INVESTIGACIN EMPRESARIAL APLICADA I

PLANTILLA E INSTRUCCIONES PARA LA PRESENTACIN DEL INFORME MENSUAL 1 (IM1)

2012-I

Informe Mensual 1
Fundamentacin Terica
Apellidos y nombres: Miranda Parihuamn, Paolo. Ortiz Ramos, Lily.

I. Ttulo tentativo de la investigacin Indica el ttulo Incidencia de la cultura organizacional y valores en la conducta tentativo de tu tica del personal del Banco BBVA continental Lambayeque investigacin. ao 2012. II. Fundamentacin terica
Indicacione s 1. Haz un diagns tico breve de qu tanto se ha investig ado sobre el tema y qu se ha dejado de investig ar. 2. Mencion a los anteced entes de tu investig acin. S descript ivo y directo. 3. Separa los anteced entes en nacional es y (Desarrolla en esta columna las indicaciones) Se directo, breve, objetivo y ordenado en tus ideas.

Antecedentes
Para llevar a cabo esta tesis, fue necesario ahondar en diferentes reas con respecto a los valores y la cultura empresarial y adems con respecto a la satisfaccin del cliente. En este ltimo punto se profundizara haciendo una relacin con la entidad bancaria BBVA Continental Lambayeque. En el mbito nacional existen casos el cual se presento en algunos bancos en el Per. stos se caracterizaron por una fuerte tensin por parte de los gerentes, que construan esfuerzos inauditos por manifestar los objetivos que ambicionaban su institucin, y desembocaban en la mayora de los casos en la empleo de frases acuadas y sitios comunes que solo mostraban buenas intensiones; expresiones como la mejor calidad del servicio, la honestidad en el trato con los clientes, !los valores, los valores! sometieron la platica sin llegar a converger en nada especfico. Las doctrinas institucionales y manuales de funciones, lo mismo que las obligaciones de honor y las cartas de comportamiento que se pudo examinar (algunos de estos bancos escaseaban de todo documento escrito concerniente a la conducta de su personal), mandaban todos ellos a las mismas buenas pretensiones tan penosamente expresadas por los funcionarios. Ninguno de esos bancos contaba con algo especfico sobre la conducta tica de su personal y, supuestamente, nadie de esos gerentes haba pensado con sensatez en el tema. La Pretensin de los bancos

extranje ros. 4. Usa un prrafo por cada anteced ente. 5. Cita siempre las fuentes usando el estilo APA. 6. No copies/p egues. Eso es plagio. Siempre usa tus propias palabras pero citando la fuente. (00 si se detecta plagio). 7. Cuida la redacci n y ortograf a. (6 puntos).

La pretensin de los bancos ante problemas como la cultura organizacional y valores ticos, es minimizar esa sensacin de que les estaba faltando algo que pensaban poder satisfacer con un curso que fundamentara una especie de vacuna anti inmoralidad. Por infortunio, tal vacuna todava no se inventa. Tras dejar en claro que lo que se quera no era algo probable, se sugiri un temario del que los responsables del personal puedan escoger los puntos que fueran ms dbiles. La confusin era tal que fue necesario insertar una especie de instrucciones en dicho temario a fin de que no se escogiesen temas aislados entre si, ni temas de utilizacin avanzada sin haberse visto primero temas bsicos. Se logr que la mayora de de estas instituciones aprobaran agrupar a su personal no solo segn reas de desempeo, sino tambin segn niveles de autoridad, pues el resultado de este tipo de ejercicios reduce mucho si se colocan juntos los jefes con los subordinados. A nivel internacional hallamos una tesis muy interesante acerca de la evaluacin de la calidad del servicio de atencin al cliente prestado por el BBVA Banco Provincial, Oficina Rmulo Gallegos de Barquisimeto Estado Lara. . Se trata de una investigacin de Campo de carcter Descriptivo. Donde dentro de sus conclusiones determinan que: -La organizacin interna es apropiada por lo tanto se constituye un sistema organizativo bien constituido. La visin y misin permiten guiar sus funciones. Pero tambin se encuentran debilidades en cuanto al flujo de informacin entre las diversas reas encargadas del desarrollo de atencin al cliente. -El banco proyecta una gestin de servicio, que en realidad no se lleva a cabo apropiadamente, debido a que no se orienta al personal que el servicio es una diferencia competitiva, adems no se hace un nfasis en el espritu de colaboracin con el fin de ayudar a los clientes en la satisfaccin de sus necesidades. Adems el personal no es informado ni es consiente que el xito de la correlacin empresa cliente depende de las actitudes y conductas que los clientes observen en el personal al atender sus demandas. Otro estudio fue el realizado por Prez y Meja (2005), efectuaron un estudio cuyo principal objetivo fue el de analizar los elementos de la Cultura Organizacional y su influencia en la calidad de servicio, tomando como caso el Banco de Venezuela, Grupo Santander, Oficina 211 Sucursal Barquisimeto

