Canvas de Osterwalder (Modelo de Negocio)

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El Canvas es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder el cual describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.1 El proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma. Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder,2 busca realizar un diagrama denominado canvas, conformado por 9 bloques de construccin para conocer la intencin que la organizacin, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria. Cabe mencionar que todo modelo de negocios aportar un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existir una mayor nocin y visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmico que englobe todos los aspectos de la corporacin.

Ejemplo de Canvas del modelo de negocios de YouTube creado por Osterwalder.3

Canvas del modelo de negocio de Osterwalder, et. al. constituido por los nueve bloques.1

Contenido
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1 Segmentacin de mercado o 1.1 Mercado de masas o 1.2 Nicho de mercado o 1.3 Segmentacin o 1.4 Diversificacin o 1.5 Plataformas de mltiples caras 2 Propuesta de valor o 2.1 Innovacin o 2.2 Funcionamiento o 2.3 Personalizacin o 2.4 "Conseguir el trabajo hecho" o 2.5 Diseo o 2.6 Marca / estado o 2.7 Precio o 2.8 Reduccin de costes o 2.9 Reduccin del riesgo o 2.10 Accesibilidad o 2.11 Conveniencia / usabilidad 3 Canales de distribucin 4 Relacin con el cliente o 4.1 Asistencia personal o 4.2 Asistencia personal dedicada o 4.3 Auto servicio o 4.4 Servicios automatizados o 4.5 Comunidades o 4.6 Co creacin 5 Fuente de ingresos o 5.1 Venta de activos o 5.2 Manejo de tarifa o 5.3 Suscripciones o 5.4 Prstamos, alquiler, arrendamiento financiero o 5.5 Licencias o 5.6 Honorarios o 5.7 Publicidad 6 Actividades clave o 6.1 Produccin o 6.2 Solucin de problemas o 6.3 Red/Plataforma 7 Recursos clave o 7.1 Fsicos o 7.2 Intelectuales o 7.3 Humanos o 7.4 Financieros 8 Alianzas clave o 8.1 Alianzas entre no competidores o 8.2 Cooperacin entre competidores o 8.3 Empresa conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negocios

8.4 Relaciones entre comprador y distribuidor 9 Estructura de costos o 9.1 Costos fijos o 9.2 Costo variable o 9.3 Economas de escala o 9.4 Economas de alcance 10 Notas y referencias 11 Bibliografa relacionada 12 Para ms informacin

[editar] Segmentacin de mercado

La segmentacin de mercado define los diferentes grupos de personas u organizaciones como una empresa para alcanzar y servir. Los grupos de clientes que representan los segmentos se clasifican en:

Las necesidades que requieren y justifican una oferta distinta Diferentes canales de distribucin Diferentes tipos de relaciones La rentabilidad La cantidad que estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Los diferentes tipos de segmentos de clientes son:

[editar] Mercado de masas

Los modelos de negocios centrados en los mercados de masas no distinguen entre los distintos segmentos de clientes. Las propuestas de valor, canales de distribucin, y relaciones con los clientes se centran en un grupo grande de clientes con necesidades y problemas muy similares. Este tipo de modelo de negocios se encuentra comnmente en el sector de la electrnica.

[editar] Nicho de mercado

Los modelos de negocios dirigidos a nichos de mercado atienden segmentos muy especficos y especializados del cliente. El valor las proposiciones, canales de distribucin, y las relaciones con el cliente son adaptadas a las necesidades especficas de un nicho de mercado. Estos modelos de negocios se encuentran frecuentemente en las relaciones proveedor-comprador.

[editar] Segmentacin
Algunos modelos de negocios distinguen segmentos de mercado con sus diferentes necesidades y problemas. Ambos segmentos tienen similitudes pero necesidades y problemas diferentes.

[editar] Diversificacin

Una organizacin con una diversidad en clientes tiene dos segmentos con diferentes necesidades y problemas. Por ejemplo, en 2006, Amazon decidi diversificarse al por menor con la venta de "Cloud Computing": un servicio en lnea con espacio de almacenamiento y utilizacin de on-demand.

[editar] Plataformas de mltiples caras

Algunas organizaciones tienen dos o ms segmentos interdependientes de clientes. Por ejemplo, una compaa de tarjetas de crdito necesita una gran base de datos de los titulares de tarjeta de crdito y otra de los comerciantes que aceptan estas tarjetas crdito.

[editar] Propuesta de valor

Las propuestas de valor describen el paquete de productos y servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes. Se responde a las siguientes preguntas:

Qu valor ofrecen a los clientes? Cul de los problemas de los clientes ayudan a resolver? Qu necesidades de los clientes se cumplen? Qu paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes?

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a travs de una mezcla de distintos elementos que atienden a las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos o cualitativos. El contenido debe contener lo siguiente:

[editar] Innovacin
Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que los clientes ya no perciban porque no haba ofertas similares. Esto es en parte por la tecnologa relacionada y la inclusin de la innovacin en los procesos. Los celulares, por ejemplo, crean toda una nueva industria en torno a las telecomunicaciones mviles.

[editar] Funcionamiento
Mejorar el funcionamiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma comn de crear valor. El sector de las computadoras se ha basado tradicionalmente en este factor al traer las mquinas ms poderosas en el mercado. En los ltimos aos las computadoras son cada vez ms rpidas, con ms espacio de almacenamiento en disco duro, etc. que han significado un crecimiento en la demanda del cliente.

[editar] Personalizacin
La adaptacin de productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes o segmentos de cliente crean un gran valor. En los ltimos aos, el concepto de personalizacin en masa ha adquirido gran importancia. Este enfoque permite a los

productos y servicios ser personalizados al mismo tiempo del aprovechamiento de economas de escala.

[editar] "Conseguir el trabajo hecho"

El valor puede ser creado simplemente por ayudar a un cliente para obtener determinados puestos de trabajo. Es mejor conocido como job to be done

[editar] Diseo
El diseo es un elemento importante, pero difcil de medir. Un producto puede destacan por un diseo superior. En las industrias de la electrnica de consumo y la moda, el diseo puede ser una parte muy importante de la propuesta de valor.

[editar] Marca / estado

Los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y exhibir una marca especfica. Por ejemplo, el uso de una bolsa Louis Vuitton significa riqueza.

