Manual Creatividade Portugues PT Web

MANUAL DE CRIATIVIDADE EMPRESARIAL
Manual de criatividade empresarial
ndice
Introduo 1. O que a criatividade? 1.1. Conceito de criatividade 1.2. O processo criativo 1.3. A atitude criativa 2. A criatividade como estratgia competitiva na empresa 2.1. Da tecnologia criatividade, um novo modelo de competitividade 2.2. A empresa no ambiente criativo 2.3. Objectivos da criatividade na empresa 2.4. Benefcios da criatividade aplicada empresa 2.5. O processo criativo na empresa 3. A pessoa e o seu ambiente criativo: como criar um clima de criatividade? 3.1. Caractersticas da pessoa criativa 3.2. Caractersticas da organizao criativa 3.2.1. Gesto cientfica versus gesto artstica 3.2.2. Particularidades da empresa criativa
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4. A gerao de ideias aplicada criaao de empresas 4.1. Caractersticas da pessoa empreendedora
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4.2. As atitudes criativas ao servio dos empreendedores 30 5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade e a gerao de ideias 5.1. Tcnicas de criatividade individuais versus tcnicas de grupo 5.1.1. Tcnicas de Grupo - Brainstorming 5.1.2. Individual - Mapas mentais 5.1.3. Tcnicas de Grupo - Brainwritting
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5.2. Tcnicas para a gerao de ideias contra tcnicas para sua seleco 5.2.1. Gerao - SCAMPER 5.2.2. Avaliao - PNI
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5.3. Outras tcnicas criativas 5.3.1. Seis chapus 5.3.2. Analogias 5.3.3. Future Pretend Year 5.3.4. Outras ferramentas de apoio ao processo criativo
3.3. Criao de um ambiente criativo na empresa 3.3.1. Factores de sucesso 3.3.2. Barreiras e bloqueios mentais
6. Ideias prticas para converter as ideias criativas em inovaes ou projectos empresariais Bibliografia de referncia Links
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introduo
Num mundo em constante mudana como o de hoje, no qual a capacidade de competir das empresas depende cada vez mais de aspectos intangveis, como a inovao e o conhecimento, a criatividade surge como um elemento de importncia capital para a competitividade das regies e das empresas. Face impossibilidade de competir em preos com algumas das economias emergentes, as estratgias regionais deram origem a um caudal de polticas de reforo das actividades baseadas no conhecimento e na I&D. A criatividade, por seu lado, uma ferramenta que activa o processo inovador por meio da gerao e desenvolvimento de ideias no mundo empresarial. Da mesma forma, a criatividade uma capacidade inerente s pessoas, que pode ser desenvolvida colectivamente e cuja utilizao constitui uma oportunidade para melhorar a competitividade das empresas. No entanto, nem sempre as equipas de trabalho das organizaes, nem as respectivas estruturas, utilizam modelos de trabalho que fomentem o desenvolvimento da criatividade.
O CREA BUSINESS IDEA um projecto transnacional co-financiado pelo FEDER e enquadrado no Programa INTERREG IVB SUDOE da Unio Europeia. O objectivo do projecto consiste em analisar experincias internacionais de fomento da criatividade nas regies, que tenham propiciado o desenvolvimento de talento criativo nas empresas. A identificao dos elementos-chave dos casos com mais sucesso deve permitir o desenvolvimento de ferramentas que fomentem a criatividade nas regies participantes no projecto CREA BUSINESS IDEA e, por extenso, nas regies dos Estados Membros da Unio Europeia. Neste contexto, este manual tem um duplo objectivo: por um lado, disponibilizar aos agentes pblicos um instrumento para o fomento da criatividade empresarial dirigida criao de empresas criativas ou ao aumento da competitividade das existentes; por outro lado, para as empresas ou para os potenciais empreendedores, introduzir o conceito de criatividade nos negcios e apresentar as principais tcnicas para a sua aplicao prtica nos processos de inovao.
Com esta finalidade, no primeiro captulo feita a anlise do conceito de criatividade numa perspectiva geral. No segundo captulo, feita uma anlise deste conceito numa perspectiva empresarial. O terceiro, baseando-se nas concluses dos dois primeiros captulos, centra-se no estudo das caractersticas da pessoa e da empresa criativa, oferecendo chaves para a criao de um meio propcio para o desenvolvimento da criatividade no mundo empresarial. O quarto captulo tem um enfoque mais especfico, pois trata a criatividade aplicada criao de empresas. O quinto captulo faz um resumo das principais tcnicas de criatividade na empresa e o sexto proporciona conselhos prticos para a utilizao de ideias criativas no processo inovador e em projectos empresariais.
1. O que a criatividade?
1. o que a criatividade
1. O que a criatividade? No pretendamos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise a melhor bno que pode suceder a pessoas e pases, porque a crise traz progressos Albert Einstein 1.1. O conceito de criatividade De maneira instintiva, o termo criatividade sempre se associou actividade artstica. Mais recentemente, graas a exemplos empresariais como Apple e Google, a inovao ganhou espao nos sectores tecnolgicos. Neste sentido, a nossa intuio no est errada, uma vez que criatividade e inovao so dois conceitos muito unidos. Explicado de forma simples, a capacidade criativa pode ser definida como:
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Deste modo, pode chegar a ocorrer o que se designa como Paradoxo da Criatividade: uma pessoa muito criativa, ou seja, com uma grande capacidade de gerar ideias, pode tambm ser pouco inovadora, ao ser incapaz de seleccionar as melhores ideias para as aplicar eficazmente. Para ultrapassar esta dificuldade e para desenvolver o potencial criativo inato a todas as pessoas, possvel recorrer a tcnicas que, como poderemos ver mais adiante, podem ser de grande valor no mbito empresarial. 1.2. O processo criativo A criao de ideias, e a respectiva utilizao sob a forma de inovao, segue um processo cuja anlise e aplicao permite solucionar problemas e formular estratgias de mudana que permitam a adaptao a uma nova situao. O processo criativo segue um esquema simples constitudo pelas seguintes fases:
a habilidade para gerar ideias, alternativas e solues a um determinado problema de forma fcil. 1
Grfico 2. O processo criativo de gerao de ideias.
Tendo em conta esta definio, e relacionando-a com o conceito de inovao, a criatividade representa o processo de criao de ideias. De certo modo, a inspirao que nos permite criar novas solues. A inovao a capacidade de converter estas ideias em algo aplicvel, dando-lhes sentido e valor dentro de um determinado contexto.
Grfico 1. Criatividade e Inovao, dois elementos de um mesmo processo.
CriaO de ideias
prOpOsta de sOluO
deteCO dO prObleMa
aCeitaO da prOpOsta
Criatividade Criao de ideias
inOvaO Aplicao prtica
situaO / prObleMa
OpOrtunidade
Fonte: elaborao prpria.
1PONTI, F. (2001): La empresa Creativa. Ediciones Granica. Barcelona.
Fase i. identificao e definio do problema. A presena de um problema que implique mudanas o principal detonante de um processo criativo. Para que a deciso adoptada seja acertada, fundamental que o processo parta de uma boa anlise e da correcta compreenso do problema que se pretende solucionar. De acordo com esta ideia, o primeiro a fazer obter uma fotografia, o mais fiel possvel, da realidade a enfrentar. Trata-se, portanto, de utilizar a informao existente em forma de dados estatsticos, opinies, necessidades, expectativas, objectivos, etc. Para o efeito, pode-se recorrer a tcnicas como os DAFO, o mtodo Delphi, a anlise morfolgica, etc. Deve-se ter em conta que esta fase fundamental para o processo, uma vez que uma avaliao incorrecta da realidade pode originar estratgias que dificilmente ajudariam a superar a situao ou problema existente. Fase ii. Gerao e seleco de ideias. Esta etapa constitui o ncleo criativo do processo, uma vez que neste momento que so produzidas as ideias que serviro de base para a criao de propostas que ofeream uma soluo ao problema ou situao em questo. O desenvolvimento de ideias, por sua vez, consta de duas subfases. A primeira consiste em gerar ideais de forma selvagem, sem restries e onde tudo vlido. Quantas mais ideias forem apresentadas, mais vasta ser a possibilidade de escolha. Alm disso, qualquer ideia, por muito que parea absurda, pode dar origem a outra ideia que seja til. Esta fase conhecida como pensamento divergente. A segunda subfase, designada pensamento convergente, tentaria colocar ordem em todas as ideias geradas. Para o efeito, necessrio estabelecer e definir os critrios para a seleco de ideias e criar grupos de trabalho para a discusso das mesmas. O objectivo destes grupos, para alm da avaliao das propostas existentes, dar um valor acrescentado ao processo criativo por meio do agrupamento de ideias e da definio pormenorizada de solues mais definitivas.
Grfico 3. Do pensamento divergente ao convergente no processo criativo.
prOCessO CriativO
pensaMentO diverGente
pensaMentO COnverGente
CriaO selvaGeM de ideias
seleCO de uMa ideia
Fonte: elaborao prpria. 9
Fase iii. Consenso e implementao da ideia desenvolvida O final do processo criativo inclui a aceitao de uma das solues debatidas e desenvolvidas nos grupos de trabalho a partir de alguma das ideias propostas ou de um conjunto de vrias ideias. Uma vez encontrado o consenso acerca da soluo definitiva, o incio das aces necessrias para a sua implementao (estabelecimento de metas, pessoas responsveis, oramento, etc.) permitir que as ideias surgidas no processo criativo se convertam num projecto concreto, ou seja, numa inovao. tambm de assinalar que a inovao obtida neste processo ser objecto de uma contnua reviso, uma vez que a criatividade, embora se manifeste atravs do processo acima descrito, mais do que uma mera forma de proceder, tratando-se sobretudo de um hbito e de uma atitude.
Grfico 4. Da ideia ao projecto inovador.
a realidade e de dar respostas criativas e eficazes aos problemas que possam surgir. De um modo mais explcito, a existncia de uma atitude criativa concretiza-se na existncia dos aspectos indicados no quadro seguinte:
COnsensO prOpOsta deFinitiva seleCO de uMa ideia
prOJeCtO inOvaO Meta prOdutO / serviO prOCessO OraMentO neGCiO / eMpresa avaliaO
Quadro 1. aspectos fundamentais de uma atitude criativa: Ter um esprito de procura contnua de novas solues e alternativas. Motivao intrnseca para realizar um progresso significativo, para superar um desafio do trabalho em si, sem sujeio a estmulos externos. Originalidade na utilizao de novos enfoques e de novos mtodos, relacionando elementos sem relao aparente. Vontade e flexibilidade de adaptao s necessidades do meio. Individualismo, determinao pelo sucesso e auto-confiana. Inconformismo com a situao existente e desejos de encontrar formas de melhorar.
pessOas
aGrupaMentO de ideias
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Formao profunda numa rea de conhecimento. Optimismo, transformando as situaes de crise em oportunidades para melhorar.
1.3. A atitude criativa A criatividade, tal como foi definida acima, procura alternativas a uma situao existente ou a formulao de solues que dem resposta a problemas que possam surgir. A predisposio para encontrar solues e para a mudana (entendendo-a como positiva) implica tambm a existncia de uma atitude criativa. A criatividade est relacionada com a utilizao de mecanismos e mtodos que no respondem a esquemas e lgicas tradicionais. A cada vez mais complexa situao do meio e dos problemas a que nos enfrentamos exige novas ideias e, sobretudo, novos enfoques. Uma mente criativa aquela que procura mtodos diferentes e que capaz de reinterpretar a realidade segundo novos parmetros lgicos. Tudo com a finalidade de encontrar novas formas de interpretar
2. a criatividade como estratgia competitiva na empresa
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Eu patino na direco onde ir estar a bola, no onde esteve antes Warren Buffet 2.1. Da tecnologia criatividade, um novo modelo de competitividade As mudanas pelas quais passa a nossa sociedade so cada vez mais profundas, afectando em grande medida a forma como entendemos o meio onde vivemos (trabalho, telefone, internet, transportes, etc.). Estas mudanas no so importantes apenas pela intensidade que tm, como tambm porque se esto a produzir a uma grande velocidade, o que requer mais flexibilidade e capacidade de adaptao por parte das regies, das pessoas e das organizaes. Para assimilar este novo paradigma ou modelo econmico e social em constante evoluo, necessrio que as nossas sociedades se preparem e tenham capacidade para se adaptarem s mudanas ou, melhor ainda, para serem protagonistas das mudanas. H relativamente poucas dcadas, a capacidade tecnolgica era o elemento diferenciador das sociedades mais avanadas. No entanto, com o passar do tempo, a tecnologia comea a mostrar-se insuficiente para assegurar a competitividade num contexto to complexo como o actual, apesar de continuar a ser uma necessidade sine qua non. Para superar esta situao, uma das estratgias mais utilizadas consiste na aplicao intensiva do conhecimento para a implementao de processos inovadores. Considera-se que o conhecimento um elemento-chave neste tipo de processos porque, em grande medida, o responsvel de que alguns bens e servios, embora utilizem a mesma base tecnolgica que outros, tenham mais valor acrescentado e, por outras palavras, sejam mais competitivos no mercado. Neste sentido, as polticas regionais e de empresa tm-se dirigido ao desenvolvimento de capital humano com uma elevada qualificao, capaz de colocar o seu conhecimento cientfico e tecnolgico ao servio da inovao. Mas, uma vez mais, esta receita ficou caduca. Actualmente, no basta a existncia de capacidade tecnolgica e de capital humano altamente qualificado. O crescente fluxo de informao e de pessoas facilitou o acesso economia do conhecimento, equilibrando as ca-
pacidades de uma grande parte das nossas sociedades. Neste novo contexto, surge um novo factor de competitividade, tambm ligado inovao e ao conhecimento, mas que se ergue como um elemento diferenciador das economias mais avanadas: a criatividade. Nesta perspectiva, so trs os elementos que determinam a capacidade de competir: O nvel de desenvolvimento tecnolgico, A capacidade de gerar conhecimento, A Criatividade.
Grfico 5. Os trs eixos do novo modelo de competitividade.
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teCnOlOGia
COnheCiMentO/ CinCia
Criatividade
Os trs elementos interagem entre si de tal forma que no se estabelecem inter-relaes unvocas ou de sentido nico, uma vez que cada elemento alimenta continuamente os restantes, estabelecendo relaes sinrgicas dentro de uma dinmica de interaco contnua. Para que este modelo funcione adequadamente, necessrio um capital humano que o alimente, ou seja, necessrio que existam pessoas que possuam os perfis requeridos em cada um dos trs mbitos indicados:
Capital Social, com capacidade para utilizar a tecnologia existente. Capital Intelectual, que se encarrega de criar novo conhecimento, bsico e aplicado. Capital Criativo, com habilidades para gerar novas ideias criativas.
Grfico 6. Capital humano e modelo de competitividade
Os trabalhadores que fariam parte desta Classe Criativa seriam os pertencentes a sectores considerados tradicionalmente criativos, como a arte, o design e os meios de comunicao. Alm disso, este conceito incluiria trabalhadores com profisses como engenheiro, investigador, informtico, etc. A teoria de Florida sublinha a necessidade de dar um passo em frente, aproveitando o potencial criativo de cada trabalhador e no s dos que esto considerados dentro desta Classe Criativa. O crescimento econmico impulsionado pela criatividade. Por esse motivo, se pretendemos aument-lo, fundamental aproveitar a criatividade de segmentos mais amplos de mo-de-obra em sectores como os servios e a indstria.
Capital sOCial
Capital inteleCtual
Grfico 7. A Classe Criativa como geradora de desenvolvimento econmico 13
Capital CriativO inOvaO

