Universidade Federal de Alagoas Centro de Cincias Sociais Aplicada Departamento de Administrao e Contabilidade

CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido

Anderson Cardoso Silva

Macei

2001

CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido

Universidade Federal de Alagoas Centro de Cincias Sociais Aplicada Departamento de Administrao e Contabilidade

CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido Anderson Cardoso Silva

Monografia apresentada ao Colegiado do Curso de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Alagoas como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis, sob a orientao do Prof. Rgis Reyner Cansao Mota

Macei 2001 Anderson Cardoso Silva CAPITAL INTELECTUAL Na Trilha do Tesouro Escondido

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis no Curso de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Alagoas

.................................................................... Prof. Paulo da Cruz Freire dos Santos Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA
................................................................ Prof. Rgis Reyner Cansao Mota Orientador ................................................................ Prof. Eliseu Digenes Martins Examinador ................................................................ Prof. Antnio Carlos Silva Costa Examinador

A Deus toda honra e toda glria.

Agradecimentos,

A meu pai, Aladiah Accioli Silva, pela pugnao da consubstanciao slida de minha educao e a Deus pela capacidade concedida.

RESUMO
O objetivo geral deste trabalho fornecer uma viso de processo das correntes ocultas que direcionam o valor, dando informao e conscientizao empreendedora da verdadeira fonte de valor e riqueza, o conhecimento. Pesquisas evidenciam quadros provando que o valor marginal do investimento em pessoal deva ser aproximadamente trs vezes maior que o de investir em equipamentos, devido ao resultado de sua contribuio no lucro em produtividade total. Estudando cada elemento do CI pode-se ajudar a identificar os problemas e oportunidades associadas com sua mensurao e administrao.

Palavras-Chave: Capital Intelectual, CI, Era da Informao/Conhecimento, Valor Oculto. 7

ABSTRACT
The general objective of this work is to supply a vision of process of the hidden streams that address the value, giving information and enterprising understanding of the true source of value and wealth, the knowledge. Researches evidence frames proving that the marginal value of the investment in personnel should be approximately three times bigger than the one of investing in equipments due to its contribution results on profits in total productivity. Studying each element of Intellectual Capital can help to identify the problems and opportunities associated with its measure and administration.

Keywords: Intellectual Capital, IC, Information/Knowledge Age, Hidden Value.

SUMRIO
1. INTRODUO...............................................................................................................................10 1.1 JUSTIFICATIVA..........................................................................................................................12 2. O CAPITAL INTELECTUAL........................................................................................................13 3. Ferramentas para Medir e Gerenciar o CI.......................................................................................36 CONCLUSO.....................................................................................................................................53 ANEXOS.............................................................................................................................................54 REFERNCIA BIBLIOGRFICA....................................................................................................60

1. INTRODUO
(...) Realmente, a nova fonte de riquezas no de natureza material, mas consiste de informao, de conhecimento aplicado ao trabalho para criar valor. (Walter Wriston)

Aos poucos as Companhias descobriram que contavam com uma espcie de capital no mensurvel, mas que tratado de forma organizada, compunha uma parte substancial de seu Patrimnio. Trata-se do CI1. A forma de organiz-lo a Gesto do Conhecimento, processo que passou a ser estratgico para grande parte das Companhias. Na Era Industrial, o valor contbil das empresas refletia muito bem a realidade do mercado. Com a Era da Informao (ou do Conhecimento), a inteligncia humana e os recursos intelectuais consubstanciam2 os Ativos mais valiosos de qualquer empresa, sem embargo3, a traduo desta nova fonte de riqueza em nmeros ainda um desafio. O paradigma da sociedade industrial est cedendo seu lugar a uma sociedade onde o principal recurso econmico e ser o conhecimento e o desenvolvimento da inteligncia. O conhecimento, em suas distintas formas de expresso, pode substituir qualquer fator tradicional de produo como terra, trabalho e capital. A esta mudana de paradigma chama-se de Sociedade Ps-Capitalista (Drucker, 1993), Nova Economia do Conhecimento (Toffler, 1981), A Sociedade do Conhecimento (Sakaiya, 1992) e A Sociedade Ps-industrial (Bell, 1999).

1 2

Sigla de Capital Intelectual concretizam 3 apesar de

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O alcance da importncia deste trabalho sobre CI pode muito bem se refletir na seguinte pergunta: Na aurora do sculo XXI, quais empresas no possuem uma grande base de conhecimento? O objetivo especfico deste trabalho discutir o surgimento; a definio; como podemos identificar; a importncia, a repercusso, os benefcios e que ferramentas usar para mensurar o Capital Intelectual. Com isso se pretende colocar o contador na trilha certa do tesouro escondido das grandes empresas.

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1.1 JUSTIFICATIVA
No sentir deste assunto, amide suscitam questes e dvidas sem atendimento adequado devido ao complexo nvel em que se forma os argumentos com essa finalidade. Destarte, esta monografia foi confeccionada com o intuito de tentar consubstanciar bases para uma pugnao satisfatria destes argumentos e, afora, para a formao de futuras convices a respeito do assunto, sendo para isso, baseado em uma bibliografia que jaz entre os precursores e maiores nomes no tocante ao assunto Capital Intelectual.

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2. O CAPITAL INTELECTUAL
A definio ainda visa uma explicao padronizada, sem embargo, nesta busca encontramos diversos depoimentos de imensa amplitude textual. Revela-se no fruto da compilao de vrios fatores: know-how; conhecimento; habilidades; idias; talento; prestgio; relacionamento com os clientes, fornecedores e pblico em geral; nomes de produtos e marcas registradas; segredos; ativos contabilizados a custo histrico que agora se transformaram em bens de grande valor; liderana tecnolgica; treinamento constante dos empregados; rapidez de atendimento aos pedidos de assistncia tcnica feita por clientes; design; capacidade de aprender e adaptar-se; sistemas de informao etc. Vejamos uma evidenciao, por meio de um exemplo, de que o reconhecimento da existncia do CI por observadores informados estabelecer um valor para uma empresa muito superior quele demonstrado no respectivo Balano Patrimonial: quando a Netscape abriu seu capital em 1995, era uma companhia de 17 milhes de dlares com cinqenta empregados. Sem embargo, logo aps seu primeiro dia de negociaes na bolsa de valores, estava avaliada em 3 bilhes de dlares. Ora, o que estiveram comprando os investidores? Certamente no era os 50 telefones e o inventrio de software da companhia. Na verdade, os investidores compraram as pessoas que construram a Netscape seu CI. Destarte, compraram a habilidade demonstrada da companhia em inovar, criar e trazer ao mercado um produto que fizesse a Internet acessvel ao pblico em grande escala. Em suma, eles pagaram um enorme prmio pelo CI da Netscape. A Merck no foi, por sete anos consecutivos, a empresa mais admirada na pesquisa anual sobre reputao das empresas realizada pela Fortune pelo fato de saber fabricar remdios, mas porque seus cientistas so capazes de descobrir novos medicamentos. O Dr. P. Roy Vagelos, principal executivo da Merck disse: Um produto de baixo valor pode ser feito por qualquer 13

pessoa, em qualquer lugar. Quando se tem conhecimento aos quais ningum mais tem acesso, isso dinamite pura. Protegemos nossas pesquisas com mais cuidado do que nossos ativos fsicos. O crebro da companhia O CI define sua vantagem competitiva hoje em dia. A medida que nos movemos para dentro do novo milnio, o poder do crebro continuar tornando-se nitidamente mais valorizado do que o poder dos msculos, poder mecnico, ou mesmo poder tcnico. Lester Thurow (autor do livro Futuro do capitalismo) vai mais alm ao dizer que a era das indstrias de poder mental est causando um agito fundamental no capitalismo clssico, porque os bens estratgicos so agora os crebros dos empregados. A informao sobre o dinheiro tornou-se mais valiosa que o prprio dinheiro4 Se voc quiser saber o que uma empresa est fazendo, siga o rastro do dinheiro. A trilha leva diretamente informao. As empresas fazem dois tipos bsicos de dispndio: o de capital e o de despesas. Se os investimentos em P&D5 comearem a ultrapassar os investimentos de capital, pode-se dizer que a empresa est comeando a deixar de ser um local onde se produz para se tornar um local onde se pensa. No entanto, est claro que os gastos com equipamentos que criam, codificam, manipulam e distribuem informaes tornaram-se mais produtivos do que os investimentos em equipamentos para produo e transporte de bens materiais. Vale a pena observar que a recompensa para o investimento em bens de CI semelhante ao retorno sobre o investimento em outra forma de capital do conhecimento, pesquisa e desenvolvimento. O conhecimento mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indstrias ou polpudas contas bancrias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas so as que tm as melhores informaes ou as que as controlam de forma mais eficaz no necessariamente empresas mais fortes. A Wal-Mart, a Microsoft e a Toyota no se tornaram grandes empresas por serem mais ricas do que a Sears, a IBM e a General Motors ao contrrio. Mas tinham algo muito mais valioso do que ativos fsicos ou financeiros, o CI.

