A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO Podemos definir Controladoria Estratgica como a atividade de Controladoria que, atravs do Sistema de Informao Contbil, fornece

os responsveis pelo Planejamento Estratgico da empresa com informaes tanto financeiras como no financeiras, para apoiar o processo de anlise de planejamento, implementao e controle estratgico organizacional. Nesse sentido a presena do controller imprescindvel, pois dever estar alinhado com as estratgias organizacionais e de negcios. FOCO DE ATUAO DA CONTROLADORIA/CONTABILIDADE ESTRATGICA Fundamentos: - ateno a todos credores e stakeholders; Preocupao com longo prazo; Uso de informaes monetrias, fsicas, de produtividade e de qualidade; Foco constante ao ambiente externo empresa. Informaes para a Controladoria Estratgica: Custo dos concorrentes; Rentabilidade dos concorrentes;

Impacto na empresa, da conjuntura econmica,

poltica e social;

Indicadores de mercado externo, importaes,

cmbio, etc. Satisfao dos Acionistas; Valor da empresa. FUNDAMENTOS PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO Um planejamento estratgico uma viso especfica do futuro da empresa, com as seguintes descries: Em que mercados ela ir competir? Quais so os concorrentes? Quais produtos/servios a empresa est oferecendo? Quais vantagens ela ter no longo prazo? Qual ser ou dever ser o seu porte? Qual ser ou dever ser a sua rentabilidade? Quando ser agregado de valor aos acionista? ANLISE SWOT O Planejamento Estratgico emerge de um processo de traduo de informaes existentes em planos para atender as metas e os objetivos organizacionais. A base de todo processo est em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar, e julgar informaes, alm de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informaes pra os processos decisrios subsequentes. S Strenghts W Weaknesses O Oportunities T - Threats O PLANO ESTRATGICO A estratgia a ser adotada deve estar em consonncia com a misso da empresa, suas metas e objetivos. No existe um horizonte temporal Definido para um Planejamento Estratgico, mas pensar no mnimo para os prximos dois anos at um horizonte de cinco a oito anos razovel. O plano estratgico deve conter claramente as intenes que a empresa tem e o que e como ela deve proceder, com o mximo possvel de dados quantitativos das metas incorporadas no plano estratgico. CONSTRUO DE CENRIOS

A tcnica de construo de cenrios praticamente a desenvolvida para a leitura do ambiente, s que enfocando o curto prazo, ou seja, o ano em curso mais o ano vindouro; tem por fim nortear as aes atuais para o futuro prximo atravs da leitura do ambiente. comum as empresas contratarem especialistas ou consultorias na rea de macroeconmica para essa tarefa. Outra fonte a mdia, publicaes especializadas, as associaes de classe, entidades governamentais etc. Slide 2 - AVALIAO GLOBAL DE RESULTADO Metodologia de Avaliao de Desempenho A metodologia clssica para avaliao do desempenho global de uma empresa normalmente chamada de:

anlise financeira ou anlise de balano.

A viso mais comum da anlise de balano referente a publicao do balano. O mais importante a aplicao dos fundamentos da anlise de balano com os Demonstrativos Contbeis da prpria empresa Anlise Financeira ou Balano A avaliao sobre a empresa tem por finalidade analisar o resultado e o desempenho da empresa, detectar os pontos fortes e fracos do processo operacional e financeiro da empresa. Os demonstrativos contbeis de Fluxo de Caixa e demonstrativo das origens e aplicaes de recursos tambm devem ser utilizados para melhorar a compreenso sobre o desempenho empresarial, pois contm elementos adicionais pra o entendimento das operaes da empresa Comparabilidade e Tendncias Um dos fundamentos desse modelo de anlise a criao de indicadores que permitam sempre uma anlise comparativa que pode ser feita em vrios aspectos, como: Comparao com perodos passados; Comparao com perodos orados; Comparao com padres internacionais; Comparao com padres internos da empresa; Comparao com empresas concorrentes; A maneira adequada de dar um atributo de informao gerencial aos indicadores de anlise de balano o acompanhamento tendencial.

Informao sobre o processo de gesto de preos dos concorrentes; Capacidade produtiva dos concorrentes;

Satisfao dos clientes em relao concorrncia; Motivo de negcios perdidos; Informao para a Controladoria: Grau de satisfao dos funcionrios; Imagem da empresa junto aos recrutadores de pessoal; ndice de absentesmo; Indicadores de produtividade x produtividade esperada; Evoluo da qualidade dos fornecedores; Grau de relacionamento e satisfao com os fornecedores; Imagem Institucional; Informao para a Controladoria:

O acompanhamento dos indicadores de forma contnua (mensalmente e preferencialmente de forma grfica) possibilita apreender situaes de tendncia futura, dando, portanto, aos gestores, uma ferramenta adicional para mudana e planejamento. Tcnicas Bsicas As ferramentas bsicas de anlise de balano compem-se de: . Anlise vertical e Anlise horizontal; . Indicadores econmico-financeiro; . Avaliao Final. Indicadores Econmico-Financeiro Esses indicadores podem ser tanto de relaes entre elementos do Balano Patrimonial como de elementos da Demonstrao de Resultados que se relacional com o Balano Patrimonial. So apresentados em termos de ndices, percentuais, nmeros absolutos, dias, etc. com o objetivo de facilitar ainda mais o entendimento da situao da empresa apresentada nos Demonstrativos Contbeis. Avaliao Final Consiste em uma relatrio sumariando as concluses obtidas na anlise dos Demonstrativos Contbeis. Deve ser objetiva ao mximo e, necessariamente, conter a avaliao sobre a situao da empresa e, se possvel, apresentar cursos futuros de ao. Slide 3 - BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard - Controle de Metas Estratgicas Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento de estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. BS Controle de Metas Estratgicas Balance Scorecard, literalmente: carto de marcao balanceado, objetiva unir a viso estratgica com as fases de execuo e controle do processo de gesto empresarial. Kaplan e Norton desenvolveram a tcnica partindo do pressuposto de que as empresas constituem metas estratgicas, porm no desenvolvem

Um sistema de acompanhamento para o dia-a-dia da empresa e dos gestores divisionais. Assim, os autores propem um sistema simples e eficiente de acompanhamento do desempenho da estratgia da empresa. Kaplan e Norton apiam no conceito de que o que no medido no gerenciado. Um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. BS - Implantao A implantao do BS pode ser dividida em duas etapas: Elaborao e difuso do BS; Elaborao e acompanhamento dos indicadores. RELAES DE CAUSA E EFEITO DA ESTRATGIA O BS continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas tambm concluem os vetores de desempenho desses objetivos. Procura mediar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processo internos da empresa e do aprendizado e crescimento

Enfoque financeiro: os vetores operacionais e

estratgicos est relacionado com o objetivo da empresa e a viso de lucro como medida de eficcia.

Enfoque de Cliente: claramente se relaciona com

o componente de sada do processo sistmico, pois os clientes que recebem os produtos e servios gerados pelo sistema empresa.

Enfoque dos Processos do negcio se relaciona

com o elemento processamento do sistema.Portanto, h de haver indicadores que monitorem os objetivos e metas para gesto dos processos do negcio.

Enfoque do Aprendizado e Crescimento se

relaciona com os elementos das entradas ou recursos do sistema. Os Quatro Processos do BS O processo de elaborao e difuso do BS efetuado em quatro etapas ou processos:

1. Traduo da Viso: o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreensvel para os gestores divisionais. As declaraes da misso empresarial devem ser expressadas como um conjunto integrado de objetivos e indicadores que descrevem direcionadores de sucesso de longo prazo e que devem ser aceitos por todos os gestores divisionais. 2. Comunicao e Comprometimento: O processo permite aos gestores comunicar sua estratgia para cima e para baixo, na organizao, e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais. 3. Planejamento de Negcios: possibilita s empresas integrar seus planos comerciais e financeiros. nesta etapa que as estratgias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais 4. Feedback e Aprendizado: o feedback e os processos revisionais de foco existentes se concentram no fato de a empresa, seus departamentos, isoladamente terem alcanado as suas metas financeiras oradas. Com o BS no centro de seus sistemas de gerenciamento, uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo a partir de trs perspectivas adicionais: clientes, processos internos de negcios e aprendizado e crescimento e assim avaliar o desempenho. o que Kaplan e Norton chamam de aprendizado estratgico. Exemplo de BS Indicadores essenciais Indicadores essenciais financeiros .Retorno sobre Investimento/VEA .Lucratividade .Aumento /mix de receita Produtividade da reduo de custo Medidas Essenciais dos Clientes Retorno do mercado Aquisio de clientes Reteno de clientes Lucratividade dos clientes Satisfao dos Clientes

Medidas

essenciais crescimento:

de

aprendizado

 Satisfao dos funcionrios Reteno de funcionrios Lucratividade por funcionrio Produtividade por funcionrio Slide 4 - A CONTROLADORIA Introduo A Controladoria o rgo administrativo responsvel pela gesto econmica da empresa, com o objetivo de lev-la a maior eficincia. A base cientfica da Controladoria a Cincia Contbil, onde repousam os fundamentos da gesto econmica. O FOCO DA CONTROLADORIA O foco da controladoria a criao de valor para a empresa e para os acionistas, valor esse que ser obtido pelos gestores das diversas atividades desenvolvidas dentro da empresa, inseridas em processo de gesto claramente definido. A medida de eficcia de uma empresa o lucro, e, portanto, o ponto-chave da Controladoria a correta mensurao dos resultados empresariais. A Controladoria na Estrutura da Empresa A Controladoria caracteriza por ser um rgo de apoio , no de assessoria. Tem papel ativo, com a responsabilidade bem definida de assegurar a obteno do resultado planejado. Portanto, sua funo apoiar todos os gestores empresariais, em todas as etapas do processo de gesto. A FUNO DA CONTROLADORIA Podemos sintetizar a funo da Controladoria nos seguintes aspectos: . Responsvel pela gesto econmica do sistema empresa; . Gesto com foco em resultados; . Apoio a todos os gestores das atividades empresariais; . Construo e monitoramento de um sistema de informao que auxilie os gestores em todo o processo de gesto. A Controladoria e aspetos regulamentares Alm das atividades de gesto econmica, cabe Controladoria desenvolver uma srie de atividades consideradas regulamentares.

