En Busca de La Excel en CIA - Texto

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA
UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA Maestra en Gestin Empresarial. Curso de Organizacin Empresarial. Trabajo Grupal EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
Integrantes: Mori Chvez Horacio De La Cruz Meneses Richard Lpez Vargas Irene Mercedes Valdez Vera Sharey Pamela
Julio 2011
EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
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INDIC E
INTRODUCCION
PRIMERA PARTE: LO QUE HAY QUE CONSERVAR

1- EMPRESAS NORTEAMERICANAS CON XITO
SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORIA

2- EL MODELO RACIONAL 3- EL HOMBRE A LA ESPERA DE MOTIVACION
TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS BASICOS

4- GESTION DE LA AMBIGEDAD Y LA PARADOJA 5- ENFASIS EN LA ACCION 6- PROXIMIDAD AL CLIENTE 7- AUTONOMIA E INICIATIVA 8- PRODUCTIVIDAD CONTANDO CON LAS PERSONAS 9- VALORES CLAROS Y MANOS A LA OBRA 10-ZAPATERO A TUS ZAPATOS 11-ESTRUCTURAS SENCILLAS, STAFF REDUCIDO 12-TIRA Y AFLOJA SIMULTANEO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
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EN BUSCA DE LA EXCELENCIA.
(Tom Peters & Robert Waterman Jr. 1994)
Trabajo realizado por Horacio Mori Chvez. Maestra en Gestin Empresarial. Curso de Organizacin Empresarial.
1. INTRODUCCION. Desde tiempos remotos hasta nuestros das, una de las actividades de supervivencia del hombre estuvo relacionada al comercio de productos diversos y servicios, su evolucin tiene sus orgenes desde el intercambio de especies hasta hoy en da que se realizan grandes transacciones comerciales en un mundo globalizado. Justamente en estos das en que el mundo hace grandes esfuerzos por integrarse cada vez ms, las grandes empresas tambin se integran para constituirse en grandes bloques econmicos de tal modo de poder sobresalir con xito y garantizar su seguridad y liderazgo en el mercado internacional. A travs de la historia, existen numerosos ejemplos de gestin empresarial que fueron adoptados por las empresas de diversas actividades, desde el modelo emprico cerrado hasta nuestros das que se viene manifestando el modelo racional social. Muchas empresas hacen denodados esfuerzos por adoptar el mejor sistema de gestin administrativa, de tal modo que les permita mayores ganancias y mejor calidad con las menores perdidas y costes. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA es un trabajo de investigacin muy profesional realizado por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, donde se puede apreciar un relato minucioso de la evolucin del sistema de administracin empresarial, as como un conocimiento detallado de diversas
modalidades de gestin que adoptaron muchas empresas en los Estados Unidos, las cuales les permitieron sobresalir y/o fracasar. Finalmente se dan a conocer los ocho atributos que las empresas sobresalientes han adoptado en sus organizaciones, las mismas que los han permitido colocarse en la cumbre ms alta del mundo empresarial.
PRIMERA PARTE: LO QUE HAY QUE CONSERVAR.
CAPITULO 1: EMPRESAS NORTEAMERICANAS CON XITO. Por lo aos de 1980, los directores de grandes empresas norteamericanas estaban preocupados por el estancamiento de la produccin y el poco avance tecnolgica en comparacin con las estrategias adoptadas por las grandes empresas japonesas, las cuales si mostraban grandes ndices de produccin y avance tecnolgico; En este contexto, muchas empresas norteamericanas en su intento por lograr sus objetivos, intentaron adoptar las estrategias de gestin de las empresas japonesas, sin tomar en cuenta las diferencias culturales; Las instituciones de administracin de empresas norteamericanas y sus personajes representativos tambin mostraban su grado de preocupacin por la situacin que venan atravesando muchas empresas, donde se poda apreciar un problema de naturaleza estratgica, estructura y eficacia de la direccin. Un organigrama no es una empresa ni una nueva estrategia la respuesta automtica ante la crisis de una empresa; Cuando se presentan los problemas, lo mas probable es que se haga cambios organizacionales, estratgicos y de estructura, por lo cual vendrn nuevas directivas, disposiciones, normas y procedimientos, finalmente lo ms probable es que nada cambie demasiado, por el contrario el resultado ser un caos que finalmente prevalecer la vieja cultura y subsistirn los antiguos hbitos. Si realmente queremos cambio, debemos empezar primero en cambiar la forma de pensar, las costumbres y malos hbitos, una vez logrado esto recin se puede empezar a cambiar la estructura y posteriormente las estrategias empresariales. En 1977, los directivos y conocedores experimentados en materia de planificacin organizativa, tambin estaban preocupados por el enfoque convencional de la gestin empresarial, por sus limitadas soluciones estratgica y estructural, en especial por la compleja estructura de la matriz como una herramienta de gestin.
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Alfred Chandler (1977), sustentaba convincentemente la idea de que la estructura sigue a la estrategia, el cual era visto por muchos directores como una verdad universal; Durante el periodo comprendido entre la segunda guerra mundial hasta los aos 1970, el principio de Chandler fue suficiente para originar y mantener una revolucin en la prctica de la gestin que estaba correctamente dirigida, el efecto se debi porque Chandler concibi la idea cuando el mundo estaba diversificado por lo cual era propicio implementar una estrategia de amplia diversificacin seguido de una estructura marcada por la descentralizacin (la forma sigue a la funcin). Pero a medida que se avanzaba en las investigaciones, se pudo comprobar que la estrategia rara vez pareca dar soluciones estructurales, mas bien los problemas estratgicos solan ser de ejecucin y de adaptacin continua, el cual amenazaba con resultar un circulo vicioso; Era lamentable pero evidente la escasez de aportaciones practicas de las viejas concepciones. Los tericos acadmicos tenan las mismas preocupaciones, el estado de la teora estaba en un refrescante desorden, unos cuantos investigadores continuaban escribiendo acerca de la estructura, especialmente sobre su ultima y mas elegante variante La Matriz; pero el inters se centra fundamentalmente en una nueva corriente de pensamiento que es consecuencia de algunas ideas sorprendentes acerca de la capacidad limitada de los que toman decisiones para manejar la informacin y alcanzar lo que podramos considerar decisiones racionales y de la probabilidad aun menor de que los grandes directivos ejecuten automticamente la compleja planificacin estratgica de los racionales. Max Weber defini la forma burocrtica de organizacin y resto importancia al liderazgo carismtico y prctico, el cual era el nico modo de asegurar la supervivencia a largo plazo; Frederick Taylor defini que la direccin poda convertirse en una ciencia exacta, basaba la eficacia en el control, mtodos y tiempos; Si se puede dividir el trabajo en suficientes fracciones discretas, totalmente programadas y luego reunirlas de nuevo de un modo verdaderamente optimo, dispondremos de una unidad ciertamente eficaz. Elton Mayo y Chester Bernard, ambos de Harvard, pusieron en tela de juicio de muchas maneras las ideas expuestas por Max Weber y Frederick Taylor; Elton Mayo empez participando de la corriente principal de la escuela racionalista y termino poniendo en duda sus principios y doctrinas; Chester Bernard afirmaba que la misin del jefe consiste en aprovechar las fuerzas sociales de la organizacin, definir y orientar los valores. Los modelos racionales de Taylor y Weber se mostraron inadecuados y comenzaron a perder sustento con la aparicin de las nuevas ideas de Chester
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Barnard y Herbert Simn, las mismas que prevalecieron durante 30 aos despus de la segunda guerra mundial. Karl Weick y James March reflejaron las ideas de Bernard y Simn, cuestionaron muy duramente el modelo racional. Weick supone que la inflexibilidad procede de las imgenes mecnicas de las organizaciones que llevamos en nuestra mente; Dice que la utilizacin crnica de la metfora militar hace que la gente se olvide repetidamente de un tipo distinto de organizacin, aquel en que se valora la improvisacin en lugar de la previsin, se insiste en las oportunidades y no en las limitaciones, se descubren nuevas actividades en vez de defender las pasadas, se valoran las disputas ms que la serenidad y se fomenta la duda y la contradiccin en lugar de la fe. March va mas all que Weick, describe el modo como las organizaciones aprenden y toman decisiones como si se tratase de corrientes de problemas, soluciones, participantes y eleccin de oportunidades que interactan casi al azar para impulsar a la organizacin hacia el futuro. El investigador Henry Minstzberg descubri que los directivos no dedican de modo regular amplios periodos a planificar, organizar, motivar y controlar; Su tiempo por el contrario se fragmenta en intervalos promedio dedicado a cualquier cuestin es de nueve minutos. Andrew Pettigrew quedo fascinado por la inactividad e inercia de las organizaciones, demostr que a menudo las empresas se aferran a los mecanismos racionales y defectuosos, a pesar que se tena conocimiento de las nuevas ideas de gestin que aplicaban las empresas sobresalientes y mostrar las evidencias que el mundo estaba cambiando, era un mensaje claro que ellos tambin deberan cambiar. Las empresas que han obtenido magnficos resultados de gestin y productividad a largo plazo como IBM, 3M, Procter & Gamble y Delta Airlines, son empresas que propiciaban la cultura organizativa, el sentimiento familiar, de que lo pequeo es lo bello, la sencillez en lugar de la complejidad, de entusiasmo asociado a los productos de calidad; En resumen, se descubri lo evidente que el individuo sigue siendo importante. CRITERIOS PARA EL XITO. La descentralizacin haba causado furor en los aos 50 y 60, posteriormente la matriz era la estructura de moda de los aos 70, el cual demostr ser ineficaz para lograr ms desarrollo y prosperidad, era indispensable buscar una nueva estructura organizacional eficiente y eficaz para los aos 80, formar cierta clase de nueva e importante capacidad empresarial, es decir, hacerse
ms innovadores, ser mejores vendedores, mejorar permanentemente las relaciones laborales o crear alguna otra habilidad que no tuviese la empresa. Por consiguiente, se necesita nuevas ideas sobre la estructura; Fletcher Byrom dice: Creo que un organigrama inflexible, en que se supone que cualquiera que est en un puesto determinado se comportara exactamente como lo hizo su predecesor, es ridculo, por consiguiente la organizacin debe cambiar y ajustarse y adaptarse al hecho de que en su lugar hay una nueva persona. La investigacin deca que cualquier enfoque inteligente de la organizacin tena que abarcar y tratar como independientes por lo menos siete variables que las empresas deberan considerar para mantener un enfoque inteligente de la organizacin. Se trata del esquema McKinsey 7-S; Por cuestiones de marketing de la idea, se forz para que estos siete elementos comenzaran con la letra S en ingls: Personal (Staff) Estilo de Gestin (Style) Sistemas y Procedimientos (Systems) Estructura (Structure) Estrategia (Strategy) Ideas Orientadoras y Valores Compartidos (Securities) Destrezas y Capacidades Empresariales (Skills). Las empresas innovadoras no slo son aqullas capaces de presentar nuevos productos o servicios, sino que tienen la capacidad continua de adaptarse y responder a los cambios de su entorno, modifican su lnea de conducta, se ajustan, transforman y adaptan. La investigacin demostr ms claramente de lo que se deba pensar, que las empresas sobresalientes eran sobre todo brillantes en los fundamentos; Los instrumentos no sustituan el pensamientos, la inteligencia no subyugaba el sentido comn, El anlisis no detena la actividad, por el contrario estas empresas se esforzaban en hacer sencillas las cosas en un mundo complicado, perseveraban, insistan en la bsqueda de la calidad, mimaban a sus clientes, escuchaban a sus empleados, y los trataban como adultos, concedan amplia libertad de accin a sus innovadores campeones de productos y servicios, permitan cierta medida de caos a cambio de la rapidez en la accin de la experimentacin continua. Los ocho atributos que surgieron para caracterizar con mayor aproximacin la distincin de las empresas sobresalientes son las siguientes:
1- NFASIS EN LA ACCION; Al presentarse una situacin de crisis, estas
empresas son analticas en su manera de enfocar la toma de decisiones, eso no los paraliza, el procedimiento normal es buscar una respuesta inteligente, eficaz y oportuna, para lograrlo se constituye pequeos grupos de trabajo intensivo.
2- PROXIMIDAD AL CLIENTE; Estas empresas aprenden de las personas
a quienes sirven, de quienes se obtienen las mejores ideas sobre los productos y servicios, es importante la participacin de todos los empleados para escuchar con atencin y de modo regular.
3- AUTONOMIA E INICIATIVA; Las empresas mantienen muchos lderes
e innovadores en toda la organizacin, promueven a sus campeones para crear e inventar nuevas formulas, diseos y estrategias de marketing.
4- PRODUCTIVIDAD CONTANDO CON LAS PERSONAS; Las empresas
tratan al personal subordinado como fuente fundamental de calidad y aumentos de la productividad; Es importante priorizar el respeto a los empleados y considerarlos a cada uno como una fuente de ideas.
5- MANOS A LA OBRA EFICAZMENTE; Los logros de una organizacin
tienen mucho ms que ver con su ideario bsico que con sus recursos tecnolgicos o econmicos, su estructura organizativa, sus dotes de innovacin o su sentido de la oportunidad; El ideario bsico es la calidad, servicio, limpieza y valor.
6- ZAPATERO A TUS ZAPATOS; Nunca se debe adquirir una empresa
que no se sepa dirigir, no diversificarse excesivamente en productos y servicios que estn fuera del conocimiento, la mayor productividad est en los negocios que se conocen.
7- ESTRUCTURAS SENCILLAS, STAFF REDUCIDO; Los directivos de
las grandes empresas sobresalientes son relativamente ejerciendo su labor mediante estructuras sencillas.
pocos,
8- TIRA Y AFLOJA SIMULTANEO; Estas empresas son descentralizadas
en la innovacin y produccin, pero muy centralizadas en los valores de la empresa. La investigacin de los autores se bas en 62 empresas que fueron seleccionadas por su comportamiento en los ltimos 20 aos: crecimiento y creacin de riqueza y rendimiento del capital y de las ventas. Se utiliz 7-S para estructurar las entrevistas. No hay ninguna empresa perfecta y stas no lo son. As que el criterio que han utilizado los autores es el de los buenos resultados.
El papel del lder es trascendente, pero no lo es todo. Para entender cmo las empresas excelentes han llegado donde estn es necesario reconocer a los buenos lderes. Pero lo llamativo es que stos consiguieron crear una cultura y transmitir a la empresa los valores que permitieron llegar a las mismas entraas de la organizacin.
SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORA.
CAPITULO 2: EL MODELO RACIONAL. El enfoque numrico y racionalista de la gestin domina las escuelas de administracin de empresas, donde existe la seguridad de que los directivos profesionales pueden gestionar cualquier cosa, buscan una justificacin imparcial y analtica para todas las decisiones. Es lo suficientemente correcto como para ser peligrosamente errneo y puede argumentar que nos ha desviado del camino correcto; El modelo racional no toma en cuenta lo siguiente:
1- El aprendizaje y las enseanzas de las empresas sobresalientes. 2- El amor a los clientes. 3- Ensear a los lderes la importancia fundamental de hacer del hombre
medio un hroe y un constante ganador.

