Didatismo e Conhecimento

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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E LEGISLAO
PETROBRAS MARO 2012
RECRUTAMENTO E SELEO,
BENEFCIOS, PLANO DE CARGOS E
CARREIRA
Antes de adentrarmos especifcamente no assunto relativo a
CLT (Consolidao das Leis do trabalho) vamos apreender um
pouco sobre recursos humanos.
Gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos -
ARH um conjunto de mtodos, politicas, tcnicas e praticas de-
fnidas com objetivo de orientar o comportamento e as relaes
humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano
no ambiente de trabalho.
A Gesto de Pessoas se divide em:
Proviso de recursos humanos: recrutamento / seleo;
Aplicao de Recursos Humanos: integrao / desenho e
analise de cargos;
Desenvolvimento de Recursos Humanos: treinamento /
desenvolvimento organizacional;
Manuteno de Recursos Humanos: beneIicios sociais /
relaes trabalhistas;
Monitorao de Recursos Humanos: sistemas de inIormaes
de rh (soItware);
Levando em considerao as mudanas que ocorrem no
mercado de trabalho e nas relaes empresa/Iuncionario, as
organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma
gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os
niveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro
Iuncional at os clientes e Iornecedores.
O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a gesto
por competncias.
Devido a importncia da participao do RH e dos
Gestores na Gesto por Competncias, necessario trabalhar no
desenvolvimento de verdadeiros lideres.
A Gesto por Competncias visa instrumentalizar o
departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas
para realizar Gesto e Desenvolvimento de Pessoas, com Ioco,
critrio e clareza. As Ierramentas da Gesto por Competncias so
totalmente alinhadas as atribuies dos cargos e Iunes de cada
organizao.
Atravs do Mapeamento e Mensurao por Competncias so
identifcadas as competncias comportamentais e tcnicas (CHA)
necessarias para a execuo das atividades de um cargo/Iuno
e mensurado o grau ideal para cada grupo de competncias para
que uma pessoa que assuma o cargo/Iuno atinja os objetivos da
empresa.
Para habilitar uma pessoa para Iazer um determinado trabalho,
voc deve assegurar que:
ela sabe o que voc quer.
ela tem a autoridade para Iazer isso.
ela sabe como Iazer isso.
Esses trs Iatores dependem de:
se comunicar claramente a natureza da tareIa;
a extenso de sua descrio;
as Iontes de inIormaes e conhecimento relevantes.
O orgo de gesto de pessoas possui como atribuio basica
o desenvolvimento do processo de proviso, que consiste em
abastecer a empresa com mo de obra qualifcada. ReIere-se ao
recrutamento e seleo de pessoal.
Os objetivos da gesto de pessoas so; administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano.
Atualmente, o mundo vive na era da inIormao, exigindo
das organizaes uma gesto estratgica efciente, a qual pode ser
Iacilitada pela utilizao de recursos inteligentes oIerecidos pela
tecnologia de inIormao e sistemas de inIormao.
A tecnologia da inIormao inovou o mundo dos negocios.
Os processos empresarias precisam ser dotados de confabilidade,
efcincia e efcacia. A tecnologia da inIormao utilizada
para melhorar o desempenho das atividades da empresa, e por
conseqncia apoiar os processos empresariais.
A busca pela soluo dos problemas conduz os gestores a unir
as partes que compem a organizao para Iormar um sistema que
dara condies para administrar o todo.
Os sistemas podem ser classifcados de duas maneiras
principais: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados.
a) Sistema Aberto: A interao da empresa com a sociedade
e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o chamado
sistema aberto.
b) Sistema Fechado: O sistema Iechado independe do meio
externo para o desenvolvimento das suas Iunes. Os sistemas
Iechados so entendidos como os que no mantm relao de
interdependncia com o ambiente externo.
A empresa um sistema aberto, em razo da sua interao
com o meio ambiente externo. A empresa capta no meio externo
os recursos brutos, processa e devolve ao ambiente externo em
Iorma de bens ou servios prestados, ou inIormaes, atendendo
as necessidades da sociedade. No decorrer desse processo podem
ocorrer desvios e resultados insatisIatorios, a retroalimentao
permite a correo desses desvios, a fm de que se possam alcanar
os objetivos satisIatoriamente.
Os sistemas de inIormao tm por objetivo gerar inIormaes
para a tomada de decises, os dados so coletados, processados
e transIormados em inIormao. Sistemas de inIormao uma
srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam
(entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saida)
os dados e inIormaes e Iornecem um mecanismo de Ieedback.
As empresas precisam estar preparadas para lidar com os
problemas internos e externos do ambiente em que esto inseridas,
para tanto buscam no desenvolvimento de sistemas de inIormaes
suporte para a resoluo desses problemas. A razo mais Iorte
pelas quais as empresas constroem os sistemas, ento, para
resolver problemas organizacionais e para reagir a uma mudana
no ambiente.
Os sistemas de inIormao objetivam a resoluo de
problemas organizacionais internos, e a conseqente preparao
para enIrentar as tendncias da crescente competitividade de
mercado.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus di-
Ierentes estilos e habitos de trabalho. Algumas sempre colocam em
dia os aIazeres e fcam at mais tarde no trabalho at completarem
suas tareIas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus
aIazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa esta
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Iortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Requer
tambm motivao para trabalhar. O bom desempenho depende de
quo motivado esta o empregado.
Em termos de comportamento, a motivao pode ser con-
ceituada como o esIoro e tenacidade exercidos pela pessoa para
Iazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inumeros Iato-
res que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo
pela qual se Iocaliza to insistentemente a motivao que ela
mais Iacilmente infuenciavel do que as demais caracteristicas das
pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc.
Ha muita literatura escrita sobre as caracteristicas comporta-
mentais tipicas do Iuncionario motivado e muito mais ainda sobre
o Iuncionario desmotivado. Nem sempre o que esta no papel cor-
responde a realidade. O terreno da motivao ainda muito nebu-
loso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao
no existem ainda concluses cientifcamente corretas sobre o as-
sunto. As cincias humanas carecem do rigor e do determinismo
das cincias Iisicas.
Qual a empresa que no esta interessada em ter Iuncionarios
motivados?
Na realidade, Iuncionarios motivados so avidamente procu-
rados pelas empresas. Mas so ainda criaturas raras. Quase uma
raa em extino. E a ao organizacional nem sempre cria con-
dies motivacionais sufcientes para melhorar a qualidade de vida
das pessoas e trazer interesse e satisIao no trabalho. As empresas
querem empregados motivados. Mas no sabem como motiva-los.
Nem sempre a ao organizacional corresponde ao discurso ou a
inteno. Por qu?
De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que
causa e o que eIeito no comportamento motivado. E tambm
ainda no se descobriu se o comportamento causado por Iatores
intrinsecos ou extrinsecos ao individuo ou ao grupo. Fica no ar
a razo pela qual certas pessoas so impulsionadas por um Iorte
desejo de realizar um otimo trabalho e por que mantm ao longo
do tempo esse impulso de Iaz-lo cada vez melhor.
Por outro lado, as diIerenas individuais entre as pessoas dif-
cultam enormemente a defnio de parmetros universais que as
empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades
de condies. O que bom para uma pessoa em determinada po-
ca pode no interessa-la depois de algum tempo. Ha sempre um
componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme
complicao.
O gerente tem um papel Iundamental na motivao das pes-
soas. Alias, a motivao uma das principais responsabilidades
gerenciais.
A motivao uma das principais responsabilidades gerenci-
ais. A infuncia gerencial sobre os subordinados exige liderana
efcaz e uma continua motivao da equipe. A motivao Iunciona
como um dinamizador, um impulsionador do comportamento hu-
mano.
As coisas acontecem e so realizadas na sociedade devido a
convico de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas.
Os gerentes so os responsaveis diretos pela sobrevivncia e pelo
sucesso da organizao. Cada sucesso da empresa o sucesso de
um ou mais gerentes. Cada Iracasso o Iracasso de um ou mais
gerentes. A excelncia empresarial esta proIundamente relacionada
com a excelncia gerencial. A viso, a dedicao e a integridade do
gerente so os principais determinantes do sucesso empresarial.
As principais habilidades e Ierramentas gerenciais quase sempre
se resumem em uma das caracteristicas Iundamentais: a liderana.
