Hoofdstuk 7 Rol van HR bij organisatieveranderingen: Next Level or Game Over?

Tony Brugman, Marcel Knotter, Judith Zielstra Bright & Company | HR Strategy

7.1 Strategische herorintatie vraagt om (gedrags)verandering

De druk op organisaties om te veranderen is groot; organisatieverandering staat bovenaan op de agenda van managers wereldwijd.1 Naast ingrijpende veranderingen in hun directe omgeving hebben veel bedrijven te maken met de nasleep van de financile crisis. Dat vraagt vaak om fundamentele aanpassingen. Organisaties doen daarom een toenemend beroep op het vermogen van medewerkers om blijvend mee te veranderen. Waar gaat het dan zoal om? Ruim 84% van de organisaties wereldwijd heeft de afgelopen twee jaar haar strategie aangepast aan twee omstandigheden: de blijvende economische onzekerheid en veranderingen in klantbehoeften.2 Een belangrijke enabler om die nieuwe strategien levend te maken en merkbaar voor klanten te laten zijn, zijn initiatieven die moeten leiden tot nieuw gewenst gedrag. In de praktijk gaat het dan vaak om het levend maken van begrippen als ondernemerschap, klantgerichtheid of resultaatgericht; woorden die gerelateerd zijn aan nieuw gedrag dat ingesleten gewoonten moet doorbreken. Onderzoek toont aan dat juist die verandering van gedrag en cultuur het meest moeilijk is om te doen: 80% van dergelijke verandertrajecten mislukt!3 En dat is jammer, want als verandering van gedrag van grote invloed is op het realiseren van nieuwe ambities, dan is het noodzakelijk dat initiatieven die moeten leiden tot gedragsverandering slagen in plaats van mislukken. Over het laten slagen van dergelijke initiatieven is overigens veel bekend. Over het algemeen blijken vier pijlers cruciaal te zijn om tot de 20% succescases te behoren. Dit zijn: het hebben van een onweerstaanbaar verhaal waar medewerkers deel van willen uitmaken (compelling story), merkbaar voorbeeldgedrag van managers (als ik het ze echt zie doen dan zal het wel menens zijn), zorgdragen dat mensen echt het nieuwe gedrag kunnen laten zien (leren van nieuw gedrag mogelijk maken) en de onderliggende systemen en processen hiermee in lijn brengen.4 Uit onderzoek blijkt verder dat organisaties de doorvertaling van strategische keuzes naar concrete acties als grootste knelpunt ervaren bij de realisatie van strategie.5 HR lijkt de aangewezen partij om de transformatie te begeleiden, maar kan ze het ook? Het ligt voor de hand dat HR een rol op zich neemt om verandertrajecten naar gewenst gedrag te begeleiden en tot een succes te maken. Immers, van de HR-afdeling en de HR-professionals mag je verwachten dat zij voldoende kennis en kunde in huis hebben om dergelijke transformaties succesvol te begeleiden. Bovendien hebben de meest voorkomende knelpunten n succesfactoren van een doorsnee verandertraject te maken met zachte factoren, zoals verandering van gedrag, betrokkenheid van medewerkers, transparante en tijdige communicatie.6 Kortom, het is hun vak. De gerechtvaardigde vraag is in hoeverre HR in staat is om aan deze niet vrijblijvende verwachting te voldoen.

1 2 3 4 5 6

Economist Intelligence Unit Limited, Leaders of Change, 2011. PwC 14th Annual Global CEO Survey, 2011. M.E. Smith, Success rates for different types of organizational change, 2002. McKinsey Quarterly, The irrational side of change management, 2009. Berenschot Strategy Trends, 2011. IBM, Making Change Work, 2008.

127

ROL VAN HR BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN: NEXT LEVEL OR GAME OVER?