4- No considera cuan sinceramente pueden identificarse los trabajadores
con la labor que realizan si les damos un pequeo derecho a decidir.

5- No considera que el control de calidad autogenerado es mucho mas
eficaz que el generado por los inspectores.

6- Ensear a mimar a los campeones de productos como a flores de
invernadero.
7- Promover la competencia interna en la lnea de productos, la duplicacin
de esfuerzos e incluso la canibalizacin de un producto por otro.

8- No toma en cuenta el gasto que se debe hacer para lograr la calidad, no
promueve la capacitacin para mejorar el servicio de atencin al cliente y hacer productos que duren y funcionen.
9- No considera que los buenos directivos, adems de saber que ganan
dinero, saben conseguir que las personas vean un sentido en lo que hacen.
El enfoque racional de la gestin se olvida de muchas cosas. La palabra estrategia, que sola significar una buena idea para superar la competencia, con frecuencia ha llegado a ser sinnima de descubrimiento cuantitativo, estrategia analtica, cifras de participacin en el mercado, teora de la curva de aprendizaje, colocacin de la empresa en una matriz de cuatro, nueve o veinticuatro casillas (La idea matriz tomada directamente de las matemticas) y de introducir todo ello en un ordenador. No se quisiera una mala interpretacin; No estamos en contra del anlisis cuantitativo, estamos en contra el anlisis obstinado, el anlisis demasiado complejo para ser til y demasiado pesado para ser flexible, un anlisis que se esfuerza en ser preciso; Tambin estamos contra las situaciones en las que se detiene la actividad mientras tiene lugar la planificacin, se observa frecuentemente el sndrome de la parlisis por anlisis; El staff central se esmera en imponer sus sistemas analticos cuantitativos, a medida que gana poder, extirpa todo el entusiasmo, vida e iniciativa de la empresa. Las empresas sobresalientes combinan una cucharada de anlisis exacto con medio litro de amor por el producto, ambos son indispensables; Antes de que surgiera el modelo analtico, solo exista la tcnica emprica y de apreciacin personal, que era totalmente insuficiente para enfrentarse con un mundo complejo.- Ciertamente aprender a segmentar los mercados a descomponer en factores el valor temporal del dinero y a realizar buenas previsiones de cash flow, hace tiempo que se ha convertido en algo esencial para la supervivencia de la empresa, lo malo es cuando se usa medio litro de esas tcnicas y solo una cucharada de amor por el producto; Los instrumentos analticos estn ah para ayudar y pueden hacerlo admirablemente, pero con ellos no se fabrican ni venden los productos y servicios. A finales de 1980, Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Duns Review e incluso Esquire, debatieron en sus artculos de portada la cuestin que si los directivos eran los culpables del triste estado de las empresas norteamericanas, de las regulaciones, de los incentivos monetarios e incluso de nuestra penuria de inversiones. Fortune reproduca la siguiente declaracin del subdirector ejecutivo de Honda: La cantidad de dinero que las empresas automovilsticas estadunidenses realmente gastan no me preocupa; No me interpreten mal por favor, Estados Unidos es el pas tecnolgicamente ms avanzado as como el ms rico, pero con la inversin de capital no es suficiente; En cualquier pas, la calidad de los productos y la productividad de los obreros dependen de la gestin; Cuando Detroit cambie su sistema de gestin, tendremos unos competidores norteamericanos ms fuertes.
Posteriormente Fortune publico el siguiente artculo: Europa supera el estilo de gestin norteamericano, en el se ataca la miopa de las empresas norteamericanas, la tendencia a cambiar de directivos en lugar de crear instituciones estables y nuestra falta de cuidado por los productos que se fabrican. Las quejas contra el sistema de gestin norteamericano parecen dividirse en cinco categoras principales:
1- Las escuelas de administracin de empresas nos estn engaando.
2- Los llamados directivos profesionales carecen de una perspectiva correcta. 3- Los directivos no se identifican personalmente con lo que hacen sus empresas. 4- Los directivos no se interesan lo suficiente por su gente. 5- Los altos directivos y su staff se han quedado aislados en sus torres de marfil analticas. H. Edward Wrapp, respetado profesor de poltica empresarial de la Universidad de Chicago, dice: Hemos creado un monstruo; Un colega ha sealado y estoy de acuerdo con el, que las escuelas de administracin de empresas han hecho ms que nadie a favor del xito de la invasin japonesa y alemana occidental en Estados Unidos. Wrapp, de igual modo deplora el excesivo nfasis que ponen esas escuelas en los mtodos cuantitativos; Steve Lohr esta evidentemente de acuerdo de que ahora impera la opinin de que los masters en administracin de empresas tal vez sean parte del problema. Michael Thomas, antiguo directivo de la banca industrial dice: El modelo racional carece de cultura humanstica, necesita una visin ms amplia, un sentido de la historia, perspectiva desde la literatura y el arte, yo cerrara todas las escuelas de administracin de empresas para graduados. Muchos directivos en ejercicio opinan de modo similar, uno de la National Semiconductor deca: Los licenciados por Harvard o los titulados en administracin de empresas por Stanford nos duran unos 17 meses, no pueden adaptarse a nuestra flexibilidad y carencia de estructuras. LA PERSPECTIVA AUSENTE. Sin embargo, las escuelas de administracin de empresas no dirigen el pas, pero los directivos si; El problema global tal vez se agrave a causa de la falta de perspectiva; Nuevamente Wrapp expone vigorosamente su punto de vista:
El sistema produce multitud de directivos de probado talento, pero un talento que no sintoniza con la corriente principal de la empresa; Los directivos profesionales estn dispuestos a estudiar, analizar y definir el problema; Estn muy versados en especializacin, normalizacin, eficacia, productividad y cuantificacin; Son muy racionales y analticos; Insisten en establecer metas objetivas; En algunas organizaciones tal vez triunfen con solo hacer bien sus presentaciones ante el consejo de administracin o elaborar planes o estrategias por escrito; La tragedia es que esta clase de talento enmascara autenticas deficiencias en las habilidades globales de gestin; Estos ejecutivos de talento se asustan cuando deben tomarse decisiones operativas poco ortodoxas y a menudo fracasan de mala manera cuando se les encarga de obtener beneficios, conseguir que las cosas marchen o sacar adelante una empresa. Steve Lohr cita el caso del presidente de Sony Akio Morita quien dice: Los directivos norteamericanos se preocupan muy poco por sus trabajadores. Los xitos de Sony y Matsushita en Estados Unidos son una clara advertencia de que talves el sorprendente historial de productividad del Japn no se deba a ninguna magia oriental; Un comentarista observo: la cuestin de la productividad no es esotricamente japonesa, sino simplemente humana, lealtad, compromiso mediante una capacitacin eficaz, identificacin personal con el xito de la empresa y ms sencillo aun, la relacin humana entre el trabajador y su supervisor; Se debe tratar a las personas y no al dinero, a las maquinas, a las mentes; La organizacin y las personas son sinnimos, como recurso natural tal vez sea la clave de todo. Los directivos japoneses explican sin cesar a los trabajadores que los que estn en primera fila conocen mejor la empresa; Una empresa bien dirigida se basa en buena parte en las iniciativas individuales o colectivas de innovacin y en la energa creadora; A cada uno de los empleados se le utiliza en el mximo grado de su capacidad creadora y productiva; Toda organizacin es orgnica y emprendedora en oposicin a mecnica y burocrtica. TORRES DE MARFIL ANALITICAS. Cabe mencionar que la falta de inters por el producto o por las personas en tantas empresas norteamericanas se debe nicamente a su inters por alguna otra cosa; Esa otra cosa consiste en depender excesivamente de los anlisis hechos en las torres de marfil de la empresa, as como la habilidad financiera, instrumentos que parecen eliminar el riesgo, pero que por desgracia tambin eliminan la accin. La vieja racionalidad se deriva en nuestra opinin, directamente de la escuela de la gestin cientfica de Frederick Taylor ha dejado de ser til.- Al juzgar las
actuaciones de los directivos que parecen guiarse por este paradigma, algunas de las convicciones compartidas son: 1- Lo grande es mejor, porque siempre se pueden conseguir economas de escala. 2- Quienes producen con bajos costes, son los nicos que tienen el xito asegurado. 3- Analicemos todo. 4- Eliminemos a quienes perturban la paz. 5- La labor del directivo es tomar decisiones. 6- Controlmoslo todo. 7- Establezcamos los incentivos correctos y la productividad vendr detrs. 8- Inspeccionemos para controlar la calidad. 9- Una empresa es una empresa y nada ms que una empresa. 10-Los altos directivos son ms listos que el mercado. 11-Si dejamos de crecer, todo est perdido. Por mucho que la racionalidad convencional parezca ser hoy el motor de la actividad empresarial, no sirve para explicar la mayor parte de lo que hace funcionar a las empresas sobresalientes. Entre otras cosas, el componente numrico analtico imprime una deformacin conservadora.- La reduccin de costes se convierte en la prioridad nmero uno, la mejora de la rentabilidad pasa a un segundo plano; De ah nace la obsesin por el coste, no por la calidad ni por el valor; Se prefiere remodelar viejos productos en lugar de romperse la cabeza con productos nuevos o polticas comerciales todava sin redondear; Se mejora la productividad mediante la inversin en lugar de la revitalizacin personal.- Una debilidad encubierta en el mtodo analtico para la toma de decisiones empresariales es que las personas analizan lo que es ms fcil de analizar, dedican ms tiempo a ello y prescinden ms o menos del resto. ENFASIS FUERA DEL LUGAR. Quizs el efecto ms importante de una angosta perspectiva racionalista no sea el de estar equivocado en s, sino el de haber provocado un manifiesto desequilibrado en la concepcin de la gestin.- Harold Leavitt, profesor de Stanford, explica esta cuestin de un modo admirable.- Considera el proceso de gestin como un flujo interactivo de tres variables: Bsqueda de nuevos
caminos, Toma de decisiones y Puesta en prctica.- El problema del modelo racional es que solo aborda la segunda de ellas: La toma de decisiones. Evidentemente los tres procesos estn interconectados y es peligroso primar a uno a costa de los otros dos. No sera muy inteligente pretender desplazar la balanza hacia la bsqueda de nuevos caminos o hacia la puesta en prctica.La racionalidad es importante, el anlisis cualitativo encamina a la empresa en una direccin apropiada para la bsqueda de nuevos caminos y ayudar a desechar las opciones descabelladas, pero para lograr ingresar al club de las empresas sobresalientes, se debe dejar de pecar por el exceso del racionalismo.
CAPITULO 3: A LA ESPERA DE MOTIVACION. El principal problema con que tropieza la concepcin racionalista de una organizacin de personas es que estas no son muy racionales. Nos parece que para entender porque las empresas sobresalientes son tan eficaces a la hora de generar compromiso e innovacin constante por parte de decenas o incluso centenas de millares de personas, tenemos que tener en cuenta el modo en que actan sobre las siguientes contradicciones inherentes a la naturaleza humana: 1- Todos nosotros somos eglatras, anhelamos que se nos alabe y por lo general nos gusta vernos como triunfamos.
2- La parte derecha de nuestro cerebro, imaginativa y simblica, es por lo
menos tan importante como nuestro hemisferio cerebral izquierdo racional y deductivo. 3- Como procesadores de informacin, somos a la par defectuosos y maravillosos. 4- Somos criaturas de nuestro ambiente, muy sensibles a las recompensas y castigos externos.
5- Actuamos como si las convicciones expresas fueran importantes; Sin
embargo, las obras son ms elocuentes que las palabras. 6- Necesitamos desesperadamente dar un significado a nuestras vidas y sacrificamos lo que sea necesario a las instituciones que nos lo proporcionan. SENCILLEZ Y COMPLEJIDAD.
Uno de los atributos esenciales de las empresas sobresalientes es que se han dado cuenta de la importancia de simplificar las cosas a pesar de las abrumadoras presiones para complicarlas. De nuevo nos hallamos ante una importante paradoja de la gestin, pues el mundo de las grandes empresas es complicado.- Por el grado de complejidad se pretende la idea de que a medida que el numero de las posibles interacciones aumenta en proporcin aritmtica, el numero de las posibles interacciones entre ellas aumenta en proporcin geomtrica. El staff puede simplificar las cosas, pero a costa de hacer la vida imposible a las personas en el campo de accin.- En el momento en que el staff entra en accin, empieza a generar peticiones de informacin, instrucciones, regulaciones, normas y por ltimo, cuestionarios sobre como acta el propio staff.- En algn punto a lo largo del camino hacia la grandeza, se produce la sobrecarga de informacin.- La memoria a corto plazo no puede procesarla toda ni siquiera una pequea parte de ella y las cosas se vuelven muy confusas. REFUERZOS POSITIVOS. Skinner nos dejo el papel de los esfuerzos positivos de las recompensas por los trabajos bien hechos, se fija de un modo especial en la asimetra entre los refuerzos positivos y los negativos; Dicho con brevedad, los refuerzos negativos producirn un cambio de comportamiento, pero a menudo en forma extraa, impredecible e indeseable; los refuerzos positivos originan tambin un cambio de comportamiento, pero por lo general en la direccin pretendida. Los refuerzos positivos por otra parte, no solamente conforman el comportamiento, sino que tambin ensean y de paso realzan nuestra propia imagen. Tal como seala Skinner, es muy importante la forma en que se llevan a cabo los refuerzos positivos, para lo cual da las siguientes recomendaciones: 1- Deber ser especficos y contener la mayor cantidad de informacin posible. 2- Deben ser inmediatos. 3- Para el sistema de los mecanismos de retroalimentacin se debe tener en cuenta la viabilidad. 4- Una cantidad razonable de retroalimentacin se produce en forma de una atencin intangible pero muy significativa por parte de la alta direccin.
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5- El esfuerzo regular pierde efecto porque la gente acaba por contar con
l. Por consiguiente, los refuerzos positivos impredecibles e intermitentes dan mejor resultado, de nuevo comprobamos las posibilidades que ofrece moverse por los lugares de trabajo; Adems, las pequeas recompensas suelen ser ms eficaces que las grandes; las elevadas retribuciones extraordinarias se convierten a menudo en polticas y desalientan a multitud de trabajadores que no las obtienen, pero que creen merecerlas. ACCION, SIGNIFICADO Y AUTOCONTROL. Probablemente, pocos discreparemos que los hechos son ms elocuentes que las palabras, pero nos comportamos como si no lo creyramos, actuamos como si la proclamacin de una poltica y su ejecucin fueran sinnimas. Lo curioso es que este ambiguo campo sea desde hace mucho tiempo un tema muy controvertido en psicologa.- Existen dos doctrinas, una de ellas afirma que las actitudes (Convicciones, normas, proclamaciones) preceden a los hechos, se trata del modelo Decir y luego hacer.- La otra claramente dominante invierte esa lgica; El psiclogo de Harvard Jerome Bruner expresa la esencia de esta segunda doctrina cuando dice: Es ms probable que uno traduzca los hechos a opiniones que las opiniones a los hechos; La controversia fue espoleada por un experimento memorable realizado en 1934 y que demostr inequvocamente que a menudo existe muy escasa relacin entre una conviccin explcitamente manifestada y los hechos reales. Las consecuencias de este modo de pensar son evidentes; Las personas solo llegaran a crecer en lo que estn haciendo si se consigue que acten, siquiera sea en pequea escala de la forma en que se desea.- Adems, el proceso de aislamiento mejora gracias a la gestin explicita del proceso de etiquetado posterior al hecho, en otras palabras, alabando publica e incesantemente los pequeos logros conseguidos sobre la marcha.- Hacer cosas (Muchos experimentos, ensayos) origina un aprendizaje, una adaptacin, una difusin y un compromiso rpidos y eficaces, es el distintivo de una empresa bien dirigida; Adems, las empresas sobresaliente parecen traducir su modo de obrar en estrategias y no al revs. Las empresas sobresalientes impresiona el generoso uso de relatos, slogans y leyendas para tratar de explicar las caractersticas de la propia institucin.- No obstante, en un sentido organizativo, estos relatos, mitos y leyendas parecen ser muy importantes, porque transmiten los valores compartidos de la organizacin, esto es cultura. Sin excepcin, el predominio y coherencia de la cultura ha demostrado ser una casualidad esencial en las empresas sobresalientes.- Adems, cuanto ms