A empresa tem uma srie de obrigaes criadas pela legislao que devem ser atendidas sob pena de impedir a continuidade do empreendimento tais como obrigaes legais, societrias e fiscais etc. Parte significativa dessas obrigaes de ser executada pela Controladoria, pois o que mais capacitao tem para uma srie de atividades regulamentares. A Controladoria como Cincia A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica. Pode ser visualizada sobre dois enfoques: - como um rgo administrativo com misso, funes, e princpios norteadores definidos no modelo de gesto e sistema empresa; - como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias. Na viso de diversos autores a Controladoria uma cincia autnoma e no se confunde com a Contabilidade, apesar de utilizar pesadamente o instrumental contbil. Por outro lado, outros autores entendem que a controladoria a utilizao da Cincia Contbil em toda a sua plenitude. Contabilidade e Controle A Controlador a tem por objeto a identificao, mensurao, comunicao e deciso relativas aos eventos econmicos. Ela deve ser a gestora dos recursos da empresa, respondendo pelo lucro e pela eficcia empresarial, segundo CATELLI, Armando. O conceito controle est ligado fundamentalmente escola italiana, precursora da contabilidade como Cincia e da escola americana onde o conceito comunicao de informao econmica entendido como abordagem da comunicao da contabilidades. A CINCIA CONTROLADORIA Uma cincia pode ser conformada fundamentalmente pelas suas teorias. A controladoria uma cincia, e, na realidade , o atual estgio evolutivo da Cincia Contbil. A teoria do lucro (mensurao, comunicao de informao) para a teoria da deciso (modelos de deciso e produtividade). GOVERNANA CORPORATIVA

O estudo da governana corporativa vai tratar do conjunto de instrumentos de natureza pblica e privada, que incluem leis, normativos expedidos por rgos reguladores, regulamentos internos de companhias e praticas comerciais que organizam e comandam a relao, numa economia de mercado, entre os controladores e administradores de uma empresa, de um lado, e aqueles que nela investem recursos atravs da compra de valores mobilirios por ela emitidos como, entre outros, os acionistas minoritrios e debenturistas. Um dos instrumentos para ajudar a minimizao do conflito de agncia a introduo do conceito de governana corporativa. Define-se governana corporativa como o conjunto de atividades, procedimentos e praticas que permitem dar total transparncia dos negcios das empresas sociedades annimas de capital aberto, com o intuito bsico de proteo mxima ao investimento minoritrio. TEORIA DA AGNCIA (Agency Theory) Um aspecto relevante em finanas o estudo do relacionamento entre os diversos interessados em um empreendimento empresarial(stakeholders), com nfase entre os acionistas e os administradores das empresas, denominando teoria da agncia. A empresa entendida como um conjunto de contratos onde uma parte autoriza que a outra atue em seu nome seja seu agente. Em uma empresa constituda como sociedade por aes, necessariamente os acionistas tm que constituir um conselho e uma diretoria que administrem a empresa por eles. Essa relao pode ser entendida como um contrato. Os proprietrios delegam a responsabilidade de deciso aos administradores, esperando que eles, os agentes, ajam no melhor dos seus interesses A COMPETITIVIDADE E A GOVERNANA CORPORATIVA A ao direta dos investidores institucionais na empresa , por meio do sistema de governana, d maior competitividade de gesto e foco na criao de valor conseguindo: Tornar os administradores mais focados em resultados e retorno de investimento;

Maior agilidade de correo de rumos em perodos de menor lucratividade; Maior transparncia e ateno com direitos minoritrios; Que os investidores em geral se tornem aliados, e no ameaas ao controle acionrio; Que a empresa e os investidores se beneficiem dessa abordagem. TEORIA DA AGNCIA Os conceitos de maximizao do lucro, maximizao da riqueza e criao de valor podem ser ilustrados como: Maximizao X Criao de Valor para os Acionistas Do Lucro Administradores X Acionistas Controle X Propriedade Conjunto de Contratos Lei Sarbanes-Oxley Em face dos escndalos corporativos no sculo XX e incio do sculo XXI, que resultaram em enormes prejuzos para os acionistas, o governo norte-americano introduziu, em 2002, legislao rgida para monitorar a responsabilidade dos acionistas e administradores das empresas por aes. Ela torna os diretores-executivos e diretores-financeiros explicitamente responsveis por estabelecer, avaliar e monitorar a eficcia dos controles internos sobre relatrios financeiros e divulgao de dados e perspectivas da empresa. Exige que todas as companhias de capital aberto listadas nas bolsas de valores tenham um Comit de Auditoria, que inclua pelo menos um especialista financeiro entre os membros. Mercado de Aes: Governana Corporativa e a Bovespa A Bovespa considera que as companhias abertas que tem governana corporativa, alm do atendimento das obrigaes da legislao do Mercado de Capital, so admitidas como Companhias de Nvel 1 e Nvel 2. DEFINIO Significa o estabelecimento do Estado de Direito na sociedade annima, Professor Arnold Wald. Independentemente da questo terminolgica, a governana corporativa entendida como a

regulamentao da estrutura administrativa da sociedade annima, atravs dos estabelecimentos dos direitos e deveres do vrios acionistas e da dinmica e organizao dos poderes. GOVERNANA E CONTROLE A importncia que os controladores e administradores devem dar a esse tipo de enfoque do tema pode ser medida pela seguinte observao de Rappaport: avaliar a empresa com o intuito de gerenci-la com base na evoluo do seu valor preocupao atual de praticamente todos os principais executivos, fazendo com que nos prximos anos a criao de valor para o acionista provavelmente se torne o padro global para a mensurao do desempenho do negcio. IMPORTNCIA DO TEMA Como rea de estudos a governana corporativa inclui conhecimentos de finanas, economia e direito e seu estudo ganha relevncia crescente a partir de meados da dcada de oitenta, inicialmente nos Estados Unidos e GrBretanha. O tema no existia na literatura de administrao anterior aos anos de 1980. A governana e o mercado de capitais A principal funo do Mercado de Capitais promover o financiamento das atividades produtivas em uma economia, atuando como instrumento de captao e transferncia de recursos dos investidores para as companhias, Esse modelo de financiamento incipiente no caso brasileiro, apesar dos avanos alcanados nos ltimos anos. o conhecido investimento direto ou Modelo Americano. Objetivos da Governana Corporativa Em sua essncia a Governana Corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir a confiabilidade em um determinada empresa para os seus acionistas. Criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas. Governana ou Governo das empresas O Prof Arnold Wald, no concorda com a terminologia governana corporativa, que para ele o correto seria governo das empresas: descabe caracterizar a

sociedade annima como corporao, tratando-se de anglicanismo condenvel, no s por respeito lngua nacional como tambm pela associao de ideias que pode acarretar. Na lngua portuguesa corporao tem sentido de associao profissional, sendo inclusive uma reminiscncia medieval. Acresce que os adjetivos corporativo e corporativismo tem sentido pejorativo, dando ideia de prevalncia de interesses de um grupo ou de uma classe. Ao contrrio desta noo, o termo governana das empresas pretende denominar a renovao da entidade, atendendo aos interesse de todos aqueles que a integram ou com ela colaboram, Definio de governana Existem muitas definies para o termo Governana Corporativa. Apesar do tema ser recente no Brasil, nestes ltimos anos, foi criado o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa que o define da seguinte maneira: o sistema que assegura aos scios-proprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A relao entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exerccio do controle. A boa governana assegura aos scios eqidade, transparncia, responsabilidade pelos resultados(accountability) e obedincia s leis do pas(compliance) . CARACTERSTICAS E FERRAMENTAS So oito as principais caractersticas da boa governana : Participao, Estado de Direito, Transparncia, Responsabilidade, Orientao por consenso, Igualadade e Inclusividade, Efetividade e eficincia e Prestao de conta (accoumtability). CONTROLLER A Controladoria uma atividade no Brasil., relativamente nova. O Controller o executivo responsvel pela rea de controladoria, cuja principal funo dar suporte gesto dos negcios da empresa, para que atinja seus objetivos, por meio de informaes gerenciais geradas em tempo hbil pra tomada de decises, a um custo razovel.