Destacan el rol del gerente como factor clave para conducir a la organizacin al xito empresarial, por tratarse de personas con liderazgo e innovacin, capaces de utilizar mtodos, procedimientos, dispositivos y dems medios disponibles para una toma de decisiones lo ms acertada posible y en el momento oportuno. Asimismo, afirman que la organizacin debe implementar los mecanismos necesarios para lograr que su recurso humano se sienta identificado con la empresa, una cultura organizacional que est orientada a la calidad del servicio prestado a sus clientes.

1. Desa rrolla las bases tericas , organiza ndo el tema con ttulos y subttul os. 2. Usa mnimo 30 fuentes docume ntales (libros, docume ntos de internet , revistas, peridic os, etc.). 3. Cita siempre las fuentes usando el estilo APA. 4. Usa figuras y tablas para sintetiza r la

Bases tericas
Bases tericas 1.1.CULTURA DE EMPRESA Y VALORES COMPARTIDOS 1.1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es un grupo de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compartidos por los participantes de una organizacin, mismo que se profesa a los nuevos miembros. Constituye la parte no escrita pero captada por la organizacin. Todos actan en la cultura, pero, por lo general, la cultura pasa sin por alto. Solo cuando la organizacin intentar sumar innovadoras estrategias o programas opuestos a las normas y valores culturales bsicos, la empresa se encuentra cara a cara con la capacidad de la cultura. La cultura organizacional esta constituida por dos niveles, en lo cual tenemos los llamados artefactos visibles y los comportamientos observables, as tambin la manera como la gente viste y acta, y los smbolos, las historias y las ceremonias que los integrantes de la organizacin comparten. No obstante, los componentes visibles de la cultura demuestran valores ms intensos en la conciencia de los integrantes de la organizacin. Estos valores profundos, suposiciones, creencias y procesos mentales son la verdica cultura. Por ejemplo, Steelcase corp., fabrico un innovador centro de desarrollo corporativo en estilo de pirmide con estaciones de pensamiento libres y desparramadas con pizarrones blancos y artculos inspiradores de ideas. 1.1.2 SURGIMIENTO Y PROPSITO DE LA CULTURA

informa cin. Toda tabla y figura siempre lleva ttulo y fuente. 5. Cuid a la redacci n y ortograf a. S directo y coheren te. 6. Prefi ere las citas referenc iales a las textuale s. Evita el plagio a toda costa (No copiar/p egar). (00 si se detecta plagio). (8 puntos).

La cultura provee a los integrantes un sentido de identidad organizacional y origina en ellos una obligacin con las creencias y valores que son ms grandes que ellos mismo. Si bien, las ideas se transforman en parte de la cultura pueden proceder de diferentes partes dentro de la organizacin, por lo general la cultura organizacional empieza con un fundador o con un caudillo inicial que articula e incluye ideas y valores particulares en forma de una visin, una filosofa o una estrategia de negocios. Cuando estas ideas y valores nos dirigen al xito, se institucionalizan, en efecto nace una cultura organizacional que refleja la visin y estrategia del fundador o lder.