Om de rol bij organisatieveranderingen goed te kunnen vervullen, wordt een groot beroep gedaan op het veranderkundige vermogen van HR-professionals. Van de HR-professional wordt niet alleen verwacht dat hij of zij een rol speelt bij het doorvoeren van veranderingen binnen de organisatie en ondersteuning biedt bij het anticiperen op die veranderingen, maar tevens om een actieve gesprekspartner te zijn voor zowel medewerkers als management. Dave Ulrich vat deze activiteiten samen in de twee competenties met de grootste impact op zakelijke resultaten, namelijk Culture and Change Steward en Credible Activist (zie Figuur 1). 7 Als Culture and Change Steward is de HR-professional mede verantwoordelijk voor het bepalen van en het komen tot een nieuwe cultuur en gewenst gedrag, plus het faciliteren van de verandering die daartoe moet leiden. Een Credible Activist is succesvol wanneer deze als HR-professional sterk is in vakdeskundigheid, informatie deelt en relaties opbouwt, en tegelijkertijd actief meedenkt met de business over nieuwe initiatieven die bijdragen aan de geformuleerde ambities.
Figuur 1 De belangrijkste competenties voor HR-professionaliteit (Ulrich et al., 2008)

De praktijk laat weinig tekenen zien dat HR-professionals zich in de richting van deze HR-rollen beweegt. Ten eerste blijkt uit onderzoek dat hoewel deze veranderkundige competenties door zowel HR-professionals als leidinggevenden als zeer belangrijk worden gevonden, beide partijen signaleren dat HR op deze vaardigheden te kort schiet.8,9 Ten tweede, HR is vandaag de dag vooral bezig met het richten op de license-to-operate (gericht op het huis op orde brengen en kostenefficintie).10 Een derde punt is dat organisaties voor dergelijke verandertrajecten dikwijls ondersteuning vragen van externe partijen. Dit doet de vraag rijzen of HR in staat is om van een sterke transactionele rol naar transformationele rol te komen, en in hoeverre HR voldoende change management capabilities bezit om hierin als gerespecteerde businesspartner te kunnen acteren.

Ulrich et al. beschrijven in HR Competencies (2008) zes HR-competenties voor HR-professionals: Credible Activist, Cultural and Change Steward, Talent Manager and Organization Designer, Strategy Architect, Operational Executor, Business Ally. Succesvolle HR-professionaliteit betekent het kunnen functioneren op de zes competenties, opdat zowel op de behoeften van de mensen evenals van de business wordt geanticipeerd. 8 The RBL Group, Developing the Skills of HR Business Partnership, 2010. 9 CIPD, The Changing HR Function, 2006. 10 IBM, Global CHRO Study, 2010.
7

128

ROL VAN HR BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN: NEXT LEVEL OR GAME OVER?