tOlernCia teCnOlOGia Classe Criativa talentO
desenvOlviMentO eCOnMiCO
A presena de capital humano com elevada qualificao e capacidade criativa nas economias mais desenvolvidas e a correlao entre a sua existncia e os processos de inovao so um tema profundamente analisado nos ltimos tempos. Mais recentemente, Richard Florida foi um dos autores que mais contribuiu para este debate, com a publicao de The Rise of the Creative Class2 (O surgimento da Classe Criativa). No seu livro, Florida atribui denominada Classe Criativa (Creative Class) um papel decisivo no crescimento econmico e na capacidade de competir das cidades. Indica como as pessoas mais criativas tendem a estar em lugares que se caracterizam por elevados graus de tolerncia, onde abundam as infra-estruturas tecnolgicas e onde se concentra um grande nmero de talentos com capacidade e formao tcnica.
Fonte: Igor Calzada. http://www.elcapitalcreativo.org.

2FLORIDA, R. (2002): The Rise of the Creative Class: And How Its Transforming Work,
Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books.
2.2. A empresa no meio criativo Teorias como a de Richard Florida contriburam para que a criatividade, associada no passado principalmente ao mundo artstico, se tenha comeado a relacionar directamente com o mundo da economia e da empresa. A criatividade o elemento que desencadeia o processo de inovao nas empresas, dando-lhes valor e aumentando a sua competitividade. Neste sentido, a criatividade converteu-se num elemento-chave no seio da empresa por diversos motivos: 1. as tecnologias da informao e Comunicao exigem elevados ndices de criatividade. O surgimento e a democratizao das TIC ampliou o acesso informao. Qualquer pessoa pode aceder informao e entrar em contacto com outras pessoas, situao que mudou a forma de interaco entre os agentes, que actualmente comunicam em rede e de uma forma mais flexvel. No entanto, a informao, por muito abundante que seja, no tem muito valor se no for tratada de forma criativa, factor que responsvel por lhe conferir mais valor acrescentado. 2. O conhecimento fundamental para a competitividade e a criatividade acrescenta valor ao conhecimento. As empresas so cada vez mais valorizadas pelo seu conhecimento do que pelos activos fsicos que possuem. O conhecimento no consiste de informao nua. Trata-se de uma ligao contnua de informao que origina ideias que se convertem em valor acrescentado. Este processo verifica-se graas utilizao criativa do conhecimento, que transforma a informao dispersa em valor acrescentado. Caso prtico 1. sistema de gesto do conhecimento da empresa senCO - usa. A SENCO uma empresa americana com um reduzido perfil tecnolgico que fabrica ferramentas pneumticas. A empresa conta com um sistema de gesto do conhecimento para o melhoramento das capacidades criativas, diferenciando de maneira especfica o conhecimento necessrio para o melhoramento da eficincia tcnica e o conhecimento exigido para
o crescimento da inovao na empresa. Este ltimo implica o desenvolvimento de um sistema de permanente alerta na procura de novas ideias para a actividade e para a gesto da empresa. 3. num mundo em constante mudana, as empresas vem-se obrigadas a utilizar a criatividade para se reinventarem constantemente. As estratgias para melhorar a eficincia atravs de um ajuste da dimenso, da organizao interna e da reduo de despesas limitam de certo modo a capacidade criativa das empresas. As organizaes mais criativas possuem uma desorganizao limitada e intencional, e nessa desordem que encontram uma importante fonte de ideias criativas para melhorar o negcio. A criatividade deve ser utilizada para repensar a empresa e o respectivo objecto de negcio. As novas ideias e a respectiva implementao sob a forma de inovaes so a chave para o futuro. A implementao desta estratgia a nvel interno fundamental para encarar o futuro com xito. 4. existe uma massa crtica de trabalhadores com talento que tem cada vez mais mobilidade e que procura trabalhos criativos de forma contnua. As expectativas dos novos trabalhadores mudaram. J no pretendem um emprego onde s possam desenvolver a sua carreira segundo um manual de procedimentos estandardizado. Os novos talentos exigem empregos que lhes permitam desenvolver a sua imaginao, inspirao e ideias. Se no o podem fazer, procuram novos desafios profissionais noutras organizaes. A capacidade de atrair e conservar talentos reside, portanto, em oferecer a liberdade necessria para que o trabalhador desenvolva a sua criatividade. Caso prtico 2. Googleplex, uma sede sensvel s necessidades dos trabalhadores. Googleplex, a sede da empresa Google, constituda por espaos de trabalho amplos e abertos, onde se permite a presena de mascotes e estacionar as bicicletas dentro dos edifcios.
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Alm disso, os empregados tm acesso a instalaes para a prtica de desportos e jogos (tnis de mesa, bilhar, voleibol, etc.) e uma oferta completamente gratuita de servios adicionais, como jardim-de-infncia, lavandaria, sala de massagens e restaurantes. O objectivo dar aos empregados, tambm do ponto de vista fsico, um universo cativante que lhes permita desenvolver o seu talento e capacidade criativa.
6. O consumidor quem dirige o mercado, exigindo novos produtos adaptados s suas necessidades. O sucesso de um produto ou servio j no reside no conceito tradicional de qualidade. Os consumidores exigem, alm de que um produto seja bom, uma srie de extras: novidade, que seja inteligente, esteticamente atraente e que tenha vida. Ou seja, que oferea valor acrescentado quando comparado com os restantes produtos, algo que exige elevados nveis de criatividade. 7. Os novos modelos de gesto passaram do controlo completo superviso do trabalho criativo autnomo. A gesto de recursos humanos criativos com novas motivaes exige a adopo de novos mtodos, que permitam associar as necessidades dos trabalhadores com talento s necessidades da empresa. A criatividade complexa e ambgua. Por esse motivo, a gesto da criatividade deve ser feita com tcnicas que ofeream a liberdade necessria para o seu desenvolvimento, mas que no se desvie dos objectivos da organizao. Deste ponto de vista, as novas frmulas procuram oferecer mais liberdade e responsabilidade aos talentos, fomentando um ambiente mais flexvel para o desenvolvimento da criatividade. 2.3. Objectivos da criatividade na empresa O objectivo principal da implementao de enfoques e tcnicas criativas na empresa , como tem sido dito neste captulo, a resoluo de problemas e a gesto da mudana baseada na inovao para aumentar a competitividade. No entanto, estes objectivos so um pouco genricos e exigem uma adequao realidade dos negcios. A criatividade como ferramenta para despoletar processos de mudana e melhoramento aplicados empresa tem objectivos especficos, como: Reduzir os ciclos de vida dos produtos, ao introduzir inovaes incrementais que permitam a sua substituio por outros. Ampliar a oferta atravs da criao de novos produtos e servios.
5. a primazia do design exige elevadas doses de criatividade. Actualmente, todos os mbitos da empresa (produtos, servios e processos) esto ligados ao design. Um produto com um design pouco sedutor pode levar a uma comercializao fracassada. No entanto, o design criativo encarado numa perspectiva integral pode diferenciar um produto, uma marca ou mesmo uma empresa relativamente aos seus concorrentes.
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Caso prtico 3. Miller, o design como estratgia competitiva. A Miller uma popular marca de cervejas nos Estados Unidos. Nos anos 90 contratou os servios da Optima, uma empresa de marketing, para renovar a apresentao dos seus produtos. Com o objectivo de realizar esta tarefa, efectuou um estudo que consistiu em analisar o mercado ao qual se dirigiam os seus produtos, atravs da colocao de cmaras de vdeo em bares. Graas a esta estratgia descobriram que o pblico-alvo (jovens de 21 a 27 anos) no era o que mais consumia as suas cervejas e que estas eram mais apreciadas por pessoas de idade mais avanada.
Dar resposta aos desejos de consumidores cada vez mais exigentes quanto qualidade e aos servios oferecidos. Desenvolver novas tecnologias que permitam reduzir despesas e criar novos produtos. Mudar os sistemas de gesto para modelos mais flexveis. Melhorar o design dos produtos. Aumentar os mercados da nossa oferta de produtos e servios. Atingir novos nichos de mercado (novas empresas, novas pessoas, etc.) Utilizar novas tcnicas de venda ou marketing. Desenvolver novas frmulas para distribuir os produtos. Criar novas formas de cooperao com empresas para o desenvolvimento de projectos de I&D. Estes objectivos clssicos levariam utilizao da criatividade como uma ferramenta, entre outras, por parte das empresas. Por outro lado, a criatividade na empresa, entendida como uma atitude e no como uma ajuda qual recorrer pontualmente para solucionar problemas, inclui outros objectivos mais ambiciosos: Assegurar a sintonia entre os objectivos e aces dos empregados com os objectivos da empresa. Dar impulso iniciativa individual dos empregados, de forma que sintam os problemas da empresa como seus, aumentando assim a sua implicao e capacidade de dar resposta a cada situao. Fomentar o desenvolvimento de actividades dos empregados fora das funes estritamente oficiais, facilitando a concretizao de ideias que tenham como finalidade introduzir melhoramentos ou prticas inovadoras. Aproveitar as ideias surgidas por acaso. A pesquisa e o trabalho intensivo pode levar a uma associao de elementos sem relao aparente, mas que se traduzam em progressos para a empresa. (exemplo post-it).
Estimular a utilizao de ideias provenientes de origens alheias ao mbito da empresa, em particular as que surgem dentro da esfera pessoal de cada trabalhador, pois podem ter um grande impacto na criao de novas ideias dentro no negcio. Aumentar a comunicao interna da empresa, geralmente mais deficitria nas grandes empresas, pois pode contribuir para aumentar o fluxo de informao valiosa. 2.4. Benefcios da criatividade aplicada empresa Como temos vindo a dizer, a criatividade um elemento que afecta toda a organizao, passando pelo centro de deciso e atingindo todas as reas e departamentos da empresa. A utilizao de enfoques e tcnicas criativas permite alimentar e melhorar os processos de inovao, que constituem o elemento diferenciador das empresas que se posicionam na vanguarda do mercado. Os benefcios da actividade criativa na empresa podem ser classificados em quatro grandes grupos: Quadro 2. benefcios da criatividade na empresa i. Desenvolvimento do negcio. ii. Relao com o cliente. iii. Novas oportunidades. iv. Aumento da competitividade.
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i. desenvolvimento do negcio. A criatividade pode contribuir para a criao de novos modelos de negcio, nos quais, de um ponto de vista interno, sejam implementadas metodologias de trabalho mais participativas que aumentem a contribuio dos trabalhadores. Do ponto de vista da relao com a concorrncia, a criatividade est ligada intensificao da colaborao com organizaes que permitam iniciar processos inovadores que, devido possvel escassez de
recursos (humanos, financeiros ou ideias) no seriam viveis de outra forma. A adopo de modelos de gesto mais inovadores est ligada ao aumento da proactividade no posicionamento no mercado, que permite a antecipao s empresas concorrentes e aos gostos dos clientes. Caso prtico 4. a criatividade e a inovao, motor do crescimento da apple. Em 2009, a venda de 8,7 milhes de iPhones, o telemvel da Apple que revolucionou o mercado, levou esta empresa a duplicar os lucros relativamente ao ano anterior. Steve Jobs, cofundador da Apple, prev que o crescimento da empresa se ir manter em 2010, graas ao lanamento de novos produtos revolucionrios ao longo do ano, como o caso dos computadores Macintosh, o iPod ou o prprio iPhone. O produto que tem concentrado as atenes mais recentemente o iPad, um computador-tbua porttil, desenhado para visualizar todo o tipo de contedos digitalizados: livros, revistas, filmes, programas de TV, etc. Espera-se que este produto seja responsvel, s no seu primeiro ano de existncia, por cerca de 7% da facturao total da empresa. ii. relao com o cliente. O melhoramento de produtos e servios a partir da adaptao da estratgia criativa e inovadora da empresa s exigncias do mercado, permite no s que as empresas mantenham os clientes j fieis e que conquistem clientes concorrncia, como tambm, favorece a descoberta de novos nichos de mercado que criem potenciais clientes. iii. novas oportunidades. O processo criativo pode permitir descobrir novos mercados ou formas de penetrar nos mercados conhecidos. A ampliao dos mercados geogrficos ou a incurso em novas actividades de negcio dependem da capacidade para desenvolver produtos e servios inovadores.
iv. aumento da competitividade. A introduo de enfoques criativos na gesto pode representar um maior rendimento devido a uma utilizao mais eficiente da tecnologia ou ao melhoramento dos mecanismos de vigilncia do mercado e de vigilncia tecnolgica. Este tipo de estratgias traduz-se em melhoramentos significativos na capacidade de competir com empresas rivais. 2.5. O processo criativo na empresa A criatividade, entendida como atitude de melhoramento contnuo dentro da empresa e, sobretudo, como ferramenta de gerao de ideias, constitui uma arma muito eficaz para melhorar os processos de inovao e potenciar o valor dos seus resultados. A criatividade-ferramenta diz respeito s tcnicas especficas de criao de ideias que encaixam de uma forma mais visvel e sistemtica nos processos de inovao. A inovao na empresa segue um esquema semelhante ao indicado no grfico abaixo.
Grfico 8. A utilizao de tcnicas criativas no processo de inovao
prOCessO CriativO CriaO / seleCO ideias deFiniO de uM prOJeCtO / planO de aCO COlOCaO eM FunCiOnaMentO dO prOJeCtO inOvadOr nOvO prOdutOserviOprOCessO
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viGilnCia tCniCas Criativas
mbito de utilizao de tcnicas criativas
prOpOsta de MelhOraMentOs
avaliaO e seGuiMentO
A utilizao de tcnicas dentro deste esquema pode ser particularmente til: Na primeira fase do processo de inovao, fomentando a gerao e seleco de ideias, combinada com a vigilncia tecnolgica e da concorrncia. Na fase de avaliao e estudo de melhoramentos, onde novamente a utilizao de tcnicas pode ajudar a melhorar as ideias concebidas numa fase anterior ou a criar novas ideias que alimentem o processo inovador num ciclo contnuo de gerao de ideias. A criatividade-cultura tem um enfoque mais integral, afectando transversalmente todos os processos internos e departamentos da empresa. Neste sentido, o estabelecimento de uma cultura criativa na empresa est mais relacionado com a implementao de aces e procedimentos que visem: Flexibilizar e superar enfoques de gesto, estruturas e procedimentos rgidos, Aumentar a proactividade, convertendo o trabalhador em protagonista da mudana, Seleccionar trabalhadores com perfis que contribuam com experincia e conhecimentos para ganhar diversidade na anlise e no quotidiano da empresa. Formao contnua de trabalhadores, quer em reas relacionadas com a actividade da empresa, quer em reas alheias mesma, que possam servir para a identificao de novos produtos, servios, etc.
