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Captulo 3: Marco terico

3.1

Introduccin

Este captulo entrega un compendio de los principales conceptos utilizados a lo largo del estudio. En primer lugar, se describen los dos principales sistemas de costeo, que son el tradicional y el por actividades, conocido tambin como Activity-Based Costing System (ABC). Posteriormente se describe el Modelo Delta, el cual propone tres posicionamientos estratgicos genricos, mediante los cuales una empresa puede alcanzar el xito. Estos son utilizados bajo el anlisis del proyecto Punto Caliente, en que la empresa se mueve desde una estrategia enfocada en el producto, hacia otra de solucin integral al cliente.

3.2

Sistemas de costeo

Para la obtencin del costo de cada producto o cliente, existen dos mtodos de costeo universalmente utilizados, que son el sistema tradicional y el por actividades, Atkinson, et al. (2004). El sistema tradicional fue histricamente el primero en desarrollarse, y puede ser dividido segn sea por rdenes de trabajo o por procesos. El sistema de costeo por actividades o ABC (por las siglas en ingls de Activity-Based Costing System), comenz a utilizarse en la dcada de los 80, debido al mayor crecimiento de las actividades de servicios por sobre las productivas, en el promedio generalizado de las industrias. En esencia, ambos sistemas funcionan de la misma manera. Primero, los costos son clasificados en categoras, para luego ser vinculados y asignados a departamentos de servicio, centros productivos o actividades. Posteriormente, estos son asignados a los objetos de los cuales se desea saber su costo. La forma en que se realizan tales vnculos es lo que diferencia un sistema de costeo de otro.

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Tesis de Matas Dimitrov

En las siguientes secciones se realizan definiciones de los trminos ms importantes, para luego describir cada sistema de costeo.

3.2.1

Definiciones y clasificacin del costo

3.2.1.1

Definiciones

Los principales trminos bsicos referentes al costo son los siguientes: a. Objeto costeable: Es algo de lo que se desea saber su costo. Por ejemplo: productos, lneas de productos, departamentos, clientes, etc. b. Costo directo: Costo de los recursos atribuibles a solo un objeto costeable. c. Costo indirecto: Costo de los recursos atribuibles a ms de un objeto costeable. d. Costo fijo: Corresponde a los costos que son insensibles ante pequeos cambios en los niveles de actividad o niveles de produccin. e. Costo variable: Corresponde a los costos que cambian ante cambios en los niveles de actividad.

3.2.1.2

Clasificacin funcional del costo

Los costos pueden ser clasificados en dos grupos. Por un lado estn los referentes a las actividades de manufactura y por otro, los que se excluyen de ese grupo, llamados de no-manufactura o soporte. a. Costos de manufactura: Llamados tambin costos del producto, son todos aquellos costos incurridos al interior de la planta, asociados en la transformacin de la materia prima en productos finales. Pueden ser divididos en directos e indirectos. Los directos corresponden a los materiales y la mano de obra asignables a un solo objeto costeable. Los indirectos estn relacionados con los costos de la capacidad

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instalada en vez de las unidades individuales producidas, siendo el costo asociable a ms de un objeto costeable. b. Costos de soporte: Llamados tambin costos del periodo, corresponde a los costos administrativos que no es posible incluir dentro de los de manufactura. Entre estos estn: la distribucin con el costo de flete y los salarios del personal de reparto, costo del personal de ventas y post-venta, marketing, investigacin y desarrollo, costos generales y dems administrativos.