7.2 Onderzoek naar de Change Agent rol

Bright & Company | HR Strategy heeft in samenwerking met iNostix onderzoek gedaan naar de rol van HR bij organisatieveranderingen. Voor het onderzoek is in het voorjaar van 2011 een vragenlijst uitgezet onder HR-professionals in verschillende sectoren. Uiteindelijk hebben 95 personen de vragenlijst volledig ingevuld en teruggestuurd.11 De respondenten zijn door middel van stellingen bevraagd over de vervulling van de rol door HR als change agent (Is men in staat om verandering in de organisatie op te merken en vorm te geven?) en als change facilitator (Is men in staat om ervoor te zorgen dat de randvoorwaarden vervuld zijn zodat de verandering in de organisatie soepel verloopt?). Hierbij is niet alleen gevraagd naar hoe de respondenten hun eigen change management capabilities percipiren, maar ook in hoeverre zij daarin worden ondersteund vanuit de organisatie.12 Wanneer ingezoomd wordt op de rol van change agent, dan is te zien dat HR zich vooral richt op het reageren op verandering in plaats van op het proactief inspelen ervan (zie Tabel 1). Ter illustratie: meer dan 75% van de respondenten is het eens met stellingen die reactief van aard zijn (zoals Zodra we weten dat er zaken gaan veranderen, proberen we daar als HR meteen op in te spelen), terwijl met de stellingen die meer proactief van aard zijn minder dan 60% van de HR-professionals het eens is (zoals, We nemen als HR-afdeling een proactieve rol op in het tot strand brengen van verandering). Ook in vergelijking tot eerder uitgevoerd onderzoek blijkt dat HR-professionals vooral reactief gedrag vertonen in plaats van proactief gedrag.13 Niet alleen zijn de gemiddelde scores hoger, opvallend is dat dit onderzoek vooral hoger scoort op de items die wijzen op reactief gedrag.14 Dit bevestigt de constatering dat HR zich niet in de richting van de businesskant van de change agent rol beweegt, maar eerder in tegenovergestelde richting. Tevredenheid en mate van succes Hoewel de respondenten vinden dat HR een belangrijke partner is voor het begeleiden van verandertrajecten in hun organisatie, levert dit kennelijk niet altijd de gewenste erkenning op. Enerzijds zegt een meerderheid (64%) dat HR wordt gezien als begeleider van belangrijke veranderingsprocessen in de organisatie en vindt men dat HR sterke vaardigheden bezit om met verandering om te gaan. Anderzijds is de impact die HR bereikt lager dan men zelf verwacht: slechts 37% van de HR-professionals is het eens met de stelling dat de HR-afdeling een goede reputatie heeft ten aanzien van haar inspanningen op het gebied van verandermanagement. Ook wordt HR door de rest van de organisatie nog niet erkend als veranderdeskundige. Slechts 41% van de HR-professionals wordt door het lijnmanagement vaak aangesproken in de rol als veranderdeskundigen en minder dan 40% van de respondenten zegt dat zij als echte verandermanagement deskundige wordt aangezien.
Tabel 1 Scores op stellingen change agent rol (percentage mee eens)
Top-3 stellingen change agent rol Zodra we weten dat er zaken gaan veranderen (bijv. strategieveranderingen, herinrichtingen, reorganisaties, cultuurtrajecten), proberen we daar als HR-afdeling meteen op in te spelen. Als HR helpen wij de werknemers om zich aan te passen aan veranderingen. De bijdrage van HR op het vlak van change, blijft in deze organisatie beperkt tot het inschatten van de gevolgen voor de werknemers. Bottom-3 stellingen change agent rol We hebben als HR-afdeling in onze organisatie een goede reputatie voor change management inspanningen. We worden in deze organisatie afgerekend op ons vermogen om veranderingsprocessen te begeleiden. We worden in deze organisatie beschouwd als echte deskundigen in change management. % mee eens 88% 75% 70% % mee eens 36% 36% 38%

11

De respondenten zijn voornamelijk HR-managers en HR-directeuren (>50%) van zelfstandig opererende organisaties uit de private sector en zijn vooral actief in de zakelijke dienstverlening. 12 Daarnaast zijn aanvullende vragen gesteld over de mate van betrokkenheid van de HR-afdeling bij de organisatiestrategie, de mate van tevredenheid met het functioneren van de HR-afdeling, en de mate van succes bij het vervullen van de verschillende HR-rollen. 13 iNostix heeft twee vergelijkbare onderzoeken gedaan in 2009 in opdracht van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (NVP) en voor de Belgische HR-dienstverlener Acerta. In beide onderzoeken zijn dezelfde items meegenomen betreffende de change agent rol. 14 De gemiddelde scores op de change agent rol zijn resp. 6,44 (Kluwer), 5,94 (NVP) en 5,6 (Acerta).

129

ROL VAN HR BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN: NEXT LEVEL OR GAME OVER?