Estas recomendaes, associadas ao desenvolvimento de uma cultura criativa na empresa, podem encontrar o seu lugar nas seguintes reas e actividades: Quadro 3. mbitos de aplicao da criatividade-cultura na empresa.
departaMentO Criatividade Definio da estratgia e da misso da empresa. Novos produtos, servios ou formas de trabalho. Realizao de projectos de colaborao. Participao em projectos consorciados. Gesto de projectos. Certificado de qualidade e ambiental. Novos produtos, servios e processos. Projectos-piloto. Proteco (Patentes, licenas, etc.) Pesquisa de fontes externas de financiamento. Sistemas de gesto ERP. Identificao de perfis profissionais. Estrutura organizativa. Flexibilidade horria / Teletrabalho. Formao contnua. Estratgia de marketing. Prospeco de mercado. Utilizao de ferramentas TIC com fins publicitrios e de distribuio.
Gerncia/ Direco
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Produo
Administrao
Recursos Humanos/ Contratao
Comercial
3. a pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?
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3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade? Se tiveres uma ma e eu tiver outra ma e se as trocarmos, cada um de ns ficar apenas com uma ma. Mas se tiveres uma ideia e eu outra ideia e se as trocarmos, cada um de ns ter duas ideias George Bernard Shaw Na definio anterior, reflecte-se explicitamente que a criatividade uma habilidade humana. Este facto condiciona o processo criativo, uma vez que grande parte da responsabilidade de gerar ideias recai sobre as pessoas. No mbito empresarial, o trabalhador que assume esta tarefa. A sua capacidade para desenvolver ideias, primeiro individualmente e posteriormente em equipa ou no departamento em que trabalha, ser determinante para a definio de um projecto inovador que aumente a rentabilidade da empresa. 3.1. Caractersticas da pessoa criativa De uma forma geral, as pessoas criativas so aquelas capazes de descobrir novas formas de abordar um problema ou de apresentar solues aos problemas atravs de mecanismos lgicos no convencionais. Destacam-se pela sua capacidade de adaptao a todo o tipo de situaes e por serem capazes de atingir os objectivos estabelecidos. Para o conseguir, estes indivduos recorrem a mecanismos complexos. exactamente essa qualidade, a complexidade, que mais os diferencia das restantes pessoas. Neste contexto, a complexidade significa que so capazes de pensar e de agir segundo uma diversidade de lgicas que geralmente no esto desenvolvidas em to elevado nmero na maior parte das pessoas. como se um indivduo criativo concentrasse inmeras habilidades complexas, sendo capaz de desenvolver esse potencial em diferentes campos. Esta situao permite-lhes fazer diferentes leituras da realidade de uma forma constante e reformular a informao obtida (pensamento divergente), oferecendo sempre respostas diferentes e inovadoras (pensamento convergente).
A dualidade que possuem as pessoas criativas, que lhes permite ignorar uma caracterstica de um antagonista, representada de forma especial no seguinte declogo. Quadro 4. declogo da dualidade na pessoa criativa. 1. Possuem uma grande energia fsica que utilizam no desenvolvimento das tarefas que empreendem, mas simultaneamente so capazes de controlar essa energia e utiliz-la de forma focalizada em trabalhos que exijam uma grande concentrao. 2. Apesar de serem pessoas dinmicas e com um elevado Quociente Intelectual, podem revelar sinais de ingenuidade e at de imaturidade emocional (talvez Mozart seja um dos exemplos mais conhecidos). 3. So pessoas que combinam elevadas doses de disciplina e responsabilidade com condutas irresponsveis e ldicas. Este carcter ldico est relacionado com a capacidade de brincar durante muito tempo com ideias que podem no dar nenhum resultado, sendo esta procura da ideia uma tarefa que exige elevados nveis de tenacidade e perseverana. 4. Tm uma grande capacidade de abstraco e imaginao para criar novidades aplicveis numa realidade qual, paradoxalmente, se sentem fortemente arraigados e que entendem com extrema clareza. 5. Revelam tendncias opostas introverso e extroverso. O que no deixa de ser lgico, uma vez que, por um lado, a compreenso de determinados contedos simblicos requer uma capacidade de introspeco e, por outro, a relao com outras pessoas permite ganhar riqueza atravs dos pensamentos e ideias destas. 6. Os objectivos propostos por este tipo de pessoas exigem uma grande confiana nas suas capacidades, mas tambm a humildade suficiente para assumir os erros que impedem o progresso. 7. So pessoas dominadoras, duras, com uma forte e acentuada personalidade, mas tambm possuem uma sensibilidade
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superior mdia que lhes permite apreciar aspectos que outras pessoas no captam ou que rejeitam por os considerarem suprfluos. 8. A sua predisposio ao risco, rebeldia, exige uma interiorizao e uma aprendizagem prvias dos valores e regras tradicionais do seu campo de aco. 9. A implicao nas tarefas que realizam o fruto da paixo que colocam no seu trabalho, mas para evitar a perda de rigor necessrio fazer avaliaes objectivas aos seus progressos. 10. O entusiasmo e o prazer na descoberta de coisas novas estimulante, mas essa sensao fruto do desassossego causado por no atingir o resultado esperado.
rentes tipografias e espaados, revolucionando a aparncia dos computadores de hoje em dia. 3.2. Caractersticas da organizao criativa
3.2.1. Gesto cientfica versus gesto artstica Existem duas tendncias contrapostas na forma de gerir a empresa: a primeira defende uma gesto entendida como uma cincia, baseada na utilizao de ferramentas tecnolgicas e estatsticas, e a segunda deposita a capacidade competitiva da empresa inteiramente na capacidade de improvisao e artstica desta. Gesto cientfica. As empresas so cada vez maiores e mais complexas, e exigem novas ferramentas para a sua gesto. Este tipo de ferramentas, que incorporam melhoramentos tecnolgicos e de controlo estatstico, so as nicas capazes de assegurar que a gesto de grandes empresas transnacionais seja vivel. Devido s condies actuais, que obrigam a ter em conta um maior nmero de variveis, a tomada de decises instintivas nas organizaes j no apropriada e cada vez mais impera a utilizao de tcnicas e de software com algoritmos. No entanto, a sistematizao de todos os processos no tem lugar para a prospeco, concentrandose na explorao dos resultados existentes.
Caso prtico 5. a formao em campos diferentes aos normalmente abrangidos pela empresa e a capacidade de interligar ideias de forma criativa como factor competitivo no caso da apple. Steve Jobs, depois de seis meses na Universidade de Stanford (a origem de Silicon Valley), abandonou o curso que estava a estudar, mas no as aulas. Ficou mais um ano e meio para assistir a aulas que realmente lhe interessavam. O Reed College contava na poca com uma grande reputao em formao caligrfica. As tipografias dos cartazes e da publicidade da Universidade atraram particularmente a ateno de Jobs, que decidiu assistir s aulas desse curso. Foi ento que aprendeu a distinguir os diferentes tipos de letra, a utilizar os espaamentos e, sobretudo, a entender (ou seja, mais do que intuir) os aspectos que, mais alm da cincia, proporcionavam beleza e arte a este tipo de tcnicas. A motivao para assistir a estes cursos pouco tinha a ver com uma possvel aplicao do conhecimento sob a forma de inovaes no mercado. Era fundamentalmente uma motivao intrnseca. No entanto, ao fabricar o primeiro Macintosh, Jobs utilizou os seus conhecimentos de caligrafia para incluir dife-
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Quadro 5. a codificao da realidade nos processos de gesto. A criao de ferramentas de gesto serve para sistematizar processos. A sistematizao consiste na codificao da realidade para a criao de metodologias de trabalho ou para a criao de programas que, como no nosso caso, sirvam para facilitar a gesto empresarial. Apresentada visualmente, a codificao o processo de traduo da realidade a zeros e uns, de forma a facilitar a sua manipulao.
adaptada s necessidades de cada caso e o resultado de um equilbrio entre estas duas concepes de gesto. fundamental uma certa quantidade de prospeco para ser criativo (caos criativo), mas essa quantidade no pode nunca constituir o principal activo da organizao. A criao de demasiada incerteza desencoraja os membros de uma organizao a efectuarem um esforo adicional. necessrio definir direces e objectivos claros, para alm de uma certa estrutura que oferea a liberdade suficiente para que o trabalhador possa ser criativo no desempenho da sua actividade.
Grfico 9. A gesto criativa, um equilbrio entre a gesto cientfica e a gesto artstica.
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Fonte: Adaptado de MARTIN, R. (2009): The Science and Art of Business. Fonte: http://www.1000ventures.com
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Gesto artstica. Esta concepo de gesto entrega o destino da empresa improvisao e criatividade dos trabalhadores. Ao contrrio do que se verifica no caso anterior, esta viso da empresa caracteriza-se por uma prospeco contnua. um viveiro de ideias altamente criativas e potencialmente valiosas, mas a ausncia de uma estratgia para as explorar pode impedir a obteno de recursos, desembocando inexoravelmente no fim do negcio. Estas duas formas de gesto no s so completamente opostas, como tambm revelam formas extremas de entender a gesto empresarial que, no entanto, se chegam a verificar no mundo empresarial. Portanto, a concluso que uma gesto eficiente tem de estar
3.2.2. Particularidades da empresa criativa As empresas criativas, portanto, so aquelas que conseguem atingir o j citado equilbrio entre a prospeco e a explorao de resultados. Encontrar este equilbrio na empresa exige assumir uma cultura de empresa e desenvolver prticas prprias da actividade criativa. Para que tal ocorra, a empresa deve possuir uma srie de comportamentos e caractersticas que favoream o equilbrio, mas tambm o fluxo da criatividade:
Orientao e adaptao contnua ao mercado. A empresa est sempre aberta s mudanas, adaptando-se a estas e, na medida do possvel, tentando provoc-las. Flexibilidade. Uma viso demasiado rgida da estrutura interna da empresa limita a capacidade de adaptao referida. Ser flexvel, mais do que uma recomendao, imperativo para as empresas que pretendam manter a sua capacidade de resposta s necessidades do mercado. Liderana participativa e transformadora. A tomada de decises nas empresas extende-se aos trabalhadores, que se sentem partcipes atravs do fomento da contribuio de ideias e da considerao das suas propostas. Neste sentido, fundamental o apoio firme dos lderes da empresa, que devero possuir um esprito aberto mudana, provocando o caos criativo intencionalmente. Estrutura ligeira. A empresa possui uma estrutura organizativa onde as hierarquias piramidais no impedem o fluir de ideias dos nveis inferiores para os superiores. As estruturas pouco formalizadas, que permitam a sobreposio de funes, evitam que a criatividade se concentre em departamentos especficos, como o de I&D. Comunicao aberta. O fluxo de informao serve para criar um clima de confiana que favorece o surgimento de novas ideias. A informao na empresa criativa flui em trs sentidos: vertical, para comunicar os objectivos da empresa e as formas que sero instrumentalizadas para os atingir; horizontal, para desenvolver a actividade quotidiana da empresa e resolver os problemas que possam surgir; e com o exterior, para manter actualizados os progressos do mercado e para ter acesso a ideias que provenham da concorrncia ou dos colaboradores. Partilhar conhecimento. Monopolizar o acesso ao conhecimento limita a capacidade que as pessoas tm de o explorar. A existncia de recursos e canais para aceder ao conhecimento e para o partilhar amplia as possibilidades de surgimento de novas ideias.
Tolerncia ao fracasso. A introduo de melhoramentos ou inovaes nem sempre tem um resultado positivo. A criao exige um processo de teste e erro que as empresas criativas assumem como parte de uma cultura que favorece a experimentao e a procura de novas ideias. com os erros que se aprende. Sistema de incentivos. Sem esquecer o que foi dito anteriormente relativamente motivao intrnseca que caracteriza uma pessoa criativa, no se deve menosprezar o poder das recompensas sob a forma de dinheiro ou de reconhecimento dentro do grupo.
eMpresa Criativa eMpresa nO Criativa
Orientao para o mercado Flexibilidade Liderana participativa e transformadora Adaptao contnua Partilhar conhecimento Tolerncia ao fracasso e sistema de incentivos Comunicao aberta Estrutura leve
Escassa vigilncia do mercado Rigidez Tomada de decises a partir de cima Medo da novidade Escassa cultura colaborativa Penalizao da falha Centralizao do conhecimento Hierarquia
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3.3. Criao de um ambiente criativo na empresa As pessoas e equipas criativas so fundamentais para que a empresa apresente um fluxo contnuo de ideias e possa implementar aces inovadoras. Alm disso, para que os membros da empresa possam desenvolver as suas habilidades e aptides criativas, a empresa enquanto organizao deve estar aberta a esse esprito criativo e a componente criativa (prospeco) deve estar em equilbrio com a obteno de resultados (explorao), que so os que permitem a sobrevivncia da empresa. Alm disso, necessrio ter em conta que cada organizao tem caractersticas prprias que a fazem nica. As equipas que a constituem, os mercados a que se dirigem, os produtos que fabricam e a filosofia de trabalho diferem de empresa para empresa. Neste sentido, o processo e as condies para que a criatividade seja uma prtica habitual que acrescente valor exigem condies especficas para cada organizao.
