s d o c o m i t p r e e n c h e r a m o s f o r m u l r i o s , chegado o momento de compilar as informaes, conforme instrues abaixo:a)Es c reve r os ttulos dos c argos em ava lia o na c ol una c a r gos . b)Colocar em cada coluna numerada, o total de pontos de cada avaliador. c) Calcular a Mdia, somando todos os pontos dos avaliadores e dividindo pelototal de avaliador. d) Encontrar a Moda, observando as colunas dos avaliadores, onde se encontrao valor que se repete com mais frequncia, anotando tal nota. 22 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) Depois disso, enumerar na coluna Escalonamento, a ordem c r e s c e n t e conforme Mdia encontrada.1.5.2 Mtodo de PontosA u t i l i z a o d o mtodo de pontos requer o uso de equipamentos e s o f t w a r e es pec f ic o par a ef etuar os c lc ulos nec es s rios . Um bom program a dever le var em c onta c lc ulos dos f atores e graus , bem c om o f ornec er indic a dor es par a a c on s tr u o da tabela final.Os cargos so comparados atravs de um

instrumento denominado Manual deAvaliao, concebido por fatores que propiciaro resultados quantitativos.E s s e s i s t e m a e s t b a s e a d o n a a p l i c a o d e f a t o r e s , c a p a z e s d e d i f e r e n c i a r requisitos entre os cargos, atravs de graus e pontos correspondentes, de modo que as om a des ses valores trad u za o v alor relat iv o ao c argo, ou s ej a, o s eu pos ic io nam ento em relao aos demais cargos da empresa.E s s e m t o d o d i f e r e d o E s c a l o n a m e n t o n o q u e t a n g e a o clculo dos pesosp e r c e n t u a i s d e c a d a f a t o r p a r a a criao da tabela de avaliao. Enquanto o Es c alo nam ento util i za va lor es ale atrios , c ons ens ados entre os m em bros do c om it, o mtodo de pontos calculado estatisticamente.N a u t i l i z a o d a m e t o d o l o g i a d e p o n t o s , a i m p l a n t a o d e u m p r o c e s s o d e avaliao de cargos deve basicamente observar os seguintes passos:a)Def ini o dos f atores de ava lia o; 23 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b)Anl is e e c lc u lo d o nm er o de graus em cada f ator; c ) A v a l i a o d o s c a r g o s ; d) C las s if ic a o dos c ar gos . 1.5.3 Definio dos fatores de avaliaoDe acordo com a metodologia a ser seguida, a escolha dos fatores de avaliao uma tarefa que deve ser realizada entre os membros da equipe do comit de salriose a rea de RH e resume-se em identificar os fatores que melhor conseguem medir aeficincia e eficcia da exigncia de um conjunto de cargos.No h um nmero ideal de fatores nem fatores especficos predeterminados asugerir. Cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades, contudo, comoi n f o r m a o , p o d e - s e a f i r m a r q u e a m a i o r i a d o s p l a n o s d e a v a l i a o d e c a r g o s contempla um conjunto que varia entre um mnimo de cinco e mximo de dez fatores.H diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salrios;a es c olha d es s es depe nder das vari ve is qu e determ inam o c ontor no es pec f ic o de cada empresa, como: cultura organizacional, tecnologia, tipo de mo-de-obra etc.D e v e - s e c o n s i d e r a r , n o m n i m o , q u a t r o g r a n d e s r e a s p a r a a v a l i a o d o s c argo s . Es s as reas representa m os c am pos que s e des ej a pes quis ar e q ue c ont m , em princpio, as principais condies de refletir os itens mais valorizados ou importantesde cada cargo. So elas:a) Requisitos mentais: escolaridade; experincia; conhecimentos especficos.b ) R e q u i s i t o s f s i c o s : e s f o r o f s i c o ; f a d i g a m e n t a l / v i s u a l ; c o n c e n t r a o ; presso emocional.c) Responsabilidades: por material ou produto; por ferramentas / equipamentos;por valores; por contatos; por subordinados; por dados confidenciais.d ) Condi es de trabal h o: ris c os de ac identes ; c on di es d o am biente (f rio, calor, umidade).1.5.4 Variveis Influentes na escolha dos fatores 24 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores iro c o m p o r u m m anual de ava lia o de c argos , devem os levar em c onta, inic ia lm ente, duas v ar i ve is fundamentais e ao mesmo tempo excludentes entre si:a) Varivel da discriminao: indica se um fator atribui valores diferenciados aoun iv ers o de c argos por m eio dos s eus gr aus de i ntens i da de. Por ex em plo, aes c olha do f ator es c olar idade c ons egue d is c rim inar c om ef ic inc ia? O u s ej a,h am os tras de es c olar id ade s uf ic i entem ente dif erenc iad as entre os c argos aav aliar, q ue perm itam c r iar um nm er o bas tante interes s a nte de s ub di vi s es desse fator.S e essa premissa no existir, o fator no poder ser escolhido. o c a s o d e uma empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridadesuperior. No h cargos que exijam o ensino fundamental ou ensino mdio e, assim por diante.Logo, se todos os cargos tm o mesmo nvel de exigncia, o que se espera quees s e f ator dis c r im ine? Q ue d if eren a f ar s e todos os c argos iro rec eber o m esm on v e l d e a v a l i a o , i s t o , o m e s m o v a l o r d e p o n t o s ? S e r i a a m e s m a c o i s a q u e n o avaliar.b ) V a r i v e l d a a p l i c a b i l i d a d e : d e t e r m i n a se um fator ser ou no aplicvel maioria dos cargos. Por e x e m p l o , a e s c o l h a d o f a t o r P r e c i s o , o n d e a p s a nal is ar a vari ve l da ap lic ab ili dade ver if ic ou - s e que s om ente 10% dos c argos ex igem um grau ra zo vel de pr ec is o n o tr abal ho. Is s o m os tra que es s e f ator no t em

ef etivid ade e, por tan to , deix ar d e s er intere s s ante c om o ins trum ento de medio pelas mesmas razes apresentadas na varivel da Discriminao.P a r a e s c o l h e r u m f a t o r d e a v a l i a o d e c a r g o s , c o m o s e n d o v l i d o p a r a a e m pres a, as duas var i v eis da ap lic abi li dade e da dis c rim ina o tm de s atis f azer as premissas apresentadas. Resumindo, deve-se:a)Selecionar o que aplicvel grande maioria (em mdia 70% dos cargos);b) Cons iderar o q ue te m poder de d if erenc ia r;c )Q ue s ej a pos s vel s ubd iv idi r em no m nim o 3 grau s ; 25 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS d)Considerar requisitos necessrios para exercer o cargo e no apenas odesejvel.1.5.5 Ponderao dos fatoresU m a v e z i d e n t i f i c a d o o s f a t o r e s q u e i r o c o m p o r o s i s t e m a d e a v a l i a o , o prximo passo distribuir um percentual para cada fator, de acordo com a importnciade cada um, dentro da estrutura organizacional.P a r a c a l c u l a r a pontuao mxima, deve-se estabelecer uma quantidadem xima de pontos. O mercado utiliza como parmetro, em mdia 1000 pontos. A pontuao mnima deve representar o total de 100 pontos. Veja o exemplo abaixo:F a t o r e s e s c o l h i d o s P o n d e r a o P o n t u a o M n i m a P o n t u a o M x i m a E s c o l a r i d a d e 2 5 % 2 5 2 5 0 E x p e r i n c i a 2 5 % 2 5 2 5 0 P o r e q u i p e / p e s s o a s 2 0 % 2 0 2 0 0 C o n c e n t r a o 1 5 % 1 5 1 5 0 P o r e q u i p a m e n t o s / p r o d u t o 1 0 % 1 0 1 0 0 E s f o r o f s i c o 5 % 5 5 0 T O T A L 1 0 0 % 1 0 0 1 0 0 0 1.5.6 Manual de avaliao de cargosO M a n u a l d e A v a l i a o d e C a r g o s o i n s t r u m e n t o que congrega todas asinformaes para se proceder avaliao