3.2.2

Tipos de actividades que generan los costos

Los costos directos de materia prima y mano de obra, son fcilmente asociables a los productos, ya que pueden ser asignados directamente segn sean las unidades fabricadas. Sin embargo, para los costos indirectos y de soporte, no es posible derivar una relacin directa con las unidades producidas, ya que no dependen precisamente de tal base de asignacin. Por ello, esta seccin describe distintos tipos de actividades que pueden ser utilizadas como base de asignacin, ya sea de los costos directos como los indirectos. a. Actividades relacionadas con las unidades: Son aquellas que su volumen o nivel es proporcional a la cantidad de unidades producidas o a otras medidas que son proporcionales al trabajo realizado, como las horas de mano de obra directa o de trabajo de mquinas. Algunos ejemplos son: el trabajo de los supervisores del personal directo, el cual est relacionado con las horas directas de mano de obra; el mantenimiento de los equipos despus de determinadas horas de trabajo acumuladas; el costo de los equipos directos representados por su depreciacin, etc. b. Actividades por lotes: Este tipo de actividades es generada por la cantidad de lotes que se producen y no por la cantidad de unidades. Ejemplos son: puestas en marcha de la maquinaria (setups), la cual requiere ser realizada una vez al inicio de la produccin, independiente de la cantidad que se vaya a producir posteriormente; inspecciones de calidad, las cuales se realizan una vez a cada lote, si es que estos se consideran uniformes; recepciones de materia prima, la que depende de la cantidad

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Tesis de Matas Dimitrov

de rdenes de compra ms que de la cantidad comprada; planificacin de la produccin, etc. c. Actividades de apoyo del producto: Son aquellas que proveen la infraestructura que permite la produccin, distribucin y venta del producto, pero que no se encuentran directamente involucradas en la produccin. Tales costos son independientes de las unidades producidas, pero pueden depender de por ejemplo, la cantidad o tipos de productos. Algunos ejemplos de actividades son: el desarrollo y mejora de productos, administracin de los canales de distribucin, obtencin de patentes y permisos, mantencin de las especificaciones de los materiales y los productos, etc. d. Actividades de apoyo al cliente: Corresponde a las actividades que permiten a la empresa vender sus productos a un cliente en particular, pero que son independientes del volumen y composicin de los productos vendidos y transportados al cliente. Ejemplos son llamadas de ventas y soporte tcnico. La vinculacin de este tipo de actividades con productos y clientes es por lo general sencilla, aunque la cantidad de recursos empleados no depende de los volmenes vendidos. e. Actividades de soporte del negocio: Son todas aquellas actividades que no son vinculables ni a productos ni a clientes, pero que son indispensables para el funcionamiento de la empresa. No dependen del tamao de la organizacin ni del volumen o composicin de los productos o clientes, sino ms bien de otras variables, como por ejemplo cantidad de trabajadores o superficie construida utilizada. Algunas actividades son las desarrolladas por la gerencia, el departamento de recursos humanos, el departamento de finanzas y contabilidad, aseo de la planta, seguridad, etc.

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3.2.3

Sistema de costeo tradicional

3.2.3.1

Generalidades

La literatura divide al sistema de costeo tradicional en dos, segn sea el tipo de labor desarrollada. Uno es el sistema de costeo por rdenes de trabajo, el cual es ocupado cuando cada producto o servicio puede ser considerado como nico, segn los requerimientos particulares de cada cliente. Por otro lado, est el sistema de costeo por procesos, ocupado cuando todas las unidades producidas durante un periodo de tiempo, pueden ser consideradas idnticas. La nica diferencia prctica entre ambos, es que para el de rdenes de trabajo, se realiza un costeo particular para cada situacin, determinando cuanto de los costos indirectos totales son atribuibles a cada orden. Para el caso del costeo por procesos, la asignacin es ms sencilla, ya que despreciando consideraciones de acumulacin de inventario de productos en proceso no terminados, la asignacin del costo indirecto es la misma para todas las unidades, al ser estas iguales. En BredenMaster se dan ambas situaciones, ya que si se considera a un solo producto, se estara hablando de un costeo por procesos, pero si se considera a varios productos en una misma lnea, los cuales requieren distintas cantidades de recursos, se estara hablando de un costeo por rdenes de trabajo. Se define como tasa de origen del costo o cost driver, a la divisin entre los costos a asignar y las cantidades utilizadas como base de asignacin. Las unidades o lotes producidos y las horas trabajadas, son ejemplos de bases de asignacin, otras pueden encontrarse en la seccin 3.2.2. Tales tasas, son utilizadas para las asignaciones de los costos indirectos a ms de un objeto costeable. Los sistemas de costeo ms bsicos, agrupan todos los costos indirectos y calculan un nico cost driver, con base de asignacin por ejemplo las horas trabajadas. Pese a ser un sistema muy simple y fcil de aplicar, tal asignacin distorsiona la realidad, ya que no distingue entre los distintos tipos de costos y bases de asignacin que pudiera tener cada uno de ellos. Esto provoca que si se desea costear un nuevo producto, y la proporcin de actividades de la produccin no es la misma que la que se utiliz para calcular el cost driver, el nuevo producto resultar sobre o subcosteado.