2.1 O APARECIMENTO DO CI

4 5

Walter Wriston, ex-presidente do Citicorp Pesquisa & Desenvolvimento

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Para obter uma noo melhor de para onde estamos indo, precisamos de um bsico entendimento de onde comeamos e que foras esto impulsionando mudanas hoje para ento manter a viso fixada no caminho a seguir. Embora tendo estado vagando por a, o CI no foi identificado como uma chave do ativo at uns anos atrs. Em 1994, Fortune carregou vrias estrias sobre o CI (brainpower6) baseado nos esforos pioneiros ocorridos nos EUA e Escandinvia. Estes artigos subsidiaram a gerao da percepo e conscincia do CI na tendncia dominante dos negcios dos EUA. Em maio de 1995, Skandia7 lanou o primeiro relatrio de CI anual, usando o seu singular modelo relator chamado Navegador Skandia. O modelo da Skandia foi adotado desde ento e foi refinado por outras companhias, algumas delas criaram suas prprias abordagens e usos do CI. Por exemplo, Hughes Aircraft criou um programa de CI chamado Knowledge Highway8. O Banco Imperial canadense de Comrcio (O stimo maior banco da Amrica do Norte) instituiu um programa de emprstimo para financiar companhias baseadas no conhecimento que usam estimaes de CI. Ernst & Young e Arthur Anderson estiveram entre as primeiras firmas de contabilidade para desenvolver ferramentas de CI para seus clientes. Em 1996, o SEC patrocinou um simpsio sobre CI a qual o Comissrio Steven M.H. Wallman predisse que o CI iria um dia se tornar o corao do relatrio anual da corporao moderna. Ele tambm aconselhou companhias para comear a experimentar a revelao dos ativos ocultos por suplementos publicados.

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poder do crebro a maior companhia de seguros e servios financeiros da Escandinvia 8 Em ingls: Estrada do Conhecimento

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Mas por que todo o espalhafato? Que diferena faria at mesmo se o CI pudesse ser medido? As sees que seguem tentam prover algumas respostas.

2.2 COMPREENSO DO INVESTIDOR MELHORADA

A economia de conhecimento caracterizada atravs de investimentos enormes em capital humano e tecnologia de informao. Sobre o sistema de relatrio existente, um investidor tpico no recebe um quadro preciso do verdadeiro valor de uma companhia. Seu sistema-raiz e seu prognstico a longo prazo invisvel. Na verdade, quanto mais uma companhia investe em seu futuro, menor seu valor contbil. Como resultado, muitas companhias merecedoras esto sub-optimizadas e subcapitalizadasdestarte9, s vezes impossibilitadas de completar seu destino. Outras, em caso de problemas, so artificialmente sustentadas at entrarem em colapso, caindo junto com os acionistas e investidores. Neste sentido, CI est mais relacionado com o ativo sub-avaliado e superavaliado. Neste ponto pode-se sobrevir a questo de quo bem os empresrios brasileiros, principalmente os alagoanos, esto administrando suas empresas; esto eles preocupados com o futuro? Ou apenas em mostrar numerrio nos Balanos Patrimoniais? Ser que tudo isto tem a ver com a incapacidade das empresas de nosso Estado em sobreviver a vrios exerccios contbeis? A emergncia das respostas dever ocorrer com a apreciao do restante deste trabalho com a confrontao da realidade observada nas empresas.

assim, desta forma, assim sendo.

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Observamos desta forma que nem todo conhecimento gera valor e sustentar uma opinio contrria pode emergir prejuzos e, neste caso, deve ser abandonado.

2.3 COMPREENSO INTERNA MELHORADA

A estimao do CI pode dar subsdio para confeccionar uma companhia mais eficiente, mais lucrativa e mais competitiva. Atravs da identificao e mensurao do CI, executivos esto melhor preparados para:

Confirmar a habilidade da companhia para alcanar suas metas; Planejar e fundar pesquisa e desenvolvimento; Tomar decises para programas de reengenharia; Enfocar educao organizacional e programas de treinamento; Avaliar o valor do empreendimento por comparaes melhores e para benchmarking10; Ampliar a memria da organizao identificando recursos chaves e evitando reinvenes.

2.4 RENTABILIDADE MELHORADA DE ATIVOS OCULTOS

Um recente estudo pela Fundao Gottlieb Duttweiler descobriu que apenas 20 por cento do conhecimento disponvel para uma companhia realmente usado. Em 1993, por exemplo, Dow Chemical criou um novo cargoDiretor de Gesto do Ativo Intelectual com o objetivo expresso de enxugar seu portfolio de patentes. Dow descobriu que estava se aproveitando de menos da metade de suas patentes e que ningum era responsvel para trazer a outra metade para vida. Simplesmente capinando suas patentes menos-valiosas, Dow
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Benchmarking = anlise de quadros comparativos.

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salvou mais que $1 milho em custos de manuteno nos primeiros 18 meses do programa. Trazendo patentes de valor, mas sem uso, para a luz, Dow calcula um aumento em licenas de patentes de $25 milhes para uns $125 milhes pelo ano 2000.

2.5 DEFININDO CI
Antes que uma pessoa possa medir algo, necessrio que ela saiba o que ela est contando. Como CI deveria ser definido? Uma definio universalmente aceita o primeiro passo para padronizao. Algumas pessoas confundem CI com propriedade intelectual (como direitos autorais, patentes, e o igual), que realmente apenas um subconjunto do CI. A verdade que uma definio universal do CI ainda est sendo trabalhada. Comissrio SEC Wallman descreve CI atualmente como recursos estimados a zero na folha de balano, inclusive artigos como o seguinte:

Poder da mente humana; Nomes de marca; Marcas registradas; Ativos registrados a custo histrico que se valorizaram, com o passar do tempo, em

algo de muito maior valor. Brooking11 define CI como ativos intangveis combinados que permitem a companhia funcionar. Em outras palavras, ela v um empreendimento como a soma de seus recursos

tangveis e seu CI, como mostrado na frmula seguinte:

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Consultora e autora de Intellectual Capital: Core Asset for the third Millennium Enterprise

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Empreendimento = Recursos Tangveis + CI Edvinsson12 compara CI com a soma de capital humano e capital estrutural13: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Stewart14 diz que CI simplesmente informao til empacotada. Ele tambm cita a definio seguinte de CI pelo professor David Klein e o consultor Laurence Prusak: Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado para produzir um ativo mais altamente valorizado.

2.6 IDENTIFICANDO CI
Edificando com base nas definies bsicas, peritos tem identificado reas empresariais onde o CI pode ser achado. H acordo geral que CI inclui todo o seguinte: Capital humano: As capacidades dos empregados da companhia necessrias para prover solues aos clientes, inovar e renovar. Alm de capacidades individuais, o capital humano inclui a dinmica de uma inteligente (aprendiz) organizao em um ambiente competitivo varivel, sua criatividade e capacidade de inovao. Capital estrutural: A infra-estrutura de capital de humano, inclusive as capacidades organizacionais para satisfazer exigncias de mercado. Infra-estrutura inclui a qualidade e alcance de sistemas de tecnologia de informao, imagens da companhia, bancos de dados, conceito organizacional e documentao.
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Diretor Corporativo de CI na corporao sueca Skandia e co-autor de CI: Descobrindo o valor real de sua empresa pela identificao de seus valores internos 13 relaes c/ clientes, cadeias de informao tecnolgica e administrao. 14 Editor da revista Fortune Magazine e autor de Capital de Intelectual: A Nova Riqueza das Organizaes )

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Capital Cliente: As relaes com pessoas com quem uma companhia negocia. Embora isto normalmente signifique os clientes e fregueses, tambm pode significar fornecedores. Tambm tem sido chamado capital de relacionamento. a interao entre capital humano, estrutural e cliente que ajuda determinar o verdadeiro valor do CI global de uma companhia. Olhando mais de perto cada um destes trs componentes de CI pode ajudar a identificar os problemas e oportunidades associadas com sua mensurao e administrao. o que veremos a seguir.

2.6.1 CAPITAL HUMANO

Capital humano a alma do CI. a fonte de inovao e melhoria, mas tambm o componente mais dificultoso para efeito de mensurao. Alm disso, capital humano no pode ser possudo por uma companhia, s pode ser alugado (i.e., na forma de empregados). Quando companhias investem em capital de humano, o valor aumenta. H muitos exemplos de companhias individuais, grande e pequeno, que prosperaram por causa dos investimentos em pessoal. Compilando tudo, o quadro dramtico. Em 1995, por exemplo, o Centro Nacional na Qualidade Educacional da Mo-de-obra (EQW15) dos Estados Unidos lanou um relatrio sobre a relao entre educao e produtividade em mais de 3,100 locais de trabalho norte-americanos. Os resultados mostraram que, em mdia, uns 10 porcento de aumento no nvel educacional de empregados conduziram a 8.6 porcento no lucro em produtividade total. Em contraste, um aumento de 10 porcento no valor de equipamento aumentou a produtividade em apenas 3.4 porcento. Estes quadros sugerem que o valor marginal do

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Educational Quality of the Workforce

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investimento em pessoal seja aproximadamente trs vezes maior que o de investir em equipamentos! Esta pesquisa vem indubitavelmente suscitar um grande alvio e entusiasmo nos empreendedores com viso de futuro que investem em CI.