fuerte es la cultura, y ms orientada este hacia el mercado, se tendra menor necesidad de manuales de normas, organigramas o procedimientos y reglas detallados.- En estas empresas todos saben lo que tienen que hacer en la mayora de las situaciones, porque el corto numero de valores orientativos est ms claro que el agua. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR. A menudo decimos que las empresas sobresalientes son como son debido a que estn organizadas para obtener un esfuerzo extraordinario de personas ordinarias.- Es difcil imaginar que las empresas con cifras de negocios de miles de millones de dlares estn pobladas por personas muy distintas de las que constituyen la norma para la poblacin en su conjunto; pero existe un campo en el que las empresas sobresalientes han sido verdaderamente favorecidas con un liderazgo fuera de lo comn, especialmente en sus primeros tiempos de vida. Liderazgo es muchas cosas; Consiste en la formacin paciente y por lo general aburrida de coaliciones; Es la deliberada siembra de camarillas confiando en que se produzca el fermento apropiado en las entraas de la organizacin; Es el meticuloso desplazamiento de la atencin de la institucin mediante el prosaico lenguaje de los sistemas de gestin; Es la alteracin del orden del da para que las nuevas prioridades obtengan suficiente atencin; Es hacerse visible cuando las cosas se tuercen e invisible cuando funcionan bien; Es formar un equipo leal en la cumbre que hable ms o menos con una sola voz; Es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modo alentador y reforzar las palabras con hechos crebles; Es ser duro cuando es necesario y en ocasiones es el puro uso del poder o la sutil acumulacin de matices, un centenar de cosas hechas un poco mejor; Esto es lo que se denomina el liderazgo transaccional, el cual ocupa la mayor parte de su tiempo. El liderazgo transformador, es un liderazgo que nace de la necesidad humana de significados y crea finalidad institucional.- Al lder transformador tambin le preocupan los detalles, pero se interesa por una clase distinta de pequeos factores como las habilidades del pedagogo, del mentor, del lingista, para convertirse con ms xito en el formulador de valores, el modelo, el creador de significados; Su tarea es mucho ms dura que la del lder transaccional, pues es el verdadero artista, el verdadero buscador de nuevos caminos.- Despus de todo, est exponiendo y ejemplificando a la vez la necesidad de trascendencia que nos une a todos.- Al mismo tiempo, muestra una regularidad casi grosera durante largos periodos de tiempo en apoyo de sus valores trascendentales.- Ninguna oportunidad es demasiado pequea, ningn foro demasiado insignificante, ningn auditorio demasiado inexperto.
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Mediante experimentos, nos propusimos descubrir que pensaban exactamente los miembros de un auditorio en presencia de un lder carismtico, evidentemente los espectadores se vean reforzados y elevados por la experiencia, se sentan ms poderosos en lugar de menos poderosos o sumisos.- Esto indica que no ha sido completamente correcta la explicacin tradicional de la influencia del lder sobre sus seguidores; No les obliga a someterse y a seguirle por la pura y abrumadora magia de su personalidad ni de sus poderes de persuasin.- En realidad, influye porque refuerza y anima a sus oyentes.- El lder despierta confianza en sus seguidores, estos se sienten ms capaces de alcanzar cualquier objetivo que l y ellos comparten. En la simbiosis entre el lder y sus seguidores encontramos dos atributos especialmente sorprendentes, la credibilidad y el entusiasmo; Sobre la credibilidad, descubrimos que las empresas sobresalientes imbuidas de valores, estn dirigidas por quienes crecieron con el ncleo de la empresa; Sobre el entusiasmo, la alta direccin recluta directivos con la suficiente capacidad para engendrar entusiasmo.
TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS BSICOS
CAPITULO 4: GESTION DE LA AMBIGEDAD Y LA PARADOJA. Las antiguas teoras de la gestin eran atractivas porque no presentaban dificultad alguna ni estaban cargadas de ambigedades o paradojas, pero el mundo real no es as. Para entendernos de verdad necesitamos algo mejor.- Desgraciadamente, lo mejor no es lo ms fcil a primera vista, aunque luego resulte as al mejorar nuestra comprensin; Como tendremos ocasin de ver, la nueva ola doctrinal sobre la gestin nos conduce a un mundo ambiguo y paradjico. Se ha elaborado numerosos esquemas para describir la evolucin de las teoras de la gestin.- Para nuestro propsito, el punto de arranque ms til es el propuesto por Richard Scott; Scott imagina cuatro pocas principales en el desarrollo terico y practico de la gestin, cada una de las cuales se define por una combinacin singular de elementos en una matriz de dos dimensiones; Uno de los lados va de lo cerrado a lo abierto, y el otro lado va de lo racional a lo social. El primer lado del espectro, de lo cerrado a lo abierto, recorre desde la idea mecnica de las organizaciones (Cerrado) hasta la idea de gestalt (Abierto); Los tericos de la gestin no se preocuparon de los ambientes, la competencia, el mercado ni de ningn otro factor externo de la organizacin, vean al mundo
como un sistema cerrado.- Este punto de vista que hoy parece miope, se centraba en lo que debe hacerse para optimizar la asignacin de recursos teniendo en cuenta solamente lo que sucede en el interior de la empresa.- Las cosas no cambiaron realmente mucho hasta casi 1960, cuando los tericos empezaron a reconocer que la dinmica de la organizacin interna estaba conformada por acontecimientos externos, teniendo en cuanta explcitamente los defectos de las fuerzas externas sobre el funcionamiento interno de la organizacin, empez la poca del sistema abierto. El segundo lado de la matriz de Scott, va de lo racional hasta lo social; Racional, en este contexto significa que las organizaciones tiene fines y objetivos claros que pueden determinarse sin dificultad alguna. La primera poca del sistema cerrado y del actor racional va desde 1900 hasta cerca de 1930; Los dos principales defensores de la postura terica de esta poca fueron Max Weber y Frederick Taylor.- Weber era un socilogo alemn y mantuvo el punto de vista de que la burocracia (Orden mediante reglas), es la forma ms eficaz de organizacin humana.- Taylor, contrasto las teoras de Weber con los estudios de mtodos y tiempos.- El logro de la escuela de Weber y Taylor consisti en postular que si se pudiera aprender y dominar un cuerpo finito de reglas y tcnicas acerca de la divisin del trabajo, acerca de los logros mximos de control, acerca de la combinacin de autoridad y responsabilidad, entonces se resolveran ms o menos los problemas esenciales de la direccin de grandes grupos de personas. Posteriormente la poca del sistema cerrado y del actor social desde 1930 hasta 1960,sus portavoces fueron Elton Mayo, Douglas McGregor, Chester Bernard y Philip Selznick.- Mayo era un siclogo que trabajaba en la escuela de administracin de empresas de Harvard, realizo estudios y experimentos sobre los factores de higiene industrial, estaba encaminado en contrastar el efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad; Lo importante parece ser que el mero hecho de prestar una atencin positiva a las personas tiene mucho que ver con la productividad. Douglas McGregor hizo una aportacin importante, las teoras X e Y, dos puntos de vista opuestos. En la teora X los trabajadores son perezosos y hay que obligarles a trabajar, postulo la hiptesis de la mediocridad de las masas, sus premisas son: 1- El ser humano normal siente una repugnacion innata por el trabajo y lo evitara siempre que le sea posible. 2- A las personas por consiguiente hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas, amenazarlas con castigos para conseguir que contribuyan con el esfuerzo suficiente a los fines de la organizacin.
3- El
ser humano normal prefiere ser dirigido, quiere evitar la responsabilidad, tiene relativamente poca ambicin y desea seguridad por encima de todo.
McGregor afirmo que la teora X no es una ficcin, sino una realidad que influye de un modo importante en la estrategia de gestin de un amplio sector de la economa estadunidense. En la teora Y los trabajadores responsabilidades, sus premisas son: son creativos y deben drseles
1- El consumo de energa fsica y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o el descanso, el ser humano normal no aborrece el trabajo de modo innato. 2- El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encausar el esfuerzo hacia los fines de la empresa.
3- El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas que
lleva aparejadas su logro; La ms importante de tales recompensas es la satisfaccin del yo y puede ser el producto directo de esfuerzo orientado hacia los fines de la organizacin. 4- El ser humano normal aprende en condiciones correctas, no solo a aceptar sino a buscar la responsabilidad.
5- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin de los problemas organizativos est ampliamente, no estrechamente, distribuida entre la poblacin. Mientras que McGregor y Mayo resumen la teora social de la organizacin aplicada al ser humano individual, Bernard y Selznick que empezaron aproximadamente al mismo tiempo que los otros dos, pueden ser considerados sin embargo como los tericos ms influyentes. El objetivo de Bernard es ambicioso, tal como dice en su propio prologo, se propone enunciar por primera vez una teora general del comportamiento cooperativo en las organizaciones formales.- La cooperacin nace de la necesidad que tiene los individuos de lograr fines para los que por s mismos no estn biolgicamente capacitados. Bernard llego a la conclusin de que es el ejecutivo quien debe lograr el compromiso y dirigir activamente la organizacin y ha de hacerlo al mismo tiempo que se asegura de que la organizacin alcance simultneamente sus objetivos econmicos; Esto fue el primer tratamiento equilibrado del proceso de gestin.
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Bernard fue tambin el primero en hablar del papel fundamental del director general como formulador y gestor de los valores compartidos en una organizacin; Las funciones esenciales del ejecutivo son: 1- Establecer un sistema de comunicaciones. 2- Promover la movilizacin de esfuerzos esenciales. 3- Formular y definir la finalidad. Los valores y la finalidad organizativa se definen mas por lo que los ejecutivos hacen que por lo que dicen.- Ya se ha visto con claridad que estrictamente hablando, la finalidad se define con ms exactitud por el conjunto de medidas tomadas que por ninguna formulacin verbal; Subrayo tambin que la finalidad, para ser eficaz, debe ser aceptada por todos los que contribuyeron con sus esfuerzos al sistema. Poco ms de un decenio despus de la aparicin del libro de Bernard; Philip Selznick expuso una teora similar en la que acuaba expresiones tales como competencia diferenciadora (Aquello en lo que determinada empereza destaca singularmente y la mayora de las otras no) y carcter organizativo (En la que se anticipa a la idea de las organizaciones como culturas); Selznick describe admirablemente el carcter organizativo, la competencia, los valores institucionales y el liderazgo, el cual consideramos bsico para el xito de las empresas sobresalientes. La tercera etapa va de 1960 hasta 1970, fue a la vez un paso hacia atrs y otra hacia adelante.- Scott la denomina la poca del sistema abierto y el actor social.- La teora dio un paso hacia atrs por cuanto volvi a los supuestos mecanicistas acerca del hombre; Dio un paso hacia adelante por cuanto los tericos consideraron por fin a la empresa como parte de un mercado competitivo conformado y moldeado por fuerzas exteriores al mismo. Alfred Chandler observo que las estructuras organizativas de grandes empresas estn sujetas a las oscilaciones del mercado, de este modo la proliferacin obligo a pasar de la forma organizativa monoltica y funcional hacia una estructura divisional coordinada mas flexiblemente.- Su exponentes son Lawrence y Lorsch. Por ltimo, Scott postula una cuarta etapa que empieza a partir de 1970 y continua hasta el presente, describe su posicin terica como sistema abierto y actor social.- El actor racional es reemplazado por el complejo actor social, un ser humano con sus inherentes virtudes, debilidades, limitaciones, contradicciones e irracionalidades.- La empresa aislada al mundo exterior deja paso a otra sometida a los embates de un conjunto de fuerzas externas en continua fluctuacin y rpido movimiento.- En opinin de los principales
tericos actuales, todo es flexible (Fines, medios y las borrascas de los cambios externos).- Entre los lderes de esta poca se hallan Karl Weick y James March. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA. Los valores y la cultura organizacional van de la mano, es muy importante propiciar en la comunidad laboral los mayores valores de tal modo que propicie un ambiente acogedor, sano y saludable, eso redundara en la calidad del producto y los servicios, adems de lograr los objetivos de produccin y ventas que se tiene planificado. Un ambiente de alta cultura laboral tambin dar lugar a que se simplifique los papeleos, normas y procedimientos extensos y tediosos, cada integrante de la empresa ser un colaborador potencial que har llegar sus mejores recomendaciones, ideas y preocupaciones a la organizacin, del cual es una fuente de informacin fresca, veraz y oportuna, las mismas que deben ser explotadas en beneficio de los intereses de la empresa.
CAPITULO 5: ENFASIS EN LA ACCION. Es muy difcil expresar con claridad el nfasis en la accin, pero es muy importante porque es un mundo complejo.- La mayora de las instituciones con las que hemos trabajado estn atrapadas en la mecnica de los informes exhaustivos en los que intervienen diversos departamentos y a veces sin exagerar, centenares de miembros del staff. Las grandes empresas parecen favorecer las colosales actividades de laboratorio que producen papeles y patentes por toneladas, pero rara vez nuevos productos.- Estas empresas estn aprisionadas en una vasta red de comits y grupos operativos interrelacionados que eliminan la creatividad y bloquean la accin.- En el trabajo impera la falta de realismo generada por el staff cuyos miembros no han hecho, vendido, ensayado, contratado y algunas veces ni siquiera visto el producto, solo lo conocen a travs de la lectura de secos informes elaborados por otros miembros del staff. Sin embargo, la vida de la mayora de las empresas sobresalientes es espectacularmente distinta.- Tambin tiene grupos operativos, pero se trata de grupos reducido, cuyas actividades apenas duran ms de cinco das y se reflejan en algn cambio en la actuacin de la lnea. El problema del que nos ocupamos es dar una respuesta razonable y racional a la complejidad de las grandes empresas (Coordinar las cosas, estudiarlas,
