Gestão Da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Gerenciamento de Projetos Turma III

Disciplina Gesto da Qualidade Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa
So Lus, Maro 2012
Instrutor
Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV)
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializao em Gerenciamento de Projetos (Faculdade Pitgoras) Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 28 anos de experincia profissional
Apresentao dos Participantes
Entrevista em duplas (10 min)

Nome: Estado: Formao: Conhecimento / Experincia Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relao disciplina
Contrato de Aula
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso
Faa as ligaes nos intervalos Escute com ateno, evitando conversas paralelas
Ateno ao horrio de incio e trmino da aula e do intervalo Esclarea suas dvidas, mesmo que paream bvias
Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia

Participe! Aproveite!
Mantenha o foco na pessoa que est falando e solicite a palavra Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado
Cronograma das Aulas
Horrio
24/03/2012 (Sbado)
31/03/2012 (Sbado)
08h00 -10h30
10h30 -10h45 10h45 -12h00
Introduo Gesto de Projetos Processos da Gesto da qualidade

Intervalo Processo de planejamento da qualidade
PDCA
Intervalo Ferramentas para Planejamento, Garantia e o Controle da Qualidade
12h00 -14h00
14h00 -15h35 15h35 -15h50 15h50 -18h00
Almoo
Processo de garantia da qualidade Processo de controle da qualidade Intervalo Conceitos de qualidade Sistema de Gesto da Qualidade
Almoo
Auditoria da Qualidade Intervalo Avaliao Escrita
Ementa
O que qualidade em projetos. Planejamento da qualidade. Qualidade de produto. Qualidade de processo. Qualidade do projeto. Garantia da qualidade. Controle da qualidade do projeto. Processo de auditorias e inspees. Certificao.
Objetivo Geral
Capacitar o aluno a compreender a ligao vital entre o gerenciamento da qualidade e o sucesso do projeto
Objetivos Especficos Entender o que qualidade Conhecer os processos que suportam o gerenciamento da qualidade do projeto Conhecer como garantir a qualidade do produto/servios e das entregas Utilizar adequadamente as ferramentas bsicas de controle da qualidade em projetos Promover uma abordagem de melhoria contnua em gesto de projetos Entender o custo da qualidade
Contedo Programtico
1. Gerenciamento da qualidade em projetos 1.1 Apresentao 1.2 Introduo ao gerenciamento de projetos 1.3 Gerenciamento da qualidade e projetos 1.4 Gesto da qualidade e escopo 1.5 Processos de gesto da qualidade em projetos 2.1 Planejamento da qualidade 2.2 Garantia da Qualidade 2.3 Controle da Qualidade 3.1 Gesto da qualidade: evoluo e conceitos 3.2 Fundamentos da qualidade 3.3 Gesto da Qualidade Total 3.4 Modelo de Excelncia da Gesto 4.1 Conceito de PDCA 4.2 PDCA para manter 4.3 PDCA para melhorar
2. Processos de gerenciamento da qualidade em projetos
3. Sistemas de Gesto da Qualidade Total
4. PDCA
Contedo Programtico
5. Ferramentas para a Gesto de Projetos 5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade 5.2 Ferramentas de Garantia da qualidade 5.3 Ferramentas de Controle da qualidade
6. Custos da qualidade
6.1 Custos de controle 6.2 Custos da falhas internas

7.1 Objetivo do Programa 5S 7.2 Os 5 Sensos 8.1 Sistema de Gesto da Qualidade 8.2 Auditoria da qualidade 8.3 Processo de Certificao
7. Programa 5S
8. Certificao pelas Normas ISO
Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos; Workshop; Apresentao de Filmes / podcast
Avaliao de Aprendizagem
Avaliao escrita com questes de mltipla

escolha e questes subjetivas (6,0 pontos) Atividades em grupo (4,0 pontos)
Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
Referncias
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008 CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2012. So Paulo: FNQ, 2012. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
Referncias
GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gesto de projetos. So Paulo: Thomson Learning, 2007
HELMAN, Horcio e ANDERY, Paulo R. P. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos de fmea e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
Referncias
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2004. OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002. PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos. So Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007.
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 4. ed. Pensylvania: PMI, 2008
Referncias
SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
UNIDADE I
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS
Introduo ao Gerenciamento da Qualidade A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a: Satisfao do cliente: Entender, gerenciar e influenciar necessidades
de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas.
Preveno ao invs de inspeo: A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada. O custo de prevenir erros muito menor do que corrigi-los quando encontrados pela inspeo
Responsabilidade da gerncia: O sucesso exige a participao de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerncia em fornecer os recursos necessrios para se ter xito. Melhoria contnua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e agir (Plan-Do-Check-Act )
Introduo ao Gerenciamento da Qualidade
O que um projeto?
um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 4 Edio)
Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Projeto bem sucedido :

Custo: realizado dentro do oramento
Tempo: realizado dentro do cronograma planejado

Escopo: realizado com o mnimo de alteraes
Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e aceito sem restries
Processos de Gerenciamento de Projetos
Baseado no PMBOK 4 edio - 2008
Viso Geral do PMBOK
PMBOK 4 edio - 2008
Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos
Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfar as necessidades contratadas
Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos
Devido a natureza temporria dos projetos, os investimentos na melhoria na qualidade do produto, especialmente a preveno de defeitos e avaliaes, devem ficar a cargo da organizao executora, uma vez que o projeto pode no durar o suficiente para colher as recompensas.
Qualidade e Escopo
Gerncia de Qualidade
UNIDADE II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS
Processos de Gesto da Qualidade
Processos de Gesto da Qualidade
Processos de Gesto da Qualidade Planejamento da qualidade: Identificar quais so os padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinar como satisfaz-los.
Garantia da qualidade: Aplicar sistematicamente as atividades da rea de qualidade planejadas, de forma a assegurar que o projeto atenda s expectativas de todos os stakeholders.
Controle da qualidade: Monitorar os resultados do projeto para determinar se os padres de qualidade esto sendo atendidos e identificar maneiras eliminar causas do desempenho insatisfatrio
Processo de Planejamento da Qualidade
Processo de Garantia da Qualidade
Processo de Controle da Qualidade
Gesto da Qualidade
Anlise Custo/ Benefcio Benchmarking Mapa dos Processos Projeto de Experimentos Custos da Qualidade
Ferramentas e Tcnicas da Gesto da Qualidade Auditorias da Qualidade
Inspeo Grficos de Controle Diagrama de Pareto Amostragem Estatstica .Mapa do Processo Anlise de Tendncias
UNIDADE III
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL
Gesto da qualidade: evoluo e conceitos
Evoluo da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade
Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade
Evoluo da Qualidade Inspeo 1 - Preocupao bsica: Verificao
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - nfase: Uniformidade do produto 4 - Mtodos: Instrumento de medio 5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo 6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade
Evoluo da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Controle 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo 4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas 5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e engenharia 6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade
Evoluo da Qualidade Garantia da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Coordenao 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Mtodos: Programas e Sistemas 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade. 6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade
Evoluo da Qualidade Gerenciamento Estratgico da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico
2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia

3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao

5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana 6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.
Conceitos de Qualidade Feigenbaum uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da

rea comercial ou da administrao de uma empresa. um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.
Juran
a adequao ao uso. Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
Processos Gerenciais Trilogia de Juran