2.6.1.1 CONHECIMENTO QUE AGREGA VALOR

Claro que, o que as pessoas sabem no a histria toda. A matria-prima de conhecimento no para ser confundida com CI: apenas material intelectual at que seja aproveitado em algo que some valor para a companhia. Para o conhecimento ser posto para trabalhar e ento valorizado, deve ser identificado e feito acessvel. H dois tipos bsicos de conhecimento em uma corporao: conhecimento tcito e conhecimento explcito. Conhecimento tcito extremamente difcil de explicar ou ser escrito; geralmente o conhecimento que as pessoas nem mesmo percebem que tm. Conhecimento tcito o que um comprador de varejo tem quando simplesmente sabe que faces alegres sero difceis de vender este ano, ou quando o maquinista instintivamente sente que algo no est direito com o equipamento. aquele sexto sentido sobre como vender uma idia ao chefe ou simplesmente saber como datilografar sem olhar e nem pensar. Por outro lado, conhecimento explcito o que pode ser capturado, explicado em palavras, comerciado, ou vendidopor exemplo, uma reportagem de uma misso corporativa, um manual de operaes, uma escritura de vendas ou um procedimento industrial. Este conhecimento permanece com a companhia depois que o empregado sai da mesma. Companhias precisam transformar o

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conhecimento tcito em explcito caso se queira ser formalizado, examinado, melhorado ou compartilhadoe assim se transformar em um ativo com valor agregado. Um momento oportuno para capturar conhecimento explcito do empregado pode ser encontrado em reunies de nivelamento de conhecimento. Nestas reunies em que os empregados compartilham as experincias de cada um e crescem mutuamente dever haver um mediador que salve as informaes teis para o know-how da empresa. Capital humano cresce quando uma corporao usa mais do conhecimento dos empregados ou quando mais empregados ganham mais conhecimento til. Ento, a habilidade de uma companhia para aproveitar ao mximo as idias e know-how dos seus empregados, e seu compromisso para treinar e educar, pode aumentar a produtividade e agregar valor. Por exemplo, para usar mais do que os seus empregados sabem, GE criou seu programa de treinamento, uma srie perptua de reunies na cidade a qual os empregados apresentam idias para melhoria e requisitada aos gerentes uma avaliao dessas idias. uma sada j provada de obter idias em um ambiente seguro da rejeio pessoal, poltica e burocrtica.

2.6.1.2 POSSUINDO CONHECIMENTO

Companhias precisam achar meios para possuir conhecimento at porque elas no podem possuir as pessoas de fato. Ironicamente, muitas companhias de alta-tecnologia, de conhecimento intensivo, acham que ao dar propriedade/participao aos empregados na companhia, provavelmente iro ganhar sua lealdade e criar um ambiente de conhecimento estvel. Nada mais lgico que para um empregado investir da maneira certa numa empresa, esta precise fazer o mesmo com o empregado. uma atitude natural do ser humano equacionar favores. 22

Por exemplo, Microsoft no s fez uma incorporao em 1981 para levantar capital, mas (ao menos em parte) compartilhar propriedade da companhia com os empregados seu principal patrimnio. E quando a Microsoft abriu seu capital em 1986, no era para levantar recursos para construo de fbricas, mas para dar um valor monetrio objetivo s aes dos empregados e lhes dar assim um incentivo financeiro para permanecer na Microsoft em lugar de levar seu conhecimento para outro lugar.

2.6.1.3 FAZENDO O CAPITAL HUMANO MENSURVEL

Para administrar o capital humano, este deve ser mensurvel. Se companhias querem maximizar seu uso do conhecimento, eles precisam conhecer quem tem isto, o que eles sabem, o quanto eles sabem e como usar isto. Mas como voc mede os coraes e as mentes de seres humanos? E como voc faz isto se eles so telecomutadores, esto na rua 80 por cento do tempo, ou so simplesmente terceirizados? Como fazer isto se voc uma corporao virtual? Certamente algumas caractersticas bsicas podem ser medidas, inclusive:

Programas de treinamento; Credenciais; Experincia; Competncia; Recrutamento; Capacidade Mentora16; Programas de aprendizado;

16

fem. mentor; do original: mentoring

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Potencial individual; Personalidade.

Quantificar estas facetas de capital humano, identificando outras medidas significantes, e os avaliar ento dentro do contexto da estratgia da companhia, so os primeiros passos para estimar o capital humano. Entendendo a infra-estrutura que os apia outro passo importante, como explicado abaixo.

2.6.2 CAPITAL ESTRUTURAL

Capital estrutural o esqueleto e a cola de uma organizao. Seu valor depende de quo bem permite uma companhia a empacotar, mover e usar o capital humanoo conhecimento da companhiano servio para metas corporativas. Capital estrutural no deve ser confundido com (por exemplo) hardware de computador ou equipamento que j esto nos livros como ativos. Um computador, por exemplo, por mais moderno que seja nem sequer liga sozinho. Mais propriamente, capital estrutural a capacidade de uma companhia em usar estas ferramentas para contribuir com a rentabilidade. Brooking identifica seis componentes-chave para capital estrutural (ou recursos de infraestrutura, como ela os chama):

Filosofia de administrao: O que lderes da companhia acreditam sobre a

companhia, os empregados e sua misso.

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Cultura corporativa: Como uma companhia faz coisasseus estilos e seus valores.

A cultura corporativa deveria refletir a filosofia de administrao e deveria estar em linha com metas corporativas.

Processos de administrao: Os mecanismos pelos quais uma companhia

implementa sua filosofia. Isto inclui como os gerentes ouvem os empregados, processos de controle de qualidade, polticas e procedimentos para administrar conhecimento.

Sistemas de tecnologia de informao: Os sistemas pelos quais so implementados

processos de administrao. Estes sistemas so avaliados por quo bem eles melhoram a eficincia, cuidado de cliente e satisfao do empregado. Eles incluem bancos de dados e rastreamento de cliente, e outros meios para trazer conhecimento para dentro de uma companhia de uso prtico.

Sistemas de Networking17: A habilidade entre os computadores no trabalho em rede,

provendo, desta forma, acesso a clientes, fornecedores e banco de dados. Avaliando sistemas de networking revela quo bem companhias se comunicam internamente e externamente.

Relaes financeiras: Relaes favorveis com bancos e investidores que

providenciam s companhias a flexibilidade que elas precisam para levantar dinheiro depressa e responder a demandas ambientais. O valor combinado destes componentes depende de quo bem eles trabalham junto para alcanar as metas da companhia.

17

Trabalho em rede dos computadores, comunicao entre os computadores.

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2.6.2.1 GERENTES DE CONHECIMENTO

Capital estrutural onde os gerentes de conhecimento entram. De fato, o aparecimento do campo de administrao de conhecimento demonstra o efeito positivo que o melhoramento do valor de capital estrutural pode ter sobre a lucratividade corporativa. Certamente, o modo no qual uma companhia usa sua tecnologia de informao e sistemas de networking podem ter um efeito profundo em sua habilidade para negociar em um nvel global, assegurar padres uniformes de qualidade em localizaes diferentes, e compartilhar informao importante sobre clientes ou sobre inovaes de produo. A necessidade para administrao de conhecimento estimulou o desenvolvimento de software, sistemas e servios de consultoria. Bancos de dados de conhecimento esto ficando mais comuns. As grandes firmas consultoras introduziram numerosos servios relacionados. Por exemplo, em recentes anos, Arthur Andersen criou seu Knowledge Xchange18, Booz Allen & Hamilton desenvolveu Conhecimento On-line (COL), Ernst & Young lanou um Centro para Conhecimento Empresarial, KPMG Peat Marwick apresentou seu Gerente de Conhecimento e Price Waterhouse promoveu sua Viso de Conhecimento. Companhias esto agora reconhecendo a necessidade para administrar seus recursos de conhecimento e muitos criaram cargos de administrao de conhecimento. Por exemplo, Andersen Consulting tem integradores de conhecimento que se conectam com fabricantes mas tambm executa as funes mltiplas de bibliotecrio, empresrio intelectual e diretor de programa. Eles so responsveis para manter bancos de dados e documentos, motivando os consultores para usar seu sistema, e identificar reas de criao de conhecimento potencial que seriam teis firma e
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Knowledge exchange, troca de conhecimento.

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seus clientes. Cada integrador de conhecimento associado a uma atividade empresarial ao invs de estar em quarentena na biblioteca.