Ao controller no compete o comando do navio, tarefa que compete ao principal executivo; o controller representa na empresa o navegador que cuida dos mapas de navegao. Sua funo manter informado o comanda quanto distncia percorrida pela embarcao, ao local em que se encontra, sua velocidade, resistncia que encontra, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traados nos mapas, para que todos cheguem ao destino final. A Moderna Viso da Funo do Controller Na viso moderna, o Controller tem uma atitude mais ativa em relao viso tradicional, pois ele pode influenciar os resultados da empresa. O controller moderno, alm de exercer suas funes tradicionais, est mais envolvido em atividades estratgicas, procurando visualizar o futuro e identificar oportunidades de negcios. Alm disso, ele passou a apoiar as atividades comerciais e industriais das empresas a partir de uma viso global e abrangente do negcio(aspectos tributrios, financeiro, contbil e operacional). O CONTROLLER E AS SUAS FUNES Como vimos a funo do controller uma viso proativa, permanentemente voltada para o futuro, com as seguintes funes: Funo de planejamento; Funo de controle; Funo de reporte; Funo contbil. Segundo Horngren (Charles T. Introduo Contabilidade Gerencial, Prentice Hall, 5. Edio) e outros autores, as funes do Controller incluem: Planejamento e Controle; Relatrios Internos; Avaliao e consultoria; Relatrios externos; Proteo dos Ativos; Avaliao Econmica. Slide 5 - Controladoria no Planejamento Operacional Introduo O processo de planejamento operacional est totalmente ligado a estrutura bsica do Balano Patrimonial nas suas duas grandes reas: Ativo e Passivo. Inicialmente se caracteriza pela determinao das unidades de negcio,e, em seguida, pela determinao da estrutura desejada ou ideal de financiamentos dos investimentos do ativo. DETERMINAO DA ESTRUTURA DO ATIVO Dentro do Processo Operacional cabe Controlador ia a criao de modelos de deciso, mensurao e informao

ligados determinao das estruturas de ativos e passivos das unidades de negcio e da empresa. Os autores da administrao financeira, como Horne,por exemplo, afirmam que trs decises a empresa tem que tomar: a deciso de investimento, a deciso de financiamento e a deciso sobre dividendos. Uma combinao dos trs elementos ir criar valor. Investimento Um investimento caracteriza-se por ser um gasto no consumido imediatamente cujos resultados viro dos benefcios futuros desses gastos. Um investimento caracteriza-se por: - todos os gastos que utilizam determinado modelo de mensurao geralmente o fluxo de caixa descontado; - geradores de outros produtos e servios; - Instrumentos e meios para desenvolver as atividades; - No se exaurem de uma s vez. ATIVOS FIXOS E CAPITAL DE GIRO No Balano Patrimonial, o ativo representa os investimentos da empresa que so agrupados em duas classes principais: A) os que tem uma dinmica prpria e acompanham o ciclo de operaes da empresa, denominados de investimentos no Capital de Giro(estoque, contas a receber, contas a pagar); B) os que caracterizam por imutabilidade ou fixidez, denominados de Ativo Fixo( imveis, equipamentos, utenslios etc.) Para desenvolverem suas atividades, alm dos recursos consumidos, exigem investimentos nas duas classes. Tipos de Investimento As possibilidades de investimentos so infinitas e podem ocorrer de forma ininterrupta ou variada. Podemos investir em ttulos do governo, ttulos de renda fixa, aes de empresas, mercados futuros, em commodities, produtos agrcolas, mercado imobilirio etc. O que importa o ambiente empresarial onde so avaliados os retornos e os riscos. Os quatro grandes e principais tipos de investimentos: I aquisio de uma empresa j existente; II investimento em uma nova empresa II - investimento da empresa em uma nova unidade de negcio ou novo produto;

IV investimento da empresa em ativos especficos. MODELO DE DECISO PARA A DEFINIO DA ESTRUTURA DO ATIVO O processo de deciso da definio da estrutura do ativo complexo, pois envolve uma srie muito grande de variveis como: volume, preo de venda, tecnologia, processo, estrutura do produto etc. As necessidades de investimentos e tipo de ativo decorrem de opes efetuadas em cada uma delas, cada uma a seu tempo e obedecendo a uma ordenao dentro de uma estrutura lgica de gerao e inter-relacionamento de variveis. MODELO DE DECISO PARA A DEFINIO DA ESTRUTURA DO ATIVO possvel construir um modelo de deciso/ orientador. O modelo deve partir das seguintes definies prvias: I definio do produto ou linha de produto que sero oferecidos; II definio, concomitante, dos mercados a serem oferecidos; III definio, concomitante do volume esperado e dos preos de venda; IV definio da tecnologia bsica a ser adotada. Essas definies conduziro a uma nova estrutura de ativos da empresa, ou de uma unidade de negcios Slide 6 Gerenciamento de Risco Controladoria e Governana Gerenciamento de Risco O dilema risco-retorno tem ocupado a maior parte dos captulos de Administrao Financeira. Todavia, a empresa est sujeita a outros tipos de riscos, cujas origens no so estritamente financeiras e devem merecer uma gesto igualmente importante, A relao com clientes, fornecedores, recursos humanos, tecnolgico, cmbio, etc, envolve riscos e deve ser considerada dentro do modelo geral de risco empresarial. Os riscos que envolvem a empresa esto intimamente relacionados a questo do resultado. Portanto, o efeito da exposio da empresa aos diversos riscos mensurado normalmente pela Contabilidade, atravs da demonstrao de resultados e do Balano Patrimonial.

Nesse sentido, os conceitos de mensurao do valor da empresa com base em fluxos futuros so os mais adequados para o modelo de gesto focado em resultado. Conceitos e Viso Geral O foco da gesto do riscos manter um processo mensurvel de criao de valor para os acionistas, uma vez que qualquer negcio sempre est exposto a um conjunto de riscos. Para tanto, necessrio criar uma arquitetura informacional para monitorar a exposio da empresa ao risco. Dentro conceito geral de risco, pode-se defini-lo como eventos futuros e incertos, que podem influenciar o alcance dos objetivos estratgicos, operacionais e financeiros da organizao A gesto do risco se insere no conceito sistmico e pode ser organizada e reconciliada em duas reas de atuao, em relao aos ambientes interno e externo do sistema. Considerando o ambiente interno, a gesto do risco v o risco em uma perspectiva de conformidade e levando em conta o ambiente externo, v o risco em uma perspectiva de desempenho. PERFIL DE RISCO DA ORGANIZAO Cada organizao apresenta um conjunto especfico de riscos. Para identificar o perfil de cada um deles, necessrio, primeiramente, reconhecer que o seu conceito frequentemente utilizado em diversas perspectivas: RISCO COMO OPORTUNIDADE: est implcito no conceito de risco e retorno. Quanto maior o risco, maior o potencial de retorno e, necessariamente, de perda. Neste contexto, a gesto do risco significa utilizar tcnicas para maximizar a parte exterior considerando as restries do ambiente operacional da organizao, dada qualquer limitao que exista para minimizar a parte interior. RISCO COMO PERIGO OU AMEAA: o que os administradores mais comumente entendem pelo termo. Eles esto se referindo a eventos potencialmente negativos, tais como perdas financeiras, fraudes, danos reputao, roubo ou furto, falhas de sistema, demandas judiciais. Neste caso, a gesto do risco significa instalar tcnicas administrativas para reduzir a probabilidade de eventos

negativos sem incorrer em custos excessivos ou paralisar a organizao. RISCO COMO INCERTEZA: refere-se distribuio de todos os resultados possveis sejam positivos ou negativos. Nesse particular, a gesto do risco procura reduzir a varincia entre resultados antecipados e os resultados reais. Risco como incerteza uma perspectiva de governana do responsvel por administrao e finanas e os gerentes de linha responsveis pelas operaes. Risco como oportunidades frequentemente reflete a perspectiva da alta administrao e os setores de planejamento. Identificao e Avaliao de Riscos A identificao dos riscos de uma empresa passa sempre por um processo de anlise dos ambientes internos e externos e considerao das variveis e entidades que afetam o sistema empresa. uma das etapas cruciais no processo de gerenciamento do risco. Cada ambiente deve ser explorado para identificar como ele potencialmente evolui atravs da organizao. A avaliao do impacto e da probabilidade de cada risco normalmente apresentada da seguinte forma: Impacto Probabilidade/Ocorrncia . Alto . Alta - Provvel . Moderado . Moderada - Possvel . Baixo . Baixa - Remota MATRIZ OU MAPA DE RISCO Num aspecto amplo possvel fazer uma matriz/mapa mais especfico dos riscos da empresa. Desta maneira, uma metodologia possvel seria classificar os riscos possveis em dois grandes blocos de riscos associados: . Riscos do que existe e em operao . Riscos do que vai existir Os riscos do que vai existir seriam os de longo prazo e estariam intimamente ligados ao Planejamento Estratgico. Os elementos, variveis e entidades que representam fraquezas da empresa e ameaas do ambiente eterno seriam as fontes de identificao desses riscos.