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Tesis de Matas Dimitrov

Dado los problemas de distorsin que pueden ocurrir cuando se utilizan cost drivers globales, se recomienda clasificar y subdividir los distintos costos en forma ms detallada, identificando las bases de asignacin que los generan. Esto entregar un costeo mucho ms preciso, pero paradjicamente tiene el inconveniente de que mientras mayor precisin se desee obtener, ms alto ser el costo involucrado en su medicin. La Figura 3.1 muestra un esquema con la relacin existente entre el costo de los errores provocados por las decisiones del costeo y los costos involucrados en su medicin.
Figura 3.1: Esquema que relaciona la precisin del sistema de costeo con sus costos.

Alto

Costo total del sistema de costeo

Costo

Costo de medicin

Costo de errores en las decisiones Bajo

Baja

Precisindelsistemadecosteo

Alta

3.2.3.2

Mtodos de asignacin de los costos indirectos

De los dos tipos de costo, los directos se asignan inmediatamente al objeto costeable en cuestin, ya que corresponden solo a uno, mediante por ejemplo un sistema de tarificacin claramente establecido. Por su parte, los indirectos deben ser asignados mediante distintas bases de asignacin, de tal forma de repartir el total del costo entre todos los objetos costeables que les corresponde.

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Para la asignacin de los costos indirectos, ya sea a productos o a clientes, se utilizan agrupaciones de costos llamadas centros de costo, los cuales identifican distintas reas de responsabilidad claramente delimitadas. Estos se clasifican en dos tipos, los departamentos de produccin o de atencin al cliente y los de servicio. Los departamentos de produccin son aquellos que estn directamente involucrados en la trasformacin de la materia prima en productos finales, como son por ejemplo los de elaboracin y envasado de productos. Equivalentemente si es que se refiere a clientes, los departamentos de atencin al cliente son los encargados de atender directamente al consumidor. Por su parte, los departamentos de servicio son aquellos que desarrollan actividades de apoyo a la produccin o a la atencin del cliente, pero que no participan directamente de ellas, como por ejemplo la seccin de control de calidad y la de informtica. Una vez que todos los costos indirectos han sido clasificados en los distintos departamentos de produccin, de atencin al cliente y de servicio, se procede a utilizar un procedimiento denominado de dos etapas. En la primera, los costos de los departamentos de servicio son asignados, mediante alguna base de asignacin, a los departamentos de produccin o de atencin al cliente. En la segunda etapa, todos los costos asignados a los departamentos de produccin o de atencin al cliente, se asignan a los productos o a los clientes, segn corresponda, mediante alguna base de asignacin. En las siguientes subsecciones se describen tres mtodos para realizar la primera etapa, o sea la asignacin de los costos de los departamentos de servicio, segn sea la situacin.

1.

Mtodo de asignacin directa

Para la primera etapa, se asignan los costos de los departamentos de servicio directamente a los departamentos de produccin o de atencin al cliente. Se ignora la posibilidad de que algunas actividades de los departamentos de servicio, puedan beneficiar a otros departamentos de servicio. La Figura 3.2 muestra un esquema genrico de este mtodo.

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Tesis de Matas Dimitrov

Figura 3.2: Esquema genrico del mtodo de asignacin directa.

CostosIndirectos

Departamentode Servicio1

Departamentode Servicio2

Departamentode Servicio3

Asignacin Etapa 1

Departamentode Produccin1
Asignacin Etapa 2

Departamentode Produccin2

Departamentode AtencinalCliente1

ProductosFinales

Clientes

2.

Mtodo de asignacin secuencial

Se utiliza este mtodo cuando existen departamentos de servicio, llamados de nivel inferior, que consumen recursos de otros departamentos de servicio, llamados de orden superior, pero no al revs, o sea los de nivel superior no consumen recursos de los de nivel inferior. El mtodo consiste en asignar primero los costos de los departamentos de nivel superior, para luego replicar la secuencia con los de nivel inferior, hasta que todos los costos de los departamentos de servicio fueron finalmente asignados a los departamentos de produccin o de atencin al cliente. Luego se procede a aplicar la segunda etapa, con la asignacin final a los productos o clientes. La Figura 3.3 muestra un esquema genrico de este mtodo.