formar comits, pedir ms datos, etc).- Por supuesto, cuando el mundo es complejo suele parecer idneo un sistema complejo, pero es frecuente incurrir en exageraciones.- La complejidad origina letargo e inercia que a su vez despojan a muchas empresas de su capacidad de respuesta. FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA: GESTION INTINERANTE. El concepto de flexibilidad organizativa no es nuevo; Lo que es nuevo es que las empresas sobresalientes parezcan saber cmo hacer buen uso de l, ya sea por la riqueza de sus cauces de comunicacin informal o bien por su singularidad en el empleo de dispositivos tales como grupos operativos; Las empresas sobresalientes actan con rapidez precisamente porque son organizaciones flexibles y se diferencian de las que no lo son en la naturaleza y uso de la comunicacin. Las primeras constan de una vasta red de comunicaciones informales y abiertas; Las pautas e intensidad de las comunicaciones fomentan contactos regulares entre las personas adecuadas mantenindose pleno control sobre las propiedades caticos-anrquicos del sistema gracias a la regularidad de los contactos y a su naturaleza; El hecho de que los directivos salgan de sus despachos es tambin otro factor que contribuye a los intercambios formales. FRAGMENTACION. En este caso existe un principio fundamental, ese rasgo importante del nfasis en la accin que denominamos fragmentacin y que significa, sencillamente, dividir las cosas para facilitar flexibilidad organizativa y estimular la accin.- Los fragmentos y trozos orientados a la accin reciben muchas denominaciones campeones, equipos, grupos operativos, zares, centros de proyecto (Talleres bohemios) y crculos de calidad, pero tambin tienen una cosa en comn, nunca aparecen en el organigrama formal y rara vez en el directorio telefnico de la empresa.- Esta es la parte ms visible de la adhocracia que mantiene la flexibilidad de la empresa. Los grupos pequeos es el ms visible de los dispositivos de fragmentacin y equivale nada ms ni nada menos, al elemento bsico con que estn construidos los edificios organizativos de las empresas sobresalientes. ORGANIZACIONES DE EXPERIMENTACION. El axioma favorito es Hgalo, arrglalo, intntalo; Karl Weick aade que la accin catica es preferible a la inactividad ordenada.- Otras frases interesantes son, No se quede ah, haga algo, Seguir adelante, sobre todo en presencia de la complejidad, equivale simplemente a intentar algo.- Solo hay aprendizaje y progreso cuando existe algo de lo que aprender y ese algo que es la materia del aprendizaje y del progreso, es una accin llevada a su
trmino.- La manifestacin ms importante y visible del nfasis en la accin de las empresas sobresalientes es su voluntad de ensayar cosas y de experimentar. RAPIDEZ Y CANTIDAD. Si se quiere tener xito en los experimentos debe confiarse en el entusiasmo y en gran cantidad de experimentos.- Se ha observado que muchas veces la gente trabaja en algo durante aos y cuando la situacin se vuelve urgente, de pronto ese algo sale adelante.- La rapidez significa empezar deprisa (Intentar algo ahora) y tambin terminar deprisa. Muchas veces tomar una decisin, incluso tomar una mala decisin, es mejor que no tomar ninguno. APRENDIZAJE BARATO: INVISIBILIDAD Y SISTEMAS CON FUGAS. La experimentacin funciona en forma de aprendizaje barato en la mayora de las empresas sobresalientes, resultando por lo general menos costosa y ms til que la sofisticada investigacin de mercado o la cuidadosa planificacin del staff. Antes de rechazar una idea y dejarnos convencer por un anlisis completamente racional de que no dar resultado, nos debemos preguntar : Existe alguna posibilidad de experimentar con ella a bajo coste?.- El experimento es el instrumento ms poderoso para desencadenar la innovacin y quiz las empresas norteamericanas no lo utilicen tanto como deberan.- Si se consigue incorporar a la mentalidad el concepto de experimento, se conseguir pruebas sobre la gran cantidad de cosas que no se puede o no se debe hacer, se traducirn estos actos en mayor nmero de buenas ideas. EL CONTEXTO DE LA EXPERIMENTACION. Los mecanismos de solucin de problemas y crisis tales como los grupos operativos, no funcionan a menos que el entorno propicie la fluidez y la informalidad, la experimentacin tampoco tendr xito si el contexto no es el adecuado.- La direccin tiene que ser tolerante con los sistemas con fugas, tiene que aceptar equivocaciones, respaldar el contrabando, avanzar con los cambios inesperados y estimular la aparicin de campeones. Para las empresas sobresalientes resulta ms arriesgado no aceptar un pequeo riesgo y no salir y hacer alguna cosa; La gestin se convierte en la tarea de fomentar los buenos ensayos, permitir modestos fracasos, etiquetar a posterior los experimentos como xitos, animar a la gente y guiar silenciosamente el proceso de difusin.- El experimento esta en el mismo corazn de un nuevo enfoque de la gestin, incluso en medio de la mas asombrosa complejidad.
LA SIMPLIFICACION DE LOS SISTEMAS. Curiosamente la flexibilidad, la fluidez, la fragmentacin y la experimentacin se ven favorecidos por el carcter de los sistemas formales de las empresas sobresalientes. La proliferacin de modelos de previsin y de sistemas de informacin para la gestin, la interminable batalla entre los numerosos departamentos de staff, con la consiguiente politizacin del proceso de resolucin de problemas, figuran entre los motivos de la creciente falta de fiabilidad. Aunque los memorndum de una sola pgina, la sinceridad de las cifras y los objetivos bien enfocados, son los rasgos clave de los sistemas de las empresas sobresalientes, el contexto es igualmente importante.- Lo malo es que el contexto solamente puede observarse como la suma de docenas de rasgos aparentemente triviales. Muchas empresas han ensayado todos los rasgos y sistemas: Comunicaciones breves, decisiones basadas en los hechos, direccin por objetivos.- Pero lo intentan, no tienen xito al principio y desisten; Solo unos cuantos persisten en el diseo del sistema hasta conseguir un compromiso entre la simplicidad y la complejidad. LA ORIENTACION HACIA LA ACCION. No existe un rasgo ms importante entre las empresas sobresalientes que el de la orientacin a la accin.- Parece casi trivial (Experimentos, grupos operativos, equipos reducidos, estructuras temporales, etc); Estas empresas a pesar de su enorme magnitud, rara vez se ven bloqueadas por el exceso de complejidad.No se rinden ni recurren a crear comits permanentes o grupos operativos que duren aos.- No ceden a la tentacin de redactar un largo informe ni a la de instalar matrices formales.- Viven con arreglo a las limitaciones humanas fundamentales que describimos antes; Las personas solo son capaces de manejar de una vez una pequea cantidad de informacin y tienen xito si se sienten algo autnomos. La principal queja sobre las organizaciones es que se han hecho ms complicadas de lo necesario.- Consuela saber que las empresas sobresalientes responden diciendo: Si existe un problema importante, se rene a las personas idneas y esperamos que lo resuelvan.- Las personas idneas son muchas veces las de categora superior que nunca tienen tiempo, pero de algn modo consiguen disponer del tiempo que sea necesario. En esas instituciones tienen tiempo porque son empresas que no estn paralizadas por los organigramas o las descripciones de puestos de trabajo ni
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por el principio de la autoridad que corresponde exactamente con la responsabilidad; Intentando algo se aprende, con eso basta.
Horacio Mori Chvez 3 Julio 2011
TRABAJO REALIZADO POR RICHARD DE LA CRUZ MENESES MAESTRIA EN GESTION EMPRESARIAL CURSO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL
TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS BSICOS
Captulo 6: Proximidad al cliente. Aunque la proximidad al cliente parece un objetivo o un principio trivial, lo cierto es que al cliente o se le ignora o se le considera un estorbo. Todas las empresas hablan de ello, las excelentes lo hacen. Los clientes se inmiscuyen en todo: ventas, fabricacin, investigacin, contabilidad. La obsesin por el servicio. Ello implica que, como dice Joe Girard (segn los autores, el mejor vendedor de coches de EEUU), la venta comienza tras la adquisicin y no antes. Joe mima a los clientes. Se preocupa uno a uno, el mantenimiento es sagrado, es como si le pasara a su propio coche. Es un hecho admitido en IBM: su obsesin por el cliente, por el servicio. Por ejemplo, el vendedor de IBM tiene que resolver el problema al cliente de tal forma que sea la configuracin que le genera el mnimo coste.
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Maison-Rouge dice IBM siempre acta como si estuviera a punto de perder todos sus clientes. Pero Lanier, que fabrica mquinas de escribir sin problemas todava es ms exagerada que IBM y con buenos mrgenes de beneficios. Ha ganado a todos en la competencia post-venta. Un ejemplo carismtico es el de Frito-Lay en el suministro de patatas fritas. Es capaz de enviar un camin con slo dos paquetes de patatas fritas para no fallar en el suministro. El modelo racional desaconsejara totalmente este comportamiento. Cualquier directivo en su sano juicio hara lo mismo. Pero tal anlisis slo hace referencia al corto plazo. A largo plazo es beneficioso: los beneficios que recibe Frito-Lay son inimaginables para cualquier otra empresa del sector. Nemeroff identifica tres caractersticas principales de las empresas con vocacin de servicio al cliente: 1) Intervencin activa e intensiva por parte de la alta direccin 2) Una notable orientacin hacia las personas 3) Una gran intensidad de medicin y de retroalimentacin Hay una clara preferencia por el a largo plazo que hace ver al servicio como posible prdida ahora pero como un ingreso apreciable despus. As, sean o tan fanticos en su obsesin por el servicio como Frito, IBM o Disney, las empresas sobresalientes parecen compartir todas unos poderosos principios orientadores que impregnan las instituciones. En realidad una de nuestras conclusiones ms importantes acerca de las empresas sobresalientes es que, tanto si su actividad fundamental es la metalurgia, la alta tecnologa o las hamburguesas, todas ellas se definen como empresas de servicio Algo parecido ocurre con Boeing o J&J. Obsesin por la calidad Caterpillar tiene una verdadera obsesin por la calidad, que le hace ofrecer gratis los repuestos si stos no llegan antes de las 48 horas. El objetivo no slo es transmitir confianza en el producto y en el servicio, tambin es procurar que una mquina Caterpillar no deje nunca de funcionar y cumplir con su funcin. Se mima a los distribuidores. Incluso, se da un curso a sus hijos para animarles a seguir el negocio. Otro principio de esta empresa es que la calidad sea uniforme: no importe dnde est el repuesto, el compromiso es que es de la misma calidad que el proveniente en cualquier otro punto de Caterpillar. McDonalds transmite esta preocupacin por la calidad del producto y por la limpieza. Por ejemplo, si las patatas fritas salen demasiado fritas, se tiran. Maytag, por ejemplo, garantiza el funcionamiento sin fallos durante 10 aos en sus electrodomsticos. Hay que pagar por ellos un promedio del 15% ms que por los de la competencia, pero Maytag sigue aumentando sus beneficios, gracias a la confianza depositada por sus clientes. En HP hay una poderosa
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divisin especfica para la calidad, que refuerza y castiga, que tiene importantes efectos. En las empresas sobresalientes, cuando fiabilidad y alta tecnologa disputan la prioridad en cualquier situacin, gana la fiabilidad. Una estrategia de alguna compaa es no ser los primeros. Espera en la retaguardia. Cuando la competencia ha lanzado al mercado un nuevo producto, estas empresas preguntan a los clientes, estudian los fallos y lanzan productos ms robustos. Las empresas sobresalientes aspiran al 100% de buen servicio, de calidad y de funcionamiento. Freddy Heineken dice con franqueza: Considero que una botella mala de Heineken es un insulto personal.Un solo fallo es una muy grave noticia. J. Willard Marriot, Sr., a los ochenta y dos aos todava se encoleriza ante cualquier muestra de descuido en una instalacin de Marriott; hasta hace muy poco lea todas las cartas de reclamacin de los clientes.
El arte de buscar nichos. La orientacin al cliente es por definicin un modo de adaptarse, de encontrar el nicho particular en que uno es mejor que nadie en algo determinado. La segmentacin permite definir el producto a la medida del grupo del grupo de clientes, aunque ello supone elevar el precio. Esto lo hace 3M, por ejemplo. En las empresas que se aproximan al cliente mediante la estrategia de los nichos encontramos cinco atributos fundamentales: 1) Astucia en el manejo de la tecnologa; 2) Habilidad en la fijacin de precios 3) Mejor segmentacin 4) Orientacin a la resolucin de problemas 5) Voluntad de gastar con el fin de diferenciar Como en servicio y clientes, los nichos son desaconsejados por la teora econmica. Pero, en la prctica, funcionan y bien. En algunos casos, la nueva tecnologa comienza por nichos que soportan costes altos, para despus abaratarse los costes de produccin y terminar siendo productos asequibles. Hasta qu punto les preocupa el coste? Las empresas sobresalientes suelen moverse ms impulsadas por los atributos de proximidad al cliente que por la tecnologa o el coste. Las empresas obsesionadas por las cuotas de mercado y por el coste suelen tener problemas
importantes. La cuestin parece ser que la excesiva preocupacin por el coste reduce la obsesin por el cliente y, a largo plazo, este descuido pasa factura. Las llamadas empresas de alta tecnologa no son, nica y exclusivamente, lderes en tecnologa. Actan en esa esfera de actividad, pero su principal atributo son los productos y servicios fiables, de gran valor aadido para sus clientes. Los datos son suficientes para determinar que la mayora de las empresas ms rentables suelen tener otra prioridad a parte del coste, que consiste en su modo especial de estar prximas al cliente. Hay que escuchar a los usuarios. Una estrategia es facilitar un nmero de telfono gratuito para que los clientes llamen con quejas o con sugerencias. Un estudio del MIT mostr que la mayora de las innovaciones del sector de instrumental cientfico viene de sugerencias de los usuarios. En IBM, Boeing, etc. los proyectos se ponen en marcha con estrecha relacin con los clientes. El hecho de que estas empresas sean tan fuertes en calidad, servicio y en los dems aspectos obedece en gran medida a que saben prestar atencin a lo que los clientes necesitan. A saber escuchar. A invitar al cliente a que vaya a la compaa. El cliente constituye verdaderamente un socio de las empresas eficaces y viceversa. Tecnologa y odos al cliente conviven juntos en las grandes empresas sobresalientes. La combinacin de estas caractersticas con los nichos o segmentos es lo operativo. No todos los clientes pueden opinar sobre todo ni necesitan lo mismo. Por las pruebas que hemos recogido, sabemos que entre las grandes empresas las que triunfan son aquellas cuyo personal de ventas, marketing, de fabricacin, de ingeniera y de desarrollo de productos estn lo bastante prximas a sus clientes de vanguardia y en contacto tan regular con ellos como para observar y seguir rpidamente estas combinaciones de usuarios-innovadores.