dos cargos. O objetivo permitir que osavaliadores efetuem o seu t r a b a l h o , p o n t u a n d o n u m e r i c a m e n t e t o d o s o s c a r g o s d a empresa.Na m ontagem do m anual por pontos , d ev e - s e ev itar que, ao red igir o c onc eitod os f atores ou a def ini o dos gr aus , as reda e s s ej am m uito genric as , dif ic ultand oou c onf und indo o av al iador n o m om ento de dec idir a a va lia o. s em pre inter es s ante que a redao quantifique ou exemplifique situaes especficas de maneira a facilitar oreconhecimento de uma situao por parte do avaliador. 26 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.5.7 Anlise e clculo do nmero de graus em cada fator Ao utilizar o mtodo de pontos, no fator escolaridade, observa-se que o mesmos e divi d e em vrios graus (de analf abeto a ps - doutor ad o) . Na pr tic a, v erif ic a - s e nae m p r e s a a e x i g n c i a d o s c a r g o s , c h e g a n d o - s e c o n c l u s o s o b r e a q u a n t i d a d e d e graus nec es s r ios par a s ubd ivi dir o f ator es c olarid ade. As s im deve - s e f azer para os demais fatores escolhidos. G r a u E s p e c i f i c a o 1 E n s i n o f u n d a m e n t a l c o m p l e t o 2 E n s i n o m d i o c o m p l e t o 3 S u p e r i o r c o m p l e t o 4 P s g r a d u a o c o m p l e t a 1.5.8 Definio de pontos por grau dos fatoresPara atribuir pesos para cada grau de um fator necessrio:a)Considerar como pontuao mxima do fator, o valor definido na ponderaode todos os fatores;b)O valor mnimo deve corresponde entre 8% a 10% do valor mximo; c) Cada grau recebe uma pontuao que pode ser definida pelo mtodosubjetivo ou estatstico;d) O s gr aus so c oloc ad os em ordem c resc ente.No m todo s ubj etiv o, o Com it es c alona os gr aus em ordem de im portnc ia, indicando o percentual de participao de cada um. G r a u E s p e c i f i c a o P o n t u a o 1 E n s i n o F u n d a m e n t a l 1 0 2 E n s i n o m d i o c o m p l e t o 2 0 3 S u p e r i o r c o m p l e t o 3 0 4 P s g r a d u a o c o m p l e t a 4 0 27 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS No m todo es tats tic o, pode - s e ut ili zar a Pro gres s o G eom tric a (PG ) parac alc ular os f ator e s c om alta c apac idad e de dif erenc ia o. J a Progres s o Aritm tic a (PA) utilizada para calcular os fatores com baixa capacidade de diferenciao.1.5.9 Agrupamento de todos os fatores com pontuaoNa tabela abaixo representado todos os fatores e suas pontuaes, atravsdo mtodo subjetivo.E s c o l a r i d a d e 1 0 2 0 3 0 4 0 E x p e r i n c i a 5 1 5

2 5 C o n t a t o s 5 1 0 2 0 R e s p o n s v e l p o r V a l o r e s 5 1 5 2 5 3 5 R e s p o n s v e l p o r d a d o s c o n f i d e n c i a i s 2 0 4 0 6 0 R e s p o n s a b i l i d a d e p o r e q u i p e s 1 5 3 5 5 5 7 5 9 5 1.5.10 Avaliao dos cargosA g o r a o m o m e n t o d e s e a n a l i s a r c a d a c a r g o , a t r i b u i n d o a p o n t u a o , conforme fatores definidos:F a t o r 1 : E s c o l a r i d a d e ; F a t o r 2 : E x p e r i n c i a ; F a t o r 3 : C o n t a t o s ; F a t o r 4 : Res pons abil idad e por val ore s ; Fator 5: Res pons abi lid ade por equip am entos ; Fator 6: Responsabilidade por equipes1.5.11 Classificao dos cargos 28 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Independente de se utilizar o mtodo de pontos ou de escalonamento, subjetivoo u estatstico, aps todas as anlises, o momento de se c o n s t r u i r a t a b e l a d e classificao, contendo todos os cargos avaliados e a pontuao final recebida. F a i x a C a r g o P o n t o s 1T e l e f o n i s t a 2 0 2 A u x i l i a r J n i o r 2 1 2 2C o m p r a d o r 2 6 3 Vendedor 3A s s i s t e n t e J n i o r 3 9 2 S e c r e t r i a 4 3 1 4P r o g r a m a d o r 4 8 9 Supervi sor 5125C o n t a d o r 6 0 7 C o o r d e n a d o r R H 6 4 4 1.6 Pesquisa salarialA p e s q u i s a s a l a r i a l o instrumento por meio do qual a empresa c a p t a inf orm a es , em m erc ado previ am ente es c olhid o, rela ti vam ente a c argos , s alr ios , procedimentos e polticas de manuteno de sua prpria poltica de remunerao.A pes qu is a de s alr i os f undam ental n a adm inis tra o da rem uner a o, um a v e z q u e p o r m e i o d e s s e i n s t r u m e n t o q u e o a d m i n i s t r a d o r p o d e r c o m p a r a r o u ac om panhar o pos ic i onam ento dos s eus s alr ios e be nef c ios c om aqueles pratic ados pelo mercado.H di vers as f orm as de s e obter um a pes quis a s a laria l. A m ais s im ples , m ais e c o n m i c a , porm menos confivel, consultando resultados a p r e s e n t a d o s p o r per i dic os ou re vis ta s tc nic as ou c om prando pes quis as pr - f abr ic adas por enti dades especializadas.R e s s a l t a - s e q u e essa no-confiabilidade se refere no a uma eventualineficincia tcnica daquelas empresas em