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processo criativo adaptado empresa. prefervel que este grupo de trabalho seja formado por pessoas de todas as reas e nveis hierrquicos da empresa. O grupo ter reunies duas ou trs vezes por semana, para discutir as ideias obtidas previamente junto dos trabalhadores da empresa. Simultaneamente, o grupo tambm ter a funo de ajustar paulatinamente a concepo do plano de gesto da criatividade s necessidades da empresa. iii. Formar os trabalhadores em tcnicas criativas. de particular importncia que os membros do grupo dominem as tcnicas criativas. Embora seja possvel recorrer ajuda externa, o ideal que, uma vez iniciado o sistema de gesto da criatividade, sejam os prprios membros da organizao a administr-lo. Para alm dos membros do grupo criativo, desejvel que os restantes trabalhadores tenham uma formao bsica que lhes permita, por um lado, entender os conceitos bsicos ligados ao processo criativo e, por outro lado, dominar algumas das tcnicas mais comuns para a gerao e seleco de ideias para o processo de inovao. Caso prtico 6. O papel criativo dos empregados na dollond & aitchison. A D&A uma cadeia de pticas do Reino Unido que acredita que qualquer ideia uma boa ideia. Por esse motivo, tem uma estratgia interna na qual cada trabalhador pode fazer chegar as suas ideias e sugestes directamente ao Director Geral. Cada uma destas ideias recebe uma resposta escrita pelo Director e, caso seja adoptada, o seu autor obtm um presente como recompensa. Algumas das inovaes que nasceram de ideias dos seus trabalhadores so: Styleyes, que consiste num sistema computorizado para analisar a vista; a criao de um stio Web prprio; e o envio de encomendas de lentes de contacto por correio. A introduo de melhoramentos contnuos, nascidos das ideias dos prprios empregados, permitiu que a empresa
Seguindo este argumento, deve-se entender que no existe uma receita nica e que a cultura da empresa necessita de prazos longos para que os efeitos da criatividade sejam realmente visveis. Em seguida so apresentadas algumas recomendaes prticas que podem ser teis para a integrao da criatividade na actividade da empresa. i. ter em considerao as ideias de todos os empregados da empresa no momento de tomar decises. O dilogo uma arma bsica para a procura de ideias criativas. Os inquritos podem ser teis para ter uma primeira leitura da realidade, mas para conhecer realmente as ideias das pessoas necessrio um dilogo directo que permite conhecer as suas opinies em primeira mo. Para a obteno de informao, a comunicao directa oferece um valor acrescentado que o questionrio no possui. A sua utilizao pode beneficiar a empresa em grande medida. ii. Criar um grupo de trabalho criativo para conceber o processo criativo inovador dentro da empresa. aconselhvel criar um grupo de trabalho com pessoas motivadas, cujo objectivo ser a concepo de um plano de desenvolvimento do
mantivesse a sua posio no mercado e melhorasse consideravelmente a satisfao do cliente e, consequentemente, os resultados da empresa. iv. Mais do que recompensar, motive os trabalhadores da empresa para que sejam criativos. Ser criativo em troca de uma recompensa limita a produo criativa existncia do incentivo. O objectivo fazer com que esse incentivo seja interno. Para o efeito, necessrio que o trabalhador se sinta partcipe do processo, tendo em considerao as suas ideias e dandolhe um papel activo na tomada de decises. v. Organizar grupos criativos para cada rea principal da empresa. Depois de criada uma base criativa sob a forma de recursos humanos formados e depois de possuir uma estratgia de empresa mais ou menos desenvolvida, ser possvel, sempre que a dimenso da empresa o exija, criar unidades criativas para espaos especficos da actividade da empresa: Produtos / Tecnologia / Recursos Humanos / Gesto financeira / Estratgia empresarial. vi. Obteno de resultados concretos. A criatividade por si s, vista apenas como geradora de ideias, no tem qualquer utilidade para a empresa. O que d valor empresa a criatividade como resposta a um problema ou como um instrumento para melhorar a situao da empresa. Para aproveitar o potencial das ideias, devem ser colocados desafios. Primeiro necessrio identificar entre 4 e 6 reas ou temas crticos para a empresa e, depois, pedir que sejam dadas solues e propostas concretas num determinado espao de tempo. Caso prtico 7. escova de dentes Oral b para crianas. As escovas de dentes para crianas costumam ser verses reduzidas das escovas de dentes para adultos. No entanto, os designers da Oral B observaram a forma como as crian-
as lavam os dentes e repararam que utilizam a mo inteira para segurar na escova, enquanto os adultos utilizam apenas os dedos. Ento, decidiram adaptar a ergonomia do produto forma como as crianas seguram na escova, de modo a facilitar-lhes a utilizao do produto. Paralelamente, as escovas de dentes Oral B foram incorporando estilos de alguns dos programas e filmes mais populares entre o pblico infantil (A Guerra das Estrelas; Os Marretas; Disney; etc.). Estas estratgias contriburam de forma determinante para o posicionamento da Oral B como lder neste segmento de mercado. vii. liberdade de aco. Depois de definidos os temas e os prazos, a forma de trabalhar para atingir os resultados ser aquela que a equipa de trabalho considerar mais conveniente. A formao em criatividade que foi adquirida e a experincia pessoal devem guiar o processo criativo, sendo necessria uma certa liberdade para que o trabalhador escolha o caminho que considere mais conveniente para atingir os objectivos. viii. atribuir recursos s boas ideias necessrio apostar nalguma das ideias propostas. Embora seja possvel que a implementao de alguma das ideias no corresponda s expectativas criadas, tambm verdade que as expectativas devem ser realistas. Casos como Google e Apple no so muito frequentes. No entanto, a criatividade e as ideias surgidas no processo criativo podem ser de grande utilidade para a empresa quando se transformam em inovaes. iX. a criatividade aplicada tambm ao Conselho de direco. Ao tratar-se de um processo integral, fundamental que tambm a Direco da empresa acredite na criatividade como ferramenta. No s deve tornar visvel o seu compromisso e implicao, como tambm deve contribuir para que a adopo de formas criativas de gesto constituam uma nova forma de dirigir a empresa.
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X. avaliar o progresso e alimentar o processo. Paralelamente implementao (que dever ser transversal e no um processo independente da actividade principal da empresa), deve ser realizada tambm a avaliao. O processo criativo est vivo e, nas primeiras etapas, exige uma avaliao contnua que permita detectar as reas que devem melhorar e as reas que mais progrediram. Tanto os aspectos positivos como os negativos devem alimentar com novas ideias o processo criativo e a inovao na empresa. 3.3.1. Factores de sucesso A implementao deste processo criativo e, sobretudo, a adopo de um enfoque criativo para a gesto integral da empresa proporcionam diversas vantagens, que algumas vezes so claramente visveis, enquanto outras, por afectarem sobretudo a cultura da empresa, so menos tangveis.
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3.3.2. Barreiras e bloqueios mentais Dentro da empresa, existem elementos que estimulam a criatividade, mas tambm existem outros que a obstaculizam: A existncia de uma estrutura vertical, onde a liderana imposta e as ideias tm dificuldades para flurem. A procura de uma nica resposta a um problema que nasce de uma situao provocada por uma realidade cada vez mais complexa (globalizao, crescente importncia do conhecimento, irrupo das TIC, etc.) Em linha com o argumento anterior, a procura de lgicas e normas dificulta o surgimento de respostas baseadas em ideias e recorre mais ao apoio de sistemas (de gesto, informticos, estatsticos, etc.) A criatividade prpria de actividades artsticas e eu sou um empresrio. Alm disso, as tcnicas baseadas em jogos so infantis e pouco srias. Medo ao fracasso e ao erro, pois implicam perdas para a empresa e colocam a descoberto a falta de eficincia. Escassa abertura s novas ideias. O que funciona so os modelos de sempre. A criatividade pouco eficaz em termos de resultados econmicos. A gerao de ideias e a inovao so tarefas prprias do departamento de I&D.
Estas organizaes no s esto abertas s mudanas, como tambm so pr-activas e podem elas prprias protagonizar as mudanas. Deste modo, desenvolvem habilidades para a gesto de situaes de incerteza. Revelam mais interesse pelo que acontece ao seu redor, o que lhes permite responder de forma mais eficaz s exigncias do mercado e adaptar as estratgias baseando-se nas prticas eficazes das empresas concorrentes. Baseiam o seu potencial competitivo na capacidade de inovao e no em preos mais baixos. A utilizao de novas ideias permite melhorar a produtividade com uma utilizao mais eficiente e intensiva do conhecimento e da tecnologia existente. Ao sentir-se protagonista das mudanas, a empresa tem mais confiana nas suas capacidades e est mais motivada. A confiana tambm retroalimentada por um melhor esprito de equipa e por um melhoramento das condies de trabalho dentro da empresa.
Quadro 6. O equilbrio criativo na empresa. O que fazer e o que no fazer para que a nossa organizao seja criativa.
O Que FaZer Investigar novas solues, novos produtos e novos servios. Gesto aberta baseada em resultados, dando liberdade para o desenvolvimento das funes de cada trabalhador. Criar espaos e tempos para a discusso multinvel e multidisciplinar. Procura constante de novos mercados. Realizar projectos de I&D em colaborao com outras entidades. Criar estruturas horizontais e abertas. Utilizar tcnicas criativas para tomar decises. O Que nO FaZer Manter as coisas que funcionam como esto. Definir os procedimentos de trabalho ao pormenor. Tomada de decises por parte do topo da hierarquia e em departamentos separados. Explorar os mercados conhecidos. Guardar metodologias e conhecimentos como se fossem segredos industriais. Manter estruturas hierarquizadas e verticais. Utilizar procedimentos rgidos para tomar decises. 27
4. a gerao de ideias aplicada criao de empresas
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4. A gerAo de ideiAs AplicAdA criAo de empresAs
4. A gerao de ideias aplicada criao de empresas O ingrediente fundamental deitar mos obra e fazer algo. to simples quanto isso. Muita gente tem ideias, mas muito poucos se decidem a fazer algo com elas, de imediato. No amanh. Nem na semana que vem, seno hoje. O verdadeiro empreendedor o que faz e no o que sonha. Nolan Bushnell fundador de Atari 4.1. Caractersticas da pessoa empreendedora O termo empreendedor est tradicionalmente vinculado pessoa que d incio a uma empresa. No entanto, ser empreendedor mais do que isso: ser empreendedor associa-se a uma determinada forma de pensar e de actuar que requer um esprito principalmente inovador e criativo. H que assinalar que, quando estas peculiaridades ocorrem numa pessoa de maneira independente no so indicativas de uma atitude empreendedora, sendo portanto necessrio que estejam todas presentes de maneira combinada. Assim, um artista pode ser muito criativo mas no ser empreendedor; um trabalhador pode exercer tarefas de gerncia de uma empresa e tambm no o ser; e uma pessoa pode arriscar o seu capital e ser um mero investidor, no um empreendedor. Quadro 7. ser empreendedor versus empresrio. A pessoa empreendedora deve reunir diversas caractersticas: ser criativa e inovadora nos seus pensamentos e na sua forma de actuar, ao mesmo tempo que capaz de assumir um determinado risco ao pr em jogo recursos prprios quando detecta uma oportunidade de negcio e decide empreender uma actividade para obter um benefcio. Neste sentido, ser empreendedor contm um significado que ultrapassa o de empresrio, que implica ser activo, decidido, com determinao para alcanar os objectivos.
Para alm da mais evidente, que ser capaz de encontrar ideias para desenvolver um projecto empresarial, existe um vnculo entre a criatividade e o empreendedor que se encontra no facto de que a motivao que o move a empreender tambm intrnseca. Neste sentido, destaca-se como caracterstica prpria do empreendedor o desejo de enfrentar os seus desafios, no por uma motivao financeira, embora esta tambm exista, mas sim para alcanar uma meta concreta ou enfrentar um desafio. Assim, a motivao empreendedora , de certo modo, similar criativa, porque o cumprimento de uma tarefa nasce de um impulso pessoal para fazer as coisas, para o que se requer a utilizao do engenho, que tambm mais uma motivao. Em suma, as caractersticas e elementos que distinguem e compem uma pessoa empreendedora so os seguintes: determinao para alcanar um objectivo ou um resultado desejado. Talvez seja a caracterstica que melhor distingue o empreendedor, uma vez que est relacionada com a ideia exposta sobre a motivao intrnseca. Esta determinao tambm o que permite que o indivduo se decida a tomar iniciativas, embora carea da informao necessria que lhe permita ter uma maior certeza do xito da sua empresa. O empreendedor responsvel pelas decises que conduzem ao incio da actividade da empresa, o que representa assumir um risco. O nascimento de um novo negcio ou projecto empresarial uma consequncia da motivao e
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OpOrtunidade inOvaO risCO
eMpreendedOr
Criatividade reCursOs
do esforo pessoal e reflecte uma menor averso da pessoa ao risco (econmico, social, emocional, familiar, etc.). O empreendedor no s responsvel, como necessita s-lo e, por isso, fixa desafios. A inovao e a Criatividade so fundamentais no acto e no processo empreendedor. O empreendedor curioso, investiga o ambiente envolvente e est constantemente a ter ideias, imaginando a forma de p-las em prtica. Num segundo nvel, distinguem-se outros factores que influenciam a motivao empreendedora: Tm auto-estima, ou seja, no s so conscientes das suas capacidades e de at onde podem ir, como tambm sabem em que medida os seus actos respondem utilizao de todas elas.
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Grfico 10. Factores que determinam uma pessoa empreendedora.
eMpreendedOr
respOnsabilidade inOvaO
COndiCiOnantes prinCipais
sOCial eCOnMiCO
OutrOs COndiCiOnantes
idade seXO
Criatividade
instituCiOnal FaMiliar autO-estiMa
eXperinCia labOral situaO labOral reliGiO etC.
deterMinaO
O ambiente social envolvente, que est relacionado com as normas, os valores e com a percepo das possibilidades de xito no momento de criar uma empresa. O ambiente econmico envolvente, que determina o acesso a mercados, fornecedores, clientes, etc. O ambiente institucional envolvente, que pode ser mais propenso ao favorecimento da criao de empresas (existncia de incentivos fiscais para a criao de empresas, de incubadoras de empresas, a reduo dos trmites, etc.). O ambiente familiar envolvente, porque o facto de ter uns pais com atitude empreendedora e que tenham alcanado com xito os seus objectivos pode ocasionar um efeito de rplica nos filhos. E outros, como a idade, uma experincia laboral anterior negativa, encontrar-se no desemprego, o sexo, a formao, a religio, etc.