Cada pessoa tem as suas aspiraes pessoais, os seus objetivos,
as suas preIerncias, as suas caracteristicas de personalidade,
os seus talentos e habilidades. Cada pessoa unica e impar. Ao
constituirem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam
pela diIerenas individuais. Para que as pessoas possam trabalhar
satisIatoriamente em equipe elas precisam de liderana. A liderana
constitui uma necessidade tipica do trabalho em equipe. Para
Iazer a equipe Iuncionar e produzir resultados, o gerente precisa
desempenhar muitas Iunes ativadoras. Dentre estas Iunes,
sobressai a liderana. O gerente deve saber como conduzir as
pessoas, isto , como liderar as pessoas e administrar as diIerenas
entre elas. A liderana necessaria em todas as atividades e
em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas.
A liderana no deve ser conIundida com direo ou com
gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente
um bom lider. O lider nem sempre um dirigente ou gerente. Na
realidade, os lideres devem estar presentes no nivel de direo, no
de gerncia e em todos os seus niveis hierarquicos e em todas as
suas areas de atuao.
Contudo, na gerncia que reside o ponto mais critico da
liderana. E neste nivel onde so decodifcados e traduzidos os
objetivos e necessidades da empresa e transIormados em metas e
esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos
demais outros niveis da hierarquia empresarial. Como a gerncia
transita no meio do campo, ela passa a ser intermediaria entre os
objetivos fxados pela alta direo e os meios utilizados pelo nivel
operacional para o seu alcance. A gerncia Iunciona como o nivel
mediador, seja interpretando os objetivos fxados pela direo, seja
transIormando-os em planos e programas de trabalho para serem
executados pelas demais pessoas da organizao.
Ao traduzir os objetivos fxados e convert-los em programas
de ao, a gerncia assume o papel de direcionar e conjugar
esIoros, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as
pessoas dentro da organizao. O gerente no lida apenas com
capital ou dinheiro, com maquinas ou equipamentos, mas trabalha
sobretudo com pessoas. E atravs das pessoas que o gerente
consegue a execuo das tareIas, a alocao dos recursos materiais
e fnanceiros, a produo de bens ou servios, bem como o alcance
dos objetivos organizacionais. Dai a sobrevivncia e o sucesso da
empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e Ierramenta
gerencial que emerge a liderana.
O desempenho humano depende de uma complexidade de
Iatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente
dinmica. Em uma situao na qual os objetivos e metas Ioram
devidamente explicitados, a tareIa Ioi desenhada e redesenhada
sob medida para a pessoa, se ela esta motivada para executa-la
e atingir os objetivos e metas propostos, certamente a pessoa
desenvolvera um determinado esIoro individual proporcional a
sua motivao.
Esse esIoro pessoal e efcaz na medida em que a pessoa
possua as habilidades adequadas para a execuo da tareIa e se as
condies ambientais no lhe provocarem restries ou limitaes.
Assim, o desempenho conseqncia do estado motivacional e
do esIoro individual pra realizar a tareIa e atingir os objetivos.
Os resultados percebidos pela pessoa - seja em termos de alcanar
os objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de
recompensas recebidas pela empresa - provocam um determinado
grau de satisIao pessoal. Esse grau de satisIao - grande
ou pequeno ou nulo - realimentara positiva ou negativamente a
motivao para um novo desempenho. Ou simplesmente no mais
motivara.
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A satisIao obtida pelo individuo Iunciona como um reIoro
positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisIao ou
Irustrao Iunciona como reIoro negativo. Dai a necessidade de
alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar, como os
seguintes:
a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e
capacidades das pessoas como base Iundamental para um
desempenho efciente e efcaz.
b) Remover continuamente as restries ambientais que
possam aIetar negativamente o desempenho humano, como o
excesso de regras e regulamentos, superviso cerrada, controles
burocraticos, mtodos e procedimentos mecnicos e tradicionais
etc.
c) Motivar e incentivar constantemente as pessoas para
que dem o melhor de suas habilidades na execuo das tareIas.
d) Orientar o esIoro das pessoas para um desempenho
excelente ou pelo menos gradativamente excelente.
e) Avaliar o resultado do desempenho alcanado e
recompensa-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente,
sempre buscando um reIoro positivo pra um desempenho
excelente. O mau desempenho deve ser Iruto de uma proIunda
avaliao para se remover as causas e origens da inefcincia ou
inefcacia.
I) A satisIao no trabalho uma conseqncia do
sucesso no desempenho das tareIas e da recompensa recebida. A
recompensa pode ser representada por estimulos externos - como
elogio do gerente, reconhecimento do trabalho, imagem social do
executante, prmios ou gratifcaes, oportunidades de promoo
etc., - ou por estimulos provocados pela propria tareIa - atravs
de um desenho de cargo que promova variedade, identidade,
signifcado, autonomia e retroao. Certamente, com essas
dimenses, havera uma grande possibilidade de que o executante
desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente
uma tareIa.
Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser
continuamente melhorado atravs da propria pessoa, com um
minimo de interveno externa. Todavia, essa interveno deve
existir na medida em que o desempenho no seja satisIatorio.
Surge ento a necessidade de se monitorar, de se medir e avaliar o
desempenho humano, a fm de direciona-lo continuamente rumo a
excelncia e a melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.
COMPETNCIA INTERPESSOAL.
Na busca constante da conquista da competncia, o primei-
ro momento a competncia tcnica, mas no convivio em grupo
desperta-nos a necessidade de desenvolver outra competncia, que
envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exi-
gindo de todos individuos envolvidos nesse processo de interao.
'O processo de interao humana complexo e ocorre perma-
nentemente entre pessoas, sob Iorma de comportamentos maniIe-
stos e no maniIestos, verbais e no verbais, pensamentos, senti-
mentos, reaes mentais e/ou Iisico-corporais.
A comunicao como Iorma comum na interao humana,
mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de
interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido
requer esIoros, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a
percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos Iacilitam
auxiliar no conhecimento, no convivio com o outro e compreender
outro com suas diIerenas individuais.
O relacionamento interpessoal e sempre sera muito comple-
xo, pois somos individuos com sentimentos, emoes, necessida-
des e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que po-
demos simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos aIei-
oar. Essas reaes constituem o processo de interao pessoal.
Competncia interpessoal a habilidade de lidar efcazmente
com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de Iorma
adequada as necessidades de cada uma e a exigncia da situao.
A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos,
especializaes, experincia e conhecimento literario especifco,
mas o desenvolvimento da competncia interpessoal esta na meta
primordial no treinamento de laboratorio.
Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo
e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos Iaz tro-
car atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exercicios,
de receber e dar Ieedback, proporcionando o crescimento pessoal
com a auto percepo, auto-aceitao, auto conhecimento, instru-
mento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao
interpessoal vivenciada por nos.
A habilidade engloba a fexibilidade perceptiva e comporta-
mental onde se v a situao de varios ngulos e atua de Iorma
criativa, inovadora e no rotineira, que permite o individuo o de-
senvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional,
alm de habilidade em dar e receber Ieedback com a fnalidade de
se construir um relacionamento interpessoal autntico.
O relacionamento tambm considerado como um dos com-
ponentes, reIere-se em compreender a questo humana dos indivi-
duos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocional-
aIetiva, que no podendo destacar o conteudo cognitivo e a relao
aIetiva no relacionamento interpessoal, o equilibrio desses compo-
nentes, Iara com que o relacionamento humano, de maneira que ao
lidar com as diIerenas individuais cria um clima entre as pessoas,
podendo o relacionamento interpessoal torna-se autntico, dura-
douro e harmonioso.
A competncia interpessoal desenvolvida, Iavorece aos inte-
grantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisIatorio,
quando exercida tais atitudes:
-Respeito as diIerenas individuais (aceitao do eu e o ou-
tro);
-Comunicao eIetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilibrio);
-Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto
critica);
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS.
Ao longo da evoluo do homem e dos estudos do homem
como ser social passou-se a dar importncia ao estudo das Iormas
de enIrentar os confitos e, at mesmo, como solucionar confitos.
A todo instante, no ambiente Iamiliar, no ambiente acadmico
e no ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com
situaes de confito.
Nas ultimas dcadas um dos aspectos que mais tem sido
estudado e discutido tem sido a negociao - apontada como uma
tcnica de soluo de confitos.
Confito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem
ela o indice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente
ja que as pessoas no disporiam de um sinal de alerta quanto as
disIunes do corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser avaliada
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por ao curativa adequada, o confito - se Ior tratado pronta e
efcientemente - tambm podera se reduzido ou eliminado. Caso
contrario, como ocorre com a dor no corpo, podera piorar ou,
talvez, exigir mtodos cirurgicos.
