Introduccin

Compensacin o remuneracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. Bsicamente, es una relacin de intercambio entre las personas y la organizacin. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta. La compensacin financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones las indirectas son los servicios, programas de proteccin y tiempo libre en el trabajo. En la actualidad, en Mxico muchas empresas siguen la vieja tradicin de pagar al Empleado conforme a ellos piensan segn su apariencia, lazos afectivos, etc aumentar sueldos o salarios hasta que los empleados se quieren ir o entablan una demanda a muerte con la empresa o el patrn. Estas empresas an estn lejos de visualizar que adems de estar para servir a la sociedad proporcionando empleo Que al cabo que hay mucha demanda de trabajo el personal es el recurso ms valioso que puede hacer morir o crecer a una empresa, ms incluso que los recursos financieros, materiales, etc En este estudio basado en libros de recursos humanos de Gary Dessler e Idalberto Chiavenato, se aprecia cun complejo se puede volver el pagarle a un empleado a cambio de obtener el mximo provecho de l. Se espera que este ensayo sirva para motivar a los empleadores a tomar ms en serio la labor de empleador. En un futuro no muy lejano aumentar el nivel de frustracin, en vista de que las oportunidades de empleo se vern reducidas y los niveles de sueldos y salarios decaern como consecuencia de la sobre oferta de mano de obra derivada del crecimiento de la poblacin. (Administracin de Recursos Humanos Gary Dessler) Es todo un reto para los empleadores no dejar que su gente siga con la tendencia a trabajar slo por necesidad, sino para proteger su empresa, actuar como si fuese dueo de ella y aportar todo su potencial para que sta pueda tener xito. Y una manera de lograrlo es que las empresas establezcan las estructuras salariales de una manera justa y equitativa, comprendiendo: el tabulador de sueldos y salarios,

encuestas salariales, programas de incentivos econmicos y no econmicos, y los peridicos anlisis y descripcin de puestos y valuacin de puestos.

Desarrollo
El salario representa el elemento ms importante. Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que este ejerce y por los servicios que presta durante determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de los trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido. Los factores bsicos para determinar la remuneracin en la cual existe una serie de factores internos (organizacionales) y. Externos (ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial (wage mix). El compuesto salarial incluye los: Factores internos Tipologa de los cargos de la organizacin Poltica salarial de la organizacin Capacidad financiera y desempeo general de la organizacin Competitividad de la organizacin

Factores Externos Situacin del mercado de trabajo Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida) factores Sindicatos y negociaciones colectivas Legislacin laboral Situacin del mercado de clientes Competencia en el mercado

Los principales pasos para el establecimiento para determinar la remuneracin, dependiendo del pas y la poca, son los siguientes: 1) El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse. 2) Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo. La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salariales alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. 3) La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al Capital, la tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio. 4) La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salariales de los pases Desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos tecnolgicos. 5) Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional ms igualitario.

Hay 7 criterios que no deben faltar en una poltica compensatoria:

Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por el gobierno. Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, capacitacin y resultados. Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un paquete total de compensacin razonable. Efectividad en Costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo que la organizacin puede pagar. Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades bsicas. Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo. Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto para l como para la empresa.

La remuneracin basada en la competencia

Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben tambin relacionarse con estos conceptos. Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a remunerar por competencias. Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se est remunerando por competencias. De todos modos y adems de lo antedicho, si se evala por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin.

La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonos de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de estas competencias. Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el mdulo de remuneraciones. En teora cuantas ms altas sean sus competencias le correspondera una mayor compensacin. Es aconsejable implementar remuneracin por competencias despus de varios ejercicios de valuacin de desempeo por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensacin por competencias con xito. El salario es un componente ms del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que adems son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia. Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez ms competitivo. En teora el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situacin laboral. La empresa, se supone tambin, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrn si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clsico. Pero an con limitaciones, las leyes de mercado operan tambin sobre el mercado laboral. Cada empresa es nica pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de all se puede generar la movilidad.