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Figura 3.3: Esquema genrico del mtodo de asignacin secuencial.

3.

Mtodo de asignacin recproco

Se utiliza este mtodo cuando existen departamentos de servicio que consumen recursos recprocamente unos del otro. Para ello, lo primero es establecer cuanto es el costo que le corresponde a cada uno, mediante un sistema de ecuaciones lineales que los relaciona. Posteriormente se finaliza la primera etapa, con el traspaso de los costos a los departamentos de produccin o de atencin al cliente. La Figura 3.4 muestra un esquema genrico de este mtodo.

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Tesis de Matas Dimitrov

Figura 3.4: Esquema genrico del mtodo de asignacin recproco.

Asignacin Etapa 1

Departamentode Servicio1

Departamentode Servicio2

Departamentode Servicio3

Departamentode Produccin1

Departamentode Produccin2

3.2.3.3

Problemas de distorsin en el procedimiento de dos etapas

El procedimiento de dos etapas en la asignacin de los costos indirectos, introduce distorsiones en los costos finales cuando se realiza la asignacin de los departamentos de servicio. En la llamada primera etapa, los costos de los departamentos de servicio se asignan a los de produccin o de atencin al cliente, para luego en la segunda etapa, asignar los costos de los departamentos de produccin o de atencin al cliente a productos o a clientes, segn corresponda. Si la base de asignacin de la primera etapa no es la misma que la utilizada en la segunda, se producir una distorsin de las asignaciones, quedando los productos sobre o subcosteados. Esto se debe a que se produce un quiebre entre el vnculo del causante del costo de soporte en la primera etapa, y la base de asignacin utilizada en la segunda etapa. Los dos factores que contribuyen a tal distorsin, son la utilizacin de bases de asignacin basadas en medidas relacionadas con las unidades y diferencias entre las tasas de consumo relativo. Para evitar las distorsiones, se debe cambiar el procedimiento de dos etapas a solo una, cuando ello sea posible. Para esto, se deben asignar directamente los departamentos de servicio a los productos finales, evitando su paso por los departamentos de produccin o de atencin al cliente, que es en donde se produce la distorsin.

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3.2.4

Sistema de costeo por actividades (ABC)

3.2.4.1

Introduccin

La evolucin de las industrias en las ltimas dcadas, ha generado que en el promedio de las empresas, hayan aumentado los costos indirectos en mayor proporcin que los directos, provocando que los sistemas de costeo tradicionales introduzcan distorsiones cada vez ms fuertes. Los sistemas de costeo tradicionales, incluso aquellos que poseen gran cantidad de centros de costo, sistemticamente subestiman los costos de los productos de especialidad, que son aquellos de bajo volumen de produccin, a la vez que sobreestiman los costos para los productos estndar de un alto volumen. Para eliminar esta mayor fuente de distorsin, se han creado los sistemas de costeo por actividad (ABC).

3.2.4.2

Metodologa del costeo por actividad

En forma similar al sistema tradicional, se realiza un procedimiento de asignacin de dos etapas, pero en vez de considerarse centros de costo, se utilizan actividades que agrupan a los costos. La pregunta ya no es cmo asignar los costos de los departamentos de servicio a los de produccin, sino que qu actividades estn siendo realizadas con los recursos de los departamentos de servicio. La primera etapa consiste en clasificar los costos en categoras o cuentas, para luego asignarlos a las distintas actividades que se llevan a cabo. Esta asignacin puede realizarse: en forma directa, segn la informacin recabada en entrevistas a los distintos actores que componen la organizacin, por tiempo u otra medida que permita estimar cuando costo le corresponde a cada actividad. En la segunda etapa se traspasan los costos de cada actividad a los productos o clientes, segn la base de asignacin representativa de la actividad. Se recomienda que para que la complejidad de las operaciones quede bien representada por el sistema de costeo, se incluya la mayor cantidad de tipos de actividades descritos en la seccin 3.2.2, segn la jerarqua de importancia en que estn ordenados. La Figura 3.5 muestra un esquema genrico de este sistema de costeo con las dos etapas.