2.6.2.2 AFETANDO A LINHA DE FUNDO

A evidncia que administrao de conhecimento pode afetar a linha de fundo positivamente abundante. Por exemplo, o banco de dados de conhecimento (Knowledge Xchange) da Andersen Consulting no s ajuda prover informao para quem precise, mas economiza na firma milhes de dlares anualmente s em taxas de FedEx19. O valor financeiro de um sistema de networking bem-executado tambm demonstrado por um estudo em 1994 de 64 companhias que usaram Lotus Notes20, as quais descobriram que as companhias ganharam uma mdia de trs anos de retorno sobre o investimento de 179 por cento, principalmente por causa de economias no custo e tempo de comunicao interna. Outro exemplo de como capital estrutural pode ajudar a criar uma vantagem comparativa pode ser vista da maneira como Skandia rapidamente conseguiu tirar proveito da tendncia mundial em prol da desregulamentao de seguros e outros servios financeiros. Por eficientemente compartilhar, mover e criar informao e idias atravs de seus sistemas, Skandia identificou tcnicas e tecnologia que poderiam ser transplantadas para qualquer lugar. Como resultado, a companhia baixou o tempo necessrio para abrir um escritrio em um novo pas de sete anos para sete meses. Ento tomou este resultado e criou um prottipo de um conceito todo o software, manuais, e outros conhecimentos exigidos para abrir um escritrio.

19 20

Companhia de correios dos EUA Um tipo de treinamento em sistema de networking

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2.6.2.3 AMARRANDO CAPITAL ESTRUTURAL PARA METAS CORPORATIVAS

O desafio em estimar o capital estrutural est na mensurao de quo bem ele se presta s metas de uma companhia. Capital estrutural ou pode ser uma obrigao (uma cultura corporativa antiquada, por exemplo) ou um ativo. Investindo em uma rede de computadores, necessariamente no aumenta o valor de capital estrutural, o que aumenta, na verdade, como a rede usada para aumentar a lucratividade. A tecnologia em particular pode apresentar armadilhas s corporaes, e isto definitivamente afeta como o capital estrutural est medido. Por exemplo, a tecnologia errada empregada, ou o vendedor errado selecionado, faz desta forma a companhia vulnervel se o seu equipamento tornar-se obsoleto. At mesmo a tecnologia correta pode ser mal-utilizada. A GM um exemplo clssico com seu fracasso na robtica nos anos oitenta. Desejando automatizar o nvel de produo, GM investiu um clculo de $40 bilhes em equipamento de robtica que causou carros esmagados, trabalhadores feridos, e danos srios para a linha de fundo da companhia.

2.6.2.4 ENCONTRANDO AS MEDIDAS CORRETAS

Uma soluo desenvolver medidas que podem ajudar evitar enganos enquanto estimam melhorias. Edvinsson prope o seguinte: 1. Valorizar processos tecnolgicos adquiridos somente quando eles contriburem com

a valorizao da firma. 2. da companhia. Rastrear a idade e o suporte dos vendedores correntes para o processo de tecnologia

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3.

Medir no apenas especificaes de desempenho de processos, mas o valor real de

contribuio para a produtividade corporativa. 4. Incorporar um ndice de desempenho de processo em relao s metas de

desempenho de processo estabelecidas. Em ltima instncia, o capital humano e o estrutural so avaliados em como eles afetam rentabilidade, e a rentabilidade se confia em grande parte em como os clientes e fregueses so alcanados e mantidos. Ento, o terceiro componente chave do CI (identificado por Hubert St.Onge do Banco Imperial canadense de Comrcio) as relaes da companhia com clientes, como explicado abaixo.

2.6.3 CAPITAL CLIENTE

O objetivo da empresa consiste em ter clientes leais e rentveis. O conceito de lealdade, atualmente, baseia-se no oferecimento contnuo de valor por parte da empresa. Os clientes so mais exigentes, compram funes e estabelecem a rapidez de resposta consubstanciados na nova exigncia ao adquirir produtos e servios. Uma das estratgias principais da empresa, a busca de caminhos mais curtos e diretos para alcanar o cliente. Inicia-se em muitas empresas com o rompimento das estruturas do mercado e a apario de produtos antiobsolescentes consubstanciados na figura dos produtos e servios inteligentes. O conhecimento expressado como inovao e valor agregado se converte na nova forma de fazer negcios. Capital Cliente obviamente o mais valioso componente do CI. De alguns modos, tambm o mais fcil de medir, porque as rendas vm de clientes. Assim, companhias podem localizar pores de mercado, sensibilidade de preo, tamanho de mercado, sazonalidade e assim

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por diante. E a informao ilustrativa. Por exemplo, Ford Motor sabe que um aumento de um ponto percentual em lealdade de cliente representa $100 milhes de aumento em lucros. Mas produtos esto mudando e consumidores tambm. A era da informao criou produtos mais inteligentes, no entanto, tambm criou clientes mais inteligentes e exigentes. Muitas companhias comparam agora sua vantagem competitiva com sua habilidade para entregar satisfao completa para o cliente. A este fim, sugere Edvinsson que companhias possam avaliar quo bem eles esto fazendoi.e., avaliar o capital de clienteem parte medindo o seguinte:

Perfil do Cliente: Quem so nossos clientes, e do que eles diferem dos clientes dos

nossos concorrentes? Que potencial ns temos para melhorar lealdade, gerarmos novos clientes e convertermos os clientes dos concorrentes?

Durao do Cliente: Com que freqncia nossa base de clientes retorna? O que do

conhecimento sobre como e quando o cliente vem a ser leal? Qual a freqncia do nosso contato com clientes?

Papel de Cliente: Como ns envolvemos os clientes em design21 de produtos,

produo, entrega ou servio?

Suporte do Cliente: Que programas esto no lugar para assegurar satisfao do

cliente?

Sucesso dos Clientes: Como a nossa taxa de compra anual, a satisfao global e a

soma das compras anuais se comparam com as dos nossos concorrentes?

21

desenho, forma.

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2.6.3.1 INFORMAO PODER

Desde que a tecnologia tem feito a informao mais acessvel para clientes e companhias, clientes tem se tornado mais poderosos. Eles sabem mais sobre quais companhias podem e devem fazer entrega, como obter produtos a preos mais baixos, no que prestar ateno e no que insistir. Como o poder muda as correntes, assim faz o potencial para valor. Por exemplo, agora que os clientes esto se diagnosticando mais freqentemente por causa da informao abundante, esto tomando mais decises sobre sua prpria sade e sobre as medicaes que eles poderiam precisar. Como resultado, companhias farmacuticas crescentemente esto usando propagandas diretamente aos consumidores at mesmo para drogas de prescrio mdica. A cadeia de valor um modo para ajudar entender o aumento de valor ao longo da cadeia de atividades que acarreta em trazer uma oferta final para os consumidores. A anlise da cadeia de valor olha para cada ponto da cadeia para ver onde o valor agregado e como pode ser elevado. A idia para companhias maximizar valor a um custo mnimo e alocar recursos para essas atividades que geram o valor maiordestarte, maximizando rentabilidade. Sistemas de informao (capital estrutural) podem permitir s companhias aproveitar o mximo o Capital Cliente e dar valor o que mais lucrativo. Empresas aproveitam ao mximo as foras de recursos modernos para agregar valor aos seus clientes que experimentaram melhorias dramticas no desempenho financeiro delas. s vezes isto conduz a mudanas igualmente dramticas na valorizao de uma companhia; em outros momentos, conduz a mudanas fundamentais no como a companhia opera.

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2.6.3.2 COMO AGREGAR VALOR

Por exemplo, MicroAge22 comeou agregando valor no modo de atacadista tradicional comprando a granel, segurando inventrio, e provendo servios de entrega e instalao. Atravs do conhecimento de sua base de cliente, porm, MicroAge aprendeu que os clientes ficaram mais sofisticados e os equipamentos mais diversificados, eles quiseram um sistema completamente integrado, no s computadores. MicroAge viu valor trocando de atributos fsicos a atributos informativosisto , saber como personalizar sistemas para clientes. O resultado? A companhia moveu seu enfoque empresarial para onde o valor estavamontando sistemas. Informao sobre clientes ajudou MicroAge a identificar onde eles precisaram estar na cadeia de valor. Os mais valiosos vnculos nesta cadeia pertencem a esses com conhecimentoas companhias que sabem o que dirige seu negcio. Annie Brooking chama o Capital Cliente de recursos de mercado, o qual ela inclui com propriedade intelectual, como marcas registradas e nomes de produtos. Nomes de marcas podem ser estimados avaliando sua liderana, estabilidade, tendncias, apoio de marketing, proteo e at a extenso de mercado internacional. A chave achar um modo para estimar o compromisso dos clientes para com a companhia da mesma forma que tecnologia torna possvel forjar vnculos mais fortes com clientes.

