Anda di halaman 1dari 14

FUNDAMENTOS DE GERENCIA DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIN

Julio Mario Rodrguez Devis


Ing. Mecnico. M.Sc. Experto en Gestin de Tecnologa y Gerencia de Proyectos Profesor Universidad Nacional de Colombia

1. QUE ES LA INNOVACION TECNOLOGICA 1.1 DEFINICIN DE INNOVACIN Innovar literalmente significa producir o introducir algo nuevo, alguna idea, algn mtodo o instrumentos nuevos [Adair, 1992]. El Departamento Nacional de Planeacin define la innovacin tecnolgica como "una serie de actividades innovativas que conllevan a la introduccin de un nuevo producto, la mejora significativa- desde un punto de vista tecnolgico- de un producto existente, o bien a la introduccin o mejora sustancial de un proceso productivo a travs del

mercado" [DNP, 1997]. El proceso innovativo combina dos procesos: tener ideas y ponerlas en marcha. No todas las ideas nuevas, por ms potencialmente tiles para la sociedad, se desarrollan en realidad. Para que la idea se realice y se ponga en marcha, tiene que ocurrir el proceso de la innovacin. Creacin, invencin o descubrimiento se concentran en la concepcin de la idea; innovacin abarca todo el proceso por el cual la idea nueva se lleva a un uso productivo. 1.2 LA MENTE CREATIVA La base fundamental de la innovacin tecnolgica es el factor humano, en la que la capacidad de las personas de producir nuevas opciones influye decisivamente en el crecimiento y prosperidad de las organizaciones [Rodrguez y Cordero, 1998]. Una definicin annima de creatividad es: " la maravillosa capacidad de tomar dos realidades mutuamente diferentes, sin ir ms all del campo de nuestra experiencia, y obtener un chispazo al superponerlas". Adair afirma que nosotros no formamos ideas nuevas de nada pues la materia prima ya existe. La mente creativa ve posibilidades en ella o conexiones que son invisibles para mentes menos creativas; dice adems " Nuestra tarea como pensadores creativos consiste en combinar ideas o elementos que ya existen. Si el resultado es una combinacin inverosmil pero valiosa de ideas o cosas que hasta ahora no se pensaba que pudiera vincularse, se nos considerar como pensadores creativos. Habremos agregado valor a la sntesis, pues un todo es ms que la suma de las partes". [ Adair, 1992]. No obstante las anteriores definiciones, tal como lo afirma Kastika [Kastika, 1994], no sirve demasiado al buscar definiciones de creatividad porque "en cada uno de nosotros la creatividad se manifiesta de un modo diferente. Hay quienes crean a partir de ideas copiadas, hay quienes solo sienten necesidad de crear ante una recompensa concreta. Hay quienes se denominan creativos "part-time" porque son creativos en ciertas reas de sus vidas". Se describe un producto/proceso como creativo cuando es original (cuando estadsticamente es poco comn, cuando es diferente de los productos/procesos que otras personas tienden a producir) y es apropiado (debe desempear cierta funcin, debe ser una respuesta apropiada a cierta pregunta).

