XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Por que a estratgia de operaes de servios deveria ser diferente? Em busca de um modelo conceitual
Luciano Costa Santos (UFSC/Unisul) lcostas@eps.ufsc.br Gregorio Varvakis (UFSC) grego@deps.ufsc.br Cludia Fabiana Gohr (UFSC/Unisul) cgohr@eps.ufsc.br

Resumo O objetivo principal deste artigo propor um modelo conceitual para a estratgia de operaes de servios, que leva em considerao as caractersticas especficas dos servios e as tendncias atuais na rea de estratgia de operaes. Alm disso, o texto examina as peculiaridades das operaes de servios e os tpicos bsicos de estratgia de operaes. Essa anlise permite concluir que o modelo tradicional da estratgia de manufatura inadequado para as operaes de servios. Aps a apresentao do modelo conceitual proposto, suas implicaes gerenciais e de pesquisa so discutidas. Palavras-chave: operaes de servios, estratgia de operaes, gesto estratgica. 1. Introduo Em meados da dcada de 1970, a comunidade acadmica e os profissionais de diversas organizaes comearam a voltar suas atenes para o papel estratgico das operaes e sua ligao com as estratgias corporativas e competitivas da organizao. O gatilho inicial para o desenvolvimento desse assunto veio com o trabalho de Skinner (1969), que defendia que as decises relacionadas com as operaes deveriam estar alinhadas com a estratgia competitiva da organizao. Com o reconhecimento da contribuio das operaes para a estratgia empresarial, o assunto estratgia de operaes vem ganhando um destaque cada vez maior na rea de gesto e engenharia de produo. Outro assunto que tem tido um grande destaque a gesto de operaes de servios, considerando o crescimento do setor e os desafios inerentes aos servios. Entretanto, mesmo com todo o reconhecimento que a gesto de operaes de servios adquiriu no meio acadmico, evidncias empricas indicam que o foco de pesquisa e ensino da maior parte dos acadmicos da rea de gesto da produo ainda primariamente orientado para a manufatura (NIE e KELLOGG, 1999). Essa situao refletida no meio empresarial, no qual a gesto de operaes de servios ainda encontra-se num estgio pouco desenvolvido. Provavelmente, um dos fatores que podem dificultar a implementao dos princpios de gesto da produo em servios a falta de uma abordagem especfica. Este artigo procura conciliar duas importantes reas que normalmente tem sido estudadas separadamente: estratgia de operaes e gesto de servios. Assim, o objetivo principal desse artigo propor um modelo conceitual para a estratgia de operaes de servios, que leva em considerao as caractersticas especficas dos servios e as principais tendncias na rea de estratgia de operaes. Para a consecuo desse objetivo, torna-se necessria uma reviso de literatura, que inclui as peculiaridades das operaes de servios e os tpicos bsicos de estratgia de operaes. Essa reviso est inserida na primeira parte do artigo. Na segunda parte do texto, o modelo conceitual apresentado e discutido em termos de suas implicaes gerenciais e de pesquisa.

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2. As operaes de servios e suas peculiaridades Os servios possuem algumas caractersticas especficas que os diferenciam dos bens manufaturados. Essas caractersticas devem ser levadas em considerao, pois esclarecem melhor a definio do que seja um servio, trazendo implicaes para sua gesto. A comparao entre os servios e a manufatura particularmente importante para a rea de gesto de operaes, devido tradio existente na gesto de operaes de manufatura. As diferenas entre os bens e os servios so amplamente conhecidas na literatura, dando origem s caractersticas distintivas dos servios apresentadas pela maioria dos autores renomados da rea, dentre eles, Zeithaml e Bitner (2003) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998). Sintetizando as caractersticas encontradas na literatura, que muitas vezes se sobrepem e outras vezes se complementam, pode-se considerar que os servios possuem as seguintes especificidades: Intangibilidade. Os servios so intangveis por natureza, ou seja, eles no podem ser tocados ou possudos pelo cliente como os bens manufaturados. Produo e consumo simultneos. A produo do servio acontece ao mesmo tempo em que ocorre o consumo. Participao do cliente. Pode-se afirmar que nos servios o cliente quem inicia o processo de produo, sendo que a participao do cliente o que faz disparar o processo. Alm de conhecer as caractersticas dos servios, importante entender como essas caractersticas trazem implicaes tanto para pesquisa quanto para a gesto de servios. Assim, o quadro 1 relaciona as caractersticas dos servios com algumas de suas implicaes para a gesto de operaes.
Caracterstica Intangibilidade Implicaes para a gesto de operaes Os servios esto relacionados com percepes e experincias. A avaliao da qualidade do servio pelo cliente tende a ser subjetiva. As evidncias fsicas do servio tm um papel fundamental (instalaes, aparncias dos funcionrios, etc.). Os servios no podem ser estocados. O tempo de prestao do servio um elemento crucial. A sincronizao entre a capacidade e a demanda um problema crtico em servios. Nos servios existe uma grande sobreposio entre produto e processo. A garantia e o controle de qualidade devem atuar no processo, e tambm, durante a prestao do servio. Nos servios existe uma grande interface entre as funes de operaes e marketing. O cliente pode assumir diferentes papis no processo de prestao do servio, inclusive como co-produtor do servio. O processo e o resultado do servio so influenciados pela participao do cliente, por isso a gesto do cliente essencial. A produtividade em servios depende da participao do cliente.