Een vergelijkbaar beeld zien we bij de scores over de tevredenheid over en mate van succes bij het functioneren als HR-professional: de respondenten zijn redelijk tevreden met de veranderkundige competenties die men bezit, maar de benutting ervan blijft achter (zie Figuur 2). Een zeer grote meerderheid (88,3%) beoordeelt de change management vaardigheden van de HR-afdeling met een 6 of hoger. Het meest succesvol zijn de HR-professionals echter (nog steeds) in het uitvoeren van hun rol als administrateur, inhoudelijk en functioneel expert, en sociale partner (7,7 gemiddeld), terwijl de beoordeling van de rollen change agent en strategisch partner blijven steken op respectievelijk 6,7 en 7,0. HR heeft blijkbaar nog een achterstand te overbruggen bij het vervullen van haar veranderkundige- en strategische rol ten opzichte van de traditionele HR-rollen.
Figuur 2 Scores op mate van succes bij vervullen van HR-rol
Succes score

Strategische HR rol Rol als veranderingsagent Social HR rol Inhoudelijke/Functionele HR rol Administratieve HR rol 0 2 4

6.96 6.65 7.68 7.80 7.68

10

HR als change facilitator De resultaten van de change facilitator rol laten zien dat HR meer gericht is op het signaleren van en het anticiperen op gevolgen van de verandering voor de medewerkers en minder op die voor de business (zie Tabel 2). De stellingen die te maken hebben met de gevolgen voor de werknemers scoren het hoogst, terwijl stellingen die betrekking hebben op de gevolgen voor de business het laagst scoren. Dit legt de vinger op de zere plek waarom het HR niet lijkt te lukken om zich een strategische rol van betekenis toe te eigenen in het kader van organisatieveranderingen. HRprofessionals hebben onvoldoende oog voor de consequenties van organisatieveranderingen voor de day-to-day bedrijfsvoering. Overigens onderkennen de HR-professionals dit zelf niet: 70% van de respondenten is het oneens met de stelling dat HR zich beperkt tot het inschatten van de gevolgen voor medewerkers. Een opmerkelijke discrepantie.
Tabel 2 Scores op stellingen change facilitator rol (percentage mee eens)
Top-3 stellingen change facilitator rol Het faciliteren van veranderingsprocessen. Werknemers helpen inzien waarom verandering belangrijk is. De gevolgen van verandering helder verwoorden. Bottom-3 stellingen change facilitator rol Zorgen voor de vereiste resources (geld, informatie, mensen) om een snelle verandering te garanderen. De noodzaak tot verandering helpen creren. De voortgang van veranderingsprocessen monitoren (bewaken). % mee eens 74% 70% 68% % mee eens 32% 50% 52%

Een laatste opvallende bevinding uit het onderzoek is de relatie tussen strategische betrokkenheid en de scores op de invulling van de change management rol. HR functioneert aantoonbaar beter in haar rol als veranderkundige wanneer zij volwaardig betrokken wordt bij de bepaling van en besluitvorming over organisatiestrategie (7,3 tegenover 6,4 gemiddeld). Hetzelfde is het geval (maar in lichtere mate) wanneer het hoofd van de HR-afdeling zitting heeft in de directie. Het merendeel van de respondenten is volwaardig of als adviseur betrokken bij de organisatiestrategie (Figuur 3).

130

ROL VAN HR BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN: NEXT LEVEL OR GAME OVER?

Figuur 3 Betrokkenheid HR bij organisatiestrategie

3%

Volwaardig betrokken

41% 56%

Betrokken als adviseur Niet betrokken

Samengevat zijn de belangrijkste conclusies uit het onderzoek: HR dicht zichzelf wel de rol van veranderdeskundige toe, maar bereikt hiermee geringe impact op de organisatie; HR-professionals schieten te kort in hun veranderkundige rol door onvoldoende zicht op behoeften van en consequenties voor de organisatie en het gebrek aan proactief handelen; volwaardige betrokkenheid bij de organisatiestrategie is een voorwaarde voor succes om als HRprofessional als change agent goed te kunnen functioneren; indien HR-professionals zelf niet hun gedrag aanpassen zijn zij onvoldoende in staat om gedragsverandering binnen organisaties succesvol door te voeren (voorbeeldgedrag).