Exemplos representativos desses riscos seriam os relacionados com: a manuteno, criao ou perdas de cliente; os mercados internos e externos; os produtos e seus respectivos mercados e clientes; a manuteno, perda ou criao produtiva, comercial, administrativa; os concorrentes atuais e potenciais;

a manuteno, perda ou criao de fornecedores

estratgicos. Os riscos do que existe e da empresa em operao so mais visveis, e grande parte deles pode ser associada a Balano Patrimonial e Demonstrao de Resultados. Como exemplo: Associados s aplicaes financeiras e concentrao de operaes bancrias; Associaes aos valores em moeda estrangeira e sua exposio volatilidade das taxas de cmbio; De obsolescncia de estoques; De concentrao de vendas para clientes; De perdas com inadimplncia; De concentrao de vendas para clientes ; De perdas com inadimplncia; Com passivos trabalhistas e contingncias tributrias; Com tecnologia e obsolescncia das plantas fabris; Com aumento de custos dos fornecedores de bens e servios; De mudana de polticas tributrias; De perda de controle interno; De fraudes etc. A maior parte dos riscos de curto prazo permite facilidades de mensurao com as relacionadas com os ativos e passivos. Pode-se fazer um mapa desses riscos mensurando perdas provveis. Como modelo geral sugerem-se o Balano e a Demonstrao de Resultados dentro de um conceito de contas analticas.

Cada elemento patrimonial do balano e da demonstrao de resultados pode ser alinhado e, em cima disso, trabalhar as possibilidades de perda para um horizonte de um ou dois anos. Slide 7 - GESTO DE IMPOSTOS, CONTROLE PATRIMONIAL E RELAES COM INVESTIDORES Gestes complementares Dentre as atividades ligadas Controladoria a Gesto de impostos, Controle Patrimonial e as Relaes com os Investidores - Gesto de Impostos Apesar dos aspectos jurdicos que envolvem o tema impese a Controlador ia, pela natural tendncia, de tratar do tema pois a maior parte dos impostos permeia atividades operacionais de compra e venda, nacionais e internacionais. Como funo da Controladoria apoiar as atividades da empresa natural que a questo imposto tenha relao ntima com a operao da empresa. Outro fator importante que faz essa atividade ser exercida pela Controladoria que o Sistema de Informao da Controladoria permite ter uma viso geral de todos os aspectos da empresa e, consequentemente, de todos os impostos. A gesto dos impostos pela Controladoria deve ser feita atravs de um sistema de Informaes especfico. Gesto de Impostos versus Planejamento Tributrio O Planejamento Tributrio um instrumento utilizado pela empresa com estudos pontuais e especficos objetivando melhorar a carga tributria geral da empresa, atravs do contencioso, reorganizaes societrias etc. Normalmente, essa atividade desenvolvida pelo departamento jurdico pela sua peculiaridade. COMIT DE ASSUNTOS TRIBUTRIOS Diante da complexidade do assunto, as empresas, normalmente, constitui um comit para a discusso dos assuntos tributrios, que examina as questes existentes.Esse comit assim constitudo: Diretor Administrativo Financeiro; Controller; Diretor do Setor Jurdico; Consultoria Jurdica Externa

SISTEMA DE INFORMAO DA GESTO DE IMPOSTOS O Controller o responsvel pela estruturao desse sistema de informao. A base para a existncia desse subsistema est na quantidade de impostos, taxas e contribuies existentes no pas. Adicione-se a esses impostos as inmeras possibilidades de excees tributrias, como isenes, suspenses, noincidncia, no-tributao etc, que tornam necessrio um detalhamento adequado sobre os tipos de bases de clculo(despesa, receitas, resultados, sadas, entradas, etc.) de modo a permitir o gerenciamento eficaz dos impostos gerados pela empresa, buscando a otimizao e a reduo do impacto financeiro ocasionados por eles. O sistema de informao se constitui em quatro blocos, a saber: Impostos e Contribuies sobre mercadorias; Impostos e Contribuies sobre o Lucro; Contribuies sobre a folha de pagamentos; Outros impostos, taxas e contribuies. Os principais impostos: Sobre Mercadorias: IPI, ICMS, ISS, PIS, Cofins, Imposto de Importao, Imposto de Exportao; Sobre o Lucro: Imposto de Renda, Contribuio Social, IR na fonte sobre juros sobre o Capital Prprio, Lucro Presumido; Sobre Folha de Pagamento: INSS, FGTS, Sest/Sesi/Senai/Seguro Acidente etc. Outros Impostos: IR nas remessas para o Exterior. IOF, Imposto/Contribuio sobre Movimentao Financeira. IR fonte, INSS sobre Autnomos, ITR, IPTU, IPVA, etc. CONTROLE PATRIMONIAL Esta atividade tambm tem sido tradicional -mente desenvolvida pelo Setor de Controladoria. O motivo que h a necessidade do controle escritural dos bens e direitos do Ativo Permanente, objetivando a sua avaliao econmica, atravs dos critrios de ativamento, reavaliaes, depreciaes, amortizaes e exaustes. OBJETIVOS DO SUBSISTEMA DE CONTROLE PATRIMONIAL So os seguintes:

Assegurar o controle fsico e escritural de todos os itens considerados como Ativos Permanente da empresa; Permitir o processo de valorizao contbil fiscal e gerencial do Ativo permanente da empresa; Permitir o processo de planejamento e controle dos recursos permanentes disposio da empresa; Armazenar todas as informaes necessrias para todas as gestes relacionadas com o Ativo Permanente da empresa; Permitir o processo de segurana e responsabilidade dos bens e direitos disposio dos funcionrios da empresa; Identificar o valor dos ativos disposio das atividades, departamentos, divises e unidades de negcio da empresa. RELAES COM OS INVESTIDORES As sociedades annimas de capital aberto, em nosso pas, so obrigadas a manter uma funo denominada de Relaes com os Investidores, cujo objetivo estruturar um canal oficial de comunicao entre a empresa e os investidores, para que as informaes da empresa disponibilizadas no mercado tenham a coerncia de uma nica fonte de emisso. Financeiro (corretoras, bancos de investimento, investidores institucionais, investidores individuais, etc, incluindo: Comisso de Valores Mobilirios e a Bolsa de Valores; As entidades patronais, como a Associao Brasileira de Companhias Abertas(Abrasca), Instituo Brasileiro de Relaes com os Investidores(IBRI) e o Instituto Brasileiro de Administrao (IBCA) ABRAMEC Associao Brasileira de Analistas de Mercado de Capitais, IBEF Instituto Brasileiro de Executivos Financeiros etc. Entidades de classe de investidores. No atividade especfica da Controlador ia exercer a funo de relaes com os investidores. Contudo, clara a sua funo em fornecer informaes para que o investidor possa tomar contato com os dado de

cunho operacional, econmico, financeiro e patrimonial, atravs do Sistema de Informao da Controladoria. O investimento em empresas se caracteriza por ser de risco e renda varivel, e a melhor maneira de reduzir o risco ter acesso maior quantidade de informaes teis que permitam vislumbrar o futuro do desempenho econmicofinanceiro e patrimonial da empresa. As informaes desejadas pelo investidor no se limitam apenas anlise de custos ou dos atuais balanos. H necessidade de suprir os investidores de informaes de carter estratgico, como novos produtos, situao de mercado, , negcios, parcerias etc. Os aspectos que dizem respeito ao futuro so de forma mais clara expressas no Relatrio da Administrao. RELATRIO DA ADMINISTRAO Relatrio da Administrao ou Relatrio Anual a informao sobre as Demonstraes Contbeis publicadas e o instrumento maior de apresentao de informaes relevantes que apresentam a empresa dentro do seu negcio de atuao OBJETIVO o Relatrio da Administrao objetiva evidenciar os principais aspectos que motivaram o desempenho da empresa no ltimo exerccio, tornando claro como os resultados foram obtidos e os motivos que levaram a empresa atual situao, de tal forma que as eventuais dvidas dos investidores a com os nmeros apresentados nos demonstrativos contbeis sejam sanados CONTEDO DO RELATRIO O relatrio deve abordar os seguintes pontos: .Breve anlise da conjuntura econmica do Pas e do exterior e os reflexos nos negcios da empresa; Avaliao da participao dos diversos produtos e servios, dentro dos mercados de atuao da empresa; Avaliao do desempenho dos produtos, mercados e investimentos nas principais atividades do negcio; Avaliao dos desenvolvimento tecnolgica dos produtos e servios da empresa e as estratgias adotadas ou por adotar na utilizao das tecnologias; Atuao Social da empresa;

Avaliao do desempenho dos ttulos da empresa junto ao mercado de investimentos, bem como, os rendimentos auferidos; Apresentao sumria dos investimentos e das perspectivas para o prximo ano, dentro do cenrio adotado para a conjuntura econmica nacional e internacional. Slide 8 - O SISTEMA EMPRESA E O PROCESSO DE GESTO A EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO A empresa um sistema onde h recursos introduzidos, que so processados, e h a sada de produtos ou servios. Uma empresa considerada um sistema aberto em razo de sua interao com a sociedade. Essa interao provoca influncia nas pessoas, aumento nos padres de vida e o desenvolvimento da sociedade Toda empresa tem uma misso em relao sociedade e a misso das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes, que consistem em otimizar a satisfao das necessidades humanas. O SISTEMA EMPRESA E SEUS SUBSISTEMAS O sistema empresa um dos sistemas mais complexos e a sua diviso em subsistemas pode ser enfocada de diversas maneiras, por exemplo: Institucional Gesto Formal Informao Social Fsico-Operacional Subsistema Institucional a matriz dos demais subsistemas e as convices de seus empreendedores traduzidos em: viso, misso, valores que sero convertidos em diretrizes de gesto. Sistema de Gesto: onde as decises so tomadas. O subsistema de gesto abrange um conjunto de procedimentos e diretrizes: Anlise do ambiente interno e externo Elaborao do planejamento estratgico Planejamento operacional