Otros criterios para remuneracin

Estructura de compensacin basada en el puesto. Es tomar al puesto como bsico para la remuneracin. Muestra la correlacin de la remuneracin con la complejidad de la tarea, asignndole as un valor al puesto. Mtodos de Valoracin: Cualitativos y Cuantitativos. Cualitativos. Que no descomponen al puesto en factores, ni determinan qu tan complejo es Simplemente ordenan o clasifican los puestos tomndolos como un todo. Ventajas: Sencillos por no requerir procedimientos estadsticos y matemticos, fciles, econmicos. Desventajas: Difcil que los acepten los empleados, no considera los factores del puesto simplemente los jerarquizan uno frente a otro haciendo ms difcil determinar los salarios que corresponden. Mtodos Cuantitativos. Dan una valoracin a los puestos en base a puntos. Ventajas: Ofrecen puntuaciones, fciles de justificar al personal, aplicables en cualquier empresa. Desventajas: Costosos. Mtodos de Jerarquizacin. Se comparan los diferentes trabajos sin descomponerlos en factores y se ordenan desde al Ms complejo hasta el menos complejo. Para esto se fundamenta en una estimacin subjetiva de: Nivel de dificultad. Esfuerzo. Responsabilidad. Formacin. Experiencia exigida. Grado de supervisin ejercida.

Jerarquizacin ascendente descendente.

1) El comit estudia la descripcin de cada puesto. 2) Se selecciona el ms complejo y el menos complejo. 3) Los dems puestos se jerarquizan por el comit creando grupos de ms complejos y menos complejos. 4) Debe haber concordancia aceptable entre los miembros del consejo para jerarquizar.

Comparacin de parejas.

Comparar por parejas cada puesto con cada uno de los dems. 2) Si el puesto es ms complejo que aquel con el que se compara se le da un punto. 3) Se suman los puntos obtenidos por puesto y se jerarquizan de acuerdo al puntaje obtenido.

Mtodo de Comparacin de Factores.

Considera el trabajo descompuesto en atributos o detalles. Construye una escala monetaria para cada factor compensable. Clasifica a los puestos con una comparacin frente a los puestos clave.

Mtodo de Puntos por factor (Point rating)

Mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo reflejado en una escala de puntaje. Entre otros criterios.

El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los costos laborales

Las organizaciones que ms pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos para retenerlos. Una remuneracin sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable. Por otra parte una compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un trabajador para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo. Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas y muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algn motivo no pueden mejorar. La remuneracin y la retencin del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversin inteligente. Formar y formar gente en antieconmico, desgastante y es malo para toda la organizacin. Pero cuidado no puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se ira por una oferta tentadora... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son reemplazables.

Conclusin

En este ensayo se ha planteado un esquema de administracin de la compensacin al personal que ha demostrado ser eficaz para lograr, en trminos relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa, incluyendo las pequeas y medianas. Se revisaron los conceptos, los principios y las principales herramientas que se necesitan para disear e instrumentar, organizacin, esta forma de administrar la compensacin del personal y que, entre parntesis, la denominamos enfoque gerencial de administracin de la compensacin. En las diversas partes del trabajo, se han sealado las decisiones crticas que debe tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso. Uno de los elementos esenciales en toda relacin de trabajo es la remuneracin, la cual, se define como la contraprestacin que efecta el empleador a cambio de un trabajo realizado por un colaborador y/o trabajador. Es aplicable para todo efecto legal, para el clculo pago de los beneficios previstos en la ley actual. Su clculo se realiza tomando en cuenta el tiempo laborado, el rendimiento o resultado, o la clase de trabajador (obrero o empleado); cumpliendo con el objeto de que sean adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas, seguras y sobre todo motivadora, todo trabajador motivado aumenta su productividad y eficiencia. En la Sociedad actual y de nuestras experiencias laborales, podemos decir, que los sueldos y salarios nos ayudan a subsistir de nuestras necesidades. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa. El beneficio principal a los empleados es que estos planes hacen posible que acrecienten sus percepciones totales, no en algn momento futuro, sino inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa obtendr mayor produccin y, suponiendo que se gane algo en cada unidad producida, alcanzar un mayor volumen de utilidades. Por lo comn, las utilidades crecen, no en proporcin al volumen de produccin, sino cuando tiene lugar una tasa de produccin ms alta, de

modo que decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las mayores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarn la moral del trabajador y tendern a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la impuntualidad y la morosidad.

BIBLIOGRAFA
Administracin de Personal.Gary Dessler. Prentice Hall. Sexta Edicin. Administracin de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. Quinta edicin. Ed. Mc. Graw Hill. Internet http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes consultado el 30 noviembre 2011