4.2. As atitudes criativas ao servio dos empreendedores Alguns dos elementos assinalados no captulo anterior encontram-se condicionados pelo ambiente envolvente (social, econmico, institucional). Outros pertencem esfera pessoal e no podem ser modificados (idade, sexo, famlia). No entanto, existem outros, talvez os mais fundamentais, que so elementos-chave para desenvolver as atitudes empreendedoras e como vimos, as criativas. Este captulo centra-se no modo como essas atitudes podem ser aproveitadas a partir do empreendedorismo em diferentes mbitos da empresa. estabelecimento de redes externas A criao de redes entre organizaes para o desenvolvimento de projectos de I&D est a revelar-se como uma ferramenta eficaz para o melhoramento da competitividade empresarial. Atravs das redes obtm-se o acesso a tecnologias, conhecimento e mercados, o que permite empresa melhorar os seus resultados. Para alm disso, as redes no so apenas uma oportunidade em si, pois so tambm uma fonte de ideias e de oportunidades para o desenvolvimento de projectos empresariais.
Caso prtico 8. Connect & development na procter & Gamble. No ano 2000 A. G. Afley assumiu a gesto da P&G, implementando uma estratgia de inovao, que tinha como objectivo que metade das novas ideias fossem provenientes de fora, o que deveria resultar num aumento da capacidade inovadora interna, sem que por isso houvesse um aumento dos custos. Esta abordagem era fundamentada na ideia de que no necessrio dedicar esforos a criar dentro da empresa o que j foi inventado fora. Para atingir este objectivo desenvolveram a metodologia Connect & Development que pretendia conseguir que 50% dos desenvolvimentos de novos produtos resultasse do aproveitamento da sua ampla rede de fornecedores, clientes e contactos. Com o decorrer do tempo, a cooperao com outras organizaes permitiu-lhes desenvolver uma grande quantidade de novos produtos, atravs dos quais afianaram a sua posio de lderes no mercado, mantendo os seus custos no desenvolvimento de novos produtos. Gesto dos recursos da organizao A riqueza de uma organizao representada pelos seus recursos. Desta forma, quanto maior for a variedade e a complexidade destes recursos, mais dificilmente imitveis sero e, consequentemente, maior ser a vantagem competitiva com que contribuiro para a empresa. Neste sentido, os intangveis como o conhecimento e a criatividade so recursos cuja explorao adequada pode favorecer um posicionamento vantajoso no mercado. O empreendedorismo dirigido criao de novas formas de organizao que potenciem o fluxo de conhecimento e de ideias criativas (horizontais, desierarquizadas, sem estruturas completamente definidas, etc.) a partir desta perspectiva, um mbito em que podem ser obtidos notveis benefcios. inovao Existe uma vinculao entre inovao e criatividade, mas tambm existe uma forte relao entre ambas as variveis e o empreendedorismo. A utilizao da inovao nascida de uma ideia criativa para a
colocao em funcionamento de uma empresa constitui em si uma fonte de vantagem, que permite, em algumas ocasies, monopolizar o benefcio (como no exemplo das empresas informticas). A inovao, considerada como a actividade principal do empreendedor, contudo, no s est relacionada com a criao de empresas, como tambm se traduz em inovaes na forma de entender o prprio conceito dos negcios, a sua organizao, os produtos e servios que oferece e a sua relao com o mercado. Caso prtico 9. a inovao no produto com origem no telefone. Em 10 de Maro de 1875, Alexander Graham Bell e o seu assistente, o Sr. Watson realizaram a primeira conversa telefnica. Aps apresentar a inveno aos executivos da Western Union, receberam a seguinte resposta: depois de uma cuidadosa considerao consideramos que o artefacto interessante como novidade, mas chegmos concluso que no tem possibilidades comerciais... no vemos futuro para alm de um brinquedo elctrico. Passados 4 anos existiam 50.000 telefones nos EUA e, 20 anos depois, a American Telephone and Telegraph (ATT) alcanou os 5 milhes de dlares de facturao, convertendose, na poca, na maior empresa dos EUA. A patente original ainda hoje a mais valiosa da Histria. internacionalizao A globalizao dos mercados contribuiu para tornar o ambiente em que as empresas operam mais complexo, sendo, ao mesmo tempo, uma fonte de oportunidades para os empreendedores criativos. A maior dificuldade de desenvolver a actividade empresarial aproveitada pelos empreendedores que descobrem, no mercado internacional, oportunidades para desenvolver a sua actividade. Ser capaz de detectar e aproveitar estas ocasies requer faculdades que apenas a partir da perspectiva de um empresrio criativo so possveis (procura contnua, viso, assumir o risco, etc.).
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5. tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade e a gerao de ideias.
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5. tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...
5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade e a gerao de ideias. A fantasia e a imaginao dirigidas so os melhores caminhos para uma mente concentrada John Kao Independentemente de um indivduo ter capacidades e aptides criativas ou de uma empresa ter condies para favorecer o fluxo criativo dentro dela, existem uma srie de ferramentas e tcnicas que facilitam o trabalho da gerao de ideias. Estas tcnicas podem ser utilizadas para a gerao de ideias num sentido mais geral ou ter um carcter mais especfico em funo das necessidades da empresa e das necessidades a que se queira responder. Neste sentido, podem ser encontradas tcnicas que sirvam para diferentes fins (captulo 5.2): Compreender o problema que enfrentam. Gerar ideias perante uma escassez no fluxo criativo. seleccionar das ideias existentes. planear as actividades. As tcnicas so, igualmente, classificadas tendo em conta o nmero de pessoas (captulo 5.1) que so necessrias sua utilizao: individuais, que o trabalhador utiliza solitariamente, sem o apoio de uma equipa. em grupo, mais adequadas para uma utilizao de maneira conjunta.
tCniCa
nMerO de pessOas
individuais eM GrupO COMpreender
Finalidade
Gerar seleCCiOnar planear
Brainstorming Mapa Mental Brainwritting SCAMPER PNI 6 Chapus Analogias Future Pretend Year
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a a a
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Junto com estas classificaes, que servem para facilitar a escolha de uma ou outra tcnica em funo das necessidades concretas que se apresentem, existem uma srie de recomendaes que faro com que os resultados da utilizao das tcnicas sejam mais positivos, se for possvel: adiar o julgamento. No valorizar ou julgar nenhuma ideia proposta. Deixar que o processo seja selvagem, ou seja, permitir a sugesto de qualquer tipo de ideias por muito absurdas que estas possam parecer. Apenas no final do processo de gerao sero avaliadas. Favorecer o pensamento selvagem. As tcnicas criativas so especialmente teis para situaes em que as solues lgicas e racionais no funcionem. Trata-se assim de facilitar as ideias aparentemente absurdas e ilgicas a partir dos parmetros convencionais. Trata-se de dar liberdade ao pensamento lateral e criativo, de dar um salto desordenado na abordagem do problema. Gerar uma grande quantidade de ideias. O objectivo ter o maior nmero de ideias possvel; no existem ideias ms, pois qualquer uma delas pode dar origem a outra que seja a origem de uma inovao importante para a empresa. dispor de um espao adequado. Para que existam as condies anteriores, o indivduo deve sentir-se livre. Esta liberdade facilitada pela existncia, na medida do possvel, de uma diviso ampla, aberta ao exterior, uma decorao aprazvel e estar sentado em forma de semi-crculo. Caso prtico 10. nascimento do post-it. Em 1968, o departamento de investigao da empresa 3M inventou a cola que utilizada nos Post-It. Este produto foi o resultado de um trabalho para a criao de uma cola potente, mas que, precisamente por ser dbil, foi recusada para tal uso. At que, em 1974, a uma pessoa da empresa ocorreu-lhe utilizar essa cola para marcar algumas pginas de um livro de hinos da igreja que estava a consultar.
Hoje em dia, existe inclusivamente uma evoluo tecnolgica dos Post-It com a forma das janelas emergentes nos programas de informtica. 5.1. Tcnicas de criatividade individuais versus tcnicas de grupo As tcnicas criativas so ferramentas que podem ser utilizadas tanto de forma individual como colectiva. Neste e nos seguintes captulos, so descritas algumas das tcnicas mais utilizadas, sendo geralmente mais habituais as que so implementadas de maneira conjunta do que as individuais. Apesar de no ser por isso que o trabalho e a reflexo individual so menos importantes, a gerao de ideias a partir de uma perspectiva de grupo, especialmente na empresa, oferece vantagens perante uma perspectiva individual. As principais razes para este facto so as seguintes: A empresa uma organizao em que trabalham conjuntamente diferentes pessoas e onde a consecuo dos objectivos passa pela aco de grupo, que no mais que a soma da racionalidade e de inteligncia das individualidades que a compem. Neste sentido, o processo criativo dentro da empresa deve ser tambm algo partilhado. O trabalho em equipa cria um efeito multiplicador sinrgico em que os resultados se vm consideravelmente melhorados do que se fossem realizados de maneira individual. 1+1>2. Estimula atitudes de abertura, tolerncia e de escuta activa das propostas de outros intervenientes, o que favorece a superao e o melhoramento das prprias propostas. Obtm-se uma viso mais plural e mais rica em perspectivas e experincias dos membros do grupo. Permite criar uma conscincia de grupo. Partilhar de maneira sistemtica as ideias de uns e de outros e a aceitao recproca de propostas, o que gera uma maior coeso e integrao dos trabalhadores da empresa. A vinculao entre pessoas representa um estmulo e uma ajuda para superar os obstculos no trabalho, oferecendo sadas e alternativas.
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5.1.1. Tcnicas de Grupo - Brainstorming em que consiste? O brainstorming ou chuva de ideias , de forma estrita, uma ferramenta que consiste em anotar num quadro as ideias surgidas de maneira no sistematizada num grupo de pessoas para que depois possam discuti-las e seleccionar uma delas. uma tcnica bsica que trata de criar um ambiente propcio que favorea o aparecimento de ideias. Favorece o trabalho em equipa, o que contribui para reforar a colaborao entre pessoas e equipas dentro da empresa. Grande parte das tcnicas de criatividade baseada nesta ferramenta. em que situaes utilizar? A utilizao desta tcnica recomendada para resolver todo o tipo de situaes relacionadas com a necessidade de gerar um grande nmero de ideias. Pode ser utilizada individualmente. Contudo, por ter uma marcada vocao colectiva, recomenda-se o seu uso em grupos de trabalho para maximizar os seus resultados. Como funciona? 1- antes da reunio. Recomenda-se que as pessoas convidadas a participar sejam pessoas predispostas a contribuir activamente no processo de gerao de ideias. Para que isto ocorra, tambm necessrio dar conhecimento, com antecedncia suficiente, do motivo da reunio, para que levem inclusivamente preparadas algumas das suas ideias. 2- incio da reunio. Centrar o objectivo da reunio, definindo o foco criativo do brainstorming. Estabelecer o resultado final em termos de nmero de ideias e o limite de tempo para a apresentao e discusso em comum destas.
3- recomendaes bsicas de funcionamento As crticas esto proibidas, pois todas as ideias, associaes de ideias ou inclusivamente as ideias absurdas favorecem o processo. O objectivo gerar o mximo de ideias possvel. 4- Gerao em grupo de ideias Ocasionalmente pode ser estabelecida uma prova de brainstorming com um tema simples ou simplesmente pedir aos assistentes que dem uma primeira opinio breve sobre o tema para quebrar o gelo. Escrever o foco criativo no centro de um quadro ou similar e consensualizar com os participantes da sesso a sua definio, ajustando-o em funo das suas possveis sugestes. Comear a recolher todas as ideias de maneira ordenada, em torno de temticas ou subcategorias. No caso do ritmo ser lento, incentive a apresentao de ideias, inclusivamente de maneira selvagem ou absurda. O importante que surjam ideias. No se detenha at alcanar uma massa crtica de ideias; cerca de 40 /50 pode ser suficiente, mas, numa sesso de duas horas, o ideal seria conseguir entre 100 e 200. 5- seleco de ideias Aps deixar que durante 5 ou 10 minutos os participantes leiam e analisem a totalidade das ideias propostas, poder proceder tomada de uma deciso. Cada assistente deve escolher cinco ideias e distribuir uma pontuao de 100 pontos entre elas. Questionar e estabelecer definitivamente as pontuaes realizadas, para finalmente estabelecer uma classificao de ideias. Se, em vez de realizar a seleco nesse momento, for convocada uma segunda reunio para seleccionar as ideias, necessrio reenviar por escrito os resultados brutos do brainstorming para que as pessoas os analisem e realizem o trabalho de seleco de maneira individual. Trata-se de provocar que nesta seleco sejam consideradas tambm as ideias aparentemente absurdas e a intuio.
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6- aplicao das/s ideia/s seleccionada/s Aps a tomada de uma deciso importante que, em primeiro lugar, a ideia seja implementada e, em segundo lugar, que seja dado conhecimento aos participantes deste facto, para motivar futuras participaes. 5.1.2. Individual - Mapas mentais em que consiste? O mapa mental uma tcnica de carcter grfico em que se utiliza uma palavra ou conceito-chave como ponto de partida para adicionar ideias sob a forma de ramos de uma rvore ou de estrutura radial. No existe uma forma predeterminada de representar as ideias e so as relaes ou a hierarquia que o prprio indivduo decidir que condicionam o resultado ou a forma final do mapa.
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2- Escrever no centro de uma folha a palavra escolhida em maisculas, mas tambm se recomenda utilizar cores diferentes ou associar a ideia a um desenho, para que seja mais visual. 3- Estabelecer uma srie de princpios sobre os quais desenvolver as ideias de forma ordenada. Estes princpios constituem o primeiro nvel da rvore e servem para estabelecer uma primeira estruturao das ideias. 4- O desenvolvimento dos ramos no tem de seguir uma ordem determinada no sentido em que no necessrio comear um ramo e continuar com este at o completar. Pode sempre saltar de um ramo para outro, pois o fundamental assegurar que o fluxo de ideias seja constante. 5- O mapa mental deve ter uma estrutura que contenha uma sensao visualmente atractiva e equilibrada. No existe uma regra concreta, mas para manter uma certa esttica recomenda-se: a) Procurar representar cada ideia com uma s palavra, recorrendo a cones ou grficos sempre que seja possvel. b) Utilizar uma letra clara e espaamentos uniformes. c) Utilizar cores diferentes para agrupar ideias, no mnimo 3. 6- Ramificar ao mximo o mapa mental, especialmente nos aspectos que sejam mais interessantes para a empresa.