Alm do seu papel de 'sensor, o confito tem outros aspectos
positivos, a saber:
Proporciona um desafo para buscar solues, e motiva
grupos e individuos a resolver problemas em conjunto.
Podera levar a descoberta de novos Iatos e inIormaes
que resultem em beneIicio para a empresa.
Atua como um 'monitor do poder entre as partes
dissidentes, permitindo-lhes medir Ioras relativas para usar em
interaes Iuturas.
O confito indica que algo esta errado e que medidas
corretivas so necessarias. Essas medidas podem variar de uma
virada drastica para colocar o trabalho de volta nos trilhos, at
um tratamento rotineiro voltado ao comportamento causando o
confito. Portanto administrar confito no signifca elimina-lo,
mas tratar dele de modo inteligente. Como niveis razoaveis de
disseno so caracteristicas de empresas saudaveis, os gerentes
e Iuncionarios principais devem estar preparados para lidar com
elas. Dessa maneira, situaes de confito podem ser transIormadas
em beneIicio.
As tcnicas gerais de soluo de confitos de Blake e Mouton,
apresentadas na obra 'The Managerial Grid, oIerecem uma base
para analisar situaes confitantes. Esses modos de soluo de
confito se resumem conIorme segue:
Retirada estratgica signifca evitar o problema, Iugir
ou desistir. Pode ser utilizada como tatica a curto prazo para
ganhar tempo ou como abordagem estratgica para periodos mais
prolongados. A retirada uma maneira passiva de tratar do confito
e geralmente no consegue resolver o problema. E antes uma
soluo temporaria.
'Panos Quentes poderia tambm ser chamado de
abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns
para acordo e ao mesmo tempo Ioge dos pontos de desacordo. A
tcnica de 'panos quentes pretende manter a paz e evitar situaes
de confito aberto. Como tem natureza apenas provisoria, tambm
no proporciona uma soluo duradoura.
Negociao signifca barganha. O objetivo de atingir
um acordo aceitavel. Mesmo quando o acordo esta aqum da
soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa
o melhor entendimento que se pode atingir. So discusses
baseadas no principio 'toma-la-da-ca. Signifca portanto,
barganha caracterizada pela seguinte flosofa: 'eu lhe dou isto
se voc me der aquilo. Quando se chega a um acordo aceitavel
pelas partes, a negociao proporciona solues defnitivas para
situaes de confito.
Colaborao ou conIronto esta abordagem a de
'soluo objetiva de problemas para resolver confitos. Aqui,
a flosofa que predomina : delinear o problema e resolv-lo
de maneira objetiva. O conIronto requer dialogo aberto entre os
participantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico
e administrativo. O conIronto proporciona solues defnitivas
para situaes de confito e, em ultima analise, resolve o problema
em questo.
'Forar signifca o recurso ao poder para resolver um
confito. O resultado desta abordagem a situao de 'vencedor/
vencido em que uma das partes supera claramente a outra. A
Iora, normalmente, requer menos tempo do que o conIronto e a
negociao, mas tem o eIeito no desejado de deixar sentimentos
Ieridos. Assim, o confito resolvido a Iora pode voltar em Iorma
de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a Iora uma
maneira de resolver muitos confitos em carater defnitivo.
Um mtodo efcaz para gerenciar confito o de Planejamento
Preventivo. Aqui a idia de provocar confitos 'benfcos
na ocasio oportuna. O planejamento leva a um programa de
'manuteno preventiva. E a chave para manter o confito em
niveis administraveis:
Planejamento tcnico. Programaes, prioridades e
recursos de mo-de-obra so Iontes comuns de confito nas
empresas. Portanto, se as Iunes de planejamento e programao
Iorem executados de Iorma correta, aumentara a probabilidade de
cumprir metas e conseqentemente havera diminuio dos niveis
de confito.
Planejamento de integrao. O comportamento humano
grande Ionte de confito; estes confitos tambm podem ser
administrados por meio de planejamento. Um 'plano de integrao
bem implantado aumenta substancialmente a capacidade das
equipes de trabalho lidar com o confito.
Processo do planejamento. Ao administrar confito, o
'processo de planejamento to importante quanto o proprio
plano, pois obtm-se assim o comprometimento pessoal atravs
do envolvimento dos participantes no plano. Esta abordagem
de consenso resulta num plano unifcado que resulta em
implementao com menos confito. O nivel mais baixo de
confito existe porque provaveis diIerenas so eliminadas durante
o planejamento, quando os recursos ainda no esto totalmente
comprometidos.
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional de certa Iorma o refexo da cultura
da organizao, ou melhor, o refexo dos eIeitos dessa cultura, na
organizao como um todo.
Portanto, o clima organizacional infuencia e infuencia-
do pelo comportamento dos individuos na organizao, no seu
desempenho, motivao e satisIao no trabalho.
O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a mo-
tivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisIa-
es e suas insatisIaes pessoais.
Como mudanas na cultura organizacional so mais proIun-
das, levam mais tempo para acontecer. Ja o clima mais Iacil de
ser percebido e apresenta uma natureza mais transitoria, podendo
ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo.
RECRUTAMENTO E SELEO
O processo de seleo precedido pelo de recrutamento com
a Iuno de identifcar o candidato mais apto a desenvolver as
atividades propostas pelo cargo em questo, ja competncia um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes transIormadas
em resultados.
O mundo atual composto por organizaes, todas as
principais atividades necessarias a vida em sociedade so
realizadas e interligadas por estas. Vive-se em organizaes,
trabalham-se nelas e dependem-se delas para tudo o que
desenvolvido: fnanas, saude, educao, segurana, alimentao,
vestuario, transporte, religio, entretenimento. O proposito de
cada organizao prestar algum servio, produto ou beneIicio a
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sociedade em geral e a cada cliente em particular, desta maneira a
medida que torna-se bem sucedida tende a crescer, aumentar suas
operaes e incrementar seus recursos, e na atualidade toda essa
evoluo Iundamenta-se na utilizao das competncias.
O primeiro passo no processo de agregar pessoas o
recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades
disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam
o perfl possam se encaminhar para a seleo
O Mercado seria o espao onde ocorre a oIerta e a procura
dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se
constitui das oIertas de trabalho oIerecidas pelas organizaes, e
tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de
procura quando as empresas esto Irente a uma escassez de pessoal,
isto , as pessoas so insufcientes para o preenchimento das vagas
em aberto, enquanto que na situao de oIerta as oportunidades
so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um
recurso Iacil e abundante, que so o grande numero de pessoas em
busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do
perfl do profssional, porque anteriormente o grande numero de
empregos se relacionavam as industrias e atualmente se localiza
na economia inIormal.
O recrutamento pode ser interno e externo, no interno
normalmente ocorre a promoo e/ou transIerncia de pessoas
da propria organizao para a vaga que encontra-se em aberto,
propiciando motivao e possibilidade de ascenso dentro de
uma unica empresa, enquanto que o externo seria a captao de
candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos
para participarem do processo seletivo. DiIerente do recrutamento
interno, o externo se utiliza de algumas tcnicas para atrair os
candidatos, so elas, anuncios em jornais; agncias de recrutamento;
contatos com escolas, universidades e organizaes; cartazes
ou anuncios em locais visiveis; apresentao de candidatos por
indicaes de Iuncionarios; consulta aos arquivos dos Iuncionarios;
cadastros on-line; e banco de dados. Uma tendncia da atualidade
o recrutamento on-line, ja existem inumeras paginas voltadas a
oIerta e a busca de novos horizontes.
A seleo se confgura como a 'escolha certa da pessoa certa
para o lugar certo, ou seja, seria a busca, entre os candidatos que
Ioram recrutados, daqueles que so mais adequados aos cargos
disponiveis, com o objetivo de manter ou de aumentar a efcincia
ou o desempenho do pessoal, bem como a efcacia. A seleo
seria um processo decisorio entre os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfl das caracteristicas dos candidatos que Ioram
selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se encontrar
o candidato que mais se aproxime do 'ideal de qualifcaes.
Se no houvesse as diIerenas individuais e se todas as pessoas
Iossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a
trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessaria.
Acontece que a variabilidade humana enorme: as diIerenas
individuais entre as pessoas, tanto no plano Iisico (como estatura,
peso, compleio Iisica, Iora, acuidade visual e auditiva,
resistncia a Iadiga, etc.) como no plano psicologico (como
temperamento, carater, inteligncia, aptides, habilidades mentais,
etc.) levam os seres humanos a se comportar diIerentemente,
a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de
maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas organizaes.