22

um revendedor autorizado de computadores

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2.7 IMPLICAES PARA CONTADORES

Para onde daqui? Em CI, a profisso de contabilidade tem uma oportunidade excitante para trazer seu talento e experincia para realizar um assunto que fundamentalmente afetar os negcios de agora em diante. Progresso tem sido feito no desenvolvimento de medidas para elementos especficos de CI. Na Inglaterra, por exemplo, algumas companhias mostraram um valor separado para nomes de marca em suas folhas de balano, entretanto esta prtica tem sido bastante controversa. At agora, no entanto, esforos para medir o valor do CI no se mantiveram sustentados no teste do tempo, nem so abrangentes. Novas medidas de desempenho so necessrias, e novos mtodos de estimao tero que ser inventados. Annie Brookings aposta no valor estratgico de uma auditoria contbil de CI. Quem melhor para refinar o processo que os contadores? Mas tendo certeza que os negcios reconhecem que o valor do CI no um trabalho apenas para auditores. necessrio que contadores do comrcio e da indstria, junto com educadores contbeis, consultores, e reguladores, abracem a responsabilidade de colaborar em estabelecer critrios para reconhecer e medir o CI, implementando controles apropriados e desenvolvendo sistemas de informao. Leif Edvinsson v quatro novos papis importantes para contadores:

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1.

Desgnio: Aplicar habilidade e experincia contbil na confeco de sistemas para

companhiasmontar programas apropriados para administrar e monitorar CI e bancos de dados relacionados. 2. Padres: Desenvolver padres de relatrios para o CI que sejam geralmente aceitos,

inclusive medidas, ndices, benchmarks23 e polticas. 3. 4. e gesto. Alm da necessidade bvia para contadores virem a estar envolvidos na rea que necessita deles e que ir afetar seu futuro, os contadores podem aplicar os conceitos de administrao de CI para se auto-administrarem. O primeiro passo compartilhar e usar a informao existente. Como sua organizao define e mede CI? Que desafios em avaliao voc experimentou, e como voc lidou com eles? Se a profisso de contabilidade representar um papel importante definindo e avaliando o CI, preciso comear a afiar sua viso deste assunto crtico hoje. Peritos na estimao e administrao de CI podem se tornar uma competncia fundamental para qualquer firma de contabilidade. Mais adiante, firmas de contabilidade podem executar auditorias internas de CI para avaliar onde seus prprios valores ocultos repousam e para onde eles devem se mover ao longo da cadeia de valor. Oportunidades abundam. Certificao: Formalizar e certificar auditorias de capital de intelectual. Navegao: Ajudar clientes a identificarem padres e sistemas para criao de valor

23

quadros comparativos.

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2.8 POR QUE A PROFISSO DE CONTABILIDADE DEVERIA SE PREOCUPAR

CI mantm implicaes de longo alcance para a profisso de contabilidade, esta deveria capturar a oportunidade para ajudar a mensurao e auditoria do que confecciona o valor das companhias. Em lugar do histrico e (supostamente) da aproximao objetiva que caracterizou o relatrio financeiro at agora, a estimao do CI requerer medidas imediatas e imprecisas. A profisso de contabilidade pode adaptar? A estimao do CI est indubitavelmente carregada de risco (entretanto melhor estar aproximadamente certo do que estar precisamente errado). Colocando um valor monetrio em recursos intangveis cria um potencial para abuso. At mesmo companhias bem-intencionadas e honradas esto vulnerveis a serem processadas por mal-representao, caso suas projees honestas no reflitam posteriormente a realidade que foi projetada. Alm disso, o CI clama por padronizao, inclusive por um novo processo de auditoria e uma medida aufervel. Companhias a mancheias medem CI, conseqentemente neste quadro representa-se uma oportunidade importante para contadores moldar seu futuro. Se os contadores falharem em tomar a iniciativa, consultores de administrao e outros provedores de servios profissionais provavelmente preenchero este hiato.

2.9 A NOVA DIREO

A partir do que estamos estudando sobre CI, ns contadores nos encontramos no encargo de difundir a poltica do CI para utilizao nas empresas e compreenso dos investidores, convenc-los da sua importncia e suscitar empresas mais poderosas.

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3. FERRAMENTAS PARA MEDIR E GERENCIAR O CI

A seguir sero mostradas algumas formas de mensurar o CI apresentadas por especialistas do assunto. Doravante poder ser verificado o tamanho do poder das empresas que investem no futuro, no CI, com vrios exemplos verdicos. Este captulo se fez importante devido ao fato de fornecer o baluarte para cerrar o assunto. At as pessoas que condenam a inadequao da contabilidade praticada atualmente preocupam-se com as medidas no comprovadas, possivelmente subjetivas e no financeiras nos relatrios anuais. Apegue-se a medidas de ativos no financeiros e, segundo Michael Brown 24, voc simplesmente aumentar essa confuso: Quanto mais itens os contadores acrescentam, mais os analistas tiram! Os dados que desejamos deveriam, em primeiro lugar, permitir que a gerncia avaliasse o desempenho a cada ano, e em segundo e ainda mais difcil, permitir comparaes entre empresas. A 3M e a Hewlett-Packard, por exemplo, esto entre as muitas empresas que acompanham o percentual de vendas gerado por novos produtos, uma medida reveladora da capacidade de inovao, parte do capital humano. CI novo demais para j ter livros de receitas. Seria um erro para qualquer empresa adotar simples e inconseqentemente as idias que se seguem; cada empresa precisa pensar em suas prprias fontes e usos do CI.

3.1 RAZO VALOR DE MERCADO/VALOR CONTBIL

O valor definido pelo comprador e no pelo vendedor. Uma coisa vale o que algum est disposto a pagar por ela. Portanto, uma empresa vale o que o mercado de aes determina: preo por ao X nmero total de aes em circulao = valor de mercado, o valor da empresa como

24

principal executivo financeiro da Microsoft

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um todo. O valor contbil, a parte referente ao patrimnio no balano patrimonial de uma empresa, o que resta depois que todos os dbitos foram subtrados. Nesse caso, a premissa de que tudo o que resta no valor de mercado depois da contabilizao dos ativos fixos deve corresponder aos ativos intangveis. Se a Microsoft vale US$ 85,5 bilhes e seu valor contbil US$ 6,9 bilhes, ento seu CI US$ 78,6 bilhes. rpido, fcil e racional. Se o valor de uma empresa maior do que o valor do que os acionistas possuem, faz sentido atribuir a diferena ao CI. Mas, a razo valor de mercado/valor contbil apresenta trs problemas. Primeiro, o mercado de aes voltil e responde, muitas vezes, de forma bastante enftica, a fatores inteiramente fora do controle da gerncia. Segundo, h indcios de que tanto o valor contbil quanto o valor de mercado, em geral, so subestimados, para encorajar as empresas a investir em novos equipamentos. Terceiro, embora seja gentil afirmar que a Microsoft possui US$ 78,6 bilhes em ativos intangveis, o que isso quer dizer? Uma forma de aumentar a confiabilidade e a utilidade da diferena entre o valor de mercado e o valor contbil analisar a razo entre os dois valores, e no um nmero absoluto. Uma razo valor mercado/valor contbil decrescente (ao longo do tempo ou comparada aos concorrentes) atuaria como um alerta.

3.2 O Q DE TOBIN
O q de Tobin a razo desenvolvida pelo economista James Tobin. Ela compara o valor de mercado de um ativo ao seu custo de reposio. Se o q for menor que 1 - ou seja, se um ativo vale menos que seu custo de reposio - improvvel que uma empresa compre novos ativos do mesmo tipo; por outro lado, as empresas tendem a investir quando o valor de ativos semelhantes maior do que seu custo de reposio.

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Entre outras coisas, o q informa algo sobre o efeito de retornos decrescentes: quando o q muito alto (por exemplo, 2: um ativo que vale duas vezes mais do que o seu custo de reposio), significa que a empresa est obtendo retornos nessa classe de ativo e que no est sentindo os efeitos de retornos decrescentes. Segundo Tobin, q a capacidade de uma empresa de obter lucros incomumente altos porque possui algo que ningum mais tem. O uso do q de Tobin em lugar das razes valor de mercado/valor contbil neutraliza os efeitos de diferentes polticas de depreciao. Como ocorre com a razo valor de mercado/valor contbil, o q de Tobin mais esclarecedor quando as empresas semelhantes so comparadas a um longo perodo de vrios anos.

3.3 CLCULO DO VALOR INTANGVEL

James Peterson, presidente da NCI Research imaginou que se fosse possvel encontrar uma forma de atribuir valor monetrio aos intangveis, os bancos abririam seus tales de cheques. Thomas Parkinson, lder do projeto da NCI, administra uma empresa especializada em contribuies iniciais a projetos de longo prazo. O grupo de Parkinson pressups que o valor de mercado de uma empresa no reflete apenas seus ativos fsicos tangveis, mas um componente que pode ser atribudo aos ativos intangveis da empresa. Parkinson, Peterson e suas equipes aplicaram esse pensamento empresa como um todo: o valor de ativos intangveis igual capacidade de uma empresa de superar o desempenho de um concorrente mdio que possui ativos tangveis semelhantes. Eis como o mtodo funciona, usando a Merck & Co. como exemplo: 1. Calcule as receitas antes da tributao a trs anos. No caso, US$ 3.694 bilhes. 2. Consulte o balano patrimonial e obtenha a mdia de ativos tangveis no final do ano referente a trs anos: US$ 12,953 bilhes.