Los pensadores creativos son claramente ms fuertes para sintetizar, imaginar y pensar holsticamente que los dems. Pero los mejores de ellos son tambin fuertes para analizar la habilidad y la facultad de evaluar y juzgar. La primera caracterstica del pensamiento original, de acuerdo con Graham Wallar [Adair, 1992], en un amplio espectro de campos, es un perodo de aplicacin intensa, de inmersin en un problema particular, interrogante o hecho. Va seguido de un perodo en que la atencin consciente se aleja del tema, por accidente o diseo (la fase de incubacin). A veces sigue un repentino rayo de idea o intuicin (iluminacin) seguido de un perodo en que la idea se somete a pruebas crticas y luego se modifica. 1.3 EL PROCESO DE INNOVACIN Un modelo simplificado del proceso de la innovacin, establece que existen dos elementos fundamentales que la hacen viable (Figura 1). Uno de ellos es el modelo de "empuje" en la que los desarrollos cientficos, los desarrollos tecnolgicos (fundamentado en el desarrollo de la ingeniera) y la capacidad social e individual de desarrollar la creatividad "empujan" la aparicin de nuevos desarrollos innovativos que llegan a la sociedad. El otro es el modelo de "jalonamiento" en la que la accin del gobierno (a travs del financiamiento pblico y las polticas y planes gubernamentales), las necesidades de la sociedad (explcitas e implcitas) y las fuerzas del mercado son las que crean espacios para "jalonar" e incentivar nuevos desarrollos cientficos y tecnolgicos. Los cambios radicales o innovacin radical, son el resultado de un proceso sistemtico y organizado de Investigacin y Desarrollo basado en el conocimiento y desarrollo de las ciencias bsicas o mediante su compra, combinado con un apoyo claro y coherente de parte del gobierno a los centros de desarrollo tecnolgico, universidades y empresas. Se identifica porque cambia las caractersticas del sector productivo y requieren de otras invenciones y tiempos prolongados para que el invento pueda ser explotado comercialmente. Los cambios incrementales o innovacin incremental o gradual es definida como aquella que no cambia sustancialmente los productos, procesos, equipos y operaciones existentes y por lo general no requiere grandes inversiones ni representan riesgos altos, se producen generalmente cuando las empresas a travs de desarrollos tecnolgicos ya conocidos satisfacen las fuerzas de

mercado. Usualmente no son apoyados por el gobierno. [Rodrguez y Cordero, 1998]. El modelo sistmico de la innovacin que involucra el empuje y el jalonamiento propone una serie de etapas (Figura 2): 1. Se inicia con la invencin, que es apoyada con el conocimiento cientfico que una sociedad y organizacin tenga. De esa idea se elabora el diseo que, 2. Comprende la etapa de su desarrollo a travs del apoyo de los conocimientos de ingeniera. Resultante de ese proceso se elabora el producto o proceso. 3. La etapa de difusin comprende la introduccin del producto al mercado o el proceso al mejoramiento interno de la organizacin. Es decir la innovacin es usada y adoptada ampliamente. 4. La etapa de madurez implica el uso continuo y amplio de la innovacin y es el momento en el cual la empresa obtiene sus mayores beneficios acumulados. 5. Diferentes factores tales como la entrada de la competencia, el cambio de los gustos del consumidor o la aparicin de nuevas tecnologas hace que haya una especie de insatisfaccin respecto a la innovacin. Esta situacin hace que la organizacin reinvente el producto o proceso para mejorar su posicin competitiva. Todas estas etapas estn relacionadas entre s y se influencian unas a otras. La empresa para poder competir a travs de la innovacin busca e identifica factores clave de xito en su entorno. Estos son el desarrollo de la tecnologa, los consumidores, usuarios y competencia y el desarrollo de la manufactura (Figura 3). Los factores son integrados y priorizados con su estrategia de negocios y sus competencias medulares para las oportunidades potenciales de negocios que se orientarn al desarrollo de innovaciones tecnolgicas [Gaynor, 1996]. La innovacin se describe mejor como una actitud que penetra y se propaga, lo cual permite a las empresas ver ms all del presente y crear una visin del futuro. Una organizacin verdaderamente innovadora desarrolla una actitud mental que penetra cada aspecto del negocio. Es una actitud penetrante, un sentimiento, un estado emocional, un compromiso continuo con lo novedoso, un