Podem-se defnir trs modelos de escolha do candidato ou
processo decisorio, seria o Modelo de Colocao (onde so ha
uma vaga e um unico candidato para preench-la), o Modelo de
Seleo (onde ha uma vaga e varios candidatos para preencher
esta) e o Modelo de Classifcao (onde existe varias vagas para
respectivamente varios candidatos).
AVALIAO DE DESEMPENHO
A Avaliao de Desempenho uma importante Ierramenta
de Gesto de Pessoas que corresponde a uma analise sistematica
do desempenho do profssional em Iuno das atividades que
realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do
seu potencial de desenvolvimento.
O objetivo fnal da Avaliao de Desempenho contribuir
para o desenvolvimento das pessoas na organizao.
O resultado fnal da Avaliao de Desempenho deve apresentar
as inIormaes necessarias para a identifcao de oportunidades
de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a
varios niveis geral da organizao, por area e individual.
Existem varios sistemas, ou tcnicas, de avaliao de desem-
penho. Vamos conIerir os mais tradicionais, suas vantagens e des-
vantagens:
A. Escalas grafcas de classifcao: o mtodo mais utiliza-
do nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores
defnidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa
variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver
exemplos de comportamentos esperados para Iacilitar a observa-
o da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de
grafcos que Iacilitaro a avaliao e acompanhamento do desem-
penho historico do avaliado.
B. Escolha e distribuio Iorada: consiste na avaliao dos
individuos atravs de Irases descritivas de determinado tipo de de-
sempenho em relao as tareIas que lhe Ioram atribuidas, entre
as quais o avaliador Iorado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca mi-
nimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre
um especialista em avaliao de desempenho da area de Recursos
Humanos com cada lider, para avaliao do desempenho de cada
um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempe-
nho por meio de analise de Iatos e situaes. Este mtodo permite
um diagnostico padronizado do desempenho, minimizando a sub-
jetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjun-
tamente com o lider, do desenvolvimento profssional de cada um.
D. Incidentes criticos: enIoca as atitudes que representam de-
sempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados
e estimulados, ou altamente negativos (Iracasso), que devem ser
corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preo-
cupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver su-
cesso na utilizao desse mtodo, necessario o registro constante
dos Iatos para que estes no passem despercebidos.
E. Comparao de pares: tambm conhecida como compa-
rao binaria, Iaz uma comparao entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua
equipe, podendo Iazer o uso de Iatores para isso. E um processo
muito simples e pouco efciente, mas que se torna muito diIicil de
ser realizado quanto maior Ior o numero de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliao: a avaliao Ieita pelo proprio avaliado
com relao a sua perIormance. O ideal que esse sistema seja
utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o Iorte
vis e Ialta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatorio de perIormance: tambm chamada de avaliao
por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio
mais livre acerca das caracteristicas do avaliado, seus pontos Ior-
tes, Iracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre
outros aspectos. Sua desvantagem esta na difculdade de se com-
binar ou comparar as classifcaes atribuidas e por isso exige a
suplementao de um outro mtodo, mais Iormal.
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E LEGISLAO
PETROBRAS MARO 2012
H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao basea-
do na comparao entre os resultados previstos e realizados. E um
mtodo pratico, mas que depende somente do ponto de vista do
supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcan-
ce de objetivos especifcos, mensuraveis, alinhados aos objetivos
organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador
e seu superior. E importante ressaltar que durante a avaliao no
devem ser levados em considerao aspectos que no estavam pre-
vistos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colabo-
rador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao
para discusso com seu gestor.
J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de
trabalho quando ha estabelecimento de metas somente por parte
da organizao, mas que devem ser comunicadas as pessoas que
sero avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assi-
nala-se 'sim quando o comportamento do colaborador correspon-
de ao comportamento descrito, e 'no quando no corresponde.
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passa-
gem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a
introduo do conceito de competncia, compreendido como 'o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do individuo
levou a criao de novas Iormas de avaliar as pessoas em uma
organizao:
A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe Iee-
dbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,
tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imedia-
to, subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliao de competncias: trata-se da identifcao de
competncias conceituais (conhecimento teorico), tcnicas (habili-
dades) e interpessoais (atitudes) necessarias para que determinado
desempenho seja obtido.
C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das
avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verifcao da
existncia ou no das competncias necessarias de acordo com o
desempenho apresentado.
D. Avaliao de potencial: com nIase no desempenho Iuturo,
identifca as potencialidades do avaliado que Iacilitaro o desen-
volvimento de tareIas e atividades que lhe sero atribuidas. Possi-
bilita a identifcao de talentos que estejam trabalhando aqum
de suas capacidades, Iornecendo base para a recolocao dessas
pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S.
Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho
sob quatro perspectivas: fnanceira, do cliente, dos processos in-
ternos e do aprendizado e crescimento. So defnidos objetivos
estratgicos para cada uma das perspectivas e tareIas para o aten-
dimento da meta em cada objetivo estratgico.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE
PESSOAL
Entende-se que treinamento tem como fnalidade melhorar o
desenvolvimento profssional do ser humano na sua organizao, e
no desempenho das suas Iunes alm de ser o processo que visa
a preparao e ao aperIeioamento das habilidades e dos conheci-
mentos dos Iuncionarios de uma organizao.
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilida-
des ou atitudes relacionadas diretamente a execuo de tareIas ou
a sua otimizao no trabalho. A maioria dos treinamentos visa a
atualizao e ao aperIeioamento das habilidades tcnicas dos Iun-
cionarios.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno
para o profssional e para a empresa, pois um profssional bem
mais qualifcado tera uma motivao maior e o seu resultado na
execuo das tareIas sera maior e mais produtivo, conseqente-
mente a maior produtividade do empregado podera contribuir eIe-
tivamente para os resultados da organizao.
Treinamento signifca desenvolver o potencial, aperIeioar o
desempenho e aumentar, deste modo, a produtividade e as relaes
interpessoais. Mas necessario se Iaz preparar o potencial humano
diante do exigente mercado de trabalho e das novas tecnologias,
visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem
uma nova realidade, onde o desempenho profssional deve ser ma-
ximizado. E um recurso que alem de gerar um bom clima organi-
zacional, tambm o gerenciador do desenvolvimento de pessoal,
apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendiza-
gem e a capacidade produtiva.
Portanto treinar desenvolver habilidades para executar ta-
reIas por determinado trabalho, aumentando o conhecimento e a
pericia no que tange a Iuno a um determinado cargo seja ele qual
Ior, desde o mais simples, at a Iuna mais complexa dentro das
organizaes.
Para que uma empresa sirva de modo efciente os servios
que presta, investir no desenvolvimento de pessoas investir, des-
te modo na propria qualidade. Mas, o investimento deve alcanar
todos os colaboradores que participam da organizao, visando os
resultados, ja que decorrem das atividades coletivas, do todo or-
ganizacional.
O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realida-
de se apresentar a organizao e deve preparar as pessoas para o
enIrentamento e execuo imediata das diversas tareIas peculiares,
dando oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal,
no apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas tambm
em outros que o colaborador possa vir a exercer. A mudana nas
atitudes das pessoas cria entre elas clima satisIatorio, dando-lhes
satisIao e motivao, alm de torna-las mais receptivas as tecni-
cas de superviso e gesto.
A avaliao de treinamento propicia o Ieedback necessario ao
profssional de RH, para se concluir at que ponto o treinamento
executado produziu modifcaes de comportamentos pretendidos
como tambm, se o treinamento alcanou as metas ja estabeleci-
das anteriormente. Cabe, ainda, Iazer reIerncia as avaliaes do
aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que se-
riam outras possibilidades de interveno.
Algumas etapas de elaborao devem ser seguidas, ou seja,
primeiro necessario um diagnostico, uma identifcao das ne-
cessidades que possam levar a um treinamento, em seguida deve
ser elaborada uma programao de treinamento para atender ao
que se pede e que Ioram diagnosticadas a partir das necessidades,
partindo-se da analise organizacional das operaes e tareIas e da
analise individual e coletiva e, fnalmente a aplicao e execuo.
Apos estas etapas, deve ser Ieita a avaliao dos resultados obti-
dos.
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E LEGISLAO
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Com relao a execuo, deve-se levar em considerao os
diversos tipos de treinamento, como:
Integrao que objetiva adaptar os colaboradores a or-
ganizao;
O tcnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de ta-
reIas especifcas;
O gerencial, que leva a competencia tcnica, administra-
tiva e comportamental;
E o comportamental que objetiva solucionar problemas
no contexto do trabalho, como as inter-relaes.