1.1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA La cultura organizacional como una conveniencia y como una estrategia que debe ser muy objetivo al momento de perfeccionar las condiciones actuales y futuras de un negocio, necesariamente si ste se est confrontando a una crisis. A medida que progresa la reparacin, las empresas tienen que buscar maneras de incrementar su productividad y su desempeo generales; por eso se dice de la posibilidad de realizar mejoras partiendo de la cultural organizacional, para lo cual se puede comenzar por obtener a la cultura actual como base de referencia (tener clara su definicin, lo que significa para los trabajadores y lo que stos quisieran que fuera), para pasar a ejecutar las transformaciones que se estimen necesarios. Segn Habelow, Las compaas que tendrn un buen desempeo cuidarn los factores que hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, ms conectados con los resultados generales y ms motivados a hacer mayores contribuciones. Al ir hacia adelante, las compaas no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debera ser considerada un componente crtico de su estrategia La cultura organizacional es un elemento primordial de la articulacin de diferente empresa y es sentida de esta manera por sus empleados, lo que hace indispensable que una compaa la tenga presente y saque beneficios de ella si no quiere que se transforme en un aspecto en contra de los resultados generales.

1.1.4 INTERPRETACIN DE LOS VALORES CULTURALES DE LA ORGANIZACIN

Tenemos ocho valores culturales, los cuales son, de apertura, confrontacin, confianza, autenticidad, proaccin, autonoma, colaboracin, y experimentacin. Los siguientes conceptos servirn para cristalizar los valores: Apertura: la manifestacin voluntaria de pensamiento y sentimientos y la disposicin a distribuirlos a la defensiva. Confrontacin: contrarresta, y no evitar, los problemas, un diagnstico ms profundo de los problemas interpersonales, admitir los desafos. Confianza: sostener la confiabilidad de informacin que diferentes personas comparten con nosotros y no aprovecharse haciendo un manejo indebido de esta informacin, sentimientos de estar seguros que los dems nos ayudarn cuando los necesitemos y que respetarn las responsabilidades y los compromisos mutuos. Autenticidad: tener una relacin entre lo que se piensa, dice y hace; admitir las responsabilidades de nuestros actos y errores, compartir sentimientos sin reserva. Proaccin: es una accin preventiva, lo cual abarca, proyectar los resultados o beneficios antes de ejecutar una accin. Autonoma: es poder dar la libertad para que el individuo tenga la capacidad de planear y actuar dentro del propio mbito, respetndolo y alentndolo. Colaboracin: es poder brindar ayuda y poder pedir ayuda, lo que conocemos como un trabajo en equipo. Experimentacin: usar y fomentar enfoques innovadores para poder resolver problemas, empleando siempre la retroalimentacin para poder observar las cosas nuevas y poder proporcionar la creatividad. 1.1.5 CONSECUENCIAS ORGANIZACIONAL DE LA CULTURA

Andrew J. Dubrin (2003) dice que se determinan seis consecuencias importantes de la cultura organizacional, que se resumen a continuacin: Ventaja competitiva y xito financiero, la cultura organizacional correcta contribuye a obtener una ventaja competitiva y con ello lograr el xito financiero. Un estudio realizado en 34 empresas investigo las relaciones entre una cultura participativa de alto compromiso y el desempeo financiero. Las empresas en el cual los empleados perciban que los esfuerzos individuales se vinculaban con las metas de