7.3 Rondetafelbijeenkomst
Op 20 juni 2011 organiseerde Bright & Company in samenwerking met iNostix een rondetafelbijeenkomst over De rol van HR bij organisatieverandering. De groep deelnemers aan de ronde tafel bestond uit een tiental HR-directeuren van grote Nederlandse bedrijven en multinationals. Tijdens de bijeenkomst werd teruggekeken op het onderzoek van Bright & Company en iNostix, en moest verdere antwoorden en inzichten bieden op o.a. de vragen: Speelt HR een rol bij organisatieverandering, en zo ja wat is deze rol dan? Welke belemmeringen zijn er en wat kan er beter? Welke capabilities heeft HR nodig om deze rol succesvol te vervullen?

131

ROL VAN HR BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN: NEXT LEVEL OR GAME OVER?

Figuur 4 Deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst

De deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst (van boven naar onder, van links naar rechts): Hein Knaapen, Directeur Human Resources KPN Rob Stolk, Vice President Human Resources Unilever Benelux Ruud Schalkwijk, Programmadirecteur Organisatie & Financin Gemeente Rotterdam Martin Groot Wesseldijk, Executive Vice President HRM Robeco Angle Loomans, Director HRM/HRD DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs) Wim Mul, Director Human Resources Schiphol Group Dorine Wekking, Directeur Human Resources Aon Groep Nederland Ruud Wilgenkamp, Director HR Essent Luk Smeyers, Partner iNostix Marcel Knotter, Partner Bright & Company | HR Strategy Tony Brugman, HR Business Analist Bright & Company | HR Strategy Daniel Casalod, HR Director Commercial & Merchant Banking ABN AMRO Bank Maaike Poulussen, Directeur Human Resources Eneco

7.4 Rol van HR bij organisatieverandering: knelpunten

Op de vraag wat de deelnemers vonden van de uitkomsten van het onderzoek waren de antwoorden vrijwel unaniem: het gaf een ongemakkelijk gevoel. Dat wat we willen als HR kunnen we niet waarmaken. Tegelijkertijd merkten ook anderen op dat de resultaten uit het onderzoek nog redelijk positief waren. De diagnose was voor iedereen duidelijk. Change is kennelijk een lastig thema voor HR, terwijl het juist voor de hand ligt dat HR dit oppakt!

132

ROL VAN HR BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN: NEXT LEVEL OR GAME OVER?

De logische vervolgvraag is waardoor dit nu komt. De deelnemers droegen verschillende knelpunten aan die ten grondslag liggen aan deze situatie. Veel van de aanwezigen steken de hand in eigen boezem. De meeste knelpunten hebben te maken met HR zelf: Het ontbreekt HR aan kennis en interesse in de business en HR is te weinig data gedreven. Toen ik op een vergadering aan mijn HR-afdeling vroeg wie het jaarverslag had gelezen bleef het angstvallig stil. Er wordt te veel tijd besteed aan de uitvoering van operationele processen en wordt er te weinig gestuurd met harde feiten en cijfers. Het ontbreekt verder aan kennis over IT en verstand van de business. HR lijdt aan het Calimero-syndroom. HR stelt zich vaak te bescheiden op, komt pas te laat aan tafel en wordt te laat betrokken bij veranderingsprocessen. Dit moet veranderen, anders komt haar eigenwaarde in het gedrang. Een mooi voorbeeld is de rol bij organisatieverandering. Sommigen vinden dat CFOs sneller aan tafel komen vanwege de rol van geld bij verandering, anderen vinden dat HR niet bepalend is voor de veranderagenda, maar dat ook van Financin en IT je geen veranderinitiatieven hoeft te verwachten. De beroepsgroep gaat er te vanzelfsprekend vanuit dat HR impact realiseert binnen de organisatie. Dit terwijl impact niet of nauwelijks wordt geformaliseerd. HR wordt niet afgerekend op het bedrijfsresultaat. Maar wat gaat er mis als HR er niet zou zijn? Er is immers veel kennis en ervaring op het gebied van HR, verandermanagement en business bij niet-HR gerelateerde medewerkers. Echter, de impact is vrij groot als het operationele HR geheel zou wegvallen! Denk bijvoorbeeld aan de salarisadministratie en de uitbetaling. Andere genoemde knelpunten gaan over de interactie met het lijnmanagement: De complexiteit van het takenpakket is voor lijnmanagers en HR de laatste jaren toegenomen. Daarnaast is het voor HR moeilijk om prioriteiten te stellen en met lijnmanagers over de feiten en consequenties daarvan in gesprek te gaan. De focus van lijnmanagement en HR op verandertrajecten verschillen sterk. Het lijnmanagement gaat na de implementatie van een verandering alweer over op het volgende verandertraject, terwijl er dan nog juist veel werk ligt om de vorige verandering in goede orde af te ronden.