Simultaneidade

Participao

Quadro 1 Caractersticas dos servios e suas implicaes [Fonte: Elaborado pelos autores].

importante ressaltar que as operaes de servios no se restringem somente ao setor de servios, pois as caractersticas dos servios tambm podem ser identificadas em atividades de empresas do setor de manufatura. Na verdade, quase todas as empresas produzem ou fornecem um composto de bens e servios, resultando num pacote oferecido ao cliente.

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Obviamente, as empresas do setor de servios tm um maior grau de participao do cliente nos seus processos de produo e uma maior parcela intangvel em suas ofertas. Porm, as operaes de servios podem ser parte essencial tanto do setor de servios quanto do setor manufatureiro. As distines entre manufatura e servios tambm so refletidas nos sistemas de produo. O sistema de operaes de servios pode ser dividido em duas partes: uma que tem contato com o cliente e outra que no tem (JOHNSTON e CLARK, 2002). A parte que tem contato com o cliente comumente denominada na literatura de servios como linha de frente. Nessa parte onde ocorrem as interaes cliente/empresa, que podem acontecer no contato pessoal ou no contato no-pessoal. Na linha de frente onde acontece o encontro de servio, que o perodo de tempo em que um cliente interage diretamente com um servio. A parte que no tem contato com o cliente chamada de retaguarda. Essas atividades servem para apoiar a processo de prestao do servio, sendo que h pouco ou nenhum contato entre a organizao e o cliente (como por exemplo, na cozinha de um restaurante). importante observar que na linha de frente as caractersticas especficas dos servios so mais evidentes. Embora seja reconhecida a importncia da retaguarda por desempenhar um servio interno essencial para o encontro de servio, as maiores complexidades associadas gesto de servios esto na linha de frente. O resultado do sistema de operaes pode ser denominado de pacote de servios, definido por Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998) como um composto de servios explcitos e implcitos, bens facilitadores e instalaes de apoio. Entretanto, o cliente avalia no s o resultado como tambm o processo, isto , a maneira pela qual o servio executado. Por isso, pode-se afirmar que um servio composto de processo e resultado, ou como diriam Johnston e Clark (2002), experincia e resultado. Outra peculiaridade dos servios o escopo da funo produo. Devido simultaneidade entre produo e consumo, os gerentes e funcionrios de linha de frente podem desempenhar atividades de operaes e marketing ao mesmo tempo. Como existe uma grande interface entre essas duas funes, freqentemente a funo operaes no reconhecida em servios. Porm, como afirmam Slack e Lewis (2003), toda organizao possui uma funo operaes, mesmo que em uma determinada empresa ela no seja denominada dessa forma. O reconhecimento das atividades relacionadas com a funo operaes fundamental para a melhoria dos processos de servios. No entanto, necessrio considerar a interface entre as funes organizacionais, possibilitando uma estratgia integrada de operaes de servios. 3. A estratgia de operaes e suas razes na manufatura No existe um consenso na literatura quanto definio da estratgia de operaes. No entanto, a maioria dos autores da rea a descrevem por meio de dois conceitos interrelacionados: contedo e processo. Enquanto o contedo est relacionado aos elementos que constituem a estratgia de operaes (resultando da interao entre prioridades competitivas e reas de deciso), o processo est relacionado ao modo que esses elementos so formados. A definio dos objetivos de desempenho das operaes uma das principais questes relacionadas ao contedo. Os objetivos de desempenho priorizados traduzem a estratgia competitiva da organizao para a tarefa que as operaes so responsveis por desempenhar (ex.: qualidade, rapidez, flexibilidade e custo). A priorizao dos objetivos de desempenho, por sua vez, est relacionada com o polmico conceito de trade-off. O conceito de trade-off parte da premissa que dificilmente uma empresa poder ser excelente em todos os objetivos de desempenho. Assim, a prioridade em um objetivo pode sacrificar a prioridade em outro, como pode acontecer, por exemplo, no tradicional conflito (trade-off) entre qualidade e