[editar] Precio
Ofreciendo similares a un precio inferior es una manera comn para satisfacer las necesidades de segmentos de clientes sensibles al precio.

[editar] Reduccin de costes

Ayudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante de crear valor.

[editar] Reduccin del riesgo

Los clientes valoran la reduccin de los riesgos a la hora de incurrir en la compra de un producto o servicio. Para un comprador de autos usados, la garanta de servicio de un ao reduce el riesgo de reparaciones posteriores a la compra.

[editar] Accesibilidad
La fabricacin de productos y servicios disponibles para los clientes que anteriormente no tenan acceso a ellas es otra manera de crear valor. Esto puede deberse a la innovacin del modelo de negocio, nuevas tecnologas, o una combinacin de ambos.

[editar] Conveniencia / usabilidad

Hacer las cosas ms conveniente o ms fcil de usar puede crear un valor sustancial. Con el iPod y iTunes, Apple ofrece a los clientes la comodidad en la bsqueda de compra, descarga y escucha de msica digital. Actualmente, esta empresa domina ese mercado.

[editar] Canales de distribucin

Describe la manera en la que la compaa se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma. Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son la comunicacin, la distribucin y las ventas. Depende la empresa, la eleccin del canal de ventas que prefiera, ya sea directa o indirecta (por medio de distribuidores, detallistas, agentes, entre otros). Al elegirla, el canal pasar por diversas etapas para alcanzar la rentabilidad del mismo, en donde incluye una etapa de conciencia, evaluacin, compra, entrega y servicio post-venta.

[editar] Relacin con el cliente

Describe los tipos de relaciones que una compaa establece con los segmentos especficos del cliente. Una compaa debe aclarar el tipo de relacin que quiere establecer con cada segmento de cliente. Las relaciones pueden variar desde nivel personal hasta una automatizada. Las relaciones con el cliente pueden ser dirigidas a travs de las siguientes motivaciones:

La adquisicin de clientes La retencin de clientes Aumento de las ventas (Ventas verticales)

Se puede distinguir entre diversas categoras de Relaciones con el cliente, que pueden coexistir en una relacin de compaa con un particular segmento de cliente:

[editar] Asistencia personal

Esta relacin est basada en interaccin humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del cliente para obtener ayuda durante el proceso de venta o incluso despus de haberse realizado, logrndose a travs de centros de atencin al cliente, por correo electrnico u otros medios.

[editar] Asistencia personal dedicada

Esta relacin involucra el dedicar un cliente representativo para un cliente de manera individual. Esto representa el tipo de relacin ms profunda e ntima, la cual normalmente se desarrolla a travs de un largo periodo de tiempo.

[editar] Auto servicio

En este tipo de relacin, una compaa no mantiene una relacin directa con los clientes. La compaa provee todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden de forma autnoma.

[editar] Servicios automatizados

Este tipo de relacin combina una forma ms sofisticada de auto servicio del cliente con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en lnea brindan a los clientes el acceso a servicios personalizados, que reconoce a los clientes de manera individual, sus caractersticas e informacin relacionada con rdenes y transacciones. En su mejor momento, los servicios automatizados pueden estimular una relacin ms personal.

[editar] Comunidades
Cada vez ms, las compaas estn utilizando comunidades de usuarios para llegar a involucrarse con clientes, o clientes potenciales, facilitando conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas compaas mantienen comunidades en lnea que permite a los usuarios intercambiar conocimiento y resolver los problemas de cada uno. Las comunidades tambin ayudan a las compaas a entender mejor a sus clientes.

[editar] Co creacin
Ms compaas estn yendo ms all de la tradicional relacin cliente proveedor para co crear valor con los clientes. Algunas compaas atraen a los clientes para ayudar en el diseo de productos nuevos e innovadores. Otras compaas como por ejemplo, You Tube, solicitan a sus clientes crear contenido para consumo pblico.

[editar] Fuente de ingresos

La fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a travs de cada segmento de clientes en el cual, la ganancia es el resultado de la resta de los ingresos y gastos. Formas de generar una fuente de ingresos:

[editar] Venta de activos

A travs de los ingresos corrientes, los cuales se obtienen a partir de la venta de derechos de propiedad de un producto fsico.

[editar] Manejo de tarifa

Los ingresos son obtenidos por el uso de algn servicio en especfico, por ejemplo; en los servicios de telefona se cobran los minutos utilizados en cada llamada, as que cuanto ms se usa un servicio, la cantidad que pagar el cliente ser mayor.

[editar] Suscripciones
Mediante la venta del acceso continuo a un servicio, se obtiene la fuente de ingresos, un claro ejemplo son los gimnasios, los cuales ofrecen suscripciones ya sea mensuales o anuales a sus miembros.

[editar] Prstamos, alquiler, arrendamiento financiero

Artculo principal: Arrendamiento financiero

Es una fuente de ingresos temporal ya que el slo se utiliza el activo durante un periodo determinado a cambio de una cuota. Por ejemplo: la renta de vehculos, en la cual el prestatario tiene el beneficio de no tener gastos por un tiempo limitado como los tiene el propietario.

[editar] Licencias
La forma en la que obtienen ingresos principalmente los medios de comunicacin es al otorgar un permiso por utilizar la propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia, as no es necesario producir o comercializar algn producto o servicio.

[editar] Honorarios
A partir de servicios intermediarios se pueden obtener ingresos, como es el caso de los agentes de ventas que ganan una comisin cada vez que realizan una venta.

[editar] Publicidad
Al realizar publicidad de algn producto, marca o servicio.

[editar] Actividades clave

Osterwalder define las actividades clave como las ms importantes para que el modelo de negocio funcione.1 Existen tres tipos de actividades clave:

[editar] Produccin
Aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseo.

[editar] Solucin de problemas

Las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor.

[editar] Red/Plataforma
Este tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una pgina web, software o una red de distribucin.

[editar] Recursos clave

Los recursos clave son aquellos que permiten a una empresa la creacin y oferta de una propuesta de valor.1 Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que se transforman, a travs de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa. En el modelo de negocio de Osterwalder, los recursos clave se clasifican en las siguientes categoras:

[editar] Fsicos
Los recursos fsicos incluyen edificios, vehculos, materiales, aparatos, redes de distribucin, entre otros.