Captulo 7: Autonoma e iniciativa. El hecho ms desalentador en la vida de las grandes empresas es la prdida de lo que las engrandeci en sus principios: la innovacin. Si bien es verdad que no dejan de innovar del todo, lo cierto es que lo hacen en menor escala. Segn Inc., un estudio de la National Science Foundation demuestra que por cada dlar invertido en investigacin y desarrollo las pequeas empresas produjeron unas cuatro veces ms innovaciones que las de tamao medio y unas veinticuatro veces ms que las grandes. Pero las sobresalientes son grandes y siguen innovando. Son grandes, pero innovan como pequeas. Fomentan la iniciativa y tienen grupos de
investigacin pequeos (8-10) de marginados que trabajan casi como fanticos, por encontrar cosas nuevas. Crean descentralizacin y autonoma. Los autores observaron que estas empresas creaban una descentralizacin y autonoma casi radicales, con los solapamientos, la falta de coordinacin, la competencia interna y la situacin un tanto catica consiguientes, con el fin de estimular el espritu de iniciativa. Renunciaban a un cierto orden para lograr una innovacin regular. El campen. Toda esa actividad y aparente confusin que advertamos giraba en torno a campeones furibundos y al imperativo de conseguir la aparicin, crecimiento y florecimiento de esos innovadores potenciales, o campeones, incluso hasta el extremo de permitirles cierto grado de locura. En el caso exclusivo japons, la tendencia es an ms contundente. La idea no es seleccionar lo que se considere inicialmente como prometedor, pues al principio la verdad es que no se sabe. Lo importante es favorecer la aparicin de campeones o contratarlos fuera. Y es que la mayora de las empresas no toleran al creador fantico que ha sido la fuerza impulsora de la mayor parte de las innovaciones. Para Levitt, creatividad e innovacin no son lo mismo. La primera se refiere a imaginar o pensar cosas nuevas. La segunda es hacer cosas nuevas. Y faltan innovadores, pues las personas creativas tienden a traspasar a otras la responsabilidad de ir al grano. El innovador no es tanto un genio como un perseverante. El campen no es un soador visionario ni un gigante intelectual. Tal vez incluso sea un ladrn de ideas; pero, sobre todo, es el pragmtico que se aferra a la construccin terica de algn otro, si es necesario, y obstinadamente prosigue con ella hasta verla realizada. Sistemas de campeones. Existen tres papeles fundamentales con respecto a los campeones: Campen de producto: entusiasta, tal vez chiflado, que cree en el producto. Campen ejecutivo: ex-campen de producto, conoce el proceso y apoya. Padrino: es un ejemplo a seguir, un modelo, tal vez parte de la leyenda. Es el ejemplo que estimula al campen de producto. Lo ms probable es que el campen fracase. Por eso hay que tener a muchos realizando varios proyectos alocados. El nico modo de asegurar ms aciertos es multiplicar el nmero de intentos.
Esto es lo que hacen las empresas sobresalientes. Ocurre en empresas farmacuticas como Bristol-Myers, o en especialistas en prospecciones petrolferas como Amoco. Es as porque se demuestra que el poder de los nmeros se ms adaptativo que el acierto indiscutible. Si no hay sistemas de apoyo, no hay campeones. Si no hay campeones, no hay innovaciones. Muchas veces, los campeones triunfan en lo que llamamos talleres bohemios son notoriamente pragmticos, como puede ser un stano, un taller casero, etc. Muchas grandes empresas consiguen una especie de juego malabar: hacer creer a los directivos que tienen una alta autonoma y que son unos campeones, cuando en realidad son objeto de un sensible control. Un buen sistema de apoyo es la divisin en grupos pequeos con autonoma, que compiten entre s, solapando sus objetivos. La competencia interna como sustituto del comportamiento formal, impulsado por reglas y comits, es algo que impregna en su totalidad a las empresas sobresalientes. Entraa altos costes de duplicacin: canibalizacin, productos que se solapan, divisiones que se superponen, diversidad de proyectos en desarrollo, prdida de dinero cuando el personal de ventas no acepta las ideas del especialista en marketing. Sin embargo, los beneficios, aunque menos mesurables, son mltiples, especialmente desde el punto de vista del compromiso, la innovacin y la polarizacin en los ingresos. Parece que son cinco los atributos de los sistemas de comunicacin que parecen promover la innovacin en las empresas sobresalientes: Los sistemas de comunicacin son informales. La intensidad de la comunicacin es extraordinaria. Se concede apoyo fsico a la comunicacin (pizarras por doquier en IBM, grandes mesas de comedor, los edificios de Intel...). Dispositivos de presin. En IBM est la figura del becado, menos frecuente que los directivos. Tiene libertad durante cinco aos para ir suelto por la empresa, con el propsito de infundir nuevo vida al sistema. El sistema de comunicacin intensa e informal acta como un sistema de control notablemente riguroso, incluso cuando genera innovacin en lugar de ponerle coto. Tolerancia ante el fracaso. Un atributo especial del ambiente orientado al xito, positivo e innovador, es una tolerancia sustancial ante el fracaso. Los campeones tienen que hacer gran cantidad de ensayos y por consiguiente sufren algunos fracasos o de lo
contrario la organizacin no aprendera (254) Pero si no hay comunicacin, el fracaso puede tener consecuencias graves. La comunicacin fluida e intensa disminuye la probabilidad de que esto ocurra, pues se tiene antes y mejor la noticia sobre todo. 3M: un ejemplo caracterstico. Es una empresa de grandes beneficios (678 millones de dlares tras los impuestos, en 1980) que genera multitud de productos (aproximadamente un centenar al ao). Lo consigue gracias, entre otros aspectos, a todo lo tratado aqu: incentivacin y apoyo de los campeones. En 3M al personal le satisface saber que todo el que invente un nuevo producto, o lo promueva cuando los otros pierden la fe, o resuelva cmo producirlo en masa y econmicamente, tiene la posibilidad de dirigir dicho producto como si fuera su propio negocio y de hacerlo as con la mnima interferencia desde arriba (256). Los grupos de iniciativas son voluntarios y cuentan con el apoyo y respaldo de un campen ejecutivo que hace de mentor y entrenador. Los campeones vencedores se ven recompensados no solo por el producto, sino por aumentos retributivos y ascensos. Una de las mximas de 3M es incentivar el ensayo y la innovacin, pero no malgastar intilmente. As, la empresa interviene reduciendo personal del equipo, por ejemplo. Todo funciona campeones, equipos de iniciativas, comunicaciones informales, formacin de equipos con miembros voluntarios, apoyo frente al fracaso, etc. debido al constante empeo en limitar la burocracia (263). Su estructura es descentralizada y se fuerza a que el 25% de las ventas de cada divisin (unas 40) se base en productos surgidos en los ltimos 5 aos.
Bibliografa: http://www.librosintinta.com/biblioteca/verpdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-COOT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA %20EXCELENCIA.pdf.htx
Richard De La Cruz Meneses 3 Julio 2011
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TRABAJO REALIZADO POR IRENE MERCEDES LOPEZ VARGAS MAESTRIA EN GESTION EMPRESARIAL CURSO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL Captulo 8: Productividad contando con las personas. Un grave error consiste en tratar a las personas como gente inmadura. Al tratar a la gente, al personal, como adultos, todo cambia. Peter Smith afirma si se les deja, las personas le abruman a uno con ideas. Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; con dignidad; con respeto. Tratarlas a ellas no a la inversin de capital ni a la automatizacin como la fuente principal del aumento de la productividad. stas son las lecciones fundamentales que se derivan de nuestra investigacin sobre las empresas sobresalientes. En otras palabras, si se desea aumentar la productividad y la consiguiente recompensa financiera, hay que tratar a los obreros como la partida ms importante del activo. Se habla de un respeto realista al individuo y de la voluntad de adiestrarle, de establecer expectativas razonables y claras para l y de garantizarle la necesaria autonoma prctica para que pueda hacer aportaciones directas a su trabajo. Casi todos los directivos dicen que las personas son importantes. Pero sus acciones muestran una actitud contraria. Practican ms la alabanza insincera y las artimaas. Por contra, las empresas sobresalientes se toman la incentivacin y satisfaccin del personal como un reto de producto. Historias de xito. RMI: fabrica titanio. En los ltimos cinco aos ha conseguido un gran xito, debido a su orientacin hacia las personas. Su presidente, Big Jim, pone lemas por toda la fbrica, se rene con los sindicatos, llama a la gente por su nombre de pila. Resultado: 80% ms de productividad. En HP la poltica de orientacin a las personas ha venido a llamarse estilo HP. Esta orientacin es tan intensa que lo impregna todo. Como resultado, el personal de HP muestra, en todos los niveles, una energa y un entusiasmo sin
lmites; tanto, que muchos de nuestros colegas, despus de un encuentro casual con un directivo, ingeniero u obrero de HP, se preguntan: Ser verdad lo que dice este individuo? Wall Mart sostiene que los trabajadores no son obreros, se les llama colaboradores. Sam Walton dice el secreto consiste en salir a la tienda y escuchar lo que los colaboradores tienen que decir declara. Es enormemente importante que todo el mundo se tome las cosas con inters. Nuestras mejores ideas proceden de oficinistas y de los mozos de almacn. Walton visita cada ao las 330 tiendas de su cadena. Todo el mundo en Wall Mart se siente como un triunfador. En la empresa Dana, uno de los casos de xito ms impresionantes en relacin con el personal y la productividad es el de Dana Corporation bajo la direccin de Ren McPherson. Dana es una empresa con una cifra de negocios de 3 mil millones de dlares, que fabrica productos tan poco exticos como aspas de hlice y cajas de cambios. Al igual que HP, elimin la obligacin de fichar en el reloj de entrada y foment la confianza en los empleados. Dedica casi la mitad de su tiempo en animar al personal. Son los propios compaeros los que ejercen la presin. En Delta Airlines se promueve el sentimiento de familia de Delta y practica efectivamente esta filosofa. La empresa promociona desde dentro, paga mejor que la mayora de las compaas areas y llega a lo que haga falta con tal de no despedir trabajadores, y eso en un sector tradicionalmente sometido a fluctuaciones cclicas. Al igual que hacen muchas empresas sobresalientes para asegurar una perfecta comunin del personal con su cultura, Delta empieza por someter a un proceso de seleccin largo y cuidadoso todas las solicitudes de empleo. Mantiene la poltica de puertas abiertas y estimula a los directivos a dedicar mucho tiempo hablando llanamente con el personal. IBM es quiz una de las mayores y ms antiguas empresas estadounidenses que se distinguen por su intensa orientacin hacia las personas. Promueven la creacin de clubs para los empleados, poltica de puertas abiertas, empleo vitalicio, filosofa de respeto al individuo, guarderas IBM, hoteles IBM, pistas de atletismo IBM, campos de tenis IBM, encuestas mensuales de satisfaccin del personal, formacin intensiva. Como deca Watson padre refirindose a su poltica de inicios de siglo: Se hizo todo lo imaginable para generar entusiasmo; Nuestro primitivo nfasis en las relaciones humanas no estuvo motivado por el altruismo, sino por la simple conviccin de que si respetbamos a nuestros hombres y les ayudbamos a respetarse a s mismos, la empresa se beneficiara.
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Para todas estas empresas, el sentimiento de orgullo por lo que la empresa hace es algo consustancial al predominio de la orientacin hacia las personas.
Aspectos comunes dentro de estas organizaciones. 1. Lenguaje con una esencia comn: familia, puertas abiertas, estar en escena, jubileo, intercambio de informacin. 2. Evidente ausencia de una cadena de mando rgida: informalidad, trato directo, intercambio de informacin. 3. Animacin, festejos, entusiasmo: fiestas, canciones, reuniones repletas de smbolos, gimnasia colectiva matutina. 4. Disponibilidad y comparacin de informacin: la informacin est disponible para todos y pueden establecer libremente comparaciones, por lo que se localiza rpida y efectivamente logros y fallos. 5. Socializacin: comienza con una cuidadosa seleccin del personal, los directivos, adems, pasan por todos los escalones antes de llegar a su puesto y se fomentan los prototipos, los hroes y los mitos. 6. Incentivos: William Manchester dice: Un hombre no te vender su vida, pero te la dar a cambio de una condecoracin. Las empresas sobresalientes utilizan gran cantidad de incentivos no econmicos: condecoraciones, premios, menciones, acceso a clubs, ascensos, adquisicin de responsabilidades... 7. Pequeo tamao: las grandes empresas se fragmentan en dimensiones ms pequeas, giles, operativas y autnomas. El mrito de lo pequeo es que resulta ser ms manejable, suscita ms adhesin. 8. Filosofa: las empresas sobresalientes profesan una filosofa profundamente arraigada. En general, hay que depositar la confianza en los empleados y Captulo 9: Valores claros y manos a la obra. Si se pidiera un consejo de utilidad general para la gestin, una verdad que furamos capaces de extraer de la investigacin de las empresas sobresalientes. Decida qu es lo que propone su compaa. De todo lo que hace su empresa, qu es lo que ms enorgullece a todos sus miembros? Imagnese que han pasado diez o veinte aos y vuelva la vista atrs: Qu es lo que ms les satisfara contemplar? Los valores no son vagas abstracciones, son tiles y rentables. Pero la mayora de los directivos los ven intiles y molestos. Watson escribi: Creo que la verdadera diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa puede residir
muchas veces en que haya o no sabido aprovechar las grandes energas y aptitudes de su personal. Todas las empresas sobresalientes que hemos estudiado saben perfectamente qu es lo que se proponen y se toman en serio el proceso de la formulacin de valores. En realidad, nos preguntamos si es posible ser una empresa sobresaliente sin tener una idea clara sobre los valores y sin poseer los ms apropiados valores. Son importantes los valores en s, el modo en que estn expresados y cmo se articulan. Se transmiten por medios formales y, lo que es ms efectivo, por otros ms sutiles como las leyendas, metforas o ancdotas. La memoria anual de las empresas sobresalientes hace mencin expresa a los valores. Y stos son diferentes en cada empresa. Cada una es distinta. Esa es la razn de que la mayora de ellas se mostrasen tan bien dispuestas a compartir informacin con nosotros. Estn convencidas de que nadie puede copiarlas. Estas empresas comparten caractersticas comunes, tales como: 1. Los valores se expresan de forma preferentemente cualitativa. Incluso cuando se habla de beneficios, stos son ambiciosos pero imprecisos. 2. Los valores ataen a todas las personas de la empresa, no slo a los peldaos ms altos (directivos). 3. Se vive con contradicciones y se resuelven con xito: coste frente a informalidad, orientacin al control frente a orientacin hacia las personas. 4. Se comparte un mismo grupo de convicciones: por ser los mejores, por la importancia de los detalles, por la calidad, por las personas, por la innovacin, por la informalidad en la comunicacin, por el reconocimiento, por la aceptacin del fracaso. 5. Los valores se originaron por la accin de un lder que usualmente fue el fundador de la empresa. Lderes perseverantes y altamente preocupados por el contenido y transaccin de los valores. 6. La gestin itinerante. Segn Ogilvy: No llame usted a la gente al despacho, eso les asusta. Vaya a verlos a su despacho. 7. Un staff que comparte el modo de pensar y actuar del lder.
Irene Mercedes Lpez Vargas 3 Julio 2011