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custo. Em conseqncia disso, os gerentes de produo podem ser impelidos a assumir compromissos que os levam a trocar uma prioridade por outra, possibilitando a focalizao do sistema de operaes em objetivos restritos e no conflitantes. Os objetivos de desempenho priorizados para as operaes so de fato realizados por meio do padro de decises estratgicas que so tomadas. As decises estratgicas podem ser categorizadas por reas, como sugere a literatura tradicional de estratgia de operaes (HILL, 1994; HAYES e WHEELWRIGHT, 1984). Essas reas ainda podem ser agrupadas em reas de deciso estruturais e reas de deciso infra-estruturais. As decises de carter estrutural normalmente causam um impacto de longo prazo, so difceis de reverter e envolvem um maior investimento de capital (como por exemplo: planejamento de capacidade, projeto de instalaes, tecnologia de processo, etc.). As decises de infra-estrutura, por sua vez, esto relacionadas com procedimentos, controles e sistemas, que necessariamente incluem atitudes, experincias e habilidades das pessoas envolvidas (como por exemplo: PCP, desenvolvimento de fornecedores, controle da qualidade, controle de estoques, etc.). Enquanto o contedo pode ser representado pela expresso o que, o processo da estratgia de operaes pode ser representado pela expresso como, ou seja, o processo refere-se maneira pela qual a estratgia de operaes formada. O processo da estratgia de operaes tradicionalmente tratado na literatura segundo os aspectos de formulao e implementao. A formulao responsvel por estabelecer a estratgia futura da organizao, ao passo que a implementao coloca em prtica a estratgia previamente planejada. Com todo o desenvolvimento da rea de estratgia de operaes, pode-se perceber que a literatura atual ainda est muito vinculada ao trabalho pioneiro de Skinner (1969), que focalizava prioritariamente a manufatura. De fato, o termo utilizado na poca era estratgia de manufatura, devido forte orientao dos profissionais da rea para as operaes de manufatura. Atualmente, existe uma tendncia no uso do termo estratgia de operaes, que incluiria tambm as operaes de servios. Contudo, mesmo com a adequao do termo na literatura, pode-se afirmar que a nfase predominante da maioria dos estudos em estratgia de operaes ainda est na manufatura (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001). O modelo tradicional da estratgia de manufatura pode ser descrito como mostra a figura 1. Devido a suas fortes razes nas operaes de manufatura, esse modelo no inclui as caractersticas especficas das operaes de servios, o que suscita o questionamento de sua adequao.
Estratgia de Manufatura

Contedo

Processo

Objetivos de desempenho

reas de deciso Estrutura Infraestrutura Formulao Implementao

Figura 1 Modelo tradicional da estratgia de manufatura [Fonte: Elaborado pelos autores].

Alguns desenvolvimentos recentes em estratgia de operaes demonstram que at mesmo os