[editar] Intelectuales
En esta categora pertenecen recursos como marcas, patentes y conocimiento tcnico o prctico. En la Sociedad de la Informacin, este tipo de recursos es cada vez ms importante para las empresas.

[editar] Humanos
Es el capital humano de una empresa. Para empresas cuyo modelo de negocio se basa en las habilidades o conocimientos de sus empleados, este recurso es el ms importante.

[editar] Financieros
Se incluyen recursos como fluidez econmica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.

[editar] Alianzas clave

En este bloque se incluyen las redes de alianzas que hacen que el modelo de negocio funcione. De acuerdo a Osterwalder hay cuatro tipos de alianzas:

[editar] Alianzas entre no competidores

Empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperacin pueden surgir beneficios para ambas.

[editar] Cooperacin entre competidores

Empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas.

[editar] Empresa conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negocios

Artculo principal: Joint venture

Dos o ms socios participan de manera colectiva en la creacin de una nueva empresa.

[editar] Relaciones entre comprador y distribuidor

Por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisicin de los recursos que necesita.

[editar] Estructura de costos

La estructura de costos se refiere a todos los costos importantes efectuados que permiten llevar a cabo un modelo de negocio. Existen 4 tipos de costos:

[editar] Costos fijos

Artculo principal: Costo fijo

Los costos siempre son los mismos sin importar la cantidad de produccin de bienes y servicios, tales como sueldos, renta.

[editar] Costo variable

Artculo principal: Costo variable

Los costos dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos.

[editar] Economas de escala

Adquieren una gran ventaja en los costos debido a la expansin de su produccin.

[editar] Economas de alcance

Tienen ventaja en los costos por tener un mayor alcance de operaciones.

[editar] Notas y referencias

1. a b c d Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan; et. al. (2009). 1 (en Ingls). Business Model Generation. Nueva Jersey: Hoboken Publication. ISBN 9782839905800. http://www.businessmodelgeneration.com/. Consultado el 23 de octubre de 2010.

2. Alexander Osterwalder (2004). The Business Model Ontology - A Proposition In A Design Science Approach. PhD thesis University of Lausanne. 3. Osterwalder, Alexander. youtube - iPad sketches. Consultado el 2 de noviembre de 2010.

[editar] Bibliografa relacionada

Linder, J.,Cantrell, S. (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape. Accenture Institute for Strategic Change: Estados Unidos de Amrica. Peterovic, O., Kittl, C., et al. (2001). Developing Business Models for eBusiness. International Conference on Electronic Commerce: Estados Unidos de Amrica. Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Harvard Business School Press: Estados Unidos de Amrica.

[editar] Para ms informacin

Osterwalder, A. (2010). Main Page. [electrnico]. Recuperado el 25 de octubre de 2010 del World Wide Web. [1] Cmo hacer un modelo de negocio con la herramienta de canvas o lienzo. (Espaol, septiembre de 2011) Modelo de negocio
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Observatorio de la Economa Latinoamericana

Revista acadmica de economa

con el Nmero Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas ISSN 1696-8352

Economa de Mxico

UNA VALORACIN DE LA ESTRATEGIA, A TRAVS DE LA INNOVACIN, EN ORGANIZACIONES DE GUANAJUATO, MXICO

Lorena del Carmen lvarez Castan Universidad de la Salle Bajo lorenalvarezc@gmail.com Gilda Rosa Bolaos Evia Instituto Politcnico Nacional gildabolanos@hotmail.com Pedro Luis Lpez de Alba Consejo de Ciencia y Tecnologa del Estado de Guanajuato plopeza@guanajuato.gob.mx

Resumen Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio est pasando por una etapa difcil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniera, reduccin de personal, procesos complejos de delegacin de poder, delegacin de autoridad, entre otros, volcando su ocupacin en estar a la altura de las mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la organizacin en dos trminos: integracin y ejecucin. Segn Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratgico coherente y til, parece que los directivos han decidido centrar su atencin en la integracin de herramientas, perdiendo el inters en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificacin e implcitamente el de desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el anlisis estratgico, que han constituido la base de la investigacin en los ltimos 25 aos. En el presente escrito los autores presentan un anlisis del patrn de comportamiento de la estrategia a travs de la innovacin, segn la propuesta de Minzberg (1999) en su clasifica-cin de las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia: diseo, planifica-cin, posicionamiento, empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, poder, cultural, ambiental y configuracin. A partir de este factor se propone un nuevo punto de vista en relacin a los contextos organizacionales adecuados, en funcin de la estrategia, para obtener un mejor rendimiento de innovacin, a travs de un estudio realizado en empresas del estado de Guanajuato, Mxico. La metodologa es elaborada tomando como base el paradigma constructivista, basado metodolgicamente de la Reconstruccin de la Totalidad (Pramo, 1999). De acuerdo con los clculos realizados en esta investigacin, son las escuelas de diseo y posicionamiento el factor comn en las empresas de Guanajuato, Mxico. Finalmente, se seala que en las empresas guanajuatenses el contexto ms propicio para detonar la innovacin es una estrategia basada en el aprendizaje, organizaciones que aprenden con el tiempo y que a travs del tiempo convergen en patrones de conducta que funcionan. Los investigadores que simpatizan con el enfoque de aprendizaje descubrieron que, cuando tena lugar una reorientacin estratgica significativa, raras veces se originaba en una actividad de planificacin for-mal; en realidad muchas veces ni siquiera vena de las oficinas de los directivos superiores (Mintzberg, 1999). Palabras Clave: Escuelas de pensamiento sobre estrategia, estrategia, aprendizaje organizacional, organizaciones de Guanajuato.