Com os mapas mentais, trata-se de facilitar a compreenso de uma questo e a forma como o indivduo a interpreta. Mostram as relaes e interligaes entre ideias e conceitos em forma de imagem, de uma maneira mais visual. em que situaes utilizar? Os mapas mentais apresentam vantagens para a abordagem de problemas complexos e para a identificao de novas ideias. A sua utilizao ajuda a ordenar melhor as ideias no crebro. Neste sentido, a representao de informao procedente de diferentes fontes num formato simples, mostrando a hierarquia e as ligaes existentes entre ideias de maneira grfica, facilita no s a sua visualizao como tambm a sua memorizao. Como funciona? 1- Do mesmo modo que o Brainstorming e as restantes tcnicas criativas, fundamental que o foco criativo fique perfeitamente definido. No entanto, uma vez definido, fundamental procurar uma palavra, conceito ou ideia-chave que o represente.
Caso prtico 11. Mapa mental sobre como criar um mapa mental
hierarQuia 1 2 3 OrdeM perFil ClareZa CentrO
inCiO iMaGeM COres do tema mnimo 3
vnCulOs COres
pessOas utiliZaO
individual
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GrupO
!
a); b); c); ... 1; 2; ...
nFase iMaGens COdiGOs pessOas
1 FOlha linhas
para a cada conectar estilo
palavras-chave imagens centro radial livre longitude ajustada ao texto centro exterior + grossa + importante + fina - importante
organizar
5.1.3. Tcnicas de Grupo - Brainwritting em que consiste? Trata-se de uma variante do Brainstorming, pelo que, tal como este, baseia-se numa dinmica de grupo em que as ideias de cada pessoa so retro-alimentadas pelas dos restantes participantes. O uso da tcnica simples porque utiliza vrias folhas nas quais se escreve um tema na parte superior e vo sendo passadas aos participantes para que vo anotando as suas ideias. em que situaes utilizar? Esta tcnica eficaz para recolher ideias inovadoras de grupos de pessoas que enfrentam um problema ou uma situao que afecte o projecto concreto ou o funcionamento geral da empresa. O seu uso recomendado com grupos em que as pessoas no se conhecem ou com pessoas que no estejam habituadas a participar em actividades deste tipo. A vantagem de escrever que oferece maior liberdade s pessoas quando chega o momento de apresentar e falar da ideia em pblico. Como funciona? Existem diversas variaes desta tcnica, sendo as regras bsicas da sua utilizao as que so descritas de seguida. No incio da reunio so decididos os aspectos relacionados com o tema principal que vo ser discutidos na reunio. anotado cada um desses elementos em folhas diferentes. As folhas vo sendo passadas a cada membro do grupo, que anotam as ideias que lhes vo surgindo a respeito desse tema. Depois de as folhas terem sido preenchidas, sobre as ideias anotadas so realizadas contribuies em forma de novas ideias que completem ou desenvolvam as anteriores. Neste sentido, as primeiras anotaes funcionam como desencadeantes do processo criativo Tal como no brainstorming, deve ter-se em conta que, antes da reunio, os participantes devem ser informados sobre o tema a desenvolver e os principais aspectos a tratar.
5.2. Tcnicas para a gerao de ideias versus tcnicas para a sua escolha Como foi assinalado no captulo anterior, dependendo das necessidades da empresa ou da fase do processo criativo em que se encontre, ser requerido o uso de umas tcnicas criativas ou outras. Junto com a classificao realizada em funo do nmero de pessoas participantes, distinguem-se as tcnicas dirigidas para: A gerao de ideias, que permitam superar situaes de ausncia de ideias inovadoras em particular ou de ideias em geral. A seleco de ideias, apropriadas para utilizao quando as ideias fluem com normalidade ou j foram utilizadas tcnicas de gerao e necessrio identificar ou avaliar os resultados obtidos. 5.2.1. Gerao - SCAMPER em que consiste? uma tcnica de criatividade em que, para favorecer a gerao de ideias, h que responder a uma listagem de perguntas preestabelecidas. Cada uma das perguntas representa outras tantas tcnicas de criatividade e, por isso, o SCAMPER, como ferramenta integradora de diferentes tcnicas, considerado uma das tcnicas mais completas e eficazes especialmente no processo divergente de gerao de ideias. No total, o SCAMPER contm sete perguntas. Cada uma das letras da palavra SCAMPER a primeira letra de uma srie de palavras que do origem a perguntas que estabelecem uma ordem determinada no processo de gerao de ideias:
Grfico 11. SCAMPER.
s C a M p e r substituir COMbinar adaptar MOdiFiCar / MaGniFiCar prOpOr OutrOs usOs eliMinar reOrdenar
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em que situaes utilizar? O seu uso especialmente indicado para a fase especfica de gerao de ideias. Neste sentido, utilizada depois de o problema ou situao que queiramos enfrentar j estiver colocado. Como funciona? A utilizao desta tcnica, para alm de seguir a ordem estabelecida pelas iniciais a que corresponde a palavra SCAMPER, so estabelecidas trs fases: 1. Identificao do problema, situao ou foco criativo. Ou seja, sobre que tema essa tcnica vai ser utilizada. 2. Em seguida, formulada a relao de perguntas SCAMPER da perspectiva do tema apresentado. importante que o processo criativo no se detenha e que, se no surgiram ideias/respostas a algumas perguntas, se salte para o captulo seguinte. 3. Aps um espao de tempo suficiente em que, atravs da procura de respostas para as perguntas, foram geradas as ideias para solucionar um problema ou fazer frente a uma situao definida, passa-se para a avaliao e a decidir que ideias so vlidas ou adequadas para a empresa. O ncleo do SCAMPER constitudo pelas perguntas, ou seja, a fase 2. Para compreender melhor sua utilizao apresentado, em seguida, um exemplo de como apresentado um exemplo de como utiliz-lo. Caso prtico 12. perguntas sCaMper, para encontrar ideias para o melhoramento de um produto na nossa empresa: SCAMPER: substituir. O que pode ser substitudo no nosso produto para o melhorar?
SCAMPER: Combinar. Que outro produto/servio/processo pode ser combinado com o nosso para criar algo diferente e inovador para o mercado? SCAMPER: adaptar. O que pode ser adaptado de outro produto/servio/ambiente que represente um melhoramento no nosso produto? SCAMPER: Modificar; Magnificar. Que elementos do nosso produto podem ser modificados para que melhorem o seu posicionamento no mercado? H algum elemento deste produto que pensemos que intocvel, mas que, no entanto, a sua modificao possa permitir obter uma vantagem competitiva? Algum elemento do nosso produto pode ser maximizado ou inclusivamente exagerado e isso pode representar um melhoramento considervel perante o mercado? SCAMPER: propor outros usos. O nosso produto pode ser utilizado noutro contexto diferente daquele para que foi criado? SCAMPER: eliminar. Existe alguma funo que possa ser eliminada ou reduzida ao mnimo? H algum dispositivo que dificulte o uso do nosso produto para algumas pessoas e/ou em consequncia da ampliao do nosso mercado objectivo e que possa ser eliminado? SCAMPER: reordenar. A sequncia de instrues de utilizao do nosso produto pode ser reordenada de forma que facilite o seu uso? A ordem estabelecida para a utilizao do nosso produto apropriada ou pode ser revertida? 5.2.2. Avaliao - PNI em que consiste? Trata-se de uma tcnica que permite avaliar as ideias para a sua posterior seleco com base na valorizao de trs aspectos:
Grfico 12. PNI.
p n i pOsitivOs neGativOs interessantes
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O objectivo identificar o potencial e os possveis efeitos adversos de cada uma das ideias alvo de anlise, para assim facilitar a tomada de uma deciso sobre qual a mais apropriada para o negcio. em que situaes utilizar? recomendada a sua utilizao aps ter superado a fase do processo criativo destinada gerao de ideias. A sua utilizao tambm se encontra especialmente indicada quando j foi realizada a primeira seleco ou a avaliao vai ser efectuada sobre um nmero limitado de ideias ou propostas. Como funciona? criada uma tabela, escrevendo nas colunas os trs aspectos a analisar:
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pOsitivO Permite ampliar mercados internacionais (+5)
neGativO O prazo de retorno do investimento em tecnologia, para o desenvolvimento do prottipo, alto (-4) A volta positiva do investimento para o desenvolvimento do novo produto tem um prazo longo (-8) Requer de trabalhadores altamente qualificados, os quais a empresa no dispe (-2)
interessante Ocupa pouco espao e de fcil manejo para o utente (+3)
Os materiais para sua fabricao so baratos (+3) Seu desenvolvimento colocar-nos-ia numa situao vantajosa em frente aos competidores (+7)
O processo de fabricao contaminante (-2)
Positivo: So apontadas as razes pelas quais a ideia boa, pode ter xito ou pelas que potencialmente podem representar uma vantagem positiva para a empresa. Negativo: Nesta coluna so anotados os elementos que constituam uma debilidade da ideia ou so includos os aspectos relacionados com a ideia que requeiram uma certa precauo no momento de a utilizar. Interessante: Para completar a anlise so anotados os aspectos que, embora no tenham um impacto positivo ou negativo para a empresa, possam vir a ter uma especial relevncia. Se ainda assim no for evidente qual a ideia seleccionada, podem ser pontuadas de 1 a 10 cada uma das questes assinaladas para contabilizar posteriormente os pontos positivos e negativos de cada ideia e seleccionar a que obtiver um valor mais elevado. Na tabela exibida em seguida, apresentado um exemplo simples de como utilizar esta tcnica. Neste caso, se a deciso com base nos argumentos apresentados num ou noutro sentido no forem suficientes, pode recorrer-se avaliao quantitativa de cada elemento que oferece um valor positivo na sua avaliao conjunta (15-14+3=4)
Permite aceder a fontes de financiamento pblico (+2)
5+3+7=15
-4-8-2=14
3-2+2=3
5.3. Outras tcnicas criativas Para alm das anteriormente apresentadas, existe um vasto leque de tcnicas que no respondem especificamente a nenhuma das classificaes anteriores, mas que, devido sua eficcia e popularidade, vale a pena destacar.
5.3.1. Seis chapus em que consiste? Os seis chapus simbolizam os diferentes pontos de vista a partir dos quais pode ser analisado um problema ou uma situao concreta. Procura-se que os participantes numa reunio contribuam com ideias e colaborem no processo de adopo de decises, para o que todas as pessoas integrantes do grupo criativo utilizaro ao mesmo tempo cada chapu ou ponto de vista para analisar uma situao ou problema.
A observao dos problemas a partir de diferentes perspectivas enriquece o resultado do debate, porque so aproveitadas as capacidades e a criatividade dos participantes para analisar, de forma exaustiva, os prs e os contras do assunto tratado. Desta forma, tambm se pretende evitar que as reunies se prolonguem devido a confrontos pela defesa acrrima de posturas com rplicas contnuas. em que situaes utilizar? Os seis chapus uma tcnica muito potente para pensar e propcia para a tomada de decises. Foi concebida para guiar debates e evitar que os participantes desviem a sua ateno, centrando-se na prpria discusso. Como funciona? As pessoas participantes numa reunio vo usando os chapus, um aps o outro. Cada chapu ser de uma cor diferente e cada cor representa uma viso do assunto. Todos os membros do grupo utilizam, de maneira conjunta, um dos chapus, oferecendo ideias baseadas na viso relacionada com o respectivo chapu. A relao entre cores e chapus a seguinte: Chapu Branco: Apresentao de informao de maneira objectiva e neutra. Chapu Vermelho: So expressadas as opinies, intuies e sentimentos, sem necessidade de fundamentar as respostas com argumentos slidos. Chapu Amarelo: Os membros assinalam os aspectos positivos do assunto ou ideia. Trata-se de identificar as posturas favorveis. Chapu Negro: Este chapu representa a cautela no momento de analisar a questo. Nesta fase so assinalados os possveis riscos e obstculos. Chapu Verde: Nesta fase dada rdea solta ao pensamento criativo. So apresentadas as ideias novas e as possveis alternativas que adicionem mais valor questo em debate. Chapu Azul: Oferece uma viso geral do assunto. Sintetiza
o debate, avaliando e ponderando as diferentes alternativas propostas. alguns conselhos de funcionamento: Os chapus de cada cor sero utilizados ao mesmo tempo pelo grupo de participantes. aconselhvel comear pelo branco e terminar com o azul; no entanto, no necessrio nem existe nenhuma ordem estabelecida para cada chapu. No se recomenda utilizar o chapu negro aps o verde. A necessidade de utilizar todos e cada um dos chapus numa discusso ser avaliada pelo prprio grupo de trabalho. Nem sempre necessrio aplicar todas as perspectivas. 5.3.2. Analogias em que consiste? Uma analogia define-se como uma relao semelhante entre coisas diferentes. Do ponto de vista da criatividade, as analogias constituem uma tcnica que procura a gerao de ideias a partir de associaes de conceitos que, geralmente, no se encontram ligados entre si. Os problemas so encarados de forma indirecta, utilizando rodeios ou paralelismos para, por exemplo, encontrar solues a problemas existentes, resolver situaes de estancamento no desenvolvimento de uma inovao ou criar novas aplicaes de produtos. em que situaes deve ser utilizada? Forar as ligaes existentes entre realidades que, noutro contexto, podem parecer afastadas, provocar o pensamento divergente e a gerao selvagem de ideias. recomendvel utilizar esta tcnica sempre que for necessrio dar um impulso ou fazer uma provocao adicional, por as ideias no serem suficientemente inovadoras ou por o processo criativo se encontrar estancado.
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Como funciona? 1- Definir exactamente o objectivo para o qual se pretende obter ideias, ou seja, definir o foco criativo. 2- Determinar um campo analgico ao acaso. As primeiras vezes que utilizar esta tcnica, pode escolher um dos campos indicados no quadro anexo. Depois de possuir uma certa destreza na aplicao da tcnica, poder utilizar qualquer outro campo que seja do agrado das pessoas implicadas no processo criativo. 3- Reformular o foco criativo segundo o campo analgico seleccionado. 4- Apontar os significados e o funcionamento prprio do campo analgico. 5- Encontrar e forar a apresentao do maior nmero de ideias possveis, por muito absurdas e retorcidas que possam parecer.
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Caso prtico 13. apresentao de uma analogia. O caso do morcego e do telemvel. 1. Foco Criativo: Que novas utilidades podem ser obtidas com um telemvel? 2. Campo analgico: A vida dos morcegos. 3. Reformulao do Foco Criativo: Que semelhanas/relaes podem ser estabelecidas entre um morcego e um telemvel? 4. Funcionamento do campo analgico. a. Os morcegos utilizam as ondas sonoras, que emitem sob a forma de grito, como um radar que os guia atravs da escurido. b. Os morcegos descansam de cabea para baixo nas covas. c. Em certas lendas, transformam-se em vampiros. 5. Apresentao de analogias. a. Os telemveis emitem ondas que so utilizadas para transmitir voz, dados, etc.