TRABAJO REALIZADO POR SHAREY PAMELA VALDEZ VERA MAESTRIA EN GESTION EMPRESARIAL CURSO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL
El xito en la Gestin de su Empresa

El xito huidizo caprichoso, mutable y siempre anhelado. Slo pocos lo consiguen los dems tratan de imitarles en la obtencin del efecto producido por esa chispa instantnea, que suele ser irrepetible segn unos, o por esa luz constante y pertinaz que anima a los triunfadores, segn otros. El xito en la gestin de sus empresas acude a las manos de algunas personas geniales; pero todas las que lo consiguen tienen caractersticas comunes: el tesn, la energa, los conocimientos y la visin para saber dnde encontrarlo. Su bsqueda y los intentos para alcanzarlo son los motores que alimentan a las empresas, la dinamizan y dan vitalidad. Centenares de cursos forman cada ao a un nmero creciente de futuros empresarios, que pronto nos acompaarn en el diario batallar de la actividad industrial, empeados en aprender trucos y mtodos para llegar a l. Es magnfico que se incremente el porcentaje de alumnos en las escuelas de gestin, por lo que implica la inquietud y el desarrollo cultural del pas. Pero estn enseando en ellas a los jvenes el autentico camino para que sus empresas consigan ser lderes en su especialidad? Segn muchos expertos, el mejor y ms importante mtodo de aprendizaje para los nuevos profesionales es el que reciben de su inmediato superior. En ese caso podemos hacernos el mismo tipo de pregunta. Es vlido hoy da el modelo de gestin que los directivos ensean al estar aplicndolo en sus empresas? En ambos casos sabemos que la respuesta probablemente sea parcialmente negativa, porque los tiempos cambias y las estrategias evolucionan con sorprende rapidez. Hay cosas importantes que aprender sobre el modo de dirigir una empresa en este instante, pero no debemos olvidar que tambin hay aspectos susceptibles de mejora en las actuales rutinas de gestin.
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Cul es el secreto del xito empresarial? Qu tenemos que cambiar para alcanzarlo?
Escuelas de administracin: Demasiado nfasis a los mtodos cuantitativos. Falta de flexibilidad. Visin estrecha sin sentido histrico.
La perspectiva que falta:

Dominar la totalidad de la empresa, visin global de esta.
Captulo 10: Zapatero a tus zapatos.

Es un hecho que la mayora de las absorciones salen mal. No slo no se logran casi nunca los efectos sinrgicos de que tanto hablan muchos ejecutivos, sino que lo ms probable es que el resultado sea catastrfico. Frecuentemente, los directivos de la empresa absorbida acaban por marcharse dejando tras ellos tan slo el caparazn y algunos bienes de equipo devaluados. Y lo que es ms importante, las absorciones, incluso las pequeas, consumen una cantidad excesiva del tiempo de la alta direccin, tiempo que se le roba a la actividad principal. El principal hallazgo es claro y simple. Las empresas que aun ramificndose (ya sea por absorcin o por diversificacin interna) permanecen fieles a la mxima de zapatero a tus zapatos superan a las otras en resultados. (...) Por consiguiente, parece que cierto grado de diversificacin sirve de base para la estabilidad a travs de la adaptacin; pero que la diversificacin a todo trance nunca funciona, sea cual sea su grado. Segn Rumelt: las empresas que se ramifican algo, pero que todava son fieles a su campo de competencia principal, superan en resultados a todas las dems. Es decir, la simpleza o la diversificacin en campos variopintos son igualmente negativas. Lo aconsejable es mantener una lnea principal y una diversificacin alrededor de sta. Christopher Lorenz comunica los resultados de un estudio donde se llega a la conclusin de que las empresas europeas pioneras hicieron ms hincapi en la especializacin que en la diversificacin y prefieren la expansin interna a las fusiones o las absorciones. La pregunta crucial es, pues: cmo han evitado caer en estas trampas las empresas sobresalientes? La respuesta es sencilla. Las empresas sobresalientes no tantean en aguas desconocidas con ambos pies. Ms an,
cuando introducen el dedo gordo de un pie en esas aguas y no les va bien, abandonan rpidamente el experimento. Por regla general, las empresas que destacan por sus resultados han progresado principalmente mediante la diversificacin internamente generada, dando un slo paso fiable cada vez. Prcticamente todo el crecimiento de las empresas sobresalientes se ha generado en su interior. En las pocas absorciones realizadas se sigui una regla sencilla. Fueron pequeos negocios que podan asimilarse con facilidad sin cambiar el carcter de la organizacin absorbente. Y lo bastante pequeos para que si fracasaba, la empresa pudiera desinvertir o amortizar la inversin sin un perjuicio financiero sustancial.
Captulo 11: Estructuras sencillas, staff reducido