Para ver el artculo completo en formato pdf pulse aqu

Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato: lvarez Castan, Bolaos Evia y Lpez de Alba: "Una valoracin de la estrategia, a travs de la innovacin, en organizaciones de Guanajuato, Mxico" en Observatorio de la Economa Latinoamericana, N 135, 2010. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2010/cea.htm

Summary Since the early nineties, the strategy as a study object its going through difficult times. Glob-al competition has forced organizations managers to take decisions among reengineering process, complex process of empowerment and downsizing among others, focusing on these activities, to be at the level of their best competitors, leaving strategy at side, concentrating the organizations in two terms: integration and execution. By Prahalad and Hamel (2005) there is a lack of a coherent and useful paradigm, it seems that managers have decided to fo-cus their attention to integration tools, losing interest in the strategy. Mintzberg (1994) in its publications on strategy and the various schools of thought, has questioned the planning proc-ess and implicit development strategies, has questioned the validity and usefulness of the various approaches to strategic analysis, that have formed the base of research in the last 25 years. In this paper the authors present an analysis of the behavior pattern through innovation strategy, among the ten schools of thought on strategy (Minzberg, 1999): design, planning, positioning, business, Cognitive, learning, power, cultural, environmental and configuration. From this perspective, a new point of view related to the contexts of the organizations might be considered, in function of the strategy, to obtain a better performance of innovation, through a study conducted on Guanajuato State, Mexico. The methodology is developed based on the constructivist paradigm; it was based methodologically on the "Reconstruction of the Whole" (Pramo, 1999). According to estimates made in this research, its the school of design and positioning the common factor in companies of Guanajuato, Mexico. Finally its pointed out that in Guana-juato enterprises; the most propitious environment to trigger innovation is a based learning strategy, organizations that learn over time and converge to behavior patterns that work for them. Researchers who sympathize with the learning approach have found that when a sig-nificant strategy reorientation had place, rarely originated a formal planning activity. In fact often dont even come from offices of senior managers (Mintzberg, 1999). Key Words: Schools of of thought about the strategy, strategy, organizational learning, organizations of Guanajuato. Introduccin La naturaleza de los nuevos mercados, el e-bussines, la evolucin de las nuevas tecnologas, el incremento en la competitividad de las organizaciones envueltos en el fenmeno de la globalizacin, no dejan lugar a dudas que el conocimiento representa una de las variables ms crticas para lograr el xito sostenible en cualquier organizacin (Argyris y Schon, 1978; Nonaka, 1991; Kogut y Zander, 1992; entre otros). En realidad, hemos estado viviendo una economa del conocimiento en la que justamente el conocimiento tiene que convertirse tangiblemente en una innovacin para permitirle a las organizaciones seguir siendo competitivas; entendiendo por innovacin lo que la norma mexicana NMX-GT-001-IMNC-2007 define como: Proceso (3.1.4) dirigido a un mercado bajo un enfoque de negocio que detecta oportu-nidades y capacidades organizacionales (3.1.5) para generar productos, procesos (3.1.4) y servicios novedosos aceptados por los consumidores. El reto para las organizaciones es la integracin de procesos de innovacin en la estrategia de las mismas; estas organizaciones para lograr

fortalecer su habilidad de innovar necesitan delinear estrategias que les permitan integrar procesos de innovacin exitosos. En la presente investigacin se contrasta la teora de las diez escuelas de pensamiento sobre el concepto de estrategia a travs de la innovacin, en su forma de nuevos productos, procesos y formas de administrar que promueven el aumento de la productividad y por consecuencia me-jor calidad de vida. Es decir, se presenta un anlisis del patrn de comportamiento de la estra-tegia en empresas de Guanajuato, Mxico. Con esta finalidad, el trabajo se estructura de la siguiente manera: primero se presenta un breve anlisis descriptivo de las escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia. En seguida, el contexto geogrfico de la investigacin. Despus y como ncleo del trabajo, se interpretan y clasifican las estrategias desde el enfoque del rendimiento en innovacin de las mismas. Por ltimo, se presentan los resultados alcanzados; cabe destacar que las caractersticas de la escuela de aprendizaje propician el contexto ms adecuado para incrementar el rendimiento en innovacin en las empresas guanajuatenses. La propuesta metodolgica, no solo destaca la importancia del factor de produccin de conocimiento como parte de la escuela de aprendizaje, sino que ofrece a la organizacin un marco analtico alternativo a seguir en la estrategia para facilitar el incremento en el rendimiento de innovacin de la misma. Escuelas de pensamiento acerca de la estrategia Estrategia puede iniciar definindose como un patrn de comportamiento a travs del tiempo, que como consecuencia genera un plan de accin desde una perspectiva adecuada para lograr cierta posicin a travs de maniobras orientadas a ganarle al competidor; por ejemplo, para posicionar un determinado producto en un mercado especfico. Porter (1996) define estrategia como: la creacin de una posicin nica y valiosa integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha posicin. Algunas caractersticas de la estrategia es que establece una direccin, concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional comn, generando un sentido de apropiacin; dado que el equipo organizacional percibe a travs de la estrategia un mtodo consistente para entender a su organizacin. Segn Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene sus races en la estabilidad, aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en el cambio organizacional. Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio est pasando por una etapa difcil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniera, reduccin de personal, procesos complejos de delegacin de poder y autoridad, entre otros; volcando su ocupacin en estar a la altura de las mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la organizacin en dos trminos: integracin y ejecucin. Segn Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratgico coherente y til, parece que los directivos han decidido centrar su atencin en la integracin de herramientas, perdiendo el inters en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificacin e implcitamente el de desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el anlisis estratgico, que han constituido la base de la investigacin en los ltimos 25 aos. Aun con la turbulencia y confusin de los ltimos tiempos, los investigadores del tema coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de encontrar nuevos paradigmas que orienten a las organizaciones para incrementar su competitividad. Bajo la premisa que muchas de las ideas bsicas de los modelos estratgicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas, en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar estratgicamente; se reconsideran los paradigmas tradicionales y en funcin de lo planteado anteriormente se determina considerar a las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg (1999): 1. Escuela de diseo (Selznick 1957, Andrews 1965): visualiza a la estrategia como un proceso de concepcin, interpreta la creacin de estrategia como un proceso de diseo informal, esencialmente referido a su concepcin. El elemento clave para definir el rumbo de la