A P C D
Plano
A P C D
Plano
PROCESSO EXISTENTE Alterar padres para atingir novas metas
PROCESSO NOVO Definir novos padres ( produto novo ) para atingir metas QCEMS
PROCESSO Padro EXISTENTE A P C D
Cumprir os padres estabelecidos

verificando os resultados corrigindo as anomalias e
Conceitos de Qualidade
Deming 14 Princpios
Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e servios Adoo da nova filosofia No depender da inspeo em massa Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos Melhorar continuamente o sistema de produo e servios Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderana Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortaes para o pessoal Eliminar quotas numricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos mtodos Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.
Conceitos de Qualidade Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.
Enfatiza:
Formao de uma equipe de melhoria
Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliao dos custos da qualidade
Conceitos de Qualidade Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, sua diretriz. do do do de
Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.
Enfatiza o trabalho em equipe

A lealdade da empresa e dos funcionrios A forte relao entre fornecedor e consumidor.
Conceitos de Qualidade Gitlow

o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).
Falconi
Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
Conceitos de Qualidade NBR ISO 9000:2005

o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora)
PNQ 2012
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
Conceito de Produtividade
Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
Conceito de Competitividade
Qualidade
+
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
=
Competitividade
Conceito de Sobrevivncia
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no mercado.
Fundamentos de Gesto
Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012

Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. Gerao de valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Valorizao das pessoas: criao de condies para que as pessoas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender.
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012
Responsabilidade social: atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Gesto da Qualidade Total
o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao de todas as pessoas. a busca da satisfao de todas as pessoas que se relacionam com a organizao stakehoders (partes interessadas) de forma simultnea.
o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran)
uma estratgia de fazer negcios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)
Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total
Foco no cliente
Qualidade em primeiro lugar Melhoria contnua de produtos e processos Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos
Elementos da Gesto da Qualidade Total

Valores
Foco no Cliente
Comprometimento & Envolvimento Melhoria contnua QFD DOE/Taguchi Seis Sigma PDCA
Mtodos
Benchmarking
Foco em processos
Abordagem cientfica
Educao & Treinamento
CEP FMEA
Ferramentas
Grficos de Controle
SGQ ISO
Pareto
Causa e Efeito
Histograma
Matriz de Relaes
Diagrama de Afinidades Diagrama rvore
Gesto da Qualidade Total CLIENTES

Preo Qualidade do produtos Qualidade dos servios Valor agregado
Satisfao do empregado Valorizao profissional Vantagens e benefcios
ACIONISTAS
EMPREGADOS
VIZINHOS
Aes comunitrias Defesa do meio ambiente
Dimenses da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas

Dimenses Qualidade
Servio Custo Produto Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade
Custo
Preo Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa Empregados
Entrega Moral
Cliente
Empregado
Empregados
Segurana
Usurio
Cliente Empregado Comunidade
Modelo de Excelncia da Gesto
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.
O Prmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados
Modelo de Excelncia em Gesto
Diagrama de Gesto
Critrio 1 Liderana
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo.
Desdobramento do Critrio Liderana
1. Liderana 1.1 Governana corporativa 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao
Critrio 2 Estratgias e Planos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.
Desdobramento do Critrio Estratgias e Planos
2. Estratgias e Planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias
Critrio 3 Clientes
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
Desdobramento do Critrio Clientes
3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes
Critrio 4 Sociedade
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.
Desdobramento do Critrio Sociedade
4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social
Critrio 5 Informaes e Conhecimento
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
Desdobramento Conhecimento
do
Critrio
Informaes
5. Informaes e Conhecimento 5.1 Informaes da organizao 5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional
Critrio 6 Pessoas
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.
Desdobramento do Critrio Pessoas
6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida
Critrio 7 Processos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.
Desdobramento do Critrio Processos
7. Processos 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos relativos aos fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros
Critrio 8 Resultados
Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
Desdobramento do Critrio Resultados
8. Resultados
8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos processos 8.6 Resultados relativos fornecedores
Fundamentos x Critrios de Excelncia
UNIDADE IV
PDCA
Mtodo PDCA
PDCA e Ferramentas
O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada.
Por que estudar PDCA e Ferramentas

Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades, Falhas, Erros, Desperdcios, Retrabalhos
Reduzir custos
Melhorar a qualidade
Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia
Aumento da satisfao dos clientes
Como obter estes resultados?

Liderana
Gerente (responsvel ou dono do processo)

Conhecimento Gerencial
(Mtodo e Ferramentas)
Conhecimento Tcnico
(Processo)
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Aumentando a capacidade analtica dos empregados....
Utilizando:
+
Mtodo de Soluo de Problemas Ferramentas para anlise de dados
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES FATOS = Informaes Qualitativas
COLETA
Dados = Informaes Numricas
Vrias Ferramentas da Administrao e do Planejamento
PROCESSAMENTO DISPOSIO
Estatstica e Ferramentas da Estatstica
CONHECIMENTOS DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA

. O QUE? . ONDE . QUEM? . QUANTOS . COMO? . QUANDO?
CONHECIMENTO TCNICO ACUMULADO

. PSICOLOGIA . ADMINISTRAO . ENGENHARIA, ETC.
META PROBLEMA
ANLISE DO FENMENO
ANLISE DO PROCESSO
PLANOS DE AO
ATINGIR A META
Definio de Problema
RESULTADOS PROCESSO
Problema o resultado indesejvel de um processo
Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO
5,00 Taxa de Frequncia de Acidentes com perda de tempo
4,80
PROBLEMA PARA 2012

PROBLEMA TOTAL META (2,40)
10
11 J F M A M J J A S O N D 2012
Definio de Meta um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:

Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos:
Reduzir a taxa de acidentes com perda de tempo em 50% (base 2011) at dezembro de 2012.
Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR
Mtodo
o caminho que leva a uma meta
Situao atual
Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto
A C
P D
Meta
Situao atual
Mtodo PDCA
A Act (Agir corretivamente ou Padronizar) P Plan (Planejar)
C
C Check (Verificar)
D
D Do (Executar)
PDCA para Gerenciamento de Processos
Action
Atue no processo em funo dos resultados
Defina as metas
Plan
A C
P D
Determine os mtodos para alcanar as metas
Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado
Check
Execute o trabalho
Do
PDCA para Soluo de Problemas
Action
Concluir
Plan
Padronizar
A C
P D
Check
Verificar os efeitos do trabalho executado
Executar as aes propostas
Do
Gerenciando para Manter Meta Padro

1
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
S
D
2 3 4
PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro
EXECUO:
Cumprir o PADRO
Treinamento OJT
Superviso Diagnstico
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO
C
EFETIVO SIM ?
NO
RELATO (Verbal ou Escrito)
AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma Ao na causa (ANLISE)
PDCA - Operacional
Gerenciando para Manter Meta Padro

1
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
S
D
2 3 4
PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro
EXECUO:
Cumprir o PADRO
Treinamento OJT
Superviso Diagnstico
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO
C
EFETIVO SIM ?
NO
RELATO (Verbal ou Escrito)
AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma Ao na causa (ANLISE)
PDCA - Operacional
Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria

1
P
D
PROBLEMA: Identificao do Problema OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema ANLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais
EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao" VERIFICAO:
C
A
Confirmao da efetividade da ao
NO SIM EFETIVO ?
NMERO DE RECLAMAES MELHOR
META
PADRONIZAO: 7
8
00
01
J 2002
Eliminao definitiva das causas CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro
PDCA - Ttico
PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Ciclo 1 2 3 4
Etapas do Planejamento Identificar as necessidades dos clientes Estabelecer o conceito do produto Projetar o produto e o processo Estabelecer os padres-proposta Fabricar e testar o lote-piloto Verificar a satisfao do cliente Estabelecer a padronizao final Reflexo sobre o processo de desenvolvimento
7 8
Resolvendo problema sem o PDCA