Fatores como adequao do programa as necessidades da or-
ganizao, qualidade do material utilizado no treinamento, coope-
rao dos envolvidos e pessoal de chefa, preparo dos instrutores
e a propria qualidade do pessoal a ser treinado, devem ser levados
em considerao na execuo de um determinado treinamento.
Avaliao: O que mais importara para a organizao estar
ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento ira trazer
para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos
avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele
trouxe realmente beneIicios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja 'aumento
de produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima
humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao
de pessoal, alm de outros resultados
CLT, BENEFCIOS, HIGIENE, SEGURANA E QUALI-
DADE DE VIDA
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) a principal nor-
ma legislativa brasileira reIerente ao Direito do trabalho e o Direi-
to processual do trabalho. Ela Ioi criada atravs do Decreto-Lei n
5.452, de 1 de maio de 1943 e sancionada pelo ento presidente
Getulio Vargas durante o periodo do Estado Novo , unifcando toda
legislao trabalhista ento existente no Brasil.
Seu objetivo principal a regulamentao das relaes indivi-
duais e coletivas do trabalho, nela previstas.
[1]
Veja abaixo a transcrio do art. 1 da CLT.
Art. 1 - Esta Consolidao estatui as normas que regulam as
relaes individuais e coletivas de trabalho, nela previstas.
O termo 'celetista, derivado da sigla 'CLT, costuma ser
utilizado para denominar o individuo que trabalha com registro
em carteira de trabalho. O seu oposto o profssional que traba-
lha como pessoa juridica (PJ), ou profssional autnomo, ou ainda
como servidor publico estatutario.
A higiene do trabalho trata das normas e procedimentos
adequados para zelar e proteger a integridade Iisica e mental
do trabalhador ou servidor publico, preservando-o dos riscos de
saude inerente as tareIas do cargo e ao ambiente Iisico onde so
executadas.
Atravs do diagnostico que realizado a partir do estudo e do
controle do homem e seu ambiente de trabalho possivel prevenir
os trabalhadores de doenas ocupacionais. A higiene do trabalho
tem carater preventivo pois seu objetivo promover a saude e o
conIorto do Iuncionario, prevenindo que ele adoea e se ausente do
trabalho. Esta tambm envolve o estudo e controle das condies
ambientais do local de trabalho e da propria condio de trabalho
do Iuncionario.
A iluminao, a temperatura e o ruido Iazem parte das
condies ambientais de trabalho. Uma ma iluminao, por
exemplo, causa Iadiga a viso, aIeta o sistema nervoso, contribui
para a ma qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar
o desempenho dos Iuncionarios. A Ialta de uma boa iluminao
tambm pode ser considerada responsavel por uma razoavel
parcela dos acidentes que ocorrem nas organizaes. Envolvem
riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas -
que geram desde Iadiga crnica at incapacidade laboral.
Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade
inadequadas considerado doentio e pode proporcionar o
desenvolvimento de doenas que possibilitariam a ausncia do
Iuncionario. Desta Iorma, necessario que o Iuncionario use
roupas adequadas para se proteger do que 'enIrenta no dia-a-dia
corporativo. O mesmo ocorre com a umidade. Ja o ruido provoca
perca da audio e quanto maior o tempo de exposio a ele
maior o grau da perda da capacidade auditiva, condio que mais
comum em industrias. A segurana do trabalho implica no uso de
equipamentos adequados para evitar leses ou possiveis perdas.
E preciso, conscientizar os Iuncionarios da importncia do
uso dos EPIs, luvas, mascaras e roupas adequadas para o ambiente
em que eles atuam. Fazendo essa ao especifca, a organizao
esta mostrando reconhecimento ao trabalho do Iuncionario e
contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Ao invs de
obrigar os Iuncionarios a usarem, melhor realizar esse tipo de
trabalho de conscientizao, pois o retorno sera bem mais positivo.
Na segurana do trabalho, que inclusive umas das condies
que devemos manter total ateno importante que a empresa
Iornea maquinas adequadas, em perIeito estado de uso e de
preIerncia com um sistema de travas de segurana, para que seja
evitado acidentes, que muitas vezes podem causar o aIastamento
defnitivo do Iuncionario. E Iundamental que as empresas treinem
os Iuncionarios e os alertem em relao aos riscos que maquinas
podem signifcar no dia-a-dia. Caso algum Iuncionario apresente
algum problema de saude mais tarde ou soIra algum acidente,
a responsabilidade sera toda da empresa por no ter obrigado o
Iuncionario a seguir os procedimentos adequados de segurana.
Caso o Iuncionario se recuse a usar os equipamentos que o
protegero de possiveis acidentes, a organizao podera demiti-lo
por justa causa.
As prevenes dessas leses/acidentes podem ser Ieitas
atravs de:
Estudos e modifcaes ergonmicas dos postos de
trabalho.
Uso de Ierramentas e equipamentos ergonomicamente
adaptados ao trabalhador.
Diminuio do ritmo do trabalho.
Estabelecimento de pausas para descanso, movimentos
repetitivos podem causar distrao e levar a acidentes.
Reduo da jornada de trabalho.
Diversifcao de tareIas.
Eliminao do clima autoritario no ambiente de trabalho.
Maior participao e autonomia dos trabalhadores nas
decises do seu trabalho.
Reconhecimento e valorizao do trabalho.
Valorizao das queixas dos trabalhadores.
Habitos e as condies de trabalho muitas vezes podem
precisar ser mudados para que a higiene e a segurana no ambiente
de trabalho se tornem satisIatorios. Nessas mudanas se Iaz
necessario resgatar o valor humano. Nesse contexto, a necessidade
de reconhecimento pode ser Irustrada pela organizao quando
ela no valoriza o desempenho. Por exemplo, quando a politica de
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E LEGISLAO
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promoo baseada nos anos de servio e no no mrito ou, ento,
quando a estrutura salarial no oIerece qualquer possibilidade
de recompensa fnanceira por realizao como os aumentos por
mrito.
Um ambiente que enIatiza as relaes distantes e impessoais
entre os Iuncionarios , e mantm um contato social desestimulador
entre os mesmos, existiro menos chances de reconhecimento.
ConIorme Arroba e James (1988) uma maneira de reconhecer os
Iuncionarios admitir que eles tm outras preocupaes alm do
desempenho imediato de seu servio.
Uma outra causa da Ialta de reconhecimento dos Iuncionarios
na organizao so os julgamentos inIundados sobre um
determinado grupo ou pessoa ou seja os estereotipos, pois seus
julgamentos no so baseados em evidncias ou inIormaes sobre
o grupo ou pessoa. A partir do momento que as pessoas Iazem
parte de uma organizao podem obter reconhecimento positivo
ou negativo. Os grupos de trabalho, por exemplo, podem satisIazer
ou Irustrar as necessidades de reconhecimento.
A organizao que de Iato se preocupa com a higiene e a
segurana do trabalhador, tem que pensar em como reconhec-
lo, pois quando os colaboradores percebem o Iato de serem
valorizados, reconhecidos isso os torna mais motivados para o
trabalho.
Vamos conIerir o que diz a CLT no que tange a segurana e
medicina do trabalho:
CAPTULO V
DA SEGURANA E DA MEDICINA DO TRABALHO
SEO I
DISPOSIES GERAIS
Art . 154 - A observncia, em todos os locais de trabalho, do
disposto neste Capitulo, no desobriga as empresas do cumprimento
de outras disposies que, com relao a matria, sejam incluidas
em codigos de obras ou regulamentos sanitarios dos Estados ou
Municipios em que se situem os respectivos estabelecimentos,
bem como daquelas oriundas de convenes coletivas de trabalho.
Art. 155 - Incumbe ao orgo de mbito nacional competente
em matria de segurana e medicina do trabalho:
I - estabelecer, nos limites de sua competncia, normas sobre a
aplicao dos preceitos deste Capitulo, especialmente os reIeridos
no art. 200;
II - coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fscalizao
e as demais atividades relacionadas com a segurana e a medicina
do trabalho em todo o territorio nacional, inclusive a Campanha
Nacional de Preveno de Acidentes do Trabalho;
III - conhecer, em ultima instncia, dos recursos, voluntarios
ou de oIicio, das decises proIeridas pelos Delegados Regionais
do Trabalho, em matria de segurana e medicina do trabalho.
Art. 156 - Compete especialmente as Delegacias Regionais do
Trabalho, nos limites de sua jurisdio:
I - promover a fscalizao do cumprimento das normas de
segurana e medicina do trabalho;
II - adotar as medidas que se tornem exigiveis, em virtude das
disposies deste Capitulo, determinando as obras e reparos que,
em qualquer local de trabalho, se Iaam necessarias;
III - impor as penalidades cabiveis por descumprimento das
normas constantes deste Capitulo, nos termos do art. 201.