a p r e s e n t a r o u m e s m o c a l c u l a r u m a pesquisa desse tipo, mas, sim, ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiamtodos os trabalhos genricos dificilmente podero servir de modo eficaz aos interesses 29 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS es pec f ic os de um a em pr es a em partic ular. As s im , c om o ins trum ento de bali zam entoger al ou c om o indic ativ os de ten dnc ia, a s p es quis as g enric as tm c erta vali dade . N u n c a , e n t r e t a n t o , d e v e r o s e r a d o t a d a s p o r o r g a n i z a e s q u e d e s e j a m t r a b a l h a r questes internas de suas estruturas ou polticas salariais.N e s s e s c a s o s , o i d e a l q u e c a d a e m p r e s a r e a l i z e a s u a p r p r i a p e s q u i s a salarial, utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses, afim de que ela seja muito mais confivel.1.6.1 Etapas de uma pesquisa salarialEscolha dos cargos e cargos-chaveEscolha das empresas participantesPreparao do Caderno de Coleta de DadosConvite s empresas participantesEnvio do Caderno de ColetaAnlise e tabulao dos dadosApresentao dos resultados1.6.2 Escolha dos cargos e cargos-chaveO primeiro passo na realizao de uma pesquisa salarial escolher os cargos aserem pesquisados.A es c olha dos c argos a s er em pes quis ados dever reali zar s e de ac or do c om necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na empresa.C o n v m , n o e n t a n t o , l e m b r a r q u e a p e s q u i s a d e v e r e c e b e r u m t r a t a m e n t o diferenciado a cada tipo de cargo pesquisado.U m a e m p r e s a q u e p o s s u i 2 0 0 c a r g o s , p o r e x e m p l o , o b v i a m e n t e n o i r pes qu is ar todos eles . Is s o por q u e, as em pres as c onvid adas , prov ave lm ente evit aro p a r t i c i p a r d o p r o j e t o d e p e s q u i s a e m r a z o d o e x t e n s o v o l u m e d e t r a b a l h o q u e e l e representar. 30 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.6.3 Cargos-chave e cargos diferenciadosD e v e - s e i n s e r i r n a p e s q u i s a a p e n a s o s c a r g o s - c h a v e , i s t o , a q u e l e s e nc ont rados c om m aior f ac ilidade no m er c ado e, ao m esm o tem po, que repres entem uma amostragem vlida em cada faixa salarial da empresa.Em mdia, trs cargos-chave por faixa salarial ou por famlia de cargos deverser suficiente como amostragem de pesquisa, exceto rarssimas excees.1.6.4 Escolhas das empresas participantesA es c olha d as em pres as partic ipa ntes da p es qu is a s alar ia l de ver s e bas ear, entre outros, principalmente, nos seguintes parmetros:a ) r e g i o g e o e c o n m i c a : e m p r e s a s q u e e s t e j a m s i t u a d a s n a m e s m a r e g i o daquela que est desenvolvendo a pesquisa (esse critrio permitir uma nooe x a t a d a r e m u n e r a o d a m o - d e - o b r a n o s a r r e d o r e s d e s u a s i n s t a l a e s fsicas, de onde provavelmente desenvolve uma parte do seu recrutamento).b ) s e g m e n t o d a e m p r e s a : s a b i d o q u e c a d a s e g m e n t o produtivo tem suascaractersticas que lhe traam o perfil de m e r c a d o , i n c l u s i v e e m t e r m o s d e remunerao. Assim, h segmentos que, por tradio, por questes sindicais oupor razes outras, adotam polticas mais ou menos agressivas em seus planosd e s a l r i o s . , p o r t a n t o , i n t e r e s s a n t e p e n s a r n a p o s s i b i l i d a d e d e c o n v i d a r empresas do mesmo segmento produtivo.c ) tipo d e es trutura s alar ia l: al gu m as em pres as poss uem es truturas s alariais formalmente organizadas, por pontos ou no, ou adotam sistemas diferenciados(Ha y S ys te m , por ex em plo) e, ob viam ente, im portante le var e m c onta es s a v a r i v e l n a hora de escolher quem vai compor o painel de e m p r e s a s participantes, a fim de garantir a qualidade das informaes.d) poltica salarial praticada: independentemente do modelo de estrutura ou dai n e x i s t n c i a d e e s t r u t u r a s s a l a r i a i s , a s o r g a n i z a e s p r a t i c a m u m a p o l t i c a (f orm al ou inf orm al) que as ide nti f ic a no m erc ado c om o agres s ivas ou no - agressivas. 31 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) tipo d e m o de obr a : es s a outra v ari vel que d ao u ni vers o pes quis ado um a identid ade pr pri a. Um a em pres a f abric ante de rel gios c ertam ente no t e r i a m o t i v o s p a r a c o n v i d a r u m a e m p r e s a d e t e c e l a g e m p a r a p a r t i c i p a r d a pesquisa.f) nmero de colaboradores: o nmero de

colaboradores de uma empresa , emprinc pio um dado im portante para a an lis e da am os tragem das inf orm a es que s ero rec ebidas , a f im de c ons tatar s e elas es to de ac or do c om o que a empresa necessita.g) porte da em pres a: es s e outro f ator que s e dev e le va r em c onta na hora d e escolher os participantes de um painel de pesquisa. interessante que se leveem c onta s em pre em pres as que pos s uam um porte, s e no igu al, ao m enos p a r e c i d o c o m a e m p r e s a q u e d e s e n v o l v e a p e s q u i s a . G r a n d e s e m p r e s a s normalmente praticam remunerao varivel, pagamentos de c o m i s s e s , gratificaes, ou possuem plano de benefcios complementares remuneraototalm ente f or a de f oc o daque les p ratic ados pel a em presa interes s ada p elo resultado.1.6.5 Painel de empresasO c o n j u n t o d e e m p r e s a s q u e p a r t i c i p a m d e u m a m e s m a p e s q u i s a s a l a r i a l de nom inado p aine l de em pres as . O nm er o de em pr es as c onvida da s norm alm ente oscila, entre um mnimo de 20 e um mximo de 50.1.6.6 Planejamento da pesquisaUma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas,o p r x i m o p a s s o realizar um cronograma da pesquisa, definindo os passos dotrabalho, as datas previstas para cada passo, os r e c u r s o s f s i c o s e f i n a n c e i r o s necessrios e as metas a serem alcanadas. 32 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.6.7 Preparao do Caderno de Coleta de DadosO caderno de coleta de dados geralmente composto dos seguintes elementosbsicos:a) informaes gerais sobre o trabalho;b) informaes da empresa participante;c) pesquisa de poltica de salrios e benefcios;d) relao de empresas participantes;e) relao de cargos pesquisados;f) metodologia a ser aplicada na pesquisa;g) formulrio de preenchimento de dados.1.6.8 Convite s empresas participantesO convite s empresas que iro compor o painel de pesquisa deve ser feitopreliminarmente, mediante contato informal, por telefone ou p e s s o a l m e n t e , p a r a verificar o nvel de interesse e de real possibilidade em participar. Em geral, aps essec onta to f eito c om o RH, a em pres a c onvidad a s oli c ita que lhe s ej a envia da um a c ar ta - convite formal para documentar o pedido.N o c o n v i t e f a z - s e n e c e s s r i o i n f o r m a r o n m e r o d e c a r g o s a s e r e m pesquisados, o nmero e tipo de empresas que sero c o n v i d a d a s e o r e s p e c t i v o cronograma dos trabalhos.1.6.9 Envio do Caderno de ColetaUm a ve z ac e ito o c onvit e, de ve - s e en vi ar o c aderno d e c olet a de dad os . Nos casos de pesquisas distancia, envia-se o material atravs de e-mail, ou agenda-se asv i s i t a s n e c e s s r i a s , q u a n d o a p e s q u i s a f o r f e i t a p o r m e i o d e e n t r e v i s t a s e d e observao in loco.1.6.10 Anlise e tabulao dos dados 33 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez coletada as informaes, deve-se fazer as anlises e s t a t s t i c a s , conforme metodologia definida.A s p e s q u i s a s , d e u m a f o r m a g e r a l , a p r e s e n t a m p r a t i c a m e n t e s e m p r e a s mesmas medidas estatsticas, por j terem sido consideradas as mais prticas d e serem aplicadas nas empresas: a) Maior salrio do universo pesquisado: o maior valor e n c o n t r a d o n a s informaes iniciais recebidas. b) Menor salrio do universo pesquisado: o menor valor encontrado n a s informaes iniciais recebidas. c) 1 quart il: c alc u lad o e s tatis tic am ente para enc ontrar os s alrios a baix o damdia de mercado. d) Mediana: calculado estatisticamente para encontrar o s a l r i o m d i o informado pelas empresas pesquisadas. e)