Causa Fundamental
Causa Fundamental
Causa Fundamental
Problema
Ao de correo somente para remoo do sintoma
Causa Fundamental
Problema Reincidente
Causas fundamentais do Problema no so investigadas
Mesmas causas fundamentais atuam novamente
No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema
Sistema tpico para tratamento de NC*

Incio
Deteco e Relato da NC
Ao de correo para remover o sintoma
Registro da NC
Anlise da NC pelo Princpio dos 3 Gen e Mtodo dos Por qus
Planejamento das Contramedidas
Execuo das Contramedidas
Acompanhamento da Execuo das Contramedidas
Anlise Peridica dos Registros de NC
Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos atravs Crnicas e Prioritrias Fim com Metas do PDCA Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
PDCA: Evoluo no Mtodo
UNIDADE V
Ferramentas para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Ferramentas para o Planejamento da Qualidade
Anlise Custo/ Benefcio Benchmarking Carta de controle Mapa dos Processos Projeto de Experimentos Custos da Qualidade Amostragem estatstica Fluxograma
Ferramentas para a Garantia da Qualidade
Ferramentas e Tcnicas da Gesto da Qualidade Auditorias da Qualidade Anlise de processos
Ferramentas para o Controle da Qualidade
Inspeo Grficos de Controle Diagrama de Pareto Amostragem Estatstica .Mapa do Processo Anlise de Tendncias Fluxograma Histograma Grfico sequencial Diagrama de correlao
Anlise Custo-Benefcio
CONCEITO:
Benchmarking
CONCEITO: Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998)
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes, com o propsito de aprimoramento organizacional.
QFD (Quality Function Deployment)

CONCEITO:

CONCEITO:

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade
Exerccio 1
Vivenciar o QFD
Delineamento de Experimento
Rudo (z)
Mapa do Processo
Tm vrios usos Identificar os pontos para coleta de dados Encontrar fontes de problemas Identificar oportunidades de melhoria Classificar as etapas com adiciona/no adiciona valor; Medir o tempo de execuo de cada etapa vrias vezes; Identificar gargalos e outras ineficincias (loops de retrabalho); Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar uma etapa com outras; mudar a seqncia das etapas; automatizar uma etapa
Mapa do Processo
Brainstorming
CONCEITO: uma tcnica que visa desinibir os participantes da reunio para que dem o maior nmero possvel de idias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior nmero de idias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAO: Utilizado para o levantamento de idias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificao de um problema, provveis causas, soluo de uma no conformidade ou problema, etc.
Formas de Brainstorming
Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma
idia a cada rodada ou "passar" at que chegue a sua vez. Vantagem: obriga at mesmo os tmidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa presso sobre a pessoa
No estruturado
Nesta forma, os membro da equipe simplesmente do idias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: H risco de dominao/monopolizao pelos participantes mais extrovertido .
Regras Gerais
Nunca criticar idias Escrever todas as idias Concordncia de todos Durao de 5 a 15 minutos
Exerccio 2
Vivenciar o Brainstorming
Estratificao
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando a observao individual das mesmas.
Uso na etapa de Observao do PDCA

Estratificado por cor
EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa rea podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse nmero a soma do total dos acidentes, e que poderia ser estratificado: Por tipo: corte, queimadura, etc. Por local afetado: olhos, mos, cabea, etc. Por departamento: manuteno, expedio, laboratrio, etc.
Tipos de Estratificao
D A D O S
Por Tempo
Hora, dia da semana, dia do ms, ms, turno, horrios diurno e noturno
Por Local
Mquina, rea e posio
Por Tipo
Matria-prima e produto
Por Sintoma
Defeito e ocorrncia
Outros Fatores
Turma, operador, mtodo, processo, instrumentos de medio e ferramentas
Exerccio 3
Vivenciar a Estratificao
Folha de Verificao
a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Uso nas etapas de Identificao do problema e observao do PDCA
UTILIZAO E ELABORAO:
Defina o objetivo da coleta de dados. Inclua campos para: Ttulo (p. ex.: reclamaes dos clientes) Identificao do responsvel pela coleta (quem). Perodo de observao O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, perodo da coleta, etc.). Instrua os envolvidas na coleta sobre importncia do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como ser medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada o incio da transformao de opinies em fatos e dados.
Exerccio 4
Vivenciar a Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, no conformidades ou anomalias.
Uso nas etapas de Observao e Verificao do PDCA
UTILIZAO: O Mtodo de Anlise de Pareto permite: a - dividir um problema grande num grande nmero de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos; b - priorizar projetos; c - estabelecimento de metas concretas e atingveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um nmero relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 1 Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado (ocorrncias ferrovirias, itens defeituosos, reclamaes, falhas em vages, acidentes) Etapa 2 Liste os possveis fatores de estratificao do problema escolhido (por tipo, turno, mquina, etc.)
Etapa 3 Estabelea o mtodo e perodo de coleta de dados

Etapa 4 Elabore um lista de verificao e registre o total de observaes de cada categoria e o nmero total.
Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto com as seguintes informaes: categorias, quantidades individuais, totais acumulados, percentagens individuais, percentagens acumuladas.

Categoria Freqncia Freqncia Acumulada % Relativo % Acumulado
Total
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 5 Ordene os itens, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o Diagrama de Pareto. Etapa 6 Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de 0 at o valor total geral (identifique o nome da varivel representada neste eixo e a unidade de medida. Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a 100%. Identifique este eixo como percentagem acumulada (%) Divida o eixo horizontal em nmero de intervalos igual ao nmero de categorias constantes na planilha de dados. Etapa 7 Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o nome das categorias.
Etapa 8 Construa um grfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos de reta. Etapa 10 Registre outras informaes que devam constar no diagrama: Ttulo Perodo de coleta dos dados Nmero Objetivo do estudo realizado Quantidade total de dados
Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto
Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto
Anlise de Pareto
(Relatrio de Acidentes)
Antes da Execuo da Melhoria

225 200
(%) 100
Depois da Execuo da Melhoria

Efeito total da execuo das melhorias
Quantidade de itens defeituosos
125
Quantidade de itens defeituosos
(%) 100
50 100
100
50
D Outros
A Outros
Tipo de defeito
Tipo de defeito
Exerccio 5
Vivenciar o Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito

uma estrutura grfica que representa a relao entre um efeito e suas respectivas causas.
PROBLEMA
CAUSAS FINALIDADE:
EFEITO
Identificar de modo simples, rpido e sistemtico a relao mltipla entre causa e efeito. Este diagrama usado par levantar as causas de problemas, de no conformidades, estabelecer itens de controle, etc.
Estrutura:
Espinha Grande
Espinha Pequena Espinha Mdia
Espinha Dorsal
Caracterstica
Caracterstica ou Problema Fatores (Causas) (Efeito)
COMO USAR?
A equipe deve se munir de todos os dados e informaes disponveis, fazer um brainstorming ou seja, uma tempestade de idias . O brainstorming deve ser conduzido pelo lder, nos seguintes passos: 1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a indicao clara do problema; 2. Faa a pergunta: o que est causando este problema?; 3. Deixe que os membros do grupo dem suas opinies; 4. Agrupe as opinies (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, no so causas do problema) e escreva no diagrama. Podero ser agrupadas seguindo os 6Ms (mquina, mo-de-obra, medida, mtodo, material, meio ambiente); 5. Estipule a importncia de cada fator
Geladeira aberta, aps o uso
Lmpadas acesas de dia ALTO CONSUMO DE ENERGIA
Esquece de ligar o timer Dormir com a TV ligada
MEIO AMBIENTE
MATERIAL
MQUINA
Poluio salina Rudo excessivo
Vazamento de leo Sobressalentes
Bibliografia
Baixa motivao Treinamento
Vibrao
Padres inadequados Tempo de execuo
Falha de Equipamento
Excesso de reunies
Tempo de pesquisa
MEDIDA
MO DE OBRA
MTODO
Exerccio 6
Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito
Histograma
uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo, ou as freqncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido. um grfico de barras que mostra a variao de um grupo de dados relativos a uma mesma varivel, por meio da distribuio de freqncia. Nele, o eixo vertical se refere freqncia da ocorrncia. Por isso, a altura da coluna vertical proporcional a essa freqncia. O eixo horizontal, por sua vez, mostra a caracterstica de medida dividida em classes. uma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de freqncia.
Uso na etapa de Identificao do problema do PDCA
UTILIZAO: O Histograma dispe as informaes de modo que seja possvel a visualizao da forma da distribuio de um conjunto de dados e tambm a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno deste valor central.
CUIDADOS:
1) Forma ( deve ter uma certa simetria ) 2) Disperso ( deve ser pequena ) 3) Centralizao ( deve estar na mdia )
Exemplo: Tempo de atendimento de ocorrncias ( min. ) Freqncia 0 - 5 min 8% 20%
5 - 10 min 16% 10 - 15 min 22%
15 - 20 min 28%
20 - 25 min 18% 25 - 30 min 10%
10%
10 15
20
25 30 minutos
Elementos de um Histograma
Histograma
Distribuio dos Dados
Mdia
99,73% dos dados
x - 3
x + 3
COMO CONSTRUIR Etapa 1 Colete n dados (amostra) referentes varivel cuja distribuio ser analisada n > 50 Etapa 2 Escolha o nmero de intervalo de classes (k)
k = n ou utilizando o guia abaixo:

Tamanho da Amostra (n) < 50 50 100 100 250 > 250 N de intervalo k 57 6 10 7 12 10 - 20
COMO CONSTRUIR Etapa 3 Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmx e Xmin
Etapa 4 Calcule a amplitude total dos dados ( R )

R = Xmx - Xmin
Etapa 5 Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )

h = R / k (amplitude de classe)
Etapa 6 Determine os limites de cada intervalo

Primeiro intervalo: Limite inferior: LI1= Xmin h / 2 Limite superior: LS1= LI1 + h
COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo: Limite inferior: LI2= LS1 Limite superior: LS1= LI2 + h i- simo intervalo: Limite inferior: LIi= Lsi - 1 Limite superior: LSi= LIi + h
Etapa 7 Construir uma tabela de freqncia contendo: N de ordem de cada intervalo (i) Limites de dada intervalo (fechados esquerda e aberto direita ) Ponto mdio xi do i-simo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2 Tabulao Freqncia (fi) do i-simo intervalo Freqncia relativa (fi/n) do i-simo intervalo Desenhar o histograma Registre: Ttulo, perodo de coleta dos dados e tamanho da amostra.
Exerccio 7
Vivenciar o Histograma
Diagrama de Disperso
usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito entre duas variveis objetos de estudo.
Revela a maior, menor ou nenhuma dependncia de uma varivel em relao outra.

Uso na etapa de Anlise do problema do PDCA
COMO CONSTRUIR Etapa 1 Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das variveis cujo tipo de relacionamento ser estudado. Etapa 2 Registrar os dados em uma tabela . Etapa 3 Traar um grfico cartesiano. Etapa 4 Marcar no grfico os pares de valores (x e y)
Etapa 5 analise o diagrama, verificando a existncia de correlao.

Etapa 6 Registra as seguintes informaes: Ttulo Perodo de coleta dos dados N de pares de observaes Unidade de medida de cada eixo Responsvel pela construo do diagrama
TIPOS DE CORRELAES
Correlao Nula
Clculo do coeficiente de correlao ( r )

Coeficiente de correlao: uma medida do grau de correlao entre duas variveis ( representado pela letra r ). Varia de 1 a + 1. Quanto mais prximo da unidade ( acima de 0,75 ) mais correlacionadas so as variveis.
nxy (y )(x) [nx 2 (x) 2 ][ny 2 (y ) 2 ]
Coeficiente de correlao ( r )
Valores dos Coeficientes Descrio
+1,00
+ 0,70 a 0,99 + 0,50 a 0,69 + 0,30 a 0,49
Correlao positiva perfeita

Correlao positiva muito forte Correlao positiva substancial Correlao positiva moderada
+ 0,10 a 0,29
+ 0,01 a 0,09 0,00 - 0,01 a 0,09 - 0,01 a 0,29 - 0,30 a 0,49 - 0,50 a 0,69 - 0,70 a 0,99 - 1,00
Correlao positiva baixa

Correlao positiva nfima Nenhuma correlao Correlao negativa nfima Correlao negativa baixa Correlao negativa moderada Correlao negativa substancial Correlao negativa muito forte Correlao negativa perfeita
Estimativa da reta de regresso y = a + bx (Mtodo dos Mnimos Quadrados) y = Varivel dependente x = Varivel independente
y
b = tg x
nxy (y )(x) n x 2 ( x) 2
xy n x . y
2 x n( x ) 2 _
Exemplo: Verificar se existe alguma correlao entre o nmero de dias de viagem ( varivel X em dias ) com a data de entrega de carto de ponto ( varivel Y em quantidade ). n = 8 medies X 3 6 9 12 15 18 21 24 108 Y 0 1 2 4 3 5 6 4 25 X.Y 0 6 18 48 45 90 126 96 429 X2 9 36 81 144 225 324 441 576 1836 Y2 0 1 4 16 9 25 36 16 107
Somatrio =
Mdias X = 13,5 ; Y = 3,125
Exemplo:
8 x 429 108 x 25 3432 - 2700 r = __________________________ = __________________________
{8x1836 [108] }. {107 [25] } 732 r = _____________ {3024}. {231} {14688 11664}. {8x107 625}
732 732 = _________ = ______ 698.544 835,8
= 0,88 (correlao positiva muito forte)
r2 = Coeficiente de determinao = 0,77 Reta de regresso: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04 Para x = 18, y = 4,22 b = 732 / 3024 = 0,242 a = Mdia (y ) b. Mdia (x ) a = 3,125 - 0,242*13,5 a = 3,125 3,268 = - 0,143
Exerccio 8
Vivenciar o Diagrama de Disperso
Grfico de Controle
Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de um processo, em termos de variao, (ou no) previsvel.
O processo est sob controle se: a)Todos os pontos esto dentro dos limites estabelecidos b)A disposio dos pontos, dentro dos limites, aleatria
O processo no est sob controle se:

a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares de tempo
b)Existir tendncia para cima ou para baixo

c)Existe deslocamento (mudana no nvel de desempenho)
Existem dois tipos de grfico de controle um para valores contnuos e

outro para valores discretos.
Em qualquer tipo de grfico de controle os limites de controle so calculados pela seguinte frmula:
O desvio-padro o da variao devido a causas comuns. Este tipo de grfico chamado de grfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,
99,73% das ocorrncias estaro entre os limites superior e inferior de

controle.
Exemplo:
L S E ( lim it e s u p e r io r d e e s p e c if ic a o )
c o m p rim e n t o (m m )
L S C ( lim it e s u p e r io r d e c o n t r o le )
M d ia
L I C ( lim it e in f e r io r d e c o n t r o le )
C A U S A E S P E C IA L
L I E ( lim it e in f e r io r d e e s p e c if ic a o )
lo t e s
Quando todos os valores marcados no grfico esto dentro dos limites, sem qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle.
Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou

apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de controle. A qualidade de um produto gerado por um processo est sujeita a variao e suas causas podem ser classificadas em dois tipos: Causas comuns: a variao devida a causa comum inevitvel e inerente
ao processo.
Causas especiais: a variao devida a causa especial evitvel e significa que existem fatores relevantes a ser investigados.
Fluxograma
uma configurao (desenho) que contm as indicaes passo a passo das etapas ou atividades de um processo de produo ou execuo de um servio uma ferramenta para a avaliao de processos administrativos e produo
BENEFCIOS:
1. Oferece compreenso nica do processo 2. Possibilita a correo / eliminao de anormalidades ou etapas 3. Permite a visualizao das: Etapas que necessitam padronizao Relaes interdepartamentais Relaes entre etapas e fases
Incio Fronteira do Processo
Etapa do Processo
Ponto de Deciso
Fim Fronteira do Processo
Smbolos bsicos do Fluxograma
Exerccio 09
Vivenciar o Fluxograma
Diagrama de Afinidades
a representao grfica de grupos de dados afins, que so conjuntos de dados verbais que tm entre si, alguma relao natural que os distinguem dos demais. Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as idias formam um caos, quando o tema muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um mapa geogrfico. uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.
Finalidade:
A) direcionar a soluo de um problema: B) organizar as informaes necessrias soluo de um problema; C) organizar as causas de um problema; D) fornecer suporte para soluo de um problema; E) fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais; F) prever situaes futuras;
G) organizar as idias resultantes de algum processo de avaliao, como na auditoria da qualidade;

H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificao.
Procedimento:
1 2
Coletar informaes
Gere e colete o maior nmero possvel de informaes
Definir o tema a ser analisado
TEMA
Carto Ttulo 1 Carto Ttulo 1.1 Informao Informao Carto Ttulo 1.2 Informao Informao Carto Ttulo 1.3 Informao Informao
Definir os ttulos dos grupos de cartes de primeira ordem
3 informaes em
cartes
Seja direto e objetivo Utilize frases curtas e simples
Escrever as
7 Formar os grupos
de ordem superior
Rena os grupos afins em grupos maiores Repita o procedimento at formar um nico grupo, cujo ttulo o tema em estudo
4 Formar os grupos
de primeira ordem
Agrupe os cartes que possuem algum tipo de afinidade entre si
Carto Ttulo 2 Carto Ttulo 2.1 Informao Informao
Carto Ttulo 3 Informao Informao
8 Finalizar a construo
do diagrama
Disponha os grupos de cartes afins formando blocos Desenhe bordas em torno dos grupos Coloque os ttulos dos grupos Faa as adequaes necessrias no layout
Identificar os cartes solitrios

Deixe os cartes que no pertencem a nenhum grupo sozinhos
Informao
Informao
Exemplo:
INFORMAES Desenvolver estratgias para o aumentar o nvel de qualidade dos produtos oferecidos
Elevar o nvel de controle da empresa
TEMA
Elevar o grau de entusiasmo dos funcionrios Elevar a motivao do pessoal de vendas
Aprimorar o Sistema de Garantia da Qualidade Perseguir uma imagem de qualidade superior dos concorrentes Alcanar nvel zero de reclamaes dos clientes
Aprimorar o controle da lucratividade

Melhorar o nvel dos profissionais de controle Aprimorar as habilidades tcnicas da empresa
TTULO DO GRUPO
Incentivar o esprito de busca por desafios
BORDAS
Certificar know-how tcnico de empresas afiliadas
Alcanar liderana em tecnologia na indstria
Elevar o nmero de patentes obtidas anualmente
Matriz de Priorizao
uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista de itens. uma ferramenta para tomadas de decises, j que estabelece a priorizao, que pode ou no ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).
UTILIZAO: A matriz deve ser usada quando: a)Todos concordam com os critrios de soluo, mas discordam da ordem de implementao. b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execuo de uma srie de tarefas. c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.
Modelo Conceitual
Fatores/ Problemas A B C Pontuao Classificao
PONTUAO / PESOS DEFINIDOS:
1, 3 e 5
Exemplos de fatores:
Simplicidade, Gravidade, Urgncia, Tendncia, Benefcios, Segurana, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalizao, Abrangncia, Satisfao, Economia, Confiabilidade, Disponibilidade, Produtividade, etc.
Matriz RAB
Matriz de priorizao
RAPIDEZ CRITRIOS PROBLEMAS Em quanto tempo pode-se solucionar o problema? 1a3 meses 3a6 meses AUTONOMIA At onde pode-se ir para resolv-lo Gerncia Geral 1 ponto BENEFICIO At onde iro os benefcios da resoluo Alem do setor S no setor S ao grupo
6 meses a Gerncia de Superviso 1 ano rea 1 ponto 5 pontos 3 pontos
5 pontos 3 pontos Demora na centragem de enrolador de cabos Demora para abrir rasgos de chaveta em acoplamentos de grande porte Demora durante a uzinagem de eixos com dimetro maior que 300mm Dificuldade durante o balanceamento de Hlices Dificuldades na usinagem de eixos de roda guias de escavadeiras Demora durante fabricao de placas de drivers
5 pontos 3 pontos 1 ponto
T O T A L
Utilizando a Matriz RAB

Matriz de priorizao
RAPIDEZ CRITRIOS PROBLEMAS Em quanto tempo pode-se solucionar o problema? 1a3 meses 3a6 meses AUTONOMIA At onde pode-se ir para resolv-lo Gerncia Geral 1 ponto BENEFICIO At onde iro os benefcios da resoluo Alem do setor S no setor S ao grupo
6 meses a Gerncia de Superviso 1 ano rea 1 ponto 5 pontos 3 pontos
5 pontos 3 pontos Demora na centragem de enrolador de cabos Demora para abrir rasgos de chaveta em acoplamentos de grande porte Demora durante a usinagem de eixos com dimetro maior que 300mm Dificuldade durante o balanceamento de Hlices Dificuldades na usinagem de eixos de roda guias de escavadeiras Demora durante fabricao de placas de drivers
5 pontos 3 pontos 1 ponto
T O T A L
11
13
11
Matriz GUT
uma matriz de priorizao que estabelece a priorizao baseada nos fatores de Gravidade, Urgncia e Tendncia. Funcionamento: Aps o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e d a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuao (es) dever(o) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).
Critrios de Pontuao Matriz GUT
GRAVIDADE
O prejuzo que poder decorrer da situao ser: Muito, muito Nota = 5 Mais ou menos Nota = 3 Pequeno Nota = 1
URGNCIA
Sinto que deverei tomar uma ao: J, j mesmo Nota = 5 Posso aguardar Nota = 3 No h pressa Nota = 1
TENDNCIA
Se eu no fizer nada a situao ser: Piorar Nota = 5 Permanece como est Nota = 3 Melhorar Nota = 1
Gerenciamento da Qualidade em Projetos Lista de Problemas

1234567-
Pontuao (G x U x T)
Prioridade
89. . n
Utilizando a Matriz GUT

CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor Consumo exessivo de combustvel Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio
CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor
Gravidade G 3 5 5 3 3 5
Gravidade G 3 5 5
Urgncia U 5 5 5 5 5 5
Urgncia U 5 5 5
Tendncia T 3 3 3 3 3 5
Tendncia T 3 3 3
Total
45 75 75 45 45 125
Total
45 75 75
Consumo excessivo de combustvel

Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio
3
3 5
5
5 5
3
3 5
45
45 125
Item priorizado
Matriz UAI
Gerisval Pessoa
Matriz de Prioridade com Ponderao