la empresa mostraban mayores rendimientos de su inversin y ventas que la empresa no tenan tales vnculos. El desempeo consistentemente bueno de Southwest Airline se atribuye parcialmente a una cultura humana y amante de la diversin. Productividad, calidad y estado de nimo. Una cultura que destaca la productividad, incluida la alta calidad, estimula a los trabajadores a ser productivos. La productividad y la ventaja competitiva estn vinculadas entre si, de manera estrecha, porque su productividad contribuye fuertemente a ganarle a la competencia. Un ejemplo ilustrativo es la cultura peculiar que el director general Christos Cotsakos ha creado en E-Trade, la corredura financiera en lnea. La cultura de esta empresa se caracteriza por la ambicin de ser diferentes que impulsa al equipo profesional a trabajar tan duro como pocos hacen. En ella tambin destacan el elevado entusiasmo y una conducta extravagante, por ejemplo, hacer que los empleados utilicen gorras con rehilete. Cotsakos cree que una cultura notable es crucial para lograr el xito corporativo. Una cultura que aprecia la dignidad de los seres humanos alimenta la elevacin de la moral y la satisfaccin en el trabajo. Innovacin. Un gran factor que contribuye a la innovacin es una cultura corporativa que estimula una conducta creativa, como se describi sobre la toma de decisiones y la creatividad. Gary Hamel identifico una serie de caractersticas especificas de una cultura que inspira innovacin, entre las que se cuentan establecer expectativas muy altas, crear una causa con la que los trabajadores se puedan apasionar, estimular ideas radicales y permitir que las personas talentosas de la compaa se trasfieran con facilidad a diferentes reas de negocios dentro de la misma empresa. Los empleados innovadores deben tener, adems, un pago excepcionalmente bueno. Como Hamel afirma: Los que tienes espritu empresarial no trabajarn por simples cacahuates, sino que trabajarn por una primera parte del capital, un pedazo de la accin. Compatibilidad de las fusiones y adquisiciones. Un indicador confiable del xito en las fusiones de dos o ms empresas es la compatibilidad de sus culturas respectivas. Cuando las culturas chocan, por ejemplo, cuando una empresa mecnica se fusiona con otra orgnica, el resultado puede ser una sinergia negativa. Un ejemplo positivo es que la administracin superior de Cisco Systems hace que todas las adquisiciones sientan que son parte de la compaa, con lo que se reduce cualquier posible barrera a la cultura.

Ajuste persona organizacin: Ximenez Gomez M. Carmen (1997) destaca que el ajuste P-O se concibe como una variable que, aqu se define como la correspondencia entre las necesidades de la persona (P) y el grado en que se ven reforzadas por la organizacin (O).

Direccin de la actividad de liderazgo: El movimiento laboral por circunstancia ajena, es una actividad dirigida. Ello compromete que las decisiones sobre la organizacin del trabajo responsabiliza a una persona distinta a la que las acciona por regla general. Por eso se dice que la autoridad y el poder son cosas muy diferentes. 1.1.6. LA COMUNICACIN EN LA CREACIN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Abraham Nosnik,Abraham Nosnik Ostrowiak (2007) dice que el proceso de creacin de una cultura se da, entre otras causas, por efecto de la tica personal del fundador de la organizacin. Por supuesto que no todos los aspectos de la tica de la persona que funda una empresa u otro tipo de institucin son relevantes a su proyecto productivo de largo plazo. Sin embargo, y por el contrario, el proyecto mismo de largo plazo si est influido por quienes los crean y su visin preada de valores. El hecho mismo de fundar un proyecto como la oportunidad de crearlo para aprovechar sus beneficios, contienen juicios de valor y valores que fundamentarn lo sostenible en el tiempo y lo sustentable para la sociedad de la propia iniciativa de emprender el proyecto del mismo. En segundo lugar, debe existir un anlisis de cuales son los valores que quien, o quienes, fundaron la organizacin dejaron ms huella y son funcionales para institucionalizarlos como guas productivas del proyecto productivo. Cmo se entienden estos valores en tanto principios de accin y qu orden jerrquico tendrn?, son cuestiones que tambin debern atenderse. En ese sentido, es de mucha utilidad permitir, si vive an y es posible entrevistarla, que la persona fundadora exprese y comunique estos valores en sus propios trminos: usando su propio lenguaje y explicando el impacto de estos valores en la organizacin segn su propia experiencia. El tercer paso involucra de manera directa a los especialistas de comunicacin. En el momento de conocer la tica de fundador, el primer nivel jerrquico de la organizacin debe entrar en un proceso de generacin de consenso con respecto a la significacin de los valores y su aplicacin y evaluacin en cada uno de los mbitos de la