6- Analisar se as interligaes so vlidas e aplicveis, directamente ou atravs da introduo de modificaes.
Quadro 8. lista dos campos analgicos. lista de CaMpOs analGiCOs: Astrologia Jardinagem Poltica Jornalismo Pesca
Fonte: PONTI (2001).
b. Quando o telemvel est apagado, como se estivesse em repouso na escurido. c. Os telemveis adoptaram novas funes e aplicaes que at h pouco tempo no passavam de fantasias: Internet; jogos; cmara de fotos; etc. d. (definio de novas aplicaes ou outras ideias relacionadas com os telemveis a partir de novos elementos descritos no pargrafo 4). 6. Avaliar as ideias apresentadas em funo das necessidades da empresa.
Fonte: PONTI (2001).
Meio ambiente Cinema Medicina Sade Animais
Telefonia mvel Restaurao Informtica Cermica Fico cientfica
5.3.3. Future Pretend Year em que consiste? A expresso Future Pretend Year pode ser traduzida como futuro ano desejado. O que esta tcnica pretende imaginar o futuro de forma positiva, estabelecendo uma situao hipoteticamente bem sucedida num determinado mbito ou aspecto da empresa. Identificam-se as pessoas que so beneficiadas nesse futuro e a sua possvel contribuio para a empresa. Esta informao deve ser utilizada para resolver um problema presente. em que situaes deve ser utilizada? Esta tcnica til para procurar solues quando a empresa se depara com algum problema difcil, que requer ideias criativas para superar a situao. Como funciona? A utilizao desta tcnica rege-se pelos seguintes passos: 1. Estabelecer o quadro de actuao, ou seja, definir o problema. 2. Imaginar como seria o futuro se o problema fosse resolvido com sucesso. 3. Enumerar as pessoas que seriam beneficiadas em consequncia desta situao, sejam da prpria empresa ou de uma empresa concorrente. 4. Para cada uma das pessoas nomeadas, definir a sua possvel contribuio em forma de actividade desenvolvida no futuro dentro da situao de sucesso imaginada. 5. Por ltimo, utilizar as actividades enumeradas para gerar novas ideias para resolver o problema actual. Para o conseguir, recomenda-
se forar a criao de ideias atravs de combinaes entre a situao desejada e a situao actual. 5.3.4. Outras ferramentas de apoio ao processo criativo Neste ponto ser apresentada uma pequena lista com algumas tcnicas e uma breve explicao sobre o funcionamento das mesmas. Caso lhe paream interessantes, pode encontrar mais informaes sobre estas tcnicas nas referncias bibliogrficas e de stios Web relacionados com a criatividade que se anexam no final deste manual. 4X4X4 uma tcnica em grupo que serve para seleccionar ideias, devendo cada indivduo apresentar quatro ideias. Formam-se grupos de duas pessoas e escolhem-se quatro ideias. Posteriormente, formam-se novos grupos de quatro pessoas que escolhem quatro outras ideias. Finalmente, o grupo escolhe uma ideia final. anlise Morfolgica Decompe-se um conceito ou situao nas suas unidades ou conceitos bsicos. Com estes elementos, constri-se um quadro que permite procurar novas relaes e combinaes. binica Tem um funcionamento semelhante ao das analogias. Utiliza-se habitualmente no mbito tecnolgico para desenvolver novos instrumentos inspirados na natureza e nos seres vivos. Cre-in uma tcnica que parte da ideia de que as pessoas tm de acreditar em si prprias para serem criativas. Trata-se de dar rdea solta aos sentimentos mais profundos e sinceros das pessoas, para que a criatividade surja do seu interior. Para que tal acontea, esta tcnica utiliza jogos que permitem chegar aos sentimentos e emoes. Est relacionada com a expresso corporal, o ioga e as tcnicas de relaxamento.
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defeitologia elaborada uma listagem dos defeitos ou dos aspectos melhorveis de um produto. Depois de identificar estes elementos, so apresentadas possveis solues para melhorar. Cada proposta constitui uma ideia de melhoramento. ideart Utilizar estmulos visuais, geralmente quadros sugestivos (Mir, Magritte e outros pintores provocadores) para provocar a gerao de ideias e o pensamento criativo selvagem. inverso Consiste em dar a volta ao problema ou foco criativo. alterado o sentido da apresentao para dar resposta a uma situao concreta, provocando assim a gerao de ideias. Por exemplo, se um bar estiver vazio, pensar como possvel esvaziar um estabelecimento cheio: subindo a msica, fornecendo as bebidas quentes, prestando um mau servio. A soluo seria pr uma msica agradvel, cuidar da apresentao das bebidas e contratar um empregado especialmente amvel. listagem de atributos Trata-se de uma tcnica orientada para o processo de criao de novos produtos ou para a introduo de melhoramentos nos existentes. Consiste na elaborao de uma listagem dos atributos ou caractersticas do objecto em questo. Para cada um dos elementos apontados so colocadas todas as questes que nos ocorrerem: o que acontece se alterar a cor/ a forma? Esse aspecto pode ter outra utilidade? Pode ser elaborado noutra ordem? Cada resposta vai sendo anotada e, no final, so analisadas as respostas que possam constituir um melhoramento no produto. Mtodo 635 So formados grupos de 6 pessoas, que devem apresentar 3 ideias ou solues cada, sobre um tema, s outras 5 pessoas do grupo de trabalho.
Mtodo da visita to simples como colocar-se no lugar de outra pessoa e tratar de descobrir como enfrentaria um problema ou situao. Com esta tcnica, as pessoas do a sua opinio sobre as atribuies dos outros e no sobre as prprias, sendo alimentados pelos restantes elementos nas competncias prprias. relaes formadas palavras ao acaso A combinao do desconhecido uma maneira de forar o aparecimento de novas ideias inovadoras que se traduzam em inovaes radicais. Trata-se de procurar uma palavra ou conceito ao acaso (por exemplo, abrindo o dicionrio em qualquer pgina e escolhendo uma palavra qualquer) e de procurar aplicaes para o nosso produto ou empresa. triZ um mtodo especialmente recomendado para a gerao de ideias radicalmente novas a partir da sistematizao da criatividade no trabalho cientfico. Baseia-se no estabelecimento de princpios desenvolvidos a partir do estudo do processo de obteno de uma patente.
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6. ideias prticas para converter as ideias criativas em inovaes ou projectos empresariais
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6. ideias prticas para converter as ideias criativas em inovaes...
As coisas que mais tememos nas empresas (flutuaes, desequilbrios) so a fonte primria de criatividade. Margaret J. Wheatley Como tem sido destacado reiteradamente ao longo do Manual, a criatividade deve ser entendida como parte de uma nova cultura empresarial que afecta a totalidade dos departamentos e mbitos da organizao e, portanto, os seus resultados, para alm do nvel geral da empresa, reflectem-se em cada departamento. Este captulo descrever como se produz a passagem das ideias ao projecto, ou seja, como se passa da criatividade inovao empresarial (novos produtos, novos servios, processos melhorados, novos mercados, novas formas de venda, melhoramento da gesto, etc.) nas diferentes reas da empresa.
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(por exemplo, marketing com desenvolvimento de produto) para potenciar o fluxo de ideias; a necessidade de adaptar processos ao novo modelo organizativo. tomada de decises A tomada de decises est presente tanto em aspectos triviais como estratgicos da empresa. A criatividade, em comparao com posturas pouco flexveis, pode ser utilizada para a procura de solues que beneficiem todas as partes implicadas. A criatividade no diminui pelo contrrio, permite aumentar ou alterar os factores das operaes para alcanar consensos que a priori pareciam inalcanveis. A utilizao de tcnicas criativas pode ser recomendvel para este mbito da actividade da empresa, sendo especialmente benfica para criar um clima mais horizontal e proactivo dentro da prpria empresa. atendimento ao Cliente Favorecido pela crescente concorrncia que existe entre as empresas, o cliente exige mais do que bom tratamento: exige aos fornecedores, que gerem sensaes, que ultrapassem a mera satisfao. Neste sentido, o cliente actual procura, para alm da satisfao entendida como uma resposta s suas necessidades, entusiasmo e emoes, pelo que necessrio abordar a relao com o cliente tambm em termos de personalizao do tratamento, o que em determinadas ocasies, implica tomar decises arriscadas relativamente a estes. Qualquer estratgia neste sentido pode ser imitada e reproduzida sobre um papel, mas as emoes e o atendimento pessoal s so eficazes se existir uma verdadeira cultura criativa que persiga a resposta aos clientes, antecipando as respostas s suas solicitaes. inovao e desenvolvimento Talvez seja o departamento onde mais adequada a utilizao da criatividade e onde se consiga alcanar resultados mais benficos para a empresa. No entanto, embora seja este o mbito onde mais ideias surgem numa empresa, talvez no respondam perspectiva de cultura criativa recomendada. Algumas sugestes prticas para
Organizao interna A gesto a actividade que organiza e dirige a empresa. Os sistemas tradicionais baseados exclusivamente nos resultados quantitativos ou nas novas metodologias de gesto coordenada (ABC ou Quadro de Comando Integral), embora teis, apresentam limitaes no momento de oferecer respostas ao desafio criativo das empresas. Para isso, no existe uma receita nica - a prpria empresa que deve definir a sua filosofia e o seu modelo de gesto. Neste processo, deve ser tido em conta: o engenho e as atitudes criativas dos directivos e trabalhadores; a motivao dos trabalhadores e das equipas de trabalho; a existncia de incentivos monetrios em relao a aspectos relacionados com a criatividade (riscos, proposta de ideias, utilizao de novas formas de trabalho, etc.); o equilbrio entre o controlo de resultados e a flexibilidade na maneira de alcan-los; a forma de gerir as ideias geradas no processo criativo; o modo de pr em contacto determinados departamentos
que o departamento de I&D seja um fervedouro de ideias dentro da empresa so: Trabalhar em constante contacto com os departamentos comerciais e de marketing, para incorporar no apenas os ltimos avanos tecnolgicos, como tambm saber responder de maneira rpida s contnuas mutaes do mercado. Abordar a actividade com o objectivo da procura de inovaes radicais que permitam transformar e dar um salto qualitativo empresa. Utilizar novas metodologias de trabalho que favoream a proactividade e a gerao de ideias inovadoras. Contratar pessoas com um perfil aparentemente no to ajustado aos requisitos tcnicos da empresa, mas que contribuam com novas ideias a partir da perspectiva de outras reas de conhecimento. Marketing O marketing baseado em estudos e anlises de mercados, mas tambm na intuio e na experincia acumulada das pessoas responsveis desta rea. Neste sentido, a criatividade oferece notveis vantagens para o desenvolvimento desta actividade que, precisamente devido a essa carncia de utilizao de tcnicas criativas, deve servir de guia para outros departamentos. A criatividade aplicada ao marketing pode servir de apoio a tarefas como: Lanamento no mercado de novos produtos ou servios da empresa; Procura de novos nichos de mercado; Redesenhar os produtos e servios existentes, a sua embalagem ou imagem; Campanhas publicitrias, sobre produtos concretos ou da empresa em geral (imagem corporativa); Melhoramento das relaes com os meios de comunicao;
design e espao Na linha do que foi anteriormente referido, o design de produtos significa mais do que colocar adornos. realmente um melhoramento do produto de modo a que permita gerar sensaes ao cliente. Por isso, recomendvel dar mais cor e novas formas aos produtos, aos folhetos, aos edifcios, s embalagens, etc. Para isso: Decore o seu local de trabalho com cores atractivas; destine um espao para que os trabalhadores possam juntarse e discutir ideias; crie espaos difanos que favoream a comunicao. Desenhe os seus produtos tendo em mente que os clientes devem poder distingui-los dos outros com facilidade. A diferenciao deve ser uma das caractersticas da empresa. Realize campanhas de comunicao que ofeream uma imagem da empresa criativa, de vanguarda, que esteja a par dos avanos do mercado. recrutamento e recursos humanos No se trata apenas da existncia de pautas criadas de um ponto de vista tcnico, mas sim de que este procedimento nasa de critrios que incluam os valores criativos. Neste sentido recomendado: no utilizar provas standard (testes, formulrios) e criar um procedimento que se adeqe s necessidades da empresa, incluindo as criativas; a informao que fornece um teste limitada em comparao com as impresses proporcionadas pelas entrevistas, pelo que deve prepar-las com cuidado; os indicadores habituais (estudos; formao contnua; salrio) no mostram o potencial criativo das pessoas. Procureo noutro tipo de informaes do entrevistado: actividades fora do trabalho; interesses; projectos concretos em que tiver trabalhado e de que mais se orgulha, etc. Contrate pessoas com uma personalidade proactiva e alternativa, em vez de perfis obedientes e convencionais.
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Formao contnua A formao pode ser ocasionalmente entendida pelos trabalhadores como uma actividade imposta pela direco ou que serve apenas para aumentar o currculo, e pelos directivos como um encargo no seu oramento que no gera um rendimento visvel para a empresa. Porm, a formao um mbito que contribui positivamente para alimentar a atitude proactiva e inovadora dos membros da organizao atravs da seleco das matrias e das pessoas encarregadas de dar formao. Para obter um benefcio desta actividade, tanto para o empresrio como para o trabalhador, necessrio assegurar-se de que: os formadores esto devidamente qualificados; as sesses so dinmicas; as metodologias so inovadoras; a abordagem principalmente prtica;
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Quadro 9. aplicao prtica da criatividade empresa. I. Organizao interna II. Tomada de decises III. Atendimento ao Cliente IV. Inovao e Desenvolvimento V. Marketing VI. Design e espao VII. Recrutamento e Recursos Humanos VIII. Formao contnua
a formao alvo de avaliao e melhoria contnua; o trabalhador adopta uma atitude proactiva com sugestes; os participantes no se aborrecem;
Bibliografia de referncia
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Links
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http://www.monografias.com/trabajos66/creatividad-logico-matematica/creatividad-logico-matematica2.shtml http://www.ideateca.com/es/ http://www.infonomia.com/ http://www.1000ventures.com