Elaborao do plano operacional, programao, aprovao e execuo Controle Aes Corretivas Subsistema Formal: o subsistema organizacional, onde as tarefas e atividades so agrupadas em setores, departamentos ou divises. Subsistema Social: os indivduos que fazem parte do sistema empresa: Necessidade dos indivduos Criatividade Objetivos individuais, Motivao Liderana Treinamento, etc Subsistema de Informao: compreende todo o conjunto de necessidades de dados da empresa para os gestores que por sua vez geram outros subsistemas de informao. Subsistema fsico-operacional: compreende as instalaes fsicas e os equipamentos do sistema da empresa. CONTROLE COM ENFOQUE EM RESULTADO O foco da Controladoria deve ser o processo de gesto baseado em resultados. Conseqentemente, todos os esforos empresariais e a misso da Controladoria devem ter como ponto referencial o processo de criao de VALOR para o acionista, atravs da mensurao econmica PREMISSA PARA A CONTROLADORIA COM ENFOQUE EM RESULTADO As principais premissas que embasam o conceito de Controladoria: Lucro como medida de de eficcia Lucro como Diferena de Patrimnio Lquido O lucro maior ou menor segundo o grau de competncia empresarial O valor econmico da Empresa A empresa a reunio de especialidades humanas Os gestores so responsveis pela gerao dp lucro Informao para a Gesto

EFICINCIA E EFICCIA A empresa como um sistema aberto tira recursos do ambiente, processa esses recursos e os devolve transformados ao ambiente onde se inserem. Nesse sentido os conceitos de eficcia e eficincia se entrelaam. A eficcia est relacionada com o elemento objetivo do sistema empresa. A eficincia est relacionada com a otimizao do uso dos recursos. Portanto, a empresa para ser eficaz junto a sociedade alm de cumprir a sua misso, suas metas e seus objetivos, deve tambm ser eficiente no uso dos recursos, por serem eles do ambiente em portanto, da sociedade. MODELO DE GESTO As crenas e valores so conceitos que formam a cultura organizacional em que, por sua vez, interagem e conduzem a criao do modelo conceitual a ser adotado para gerir a empresa, o que denominado de modelo de gesto. O modelo de gesto produto do subsistema institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua misso com eficcia. O modelo ideal de gesto deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos: Processo de gesto do sistema empresaplanejamento, execuo e controle. Avaliao de desempenho das reas e dos gestores responsabilidade pelos resultados das reas sob seu comando. Processo decisrio centralizado / descentralizado Comportamento dos gestores motivao, empreendedores. A MISSO DA EMPRESA E O PROCESSO DE CRIAO DE VALOR A empresa s poder cumprir a sua misso se obtiver um resultado atrativo para os seus investidores. Portanto, a maximizao do valor da empresa, atravs do processo de criao de valor, entendida como objetivo financeiro fundamental do empreendimento.

A maximizao do valor da empresa decorre dos lucros auferidos no processo produtivo, e que suplantem o custo de capital de oportunidade dos investidores no empreendimento, tornando a empresa permanentemente atrativa. MODELO E PROCESSO DE GESTO O modelo de gesto traduzido na empresa dentro de um processo orientado que permita a ordenao de sua administrao para o fluxo do processo de tomada de deciso em todos os planos empresariais e nveis hierrquicos, denominado de processo de gesto. O processo de gesto tem por finalidade permitir empresa alcanar os seus resultados dentro de um conjunto coordenado de diretrizes para atingir metas e objetivos declarados na visa empresarial. O processo de gesto, tambm denominado de processo decisrio, um conjunto de processos decisrios e compreende as fases do planejamento, execuo e controle da empresa e de suas reas de atividades. O Planejamento subdivide-se em duas fases: Planejamento Estratgico Planejamento Operacional. O planejamento Operacional incorpora uma etapa adicional denominada de Programaes. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Planejamento a definio de um plano para ligar uma situao desejada com a situao atual. O Planejamento estratgico a etapa inicial do processo de gesto, onde a empresa formula/reformula suas estratgias empresarias dentro de uma viso especfica de futuro. a fase de definio de polticas, diretrizes e objetivos estratgicos e tem como produto final o equilbrio dinmico das interaes da empresa com suas variaes ambientais. fase de criao de cenrios, da anlise de d ameaas e oportunidades dos cenrios vislumbrados com os pontos fortes e fracos da empresa PLANEJAMENTO OPERACIONAL Define os planos, polticas e objetivos operacionais da empresa e tem como produto final o oramento operacional. Realiza-se , geralmente, atravs do processo de elaborao de planos alternativos de ao, capazes de

implementar as polticas , diretrizes e objetivos do plano estratgico da empresa, e do processo de avaliao e aprovao deles. PROGRAMAO-EXECUO-CONTROLE Programao: a fase do processo de planejamento em que se replaneja a curto prazo, adequando-se s expectativas, em fase das alteraes dos ambientes externos e internos. Execuo: a etapa do planejamento onde as coisas acontecem. A execuo deve estar coerente com o planejado e o programado. Controle: um processo acontnuo e recorrente que avalia o grau de aderncia entre os planos e sua execuo, compreendendo a anlise dos desvios ocorridos, procurando identificar causas e direcion ar correes. TABELA Slide 9 - O VALOR DA EMPRESA O objetivo de uma companhia deve ser a criao de valor para os seus acionistas. VAN HORBE, James C. Financial management and policy. a produo deve ser vista como um processo contnuo de entradas (input) e sadas(output). O produto deve ser entendido como a diferena entre o valor das sadas e o valor das entradas, o que equivale a dizer que o conceito de produto corresponde ao valor agregado pelas empresas no decurso do processamento da produo. O foco da Controladoria a maximizao do valor da empresa, atravs do processo de criao de valor. Para tanto, necessrio elaborar um processo de avaliao permanente do valor da empresa. O pressuposto da Controladoria ter sempre o valor da empresa de nortear sua misso MODELO DE GESTO ECONMICA PARA CRIAO DE VALOR O conceito de valor pela empresa decorrente da venda dos produtos e servios a seus clientes, ligado ao ativo. O ativo representa os recursos necessrios para gerar o valor agregado pela empresa mediante compra, produo e venda de seus produtos e servios. O conceito de valor adicionado para os acionistas ligado s fontes supridoras de capital no caso os proprietrios da empresa.

Os conceitos de criao de valor podem ser associados ao Balano Patrimonial. A criao de valores para os acionistas parametrizada pelo custo de oportunidade capital desses acionistas. CUSTO DE OPORTUNIDADE Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado , que representa oportunidade de manter determinada atividade, explicitado em dois conceitos: A) preo de mercado e preo de transferncia baseado no preo de mercado para avaliao dos estoques e produtos finais e dos produtos e servios produzidos pelas atividades internas. B) Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas e dos fornecedores de capital empresa e s atividades. O conceito de custo de oportunidade dos acionistas o lucro mnimo que eles devem receber para justificar seu investimento( o seu custo de oportunidade, a preo de mercado) O conceito de custo de oportunidade dos acionistas permite uma viso correta de lucro distribuvel- ou seja, s distribuir o excedente manuteno do capital interno- e, com isso d sobrevivncia da empresa continuar no mercado. O conceito de custo de oportunidade, ligado ao conceito de mensurao relacionados com o fluxo futuro de benefcios, configura o conceito de lucro econmico em oposio ao conceito tradicional de lucro contbil. VALOR ADICIONADO A base sobre a qual se fundamenta o processo de criao de valor empresarial a produo e a venda de produtos e servios da empresa. Cada unidade de produto ou servio traz dentro de si seu valor adicionado (VA) que a diferena entre o preo de venda obtido no mercado e o preo de compras dos insumos e servios adquiridos de terceiros tambm no mercado. CRIAO DE VALOR PARA O ACIONISTA Criao de Valor para o acionista/Valor Econmico Adicionado/Agregado (Economic Value Added), EVA as denominaes encontradas nos autores. Os investidores, ao direcionarem seus recursos para a constituio de uma empresa ou mesmo adquirem aes

de empresas, abrem mo de oportunidades alternativas de investimentos na expectativa de obterem uma remunerao que lhes proporcione um retorno compatvel ao risco assumido. VALOR ECONMICO AGREGADO/ADICIONADO importante salientar que a capacidade de uma empresa agregar riqueza a seus proprietrios deve ser vista sob a perspectiva de longo prazo, com estratgicas adequadas a isso e no por meio do gerenciamento dos resultados. Um dos instrumentos de avaliao de agregao de riqueza o EVA. Essa ferramenta baseia-se no conceito de lucro residual, segundo o qual somente ocorrem ganhos efetivos para os proprietrios quando o resultado operacional lquido de impostos proporcionados superar o custo de capital empregado no negcio. Nessas condies a empresa estaria criando riqueza para os proprietrios. Ao contrrio estaria destruindo a riqueza deles. CALCULO DO EVA EVA = Lucro Operacional (aps o imposto de renda)Custo de Capital da Empresa Critrios de Avaliao de Empresas A aplicao de conceitos contbeis para a avaliao de uma empresa no se tornam to importantes. necessrio o valor da empresa segundo critrios econmicos, que basicamente centram-se nos fluxos futuros de benefcios, e que esses critrios no pressupem a descontinuidade da empresa. Os principais critrios de avaliao de empresas: 1. VALOR CONTBIL O valor contbil o valor constante da Contabilidade Financeira. Tem como fundamento o princpio de custo como base de valor e o regime de competncia de exerccios. Como o valor da empresa na Contabilidade evidenciado pelo valor total do Patrimnio Lquido, automaticamente o valor de uma empresa , segundo a Contabilidade, o total do Patrimnio Lquido. 2. VALOR DE MERCADO As empresas, ao obterem taxas de retornos superiores aos respectivos custos de capital o que significa obter EVAs positivos de modo consistente ao longo do tempo levam o