Desgraciadamente la grandeza lleva aparejada la complejidad. Y la mayora de las grandes empresas responden a la complejidad, diseando sistemas y estructuras complejos. Luego contratan ms staff para poder absorber toda esta complejidad y ah es donde empieza el error. Una gran empresa debe mantener una estructura sencilla, concentrndose en que todo resulte comprensible para las decenas o centenares de miles de personas que han de conseguir que las cosas se hagan. La sencillez implica: 1. Seleccionar una dimensin como principal (el producto, la geografa o la funcin, por ejemplo) que sale ganando cuando hay conflictos con otras dimensiones. 2. Flexibilidad en sus respuestas ante cambios en el entorno 3. Preocupacin para unificar la organizacin 4. Mantener divisiones entre productos. Un ejemplo estupendo de sencillez estructural, a pesar del tamao, es el de Johnson & Johnson. Esta empresa constituye un ejemplo del ideal de mantener una estructura sencilla, divisionalizada y autnoma, llevado hasta sus ltimas consecuencias. Como hemos visto, J&J es una empresa con una cifra de ventas de 5 mil millones de dlares, fragmentada en 150 divisiones independientes, de un tamao medio de poco ms de 30 millones de dlares. Las divisiones se denominan compaas y al frente de cada una de ellas est un presidente del consejo de administracin. Estn aglutinadas en ocho grupos de hasta veinte compaas cada uno, reunidas con arreglo a criterios de similitud geogrfica o de producto. Aunque ninguna de ellas sea verdaderamente independiente en el sentido de poseer acciones propias, los consejos de administracin son activos y protegen a sus respectivas
divisiones contra interferencias no deseadas (y a menudo innecesarias) de la sociedad matriz. J&J cuenta, adems, con ms de 55 divisiones de productos de consumo, cada una con sus propias actividades de marketing, distribucin e investigacin. Las caractersticas que definen este tipo de divisiones de producto ayudan a comprender la ventaja de esta filosofa de la fragmentacin: 1. Las principales funciones (desarrollo, finanzas...) Estn presentes en cada divisin. 2. Las divisiones proliferan constantemente. 3. Se establecen pautas casi automticas para la puesta en marcha de una nueva divisin. 4. Se favorece el trnsito de personal entre divisiones. Todo ello favorece un staff reducido, especialmente en la oficina central. Y su reduccin ayuda tambin a la autonoma de las divisiones. Por ejemplo, Emerson Electric tiene 54 mil trabajadores y slo 100 empleados en sus oficinas centrales.
D e s p la z a m ie n to d e la a te n c i n
R e o rg a n iz a c ienri d ic a p Im p o rta n t e p e rp o s ic io n e s su d eim p u ls o s . U n id a d eesx p e rim e n ta le s . S is te m ac e n tr a d oesn u n a s d im e n s i n
F o rm a s ic a s im p le b y . V a lo re d o m in a n t ( o b je tiv odse s es o rd e n u p e rio r) s In te ra c c i n n im s im p lific a.d a m a
U n id a d e s o n in ic ia t iv a lo c , p e q u e e s b e llo o . C a m a r illa s ,tro s g r u p o sq u e o p o n e n n p r c tic m to d o p a r a e a s la s o lu c i d ep ro b le m .a s n S is te m ad e m e d ic i b a s a d o s s n e n e l n iv e ld e in ic ia t iv ay, d e re a liz a c i n .
Captulo 12: Tira y afloja simultneo.

El tira y afloja simultneo entre centralizacin y descentralizacin, el ltimo de los ocho fundamentos del ejercicio de la gestin sobresaliente, es ms bien un resumen de los anteriores. Abarca gran parte de lo que se ha tratado antes y surgi a travs de un proceso de sntesis. En esencia es la coexistencia de
una firme gestin central y una mxima autonoma individual, lo que podemos definir como el principio de yo me lo guiso y yo me lo como. Las empresas que practican el principio del tira y afloja estn, por un lado rgidamente controladas, pero al mismo tiempo permiten (incluso fomentan) la autonoma, la iniciativa y la innovacin por parte del personal no directivo. Lo hacen literalmente mediante la fe, es decir, mediante los sistemas de valores. Unas propiedades se dejan a la autonoma de las divisiones y grupos. Otras son rgidamente conservadas y el sistema central las mantiene, como son los valores y la atencin al cliente, la preocupacin por la calidad. La calidad hace que la atencin se centre en la capacidad de innovacin: hacerlo todo lo mejor posible para cada cliente en cada producto; por consiguiente, es un acicate para la productividad, para el entusiasmo automtico y el enfoque hacia el exterior. La empresa excelente vive en un continuo tira y afloja, en un mar de aparentes contradicciones (algunos directivos japoneses no pueden explicar qu tipo de organizacin tiene su empresa, es como si no la hubiera, al tiempo de ser las organizaciones ms adaptativas). Lo curioso es que las contradicciones parecen fuertemente reales desde fuera, pero no desde dentro de estas empresas, cuyas decisiones son positivas para ambos extremos de la contradiccin.
Premio Empresa Peruana del Ao 15 AOS DESTACANDO LA EXCELENCIA EMPRESARIAL EN EL PER
Han pasado ya tres lustros desde que la Asociacin Civil Empresa Peruana del Ao comenz la tarea de distinguir a las empresas, que por su calidad y excelente gestin empresarial, lograron sobresalir en sus mercados. A lo largo de todos estos aos el Premio Empresa Peruana del Ao ha premiado centenares de empresas de todos los departamentos del pas, las cuales, gracias a su calidad de gestin y liderazgo, lograron sobresalir en sus mercados, llevndolas a ser seleccionadas para poder recibir tan importante galardn. La trascendente distincin, ha tenido desde sus inicios el valioso respaldo de entidades acadmicas y colegiadas. Y actualmente lleva el patrocinio de la Universidad Ricardo Palma, a travs de su Escuela de Administracin y Gerencia de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, as como de la Facultad de Ciencias Administrativas de las universidades San Martn de Porras y Federico Villarreal, tambin de dos colegios profesionales y de un
organismo internacional, la Organizacin Latinoamericana de Administracin, que le dan el respaldo al proceso de evaluacin y seleccin de empresas. El Dr. Carlos Cavani Grau, Presidente de la Asociacin Civil Empresa Peruana del Ao, manifest su satisfaccin por el importante crecimiento y aceptacin que ha tenido el reconocimiento empresarial ms importante del Per a lo largo de estos quince aos; e indic estar muy expectante y optimista en relacin a lo que est por venir. Entre las muchas empresas que a lo largo de estos primeros quince aos de trayectoria han llegado a formar parte de nuestra galera de empresas ganadoras destacan las siguientes : Backus, Coca-Cola Servicios del Per, Wong, Ajeper, Americatel, Arcor, Avon, Azaleia, Billabong Per, Boticas BTL, Clnica San Pablo, Clnica Montesur,Rosen, Bimbo, Corporacin J.R. Lindley, Elektra, Fondo Mi Vivienda, Food Pack, Glaxo Smith & Kline, Grupo Boxer, Hotel El Pueblo, Intradevco, Imaco, Inversiones Per Pacfico, JV Resguardo, Jardines de la Paz, JW Marriott, Kia Import, Ladrillos Pirmide, Laboratorios Merck, Le Cordon Bleu, LG Electronics, Lima Gas, Luz del Sur, Nextel del Per, Newton College, Novasalud, Pardos Chicken, Pastelera San Antonio, Perfumeras Unidas, Petrobras Energa Per, Pinturas Anypsa, Procesos MC Per, Profuturo AFP, Promotora Opcin, Renzo Costa, Ripley, Rosatel, Sanofi Aventis, Seguros Pacfico, Seguros Rimac, Sodexo Per, Solgas Repsol, Southern Per, Sur Plaza Boulevard, Swissotel, Terra Networks Per, Todinno, Unilever, Relima, IQFARMA, Golds Gym, Centro de Idiomas de la Universidad Catlica, Hotel Marriott, Komfort, Caja Municipal de Sullana, Dexim, Industria Pesquera Santa Monica, Todinno y Vision Center, entre tantas otras empresas e instituciones exitosas.
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C O NC LUSIO N ES
La e xc e le n c ia e s u n a c o n d ic i n d e c a lid a d su p e rio r; u n a d e p e n sa r o a c tu a r c o n sid e ra d a p tim a e n v irtu d d e su s re su lta d o s.

C A RA C TERISTIC A S C O N SEC UEN C IA S
C O N O C IM IEN TO C A LID A D C O M P RO M ISO S SERIO S A C TITUD D E A U TO RREA LIZA C I N V ISIO N D E FUTU RO
C o n d u c e a la Re n o va c i n P e rm a n e n te A c e p ta c i n d e l C a m b io , c o n la c o n se c u e n c ia d e q u e e l p rim e ro e n c a m b ia r d e b e se r u n o m ism o . C re a r sin e rg ia g ru p a l p a ra a lc a n za r m e ta s c o le c tiva s. D e sa rro llo d e p e n sa m ie n to s c rtic o s y c re a tivo s.
EN BUSCA DE LA EXCELENCIA nos muestra claramente las diferentes formas de gestin empresarial que se ha venido desarrollando desde el ao 1900 hasta nuestros tiempos, donde podemos apreciar que muchas empresas adoptaron sistemas de gestin muy rgidos, analticos y cerrados, los cuales los han conllevado a no lograr los objetivos propuestos y entrar en un crculo vicioso de estancamiento, quizs al fracaso o ruina total. Pero tambin se puede apreciar a otras empresas que han sobresalido en el mundo empresarial, estas empresas han adoptado un sistema de gestin ms prctico, flexible y abierto, los cuales los han conllevado al xito y a posesionarse en la cumbre empresarial.
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Hoy en da, las empresas modernas tienen que competir en un mundo globalizado que se viene integrando cada vez ms, muy particularmente a las decisiones estratgicas que tomen, deben tener muy en cuenta el sistema de gestin que se debe adoptar, el cual es un factor mucho ms importante porque en ella se involucra todos los recursos que poseen las organizaciones, especialmente en lo referente al manejo y satisfaccin de la fuerza laboral. Finalmente, los ocho atributos propuestos por Tom Peters y Robert Waterman, son las conclusiones ms acertadas que deben ser consideradas por las organizaciones modernas, las cuales al ser gestionadas inteligentemente, van a poder lograr las ventajas suficientes y lograr sus metas y objetivos propuestos, esto a la vez les permitir consolidarse en el mercado hasta lograr el liderazgo en el mundo empresarial.
BIBLIOGRAFIA.

http://www.economistaeneltejado.com GESTION DE CALIDAD Miguel Ubando Duran.
EN BUSCA DE LA EXCELENCIA LECCIONES DE LAS EMPRESAS MEJOR GESTIONADAS DE LOS ESTADOS UNIDOS- AUTORES: THOMAS J. PETERS Y ROBERT H. WATERMAN JR.
Sharey Pamela Valdez Vera 3 Julio 2011
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PRIMERA PARTE: LO QUE HAY QUE CONSERVAR

SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORIA

TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS BASICOS

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PRIMERA PARTE: LO QUE HAY QUE CONSERVAR.

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1- NFASIS EN LA ACCION; Al presentarse una situacin de crisis, estas

8- TIRA Y AFLOJA SIMULTANEO; Estas empresas son descentralizadas

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SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORA.

medio un hroe y un constante ganador.

con la labor que realizan si les damos un pequeo derecho a decidir.

eficaz que el generado por los inspectores.

de esfuerzos e incluso la canibalizacin de un producto por otro.

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TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS BSICOS

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Horacio Mori Chvez 3 Julio 2011

TERCERA PARTE: RETORNO A LOS PRINCIPIOS BSICOS

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Bibliografa: http://www.librosintinta.com/biblioteca/verpdf/genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-COOT'10/LIBROS/CLAUDIO-BUSQUEDA%20DE%20LA %20EXCELENCIA.pdf.htx

Richard De La Cruz Meneses 3 Julio 2011

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Irene Mercedes Lpez Vargas 3 Julio 2011

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El xito en la Gestin de su Empresa

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La perspectiva que falta:

Captulo 10: Zapatero a tus zapatos.

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Captulo 11: Estructuras sencillas, staff reducido

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Captulo 12: Tira y afloja simultneo.