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3. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29%. (Um bom negcio). 4. Para o mesmo perodo, de trs anos, obtenha o retorno mdio sobre os ativos do setor. 5. Calcule o retorno em excesso. Multiplique o retorno sobre o ativo pela mdia de ativos tangveis da empresa (US$ 12,953 bilhes). O resultado mostra o ganho mdio que a empresa deveria ter com esse valor de ativos tangveis. Agora, subtraia esse valor das recitas antes da tributao dessa empresa, que obtm-se na etapa um (US$ 3,694 bilhes). Nesse caso, o excesso de US$ 2,39 bilhes. Esse o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos. 6. Pague o imposto. Calcule o percentual mdio de imposto de renda no perodo de trs anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor aps a tributao. Esse o prmio a ser atribudo aos ativos intangveis. 7. Calcule o valor presente lquido do prmio. Para isso, divida o prmio por um percentual apropriado, por exemplo, o custo de capital da empresa. Utilizando um ndice percentual escolhido arbitrariamente de 15%, o resultado no caso da Merck, de US$11 bilhes. A est: o valor intangvel calculado (VIC) dos ativos intangveis da Merck, os que no aparecem no balano. No se trata de seu valor de mercado . Um VIC baixo ou decrescente poderia indicar que a empresa est gastando demais em tijolos e argamassa e no est gastando o suficiente em pesquisa ou criao da marca. Um VIC crescente pode ajudar a mostrar que uma empresa ou diviso est gerando capacidade de produzir futuros fluxos de caixa, talvez antes de o mercado reconhecer isso.

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3.4 INOVAO
O resultado do capital humano a inovao. Para acompanhar a inovao basta registrar o percentual de vendas que pode ser atribudo a novos produtos ou servios. possvel burlar uma simples medida de percentual de vendas relativo inovao, fazendo alteraes triviais em um produto existente: basta pint-lo de azul, cham-lo de novo e pronto, sua meta foi atingida. Mas, os clientes que raramente so burros, no pagaro por melhorias cosmticas ou incrementais. Eles querem as melhorias, mas querem que voc pague por elas. A verdadeira inovao, entretanto, no deve demandar um prmio.

3.5 ATITUDES DOS FUNCIONRIOS

No, no se trata apenas de se sentir bem. Estudos mostram consistentemente uma correlao entre o moral elevado e o desempenho financeiro superior. No preciso uma anlise de progresso para acreditar que as pessoas que se sentem necessrias, teis, que acreditam estar aprendendo, sero mais produtivas do que as pessoas ociosas e inseguras de seu papel no sucesso da empresa; alm disso, as primeiras tendem a tratar melhor fornecedores, clientes e outros funcionrios. Os levantamentos da atitude dos funcionrios freqentemente revelam informaes vagas, que podem ser valiosas; mas, para que essas informaes sejam teis, preciso que elas renam dados mais estruturados: Qual o grau de satisfao no seu trabalho? Em relao ao seu passado, voc se sente mais feliz, igualmente feliz, ou menos feliz? , e assim por diante.

3.6 POSIO, ROTATIVIDADE, EXPERINCIA, APRENDIZADO

Uma outra abordagem avaliao do capital humano manter ndices de seu estoque de funcionrios qualificados. uma abordagem capciosa: tanto a juventude quanto a experincia tm suas virtudes e a discriminao etria to imoral quanto ilegal. 40

Uma empresa sueca chamada Celemi International, que presta servios de consultoria em recursos humanos e gerenciamento de mudanas publicou vrias medidas interessantes de posio expertise em seu relatrio anual de 1995. Essas medidas incluem: O nmero mdio de anos de experincia dos funcionrios em suas profisses. A rotatividade de especialistas (funcionrios que trabalham diretamente com os clientes em projetos). Senioridade entre os especialistas (nmero mdio de anos na empresa). Valor agregado por especialista e por funcionrio. O percentual de cliente que aumentam a competncia (so aqueles clientes que propem projetos, desafiam a competncia dos funcionrios e com isso, estes crescem). Percentual de novatos (com menos de 2 anos na empresa).

3.7 OUTRAS MEDIDAS DE CAPITAL HUMANO

As perguntas a seguir no fornecem dados quantitativos sobre o capital humano, mas podem ser uma fonte rica de informaes qualitativas: Entre as diversas habilidades que seus funcionrios possuem, quais so as que seus clientes mais valorizam? Por qu? Que habilidades e talentos so admirados por seus funcionrios? Que percentual de gerentes concluiu planos de treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total de seus funcionrios dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Os concorrentes contratam seus funcionrios? 41

 Por que seus deixam sua empresa e aceitam cargos em outras empresas? Entre os especialistas de seu mercado de trabalho, qual a reputao de sua empresa vis-vis seus concorrentes? A que rea de sua organizao os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferncia? Que tecnologia ou habilidades emergentes poderiam minar o valor de seu conhecimento proprietrio?

3.8 O BANCO DE CONHECIMENTOS

Todas as empresas desenvolvem um banco de conhecimentos- pesquisa, habilidades, listas de clientes, etc. Segundo Alan Benjamin, ex-diretor do SEMA Group, o banco de conhecimentos, e no os prdios, a razo pela qual as pessoas investem em sua empresa ou trabalham nela. Alan defende a tese de que parte dos salrios dos funcionrios dedicados tarefas futuras, deve ser tratada como um investimento, o que ele chama de valor real. Todo o salrio de um funcionrio administrativo considerado despesa, mas metade do salrio da equipe de marketing poderia ser tratada como dispndio de capital, pois metade do valor de seu trabalho ser realizada nos anos futuros. No banco de conhecimentos ocorre o mesmo que nos ativos tangveis: embora identifique em primeiro lugar o tamanho de seu cofre, voc deseja realmente avaliar o retorno sobre o ativo.

3.9 MEDIDAS DE CAPITAL ESTRUTURAL

Para retratar ativos intelectuais estruturais so necessrios dois tipos de dados: medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa e medidas de eficincia organizacional.

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3.10 AVALIAO DOS ESTOQUES DE CONHECIMENTO

O capital estrutural assume inmeras formas e ser diferente em cada empresa. Contadores e advogados desenvolvem muitos mtodos para atribuir preos a patentes, processos, marcas registradas e direitos autorais do trabalho que realizaram de licenciamento ou venda desses intangveis estruturais. Weston Anson, MBA o advogado que administra a Trademark & Licensing Associates Inc., e que tem um mtodo de identificao e avaliao de intangveis estruturais que pode ser aplicado a alguns dos mais excntricos ativos, assim como aos mais familiares. Para identific-los, Anson classifica os ativos intangveis em trs pequenos grupos. So eles: (1) conjunto tcnico, (2) conjunto de marketing e (3) conjunto de habilidades e conhecimentos. Em seguida, aplica trs testes bsicos para verificar se um ativo possui valor de mercado: o ativo diferencia seu produto e servio de outro? Tem valor para as outras empresas? Algum pagaria por ele? A prxima etapa avaliar os pontos fortes de seu ativo versus outros ativos comparveis. Anson usa um carto que se chama Valmatrix. O carto lista vinte fatores, tais como: amplitude da linha de produtos, potencial para ampliaes de linhas barreiras entrada, etc. Para cada fator, atribua ao ativo uma pontuao de 0 a 5. A maior pontuao total 100, o que bastante raro. A pontuao Valmatrix mais alta indica que seu ativo deve receber um valor relativo maior.

3.11 ROTATIVIDADE DO CAPITAL DE GIRO

Uma forma atravs da qual o capital estrutural aumenta o desempenho permitir que as empresas substituam estoque por informao. Para acompanhar essa transferncia, avalie a rotatividade do capital de giro - o nmero de vezes no ano em que o capital de giro circula na

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empresa. A medida, usada como um ndice de eficincia operacional, foi criada por George Stalk do Boston Consulting Group e extremamente simples de se usar. Primeiro anote seu capital de giro: contas a receber mais estoque menos contas a pagar. Para eliminar as variaes sazonais, faa isso no incio de cada ano e no final de cada trimestre; em seguida, calcule a mdia dos cinco valores. Divida a mdia pelas vendas anuais. Quanto mais alto o valor, menos dinheiro voc comprometeu para gerar suas vendas.

3.12 AVALIAO DA LENTIDO BUROCRTICA

H inmeras formas de verificar se os sistemas de sua empresa esto se interpondo entre o seu pessoal: Sugestes feitas versus sugestes implementadas -se os funcionrios apresentam mil novas idias e s 279 so colocadas em prtica, sua empresa est limitando seu pessoal. Tempo de lanamento no mercado -quanto tempo preciso para desenvolver e lanar novos produtos ou servios?. O teste do muito cacique para pouco ndio -qual a proporo entre receitas e custos VG&A25?. Tempo de preparao -medidas de flexibilidade podem representar com eficcia as medidas de capital estrutural.