7.5 Goede praktijkvoorbeelden

Naast alle kritische kanttekeningen bestaan er ook goede praktijkvoorbeelden. Binnen Unilever begeleidt de afdeling HR alle veranderprocessen. Het is een kwestie van bewijzen dat je het als HR gewoon kan doen! Bij ABN AMRO is een aparte organisatie-eenheid opgezet op het gebied van Change & Integration. Business en HR maken gebruik van de change capability die we daar bij elkaar hebben gebracht, met zowel interne als externe change specialisten. KPN is een project gestart rondom HR Analytics. De essentie is dat uit te voeren HR-beleid (en dus ook organisatieveranderingen) gent is op harde feiten en cijfers uit de organisatie. Als ik eerder van HR Analytics had gehoord dan had ik het toen al gedaan! Voorwaarden voor succes Wat zijn nu de voorwaarden waar onder HR haar rol als veranderkundige succesvol kan invullen? In het kort gaat het om de business zowel in het hoofd als in de vingers te krijgen, met als doel om impact te kunnen genereren in de organisatie en als serieuze businesspartner van managers te kunnen fungeren. Dit kan worden verwezenlijkt door: Aanpassing van de HR opleiding. HR moet meer acteren op basis van feiten, business KPIs begrijpen, en het management daarmee confronteren. HR moet meer allround worden. Daarvoor zal de HR-opleiding een weerspiegeling moeten zijn van de HR-praktijk. Dit betekent meer diversiteit, veelzijdigheid en kennis en kunde van andere vakgebieden, zoals bedrijfskunde, organisatieontwerp en veranderkunde.

133

ROL VAN HR BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN: NEXT LEVEL OR GAME OVER?