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Tesis de Matas Dimitrov

Figura 3.5: Esquema genrico del sistema de costeo por actividades.

CostosIndirectos
Asignacin Etapa 1

Actividad1

Actividad2

Actividad3

Actividad4

Asignacin Etapa 2

ProductosFinales

Clientes

3.2.4.3

Seleccin de bases de asignacin

La base de asignacin de los cost drivers de actividad utilizados en la segunda etapa, puede ser clasificada en tres tipos: de transaccin, duracin o intensidad. Su eleccin depender de los niveles de precisin que se desee obtener, as como de los recursos que se est dispuesto a destinar a ello. 1. Base de asignacin de transaccin: es la ms simple de medir pero a la vez la menos precisa. Se basa en la frecuencia o cantidad de veces que se desarrolla una actividad, como por ejemplo la cantidad de setups. Este tipo de base considera el supuesto de que la variacin de recursos utilizados en cada ejecucin, no vara significativamente, ya sea en tiempo o en los recursos mismos. 2. Base de asignacin de duracin: Representa la cantidad de tiempo requerida para llevar a cabo la actividad. Debe ser ocupada cuando las variaciones de tiempo entre distintas ejecuciones de una actividad son significativas. En general, son ms precisas que las bases de transaccin, pero ms costosas de medir. 3. Base de asignacin de intensidad: Se relaciona con los recursos utilizados cada vez que la actividad es llevada a cabo, lo que supone la mejor precisin en la

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asignacin. Pese a ello, su uso debe hacerse solo cuando los beneficios que se obtengan de tal medicin, sean mayores que por lo general, su costosa implementacin.

3.2.4.4

Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven ABC)

El sistema de costeo por actividades descrito en este captulo, asigna los costos a actividades en la primera etapa, mediante entrevistas, encuestas y observaciones directas, de cuanto costo debiera corresponderle a cada actividad. Tal proceso causa inexactitud, ya que se basa muchas veces en informacin subjetiva y/o cambiante, adems de incluirse tiempos ociosos como si hubiesen sido trabajados. Tales dificultades, derivan en que no se logre tener un sistema ABC actualizado al nivel requerido, as como la adicin de nuevas actividades provoca tambin, que se requiera re-estimar las cantidades de costo relativas que le corresponde a cada actividad. Ante tal situacin, surge el sistema de costeo por actividades basado en el tiempo, Kaplan y Anderson (2004), como alternativa para las estimaciones de los modelos ABC tradicionales. El objetivo es que los cost drivers se basen en el tiempo, en vez de exclusivamente en actividades del tipo transaccional como en algunos ABC tradicionales. El mtodo consiste en el clculo de dos variables: el costo unitario de proveer la capacidad, definido como el costo total de cada categora de costo dividido en el tiempo real utilizado; y el tiempo estimado de desarrollo de cada actividad, definido como el tiempo requerido por cada transaccin. Luego al multiplicar ambas variables se elimina la dimensin del tiempo, pero se logra vincular el costo real con la unidad de transaccin utilizada, haciendo que esta ltima quede intrnsecamente basada en el tiempo. Este mtodo sirve para que las actividades del tipo transaccionales queden basadas en el tiempo, haciendo que sea mucho ms fcil su actualizacin si es que se produce algn cambio en las operaciones. Las actividades basadas en la duracin, son ya de hecho basadas en el tiempo y no requieren de ninguna modificacin con este mtodo.