mercado a reagir positivamente, de modo a elevar-se o preo de suas aes e contribuir, desse modo, para o aumento da riqueza dos proprietrios. importante salientar que vrios outros motivos podem influenciar o preo das aes de uma empresa , tais como: qualidade da gesto, estrutura de capital, capacidade de inovao, capital intelectual, valor da marca , patentes, imagem da empresa no mercado, reputao entre os credores, fornecedores etc. 3. COTAO DA AO Neste critrio, a empresa vale a cotao da ao no mercado de bolsa de valor ou mercado de balco. Em linhas gerais, os princpios que direcionam o valor da cotao da ao das empresas em bolsas de valores so conceitos econmicos atrelados a fluxo futuro de dividendos ou lucros. [Valor da Empresa=Quantidade de aes x cotao da Ao em Bolsa 4. POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA Neste critrio, o valor atual da empresa decorrente de sua rentabilidade futura, ou, em outras palavras, do fluxo futuro de benefcios. Em princpio, devemos projetar os lucros da empresa considerando os produtos e mercados atuais, os produtos e mercados futuros e avaliar a sua rentabilidade, trazendo-os a valor atual por uma taxa de juros de desconto. Dentro deste critrio, podemos incluir os seguintes critrios: + Fluxo Futuro de Benefcios + Fluxo Futuro de Dividendos + Fluxo Futuro de Lucros + Fluxo Futuro de Caixa ATIVOS INTANGVEIS E GOODWILL Uma das questes cruciais na avaliao de empresas determinar o valor dos denominados ativos intangveis que so elementos patrimoniais que adicional valor ao empreendimento negocial, mas que no existem fisicamente nem so mensurados tradicionalmente pela Contabilidade. ATIVOS INTANGVEIS E GOODWILL Goodwill o elemento patrimonial intangvel que possibilita um ganho para a empresa alm do normal.

O goodwil no pode ser mensurado isoladamente, s existindo em funo de determinados acontecimentos ou aspectos, que fazem com que a empresa consiga ganhos acima do normal. O goodwill um elemento que determina o carter sinrgico da empresa, nos seus aspectos de produtos, produo, mercados, administrao, localizao, cultura empresarial etc. Slide 11 ORAMENTO - Organizao e Processo de Elaborao Conceito O sistema oramentrio compreende o conjunto de pessoas, sistemas de informao, recursos materiais disponibilizados e a administrao do sistema para execuo dos planos oramentrios. Cabe ao Controller a administrao do sistema oramentrio, que recebe essa delegao da cpula da empresa. ele quem deve liderar a organizao do projeto oramentrio. Organizao do Oramento A organizao do oramento compreende um conjunto de medidas e estruturas a seguir: 1 Comit Oramentrio composto pelas diretorias, pelo Controller e o responsvel direto do processo de oramento; 2 Premissas oramentrias cabe ao comit oramentrio a definio das regras maiores e gerais a vigorarem para o prximo oramento, que so as premissas oramentrias. 3 Modelo do Processo Oramentrio cabe ao Comit oramentrio a definio do modelo de conduo do processo oramentrio. 4 Estrutura Contbil: cabe ao Controller, considerando a misso e objetivos da empresa, estruturar e monitorar o sistema de informao contbil que atenda a todos os princpios oramentrios definidos pela empresa: . Definio dos critrios de contabilizao das receitas e despesas; . Definio dos critrios de distribuio de gastos; . Elaborao de manuais para os procedimentos acima; . Estruturao do plano de contas.

5 Sistemas de Apoio, cabe ao Controller a definio das tecnologias de informao e sistemas de apoio para a execuo dos clculos e lanamentos oramentrios no sistema de informao Contbil. 6 Relatrios: cabe ao Controller a definio dos relatrios oramentrios de preparao dos oramentos, bem como dos relatrios para acompanhamento e controle. 7 Cronograma: cabe ao Controller a liderana da execuo do cronograma oramentrio, em todas as suas etapas(previso, reprojeo e controle) PREMISSAS ORAMENTRIAS Aps o estabelecimento dos cenrios a Controladoria estabelece as premissas oramentrias: Programa de produo 200.000 un/a Nmeros de func. 4.500 Encargos Sociais Mdia 92% Horas Extras 2% Aumento Salarial 4% Aumento de Mrito 0,25% Taxa de Cmbio 7% Taxa Inicial US$ R$1,70 Taxa Final US$ R$1,90 Inflao anual 6% Aumento de Preo 10% TJLP 6% Taxa % Mdia 8,5% + V.C IR retido Aplic,/financ. 15% Investimentos R$ 1.600.000,00 Prazo de Venda 50 dias Poltica de estoque 60 dias Poltica de Fornecedores 30 dias Estrutura do Plano Oramentrio O plano oramentrio contempla trs grandes segmentos: Oramento operacional Oramento de investimentos e financiamentos Oramento de caixa ORAMENTO OPERACIONAL o que contm a maior parte das peas oramentrias, pois engloba todos os oramentos especficos

que atingem a estrutura hierrquica da empresa englobando as reas da produo, comercial e administrativa. O oramento operacional equivale, na demonstrao de resultados da empresa, s informaes que evidenciam o Lucro Operacional. Slide 11 - PLANEJAMENTO E CONTROLE ORAMENTRIO Definio Oramento a expresso quantitativa de um plano de ao e ajuda a coordenao e implementao de um plano. Orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados previstos e considerando as alteraes definidas para o prximo exerccio. O oramento em si simples, basta colocar no sistema de informao contbil, no modulo oramentrio, os dados que devero acontecer no futuro, dentro da melhor viso de que a empresa tem no momento da sua elaborao. OBJETIVOS O oramento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expresso do plano e controle de resultados. Portanto, convm ressaltar que o plano oramentrio no apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. O ponto fundamental o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as reas da empresa, de forma tal que todos trabalhem inergticamente em busca dos planos de lucros. PROPSITOS GERAIS DE UM ORAMENTO Oramento como sistema de autorizao: o oramento aprovado no deixa de ser um instrumento de liberao de recursos para todos os setores da empresa. Meio para Projees e Planejamento: o conjunto das peas oramentrias ser utilizado pra o processo de projees e planejamento, permitindo, inclusive, estudos para perodos posteriores. Canal de comunicao e coordenao: Incorporando os dados do cenrio aprovado e das premissas oramentrias, instrumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais. Instrumento de Motivao

O oramento um sistema de autorizao, ele permite um grau de liberdade de atuao dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos gestores operacionais. Instrumento de Avaliao e Controle O oramento pode ser utilizado como instrumento de avaliao de desempenho dos gestores e de controle dos objetivos setoriais e corporativos. Fonte de informao para tomada de deciso O oramento um ferramenta fundamental para decises dirias sobre os eventos econmicos de responsabilidade dos gestores operacionais Princpios Gerais de Estruturao do Plano Oramentrio Orientao para Objetivos: o oramento deve se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores especficos sejam atingidos eficiente e eficazmente. Envolvimento dos Gestores Todos os gestores responsveis por um oramento especfico devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obterem o seu comprometimento. Comunicao Integral compatibilizao entre o sistema de informaes, o processo de tomada de decises e a estrutura organizacional Expectativas realsticas para que o sistema seja motivador deve apresentar objetivos gerais e especficos que sejam desafiadores, dentro da melhor viso da empresa, mas possveis de serem cumpridos. Aplicao Flexvel o sistema oramentrio no um instrumento de dominao. O valor do sistema est no processo de produzir os planos, e no nos planos em si. O sistema deve permitir correes, ajustes, revises de valores e planos. Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos o sistema oramentrio um dos principais instrumentos de avaliao de desempenho. CONCEITO E TIPOS DE ORAMENTO No existe uma nica maneira de estruturar um oramento, e, logo, como fazer o processo de avaliao e controle. O que existe so conceitos que do fundamento para o processo de execuo do plano oramentrio.