organizacin es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacio-nal es ocasional y cuntico. 2. Escuela de planificacin (Ansoff 1965): la estrategia es vista como un proceso formal. Formaliz la perspectiva de la escuela de diseo y consider a la creacin de estrategia como un proceso ms independiente y sistemtico de planificacin formal. El elemen-to clave para definir el rumbo de la organizacin es el Planificador, y la forma ade-cuada de cambio organizacional es peridico e incremental. 3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985): la estrategia como un proceso analtico se concentra en la seleccin de posicio-nes dentro del mercado econmico. El elemento clave para definir el rumbo de la or-ganizacin es el Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales es gra-duales y frecuentes. 4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959): Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la estrategia como la em-presa, y han descrito el proceso en trminos de crear una visin para el gran lder. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el Lder, y la forma ade-cuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionario. 5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958): La estrategia es vis-ta como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visin personalizada, enton-ces su formacin tambin debe ser entendida como el proceso de consecucin concep-tual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psi-cologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para defi-nir el rumbo de la organizacin es la mente, y la forma adecuada de cambio organiza-cional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente. 6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990): la estrategia se convierte en un proceso emer-gente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se des-arrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeos pasos, a medida que la organizacin se adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin son los que aprenden, cual-quiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, in-cremental y gradual. 7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984): es vista la es-trategia como un proceso de negociacin, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organizacin, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales. 8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968): como un proceso colectivo se considera la formacin de estrategia, adems de estar arraigada en la cultura de la organizacin. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente. 9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977): Tericos de las organizaciones que cre-en que la formacin de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institucin sino en un contexto externo. Por ello, procuran com-prender las presiones que se imponen sobre una organizacin. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el entorno, y la forma adecuada de cambio or-ganizacional es raros y cunticos. 10. Escuela de configuracin (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978): en la bsqueda de integracin, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratgico el proceso de creacin

de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organiza-ciones y sus contextos en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresa-rial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que des-cribira los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformacin, lo cual incorpora buena parte de la informacin y prctica sobre cambio estratgico. El elemento clave para definir el rumbo de la or-ganizacin es cualquiera, en transformaciones el Director general, y la forma adecua-da de cambio organizacional es ocasional, revolucionario e incremental. Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las dems, la clave de crecimiento est en los procesos de innovacin que la organizacin integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, adems, deben aplicar de manera continua procesos de innovacin con ms rapidez que su competencia. De ah la importancia de analizar distintas propuestas de modelos de procesos innovadores, concluyendo en las tendencias actuales y el entorno de la innovacin en Mxico. Contexto geogrfico de la investigacin Ahora bien, en este contexto global, es determinante ubicar en dnde est Mxico y especficamente Guanajuato, contexto geogrfico de esta investigacin. El estado de Guanajuato, Mxico forma parte del corredor industrial que puede ser trazado desde Quertaro hasta la regin del Bajo. El Bajo mexicano se ha distinguido por contar con una concentracin importante de centros de investigacin cientfica y tecnolgica; cuenta con ms de 80 empresas innovadoras; la mayora de estas son micro y pequeas empresas (65%), lo que es congruente con la observacin de que es reciente la difusin de empresas innovadoras en Mxico (Corona, 2005). Aunque tambin las medianas (18%) y grandes (17%) empresas estn presentes. Segn datos de la Secretara de Desarrollo Econmico Sustentable (SDES), el Estado de Guanajuato, Mxico tiene caractersticas que lo hacen diferente al promedio de entidades: es el 6 ms poblado del pas, 4 con la mayor cantidad de municipios con ms de 100 mil habitantes, 6 con la mayor cantidad de poblacin rural, 6 en fuerza laboral y empleo. Guanajuato, Mxico en el ao 2005, registr un PIB de USD 27,996000,000, el 3.8 por ciento del total nacional. Ello lo coloca como la 7 economa del pas y 6 en unidades econmicas. Basando su actividad econmica en 9 actividades econmicas con una importante derrama, esto nos demuestra la fortaleza y diversidad que tiene la entidad: Automotriz y autopartes, CueroCalzado, Textil-confeccin, Artesanal, Comercio y Servicios, Alimentario, Construccin, Minero, y Turismo (SDES, 2009). Adems estn por desarrollarse las siguientes: Energa, Nanotecnologa, Aeroespacial, Tecnologas de la Informacin y Biotecnologa. El estado de Guanajuato, Mxico cuenta con 20 centros y unidades de investigacin y desarrollo tecnolgico, 12 incubadoras de empresas con base tecnolgica, as mismo cuenta con 13 centros de investigacin de la universidad de Guanajuato, Mxico. Adems se tienen aproximadamente 20 centros de innovacin y transferencia de tecnologa comprendidos por las redes de innovacin tecnolgica gestionadas por el Consejo de Ciencia y Tecnologa del Estado de Guanajuato, Mxico (CONCYTEG). Con respecto a los recursos humanos, en Guanajuato se cuenta con 419 investigadores registrados en el SNI (sistema nacional de investigadores) actualizado al 2009, y ms de 1500 activos en los diferentes centros y unidades de investigacin del estado. Al cierre de junio de 2010 se tienen 509 instituciones y empresas registradas en el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Cientficas y Tecnolgicas (RENIECYT), de las cuales 446 corresponden al sector privado; 23 a instituciones no lucrativas; 4 a centros de investigacin sede; 1 centro de investigacin subsede; 5 dependencias de administracin pblica; 8 instituciones de educacin superior sede; 3 instituciones de educacin superior subsede; y finalmente 19 personas fsicas (CONCYTEG, 2010). Entre las redes de Innovacin Tecnolgicas que surgen como una continuacin del modelo de vinculacin que el CONCYTEG ha desarrollado y que ha sido tan exitoso en los cuatro lti-mos aos, se encuentran: Centro De Integracin Tecnolgica En Energa Renovable A.C. (CITER), Centro De Innovacin Tecnolgica De Calzado Especializado Del Estado De Gua-najuato,