Exemplo: Matriz de Seleo de Oportunidades de Melhoria
Exemplo: Matriz de Seleo de Oportunidades de Melhoria
Exerccio 10
Vivenciar a Matriz de Priorizao
FMEA A ferramenta FMEA - Anlise dos Modos e Efeitos das Falhas (Failure Mode and Effect Analysis) um mtodo de anlise de projetos (de produtos ou processos, industriais e/ou administrativos) usado para identificar todos os possveis modos potenciais de falha e determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho do sistema (produto ou processo), mediante um raciocnio basicamente dedutivo. um mtodo analtico padronizado para detectar e eliminar problemas potenciais de forma sistemtica e completa.
FMEA
Tem como objetivo, por meio da anlise das falhas potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo, buscando assim, a confiabilidade, que a probabilidade buscando aumentar a confiabilidade, que a probabilidade de falha do produto/processo. Perguntas bsicas a serem feitas quando da construo de uma FMEA:
De que maneiras um componente pode falhar? Que tipos de falhas so observadas? Que partes do sistema so afetadas; Quais so os efeitos da falha sobre o sistema? Qual a importncia da falha?
Como preveni-la?
Termos e Fluxo de Preenchimento
Auditoria da qualidade
UNIDADE VI
Custos da Qualidade
Qualidade: Principais Escolas
Joseph Juran W. Edwards Deming Philip Crosby Abordagem Japonesa
Juran
Custos x Qualidade
Custos de Controle Preveno Avaliao Custos das Falhas Internas Externas
Juran
C U S T O
Custo da Qualidade
Preveno+Avaliao
Falhas (Internas+Externas)
Nvel de Qualidade
Deming
zero defeito
Avaliar custos da qualidade desnecessrio
Crticas Viso de Deming
Avaliar os custos da qualidade pode
direcionar as aes, para eliminao das

falhas que acarretam maiores custos.
Crosby
Preo da Conformidade
Preo da no Conformidade
Fazer correto da 1 vez
Custo da correo
Abordagem Japonesa
Melhorar a qualidade de vida produtores, clientes e investidores.

dos
Melhoria contnua em busca da perfeio.
Custos da Qualidade
Custo de se fazer as coisas do modo errado. (SAKURAI, 1997) Custo incorrido por causa da existncia, ou possibilidade de existncia de uma baixa qualidade. (MORSE, ROTH e POSTON, 1987)
Custos da Qualidade
Custos incorridos para tentar impedir a existncia de falhas, para localizar e corrigir as falhas antes do produto ser vendido ao cliente/consumidor e finalmente para corrigir tais falhas aps o momento da venda ao cliente/consumidor.
Caddah, Alencar e Bugarim
Custos da (No)Qualidade
Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a boa qualidade = custos aceitveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa planeja gastar. Cerca de 3% a 4% das receitas
Custos da No Qualidade = custo da qualidade no aceitvel, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.
Cerca de 20% a 25% das receitas
Categorias de Custos da Qualidade
Custos Voluntrios ou de Controle

Preveno Avaliao
Custos Involuntrios ou de Falhas

Falhas Internas Falhas Externas
Custos de Preveno
So os custos relacionados com as
atividades que se destinam a garantir

que produtos defeituosos e servios
insatisfatrios no sejam produzidos.
Custos de Preveno
Crculos de qualidade;
Manuteno preventiva; Treinamento de pessoal;
Reviso e atualizao das instrues, especificaes e procedimentos;

Desenvolvimento do plano de controle da processo. Planejamento da Qualidade, Anlise dos produtos novos, qualidade do
Controle de processos,
Auditorias da Qualidade Avaliao da Qualidade do Fornecedor
Custos de Avaliao
So os custos de inspees e de testes

para garantia de de que os produtos com as estejam So acordo
especificaes. os custos incorridos na
determinao do grau de conformidade aos requisitos da qualidade.
Custos de Avaliao - Exemplos
Inspeo no recebimento do material comprado;
Inspeo durante o processo;

Avaliao de prottipos; Inspees e auditoria das operaes de manufatura; Auditoria de qualidade nos produtos acabados; Avaliao do estoque; Servios e materiais para inspeo e teste.
Custos de Falhas Internas
So custos incorridos para corrigir a

produo defeituosa antes que ela
chegue ao cliente.
Custos de Falhas Internas - Exemplos

Retrabalho; Sucatas e material refugado durante a fabricao; Reclassificao; Atraso na produo e entrega; Paralisao causada por defeitos;
Custos resultantes da existncia de estoques suplementares para suprir as peas potencialmente defeituosas ou lotes rejeitados;
Venda das unidades defeituosas a um preo mais baixo.
Custos de Falhas Externas
So
custos
associados
falhas/defeitos
ocorridos
aps
entrega do produto ao cliente.
Custos de Falhas Externas - Exemplos
Custo do material devolvido; Concesses; Cancelamento de produtos; Vendas perdidas; Reposio para manter a imagem; Custos com garantia; Recall.
Custos da Qualidade - Exemplos

Fabricante de Pneus 1 - CUSTOS DE FALHAS - PERDAS $ 3.276 73.229 2,228 187.428 408.200 22.838 % 0,37 8,31 0,26 21,26 46,31 2,59
a - Itens defeituosos em estoque b - Retrabalhos c - Remoo de sucata d - Sucata irrecupervel e - Correes junto a consumidores f - Perda de valor dos produtos TOTAL
679.159 79,10

Fabricante de Pneus 2 - CUSTOS DE AVALIAO a - Inspeo de Recebimento b - Inspeo 1 c - Inspeo 2 d - Inspeo Volante TOTAL $ 32.665 32.582 25.200 65.910 147.347 % 2,68 3,70 2,86 7,37 16,61

Fabricante de Pneus 3 - CUSTOS DE PREVENO Engenharia de Controle de Qualidade: a - da Unidade Industrial b - da Corporao TOTAL TOTAL GERAL 7.848 30.000 37.848 882.454 0,89 3,40 4,29 100,00 $ %
Por linha de Produto: Produto A TOTAL GERAL ($) (%) FATURAMENTO ($) 295.649 100 8.165.000
Produto B 84.454 100 1.750.000
Produto C 90.392 100 840.000
RELAO PERCENTUAL CUSTO DA QUALIDADE/ FATURAMENTO
3,62
4,88
10,76
Por linha de Produto: Produto A Preveno ($) (%) Avaliao ($) (%) Falhas Internas ($) (%) Falhas Externas ($) (%) 5.698 1,9 37.676 12,7 119.107 40,3 133.107 45,1
Produto B 1.569 1,9 10.384 12,3 60.876 72,1 12.625 13,7
Produto C 1.908 2,1 9.206 10,2 63.523 70,3 15.755 17,4
Objetivos da Mensurao
Avaliar
os programas de qualidade por intermdio
de quantificaes fsicas e monetrias;

Conhecer
o quanto a empresa est perdendo por as oportunidades para diminuir a
falta de qualidade;
Identificar
insatisfao do consumidor;
Objetivos da Mensurao
Facilitar
a elaborao do oramento de custos da qualidade;

Alertar
para o aparecimento de novos problemas de qualidade;

Direcionar
os esforos de melhoria da qualidade para os itens mais discrepantes;

Alertar
para o aparecimento de novos problemas de qualidade.
Importncia dos Custos da Qualidade