ORAMENTO DE TENDNCIAS Uma prtica oramentria muito comum tem sido utilizar dados passados para a projees de situaes futuras. Entretanto, na execuo do oramento de tendncias, sempre existiro eventos passados, de conhecimento da empresa que no se repetiro e que, portanto, no sero reproduzidos no oramento. Da mesma forma existiro eventos que no tiveram um passado onde se basear. ORAMENTO BASE ZERO O oramento base zero contrape o oramento de tendncias. A filosofia do oramento base zero est em romper com o passado. Em outras palavras, o oramento nunca deve partir da observao dos dados anteriores, pois eles podem conter ineficincias que o oramento de tendncias pode perpetuar. O oramento base zero desafiador, pois ele prope a rediscutir toda a empresa. Toda vez que elaborar o oramento discutir questionar cada gasto, cada estrutura e verificar a sua real necessidade. O conceito de oramento base zero precursor do conceito mais atual de reengenharia, ou seja, rediscutir a empresa A partir de seus processos e da existncia necessria deles. Tipos de Oramento Basicamente existem dois tipos de oramento: o esttico e flexvel. Esttico: elaboram-se todas as peas oramentria a partir da fixao de determinado valor de produo ou venda. Estes valores determinaro o volume das demais atividades e setores da empresa. Oramento Flexvel : um conjunto de oramentos que podem ser ajustados a qualquer nvel da atividade A base para a alterao do oramento flexvel a perfeita distino dos custos fixos e variveis. Os custos variveis seguiro o volume de atividade, enquanto os custos fixos tero o tratamento tradicional.

Oramento ajustado: O oramento ajustado deriva do oramento flexvel. O oramento ajustado um segundo oramento que passa a vigorar quando se modifica o volume e o nvel de atividade inicialmente planejado para um outro nvel de volume de atividade, decorrentes do ajuste do plano. Oramento Corrigido: Oramento Corrigido o ajuste do oramento original, de forma automtica, sempre que houver alterao de preos em funo da inflao. BUDGET E FORECAST A terminologia inglesa budget a mais utilizada entre as empresas transnacionais se refere basicamente ao oramento esttico. Forecast utilizada para o conceito de projees; ORAMENTOS EM MOEDA ESTRANGEIRA O oramento em moeda estrangeira comum nas empresas transnacionais em funo da consolidao dos oramentos das filiais. O oramento em moeda estrangeira est baseado nos seguintes critrios: A) mensurao anterior dos dados histricos em moeda estrangeira, para parametrizar os dados a serem incorporados ao oramento; B) Dados previstos passveis de serem mensurados em moeda estrangeira. C) previso das taxas de cmbio para transformao dos dados em moeda corrente previstos para moeda estrangeira; D) adoo de um critrio de transformao(taxa mensal, taxa mdia, taxa diria etc) E) introduo dos critrios de transformao dos demonstrativos contbeis em outras moedas. C) previso das taxas de cmbio para transformao dos dados em moeda corrente previstos para moeda estrangeira; D) adoo de um critrio de transformao(taxa mensal, taxa mdia, taxa diria etc) E) introduo dos critrios de transformao dos demonstrativos contbeis em outras moedas. ORAMENTO EM MOEDA CORRENTE Essa necessidade se impe porque, efetivamente, todas as transaes so efetivas na moeda corrente,

Adicionalmente, as projees dos demonstrativos contbeis do pas so medidos em moeda corrente, e eles envolvem os efeitos inflacionrios que s podem ser obtidos na moeda corrente. Oramentos - Oramentos de Vendas - Oramento da Produo - Oramento de Capacidade e Logstica - Oramento de Materiais e Estoques - Oramento de Compras e Estoque

Materiais - Oramento de Estoque de Produtos Acabados - Oramento de Imposto a Recolher - Oramento de Despesas Gerais - Oramento de Mo de Obra

Slide 12 PRATICAS DA BOA GOVERNANA CORPORATIVA Cdigos de Melhores Prticas de Governana Corporativa Com a evoluo e a importncia cada vez maior do estudo da governana corporativa foram surgindo, inicialmente nos pases com mercado de capitais mais desenvolvidos, os Cdigos de Melhores Prticas de Governana Corporativa. O primeiro desses cdigos surgiu no Reino Unido em 1992, como resultado da iniciativa da Bolsa de Valores de Londres (London Stock Exchange), que criou o chamado comit Cadbury com o objetivo de revisar certas prticas de governana corporativas relacionadas a aspectos contbeis, que deu origem ao The Cadbury Report, publicado em 01.12.92. Com a evoluo e a importncia cada vez maior do estudo da governana corporativa foram surgindo, inicialmente nos pases com mercado de capitais mais desenvolvidos, os Cdigos de Melhores Prticas de Governana Corporativa. Devido limitao dos temas tratados no relatrio preparado pelo comit Cadbury, foram posteriormente instalados dois novos comits: comit Greenbury e comit Hempel, abordando temas como a remunerao de

executivos e conselheiros e as atribuies e responsabilidades do Conselho de Administrao. Como exemplo de outros cdigos voltados para a governana corporativa no exterior podemos citar, entre outros, os seguintes: The OECD Report, publicado abril de 1999, The NACD Report, relatrio preparado pela National Association of Corporate Directors e publicado em novembro de 1996, Euroshareholders Corporate Governance Guideline 2000, publicado pelo European shareholders Group em fevereiro de 2000 e Global Share Voting Principles, publicado pela International Corporate Governance Network ICGN em julho de 1998. Cdigos de Melhores Prticas de Governana Corporativa na Viso dos Acionistas Vrios investidores institucionais estrangeiros tambm passaram a criar seus prprios cdigos com regras de governana corporativa que devem ser adotadas pelas empresas nas quais investem. Um dos maiores e mais importantes Fundos de Penso americanos, a CALPERS Califrnia Public Employees Retirement System, preparou um documento denominado Corporate Governance Core Principles and Guidelines, com princpios bsicos e regra de governana tais como: independncia, funcionamento e avaliao do Conselho de Administrao, remunerao de executivos e caractersticas dos diretores individuais e direito dos acionistas. Na mesma linha, a TIAA-CREF Teachers Insurance and Annuity Association College Retirement Equities Fund, atravs de seu Comit de Governana Corporativa e Responsabilidade Social, edita regularmente um relatrio denominado Policy Statement on Corporate Governance, periodicamente atualizado, com regras de governana envolvendo o Conselho de Administrao, direito dos acionistas, remunerao de executivos, o papel de conselheiros independentes tais como: auditores, firmas de advogados e bancos de investimento, governana corporativa em companhias domiciliadas fora dos EUA e questes relacionadas responsabilidade social das companhias. Cdigos de Melhores Prticas de Governana Corporativa no Brasil

No Brasil os principais investidores institucionais tambm tm adotado cdigos de melhores prticas de governana corporativa. A Previ, Caixa de Previdncia dos Funcionrios do Banco do Brasil, maior fundo de penso do pas, elaborou seu prprio Cdigo e institui polticas de orientao para seus 421 representantes nos conselhos de administrao e fiscais das empresas em que participa As Prticas de Governana Corporativa no Brasil A partir da dcada de 1990, com a abertura da economia brasileira, investidores estrangeiros comeam a participar em proporo cada vez maior do capital das empresas brasileiras, inicialmente atravs de investimentos realizados dentro do pas e depois atravs da aquisio de ADRs representativos de aes de companhias nacionais nas bolsas americanas Ao listar suas aes nas bolsas americanas, as companhias abertas brasileiras foram obrigadas a seguir diversas regras impostas pela SEC Securities and Exchange Commission, rgo regulador do mercado de capitais norte americano, relacionadas a aspectos contbeis, de transparncia e divulgao de informaes, que nada mais so do que princpios de governana corporativa. Mais ainda, essas companhias passaram a ter contato com prticas avanadas de relao com investidores, acionistas minoritrios e analistas de mercado aplicadas no mercado americano, que obrigaram as empresas a aperfeioar suas polticas de divulgao de informaes atravs, por exemplo, da realizao peridica de non deal roadshow4 ou outras formas de contato com os investidores. A partir da, as empresas brasileiras comeam a ter contato com acionistas mais exigentes e sofisticados, acostumados a investir em mercados com prticas de governana corporativa mais avanadas que as aplicadas no mercado brasileiro. Ao nmero crescente de investidores estrangeiros soma-se uma maior participao de investidores institucionais brasileiros de grande porte e mais conscientes de seus direitos. Ainda reforando a tendncia do aprimoramento das prticas de governana corporativa, o processo de privatizao dos anos 90 resultou, em muitos casos, no surgimento de grandes empresas privatizadas cujo controle

passou a ser compartilhado entre vrios grupos nacionais e internacionais. Algumas iniciativas institucionais e governamentais foram implementadas nos ltimos anos com o objetivo de assegurar a melhorias das prticas de governana corporativa das empresas brasileiras, das quais destacamos: . a aprovao da Lei n 10.303/01; . a criao do Novo Mercado e dos Nveis 1 e 2 de governana corporativa pela Bolsa de Valores de So Paulo Bovespa; e . as novas regras de definio dos limites de aplicao dos recursos dos Fundos de Penso. O Papel dos Investidores Institucionais Em todo o mundo o movimento a favor da ao de melhores prticas de governana corporativa tem sido liderado pelos grandes investidores institucionais, principalmente os Fundos de Penso e os administradores de Fundos de Investimento. Ao contrrio do pequeno investidor, cuja pequena participao no capital das companhias no justifica o efetivo exerccio do direito de voto, situao conhecida como free rider, as grandes participaes acionrias dos investidores institucionais criam um incentivo para a monitorao constante da gerncia das companhias. O Papel dos Investidores Institucionais EPPC Nos mercados mais desenvolvidos, como o norteamericano, a participao dos investidores institucionais, com destaque para os Fundos de Penso, teve um papel crucial no aperfeioamento das prticas de governana corporativa atravs de uma participao efetiva na fiscalizao das decises tomadas pelos administradores das empresas nas quais participavam, sendo precursores do que hoje conhecido como acionistas militantes. A participao ativa dos investidores institucionais no monitoramento do desempenho da gesto das empresas em que participam, ao contrrio da postura passiva anteriormente adotada de vender suas aes como forma de demonstrar descontentamento em relao ao desempenho das empresas em que investiam, uma das mais importantes novidades no campo da governana corporativa ocorrida nos ltimos anos e teve origem nos