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3.2.5 Gestin del sistema de costeo

Tesis de Matas Dimitrov

Una vez que se ha realizado el sistema de costeo y que se han obtenido las rentabilidades de cada producto y cliente, es necesario decidir que acciones se deben tomar para mejorar la rentabilidad e ingresos de la empresa. Para rentabilizar aquellos productos o clientes con bajo margen, que normalmente son aquellos de bajo volumen en un sistema de costeo por actividades, la ms simple accin a llevar a cabo es el manejo del precio. Se debe estudiar previamente qu sucedera si los productos menos rentables dejan de ser demandados ante un alza de precio, o qu pasara tambin si hay clientes que se retiran. Todos aquellos productos que tienen un aporte marginal negativo, debieran tener un aumento de precio o sino ser eliminados. El aporte marginal corresponde al margen parcial, que considera solo aquellos costos que el sistema de costeo, que no incorporan distorsin o esta es mnima. Por ello, se lo define como el precio de venta menos los costos directos tales como la materia prima, energa, mano de obra, cobros directos del cliente y tambin la distribucin si est claramente establecida. Si a este nivel, un producto no tiene un aporte marginal positivo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida. Por ello, es indispensable su inmediata rentabilizacin, teniendo siempre presente, que algunos clientes pueden preferir a la empresa por el conjunto de productos que les ofrece. No se debe llegar a perder clientes por eliminar productos, que si bien provocan prdida para la empresa, esta es mnima en relacin al beneficio que entrega el cliente. Otras medidas ms complejas referentes a las operaciones son: la realizacin de mejoras a los procesos de alto costo, a los canales de distribucin, cambios al diseo del producto, cambios en el repertorio de productos, imposicin de lotes de tamao mnimo en la produccin que eviten los costos de puesta en marcha y de cambio de formato, reestructuracin de las relaciones con el cliente, etc. Todas ellas son acciones alternativas a los cambios de precio, que buscan mejorar la rentabilidad por la va de reduccin de costos en vez de aumento de la produccin y las ventas.

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Adems de focalizarse en los productos y clientes poco rentables, es necesario analizar tambin los que s son rentables, de tal forma de estudiar si es posible lograr ingresos marginales por sobre los costos marginales.

3.2.6

Medicin del costo a una mxima utilizacin de la capacidad instalada

Los sistemas de costeo descritos en las secciones anteriores, calculan los costos y rentabilidades actuales de los productos y clientes. Se hace la distincin de actual, ya que se cargan todos los costos de la capacidad instalada, siendo que esta podra no estar ocupada en su totalidad, lo que genera un mayor costo medio total. Tal es el caso de BredenMaster, en que la mayora de sus lneas no operan a su mxima capacidad. Por ello, realizar un costeo adicional suponiendo una operacin al mximo nivel de utilizacin, ayuda a una mejor toma de decisiones, ya que no se carga a los clientes los costos de una capacidad no utilizada, los cuales debe asumirlos la empresa. Al considerar un costeo de este tipo, se puede proyectar cuales seran los resultados a medida que aumenta la utilizacin en el tiempo, lo que podra derivar en no descartar productos o clientes actuales poco rentables, ya que en el futuro podran resultar beneficiosos.

3.3

Modelo Delta

El Modelo Delta propuesto por Hax (Hax, 2003; Majluf, 2008), propone tres alternativas de posicionamiento estratgico, las que se basan en el vnculo que desarrolla la empresa con el cliente. Estas son Mejor Producto, Solucin Integral al Cliente y Consolidacin del Sistema, ordenadas segn aumenta la relacin con el cliente. El marco conceptual del Modelo Delta se encuentra en un tringulo, en que cada vrtice representa una de las tres posiciones a adoptar. Cada posicin constituye una forma generalizada y diferente de atender las necesidades del cliente, y de lograr el xito de la empresa, las

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Tesis de Matas Dimitrov

cuales a su vez se subdividen en distintas estrategias a adoptar. La Figura 3.6 muestra el esquema del Modelo Delta con sus tres posiciones y distintas estrategias.

Figura 3.6: Esquema del Modelo Delta.

3.3.1

Mejor producto

Esta posicin rene las estrategias que se basan en ofrecer al cliente el mejor producto. El cliente se siente atrado por sus bajos costos o por las propiedades nicas que posee, las cuales no estn presentes en productos similares de la competencia. Estas dos estrategias se pueden clasificar como de liderazgo en costos o de diferenciacin.