Mxico A. C. (CITCE), Centro De Innovacin Tecnolgica En Opto-Mecatrnica Del Estado De Guanajuato, Mxico A. C. (CITOM), Centro De Innovacin En Tecnologa Del Agua A. C. (CITAG), Centro De Innovacin En Tecnologa Qumica A.C. (CINTE-QUIM), Centro De Innovacin Para La Competitividad De La Curtidura Nacional A.C. (Inn-telcuero), Centro De Innovacin Para La Prevencin Y Atencin Integral De La Diabetes Me-llitus A.C. (CIPAIDiM), Asociacin Regional Textil Y De La Confeccin A.C. (ARTE), Hidropona Fresas Irapuato A.C. (HIFRESI), Centro De Innovacin Tecnolgica En Nopal, Tuna Y Xoconostle Del Estado De Guanajuato, Mxico A. C. (CITENTUX), Centro De In-novacin Tecnolgica En Cermica Y Artesanas Del Estado De Guanajuato, Mxico A. C. (CITCA), Centro De Innovacin Tecnolgica De La Industria Textil Y De La Confeccin A. C. (CITITEC), Centro De Innovacin Tecnolgica Para El Cultivo Del Chile Del Estado De Guanajuato, Mxico A. C. (CITECH), Centro De Innovacin En Tecnologa Del Aire A. C. (CITA), Unidad De Innovacin Tecnolgica Del Sistema Producto Frijol Guanajuato, Mxico A.C. (UIT Frijol), Centro De Integracin De La Industria Automotriz Del Bajo A.C. (CII-AB), Centro de Innovacin Tecnolgica de Biomcanica de Guanajuato A.C. (CITBIOM), entre otros. Como un ingrediente adicional, en el Estado de Guanajuato existen ms de 150 mil empresas de ellas 95.5 % micro y 3.5 % pequeas (SDES, 2009) con un grado de vulnerabilidad debido a problemas de inactividad y rezago tecnolgico, que da a da los alejan ms de la competitividad. Anlisis del patrn de comportamiento de la estrategia en empresas de Guanajuato, Mxico La metodologa es elaborada tomando como base el paradigma constructivista, basado metodolgicamente de la Reconstruccin de la Totalidad (Pramo, 1999). Este paradigma utiliza estrategias cualitativas y/o cuantitativas, as como una serie de heursticos que ayudan a comprender la realidad, tan compleja, que se pretende estudiar. Se parte del concepto epistemolgico de la totalidad, de la cual se establece el ngulo de investigacin a partir del hecho social, acotando de esta manera la realidad, a la que se quiere llegar, ver cuadro I. Para la variable estrategia, se procedi a disear y desarrollar el instrumento de medicin, considerando la influencia de su estrategia por alguna de las diez escuelas de pensamiento sobre este concepto. Se plantean nueve tpicos, los tres primeros relacionados con el contenido estratgico, y las otras seis con su proceso. En cuanto al contenido estratgico se plantea: Complejidad, Integracin, Carcter genrico. En cuanto a proceso: Control, Condicin colectiva, Cambio, Decisin, Pensamiento. El tipo de escala utilizada para esta variable fue bina-ria, esta cuantificacin permiti integrar su configuracin con las escuelas de pensamiento con las que se identifican y operan su estrategia. Cuadro I. Conceptualizacin de las preguntas de investigacin, bajo la metodologa de la Reconstruccin de la Totalidad. Se determinaron 16 estratos, cada red de innovacin tecnolgica del Estado de Guanajuato, Mxico es un estrato. La distribucin de la muestra fue proporcional, integrada por empresas asociadas a las redes de innovacin locales del Estado. Tomando como base una muestra de 48 empresas, 3 empresas manufactureras locales por sistema de innovacin local del Estado. Se aplic muestreo aleatorio en cada sistema de innovacin local para seleccionar a los tres elementos de la muestra. Solamente dos de los elementos de la muestro no accedieron a participar en el estudio, por lo que se volvi a seleccionar de manera aleatoria a los dos nuevos elementos de la muestra. Generando una muestra distribuida en 6 sectores productivos, tal como se muestra en la figura I. Los municipios donde se muestre fueron: Len, Celaya, Irapuato, Dolores Hidalgo, Guanajuato, Pnjamo, Acmbaro, Salamanca, San Miguel, Pursima de Bustos, San Francisco del Rincn. Dicha georeferencia muestral puede observarse en la figura II. En este contexto, resulta relevante analizar los patrones de comportamiento de la estrategia que ejecutan las empresas guanajuatenses, contrastando dicha informacin con las caracters-

ticas de los sectores productivos y en funcin de esto encontrar los contextos adecuados que les ayuden a incrementar su competitividad a travs de la innovacin. La proposicin se plante como: Hay un contexto de estrategia que incentiva de manera natural el incremento en el rendimiento de innovacin en las empresas locales del Bajo Mexicano, y rara vez se origina en una actividad de planificacin formal; en realidad muchas veces ni siquiera viene de las oficinas de los directivos superiores. En cuanto a la tendencia sobre las caractersticas de la estrategia de las empresas de la muestra, segn las escuelas de pensamiento sobre el concepto, se observa que la escuela de diseo y de la de posicionamiento tiene mayor impacto de uso, en las empresas guanajuatenses; as tambin las caractersticas que son menos representativas son las de la escuela ambiental, cul-tural y de poder. Ver figura III. En cuanto al cruce bidimensional de las caractersticas de estrategia y sector productivo, se observa que cada sector tiene la tendencia de uso de ms de una escuela de pensamiento, ver figura IV y V. Los principales patrones de comportamiento encontrados son: a) Las caractersticas de la escuela de posicionamiento son las ms repetitivas en todos los sectores productivos, donde la estrategia es vista como un proceso analtico. b) Las caractersticas de la escuela de aprendizaje, desde un punto de vista de proceso emergente, no son evidentes en el sector alimentario y en el sector construccin. c) En el sector cuero-calzado las caractersticas que ms identifican a su estrategia son las de la escuela de diseo, vista como un proceso de concepcin, que es una de las es-cuelas que se presenta en cada uno de los sectores productivos aunque en menor mag-nitud. d) En el sector Textil y Confeccin, la escuela que identifica ms a la estrategia del sector es la empresarial, desde la perspectiva de proceso visionario. Tambin esta escuela se encuentra en cada uno de los sectores productivos. e) Aunque en menor escala la escuela de pensamiento cognitiva, vista como un proceso mental, aparece en el patrn de comportamiento de cada uno de los sectores producti-vos. Sector Alimentario Sector Artesanal Sector Automotriz y Autopartes Sector Construccin Sector Cuero-Calzado Sector Textil y Confeccin Entre los retos ms acuciantes que Mxico tiene es el relacionado a la competitividad e innovacin, dados los entornos globales econmicos y de mercado tan complicados y elevadamente competitivos a que se enfrentan las organizaciones. Esto en gran medida han propiciado que los directivos de las organizaciones se centren en decisiones operativas: procesos de reingeniera, reduccin de personal, procesos complejos de delegacin de poder y autoridad, sistematizacin de conocimientos a travs de sistemas de informacin, entre otros. Descuidando la estrategia y concentrando a la organizacin en dos trminos: integracin y ejecucin. En el caso de Mxico y especficamente Guanajuato, contexto geogrfico de esta investigacin, habra que considerar el historial empresarial de esta entidad que tiene rasgos muy peculiares: a) aproximadamente el 97% de sus empresas son micros, pequeas y medianas, b) aproximadamente el 90% de las empresas son familiares; muchas de ellas operando exitosamente (IPLANEG, 2009). Despues de analizar la informacin, se encuentra que efectivamente el contexto de estrategia segn la escuela de pensamiento de aprendizaje es la que propicia en mayor medida el rendimiento en innovacin ms elevado. Ahora bien, es importante recalcar que al encontrar una relacin significativa entre innovacin y estrategia en el contexto de la escuela de aprendizaje; se puede concluir que en Guanajuato la