Art. 157 - Cabe as empresas:
I - cumprir e Iazer cumprir as normas de segurana e medicina
do trabalho;
II - instruir os empregados, atravs de ordens de servio,
quanto as precaues a tomar no sentido de evitar acidentes do
trabalho ou doenas ocupacionais;
III - adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo
orgo regional competente;
IV - Iacilitar o exercicio da fscalizao pela autoridade
competente.
Art. 158 - Cabe aos empregados:
I - observar as normas de segurana e medicina do trabalho,
inclusive as instrues de que trata o item II do artigo anterior;
Il - colaborar com a empresa na aplicao dos dispositivos
deste Capitulo.
ParagraIo unico - Constitui ato Ialtoso do empregado a recusa
injustifcada:
a) a observncia das instrues expedidas pelo empregador na
Iorma do item II do artigo anterior;
b) ao uso dos equipamentos de proteo individual Iornecidos
pela empresa.
Art. 159 - Mediante convnio autorizado pelo Ministro
do Trabalho, podero ser delegadas a outros orgos Iederais,
estaduais ou municipais atribuies de fscalizao ou orientao
as empresas quanto ao cumprimento das disposies constantes
deste Capitulo.
SEO II
DA INSPEO PRVIA E DO EMBARGO OU
INTERDIO
Art. 160 - Nenhum estabelecimento podera iniciar suas
atividades sem prvia inspeo e aprovao das respectivas
instalaes pela autoridade regional competente em matria de
segurana e medicina do trabalho.
1 - Nova inspeo devera ser Ieita quando ocorrer
modifcao substancial nas instalaes, inclusive equipamentos,
que a empresa fca obrigada a comunicar, prontamente, a Delegacia
Regional do Trabalho.
2 - E Iacultado as empresas solicitar prvia aprovao, pela
Delegacia Regional do Trabalho, dos projetos de construo e
respectivas instalaes.
Art. 161 - O Delegado Regional do Trabalho, a vista do laudo
tcnico do servio competente que demonstre grave e iminente
risco para o trabalhador, podera interditar estabelecimento, setor
de servio, maquina ou equipamento, ou embargar obra, indicando
na deciso, tomada com a brevidade que a ocorrncia exigir,
as providncias que devero ser adotadas para preveno de
inIortunios de trabalho.
1 - As autoridades Iederais, estaduais e municipais daro
imediato apoio as medidas determinadas pelo Delegado Regional
do Trabalho.
2 - A interdio ou embargo podero ser requeridos pelo
servio competente da Delegacia Regional do Trabalho e, ainda,
por agente da inspeo do trabalho ou por entidade sindical.
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E LEGISLAO
PETROBRAS MARO 2012
3 - Da deciso do Delegado Regional do Trabalho podero
os interessados recorrer, no prazo de 10 (dez) dias, para o orgo de
mbito nacional competente em matria de segurana e medicina
do trabalho, ao qual sera Iacultado dar eIeito suspensivo ao recurso.
4 - Respondera por desobedincia, alm das medidas
penais cabiveis, quem, apos determinada a interdio ou embargo,
ordenar ou permitir o Iuncionamento do estabelecimento ou de
um dos seus setores, a utilizao de maquina ou equipamento, ou
o prosseguimento de obra, se, em conseqncia, resultarem danos
a terceiros.
5 - O Delegado Regional do Trabalho, independente de
recurso, e apos laudo tcnico do servio competente, podera
levantar a interdio.
6 - Durante a paralizao dos servios, em decorrncia da
interdio ou embargo, os empregados recebero os salarios como
se estivessem em eIetivo exercicio.
SEO III
DOS RGOS DE SEGURANA E DE MEDICINA DO
TRABALHO NAS EMPRESAS
Art. 162 - As empresas, de acordo com normas a serem
expedidas pelo Ministrio do Trabalho, estaro obrigadas a manter
servios especializados em segurana e em medicina do trabalho.
ParagraIo unico - As normas a que se reIere este artigo
estabelecero:
a) classifcao das empresas segundo o numero de
empregados e a natureza do risco de suas atividades;
b) o numero minimo de profssionais especializados exigido
de cada empresa, segundo o grupo em que se classifque, na Iorma
da alinea anterior;
c) a qualifcao exigida para os profssionais em questo e o
seu regime de trabalho;
d) as demais caracteristicas e atribuies dos servios
especializados em segurana e em medicina do trabalho, nas
empresas.
Art. 163 - Sera obrigatoria a constituio de Comisso
Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), de conIormidade
com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos
estabelecimentos ou locais de obra nelas especifcadas.
ParagraIo unico - O Ministrio do Trabalho regulamentara as
atribuies, a composio e o Iuncionamento das CIPA (s).
Art. 164 - Cada CIPA sera composta de representantes da
empresa e dos empregados, de acordo com os critrios que vierem
a ser adotados na regulamentao de que trata o paragraIo unico
do artigo anterior.
1 - Os representantes dos empregadores, titulares e
suplentes, sero por eles designados.
2 - Os representantes dos empregados, titulares e
suplentes, sero eleitos em escrutinio secreto, do qual participem,
independentemente de fliao sindical, exclusivamente os
empregados interessados.
3 - O mandato dos membros eleitos da CIPA tera a durao
de 1 (um) ano, permitida uma reeleio.
4 - O disposto no paragraIo anterior no se aplicara ao
membro suplente que, durante o seu mandato, tenha participado de
menos da metade do numero de reunies da CIPA.
5 - O empregador designara, anualmente, dentre os seus
representantes, o Presidente da CIPA e os empregados elegero,
dentre eles, o Vice-Presidente.
Art. 165 - Os titulares da representao dos empregados nas
CIPA (s) no podero soIrer despedida arbitraria, entendendo-
se como tal a que no se Iundar em motivo disciplinar, tcnico,
econmico ou fnanceiro.
ParagraIo unico - Ocorrendo a despedida, cabera ao
empregador, em caso de reclamao a Justia do Trabalho,
comprovar a existncia de qualquer dos motivos mencionados
neste artigo, sob pena de ser condenado a reintegrar o empregado.
SEO IV
DO EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL
Art. 166 - A empresa obrigada a Iornecer aos empregados,
gratuitamente, equipamento de proteo individual adequado ao
risco e em perIeito estado de conservao e Iuncionamento, sempre
que as medidas de ordem geral no oIeream completa proteo
contra os riscos de acidentes e danos a saude dos empregados.
Art. 167 - O equipamento de proteo so podera ser posto a
venda ou utilizado com a indicao do Certifcado de Aprovao
do Ministrio do Trabalho.
SEO V
DAS MEDIDAS PREVENTIVAS DE MEDICINA DO
TRABALHO
Art. 168 - Sera obrigatorio exame mdico, por conta do
empregador, nas condies estabelecidas neste artigo e nas
instrues complementares a serem expedidas pelo Ministrio do
Trabalho:
I - a admisso;
II - na demisso;
III - periodicamente.
1 - O Ministrio do Trabalho baixara instrues relativas
aos casos em que sero exigiveis exames:
a) por ocasio da demisso;
b) complementares.
2 - Outros exames complementares podero ser exigidos,
a critrio mdico, para apurao da capacidade ou aptido Iisica e
mental do empregado para a Iuno que deva exercer.
3 - O Ministrio do Trabalho estabelecera, de acordo com
o risco da atividade e o tempo de exposio, a periodicidade dos
exames mdicos.
4 - O empregador mantera, no estabelecimento, o material
necessario a prestao de primeiros socorros mdicos, de acordo
com o risco da atividade.
5 - O resultado dos exames mdicos, inclusive o exame
complementar, sera comunicado ao trabalhador, observados os
preceitos da tica mdica.
Art. 169 - Sera obrigatoria a notifcao das doenas
profssionais e das produzidas em virtude de condies especiais
de trabalho, comprovadas ou objeto de suspeita, de conIormidade
com as instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho.
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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E LEGISLAO
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SEO VI
DAS EDIFICAES
Art. 170 - As edifcaes devero obedecer aos requisitos
tcnicos que garantam perIeita segurana aos que nelas trabalhem.
Art. 171 - Os locais de trabalho devero ter, no minimo, 3
(trs) metros de p-direito, assim considerada a altura livre do piso
ao teto.