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MANUAL DE CRIATIVIDADE EMPRESARIAL

Manual de criatividade empresarial

4. A gerao de ideias aplicada criaao de empresas 4.1. Caractersticas da pessoa empreendedora

Criatividade Criao de ideias

inOvaO Aplicao prtica

Fonte: elaborao prpria.

Fonte: elaborao prpria.

1PONTI, F. (2001): La empresa Creativa. Ediciones Granica. Barcelona.

Grfico 3. Do pensamento divergente ao convergente no processo criativo.

CriaO selvaGeM de ideias

seleCO de uMa ideia

Fonte: elaborao prpria. 9

Grfico 4. Da ideia ao projecto inovador.

COnsensO prOpOsta deFinitiva seleCO de uMa ideia

Fonte: elaborao prpria.

2. a criatividade como estratgia competitiva na empresa

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Fonte: elaborao prpria.

2. a criatividade como estratgia competitiva na empresa

Grfico 7. A Classe Criativa como geradora de desenvolvimento econmico 13

Capital CriativO inOvaO

tOlernCia teCnOlOGia Classe Criativa talentO

Fonte: Igor Calzada. http://www.elcapitalcreativo.org.

Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books.

2. a criatividade como estratgia competitiva na empresa

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viGilnCia tCniCas Criativas

mbito de utilizao de tcnicas criativas

Fonte: elaborao prpria.

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Recursos Humanos/ Contratao

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Grfico 10. Factores que determinam uma pessoa empreendedora.

instituCiOnal FaMiliar autO-estiMa

eXperinCia labOral situaO labOral reliGiO etC.

Fonte: elaborao prpria.

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nFase iMaGens COdiGOs pessOas

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