innovacin ocurre en organizaciones que aprenden con el tiempo (Alvarez, 2010). En estas organizaciones la estrategia se da como un proceso emergente de manera individual y/o colectiva, y a lo largo del tiempo ese proceso converge en patrones de comportamiento que funcionan. Por lo tanto, la estrategia evoluciona al unsono de las decisiones internas y de lo que sucede en el exterior a la organizacin; esto lleva poco a poco hacia estrategias conscientes. Este patrn de comportamiento al ser contrastado con las dimensiones definidas en la investigacin, se encuentra que la naturaleza de estas organizaciones innovadoras en Guanajuato ha llevado al Estado a generar el segundo valor agregado manufacturero ms elevado del pas, solamente superado por el estado de Mxico (SDES, 2009). Dos ejemplos que se correlacionan y confirman los resultados encontrados son: 1) En el sector alimentario, Guanajuato es el principal productor y exportador de brcoli en Mxico y 2) El sector cuero-calzado cre un polo de innovacin en la manufactura del calzado hacia el ao de 1905 a partir de un pequeo taller denominado "El Templo del Trabajo", con un capital de trabajo de 42,000 pesos y que al iniciar operaciones daba empleo a dos oficiales, pero cinco aos ms tarde ocupaba a 250 obreros (CICEG, 2009); siendo hoy alrededor de 1,300 empresas manufactureras de calzado y 750 empresas curtidoras (CIATEC, 2009) , de las cuales 90% son empresas micros, pequeas y medianas. Las grandes empresas localizadas en la regin del bajo del sector cuero-calzado estn invirtiendo en innovacin, desarrollo tecnolgico y mejora de procesos, dado que la competencia ms fuerte proviene de Sudamrica donde empresas argentinas y brasileas compiten por ser las principales proveedoras de Estados Unidos. Aunado a esto la economa pujante de China, compitiendo directamente con todos los sectores productivos del Estado, hace el reto ms interesante para las organizaciones guanajuatenses. Ahora bien, siendo las escuelas de diseo y posicionamiento el factor comn entre los sectores productivos cabe mencionar que adems de que surgieron de manera consecuente, en el orden diseo-planificacin-posicionamiento, interpretan a la estrategia como un proceso de diseo informal independiente y sistemtico; orientado a la seleccin de posiciones dentro de una economa de mercado. Por lo tanto, las organizaciones guanajuatenses han intentado desarrollar y dar continuidad a patrones coherentes en las mentes de los estrategas, pero solamen-te lo han logrado en pocas ocasiones; dado que estas organizaciones promueven visiones es-tratgicas cambiantes y en un estado de mejora continua, sacando provecho de las situaciones recurrentes y novedosas, dado que se convierte en fuente de aprendizaje; sin embargo al inter-ior de las manufactureras, la industria automotriz y de autopartes, ha sido la ms dinmica en su crecimiento, seguida de la industria qumica, metalmecnica y alimentaria. En contraparte, los sectores ms intensivos en mano de obra han sido los ms afectados. El sector textil y con-feccin en el sexenio pasado perdi ms del 36 por ciento de su nivel de ocupacin. En resumen, la composicin econmica del Estado se puede visualizar en la figura VI. Al analizar dicha composicin se detecta como una oportunidad la reorientacin de las organizaciones guanajuatenses a converger en una estrategia en donde haya coherencia en la accin, atrapando las chispas creativas e integrndolas en otras visiones estratgicas que reinventen a los sectores productivos tradicionales para dar fortaleza al desarrollo regional sustentable del Estado. Ahora bien, la estrategia vista como un patrn en la accin, da lugar al aprendizaje porque la organizacin reconoce su capacidad de experimentar. Esto permite a las organizaciones guanajuatenses confrontar el pensamiento y la accin, logrando un verdadero aprendizaje, que combina la reflexin con los resultados; dando sentido a la experiencia pasada, viendo las consecuencias, explicndolas y siguiendo adelante a co-construir estrategias fuertes y novedosas. Tcnicamente el aprendizaje se detiene antes de iniciar la accin, pero a partir de la premisa de que una sociedad pretende la superacin constante, requiere analizar todas las dimensiones del entorno: medio fsico, natural y artificial, economa y Gobierno; as como la forma en que stos interactan con sus propios elementos: individuos, familias y comunidades. La propues-ta es promover organizaciones que aprendan mediante el auto-reconocimiento de patrones de comportamientos pasados, para co-construir su futuro en funcin de su experiencia e inte-grando a todos los niveles de la organizacin. Aunque el lder debe aprender es el sistema colectivo el que aprende; dado que las estrategias pueden surgir de cualquier