Meer aandacht voor bedrijfsvoering en minder voor operatie. Je bent als HR-professional in staat om organisatieverandering te kunnen vertalen naar interventies voor de gehele organisatie. Af en toe mag HR ook best wat tegengas geven: durf nee te zeggen tegen beslissingen die negatief zijn voor de bedrijfsvoering, daarmee help je ook mee de business beter te doen! Aansluiting bij het lijnmanagement qua kennis en medeverantwoordelijkheid. Begrijp waar de doelstellingen en KPIs van de lijnmanager liggen, sluit hier als HR bij aan. Een manier om dit voor elkaar te krijgen is door HR zelf harde doelstellingen, bij voorkeur gekoppeld aan het primaire proces, mee te geven. Enerzijds maak je als HR zichtbaar wat je doet, anderzijds verdien je meer credits bij het lijnmanagement. Zorg ervoor dat HR medeverantwoordelijk gemaakt wordt voor het resultaat van de onderneming of organisatie. Whats next? The ticket to the table De rondetafelbijeenkomst maakte duidelijk dat er veel op HR afkomt en dat er tegelijkertijd veel van HR wordt gevraagd. De hamvraag blijft: Wat bepaalt nu de toegevoegde waarde van HR, oftewel what is the ticket to the table? De sterktes van HR zijn de diepe deskundigheid in onderwerpen die anderen niet hebben en het vermogen om over processen, afdelingen en landen heen te kijken. Wanneer daar een portie proactiviteit en lef aan wordt toegevoegd kan HR zich ontpoppen tot de rechtmatige (mede-)eigenaar van veranderprocessen. HR moet de verantwoordelijkheid nemen n voelen, alleen dan zal zij gaan nadenken over de gevolgen van verandering en oplossingen voor de organisatie. De mogelijkheden voor HR om een claim te leggen op deze rol liggen met name in het ontwikkelen van de benodigde capabilities, de vooropleiding en de houding van HR-professionals. HR zou tevens moeten willen meewerken om ook afgerekend te worden op businessresultaten. De deelnemers voegden daaraan toe dat HR-professionals door een diverse werkervaring (bijv. door een aantal jaar in het lijnmanagement te fungeren) pas echt het inzicht en bredere kennis over de business kunnen ontwikkelen. n participant vatte het goed samen: Het is n multidisciplinaire interesse n een gemengde samenstelling van de HR afdeling n afwisseling in het werk en werkomgeving in relatief korte tijd. En gelukkig zijn er ook veel goede praktijkvoorbeelden om van te leren!

7.6 Next Level or Game Over?

Uit zowel het onderzoek als de rondetafeldiscussie blijkt dat de HR-professional voor een extra opgave staat. Niet alleen moet de HR-professional excelleren in het vlekkeloos en efficint uitvoeren van HR-basisprocessen (license-to-operate), door toepassen van haar organisatorisch en veranderkundig vermogen kan de HR-professional serieus bijdragen aan het laten slagen van noodzakelijke organisatie- en strategieveranderingen (capability-to-win). Echter, uit het door Bright & Company en iNostix uitgevoerde onderzoek en andere studies is gebleken dat HR nog onvoldoende in staat is om de rol van change managementdeskundige en begeleider van gedragsverandering voldoende te vervullen. En dit wordt bevestigd door gerenommeerde HR-directeuren zelf. Terwijl de noodzaak om mee te bewegen met externe (en dus interne) veranderingen groter is dan ooit, richt HR haar aandacht nog overwegend op de license-to-operate en het hier-en-nu. Ook het gebrek aan inzicht en inzet om (pro)actief betrokken te zijn bij de business baart zorgen, want dit duidt er niet op dat HR op korte termijn zich zonder meer wl tot strategisch businesspartner zal ontwikkelen. Het is daarom des te opmerkelijker dat HR-professionals in het onderzoek van zichzelf zeggen dat zij de adequate skillset in huis hebben om de vereiste organisatietransformatie (mede) te realiseren. De mogelijkheden om tot een versteviging van de gewenste rol te komen worden bepaald door de capabilities die een HR-professional bezit om vooral de business te begrijpen en hierop te anticiperen, brede kennis en ervaring door opleiding en werkervaring buiten het HR-werkveld, een proactieve en open houding om mee te werken aan en afgerekend te worden op businessresultaten en het lef en durf om het management te confronteren met feiten en harde gegevens.

134

ROL VAN HR BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN: NEXT LEVEL OR GAME OVER?

Niemand kan in de toekomst kijken, maar uitgaande van de huidige ontwikkelingen is het belangrijk voor HR om binnen afzienbare tijd kleur te bekennen. Het is Next Level or Game Over, want enerzijds kan HR het zich niet permitteren om haar collega managers en bestuurders langer te laten wachten. Anderzijds zijn er voldoende alternatieve partijen (zoals business- en verandermanagers, interim-managers en externe adviseurs) die de O-rol van HR kunnen overnemen. Wanneer ook nog de verdergaande automatisering en uitbesteding van primaire HR-processen in ogenschouw wordt genomen, blijft er dan nog wel wat over voor de HR-professional?

135