3 quart il: c alc u lad o e s tatis tic am ente para enc ontrar os s alrios ac im a da mdia de mercado.f ) O u t r o s d a d o s T o d a p e s q u i s a s a l a r i a l d e v e a t e n d e r , e m p r i m e i r o l u g a r , a o s i n t e r e s s e s d a e m pres a patroc inadora e, em s egundo, obs er var os padr es pratic ad os pel o m erc ado, a fim de atender as expectativas daquelas empresas participantes.1.6.11 Apresentao dos resultadosO s resultados devem ser compilados no Caderno de R e s u l t a d o s c o m a finalidade de se apresentar os dados levantados empresa patrocinadoraA l m d i s s o , o s r e s u l t a d o s d e v e m s e r r e m e t i d o s s e m p r e s a s p a r t i c i p a n t e s , tom ando- s e o c uidado de ident if ic ar as em pres as partic ipa ntes ape nas c om c digos . No se divulga os nomes das empresas participantes neste documento.A entrega dos resultados da pesquisa salarial representa, no mnimo, uma troca j u s t a d e i n f o r m a e s . A s e m p r e s a s c e d e m o s s e u s d a d o s s a l a r i a i s e , e m t r o c a , recebem tais resultados.Os resultados podem ser apresentados da seguinte maneira: 34 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a)Apres enta o c onc e i tualb) M etodo log ia d e t rabalhoc )Rel atrio de tabul a o s alarial d) Relat r io d e tabul a o de benef c io s 1.7 Criao da estruturaDe ac or do c om todas as inf orm a es c oletadas , anal is adas e des en vol vi das , o momento de se construir a estrutura salarial, sempre de acordo com a definies quea alta administrao estabeleceu durante o desenvolvimento do Programa. o m om ento da em pr es a s e pos ic ionar em rela o ao m erc ado, ou s ej a, s e pretende administrar seus salrios no primeiro quartil (abaixo do mercado), na mediana(mdia de mercado) ou no terceiro quartil (acima do mercado).A em pres a pode def in ir pe la adm inis tr a o de s eus s alr ios , c om a am plitude d e f a i x a s q u e a c h a r conveniente, levando em conta o tempo de permanncia d o s profissionais nos cargos e outros aspectos que podem influenciar na gesto salarial. Noe n t a n t o , m u i t a s o r g a n i z a e s p r e f e r e m a d o t a r p r t i c a s d e r e m u n e r a o , q u e possibilitam remunerar as pessoas atravs de sua performance, oferecendo-lhesoportunidade de crescimento profissional na estrutura organizacional.As empresas com esse pensamento incluem em suas faixas salariais, divisesqu e pe rm item of erec er , no s um a as c ens o s alaria l, m as, tam bm , oportunidad es para uma trajetria de carreira, ao longo da estrutura.1.8 Poltica de remuneraoP e r m i t e empresa determinar os parmetros que deseja imprimir, f i x a n d o condies e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.Par a im plem entar um a es trutura s alarial, a orga ni za o nec es s ita, portanto, c r i a r a s u a p o l t i c a s a l a r i a l , u m a v e z q u e p o r m e i o d e l a q u e a o r g a n i z a o t o r n a p bl ic o int erna e ex ternam ente s ua m aneira d e pens ar e ag ir c om r ela o a um dos campos mais importantes para o colaborador sua remunerao. 35 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS A partir dessa poltica a organizao poder desmembrar as d i r e t r i z e s n e l a contidas, implementando normas e procedimentos sobre o assunto, que possibilitem apadr oni za o e r epas s e, p ara tod a a es trutura, da m aneira c om o agir e pr oc ed er c om relao s prticas de administrao de salrios.A p o l t i c a d e remunerao, uma das mais importantes, na organizao, aexemplo das demais geradas pela empresa, oriunda de um trabalho da c p u l a organizacional (geralmente da diretoria) e deve espelhar os objetivos maiores que vopermitir alcanar e desenvolver a misso da empresa.O contedo de uma poltica salarial deve, normalmente, conter as diretrizes quen o r t e a r o o s r e s p o n s v e i s p e l a c r i a o o u i m p l e m e n t a o d e u m d o s m o d e l o s disponveis de estrutura salarial, permitindo que os gestores da empresa t e n h a m parmetros suficientes para a tomada de deciso quanto a manuteno do sistema.A principal linha de ao de uma poltica salarial deve ser colocar claramente opos i c ionam ento da em pr es a c om r ela o ao m er c ado de trab alho, ao s eu c ont ing en te de pessoal

e s empresas do mercado.As an lis es des s es da dos rec ebi dos , dos c e nrios ex ternos que c ir c unda m a empresa, fornecero diretoria os subsdios necessrios para fixar os valores prpriosde sua organizao na construo de suas estruturas de cargos e salrios.Entre as questes chaves destaca-se:a)A e m pres a dever bas e ar os s eus s alrios na m dia do m er c ado?b)Q ual de ver s er c ons iderada a m dia do m erc ado?c ) Se no v ai padr oni zar a polt ic a n a m dia de m erc ado p ara toda a es trutura, quais cargos devero pagar acima ou abaixo do mercado? Por que?d ) A tendncia da empresa manter a mdia de benefcios concedidos pelomercado, para tornar-se competitiva na captao e manuteno d o s s e u s recursos humanos?e) A t end nc ia d a e m pres a dim inuir a pres ta o de benef c ios , c om pens ando com outros instrumentos mais interessantes para o trabalhador?f ) Q ue tipo d e r em unera o a em pres a of erec er aos s eus c olaborad or es : f ix a, varivel ou um mix de ambas? 36 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) Cas o r es olva adot ar am bas , qual dev er s er o parm etro de m ercado paradeterminar o salrio fixo? Acima ou abaixo do mercado? Quanto?h ) Q u a n t a s estruturas devem ser criar para a empresa, desde que cada u m a tenha definido polticas, benefcios e carreiras diferenciadas?1.9 Remunerao estratgicaUm a ges to e s tr atgic a de ARH, n o res ponde por nen hu m program a ttic o - oper ac io nal de RH. El a res pons vel pela ela bora o d o pl anej am ento e de po ltic as que visa provocar mudanas favorveis nos resultados da empresa e nas pessoas quenela trabalham, utilizando como diferencial os recursos humanos disponveis.U m a d e s s a s m u d a n a s o s i s t e m a d e p a g a m e n t o d e s a l r i o s . E n q u a n t o a ARH tr adic i ona l des e nvo lve pla nos de es truturas s alariais f undam entad as nos lim ites das ex ignc ia s do c argo, util i z ando c om o parm etr os c om par ativos , por um lado, um a a v a l i a o d e p o n t o s i n t e r n a e , p o r o u t r o , a s m d i a s s a l a r i a i s d o m e r c a d o , a A R H es tratg i c a bus c a c om plem entar es s e s istem a c om o que s e de nom ina rem uner a o estratgicaR e m u n e r a o e s t r a t g i c a , p o i s , a q u e l a q u e r e p r e s e n t a u m m o d e l o d e c om pens a o que perm ite prem iar aquel es c olab or ador es da em pr es a que, por um a razo ou por outra, de destacaram dos demais em um determinado perodo.E s s a a f i r m a t i v a c o n s i d e r a , portanto, que a remunerao estratgica faz que o s colaboradores passem a ser considerados em consonncia com um conjunto de fatoresq u e p o s s u e m e i n f l u e n c i a m d i r e t a m e n t e n o s r e s u l t a d o s q u e p o s s a m o f e r e c e r companhia.1.9.1 Os pilares da remunerao estratgicaD i v e r s o s m o d e l o s d e r e m u n e r a o p o d e m s e r c o n s i d e r a d o s e s t r a t g i c o s . Contudo necessrio deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelode remunerao estratgica passam inequivocadamente pelo desempenho da pessoa epor um conjunto de fatores que este deve possuir como caractersticas indispensveis, 37 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS de acordo com as necessidades de cada empresa: Conhecimentos; H a b i l i d a d e s ; Atitudes.S e n o p e l o c o n h e c i m e n t o , p e l a s h a b i l i d a d e s o u p e l a s a t i t u d e s q u e s e u c om portam ento tradu z em term os de r es ultados e s per ados , o in di vdu o s er aval iad ope la em pres a m ediante um s is tem a de r em unera o es tratgic a qu e lh e dar c o m o recompensa pela sua atribuio positiva, um acrscimo em seus ganhos econmicos.A t u a l m e n t e as organizaes tendem a praticar alguma m o d a l i d a d e d e remunerao estratgica como forma de alavancar os seus resultados de curto, mdioe l o n g o p r a z o . E l a s p a r t e m d o p r i n c p i o q u e , p o r m e i o d e s s e s s i s t e m a s d e remunerao, conseguem energizar a empresa ao ponto de oferecer o plus necessrio obten o de um nvel de pr odut iv ida de e c o m petitivida de ex i gid o pelo atua l c ontex to globalizado dos negcios.C o n t u d o , p r e c i s o r e c o n h e c e r q u e s o p o u c a s a s e m p r e s a s q u e