3.13 AVALIAO DA ADMINISTRAO

Os mercados definem o valor, mas h o trabalho que no vendido, embora sua produo envolva custos. A falta de uma medida objetiva de valor para esses processos atormentou Thomas Housel26, e trabalhando em parceria com Valery Kanevsky27, descobriu uma soluo sofisticada, mas engenhosa para esse dilema.
25 26

vendas, gerais e administrativos. responsvel pela reengenharia da Pacific Bell. 27 especialista em matemtica da complexidade.

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A premissa do trabalho de Housel e Kanevsky de que o valor agregado igual a mudana; ou seja, a matria-prima entra em um processo que a altera e o resultado algo novo de maior valor. Sem mudana, no h valor agregado. No escreva 2 x 2 x 2, mas 23. Segundo Kanevsky, se as repeties e os padres no forem reduzidos, confundiremos redundncia com mudana, recompensando o trabalho inferior.

3.14 SATISFAO DO CLIENTE

claro que sua empresa avalia a satisfao do cliente. Mas ser que ela bem avaliada? A satisfao do cliente complexa demais para ser medida por meio da avaliao de uma amostra intuitiva e no cientfica. (E ser que voc percebeu que esses levantamentos parecem elaborados para monitorar os funcionrios, em lugar de aferir a satisfao do cliente? Sim, o recepcionista do hotel foi muito gentil, mas o quarto no estava pronto.) Clientes satisfeitos devem exibir pelo menos uma de trs caractersticas mensurveis: lealdade (ndices de reteno), maior volume de negcios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuaso de seus rivais (tolerncia de preo).

3.14.1 AVALIAO DE ALIANAS

Dados sobre qualidade, informaes sobre poupanas de processos compartilhados como inspeo ou intercmbio eletrnico de dados, valores sobre estoques e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos ntimos entre sua empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Tambm vale a pena acompanhar os pontos fortes de crescimento financeiro de seus clientes e sua fatia em seus negcios.

3.14.2 QUANTO VALE UM CLIENTE LEAL?

Os clientes so o ativo mais importante de uma empresa. Mas, como se deve calcular o valor de um cliente? 45

1. Determine um perodo de tempo significativo como base dos clculos. Por ex.: uma seguradora deve acompanhar seus clientes durante dcadas; uma fbrica de fraldas descartveis deve fazer isso durante apenas alguns anos. 2. Calcule o lucro que seus clientes geram a cada ano que sua empresa consegue mant-lo. Controle vrias amostras - alguns novos clientes relativos, alguns com histrico prolongado a fim de descobrir o volume de negcios que proporcionam sua empresa anualmente e o custo de servi-los. Os clientes de longo prazo tendem a fazer compras maiores, pagar preos mais altos que os novos clientes e geram menos crditos a receber; alm disso compram outros itens. 3. Em seguida, trace um grfico da expectativa de vida, usando amostras para descobrir o grau de eroso de sua base de clientes a cada ano. 4. Depois de calcular o lucro por cliente por ano e os valores de reteno de clientes, calcule o valor presente lquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto - 15%, por ex.: Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano o VPL ser lucro/1,15. No ltimo ano, (ensimo ano = n ), do perodo selecionado, o VPL ser lucro/1,15n . A soma do ano 1 n equivale ao valor de seu cliente. Na verdade, o que uma outra empresa pagaria para ter seu cliente. Essa informao valiosa. Voc pode descobrir o quanto gastar para atrair novos clientes. Melhor ainda, voc pode explorar a alavancagem econmica que a satisfao do cliente

proporciona. Provavelmente voc gasta muito mais atraindo novos clientes do que mantendo clientes antigos. A reteno de clientes a melhor forma possvel de crescimento, como diz Reichheld: Enche-se um recipiente mais rpido se ele no estiver vazando.

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3.15 UM NAVEGADOR DO CI
Uma medida nica jamais descrever os estoques e fluxos de CI de uma empresa. Exatamente como a contabilidade financeira analisa vrios ndices, a contabilidade do CI deve analisar o desempenho da empresa de vrios pontos de vista. Trs princpios devem guiar uma empresa na escolha das medidas que pretende utilizar: Mantenha a simplicidade . Selecione no mais do que trs medidas para cada um dos itens, capital humano, estrutural e do cliente, alm de um valor que lhe d uma idia do todo. Avalie o que estrategicamente importante. Se sua empresa vende confiabilidade de produtos antigos, por que acompanhar o nmero de novos pedidos de patentes? Avalie atividades que produzem riqueza intelectual. Grande parte dos aspectos importantes que as empresas deveriam avaliar tem pouco ou nada a ver com o CI. No esquea de avaliar a segurana, mas no como parte de um esforo para identificar e gerenciar a formao do conhecimento. Tendo todos os dados da sua empresa nas mos, voc pode confeccionar um grfico radar, que permite a criao de um quadro coerente de vrios tipos heterogneos de dados. Comeam com um crculo, cujo centro irradia tantas linhas quanto o nmero de itens que voc deseja avaliar. Em seguida marque em cada eixo uma escala relevante. O grfico a seguir um navegador do CI para uma empresa imaginria.

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Grfico do Navegador do CI

Ele utiliza uma medida geral (razo valor de mercado/valor contbil) e trs indicadores para cada um dos itens, capital humano, estrutural e do cliente. Inclui escalas (e no valores) nos eixos. Sendo uma empresa real, as escalas estariam definidas de forma que o escopo da empresa estaria colocado na extremidade externa, onde o eixo cruza o crculo: para um indicador como a razo valor de mercado/valor contbil, poderia incluir 0,5 no centro e o valor melhor da classe referente ao setor, ou seja, da empresa com melhor desempenho no ramo, (+2, +6,...) no crculo; para giros de capital, se fosse registrado 3 giros ao ano e a nossa meta fosse dobrar esse valor, incluir-se-ia o valor 3 na metade do eixo e 6 na extremidade. Em seguida, traada a posio da empresa em questo, em cada escala. Finalmente, basta ligar os pontos para obter um polgono irregular. H muitas informaes nesse tipo de grfico. Uma ferramenta de navegao no deve lhe dizer apenas onde voc est, mas deve mostrar para onde deve se dirigir.

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3.16 A EQUAO DO CI
Leif Edvinsson parte de trs premissas para fundamentar sua Equao de CI: 1. Localizar um conjunto bsico de ndices em nosso modelo de CI que possa, com adaptao mnima, ser aplicado a toda sociedade; 2. Obter aprovao para esse conjunto bsico de ndices e, ao mesmo tempo, reconhecer que cada organizao possa ter um CI adicional que necessite ser avaliado por outros ndices; e 3. estabelecer uma varivel que capte a no to-perfeita previsibilidade do futuro, bem como a dos equipamentos, das organizaes e das pessoas que nela trabalham. Para alcanar a seguinte frmula: Capital Intelectual Organizacional = iC. Em que C algum valor em dinheiro e i representa o coeficiente de eficincia na utilizao daquele capital.

3.16.1 MENSURAO ABSOLUTA DO CAPITAL INTELECTUAL

Leif Edvinsson vai buscar num modelo de relatrio de CI (veja anexos), alguns ndices representativos dos cinco focos abordados naquele relatrio. Chegando a um nmero aproximado do qual a Skandia considerou ser um conjunto razovel para facilitar a medio e o clculo. Sugere que devamos adicionar outros ndices do relatrio por meio de um julgamento individual para suprir alguns elementos faltantes que possam existir.

3.16.2 INDICADORES DA MENSURAO ABSOLUTA DO CAPITAL INTELECTUAL (C)

(Todos os valore se referem ao exerccio fiscal) 1. Receitas resultantes da atuao em novos negcios (novos programas/servios). 49

2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. 4. Investimento no desenvolvimento de novos canais. 5. Investimento em TI28 aplicada a vendas, servio e suporte. 6. Investimento em TI aplicada administrao. 7. Novos equipamentos de TI. 8. Investimento no suporte de clientes. 9. Investimento no servio aos clientes. 10. Investimento no treinamento de clientes. 11. Despesas com os clientes no-relacionadas ao produto. 12. Investimento no desenvolvimento da competncia dos empregados. 13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que no trabalham nas instalaes da empresa. 15. Investimento em treinamento, comunicao e suporte direcionados aos empregados permanentes em perodo integral. 16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporrios de perodo integral. 17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporrios de tempo parcial. 18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. 19. Upgrades ao EDI ou rede eletrnica de dados. 20. Investimento na identificao da marca.
28

Sigla de Tecnologia da Informao

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21. Investimento em novas patentes e direitos autorais. Esta lista no definitiva e foi feita com o propsito nico de debater o que concretiza o valor do CI. Alm disso, focalizada no investimento e assim reflete a capacidade de ganhos futuros. Uma tentativa de trabalhar com valores presentes seria ao mesmo tempo difcil de estruturar e propenso a avaliaes erradas, otimismo em excesso e mesmo fraude. Mas estamos a meio caminho desse dia, o prximo passo seria ento criar um valor compensatrio que testasse esses investimentos em relao produtividade, criao de valor e avaliao do usurio conforme ocorrem na vida real.