conjunto de valores que obliga a ver ms all del presente y convertir esta visin en realidad [Kuczmarski, 1997]. Aunque el crecimiento organizacional por s mismo es capaz de conducir a la necesidad peridica de realizar innovaciones, otro proceso, ms esencial, tambin da como resultado el cambio discontinuo. Se trata de un fenmeno que domina y ocurre en todas las industrias: la dinmica de los ciclos tecnolgicos y las corrientes de innovacin [Tushman y OReilly, 1998]. Los ciclos tecnolgicos consisten fundamentalmente en diferentes tipos de innovacin que se encuentran presentes en todos los mercados. Para triunfar a largo plazo las empresas no deben limitarse a manejar la innovacin sino tambin de tener la capacidad de administrar los diferentes tipos de innovaciones a travs del tiempo a fin de encabezar una gama de innovaciones que deben realizarse de manera simultnea dentro de la compaa. Se denomina corrientes de innovacin a estos tipos de innovacin fundamentalmente diferentes. Al administrar de manera activa las corrientes de innovacin, las empresas aprovechan mercados nuevos para la tecnologa existente y de manera proactiva lanzan productos sustitutos que, an cuando canibalizan los existentes, crean al mismo tiempo mercados y reglas de competencia nuevos.

1.4 CONDICIONES PARA LA INNOVACIN El reto de mejorar la calidad, confiabilidad y el rendimiento de productos y servicios mientras haya competitividad en el precio, exige una doble estrategia. Primero, hay que planear un cambio continuo que tenga por objeto mejorar la productividad y la rentabilidad de los productos/procesos existentes. En segundo lugar, tiene que haber una estrategia para introducir productos/procesos nuevos o mejores. La direccin de alto nivel necesitan mostrar visiblemente que est comprometida con la doble estrategia. Su peso e influencia son necesarios para vencer las barreras y resistencias al cambio til.

La innovacin no debe ser un proceso reactivo sino que parte de una estrategia que d direccin a travs de un sentido corporativo de propsito. Esta estrategia equilibrar todas las necesidades de producir y vender bienes y servicios existentes con el requerimiento a corto y largo plazo de investigacin y desarrollo. La organizacin debe ser sensible al cambio. La flexibilidad se est convirtiendo en la cualidad clave de la organizacin verdaderamente innovadora. La persona, equipo u organizacin que sea flexible es capaz de responder o de ajustarse a situaciones nuevas o cambiantes; por lo que las comunicaciones son importantes, el hacer ms plana la pirmide jerrquica y promover la toma de decisiones hacia abajo o hacia fuera. Es prcticamente imposible innovar sin aceptar un elemento de riesgo. En cualquier organizacin innovadora habr errores, fallas y posibilidades de fracaso. Despus de cada fracaso debe haber un aprendizaje de las lecciones y no un juicio para buscar y castigar a los "culpables". Una gerencia que sea destructivamente crtica cuando se presentan los errores, sofoca la iniciativa y el espritu creativo de la empresa. Todos estos factores contribuyen a crear una cultura o clima dentro del cual se pueden incubar ideas nuevas. Las organizaciones innovadoras estimulan la participacin en la toma de decisiones, la solucin de problemas y el pensamiento creativo. Tienen polticas o pautas ms bien que reglas, y estas ltimas se mantienen al mnimo. La dificultad consiste en combinar estos ingredientes en la cultura corporativa, que propicie las ideas nuevas y la innovacin, con el alto grado de estructura, disciplina y rutina que se requieren para fabricar productos y ofrecer un adecuado servicio al cliente.

1.5 EL PODER ESTRATGICO DE LA INNOVACIN La alta direccin debe considerar con seriedad la innovacin como un arma competitiva para moldear las estrategias de negocios. Esta estrategia puede ser usada para ayudar a proteger, defender y aumentar las lneas de productos existentes, al igual que puede servir como una forma de crecimiento para

ampliarse y diversificarse en nuevos productos o en otras reas de negocios [Kuczmarski, 1997]. Existen dos roles esenciales de poder que la innovacin puede desempear: 1. Proteccin de la ventaja competitiva. Es un enfoque estratgico para adelantarnos a la competencia, protegernos de sta o saltar al frente de ella. La proteccin de la ventaja competitiva permite a una compaa acelerar su crecimiento, ampliar le margen incremental de experiencia y construir un nivel de capacidad bsica adicional, que refuerce la ventaja competitiva. 2. La satisfaccin de los accionistas, los empleados y los clientes. El lder de una organizacin se convierte en un servidor cuya labor primaria es satisfacer las necesidades, expectativas y deseos del grupo. Al desarrollar productos y servicios nuevos y exitosos, que lleven el dinero de la utilidad incremental a la lnea operacional mediante la satisfaccin de las necesidades y deseos de los clientes, se pueden atender las necesidades del grupo