j implantaram tais sistemas e, entre elas, a maioria ainda se restringe adoo de um oudois modelos.C o m o s e m p r e o c o r r e , h m u i t o d i s c u r s o . M u i t a p o e i r a s e joga no ar, muitosprofissionais aproveitam -se dessas ondas para tentar penetrar na mdia ou nasorganizaes onde trabalham para v a l o r i z a r - s e e c o n s e g u i r v a n t a g e n s p e s s o a i s . prec is o c aut ela q uand o s e aborda o t em a ou, o que m ais grave, qu ando s e pret ende implementar um modelo de remunerao estratgica na empresa.1.9.2 A remunerao estratgica e o ambiente empresarialT o d o s i s t e m a d e r e m u n e r a o e s t r a t g i c a , p o r p r i n c p i o , e x i g e u m p e r f i l dif erenc ia do de em pres a. Dif ic il m ente um m odelo r em uner atr io des s e gnero p oders er im plem entado em um a em pres a onde im per e a hier ar q uia r gi da, c om m odelos de t o m a d a d e d e c i s o centralizados e onde no se privilegie a autonomia de aes, a criatividade e o sentido de equipe.P e l o c o n t r r i o , o a m b i e n t e organizacional que aguarda um sistema deremunerao estratgico muito mais desenhado para uma gesto de e m p r e s a inovativa, onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e 38 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS onde, a partir do acionista, haja um convencimento de que o homem realmente o fator dif erenc iador na ex pec tativ a de atin gir os obj etiv os m aiores da em pres a. Sem es s as p r e m i s s a s e v a l o r e s c u l t u r a i s , v e r d a d e i r a m e n t e e n r a i z a d o s n a m e n t e d e t o d o s o s executivos, qualquer plano de remunerao estratgica est fadado ao insucesso.E m b o r a o a m b i e n t e s e j a u m a v a r i v e l d e e x t r e m a i m p o r t n c i a q u a n d o s e c o ns idera a nec es s idade de c om plem entar a rem uner a o dos c ola bor ador es c om um modelo estratgico, deve-se pensar que a varivel volitiva h de estar presente a todo omomento na empresa.S e m e l a o s t r s fatores primordiais (conhecimentos, habilidades, atitudes) p a s s a m a desempenhar um papel secundrio no processo de c o n s e c u o d o s resultados. A varivel volitiva aquela que permite ao homem realizar realmente aquiloque se lhe prope fazer. o desejo interno de fazer. a vontade intrnseca de realizar um feito.Par a qu e algo s ej a rea lm ente feito nec es s rio, port anto, q ue algum tenha oc o nhec im ento s uf ic iente para f az - l o. Mas is s o n o bas ta: voc tem o poder do s aber , m as no do f a zer. Nes s e partic ular en tra o s egund o f ator, que a h abi lid a de. Voc sabe o que fazer e agora sabe tambm como fazer. Mas no tudo: preciso que vocqueira fazer. Se voc realmente no tem a vontade prpria de fazer, ento, no havers i s tem a nem m odelo ne m ges to algum a que c ons iga qu e voc real i ze o q ue pr e c is a ser feito de maneira adequada.Sim, porque voc pode at realizar uma determinada tarefa, em cumprimento au m a ordem , por tem or s c ons equnc ias . Por m , h um a dif eren a f undam ental entref a zer al gum a c ois a porque s e obr ig ado e f azer a m esm a c ois a porque rea lm ente s e deseja fazer. Na segunda hiptese os resultados sero quantitativos e qualitativamentemelhores.O m e s m o ocorre com a contrapartida dada pelo colaborador com relao rem uner a o. Ao ex i s tir , no c olab orador, a vari ve l vo lit iv a, en qu anto prod uto do s eus i s t e m a m o t i v a c i o n a l e n d g e n o , c o n s t a n t e m e n t e i r r i g a d o p e l o s e s t m u l o s e x t e r n o s (ambiente), ele conseguir atingir as metas que lhe so propostas e, assim, fazer o queo modelo de remunerao estratgica funcione como se espera. 39 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Por es s a r a zo, c lar a e s im ples , a af irm ativa de que m odelos de rem uner a oes tr atgic a s e adapt am s om ente em pouc as organi za es no Bras il e, m esm o as s im, d e m a n e i r a m u i t o r e s t r i t a . E s s a a r g u m e n t a o s u s t e n t a - s e n a r e a l i d a d e d e q u e a m aioria das orga ni za es br as ileiras ainda s e enc ontr a n o i nc io de s ua traj etria de desenvolvimento, quando analisadas em seus estgios, incluindo nesse contexto o seumomento cultural e o seu sistema de valores.O sistema estratgico de remunerao, de qualquer maneira, pode ser avaliadoc o m o um mecanismo que, paralelo ou no ao modelo de