$300
$ 30
$3 $0,3 $0,03 $0,003
241
Mensurao dos Custos da Qualidade
Custos incorridos com as atividades de preveno e avaliao; Custos das Falhas (internas e externas); Custo das oportunidades perdidas pela empresa em funo da no-qualidade.
Unidades Defeituosas Quantidade 0 400 800 1200 1600
Custos de Preveno e Custos das Custo da Avaliao Falhas Qualidade $ $ $ 25.000 25.000 5.000 5.000 10.000 3.000 10.000 13.000 2.000 15.000 17.000 500 20.000 20.500
Unidades Defeituosas Quantidade 0 400 800 1200 1600
Custos de Custos das Falhas Preveno e Internas e Vendas Avaliao Externas Perdidas Total $ $ $ $ 25.000 5.000 5.000 4.000 9.000 3.000 10.000 8.000 18.000 2.000 15.000 12.000 27.000 500 20.000 16.000 36.000
Custo da Qualidade $ 25.000 14.000 21.000 29.000 36.500
Unidades Defeituosas 0 400 800 1200 1600
Custo das Vendas Perdidas x Custo da Qualidade 29% 38% 41% 44%
Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo
Unidades Rejeitadas
Dados:
Produo: 1.100 unidades Refugo: 100 unidades Preo de Venda: $20/unidade
Custo: $ 10/unidade
Demonstrao de Resultado produo total sem defeitos, totalmente vendida. Vendas 1.100 x 20 = $ 22.000 Custo 1.100 x 10 = $ 11.000 Lucro (A) $ 11.000
Demonstrao de Resultado considerando-se o refugo (no vendvel) Vendas 1.000 x 20 = $ 20.000 Custo 1.100 x 10 = $ 11.000 Lucro (B) $ 9.000
Custo da Qualidade (A - B) = $ 2.000 Anlise Econmica do Custo da Qualidade

Custo incorrido 100 unid x $ 10 = M.de contrib. Perdida 100 x $ 10 = Custo da Qualidade $ 1.000 $ 1.000 $ 2.000

Na empresa de calados Passo Firme foram levantados os custos correspondentes ao ms de janeiro abaixo discriminados: - Custos diretos de produo : R$ 210.000,00. - Custos de matrias primas : R$ 69.300,00. - Custos de estoques : R$ 92.500,00. - Custos de retrabalhos e falhas : R$ 26.300,00. - Salrios de supervisores e operadores : R$ 15.000,00. - Salrios de inspetores : R$ 6.000,00. - Encargos sobre salrios: R$ 24.000,00. - Jornada de 200 horas mensais. - Suprimento e manuteno : R$ 49.602,00. - Custos carregados de outros setores: R$ 62.560,00. - Depreciao : R$ 122.907,00 - Relatrio de falhas internas: . Valor do material sucateado : R$ 5.600,00. . Custo da mo de obra envolvida : R$ 9.600,00. . Custo de falhas de maquinrio : R$ 15.200,00 - Custo de Treinamento: R$ 2.700,00 - Custo de Auditoria de SGQ: R$ 1.500,00 - Custo de Reclamao de Clientes: R$ 760,00

Pede-se: 1- Fazer uma anlise dos custos e preencher a planilha anexa, mostrando quais so e quantos so os custos de falha interna, falha externa, de avaliao e de preveno durante doze meses. 2- Fazer avaliao de viabilidade da seguinte proposta feita pela empresa de consultoria AOTS Consulting Brasil: A Garantia de reduo de 10% do custo de falha interna a partir do segundo ms do incio dos trabalhos, at alcanar 20% do valor atual e, a eliminao total dos custos de falha externa a partir do oitavo ms. B - Custos da Proposta: - Treinamento: R$ 1.500,00 mensais durante os seis primeiros meses - Calibrao de instrumentos: R$ 3.000,00 no quarto ms - Contratao de um inspetor temporrio do segundo ao quinto ms com salrio mensal de R$ 1.500,00 - Pagamento de 20 horas extras mensais (com adicional de 50%) para supervisores, operadores, e inspetores serem treinados do segundo ao quinto ms, inclusive - Investimento com a AOTS Consulting Brasil R$ 18.000,00 dividido em seis parcelas mensais do primeiro ao sexto ms C Construir, com base nos resultados projetados, os custos da qualidade e da no qualidade durante doze meses
CUSTO DE FALHAS INTERNAS:

1 - Custo de retrabalhos de falhas: R$ 26.300,00 2 - Valor do material sucateado: R$ 5.600,00 3 - Custo de mo de obra envolvida: R$ 9.600,00 4 - Custo de falha de maquinrio: R$ 15.200,00 TOTAL DOS CUSTOS DE FALHAS INTERNAS: R$ 56.700,00 (76,0 %)
CUSTO DE FALHAS EXTERNAS 1 - Custo de reclamao de Clientes: R$ 760,00 TOTAL DOS CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS: R$ 760,00 (1,0 %) CUSTOS DE AVALIAO 1 - Salrio de inspetores: R$ 6.000,00 2 - Encargos sobre salrios: R$ 6.857,00 TOTAL DOS CUSTOS DE AVALIAO: R$ 12.857,00 (17,3%)
CUSTO DE PREVENO 1 - Custo de treinamento: R$ 2.700,00 2 - Custo de auditorias do SGQ: R$ 1.500,00 TOTAL DOS CUSTOS DE PREVENO: R$ 4.200,00 (5,6 %)
TOTAL GERAL: R$74.157,00 (100,0 %)

AOTS CONSULTING BRASIL RESOLUO DOS CUSTOS DA QUALIDADE DA EMPRESA PASSO FIRME MS CFI CFE CA R$ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 56.700 51.030 45.360 39.690 34.020 28.350 22.680 17.010 11.340 11.340 11.340 11.340 % 76,1 61,3 58,4 52,9 51,3 56,0 50,4 49,9 39,9 39,9 39,9 39,9 R$ 760 760 760 760 760 760 760 0 0 0 0 0 % 1,0 0,9 1,0 1,0 1,1 1,5 1,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 R$ 12.857 16.067 16.067 19.067 16.067 12.857 12.857 12.857 12.857 12.857 12.857 12.857 % 17,3 19,3 20,7 25,4 24,2 25,4 28,6 37,7 45,3 45,3 45,3 45,3 R$ 4.200 15.450 15.450 15.450 15.450 8.700 8.700 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 CP % 5,6 18,5 19,9 20,6 23,3 17,2 19,3 12,3 14,8 14,8 14,8 14,8 TOTAL R$ 74.517 83.307 77.637 74.967 66.297 50.667 44.997 34.067 28.397 28.397 28.397 28.397 % 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Evoluo dos custos da qualidade e no qualidade
90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ms
CFI CFE CA CP Total
R$

Evoluo dos custos da qualidade e da no qualidade
80,0 70,0
Porcentagem
60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CFI CFE CA CP
Ms
Mensurao dos Custos da Qualidade - Relatrios
Fundamentais para divulgao dos resultados de maneira compreensvel; Os relatrios devem conter medidas financeiras e no-financeiras; As medidas no financeiras podem ser observadas em uma periodicidade inferior s medidas financeiras; Os Custos de Preveno devem ser demonstrados levando-se em conta a sua perspectiva de longo prazo.

ORADO Preveno Treinamento Avaliao Inspeo Falhas Internas Retrabalho Manuteno Corretiva Falhas Externas Devolues Garantias Total % Preveno % Avaliao % Falhas Internas % Falhas Externas REALIZADO Variao

ORADO Agregam Valor Manuteno Preventiva Garantias REALIZADO Variao
No Agregam Valor Manuteno Corretiva Retrabalho Inspeo Superviso Desenvolvimento de Fornecedores Total % AV % NAV

rea Fornecedores Indicador Unidades c/ Defeito Frequncia das Entregas Projeto de Produto Nmero de peas % peas comuns x peas nicas Processo de Produo % unidades boas x total unidades s/ retrabalho refugo paradas de mquinas no programadas descumprimento de prazos e programaes nmero de sugestes de empregados nmero de reclamaes do Marketing cliente Reclamaes de garantia nmero de devolues Frequncia das devolues perodo 1 perodo 2 perodo 3
Fonte: Robles
Fonte: Bonduelle
Fonte: Bonduelle
Decises
Atividades relacionadas qualidade: quais manter / eliminar / priorizar; Avaliao dos resultados do retrabalho (vale a pena reprocessar uma unidade defeituosa ou melhor descart-la/ vender como sucata?);
Decises
Decises de melhorias operacionais modernizao de equipamentos e processos;
Treinamento e desenvolvimento de fornecedores;

Investir mais em Custos de Controle para se ter um menor gasto em Custos de Falhas (TradeOff).
Mensurao da Receita
Senso comum: programas de qualidade sempre trazem resultados positivos;

Necessidade de objetivamente; medir este resultado
Nem sempre programas de melhoria da qualidade alcanam os objetivos propostos.