parte de la orga-nizacin y el rol del liderazgo se centra en administrar el aprendizaje y no en controlarlo. Por lo que es indispensable que los estrategas guanajuatenses reflexionen sobre su patrn de comportamiento, creando formas nuevas y ms efectivas, destruyendo con esto las barreras del aprendizaje; aprendiendo y aprehendiendo sobre creacin de conocimientos que propician organizaciones innovadoras. El espritu de la estrategia es lograr que las organizaciones desarrollen su capacidad de adquirir, crear, almacenar y utilizar los conocimientos, siendo la organizacin un facilitador del aprendizaje para el talento que labora en ella. Nonaka (1988) afirma que el desorden y el caos son propiedades intrnsecas de la organizacin, por lo tanto, el reto organizacional es buscar holsticamente el equilibrio entre lo constante, lo innovador y lo revolucionario. Un factor clave de xito es operar bajo la direccin de un lder que tenga una visin estratgica que propicie la innovacin incremental y genere ambientes que den paso a innovaciones disruptivas. La propuesta para el desarrollo de la estrategia es iniciar con un anlisis multidimensional, partiendo de dos dimensiones generales: Procesos bsicos y procesos de apoyo, ver figura VII; dentro de los procesos bsicos las dimensiones a considerar son: a. Clientes y mercado b. Produccin y distribucin c. Diseo de productos y servicios d. Mercadotecnia y ventas e. Servicio a clientes y facturacin Estos procesos bsicos deben co-construir conocimiento y generar aprendizaje organizacional, estando inmersa la organizacin en un ambiente de influencias externas con factores ambientales, de salud y de seguridad, en funcin de las siguientes dimensiones: a. Desarrollo y Administracin del Talento Humano b. Manejo de tecnologa y recursos de informacin c. Mejoramiento continuo y habilidad para enfrentar el cambio d. Administracin de recursos materiales y financieros Esto pretende orientar a las organizaciones a crear estrategias que agreguen valor mediante innovaciones incrementales, construyendo la plataforma para las innovaciones disruptivas. Generando organizaciones, con competencias estratgicas, que aprenden a travs del tiempo. Siendo la dualidad estrategia-innovacin un proceso dinmico y permanente, que depende en gran medida de los directivos organizacionales y de su capacidad para relacionar el pasado, el presente y visualizar la consecuencia del futuro. Agradecimientos Agradecemos a la Universidad De La Salle Bajo y a la Universidad Autonoma de Quertaro por el apoyo brindado para realizar la investigacin. Referencias 1. Andrews, K.R. Corporate strategy as a vital function of the board (1981). Harvard Business Review.

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22. www.ciceg.org 23. www.concyteg.gob.mx 24. www.conacyt.mx 25. www.siem.gob.mx 26. www.sirem.com.mx

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Capitulo 7: el proceso de la destruccion creadora El punto esencial que hay que tener en cuenta consisite en que, al tratar del capitalismo nos enfrentasmo con un proceso evoluitivo. Puede parecer extrao que alguien pueda desconocer un hecho tan obvio y que, adems, fue hace bastante tiempo destacado por Karl Marx. El capitalismo es, por naturaleza, una forma o mtodo de transformacin econmica, y no solamente no es jams estacionario, sino que no puede serlo nunca. Ahora bien este carcter evolutivo del proceso capitalista no se debe simplemente al hecho de que la vida econmica transcurre en un medio social y natural que se transforma incesantemente, y que, a causa de su transformacin, altera los datos de la accin econmica; este hecho es importante y estas transformaciones (guerras, revoluciones, etc) condicionan a menudo el cambio industrial, pero no constituyen su mvil primordial. El impulso fundamental que impone y mantiene el movimiento a la maquina capitalista procede de los nuevos bienes de consumo, de los nuevos mtodos de produccin y transporte, de los nuevos mercados, de las nuevas formas de organizacin industrial que crea la empresa capitalista. La historia del aparato de produccin agrcola tpica, desde el comienzo de la racionalizacin de los cultivos, de los mtodos de los mismos y de la cria del ganado hasta la gricultura mecanizada de nuestros das es una historia de revoluciones, como lo es la historia del aparato de produccin de la industria del hierro y acero, como la rueda hidrulica hasta la turbina, ilustran el mismo proceso de mutacion industrial, que revolucionan incesantemente la

estructura econmica desde dentro, destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando continuamente elementos nuevos. Este proceso de destruccin creadora consyituye el dato de hecho esencial del capitalismo.

Destruccin creativa
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a navegacin, bsqueda La destruccin creativa en economa es un concepto popularizado por el economista austriaco Joseph Schumpeter en su libro Capitalismo, socialismo y democracia (1942). Con l describe el proceso de innovacin que tiene lugar en una economa de mercado en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio. Para Schumpeter, las innovaciones de los emprendedores son la fuerza que hay detrs de un crecimiento econmico sostenido a largo plazo, pese a que puedan destruir en el camino el valor de compaas bien establecidas. "El proceso de Destruccin Creadora", escribe Schumpeter con maysculas, "es el hecho esencial del capitalismo", siendo su protagonista central el emprendedor innovador.

El emprendedor
El emprendedor innovador, segn lo describe Schumpeter se trata de un individuo fuera de lo comn por su vitalidad y por su energa, incluso ante fracaso temporarios. El innovador no es un inventor. Este ltimo es generalmente un genio, un tcnico/cientfico amateur o de profesin. El emprendedor crea mercados para los inventos de los genios. El innovador se destaca adems por su perseverancia y por su ambicin, no por su genialidad. Su motivacin no sera la mera riqueza, o el simple

hedonismo: el emprendedor schumpeteriano -que proviene de cualquier clase social suea con crear un imperio econmico, una dinasta empresarial (un nombre, una marca).

Los 5 casos de innovacin y el crdito

Para Schumpeter la esencia del capitalismo es el dinamismo, as un capitalismo esttico sera una contradiccin. Schumpeter establece cinco casos de innovacin: 1. La introduccin de un nuevo bien. 2. La introduccin de un nuevo mtodo de produccin o comercializacin de bienes existentes. 3. La apertura de nuevos mercados. 4. La conquista de una nueva fuente de materias primas. 5. La creacin de un nuevo monopolio. Un elemento esencial de la economa de la innovacin es la creacin de crdito, o expansin crediticia. El proceso de innovacin en los mercados de bienes y servicios coincide con la puesta en marcha de la innovacin financiera, lo que es en s mismo un proceso sumamente arriesgado (ej. generar un ciclo econmico de especulacin>quiebra) pero un proceso necesario para la innovacin. Sin innovacin financiera, no hay emprendimientos innovadores, y por ende no hay creacin de riqueza y empleo.

Otros usos
El activista y filsofo poltico Mijal Bakunin tambin sostena, aunque de forma genrica, que la fuerza destructora de lo viejo es la fuerza creadora de lo nuevo: "la pasin por destruir es una pasin creadora".

Enlaces externos

Schumpeter y la economa de la innovacin, Thomas K. McCraw. Prophet of Innovation. Joseph Schumpeter and Creative Destruction. Harvard University Press. Resea por Agustn Mackinlay