r e m u n e r a o f i x a o u tradicional, uma certa forma de avano, de movimento, de desenvolvimento de mdioe l o n g o p r a z o e m q u e o s t r a b a l h a d o r e s r e c e b e m u m p l u s n a e x a t a m e d i d a d e s u a c on tribu i o para o s uc es s o do negc i o e, quan do im plantado no am biente ad equa do , de forma adequada, representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau.1.9.3 Modelos de remunerao estratgicaG r a n d e s o r g a n i z a e s n o B r a s i l i n t r o d u z i r a m h a l g u m t e m p o s i s t e m a s d e r em uner a o es tratgic a (tam bm c onhec ida c om o rem uner a o var i ve l) . Entr e os modelos praticados no mercado, basicamente despontam os seguintes:1.9.3.1 Remunerao por competnciaE s s e m o d e l o d e r e m u n e r a o e s t r a t g i c a r e p r e s e n t a u m a e v o l u o comparativamente ao anterior. Enquanto o modelo de r e m u n e r a o p o r h a b i l i d a d e c o ntem pla , pela prpria c onc ep o, c olaborad or es oper ac i onais , a r em unera o por c om petnc ia ap lic a - s e m ais adequ adam ente ao n v el de c o labora dores e m pos i o del ideran a , c ontrole, planej am ento e r es pon s abili dade de res ult ad os , adm inis trados no sentido amplo.Def inir c om petnc ia o prim eiro pas s o que s e de ve rea li zar a o s e pens ar napos s ib il idad e de im plem entar um sis tem a de rem unera o c om o ao que es tam os nos r e f e r i n d o . E a q u i s u r g e o p r i m e i r o g r a n d e obstculo: definir eficazmente o que 40 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS entend em os por c om petnc ia s em entrar no c am po das c arac ters tic as pes s oais dos indivduos (traos individuais), das habilidades (contempladas no modelo anterior).Vej am os algum as def ini es de c om petnc ia q ue n os perm itiro a val iar o que a c a b a m o s d e a f i r m a r . U m a c o m p e t n c i a n o a r e p r e s e n t a o de nica e isoladah a b i l i d a d e o u t e c n o l o g i a , m a s o c o n j u n t o d e l a s . D e v e s e r a c a u s a c u j o e f e i t o e percebido pelo mercado ( c l i e n t e s , f o r n e c e d o r e s , c o n c o r r e n t e s e t c ) c o m o e l e m e n t o diferenciador e que lhe d a marca simblica e ao mesmo tempo real de sua presena.S e g u n d o Buarque de Holanda a competncia a qualidade de quem capaz d e aprec iar e r es o lver c er to as s unto, f azer d eterm inada c ois a; c ap ac idade, habi lid ade, aptido, idoneidade.1.9.3.2 Distribuio de ganhosEsse modelo tem sido praticado, ao contrrio do anterior muito mais nos nveisinf eriores interm edirios e inf eriores da pir m ide or gani zac io nal, princ ip alm ente em linhas de p rodu o. Foi eng endr ad o pe ns ando - s e na p rod uti vi dad e e na pos s ibi lid ade de reduzir os custos do processo.No Brasil comum encontrar empresas que implantaram esse tipo de incentivofocando primordialmente dois campos de interesse: a) Inc rem entar a r em uner a o dos c olab oradore s , c uj a pos s ibilid ade d ar - s eiam ediante gr at if ic a es que pu des s em de algum a f orm a repres entar um plus q u e s e t o r n a s s e i n t e r e s s a n t e n a m e d i d a e m q u e f o s s e v i s t o c o m o u m instrumento no apenas temporrio ou circunstancial, mas como algo quepudesse ser resgatado na d e p e n d n c i a d i r e t a d o d e s e j o e d o i n t e r e s s e d o colaborador pelas coisas da empresa. b) Im plantar o es ta belec i m ento de um vnc ulo p artic ipati vo m ais ef ic iente entreo pis o e o t opo da p ir m ide, pr o voc an do um s entim ento de c om prom etim entom aior e de par c eria n a proc ura e no e n c ontro dos problem as e s olu es que dizem respeito diretamente sade organizacional da empresa.Na prtica, esse modelo, embora encontre muita varincia na sua metodologiad e im planta o, c onhec ido e im plantad o no Br as i l para of erec er aos c olaborad ores 41 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS um a opor tunidad e de p ar tic ipar nos ne gc ios da em pres a ao m esm o tem po em que o p r e m i a f i n a n c e i r a m e n t e c a s o a s u a p a r t i c i p a o s e j a r e a l m e n t e i n t e r e s s a n t e e produtiva.E n t r e o s d i v e r s o s s i s t e m a s d e distribuio de ganhos existentes (h umavariedade bastante

significativa em uso no mercado), citamos o de contribuio d e sugestes e ideias.E s s e m o d e l o u t i l i z a u m a m e t o d o l o g i a e x t r e m a m e n t e s i m p l e s e e f i c a z : o s colaboradores de uma empresa so convidados a gerar sugestes ou novas ideias quepo s s am c ontribuir pos it iv am ente para os r es ultad os da em pr es a. Es s as s ugestes ou i d e i a s s e r o analisadas e aceitas por um comit, do qual geralmente participamm e m b r o s a g e r n c i a e d a o p e r a o , r e s p o n s v e l p e l a e s c o l h a d a s m e l h o r e s participaes que sero colocadas em prtica.Dos resultados, geralmente financeiros, obtidos pela empresa, com a aplicaodessas sugestes ou ideias, distribuem-se os dividendos ou resultados entre a empresae seus autores, conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos.A s ideias premiadas que geram ganhos aos seus a u t o r e s n e m s e m p r e r epres entam ganhos f inanc eiros para a c om panhia; s o pr em iadas tam bm s uges tes de conteno de gastos, melhorias qualitativas de servios e outras.1.9.3.3 Participao nos lucrosEm bora s e trate de um dis c urs o des gas tado, pois a d is tribui o de l uc ros no B r a s i l j f a z p a r t e d a s c o n s t i t u i e s d e 1 9 4 6 , 1 9 6 7 e 1 9 9 8 8 , a M e d i d a P r o v i s r i a instituda pelo ex-presidente da Repblica Itamar Franco, recolocou o assunto em focoe vem sendo reeditada sistematicamente. A lei n 10.101, de 19/12/2000 regulamenta ed i s p e s o b r e a obrigatoriedade das empresas na implantao desse s i s t e m a d e remunerao (lucros ou resultados), fixando as diretrizes bsicas de como proceder.A participao nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com umaparc ela em es pc ie a tod os os c olaborad ores da em pres a, em fun o dos dados da luc r ati vid ade lev antad a pe la em presa no f im de determ inado perod o. O u s ej a, s e a 42 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS em pres a obteve luc r o em determ inado pero do, parte des s e luc ro s er dis tribud o aos colaboradores equitativamente.E s s e m o d e l o r e c e b e u m u i t a s c r t i c a s , p r i n c i p a l m e n t e p o r p a r t e d o s trabalhadores e seus respectivos sindicatos, pois o r e s u l t a d o f i n a l n o d e p e n d e s om ente do es f or o dos trabalhadores em produ zir , m as r es ulta t am bm da ges to global da empresa e de possveis manipulaes contbeis.Entre alguns aspectos que definem o perfil da participao nos lucros no Brasil,destaca-se: a) Podem ser utilizados critrios de produtividade, qualidade ou lucratividade; b) O m ontante dis tr ib udo par a os c olab oradore s a ttulo de part ic ipa o nos lucros poder ser deduzido, pelas organizaes, como despesa operacional; c) Pagamento a ttulo de participao nos lucros dever ser realizada p e l a s empresas com a periodicidade mnima de 6 meses; d) Valor ref er ente dis tr i bui o d e luc ros a q ue s e ref ere a Medida Provis r i a ficam isentos de encargos trabalhistas e previdencirios; e) A metodologia de aplicao da distribuio de lucros dever ser fruto dea c o r d o e n t r e e m p r e s a e c o l a b o r a d o r e s e o i n s t r u m e n t o r e s p e c t i v o f i c a arquivado no sindicato dos trabalhadores da categoria; f) T oda em pr es a dever es tabelec er a s ua prp ria f orm a de partic ipa o nos lucros ou resultados em consonncia com os preceitos legais. interessante notar que, justamente em razo da obrigatoriedade instituda eml e i p a r a q u e a s o r g a n i z a e s distribussem seus lucros ou resultados entre os seuscolaboradores, as empresas acabam, na prtica, por constituir d u a s c o r r e n t e s q u e refletem posicionamentos antagnicos: a)