Fonte de Pesquisa: AOTS e Elias Caddah
Efeito da Qualidade Sobre a Receita
Eliminao de refugos e sucatas, bem como das devolues de mercadorias; Aumento do preo do produto, devido superioridade do mesmo; Ampliao da fatia de mercado ponto mais subjetivo.
Concluses
A utilizao planejada e correta de informaes dos custos da (no) qualidade, a principal ferramenta de apoio para programas de melhoria. Isto porque inter-relaciona as reas financeira e operacional da empresa, visando a satisfao total dos clientes interno e externo, em conjunto com o aumento dos lucros.
Concluses
No composto dos custos da qualidade necessrio levar em conta o custo de oportunidade (vendas perdidas e desperdcios); A avaliao dos custos da qualidade permite a empresa tomar decises que influenciaro seu posicionamento no mercado.
UNIDADE VII
Programa 5S
Programa 5S Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, no adiciona nenhum valor e no produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos no-conformes estocados, sem serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem qualquer valor.
Programa 5S
a derivao das palavras de origem japonesa adaptadas para o portugus que busca a mudana no comportamento e nos hbitos das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SO:
JAPONS
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
PORTUGUS
SENSO DE UTILIZAO SENSO DE ORDENAO SENSO DE LIMPEZA SENSO DE BEM ESTAR SENSO DE AUTODISCIPLINA
Programa 5S - Definio
uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de conscincia e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradvel, produtivo e seguro.
Programa 5S Resultados Esperados
Mtodos de Trabalho
Mais fceis Mais seguros
Beneficiados Empregados Cliente (Produto)
Mais simples
Mais rpidos Mais limpos Melhores Mais baratos
Programa 5S Objetivos
Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria da qualidade de vida Melhoria da qualidade Preveno de acidentes Aumento da produtividade Reduo de custos Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de motivao Reduo de custos Reduo do absentesmo Conservao de energia Preveno quanto parada por quebras Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Combate efetivo aos desperdcios Otimizao dos recursos
O que o Senso de Utilizao Seiri ?

identificar os itens e materiais necessrios e desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto , manter no local apenas o aquilo que necessrio e adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.
Notas: Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o que til do que no til. Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepo de saber que o que essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.
O que o Senso de Ordenao - Seiton?

determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessrio.
deixar os materiais a serem utilizados sempre disponveis, sem precisar procur-los.
Exerccio 11
Dinmica dos Nmeros
19 28
37
46
2 11
20
38
47 23
49
22
15 2 4
0 13 41 44 31 5 32
14
53 44 36 7 7 2 43 17 54 9 5216 25 35 4518
8
34
10
29
21 9 3 1 2
51
33
30
48
42 6
50
26
19 28
46
13
2 11
38
47 23
4 9 43
4 31 32
14
53 44 36 17 54 9 5216 25 35 4518
34
10
21
30
48
29
42
50
O que o Senso de Limpeza - Seiso?

deixar tudo limpo, com o cuidado de no estar varrendo s por varrer, espanando s por espanar. conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
Nota: Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no colocar matria-prima alm do necessrio), no variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).
O que o Senso de Bem-estar (Seiketsu)?

Desenvolver a preocupao constante com a higiene em sentido amplo, tornando o local de trabalho saudvel e adequado s tarefas desenvolvidas.
ter sade fsica e mental. Nota:
necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.
UNIDADE VIII
Certificao pelas Normas ISO
Sistema de Gesto da Qualidade
Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008
A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para implementao de um sistema de gesto da qualidade que a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentaes aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gesto da

qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade requisitos para do fornecer e produtos os que atendam os cliente requisitos regulamentares
aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia

como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas

de gesto da qualidade e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de

gesto da qualidade e meio ambiente.
Processos da ISO 9001:2008
Atividades que agregam valor Fluxo de informaes
Clusulas da ISO 9001:2008
Clusulas da ISO 9001:2008 4. Sistema de gesto da qualidade 4.1 Requisitos gerais identificar processos manter processos sob controle
monitorar o desempenho
4.2 Requisitos de documentao 4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.)
4.2.2 Manual da Qualidade

4.2.3 Controle de documentos 4.2.4 Controle de registros
Clusulas da ISO 9001:2008 5. Responsabilidade da direo 5.1 Comprometimento da direo 5.2 Foco no cliente 5.3 Poltica da qualidade (documentada) 5.4 Planejamento 5.4.1 Objetivos da qualidade (documentados) 5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade
5. Responsabilidade da direo 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao 5.5.1 Responsabilidade e autoridade 5.5.2 Representante da direo 5.5.3 Comunicao interna 5.6 Anlise crtica pela direo
Clusulas da ISO 9001:2008 6. Gesto dos recursos 6.1 Proviso de recursos 6.2 Recursos Humanos 6.2.1 Generalidades
Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com
base em: educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados
6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho
Clusulas da ISO 9001:2008 7. Realizao do produto
7.1 Planejamento da realizao do produto

Projeto e desenvolvimento de processos Planejar e desenvolver processos Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o produto
Forma adequada empresa
7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave)

7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao produto
Requisitos explicitados pelos clientes

Requisitos implcitos Requisitos regulamentares Requisitos da prpria empresa (o seu diferencial)
Clusulas da ISO 9001:2008 7. Realizao do produto 7.2 Processos relacionados a clientes 7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto 7.2.3 Comunicao com o cliente 7.3 Projeto e Desenvolvimento 7.4 Aquisio
7.5 Produo e fornecimento de servio

7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio
7.5 Produo e fornecimento de servio

7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio 7.5.3 Identificao e rastreabilidade 7.5.4 Propriedade do cliente
7.5.5 Preservao do produto

7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento
Clusulas da ISO 9001:2008 8. Medio, anlise e melhoria
8.1 Generalidades
Planejar e implementar os processos para: demonstrar a conformidade do produto assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade
incluir - quando for o caso - tcnicas estatsticas
8.2 Medio e monitoramento

8.2.1 Satisfao de clientes 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medio e monitoramento de processos 8.2.4 Medio e monitoramento do produto
8.3 Controle de produto no-conforme

8.4 Anlise de dados
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua Continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto da qualidade Considerar: poltica e objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo
8. Medio, anlise e melhoria 8.5 Melhorias 8.5.2 Ao corretiva 8.5.3 Ao preventiva
Processo de Certificao
Processo de Certificao A certificao consiste num processo de avaliao independente do sistema de gesto da organizao, frente aos requisitos de uma norma pr-estabelecida, por um organismo de terceira parte credenciada para tal. As certificaes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000 so demonstraes preventivas de atendimento legislao aplicvel, respectivamente em termos do Produto, Ambiental, de Sade e Segurana Ocupacional e de Responsabilidade Social.
Processo de Certificao So etapas tpicas de um processo de certificao: Auditoria de Adequao Pr-Auditoria Auditoria de Conformidade Emisso do Certificado Manuteno do Sistema de Gesto
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Gestão Da Qualidade em Projetos

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Gestão Da Qualidade em Projetos

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