Estados Unidos sob a liderana dos grandes Fundos de Penso, como a Calpers, a TIAA-Cref e alguns gestores de investimento. No Brasil a CVM, reconhecendo a importncia da participao ativa dos investidores institucionais nas decises corporativas envolvendo as companhias em que tenham participao, editou em 29 de outubro de 2002 a Instruo CVM n 377, que alterou a regulamentao em vigor sobre fundos de investimento em ttulos e valores mobilirios para acrescentar alguns dispositivos voltados divulgao da poltica relativa ao exerccio do direito de voto do fundo, pelo administrador ou por seus representantes legais. O Papel dos Investidores Institucionais As alteraes introduzidas na regulamentao determinavam a incluso das seguintes informaes: 1. No prospecto de divulgao do fundo: caractersticas da poltica relativa ao exerccio de direito de voto do fundo, pelo administrador ou por seus representantes legalmente constitudos, em assemblias gerais das companhias nas quais o fundo detenha participao. 2. No Relatrio Semestral que o administrador deve encaminhar CVM e aos cotistas sobre as operaes e os resultados do fundo no semestre anterior: teor dos votos proferidos pelo administrador, ou por seus representantes legalmente constitudos, nas assemblias gerais, realizadas no semestre, das companhias nas quais o fundo detenha participao e justificativa do voto proferido pelo administrador, ou por seus representantes legalmente constitudos, ou as razes para a sua absteno ou no comparecimento Assemblia Geral. No Brasil, levantamento feito pela PREVI, Fundo de Penso dos funcionrios do Banco do Brasil, aps as ltimas assemblias nas 15 empresas que compe a carteira da fundao e que possuem participao mais relevante no mercado e maior nmero de acionistas, mostrou que, de uma base de 10.000 acionistas, menos de 1% comparece s assemblias. Os Fundos de Penso, como so mais conhecidas as Entidades Privadas de Previdncia Complementar (EPPC), so os maiores investidores no mercado de capitais no brasileiro, com participaes acionrias nas principais companhias de capital aberto.

Com o objetivo de incentivar as aplicaes das EPPC em aes de companhias que adotem melhores regras de governana corporativa, o Conselho Monetrio Nacional editou a Resoluo 3.121, de 25 de setembro de 2003, permitindo que estas entidades pudessem investir um percentual maior em aes de emisso de companhias que sejam listadas Nveis I e 2 e no Novo Mercado. De acordo com a referida norma, as EPPC podem destinar at 50% dos recursos aplicados em sua carteira de aes em mercado em aes de emisso que sejam admitidas negociao em segmento especial mantido por bolsa de valores ou entidade mantenedora de mercado de balco organizado que adotem os padres de governana corporativa similar aos do Nvel 2 e do Novo Mercado da Bovespa e at 45% se os padres adotados forem o do Nvel 1. No caso de aes emitidas por empresas que no se enquadram nas anteriores, o limite de aplicao reduzido para 35%. A Reforma da Lei das Sociedades Annimas A alterao da Lei Societria em vigor desde 1976, Lei n 6.404/76, com o objetivo de aperfeioar e incrementar os direitos e a proteo dos acionistas minoritrios, tornou-se uma reivindicao generalizada dos diversos integrantes do mercado e tem como objetivo o fortalecimento do mercado de capitais e o estmulo maior participao dos investidores. Nas alteraes realizadas foram introduzidas diversas regras de governana corporativa nascidas de princpios de disclousure, tratamento eqitativo, compliance e accountability (Prestao de Contas), que haviam sido aperfeioados aps a edio da Lei n 6.404/76 e reintroduzidos alguns outros que constavam desta ltima e haviam sido casuisticamente retirados como o caso do instituto do tag along, revogado pela Lei n 9.457/97 com o objetivo nico de facilitar o processo de privatizao e maximizar o valor recebido pela Unio ao impedir a extenso aos minoritrios dos grandes gios pagos nos leiles. A IMPORTNCIA DA GOVERNANA CORPORATIVA O estudo da governana corporativa para o aperfeioamento e desenvolvimento do mercado de capitais em nosso pas fundamental.

Com o inexorvel movimento de globalizao da economia, e seu reflexo no mercado de capitais, inevitvel que haja uma maior homogeneizao das regras que regem as companhias abertas, na medida em que os investidores globais, possuindo enorme leque de opes para aplicao de seus recursos, e com liberdade para operar em vrios pases, esto cada vez mais exigentes com relao a seus investimentos. As regras de governana corporativa no esto dissociadas da realidade dos mercados em que so aplicadas, principalmente em relao estrutura de propriedade das companhias. Por exemplo, em mercados como o brasileiro, com predominncia de empresas com capital concentrado e controlador definido, os principais problemas de governana envolvem o relacionamento entre o acionista controlador e os acionistas minoritrios, deixando para segundo plano aqueles decorrentes da separao entre propriedade e controle entre acionistas e gestores, tpicos de mercados com predomnio de empresas com capital pulverizado. No caso brasileiro, merecem destaque as iniciativas adotadas para o aperfeioamento das regras de governana corporativa, em especial as alteraes na lei das Sociedades Annimas, introduzidas pela Lei n 10.303/01 e a iniciativa da Bolsa de Valores de So Paulo de criar o Novo Mercado, um ambiente de negociao de aes emitidas por empresas que apresentam boas prticas de governana corporativa. As alteraes introduzidas na legislao societria foram de grande alcance e representam um avano em relao legislao anterior, embora existam certos setores do prprio mercado que as consideraram tmidas e continuam a exigir novas mudanas, algumas claramente arbitrrias, como a transformao compulsria de todas as aes existentes em aes com direito a voto. Na realidade, aqueles que clamam por novas e radicais alteraes na legislao cometem um erro muito comum em nosso pas: o de achar que basta mudar a lei para que todos os problemas se resolvam. Essa postura claramente equivocada e demonstra que mesmo entre profissionais de mercado subsiste a falta de confiana na capacidade do prprio mercado de se auto-regular,

selecionando e premiando aquelas companhias que se comportam de acordo com as regras consideradas mais adequadas pelos seus integrantes e punindo as que assim no o faam. Ao contrrio, o caminho saudvel a ser seguido no o da interveno estatal crescente e sim o da auto-regulao, atravs da adoo voluntria de regras de governana corporativa. A criao do Novo Mercado pela Bovespa o grande exemplo de iniciativa que aponta o caminho certo a ser perseguido. Uma iniciativa da prpria Bolsa, cuja adeso voluntria e que no precisou de qualquer tipo de lei ou norma do regulador para impor sua observncia, um grande sucesso como comprovam os dados anteriormente citados sobre nmero de companhias que j aderiram aos seus diversos nveis. Mais ainda, apuramos que a grande maioria das distribuies pblicas de aes, entre elas todas as que foram ofertas iniciais, realizadas no ano de 2004 foi feita por companhias cujas aes so listadas em um dos nveis diferenciados de governana corporativa da Bovespa, por exigncia dos prprios investidores. Tambm comprova o crescente compromisso das companhias brasileiras com a adoo voluntria de boas prticas de governana corporativa demonstra que 51 companhias concederam a seus acionistas o direito ao tag along em condies mais favorveis do que as obrigatrias no segmento de mercado em que suas aes so negociadas. Slide Ultimo - PROJEO DOS DEMONSTRATIVOS CONTBEIS Demonstrativos Contbeis Projetados A projeo dos demonstrativos contbeis, encerrando o processo oramentrio, permite a alta administrao da empresa fazer as anlises financeiras de retorno de investimento, que justificaro ou no todo o plano oramentrio. As projees so imprescindveis, pois o Balano Patrimonial como a Demonstrao de Resultados so pontos-chaves para o encerramento fiscal e societrio da empresa, onde se apuraro os impostos sobre o lucro, bem como as perspectivas de distribuio de resultados. Demonstrativos Contbeis Projetados. So eles:

- Demonstrativo de Resultados - Balano Patrimonial - Fluxo de Caixa - Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos. Outros dados no contemplados no Oramento: -Previso de equivalncia Patrimonial -Receitas Financeiras Excedentes de

Caixa/Aplicaes Financeiras
-Resultados No-Operacionais -Impostos sobre o Lucro -Distribuio de Resultados - Saldo de Caixa, Bancos e Aplicaes Financeiras; - Saldo de Caixa, Bancos e Aplicaes Financeiros - Saldo de Impostos e Recuperar - Saldo de Impostos a Recolher sobre Lucros - Outras Contas a Receber ou a Realizar no objeto de oramentos anteriores. -Outras Contas a Pagar no objeto de oramentos anteriores - Dividendos em Lucros a Pagar - Reservas de Lucros Retidos ANLISE FINANCEIRA DAS PROJEES - Anlise de balano tradicional - Anlise da margem de segurana - Anlise da gerao de lucros - Anlise de retorno de Investimento - Anlise da criao de valor da empresa - Anlise da variao do risco empresarial - Anlise do valor da empresa.