Empresas inovativas, que captaram a importncia do programa e o que esterepr es enta em term os de pos s ibil idad e de am plia o d o le q ue de es tm ulos dis p os i o do trabalh ador , par a que es s e s e s inta m ais valori zad o e, portanto, mais produtivo. Essas empresas implantaram modelos de remunerao varivelpor resultados, at mesmo como base de sustentao de programas de gestoparticipativa entre os seus colaboradores e lideranas, objetivando melhorar asrelaes e os resultados finais. 43 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Em pres as es ttic as , que pe la s ua pr pria m aneira de s er, c entrali zador as , a u t o c r t i c a s , p r e s a s a v e l h o s p a r a d i g m a s e d e s c r e n t e s d o f a t o r h u m a n o enquanto valor primordial no contexto moderno das relaes produtivas, apenasc o n s e g u e v e r n o p r o g r a m a d e participao nos lucros e resultados umao b r i g a o l e g a l q u e l h e c o n s u m i r p a r t e d o s s e u s g a n h o s s e m necessariamente lhe trazer contrapartida a l g u m a . E s s a s o r g a n i z a e s , portanto, so aquelas que implantam o programa nica e to-somente paraa t e n d e r legislao; algum as, inclusive, ao introduzir o p r o g r a m a d e participao de lucros ou resultados desativaram programas que j existiam naempresa, de gratificao, bnus ou prmios de fim de ano.Es s e m odelo de rem uner a o es tr atgi c a tem r ec ebido c rtic as c ons tantes dec olab o radores e, princ ipa lm ente, dos s indic atos r epres entat i v os , pos to que a def ini o d o q u e seja lucro a ser contabilmente distribudo bastante c o n t r o v e r s a , n o obstante, nem sempre as organizaes tratam essa questo com a transparncian e c e s s r i a , p r i n c i p a l m e n t e no que tange a abrir os registros contbeis para o s s ind ic atos . Por es s a r a zo as organ i za es do pref ernc ia a o utros m odelos , c om o o d e p a r t i c i p a o n o s r e s u l t a d o s , p a r a d i s t r i b u i r e a t e n d e r a o s d i t a m e s d a l e g i s l a o , relativamente aos seus lucros.1.9.3.4 Remunerao por resultadosA remunerao por resultados a forma mais praticada pelas organizaes, nom e r c a d o b r a s i l e i r o a t u a l . E l a o b j e t i v a v i n c u l a r o desempenho produtividade e qualidade dos resultados o r g a n i z a c i o n a i s , e s t i m u l a n d o o t r a b a l h a d o r n a b u s c a d a otimizao do seu trabalho e das metas a que se props alcanar conjuntamente com aempresa.A empresa, normalmente, estabelece parmetros mensurveis de m e t a s a serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificao peridica, em funo doatingimento dessas metas, proporcionalmente. 44 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Es s e m odelo de r em uner a o vari ve l a pres enta, entre outras , as s eguintes vantagens: a) Incentiva a busca da qualidade total; b) Melhora o desempenho da produtividade; c) Alavanca uma reduo geomtrica dos custos; d) Refora os valores culturais dos grupos; e) Incentiva a participao individual e grupal; f) auto-sustentvel em termos financeiros.I n t e r e s s a n t e n o t a r a s i n m e r a s formas que esse modelo pode assumir emfuno da poltica a ser adotada pela empresa que o implanta. Uma das formas aquela que, pelos resultados das pesquisas, leva as organizaes a fixar u m v a l o r mnimo, utilizando como parmetro o salrio do colaborador, que pode variar em

funodo per c entu al de ating im ento das m etas previam ente es tabe l ec idas . Por ex em plo, hem pr es as que f ix am um a im portnc ia m x im a de m eio salrio do c olaborad or c om ovalor do pr m io a s er dis tribudo c as o c ons ig am atingir o val or prev iam en te plan ej ado de faturamento, independentemente do desempenho individual de quem o recebe.O utr as , em bora f ix em tam bm um valor c om o lim ite m x im o, c ondic ionam o percentual de recebimento ao de atingimento das metas propostas. im por tante r es s altar que m etodol o gias as s im des enhada s s e ref erem aos p l a n o s d e r e m u n e r a o v a r i v e l d o t i p o n o a u t o s u s t e n t a d a s , i s t o , r e p r e s e n t a sempre um custo fixo, a maior, alm da folha de pagamento.1.9.3.5 BenefciosE s s e u m f a t o r i m p o r t a n t e n a f o r m a o d a remunerao, seja dos salriosindiretos ou dos benefcios, c o n c e d i d o p e l a s o r g a n i z a e s e m c o m p l e m e n t o a o s salrios em espcie.U m p r o g r a m a d e s a l r i o s q u e n o l e v a e m c o n s i d e r a o o p a c o t e d e benefcios que compe a contraprestao final do trabalho do colaborador no exprimenem representa, perante o mercado, o seu verdadeiro perfil remuneratrio. 45 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um programa de benefcios atende normalmente a dois campos de objetivos: oda empresa e o dos indivduos.O a t e n d i m e n t o d o s o b j e t i v o s o r g a n i z a c i o n a i s d a d o n a medida em que aempresa garante a satisfao das necessidades b s i c a s e , p o r t a n t o , a u x i l i a n d o n a m anuten o de baix os nd ic es de rotativ ida de, a bs entes m o, qualidade de vid a dos c olaborad ores , red u o de es tres s e e outr os , bem c om o tornando - a c om petit iva em relao concorrncia, no mercado de trabalho.O at endim ento das nec es s i dades dos i ndi vd uos d - s e a partir do pr es s upos toq ue a em pres a s abe o q ue m elhor para s eus c olaborad or es , ao m esm o tem po em q u e s u p o r t a u m f o r t e t o m d e paternalismo, ao fixar, de forma unilateral, o que um t r a b a l h a d o r necessita para garantir seu nvel mnimo de qualidade de v i d a , p o r ex em plo, alim enta o, as s is tnc ia m dic a, of erec endo - lhe es s a c ondi o c om o par te integrante de sua remunerao.1.9.3.5.1 Planos flexveis de benefciosO s p l a n o s f l e x v e i s d e b e n e f c i o s , a d o t a d o s m a i s r e c e n t e m e n t e p o r organizaes inovadoras so aqueles em que o colaborador pode optar entre o s benefcios disponveis, decidindo-se por aquele que considera mais interessante do seuponto de vista ou de acordo com as suas necessidades.E s s e m o d e l o p r e s s u p e u m a e m p r e s a t r a n s p a r e n t e , c o l a b o r a d o r e s r es pons veis e um a rela o ab erta entre a s partes , de f orm a a pos s ibilitar an lis es e discusses sobre a relao custo-benefcio de ambos.Es s a pr tic a de f lex ibili zar be nef c ios relati vam ente no va e aind a pod e s er c ons ider ada em proc es s o de ex perim enta o. Aprox im adam ente 30% das em pres as concedem essa forma de poltica aos seus colaboradores. Pesquisas demonstram que1 0 % d a s e m p r e s a s s e e n c o n t r a m e m f a s e d e e s t u d o s o b r e e s s e t e m a e o r e s t a n t e (60%) prefere continuar no padro de conceder pacotes de benefcios fixos.A p o l t i c a d e b e n e f c i o s f l e x v e i s , n a v e r d a d e , d i r e t a m e n t e p r o p o r c i o n a l p os i o ( c ar go) do c olab ora dor na em p res a: quant o m ais alto o c argo m ais am plo o leque de possibilidades com relao ao pacote de benefcios flexveis. Em geral, o que 46 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS o mercado pratica com mais frequncia, com essa chamada flexibilidade, sobenefcios tidos como mais nobres ou m a i s o n e r o s o s , c o m o s e g u r o d e v i d a , assistncia mdica, plano de aposentadoria especial.C o ntudo, h em pres as que perm item aos c olaboradores que opt am por es s a prtic a c r i a r u m a c e s t a d e b e n e f c i o s d o s e u interesse a partir de um menu composto ded e z e n a s d e i t e n s , previamente valorizados, dando a esses c o l a b o r a d o r e s a possibilidade de escolher no s o tipo de benefcio que desejam,

