EL PROCESO ADMINISTRATIVO DEFINICIN.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. (Bustos Farias, 2003) PROCESO ADMINISTRATIVO (Bustos Farias, 2003) Est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en donde la: MECANICA comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de cmo se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) DINAMICA aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

DIFERENTES ENFOQUES DEL PROCESO (Bustos Farias, 2003) Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se est haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones. Con el propsito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, as como su importancia y la composicin en sus respectivos elementos.

A) HENRY FAYOL. Ingeniero de minas Francs, considerado por muchos como el padre de la administracin, escribi en su libro una teora general administrativa que dividi en 3 partes importantes: 1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa. 2. Principios generales de la administracin. 3. Elementos de la administracin. Su enfoque en el proceso administrativo subdividido en: a) Planeacin c) Comando e) Control b) Organizacin d) Coordinacin B) HAROLD KOONTZ Y CIRIL O'DONNELL. Con base en los factores del proceso administrativo, segn su clasificacin, fundamentan una serie de tipos universal: 1. ORGANIZACIN. a) Objetivo. b) Eficiencia optima. c) Tramo de control. d) Niveles jerrquicos. e) Responsabilidad. f) Autoridad y responsabilidad. g) Unidad de mando. h) Decisin jerrquica. i) Divisin del trabajo.

j) Definicin funcional. k) Equilibrio. l) Flexibilidad. m) Continuidad. n) Direccin.

2. INTEGRACIN. a) Integracin humana. b) Manejo de personal. c) Definicin. d) Especificacin de aspectos directivos. e) Calificacin de mritos. f) Promocin. g) Solidez en la estructura. h) Preparacin contina de ejecutivos. i) Reconocimiento de autoridad. j) Desarrollo integral.

3. DIRECCIN. a) Contribucin individual. b) Armona de los objetivos. c) Eficiencia. d) Unidad de mando. e) Supervisin directa. f) Direccin tcnica.

g) Comunicacin. h) Comprensin. i) Informacin. j) Uso de estrategia en la organizacin. k) Direccin adecuada.

4. PLANEACIN. a) Definicin de problemas. b) Eficiencia. c) Primaca de la planeacin.

PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE: FASE MECANICA: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentacin, descripcin de funciones. FASE DINAMICA: Direccin: comunicacin, y Supervisin. Toma de decisiones, integracin, motivacin,

Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin. La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACIN: Contribucin de los objetivos

Extensin de la planeacin Eficacia de los planes

ORGANIZACIN: Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin

DIRECCIN: Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano

CONTROL: Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin

La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y el programa para hacerle frente.

(A.)

La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. (Steiner, 1991) G. A. Steiner 1991 Planificacin de Alta Direccin.

El propsito de la planeacin es determinar lo que se debe hacerse esta semana, o este mes, o este ano, para estar en una situacin satisfactoria la semana prxima, o el mes prximo o 5 aos ms adelante. a) La planeacin no se relaciona con futuras decisiones, sino con el impacto futuro de presentes decisiones. b) En la planeacin debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para determinar lo que debe realizarse para alcanzar esos mismos objetivos a una fecha especfica. (Gomez Ceja, 1994)

Planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa. Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales. (Steiner, 1991)

La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en: Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro. El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la organizacin y con su entorno. La direccin de los recursos hacia fines especficos. Una activa posicin operacional con carcter proactivo.

La definicin de trminos o plazos temporales. Enfoques de la Estrategia:

1.

Enfoque Ascendente.

Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o

divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito corporativo ser entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin.

2.

Enfoque Descendente.

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel ms bajo. Esta estrategia global se utiliza despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio.

3.

Enfoque Interactivo.

Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.

4.

Enfoque a nivel dual.

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas ms vastas de la organizacin: Cundo adquirir y cuando deshacerse de negocios? Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin?

Niveles de Estrategia

1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?

2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de

negocios especficos y se ocupa de la administracin de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como: Cmo competirn los negocios dentro de su mercado? Qu productos y servicios debera ofrecer? A qu cliente intenta servir? De qu manera debern ser administrados las diversas funciones (Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.

Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administracin le resulta difcil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocios. Una unidad comercial estratgica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporacin multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel Planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa.

Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales.

La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en: Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro.

El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la organizacin y con su entorno. La direccin de los recursos hacia fines especficos. Una activa posicin operacional con carcter proactivo. La definicin de trminos o plazos temporales, de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos: 1. 2. 3. La comunicacin de objetivos de corto plazo. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo. La creacin de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (1) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer (2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.

En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los Objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin. En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos. (Steiner, 1991) El proceso formal de planeacin estratgica tiene cinco pasos principales: 1.- seleccin de la misin corporativa y de las principales meta corporativas.

2.- analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades y amenazas 3.- analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fuerzas y debilidades. 4.- seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organizacin y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas. 5.- poner la estrategia en marcha.

La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organizacin y luego seleccionar unas estrategias. Por el contrario, en general, la implementacin de estrategias generalmente implica disear estructuras organizacionales y sistemas de control adecuados que pongan en prctica la estrategia de disear estructuras organizacionales y sistemas de control adecuados que pongan en prctica la estrategia que se ha elegido para la organizacin. El primer componente del proceso de administracin estratgica es llegar a la declaracin de misin de la organizacin, es decir, a una descripcin o afirmacin del porque una empresa est en operacin, lo cual proporciona el marco de referencias, o el contexto dentro del cual se formulan estrategias. La misin o visin: es una declaracin formal de lo que la empresa intenta lograr en el mediano plazo. Formulacin de la misin. Un primer paso importante en el proceso de formular una declaracin de misin es llegar a una definicin del negocio de la organizacin. Valores: los valores de una empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, en que se deben hacer negocio y el tipo de organizacin que deben construir para ayudarle a una empresa a alcanzar su misin. Principales metas y objetivos: Una vez que se han declarado la misin o visin que se fundamenta en una definicin orientada al cliente del negocio de la empresa, y que se han articulado algunos valores claves, los gerentes estratgicos pueden dar el siguiente paso en la formulacin de una declaracin de misin. Las metas bien construidas tienen cuatro caractersticas principales:

1.- son precisas y medibles. 2.- se refieren a temas cruciales. 3.- son retadoras pero realistas. 4.- especifican un periodo Rentabilidad. Maximizacin de las utilidades para los accionistas. La mayor parte de las organizaciones que buscan utilidades operan con una diversidad de metas, una meta central para la mayor parte de las organizaciones que buscan utilidades a largo plazo que ellos obtienen Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael E. Porter en su libro (Porter, Competitive Strategy: Techniques for analyzing competitor, 1980). El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2.

La rivalidad entre los competidores:

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3.

Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La

situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver.

4.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

1.

Economas de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

2.

Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

3.

Inversiones de Capital

Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

5.

Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la

compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

6.

Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.

Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.