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profissionais da rea de manufatura tm questionado esse modelo tradicional. Uma tendncia moderna a viso baseada em recursos (do ingls resource-based view RBV), que defende que o papel principal das operaes desenvolver competncias ou recursos que so difceis para os concorrentes imitarem e que garantem uma vantagem competitiva sustentvel. Uma das conseqncias da RBV a reviso do conceito de trade-off, considerando que os objetivos de desempenho, ao invs de serem conflitantes, podem muitas vezes reforar-se mutuamente (GAGNON, 1999). Outra tendncia atual da estratgia de operaes sofre influncia da literatura sobre gesto de processos empresarias. Com uma viso alternativa, Mills, Platts e Gregory (1995) sugerem que as decises estratgicas poderiam ser organizadas horizontalmente de acordo com os processos empresarias, ao invs de uma lista de reas de deciso organizadas por sub-funes da rea de operaes. Assim, a interdependncia entre as diferentes decises em operaes (e tambm entre as diferentes funes organizacionais) poderia ser considerada por meio da visualizao dos processos-chave das operaes. importante ressaltar que as estratgias funcionais no excluem a viso dos processos empresariais. Como exemplo, pode-se citar a pesquisa de Acur e Bititci (2003), que coloca em prtica a integrao entre estratgia de operaes e gesto por processos. Tambm possvel observar que a idia de separao entre formulao e implementao estratgica j evoluiu h bastante tempo na literatura de estratgia empresarial. Segundo Mintzberg (1978), quando a formulao e a implementao so vistas como elementos interrelacionados em um processo contnuo de aprendizagem, pode-se considerar que existe um processo de formao da estratgia. Ao analisar as estratgias de operaes que so realizadas na prtica, possvel perceber que muitas decises estratgicas so tomadas com base na experincia diria e nas competncias que so desenvolvidas ao longo do tempo, sem que tenha havido nenhum planejamento formal para isso. Por isso, possvel afirmar que existe uma interao dinmica entre formulao e implementao, em que a formao da estratgia abrangeria os dois. Uma pequena minoria de trabalhos na rea de estratgia de operaes aborda o processo de formao da estratgia, tendo como destaque as pesquisas de Nielsen-Englyst (2003) e Barnes (2002). Ao analisar o processo de formao da estratgia de operaes importante levar em considerao um outro elemento que exerce influncia tanto no contedo quanto no processo da estratgia: o contexto. Baseados no trabalho de Pettigrew (1987) sobre mudana estratgica, Mills, Platts e Gregory (1995) inseriram o contexto como um terceiro elemento da estratgia de operaes, sendo sub-dividido em contexto externo (ambiente em que a organizao est inserida) e contexto interno (ex.: estrutura, poltica e cultura organizacional). Enquanto o contedo procura responder a questo o que e o processo a questo como, o contexto representado pela expresso por que. Na realidade, o contexto justifica o fato de empresas similares freqentemente terem contedo e processo da estratgia de operaes to diferentes, reforando a idia de que a estratgia dependente do contexto. Embora a estratgia de operaes seja mais comumente representada na literatura em termos de seu contedo e processo, a insero da dimenso contextual complementa a anlise estratgica das operaes, quer seja para fins de formulao ou para fins de descrio. 4. Um modelo conceitual para a estratgia de operaes de servios Embora o modelo tradicional da estratgia de manufatura seja revisado continuamente, podese afirmar que ele ainda est muito longe de ser adequado para servios. Por outro lado, a predominncia da manufatura no chegou a impedir uma certa evoluo da rea de servios. No incio da dcada de 1990, inclusive, foi possvel observar algumas tentativas de aplicao dos conceitos de estratgia de manufatura em operaes de servios, quando se destacaram os
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trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991). Junto com esses, surgiram outros trabalhos que trazem definies paralelas, em que os conceitos tradicionais de estratgia de operaes so convenientemente adaptados realidade dos servios. Mesmo assim, ainda existe uma carncia muito grande na literatura de um modelo conceitual que incorpore dimenses que realmente faam diferena na gesto estratgica de operaes de servios. De fato, a estratgia de operaes em servios requer uma abordagem especfica, pois no nvel das operaes, as caractersticas do produto e do processo (bens ou servios) so mais evidentes e certamente influenciam nas decises estratgicas de uma empresa. necessrio estabelecer um modelo conceitual para servios que considere as suas particularidades, focalizando os processos de linha de frente e a percepo do cliente. Com esse objetivo, a figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as peculiaridades das operaes de servios quanto os desenvolvimentos recentes na rea de estratgia de operaes.

Estratgia de Operaes de Servios

Contedo

Contexto estratgico

Processo

Conceito do servio Pacote de servios

Processos de linha de frente Processos de retaguarda

Critrios de valor percebido

Formao Formulao
Processo contnuo Aprendizagem Competncias

Implementao

Figura 2 Modelo conceitual da estratgia de operaes de servios [Fonte: Elaborado pelos autores].