ParagraIo unico - Podera ser reduzido esse minimo desde
que atendidas as condies de iluminao e conIorto trmico
compativeis com a natureza do trabalho, sujeitando-se tal reduo
ao controle do orgo competente em matria de segurana e
medicina do trabalho.
Art. 172 - 0s pisos dos locais de trabalho no devero
apresentar salincias nem depresses que prejudiquem a circulao
de pessoas ou a movimentao de materiais.
Art. 173 - As aberturas nos pisos e paredes sero protegidas de
Iorma que impeam a queda de pessoas ou de objetos.
Art. 174 - As paredes, escadas, rampas de acesso, passarelas,
pisos, corredores, coberturas e passagens dos locais de trabalho
devero obedecer as condies de segurana e de higiene do
trabalho estabelecidas pelo Ministrio do Trabalho e manter-se em
perIeito estado de conservao e limpeza.
SEO VII
DA ILUMINAO
Art. 175 - Em todos os locais de trabalho devera haver
iluminao adequada, natural ou artifcial, apropriada a natureza
da atividade.
1 - A iluminao devera ser uniIormemente distribuida,
geral e diIusa, a fm de evitar oIuscamento, refexos incmodos,
sombras e contrastes excessivos.
2 - O Ministrio do Trabalho estabelecera os niveis minimos
de iluminamento a serem observados.
SEO VIII
DO CONFORTO TRMICO
Art. 176 - Os locais de trabalho devero ter ventilao natural,
compativel com o servio realizado.
ParagraIo unico - A ventilao artifcial sera obrigatoria
sempre que a natural no preencha as condies de conIorto
trmico.
Art . 177 - Se as condies de ambiente se tornarem
desconIortaveis, em virtude de instalaes geradoras de Irio ou
de calor, sera obrigatorio o uso de vestimenta adequada para o
trabalho em tais condies ou de capelas, anteparos, paredes
duplas, isolamento trmico e recursos similares, de Iorma que os
empregados fquem protegidos contra as radiaes trmicas.
Art . 178 - As condies de conIorto trmico dos locais de
trabalho devem ser mantidas dentro dos limites fxados pelo
Ministrio do Trabalho.
SEO IX
DAS INSTALAES ELTRICAS
Art. 179 - O Ministrio do Trabalho dispora sobre as
condies de segurana e as medidas especiais a serem observadas
relativamente a instalaes eltricas, em qualquer das Iases de
produo, transmisso, distribuio ou consumo de energia.
Art . 180 - Somente profssional qualifcado podera instalar,
operar, inspecionar ou reparar instalaes eltricas.
Art . 181 - Os que trabalharem em servios de eletricidade ou
instalaes eltricas devem estar Iamiliarizados com os mtodos
de socorro a acidentados por choque eltrico.
SEO X
DA MOVIMENTAO, ARMAZENAGEM E MANUSEIO DE
MATERIAIS
Art . 182 - O Ministrio do Trabalho estabelecera normas
sobre:
I - as precaues de segurana na movimentao de materiais
nos locais de trabalho, os equipamentos a serem obrigatoriamente
utilizados e as condies especiais a que esto sujeitas a operao
e a manuteno desses equipamentos, inclusive exigncias de
pessoal habilitado;
II - as exigncias similares relativas ao manuseio e a
armazenagem de materiais, inclusive quanto as condies
de segurana e higiene relativas aos recipientes e locais de
armazenagem e os equipamentos de proteo individual;
III - a obrigatoriedade de indicao de carga maxima permitida
nos equipamentos de transporte, dos avisos de proibio de Iumar
e de advertncia quanto a natureza perigosa ou nociva a saude das
substncias em movimentao ou em deposito, bem como das
recomendaes de primeiros socorros e de atendinento mdico e
simbolo de perigo, segundo padronizao internacional, nos rotulos
dos materiais ou substncias armazenados ou transportados.
ParagraIo unico - As disposies relativas ao transporte de
materiais aplicam-se, tambm, no que couber, ao transporte de
pessoas nos locais de trabalho.
Art . 183 - As pessoas que trabalharem na movimentao de
materiais devero estar Iamiliarizados com os mtodos raciocinais
de levantamento de cargas.
SEO XI
DAS MQUINAS E EQUIPAMENTOS
Art . 184 - As maquinas e os equipamentos devero ser
dotados de dispositivos de partida e parada e outros que se
fzerem necessarios para a preveno de acidentes do trabalho,
especialmente quanto ao risco de acionamento acidental.
ParagraIo unico - E proibida a Iabricao, a importao, a
venda, a locao e o uso de maquinas e equipamentos que no
atendam ao disposto neste artigo.
Art . 185 - Os reparos, limpeza e ajustes somente podero ser
executados com as maquinas paradas, salvo se o movimento Ior
indispensavel a realizao do ajuste.
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Didatismo e Conhecimento
11
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E LEGISLAO
PETROBRAS MARO 2012
Art . 186 - O Ministrio do Trabalho estabelecera normas
adicionais sobre proteo e medidas de segurana na operao de
maquinas e equipamentos, especialmente quanto a proteo das
partes moveis, distncia entre estas, vias de acesso as maquinas e
equipamentos de grandes dimenses, emprego de Ierramentas, sua
adequao e medidas de proteo exigidas quando motorizadas ou
eltricas.
SEO XII
DAS CALDEIRAS, FORNOS E RECIPIENTES SOB
PRESSO
Art . 187 - As caldeiras, equipamentos e recipientes em
geral que operam sob presso devero dispor de valvula e outros
dispositivos de segurana, que evitem seja ultrapassada a presso
interna de trabalho compativel com a sua resistncia.
ParagraIo unico - O Ministrio do Trabalho expedira normas
complementares quanto a segurana das caldeiras, Iornos e
recipientes sob presso, especialmente quanto ao revestimento
interno, a localizao, a ventilao dos locais e outros meios de
eliminao de gases ou vapores prejudiciais a saude, e demais
instalaes ou equipamentos necessarios a execuo segura das
tareIas de cada empregado.
Art . 188 - As caldeiras sero periodicamente submetidas a
inspees de segurana, por engenheiro ou empresa especializada,
inscritos no Ministrio do Trabalho, de conIormidade com as
instrues que, para esse fm, Iorem expedidas.
1 - Toda caldeira sera acompanhada de 'Prontuario, com
documentao original do Iabricante, abrangendo, no minimo:
especifcao tcnica, desenhos, detalhes, provas e testes realizados
durante a Iabricao e a montagem, caracteristicas Iuncionais e
a presso maxima de trabalho permitida (PMTP), esta ultima
indicada, em local visivel, na propria caldeira.
2 - O proprietario da caldeira devera organizar, manter
atualizado e apresentar, quando exigido pela autoridade
competente, o Registro de Segurana, no qual sero anotadas,
sistematicamente, as indicaes das provas eIetuadas, inspees,
reparos e quaisquer outras ocorrncias.
3 - Os projetos de instalao de caldeiras, Iornos e recipientes
sob presso devero ser submetidos a aprovao prvia do orgo
regional competente em matria de segurana do trabalho.
SEO XIII
DAS ATIVIDADES INSALUBRES OU PERIGOSAS
Art . 189 - Sero consideradas atividades ou operaes
insalubres aquelas que, por sua natureza, condies ou mtodos
de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos a saude,
acima dos limites de tolerncia fxados em razo da natureza e da
intensidade do agente e do tempo de exposio aos seus eIeitos.
Art . 190 - O Ministrio do Trabalho aprovara o quadro
das atividades e operaes insalubres e adotara normas sobre os
critrios de caracterizao da insalubridade, os limites de tolerncia
aos agentes agressivos, meios de proteo e o tempo maximo de
exposio do empregado a esses agentes.
ParagraIo unico - As normas reIeridas neste artigo incluiro
medidas de proteo do organismo do trabalhador nas operaes
que produzem aerodispersoides toxicos, irritantes, alrgicos ou
incmodos.
Art . 191 - A eliminao ou a neutralizao da insalubridade
ocorrera:
I - com a adoo de medidas que conservem o ambiente de
trabalho dentro dos limites de tolerncia;
II - com a utilizao de equipamentos de proteo individual
ao trabalhador, que diminuam a intensidade do agente agressivo a
limites de tolerncia.
ParagraIo unico - Cabera as Delegacias Regionais do Trabalho,
comprovada a insalubridade, notifcar as empresas, estipulando
prazos para sua eliminao ou neutralizao, na Iorma deste artigo.