1.6 FACTORES CRTICOS DE XITO Y FRACASO DE LOS NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS Existen mltiples factores que afectan las innovaciones tecnolgicas -tanto graduales como radicales, tanto intraorganizacionales como interorganizacionales- estimulando su xito o fracaso. Son entre otros, factores muy relevantes, en adicin a las variables macroeconmicas, como son la creatividad de los investigadores y funcionarios, la competencia tcnica y de gestin. [Bid-Secab-Cinda, No. 26, 1990.]. Sin embargo la mayora de los estudios han mostrado que los aspectos relativos al mercado y sus cambios parecen ser el factor dominante. Se har un listado de los principales factores de xito y fracaso en las innovaciones:

Factores de xito: innovaciones graduales estimuladas por la demanda; el entrenamiento y la experiencia de los funcionarios de la organizacin y

los contactos de estos funcionarios con el medio ambiente externo de la organizacin; efectiva comunicacin interna y externa y el papel desempeado por individuos claves. Para innovaciones radicales la capacidad cientfica y tecnolgica de la empresa es fundamental. La experiencia de la empresa en producir y vender el producto, o en usar el proceso aumenta las probabilidades de xito, as como el compromiso de los altos directivos en el proyecto. Factores de fracaso: falta de entendimiento de las necesidades del mercado; falta de apoyo interno; deficiencias en planeacin e implementacin; subestimar la competencia (posicionamiento competitivo dbil); sobrestimar el nmero de usuarios del producto; beneficios no percibidos en el nuevo producto/servicio; las dificultades tcnicas con el producto; el precio muy alto; la administracin deficiente y, las regulaciones gubernamentales.

2.LA GERENCIA DE LA INNOVACION

2.1 EL PAPEL Y EL COMPROMISO DE LA GERENCIA La gerencia general debe estar activa y visiblemente comprometida con la innovacin [Adair, 1992]. Esta visibilidad es esencial. Es necesario tener la voluntad de poner la propia trayectoria profesional sobre la lnea de la innovacin. Expresar los puntos de vista. Establecer compromisos. Anunciar a la comunidad financiera, los accionistas y los empleados cuales son el rol, las expectativas y el nivel de compromiso de los recursos destinados a la innovacin. La tarea como lderes en cualquier nivel de la organizacin, consiste en facilitar el cambio deseable y estimular esa actitud en todo el equipo gerencial. Adems se requiere de la habilidad de conseguir trabajo en equipo y crear sinergia.

Para crear una mentalidad de innovacin y su cultura correspondiente dentro de una organizacin, se proponen cuatro requerimientos que debe seguir el gerente [Kuczmarski, 1997]: 1. Confiar en los equipos y en los gerentes funcionales, fortalecindolos y comprometindose con ellos. 2- Garantizar reconocimiento, retribuciones y respeto. 3- Ser positivo, mantener el nimo y dar apoyo 4- No reducir los recursos de la investigacin. 2.2 MOTIVAR AL INDIVIDUO CREATIVO El primer paso en cualquier forma de creacin de equipos es escoger la gente correcta, por lo que se debe poner la mirada en las personas ms arriesgadas y de mente independiente. La gente creativa tiende a ser ms abierta y flexible que sus vecinos menos creativos; comparativamente son ms automotivados y con frecuencia ms adictos a su trabajo. Una persona creativa tiene las siguientes habilidades:

Habilidad para aceptar puntos de vista ajenos, para cambiar enfoques, redefinir metas, retroalimentarse, etc. Habilidades para tratar situaciones nuevas y para resolver problemas Habilidad para mejorar situaciones complejas o ambiguas

Los individuos creativos tienen algunas caractersticas propias [Adair, 1992]:


Inteligencia general superior. Un alto grado de autonoma, autosuficiencia y autodireccin. Relativamente poca locuacidad o carcter sociable. Marcada independencia de criterio. Con frecuencia expresan verdades a medias claramente. Una amplia serie de intereses. Un inters especial y motivacin en la clase de apuesta que implica oponerse contra problemas y oportunidades en las cuales el propio esfuerzo de uno puede ser el factor decisorio (alta motivacin al logro). Curiosidad permanente y poderes de observacin.

Dedicacin y entrega al trabajo duro. Un individuo verdaderamente creativo vive ms cerca de su mente inconsciente con propsito determinado que la dems gente. Pueden sostener muchas ideas, a veces aparentemente contradictorias, en tensin creativa sin llegar a resolucin creativa por ambigedad.

Se han identificado algunos factores ambientales importantes para estimular la creatividad:

Reconocimiento y aprecio. El reconocimiento del valor de su contribucin es especialmente importante para ellos, en particular si viene de aquellos cuyas opiniones ellos respetan. Libertad para trabajar en reas de mayor inters. Mientras la persona predominantemente analtica se concentra y enfoca todo la persona creativa vaga en todas las direcciones posibles. Dentro de una organizacin innovadora esta libertad tiene que estar limitada por su definicin del propsito general y por los consiguientes parmetros de sus amplias estrategias. Contactos con colegas estimulantes. La gente creativa necesita conversar con colegas a fin de pensar, no solo para un intercambio social. La estructura organizacional debe facilitar estas interacciones formales e informales. Estmulo para asumir riesgos.

2.3 ESTIMULACIN DE LA MENTALIDAD INNOVADORA El innovador tiene una visin, asume que esta visin debe realizarse y establece un curso hacia ella. La comprensin que el innovador tiene del presente no es menos precisa o realista que otras; sin embargo, la aceptacin de resultados predecibles y esperados es inconcebible. El innovador puede exhibir una amplia serie de procesos mentales: desde realista hasta optimista, de subjetivo a objetivo, de lineal a circular o de algortmico a heurstico [Kuczmarski, 1997]. El innovador no es un soador encerrado en un mundo de fantasa, es lo opuesto. El innovador probablemente ve ms all de lo que existe hoy debido a su evaluacin realista de la necesidad de mejorar maana.

La innovacin es la habilidad para ver hacia delante, infundir pasin por el futuro, ser curiosos, ser contradictores y pensar el presente desde diferentes perspectivas. La innovacin debe inculcarse dentro de los corazones y las mentes de la administracin de mayor nivel antes que pueda penetrar en una organizacin. La alta gerencia debe creer en la innovacin y mirarla como la ms valiosa ventaja estratgica que la compaa podr tener. La estructura mental de los innovadores exitosos es holstica, esto es, capta la realidad como un todo. Se presentan siete elementos de la mente innovadora[Kuczmarski, 1997]: 1. Pertinencia: Unin de la visin del rol futuro de la innovacin con los objetivos de la organizacin 2. Estrategia: Unin de la estrategia de negocios con las metas y los recursos del nuevo producto. 3. Consumidor: Proceso que se inicia con la identificacin del problema potencial y de las necesidades de consumidor y termina con la comercializacin. 4. Equipos de trabajo: Convencimiento de la importancia de los equipos de trabajo interfuncionales cuyos miembros estn motivados. 5. Reconocimientos: Basados en el desempeo de cada uno de los miembros del equipo. 6. Normas y valores orientados hacia la innovacin y la comunicacin 7. Mediciones: Actitud positiva hacia la fijacin de estndares que midan el progreso.