possvel observar algumas diferenas bsicas entre o modelo da figura 2 e modelo tradicional da estratgia de manufatura. Um aspecto interessante que o modelo inclui o conceito do servio, que pode ser definido como o modo pelo qual a empresa deseja que seus servios sejam percebidos por seus clientes (JOHNSTON e CLARK, 2002). De acordo com Goldstein et al. (2002), o conceito do servio responsvel por promover o alinhamento entre a inteno estratgica da organizao e a percepo do cliente, integrando as funes de marketing e operaes. Outro elemento do modelo o pacote de servios, que representa o detalhamento operacional do conceito do servio e inclui tanto elementos estruturais quanto infra-estruturais das operaes de servios. Ao invs de reas de deciso organizadas verticalmente, o modelo sugere processos-chave horizontais. Os processos so divididos em processos de linha de frente (incluindo, portanto, a caracterstica de participao do cliente) e processos de retaguarda. Alm disso, so includos os critrios de valor percebido. Ao invs de objetivos de desempenho que representam traduo dos requisitos do mercado (objetivos externos) em

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prioridades que as operaes devem perseguir (objetivos internos), os critrios de valor percebido so definidos na perspectiva do cliente, como por exemplo, rapidez no atendimento e empatia. Nos servios, no h a necessidade de distino entre objetivos externos e internos, uma vez que o cliente de servios (externo) faz parte do sistema de operaes (interno). Outra contribuio do modelo a incorporao de desenvolvimentos recentes na rea de estratgia de operaes, tais como: a integrao entre formulao e implementao em um processo contnuo de formao da estratgia, a insero do contexto estratgico e a identificao de competncias operacionais que so desenvolvidas ao longo do tempo. 5. Implicaes gerenciais e de pesquisa O modelo conceitual da estratgia de operaes, apresentado na figura 2, traz implicaes tanto para gerentes de servios quanto para pesquisadores. Talvez a maior contribuio do modelo seja a mudana de mentalidade na gesto de servios, focalizando esforos gerenciais e guiando uma agenda de pesquisa baseada em servios. Normalmente, os gerentes de servios enfrentam enormes desafios gerados pela complexidade inerente s operaes de servios. Os problemas enfrentados pelos gerentes so agravados pela carncia de ferramentas gerenciais adequadas para servios. Ao gerenciar a estratgia de operaes tendo como pano de fundo o modelo proposto, os profissionais de servios so encorajados a direcionar recursos para aspectos diretamente relacionados com a melhoria dos servios na perspectiva do cliente. Sendo assim, algumas das implicaes gerenciais do modelo poderiam ser identificadas: A orientao para processos facilita a integrao entre operaes e marketing, reduzindo o conflito tradicional e permitido a visualizao da grande interface entre essas duas funes. O foco nos processos de linha de frente possibilita uma gesto orientada para o cliente, com o objetivo de aumentar o valor percebido do servio. A viso da estratgia como um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competncias contribui para o fechamento da lacuna existente entre formulao e implementao. Um modelo especfico para servios tambm pode influenciar na cultura tradicional da pesquisa do tipo cho-de-fbrica, fazendo com que os pesquisadores da rea de operaes possam desenvolver ferramentas que realmente causem impactos na gesto de servios. No entanto, o modelo conceitual proposto ainda demanda pesquisas empricas com objetivos de: Melhorar o entendimento dos conceitos que fundamentam o modelo; Analisar a aplicabilidade do modelo em diferentes organizaes de servios, verificando contingncias e restries de seu uso; Desenvolver processos de formulao da estratgia de operaes que sejam baseados no modelo conceitual proposto. 6. Concluses Por que a estratgia de operaes de servios deveria ser diferente? Esta uma indagao que provavelmente tem sido feita por grande parte dos profissionais da rea de servios. Na busca de uma resposta, pode-se encontrar vrios argumentos que reafirmam a necessidade de uma abordagem especfica para a gesto de operaes de servios. De fato, medida que o modelo tradicional da estratgia de manufatura mostra-se inadequado para as operaes de servios, os gerentes de servios carecem de modelos de gesto que contribuam significativamente para
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a melhoria de desempenho em suas operaes. A estratgia de operaes no somente sustenta, mas tambm impulsiona o desempenho competitivo das organizaes. Considerando que a contribuio das operaes essencial para a competitividade em servios, o modelo proposto neste artigo pode auxiliar gerentes de servios e pesquisadores a trabalhar com o foco em aspectos que realmente causam impacto nos resultados do negcio. Sim, a estratgia de operaes de servios deve ser diferente! No por excentricidade de pesquisadores ou interesse comercial de consultores, mas pelo fato de que o desenvolvimento da rea de servios depende da formao de uma nova mentalidade gerencial, que coloca prova os paradigmas enraizados no gerenciamento do cho-de-fbrica. Referncias
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