3.16.3 MENSURANDO O COEFICIENTE DE EFICINCIA

Este coeficiente o verdadeiro fator determinante da equao, pois alicera o compromisso da organizao em relao ao futuro no desempenho atual dela. Reflete as medidas atuais de sucesso (ou fracasso) dos focos da varivel C.

Estes ndices so buscados, tambm, no relatrio de CI (anexo), concentrando-se nas porcentagens, quocientes e ndices, eliminado repeties e aplicando alguns julgamentos subjetivos: (Todos os valores referem-se ao presente) 1. Participao do mercado (%). 2. ndice de participao dos clientes (%). 3. ndice de liderana (%). 4. ndice de motivao (%). 5. ndice de investimento em R&D/investimento total (%). 6. ndice de horas de treinamento (%).

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7. Desempenho/meta de qualidade (%). 8. Reteno dos empregados (%). 9. Eficincia administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%). O coeficiente de eficincia calculado realizando a mdia aritmtica de seus ndices. 3.16.4 RESOLVENDO A EQUAO DE CI Caso a empresa tivesse, por exemplo, R$ 200.000,00 de medida absoluta de CI (C) e 85% de coeficiente de eficincia, resultaria na seguinte avaliao: iC = 0,85 x 200.000 = R$ 170.000,00

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CONCLUSO
Este trabalho veio propor informaes a respeito do CI, aplicaes e formas de avaliao do mesmo, assim como o despertar da categoria dos contadores para apreciao do assunto face quantidade de conhecimento agregada ao nosso sculo e empregada nas companhias, cujo fluxo ainda passa desapercebido, mas que gera um valor enorme ainda sem um mtodo de mensurao preciso para ser contabilizado. Uma vez que o mbito da importncia do CI interfere muito consideravelmente no lucro em produtividade total, faz-se necessrio a compreenso do CI a fim de se encontrar os elementos necessrios para aplicar ao trabalho e criar valor. Esperamos que este fornea algum beneficio efetivo naquele que busca melhor compreenso daquilo que chamamos de Capital Intelectual. Para tanto foram utilizados livros dos maiores especialistas no assunto afim de uma maior riqueza nas informaes. A caso o trabalho no tenha vindo a suprir as necessidades da compreenso almejada acerca do assunto, esperamos que este seja mais uma nova contribuio para aqueles que desejam e buscam conhecer o assunto abordado. mister ressaltar que as ferramentas usadas at agora na contabilidade no permitem ainda uma forma de evidenciar e mensurar o valor oculto, mas precpuo das empresas do sculo XXI. Se os contadores falharem em tomar a iniciativa, consultores de administrao e outros provedores de servios profissionais provavelmente preenchero este hiato.

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ANEXOS
O Relatrio de Capital Intelectual

FOCO FINANCEIRO
1. Ativo total ($). 2. Ativo total/empregado ($). 3. Receitas/ativo total (%). 4. Lucros/ativo total ($). 5. Receitas resultantes de novos negcios ($). 6. Lucros resultantes de novos negcios ($). 7. Receita/empregado ($). 8. Tempo dedicado aos clientes/nmero de horas trabalhadas (%). 9. Lucro/empregado ($).. 10. Receitas de negcios perdidos em comparao mdia do mercado (%). 11. Receitas de novos clientes/receita total (%). 12. Valor de mercado ($). 13. Retorno sobre o ativo lquido (%). 14. Retorno sobre o ativo lquido resultante da atuao em novos negcios ($). 15. Valor agregado/empregado ($). 16. Valor agregado/empregados em TI ($). 17. Investimento em TI ($). 18. Valor agregado/cliente ($).

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FOCO NO CLIENTE
1. Participao de mercado (%). 2. Nmero de Clientes. 3. Vendas anuais/cliente ($). 4. Nmero de clientes perdidos. 5. Durao mdia do relacionamento do cliente. 6. Tamanho mdio do cliente ($). 7. Classificao dos clientes (%). 8. Nmero de visitas dos clientes empresa. 9. Nmero de dias empregados em visitar clientes. 10. Nmero de clientes/nmero de empregados. 11. Vendedores externos. 12. Gerentes de vendas externos. 13. Tempo mdio decorrido entre o contato feito com o cliente e a concretizao da venda. 14. Contatos de venda/vendas realizadas (%). 15. ndice de satisfao do cliente. 16. Investimento em TI/vendedor ($). 17. Investimento em TI/empregado da rea de servio e suporte ($). 18. Despesas de suporte/cliente ($). 19. Despesas de servio/cliente/ano ($). 20. Despesas de servio/cliente/contato ($).

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FOCO NO PROCESSO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Despesas administrativas/receita total. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais (%). Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros. Contratos redigidos sem erro. Pontos funcionais/empregado-ms. PCs/empregado. Laptops/empregado. Despesas administrativas/empregado ($). Despesas com TI/empregado ($). Despesas com TI/despesas administrativas (%). Despesas administrativas/prmio bruto (%). Capacidade do equipamento de TI (CPU e DASD). Equipamentos de informtica adquiridos ($). Meta corporativa de qualidade. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%). Equipamentos de TI descontinuados/equipamentos de TI (%). Equipamentos de TI rfos/equipamento total de TI (%). Capacidade dos equipamentos de TI/empregado. Desempenho dos equipamentos de TI/empregado.

FOCO DE RENOVAO E DESENVOLVIMENTO

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1. Despesas com o desenvolvimento de competncia/empregado ($). 2. ndice de satisfao dos empregados. 3. Despesas de marketing/cliente ($). 4. Porcentagem das horas de treinamento (%). 5. Porcentagem das horas de desenvolvimento (%). 6. Porcentagem de oportunidades (%). 7. Despesas de R&D/despesas administrativas (%). 8. Despesas de treinamento/empregado ($). 9. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%). 10. Despesas com o desenvolvimento de novos negcios/despesas administrativas (%). 11. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%). 12. Despesas de desenvolvimento de TI/despesas de TI (%). 13. Despesas de treinamento em TI/despesas de TI (%). 14. Recursos investidos em R&D/investimento total. 15. Nmero de oportunidades de negcios captadas junto base de clientes. 16. Idade mdia dos clientes. nvel educacional. rendimentos. 17. Durao mdia do relacionamento com o cliente em meses. 18. Investimento em treinamento/cliente ($). 19. Comunicaes diretas com o cliente/ano. 20. Despesas no relacionadas ao produto/cliente/ano ($). 21. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados ($). 22. Investimento no desenvolvimento do capital estrutural ($). 57

23. Valor do sistema EDI ($). 24. Upgrades ao sistema EDI ($). 25. Capacidade do sistema EDI. 26. Proporo de novos produtos (menos de dois anos) em relao linha completa de produtos da empresa (%). 27. Investimentos de R & D em pesquisa bsica (%). 28. Investimentos de R & D no design do produto (%). 29. Investimentos de R & D em aplicaes (%). 30. Investimento em suporte e treinamento relativos aos novos produtos ($). 31. Idade mdia das patentes da empresa. 32. Patentes em fase de registro.

FOCO HUMANO
1. ndice de liderana (%). 2. ndice de motivao (%). 3. ndice de Empowerment (%). 4. Nmero de empregados. 5. Rotatividade dos empregados (%). 6. Nmero mdio de tempo de casa. 7. Nmero de gerentes. 8. Nmero de gerentes do sexo feminino. 9. Idade mdia dos empregados. 10. Tempo de treinamento (dias/ano).

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11. Conhecimentos de TI dos empregados. 12. Nmero de empregados permanentes em perodo integral. 13. Idade mdia dos empregados permanentes em perodo integral. 14. Mdia de tempo de casa dos empregados permanentes em perodo integral. 15. Rotatividade anual dos empregados permanentes em perodo integral. 16. Custo anual per capita dos programas de treinamento, comunicao e suporte para empregados permanentes em perodo integral ($). 17. Empregados permanentes em perodo integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalaes da empresa. Porcentagem de empregados permanentes em perodo integral. Custo anual per capita de programas de treinamento, comunicao e suporte.. 18. Nmeros de empregados temporrios em perodo integral. Mdia de tempo de casa dos empregados temporrios. 19. Custo anual per capita dos programas de treinamento e suporte para os empregados temporrios em perodo integral ($). 20. Nmero de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial. 21. Durao mdia dos contratos. 22. Porcentagem dos gerentes da empresa com especializao em: Gesto de Negcios (%). Disciplinas cientficas e engenharia (%). Humanidades (%).

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA

BROOKING, Annie. Intellectual capital. Londres: International Thomson Business Press, 1997. 204p. EDVINSON, Leif & MALONE, Michael S. Capital intelectual; descobrindo o valor real de sua empresa pela identificao de seus valores internos. So Paulo: Makron Books, 1998. 224p. STEWARD, Thomas A. Capital intelectual; a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1988. 237p. THUROW, Lester C. The future of capitalism: how today's economic forces shape tomorrow's world. Nova York: Viking Penguim, 1997. 327p.

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