2.4 PLANEAR LA INNOVACIN La organizacin debe incluir la innovacin en su misin y visin. Cmo la innovacin cambiar la direccin estratgica y el portafolio de la mezcla de productos y servicios. Define adems, el rol de los nuevos productos o servicios relacionados con los objetivos generales de crecimiento y el plan estratgico de la organizacin, cuales son las metas que se quieren lograr con la innovacin.

El proceso de planeacin incluye adems, la estrategia innovadora. Esta define: La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarn de llenar en un periodo de tiempo; los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de innovacin; los roles estratgicos tratarn de satisfacer y los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el proceso de desarrollo. Finalmente se debe hacer una identificacin de las tecnologas medulares que posee la organizacin y de las reas de experiencia tcnica que se consideren necesarias para desarrollar los nuevos productos.

2.5 DEFINIR EL PROCESO DE DESARROLLO Permite que los nuevos productos y los equipos de innovacin cuenten con una estructura gua para transformar una nueva idea en un nuevo producto [Kuczmarski, 1997]. Las etapas de este proceso son:

Exploracin de los problemas y las necesidades del consumidor. Se realiza una investigacin cualitativa con los consumidores. Generacin de ideas y solucin de problemas. Generar nuevas soluciones y enfoques creativos que orienten los problemas identificados en el consumidor. Desarrollo del concepto. Describe las: Caractersticas y atributos del producto Uso que se pretende darle Beneficios al consumidor Tecnologas bsicas que se utilizarn Factibilidad tcnica Posicin frente al competidor Comprador Anlisis del negocio. Proyeccin de los ingresos potenciales y el desempeo financiero futuro. Desarrollo del prototipo. Desarrollar el producto, investigar su desempeo funcional y probar la aceptacin del consumidor.

Prueba de planta para gran produccin. Determinar las necesidades de equipo, pruebas adicionales de desempeo funcional y calidad del producto. Prueba de mercado. Lanzar el producto en mercado de prueba. Comercializacin. Introducir el producto y venderlo al comercio. Verificacin posterior al lanzamiento. Monitorear el desempeo y evaluar cambios o mejoramientos potenciales.

BIBLIOGRAFIA

Rodrguez Devis, Julio Mario y Cordero Otero, Bertha Luca. La Gestin de la Tecnologa. Elementos Fundamentales y la Transferencia de Tecnologa entre la Universidad y la Empresa. Ediciones Facultad de Ingeniera Universidad Nacional. 1999. Tushman, Michael y Anderson, Philip. Managing Strategic Innovation and Change. Editorial Oxford. 1997. Gaynor, Gerard. Handbook of Technology Management. Editorial McGraw-Hill. 1996. Palom, Francisco. La prctica de la innovacin. Editorial Granica. 1996 Kuczmarski, Thomas. Innovacin. Editorial McGraw-Hill. 1997. Tushman, Michael y OReilly, Charles. Innovacin. Editorial Prentice Hall. 1998. Adair, John. El arte del pensamiento creativo. Editorial Legis. 1992 Adair, John. El reto gerencial de la innovacin. Editorial Legis. 1992 Bid-Secab-Cinda. Gestin Tecnolgica en la Empresa. Coleccin Ciencia y Tecnologa No. 27. 1990. Bid-Secab-Cinda. Conceptos Generales de Gestin Tecnolgica. Coleccin Ciencia y Tecnologa No. 26. 1990. Departamento Nacional de Planeacin (DNP). Panorama de la innovacin tecnolgica en Colombia. 1997. Kastika, Eduardo. Desorganizacin creativa, organizacin innovadora. Ediciones Macchi. 1994. Prouvost, Bernard. Innovar en la Empresa. Las claves del xito. Editorial Alfaomega. 1995. Acoltec. Informe del proyecto "Metodologa para formular y evaluar proyectos de I+DT". Colciencias. 1998. Ferr Masip, Rafael. El departamento de I+D: organizacin y control. Editorial Marcombo.1990.