Art . 192 - O exercicio de trabalho em condies insalubres,
acima dos limites de tolerncia estabelecidos pelo Ministrio do
Trabalho, assegura a percepo de adicional respectivamente de
40 (quarenta por cento), 20 (vinte por cento) e 10 (dez por
cento) do salario-minimo da regio, segundo se classifquem nos
graus maximo, mdio e minimo.
Art . 193 - So consideradas atividades ou operaes
perigosas, na Iorma da regulamentao aprovada pelo Ministrio
do Trabalho, aquelas que, por sua natureza ou mtodos de trabalho,
impliquem o contato permanente com infamaveis ou explosivos
em condies de risco acentuado.
1 - O trabalho em condies de periculosidade assegura
ao empregado um adicional de 30 (trinta por cento) sobre o
salario sem os acrscimos resultantes de gratifcaes, prmios ou
participaes nos lucros da empresa.
2 - O empregado podera optar pelo adicional de
insalubridade que porventura lhe seja devido.
Art . 194 - O direito do empregado ao adicional de
insalubridade ou de periculosidade cessara com a eliminao do
risco a sua saude ou integridade Iisica, nos termos desta Seo e
das normas expedidas pelo Ministrio do Trabalho.
Art . 195 - A caracterizao e a classifcao da insalubridade
e da periculosidade, segundo as normas do Ministrio do Trabalho,
Iar-se-o atravs de pericia a cargo de Mdico do Trabalho ou
Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministrio do Trabalho.
1 - E Iacultado as empresas e aos sindicatos das categorias
profssionais interessadas requererem ao Ministrio do Trabalho
a realizao de pericia em estabelecimento ou setor deste, com
o objetivo de caracterizar e classifcar ou delimitar as atividades
insalubres ou perigosas.
2 - Argida em juizo insalubridade ou periculosidade, seja
por empregado, seja por Sindicato em Iavor de grupo de associado,
o juiz designara perito habilitado na Iorma deste artigo, e, onde
no houver, requisitara pericia ao orgo competente do Ministrio
do Trabalho.
3 - O disposto nos paragraIos anteriores no prejudica a
ao fscalizadora do Ministrio do Trabalho, nem a realizao ex
oIfcio da pericia.
Art . 196 - Os eIeitos pecuniarios decorrentes do trabalho
em condies de insalubridade ou periculosidade sero devidos
a contar da data da incluso da respectiva atividade nos quadros
aprovados pelo Ministro do Trabalho, respeitadas as normas do
artigo 11.
Art . 197 - Os materiais e substncias empregados,
manipulados ou transportados nos locais de trabalho, quando
perigosos ou nocivos a saude, devem conter, no rotulo, sua
composio, recomendaes de socorro imediato e o simbolo de
perigo correspondente, segundo a padronizao internacional.
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Didatismo e Conhecimento
12
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E LEGISLAO
PETROBRAS MARO 2012
ParagraIo unico - Os estabelecimentos que mantenham as
atividades previstas neste artigo afxaro, nos setores de trabalho
atingidas, avisos ou cartazes, com advertncia quanto aos materiais
e substncias perigosos ou nocivos a saude.
SEO XIV
DA PREVENO DA FADIGA
Art . 198 - E de 60 kg (sessenta quilogramas) o peso maximo
que um empregado pode remover individualmente, ressalvadas as
disposies especiais relativas ao trabalho do menor e da mulher.
ParagraIo unico - No esta compreendida na proibio
deste artigo a remoo de material Ieita por impulso ou trao
de vagonetes sobre trilhos, carros de mo ou quaisquer outros
aparelhos mecnicos, podendo o Ministrio do Trabalho, em
tais casos, fxar limites diversos, que evitem sejam exigidos do
empregado servios superiores as suas Ioras.
Art . 199 - Sera obrigatoria a colocao de assentos que
assegurem postura correta ao trabalhador, capazes de evitar
posies incmodas ou Ioradas, sempre que a execuo da tareIa
exija que trabalhe sentado.
ParagraIo unico - Quando o trabalho deva ser executado de
p, os empregados tero a sua disposio assentos para serem
utilizados nas pausas que o servio permitir.
SEO XV
DAS OUTRAS MEDIDAS ESPECIAIS DE PROTEO
Art . 200 - Cabe ao Ministrio do Trabalho estabelecer
disposies complementares as normas de que trata este Capitulo,
tendo em vista as peculiaridades de cada atividade ou setor de
trabalho, especialmente sobre:
I - medidas de preveno de acidentes e os equipamentos de
proteo individual em obras de construo, demolio ou reparos;
II - depositos, armazenagem e manuseio de combustiveis,
infamaveis e explosivos, bem como trnsito e permanncia nas
areas respectivas;
III - trabalho em escavaes, tuneis, galerias, minas e
pedreiras, sobretudo quanto a preveno de exploses, incndios,
desmoronamentos e soterramentos, eliminao de poeiras, gases,
etc. e Iacilidades de rapida saida dos empregados;
IV - proteo contra incndio em geral e as medidas
preventivas adequadas, com exigncias ao especial revestimento
de portas e paredes, construo de paredes contra-Iogo, diques e
outros anteparos, assim como garantia geral de Iacil circulao,
corredores de acesso e saidas amplas e protegidas, com sufciente
sinalizao;
V - proteo contra insolao, calor, Irio, umidade e ventos,
sobretudo no trabalho a cu aberto, com proviso, quanto a este, de
agua potavel, alojamento proflaxia de endemias;
VI - proteo do trabalhador exposto a substncias quimicas
nocivas, radiaes ionizantes e no ionizantes, ruidos, vibraes
e trepidaes ou presses anormais ao ambiente de trabalho, com
especifcao das medidas cabiveis para eliminao ou atenuao
desses eIeitos limites maximos quanto ao tempo de exposio,
a intensidade da ao ou de seus eIeitos sobre o organismo do
trabalhador, exames mdicos obrigatorios, limites de idade controle
permanente dos locais de trabalho e das demais exigncias que se
Iaam necessarias;
VII - higiene nos locais de trabalho, com discriminao
das exigncias, instalaes sanitarias, com separao de sexos,
chuveiros, lavatorios, vestiarios e armarios individuais, reIeitorios
ou condies de conIorto por ocasio das reIeies, Iornecimento
de agua potavel, condies de limpeza dos locais de trabalho e
modo de sua execuo, tratamento de residuos industriais;
VIII - emprego das cores nos locais de trabalho, inclusive nas
sinalizaes de perigo.
ParagraIo unico - Tratando-se de radiaes ionizantes e
explosivos, as normas a que se reIerem este artigo sero expedidas
de acordo com as resolues a respeito adotadas pelo orgo tcnico.
SEO XVI
DAS PENALIDADES
Art . 201 - As inIraes ao disposto neste Capitulo relativas
a medicina do trabalho sero punidas com multa de 3 (trs) a 30
(trinta) vezes o valor de reIerncia previsto no artigo 2, paragraIo
unico, da Lei n 6.205, de 29 de abril de 1975, e as concernentes
a segurana do trabalho com multa de 5 (cinco) a 50 (cinqenta)
vezes o mesmo valor.
ParagraIo unico - Em caso de reincidncia, embarao ou
resistncia a fscalizao, emprego de artiIicio ou simulao com
o objetivo de Iraudar a lei, a multa sera aplicada em seu valor
maximo.
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E
EDUCAO
Entende-se que treinamento tem como fnalidade melhorar o
desenvolvimento profssional do ser humano na sua organizao,
e no desempenho das suas Iunes alm de ser o processo que
visa a preparao e ao aperIeioamento das habilidades e dos
conhecimentos dos Iuncionarios de uma organizao.
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades
ou atitudes relacionadas diretamente a execuo de tareIas ou a
sua otimizao no trabalho. A maioria dos treinamentos visa a
atualizao e ao aperIeioamento das habilidades tcnicas dos
Iuncionarios.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno
para o profssional e para a empresa, pois um profssional bem mais
qualifcado tera uma motivao maior e o seu resultado na execuo
das tareIas sera maior e mais produtivo, conseqentemente a maior
produtividade do empregado podera contribuir eIetivamente para
os resultados da organizao.
Treinamento signifca desenvolver o potencial, aperIeioar o
desempenho e aumentar, deste modo, a produtividade e as relaes
interpessoais. Mas necessario se Iaz preparar o potencial humano
diante do exigente mercado de trabalho e das novas tecnologias,
visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem
uma nova realidade, onde o desempenho profssional deve ser
maximizado. E um recurso que alem de gerar um bom clima
organizacional, tambm o gerenciador do desenvolvimento de
pessoal, apresentando um conjunto de atividades objetivando a
aprendizagem e a capacidade produtiva.
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