mas tambm o valor total a ser inserido no clculo de sua remunerao.1.9.3.5.2 Tipos de benefciosH u m a v a r i e d a d e b e n e f c i o s s o c i a i s , o q u e d i f i c u l t a , a t certo ponto, a suaclassificao adequada. De um modo geral, os b e n e f c i o s p o d e m s e r c l a s s i f i c a d o s quanto sua exigibilidade legal, quanto sua natureza e quanto aos seus objetivos.a) os p lanos de ben ef c ios podem ser c las s if ic ados em legai s ou es pont neos , conforme a sua exigibilidade legal:benef c ios lega is : s o os benef c ios ex igid os pela leg is la o tra bal his ta ouprevidenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos.Alguns desses benefcios so pagos pela empresa, enquanto outros so pagospelos rgos previdencirios.benef c ios es pontn eo s : s o os benef c ios c onc edid os por m era libera lid ade d as em pr es as , j que no s o ex igid os por le i nem por negoc ia o c oleti va. So tambm chamados benefcios marginais ou voluntrios:b ) o s p l a n o s d e b e n e f c i o s p o d e m s e r c l a s s i f i c a d o s e m m o n e t r i o s o u n o - monetrios, conforme sua natureza.- b e n e f c i o s m o n e t r i o s s o a q u e l e s c o n c e d i d o s em dinheiro, geralmentea t r a v s d a f o l h a d e p a g a m e n t o , e q u e g e r a m e n c a r g o s s o c i a i s d e l e s decorrentes. Os principais benefcios financeiros so: frias, 13 s a l r i o , gr at if ic a es , c om plem enta o do s alrio nos af as tam entos prolong ados por doena. 47 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS - benef c ios no - m onetr ios s o aqu eles n o - f inanc eiros of erec idos na f orm ad e s e r v i o s , v a n t a g e n s o u f a c i l i d a d e s p a r a o s u s u r i o s , c o m o : r e f e i t r i o , assistncia mdico-hospitalar, a s s i s t n c i a o d o n t o l g i c a , s e r v i o s o c i a l e ac ons e lham ento, c lube ou grm io, tr ans por te de c as a par a a em pres a e vic e - versa, horrio flexvel ou mvel.c ) o s p l a n o s p o d e m s e r c l a s s i f i c a d o s , q u a n t o a o s s e u s o b j e t i v o s , e m assistenciais, recreativos e supletivos.- benef c ios as s is tenc iais s o aqu e les que vis am prover o c olaborad or e s ua f a m l i a d e certas condies de segurana e previdncia em c a s o s d e imprevistos ou emergncias, muitas vezes fora de seu c o n t r o l e o u d e s u a v ontade: as s i s tnc ia m dic o - hos pit alar, as s is tnc ia odonto lg ic a, as s is tn c ia f i n a n c e i r a a t r a v s d e e m p r s t i m o s , s e r v i o s o c i a l , c o m p l e m e n t a o d e aposentadoria ou planos de previdncia social, complementao do salrio emafastamento prolongado por doena, seguro de vida em grupo ou de acidentespessoais, creche para filhos de colaboradores.- benefcios recreativos so os servios e benefcios que visam proporcionar aoc o labora dor c ondi es f s ic as e ps ic olgic as de r epous o, di vers o, rec rea o,higi ene m ental ou la zer. Em alguns c as os os benef c ios s e es tendem para af am lia tam bm: grm io ou c lube, r eas d e la zer nos inter v alos d e trab alho,m s ic a am biente, ativ ida des es portivas e c om unitr ias , pas s eios e ex c urs es programadas.Al gum as ativ ida des r ec r eativ as envo lv em tam bm obj etivos s oc ia is c om o as festividades e congraamentos, visando ao fortalecimento da empresa informal.- planos s up le tivos s o os s ervi os e benef c i os que v is am proporc ionar aos colaboradores certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar suaqualidade de vida: transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamentopriva tivo, horrio m vel de trabalh o, c ooperati va d e gn er o s alim entc ios ou convnio com supermercados, agncia bancria no local de trabalho. 48 CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.10 Enquadramento salarialU m a v e z f i n a l i z a d a a c r i a o d a e s t r u t u r a s a l a r i a l , e m c o n s o n n c i a c o m a s p olt ic as previam ente determ inadas , deve- s e ver if ic ar qual s er o im pac to dos novos valores salariais, na folha de pagamento.O impacto diz respeito s diferenas salariais atuais e aquelas propostas com aimplantao do sistema, resumidas em trs aspectos importantes:a)O s alrio atual igua l ao pr opos to, o u s ej a, na m esm a f aix a s alarial m que se encontra o cargo ocupado pelo colaborador.b) O s alr io atu al inf erior que le pro pos to. c )O s alrio atual m aior que aqu ele f ix ado n a f aix a s al arial c orres pond ente a o cargo

ocupado pelo colaborador.E s s a s m o v i m e n t a e s e e s t u d o s p r e l i m i n a r e s d e s e n h a m u m a a n l i s e fundamental para a tomada de deciso final quanto a implantao. O resultado final quede ve interes s ar alt a adm inis tr a o o per c entua l de im pac to entre o tota l atu al e o proposto, como ponto de partida para aprovao ou no dos resultados.1.11 Implantao do Programa de Cargos e SalriosUm a vez apr o vad o o s is tem a de enq uadram ento, o ges tor do Program a deve r e u n i r t o d a s a s i n f o r m a e s e d e s c r e v e r a s n o r m a s , p r o c e d i m e n t o s e p o l t i c a s aprovadas com base na anlise dos resultados.Alm disso, o gestor deve:a ) C o m u n i c a r a l i d e r a n a s o b r e o s r e s u l t a d o s f i n a i s d o P r o g r a m a e o s procedimentos a serem adotados.b) Ef etuar o en quadr am ento dos c ola boradores . c) Disseminar a informao ao longo de toda a estrutura organizacional 49

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.12 Manuteno do programaU m a v e z i m p l a n t a d o o P r o g r a m a d e C a r g o s e S a l r i o s , n e c e s s r i o a manuteno do mesmo para permanncia do equilbrio interno e externo.A administrao se d atravs de:a)Organograma atualizado conforme mudanas na estrutura organizacional; b) Salrios atualizados, mantendo vigentes os critrios definidos para o s aumentos advindos de custo de vida, equiparao, pesquisas salariais, acordocoletivo; c) Cargos revisados periodicamente, em funo de mudanas i n t e r n a s e externas;d ) Pes quis as s alaria is s endo rea li zad as period ic am ente para ver if ic ar ev entu ai s distores. 50

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDONGERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS REFERNCIAS (Todos os textos foram transcritos dos livros e sites abaixo)CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos . So Paulo: Atlas. ____________________. Gesto de Pessoas . So Paulo: CampusMARRAS, Jean Pierre. Administrao da Remunerao . So Paulo: Thomson, 2002LEME, Rogrio. Avaliao com Foco em Competncias . Rio de Janeiro: Qualitymark,2006. http://www.rh.com.br http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/6210/avaliacao-de-performance-sinonimo-dedesenvolvimento.html

http://pt.scribd.com/doc/53692438/Apostila-Cargos-Salarios-i