Captulo 3: Marco terico

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3.3.1.1

Liderazgo en costos

Se alcanza a travs de una bsqueda agresiva de los menores costos del mercado para el producto. Esta se puede lograr mediante economas crecientes de escala, producciones a gran volumen y alta participacin de mercado. El aprendizaje en la forma de realizar los procesos y la experiencia ganada en el tiempo, son fundamentales para lograr los menores costos, mediante una operacin de alta eficiencia. Los tipos de productos en que debe ocuparse esta estrategia son aquellos que no pueden ser diferenciados del resto, considerados como genricos o commodities, ya que lo nico que le interesa al cliente es el precio. No importa quin lo produce o mediante que canal se distribuye, ya que las propiedades intrnsecas del producto son las mismas para todos los fabricantes. Los mrgenes para este tipo de productos son muy estrechos por la alta competencia, y en general corresponde a mercados de gran volumen. Debido a que la lealtad del cliente se basa exclusivamente en el precio, el vnculo con el cliente es muy voltil y en cualquier momento puede desaparecer.

3.3.1.2

Diferenciacin

Corresponde a la segunda estrategia posible en un posicionamiento de mejor producto. La diferenciacin se obtiene al ofrecer productos con atributos nicos que los distinguen del resto, caractersticas que son valoradas por algunos clientes que estn dispuestos a pagar un mayor precio por ellas. Una diferenciacin de productos se puede lograr mediante caractersticas adicionales como mayor tecnologa, imagen de marca, servicios especiales, etc. La diferenciacin exige tener un mayor conocimiento de las necesidades del cliente. Se deben realizar segmentaciones del mercado y reconocer las caractersticas propias de cada grupo, de tal forma de ofrecer productos que tengan un valor intrnseco para ellos. La oferta de la empresa puede ser amplia, introduciendo al mercado un abanico

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Tesis de Matas Dimitrov

de productos especialmente adaptados a las necesidades de grupos especficos, o bien restringida, orientndose solo a algunos segmentos de clientes. En este ltimo caso, se dice que la empresa tiene una estrategia de nicho. En comparacin a la estrategia de liderazgo en costos, con la diferenciacin existe un mayor vnculo con el cliente, pero este sigue siendo igualmente dbil. La relacin con la empresa, se mantiene slo mientras no exista una oferta alternativa de la competencia que el cliente considere mejor, por lo que la ventaja competitiva no es sustentable.

3.3.2

Solucin integral al cliente

La segunda posicin del Modelo Delta se basa en las economas del cliente, a diferencia de la primera que se basa en las economas del producto. En este caso, el esfuerzo debe apuntar al cliente y su cartera completa de necesidades, despreocupndose de las acciones de la competencia. El desempeo superior de la empresa ya no queda medido por la participacin de mercado, sino que por la capacidad de alcanzar un liderazgo en las soluciones a la medida para el cliente. Se plantea que esta estrategia no es una guerra con los competidores, sino que amor por el cliente. Por ello, se debe alcanzar un alto grado de conocimiento de este, para poder responder a la mayora, si es que no es a todas sus necesidades, de tal forma de reducir sus costos o aumentar sus beneficios. Este tipo de vnculo con el cliente es mucho ms fuerte que en la posicin del Mejor Producto, lo que ayuda a mantener la relacin por mayor tiempo. Existen distintas estrategias para ofrecer al cliente una solucin integral. Estas son: redefinicin de la experiencia del cliente, amplitud horizontal e integracin con el cliente.

3.3.2.1

Redefinicin de la experiencia del cliente

El objetivo es ofrecerle al cliente una experiencia global y servicios de tal calidad, que no exista comparacin similar en la competencia. La solucin al cliente debe ir ms all

Captulo 3: Marco terico

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del producto mismo, en que se aaden otros elementos como son una buena atencin, trasparencia en la informacin, claridad por los precios cobrados, pronta respuesta ante reclamos, rapidez en la reparacin de desperfectos, servicios extraordinarios, etc. Tal experiencia parte desde antes que se adquiera el producto, prolongndose a lo largo de todo su ciclo de vida.

3.3.2.2

Amplitud horizontal

Esta estrategia se basa en ofrecer al cliente una amplia gama de productos de acuerdo a sus necesidades. El cliente se siente mucho ms integrado a una empresa, cuando la oferta que se le realiza, no se limita nicamente a un artculo. Si se le ofrece un amplio espectro de servicios integrados entre s, adaptados a sus requerimientos, la lealtad del cliente se mantiene en el tiempo al sentirse respaldado por la empresa. No debe entenderse esta estrategia como el simple ofrecimiento de productos, que al juntarlos, es la nica forma de lograr que la empresa pueda realizar un descuento, pero que no son valorados por el cliente. Una estrategia de alcance horizontal debe mejorar la satisfaccin del cliente, a que si este por su cuenta adquiriera cada producto por separado.