propia organizacin. No es raro encontrar ciertas reas viven de manera distinta a un mismo valor con respecto a otras, o bien, que algn valor que es muy relevante en una no lo sea tanto en otra. Incluso en empresas con culturas poco desarrolladas los valores no estn del todo identificados e incluso, pueden coexistir valores en un area que no correspondan a los valores de otra, pudiendo ser el casi de ser antitticos. 1.1.7 PRODUCIENDO CULTURA ORGANIZACIONAL Mariela Quiones Montoro /Marcos Supervielle Milburn (2005) dicen que los bancos hacen esfuerzos que hoy las organizaciones financieras estn poniendo en la posibilidad de manipular ciertas variables (culturales) que guardaran una fuerte relacin con el ambiente organizacional, como un proceso conducente a maximizar los niveles de lo que se consideran resistencias disfuncionales a los resultados organizacionales. Como consecuencia de este apoyo, sus formulaciones se focalizan con un especial nfasis en lo individual, de modo que este discurso se centra en las relaciones entre determinadas prcticas organizacionales de gestin de recursos humanos y las actitudes y conductas individuales, evaluando sus resultados en trminos de las ventajas competitivas que se derivan de la implementacin de esos procedimientos. Este punto de vista puede ser asimilado a lo que dentro de la literatura se tiende a reconocer como acercamientos tericos orientados hacia modelos normativas, interesados en encontrar el conjunto de herramientas (de seleccin, retencin, evolucin, desarrollo y retribucin) basadas en modelos ptimos (best practices), desarrolladas bajo la expectativa de que su implementacin conducir a una fuerza de trabajo con mayores niveles de satisfaccin y de productividad. Desde esa perspectiva, la poltica de gestin de recursos humanos suele convertirse en una suerte de modelo que carga con el peso de proveer a los empresarios y prcticas y polticas con una cierta utilidad econmica. 1.1.8 LA TICA TIL Un principal obstculo que afronta el tema de los valores en el entorno profesional y empresarial peruano es el permanente rechazo real: se le ve como intil, poco practica o impracticable, pena de no poder competir en un mercado abierto. 2. VALORES

Deal y Kennedy (1982) han usado la categora de los valores para referirse a la base de la cultura de una organizacin. 2.1 LOS VALORES COMPLEJA SOCIALES EN UNA REALIDAD

