INDUSTRIAL
INTEGRANTES: ALEJANDRO PIA QUE JOSE A. NAUATHL HERNANDEZ RUBY G. ZENTENO RODRIGUEZ DANIELA ARGUELLO GALLARDO DANIEL PEREZ CRUZ FELIX DE LA CRUZ
SEMESTRE: 2
TURNO: MATUTINO
1.1- LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Tipos de liderazgo En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
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La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la organizacin en pleno. Delegacin directiva "no creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos; Si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en privar/os de ellos sino en educarlos Definiciones: delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin, autoridad y responsabilidades a otro. Funciones el trabajo que se asigna a un puesto determinado. Autoridad son los poderes y derechos conferidos a un puesto. Responsabilidad es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas establecidas. Centralizacin es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos de una empresa. Descentralizacin es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo.
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Importancia La direccin es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Estilos de direccin PARTICIPATIVO. Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones. AUTOCRTICO. El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo. DEMOCRTICO. Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz. <<LAISSER-FAIRE>> O DEJAR DE HACER. El grupo toma decisiones libremente sin la participacin del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.
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Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados. PATERNALISTA. Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems posibilidades de participacin. Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es l quien toma las decisiones. BUROCRTICO. La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas, bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona
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TRES TIPOS DE CONTROL. El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la "accin" de ejecutar los planes e incluye la direc6n, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Control preliminar. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. Control concurrente El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin La retroalimentacin es de especial importancia en el control. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin adecuada
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1.3
Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la superacin individual ayudando a los dems mediante la capacidad de entrega, de integracin y tolerancia. Slo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carcter y personalidad. El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, imperiosamente, requiere la participacin de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relacin de confianza que permita delegar en el compaero parte del trabajo propio, en la a seguridad de que ste cumplir cabalmente su cometido. Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organizacin moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es comn en nuestra sociedad; por ello resulta difcil adaptarnos y sobretodo someternos convencida mente al trabajo en equipo. Trabajar en equipo significa valorar la diversidad de estilo de las personas. Estamos acostumbrados a trabajar con personas parecidas a nosotros, marginando a aquellos que tienen gustos y estilos diferentes. Es importante reconocer y darnos cuenta que opiniones diferentes, puntos de vista distintos generan una variedad de opciones o cursos de accin que a la larga contribuyen a mejorar el resultado o el producto final. Trabajar en equipo mejora el desempeo y la motivacin de los integrantes, producto del compromiso con la organizacin. Requiere desarrollar habilidades como: participar en reuniones, comunicacin entre personas, aprendizaje en equipo, solucionar problemas en conjunto, aceptar que existen opiniones y opciones tan buenas como las propias e identificacin mxima con la organizacin, Unidad o Reparticin. La confianza e interdependencia entre los miembros garantizan el xito de un equipo. La confianza se logra tras un perodo de conocimiento mutuo, de comprobacin de capacidades profesionales, habilidades tcnicas y calidad humana de los integrantes del equipo. As surge el prestigio personal de cada individuo que constituye el atributo ms relevante que identifica al equipo. Confianza y prestigio estn ligados ntimamente; el primero refleja un sentimiento que surge de la relacin interpersonal y el prestigio representa el real valor de la capacidad tcnica y profesional demostrada.
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Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo: Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompaan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de problemas. Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis de los aportes propios y los de cada uno. Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglas y hbitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad. Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio. Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los otros miembros del grupo. Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como crtica o desvalorizacin personal. Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tener presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por ejemplo, el espacio organizacional de una institucin o empresa educativa para nios en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.
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1.3.2. LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE.
3 de cada 10 empresarios esperan que su equipo de colaboradores sea ms proactivo. Los colaboradores que adoptan la actitud de quejarse por cada hecho que sucede en su rea, dan a entender que no estn listos para asumir una responsabilidad mayor. Lo que los colaboradores esperan de sus jefes es: que sepan fijar objetivos claros y relevantes. Saber elogiar el trabajo bien hecho Saber llamar la atencin de sus colaboradores en un tono constructivo.
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1.3.3. COACHING
Vemos pasar ante nuestros ojos los diferentes cambios a los que se enfrentan las organizaciones y la gente que las compone. Lo que era un estilo gerencial satisfactorio hace unos aos, ya es cosa del pasado; pero las organizaciones deben sobrevivir y manejarse en un ambiente de competencia; deben crear ventajas competitivas que cada vez estn en consonancia con los nuevos cambios. Pero esto no surge de la nada ni tampoco surge porque lo deseemos. Para lograrlo se necesitan gerentes lderes que estn preparados para enfrentar los cambios, identificar los obstculos y darles soluciones. Este lder o gerente debe ser el coach de la organizacin; aquella persona que tenga capacidad para crear en la gente confianza, responsabilidad, capacidad para aprender. El coaching surge para desarrollar la capacidad de accin de las personas; para ayudar a las organizaciones a afrontar situaciones que no saben cmo manejarlas. Se ha demostrado que el coaching tiene innumerables beneficios para las empresas, ya que facilita que las personas asuman los cambios con efectividad; las personas producen mejores resultados en sus operaciones; la comunicacin y las relaciones interpersonales se vuelven mas eficaces y transparentes; todos se sienten motivados a trabajar en equipo y a colaborar; despierta el potencial de las personas, lo que permite que estas se tracen metas alcanzables y las logren. El coaching responde a principios de direccin, orientados al logro de resultados especficos, y se apoya en herramientas y tcnicas identificadas para la captacin de talentos y tcnicas para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la productividad en el trabajo. Hoy en da el coaching es una profesin que crece rpidamente porque muchos de nosotros buscamos alguien capacitado que nos ayude a desarrollar y a mejorar. Sin embargo, ser coach no fue siempre una profesin reconocida. El coaching ocupa un sitio de honor en la escena de la administracin. Ser coach no solo es legtimo, sino que se ha vuelto muy deseable.
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Coach es una palabra de origen francs que significa vehculo para transportar personas de un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel, al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o incluso cambiar su forma de pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean ms all de lo que son hoy y en lo que pueden convertirse maana. Un gran coach ayuda a que personas comunes y corrientes alcancen logros extraordinarios. O sea, un gran coach le da un punto de vista diferente para que con base en el pueda ver mas all de lo que podra ver por s solo. Los padres son los primeros grandes coaches, porque nos animan a dar nuestros primeros pasos, no importa que caigamos, perseveran hasta que aprendamos a caminar. Para recibir un coaching exitoso es necesario que la persona avanzar, aprender, crecer y comprometerse verdaderamente a dedicar el tiempo y energa necesarios para lograrlo. El coaching no es algo que le ocurre a una persona, ocurre a travs de ella Ser coach requiere una dedicacin profunda para ayudar a otra persona a que logre lo que quiere ser. Ser coach es mucho mas que hacer preguntas. Ayuda a que el individuo tenga en claro cuales son sus objetivos y luego lo ayuda a que avance ms rpidamente hacia su realizacin personal.
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CONCLUSION
Concluimos que el liderazgo implica una gran responsabilidad hacia las dems, no solo es mandar a los dems y que ellos lo ejecuten, va ms all. Es que t te involucres dentro de ese rol, que tomes y escuches sus opiniones, motivarlos, incentivarlos, etc. Nunca olvidemos que nadie esta por encima de nadie, y aunque as sea hay que ser siempre respetuoso demostrando la capacidad de liderazgo.
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