3.3.2.3

Integracin con el cliente

Esta estrategia busca de una forma efectiva, sustituir o potenciar tareas que estn siendo realizadas por el cliente, pero que la empresa podra realizar aun mejor. Esto es conocido como outsourcing, y pese a no ser fcil lograr entregar un servicio superior a un menor costo, de llegar a conseguirlo, se genera un fuerte vnculo con el cliente, difcilmente igualado por competidores debido a la particularidad de las operaciones. Se debe destacar que el tipo de tarea a reemplazar debe ser compleja y difcil de igualar, ya que no todos los servicios prestados por terceros caen en esta categora.

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3.3.3 Consolidacin del sistema

Tesis de Matas Dimitrov

El posicionamiento estratgico basado en la Consolidacin del Sistema, supone el vnculo ms fuerte con el cliente y exige que la empresa tome en cuenta toda la arquitectura del sistema. Se basa en las economas de empresa complementaria, en que en vez de focalizarse exclusivamente en el producto o cliente, como son los dems posicionamientos anteriores, debe esta vez preocuparse de todos los actores importantes que contribuyen a crear valor econmico para un cliente en particular. En este posicionamiento, el cliente pierde el rol preponderante que tena en la Solucin Integral al Cliente. Ya no se trabaja con este, sino que lo que se busca es evitar que se vaya, al capturarlo mediante la necesidad que surge por requerir los productos o servicios. En este esquema, es fundamental el papel que juegan las empresas complementarias, que hacen que en forma conjunta los productos o servicios ofrecidos resulten muy interesantes, pese en algunas ocasiones ser de mala calidad. Se logra la atraccin y retencin del cliente por medio de la atraccin y retencin de los complementadores, que son aquellos con los que realmente trabaja la empresa. Un ejemplo caracterstico de este posicionamiento es el de Microsoft, en que pese a que sus sistemas operativos de la dcada de los 90 eran deficientes, el pblico los prefera debido a que la gran mayora de los programas requeran esa plataforma. Las estrategias de este posicionamiento son: acceso restringido, mercado dominante y estndares de propiedad registrada.

3.3.3.1

Acceso restringido

Una forma de lograr un fuerte lazo con el cliente, es excluyendo a la competencia de su alcance. El cliente no tiene otra solucin ms que no sea adquirir los productos o servicios de la empresa, ya que no tiene alternativa.

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Un ejemplo de esta estrategia es la ocupada por algunas empresas heladeras, que colocan sus conservadoras de fro de uso exclusivo en pequeos almacenes, los cuales por su tamao no les conviene contratar los servicios de otra marca.

3.3.3.2

Mercado dominante

Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se produce intercambio de informacin, dinero o artculos fsicos. El valor del lugar crece expotencialmente con el nmero de visitas, ya sea para realizar intercambios o simplemente pasear. Como el valor crece con el uso, quin logre establecerse como el lder entre los lugares de intercambio, tender a dominar el mercado, creando un fuerte vnculo con el cliente. Un ejemplo de esto es una red de comunicaciones, en que a mayor cantidad de usuarios, mayor es su atractivo por las posibilidades que ofrece de comunicarse con distintas personas. Cada vez que ingresa un nuevo usuario, le es ms difcil a la competencia lograr igualar su atractivo.

3.3.3.3

Estndar de propiedad registrada

Esta estrategia consiste en establecer un estndar que sea ampliamente reconocido y utilizado, para luego conseguir su propiedad y apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema. De todos los posicionamientos estratgicos a los que se puede aspirar, este es probablemente el supremo, con los mayores mrgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad. El cliente es atrado al producto por la extensa red de empresas complementarias que estn orientadas a trabajar con l, como lo es con el caso de los sistemas operativos de Microsoft. El cliente se encuentra atrapado por la empresa, no resultndole prctico el uso de otras alternativas.