El crecimiento de la organizacin y sus miembros necesita proyectos viables (en lo poltico), creativos (en lo productivo) y compartidos (en lo social). Los valores y conviccin compartidos participan en la edificacin de los proyectos y objetivos de la organizacin. El hecho de que los comienzos refieran al progreso del humano en un marco de cooperacin y fidelidad brinda un apoyo social a los proyectos en la organizacin, y hace a su comprobacin en el contexto. Lo resolutivo de una organizacin compromete la existencia de proyectos (el rumbo), estructuras (las relaciones), y capacidad constructiva (incluidos los recursos). La representacin de valores participativos atraviesa estos elementos constituidos de la organizacin, concede un progreso igualitario y, por lo tanto, sostenible. Desde un panorama opuesto, una apariencia crtica de la realidad organizacional y de la configuracin de la administracin es la injusticia producto del relativismo y los empleos del poder, que busca frutos sin importar la deshonestidad de los procedimientos, empleando la doctrina de la lucha por la sobrevivencia. Las empresas tienen diferentes niveles de dificultad en sus fines, sistemas y procedimientos, tanto en el nivel interno como en correlacin con entorno. Esta realidad acontece en incertidumbre, presiones y resistencias que conviven en la organizacin. 2.2 PERDURABILIDAD DE LOS VALORES Gonzales (2005) sugiere que la considerable desigualdad que radica entre valores y actitudes, es que los valores tienen alta perdurabilidad a travs del tiempo, en consecuencia un valor es vlido durante amplios ciclos de tiempo. (Pueden ser desde dcadas e incluso en muchas ocasiones hasta siglos) un ejemplo son los pases de Latinoamrica que son conservadores. Esta validez de los valores forma un punto importante en el momento en el que una persona resuelve constituir su compaa. 2.3 TIPOS DE VALORES. Schwartz (1994) propone la distribucin de sus tipos de valores en tres posiciones, conforme a la posicin que realiza, estas son: individualista, colectivista o mixta.

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A continuacin mostramos un resumen del prototipo. TABLA N 01 Descripcin de los modelos motivacionales de valores universales(VU) y valores especficos(VE)

Inters individualistas Autodireccin (VU) Independencia en el pensamiento, la toma de decisiones y la accin, creacin y exploracin. (VE) Creatividad, libertad, independiente, curioso, elegir propias metas). Estimulacin (VU)Tener estimulacin, novedad, y retos en la vida. (VE) Una vida variada, una vida excitante, atrevido. Hedonismo (VU)Placer y gratificacin sensual para la propia persona. (VE) Placer, disfrutar de la vida. Logro (VU)Triunfo personal como producto de la manifestacin de la competencia conforme a las normas sociales. (VE) xito, calificado, ambicioso, prestigioso, inteligente. Poder (VU)Posicin y reconocimiento social, control o dominio sobre personas y recursos. (VE)Poder social, autoridad, riqueza, conservar mi apariencia pblica, reconocimiento social. Inters colectivista Benevolencia (VU)Amparar e intensificar la comodidad, placer y bienestar de las personas cercanas con quien uno esta en contacto personal habitual y no usual. (VE)Asistir, integridad, disculpar, fiel, responsable. Conformidad (VU)Restringir las actividades, orientaciones y estmulos que podran perjudicar a otros y quebrantar perspectivas o normas sociales, por lo general en interacciones habituales con personas cercanas. (VE)Autodisciplina.

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Formula tu hiptesis general. S directo, objetivo. No utilices trminos ambiguos. No uses preguntas. La hiptesis siempre es la respuesta tentativa ms razonable y fundament ada al problema general de investigaci n. (2 puntos). 1. Escribe todas las referenc ias emplead as en este avance. 2. Usa el estilo APA para present ar tus referenc ias. 3. Presnt alas en orden alfabti co. (4 puntos).

tradiciones y creencias que la cultura tradicional y la religin implantan a la persona. (VE) Humildad, respeto por la tradicin, admitiendo mi lugar en la vida. Inters mixto (individualista y colectivista) Seguridad (VU)Lograr seguridad, cordialidad y consistencia en la sociedad, en las relaciones interpersonales y en la propia Hiptesis persona. 1. Existe una carencia de valores proyectados de la gerencia al (VE)Seguridad familiar y nacional, armona personal de la empresa. social, aseado, correspondencia de favores, 2. La insatisfaccin de los clientes se debe a una debilidad en la sensacin de conducta tica del personal. pertenencia y salud. Universalismo 3. El sistema culturalEntendimiento, no afecto, transigencia, de la empresa es proyecto correctamente al comprensin, inters en direccin al personal. bienestar de toda la gente y tambin hacia la 4. Existe una mala comunicacin en el sistema entre las personas que naturaleza. intervienen en la empresa.

Referencias
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7. 8. 9.

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