TEMA 9.

INTERVENCIONES DE EQUIPO
En este captulo se presentan las descripciones, metas y mecnica de varios instrumentos tcnicos de los practicantes del DO orientados al mejoramiento del desempeo de los equipos de trabajo actuales (desde la oficina o la planta hasta las salas de consejo) as como algunas configuraciones de equipos temporales. 1. EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATGICAS DE ORGANIZACIN La administracin de colaboracin de la cultura del equipo es ncleo fundamental en los programas de Do. Esto refleja que gran parte del trabajo de la O se lleva a cabo directa o indirectamente por medio de equipos, y la hiptesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una considerable influencia en la cultura individual. Hay que distinguir entre grupos y equipos. Un grupo de trabajo se compone de determinado n de personas que por lo general se reportan aun superior comn y tienen una interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeo de las tareas con el fin de alcanzar las metas de la O. Un equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas caractersticas en mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interaccin. Segn Jon Katzenbach y Doublas Smith un equipo se compone de un n reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables. Los individuos en las O funcionan no tanto como individuos solos sino como miembros de grupos o equipos. Para que un individuo funcione de manera efectiva el equipo debe funcionar tambin efectivamente. Caractersticas de un equipo efectivo (2 veces) Un propsito claro. Una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y aceptados. Informalidad. Informal, cmodo y relajado. Participacin. Mucha discusin y se anima a todos para que participen. Escuchar. Los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin. Desacuerdo civilizado. El equipo se siente cmodo con el desacuerdo, no evita, allana ni reprime el conflicto. Toma de decisiones mediante un consenso. Hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones. Comunicaciones abiertas. Los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas. Roles y asignaciones de trabajo claros. Expectativas claras y de trabajo dividido en forma equitativa. Liderazgo compartido. A pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas. Relaciones externas. l equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos. Diversidad de estilo. El equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en las tareas. Autoevaluacin. El equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est funcionado. Los equipos de desempeo superior poseen las mismas caractersticas pero en grado mayor. Poseen un poderoso compromiso personal (con el crecimiento y el xito de los dems) Los equipos o grupos de trabajo estn considerados como unidades que son el funcionamiento de las O y tambin puntos clave de ventaja para mejorar el funcionamiento de la O.

2. INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACIN DE EQUIPOS 1

El grupo de intervenciones ms importantes en el Do lo constituyen las actividades de formacin de equipos, cuyas metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la O. Algunas intervenciones se centran en: El equipo de trabajo natural compuesto de un jefe y sus subordinados llamado grupo formal. Otras intervenciones se enfocan en grupos especiales. Equipos de puesta en marcha; los constituidos debido a fusiones, cambios en la O o puesta en marcha de una planta; grupos comando; equipos de proyectos interfuncionales; y comits. Las intervenciones de formacin de equipos suelen estar dirigidas hacia cuatro reas: diagnstico, logro de tareas, relaciones de equipo y procesos de equipo y de la O (Fig. pg. 174). 3. JUNTA DE DIAGNSTICO DEL GRUPO FORMAL El propsito de la junta de diagnstico del grupo formal es hacer una revisin general del desempeo del grupo, es decir, hacer un inventario de hacia dnde vamos, y cmo nos estamos desempeando, y hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar con ellos. El lder y el consultor discuten primero la idea, y si existe necesidad de una junta de diagnstico, se le presenta la idea al grupo para conocer la reaccin de todos. Si se decide convocarla , despus de meditar un poco en su propio desempeo, el grupo se rene en la junta de medio a un da. Hay varias formas de revelar los datos de diagnstico: Discusin del grupo. Que involucre a todos los integrantes con el fin de que hagan contribuciones individuales al grupo total. Formacin de subgrupos. Se divide a los miembros en grupos ms reducidos en los que la discusin ser ms intensa, para despus reunirse en el grupo total. Formar parejas de individuos. Se entrevistarn el uno al otro, o discutirn ideas para despus reunirse con el grupo total. Una vez compartidos los datos con el grupo, se discuten los asuntos tratados, se agrupan en trminos de temas y se da un vistazo preliminar a los siguientes pasos de la accin. La junta de diagnstico de grupo formal permite que un grupo se juzgue a s mismo y que identifique sus puntos fuertes y sus reas problema y que todos participen en la generacin de datos necesarios. Estas juntas suelen ser breves y normalmente semestrales, para que tengan xito es necesario que todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propsito de identificar los problemas, no de resolverlos. 4. JUNTA DE FORMACIN DE EQUIPO DEL GRUPO FORMAL La meta de la junta de formacin del equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante una mejor administracin de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relacin, y los procesos de grupo. El grupo estudia su propio desempeo, conducta y cultura con el propsito de eliminar conductas disfuncionales y reforzar las funcionales. Normalmente el gerente consultando con la tercera parte, inicia la sesin de formacin de equipos. Se pone a prueba esta idea y conocen las reacciones del grupo tambin a la inversa, el grupo propone una idea al jefe ante problemas apremiantes que requieren solucin. La junta suele durar de uno a tres das y se bebera celebrar fuera del lugar de trabajo. La prctica usual es pedir al consultor que entreviste a cada uno de los miembros del grupo y al lder antes de la junta (se informar de si estos datos van a ser pblicos o confidenciales). Les pregunta: puntos fuertes del grupo, problemas, cmo piensan que funciona el grupo, cules son los obstculos que se interponen en el camino de un mejor desempeo. Ordenar por categoras de temas y los presentar al inicio de la junta. El grupo examina y discute los temas, los clasifica en trminos de su importancia y los ms importantes constituirn la agenda para la junta (el grupo trabaja con dos aspectos, los de la agenda y los que surgen de la interaccin de los participantes), examina la dinmica fundamental de los problemas, empieza a trabajar en sus soluciones y establece unos pasos de accin para producir los cambios deseables. Se convocarn juntas de seguimiento para comprobar que se siguieron los pasos de accin y tuvieron o no los efectos deseados. 2

Richard Beckhard enumera, en orden de importancia, las cuatro razones o propsitos primordiales involucrados en las juntas de equipos, adems de compartir informacin: 1. establecer metas y prioridades... 2. analizar o asignar la forma en la cual se desempea el trabajo... 3. examinar la forma en la cual est trabajando un grupo, sus procesos (normas, toma de decisiones, comunicaciones...) 4. examinar la relacin entre las personas que desempean el trabajo. Es de suma importancia que la meta principal sea clara y aceptada por todos, que el lder y el consultor la convengan. El consultor debera ayudar a establecer las metas del lder del grupo para la sesin, no las metas del consultor. Segn concluyen bell y Rosenzweig hay que : 1) Reunir a las personas adecuadas durante 2) Un lapso prolongado ininterrumpido 3) Para trabajar en problemas u oportunidades de mxima prioridad que 4) Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja 5) En formas que estn estructuradas para incrementar la probabilidad de 6) Soluciones realistas y planes de accin que 7) Se ponen en prctica de una manera entusiasta y con 8) Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparacin con los esperados. Cuando un equipo dedica actividades de RP dirigidas al logro de la tarea crean algo juntos, sentido de camarera, cohesin y esprit de corps. Las intervenciones de formacin de equipos y de RP son la piedra angular de la tecnologa del DO. 5. INTERVENCIONES DE CONSULTORA DE PROCESOS (CP) Es similar a las intervenciones de desarrollo del equipo, excepto en que en sta se hace ms hincapi en diagnosticar y comprender el proceso. Lo esencial de este enfoque es que una tercera parte hbil (el consultor) trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los eventos del proceso. La CP se compone de muchas intervenciones diferentes, el consultor no se limita a hacer una sola cosa. Segn Schein la meta primordial de la CP: La labor del consultor de procesos es ayudar a la O a resolver sus propios problemas, haciendo que est consciente de los procesos o, de las consecuencias de dichos procesos y de los mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar. El consultor de procesos ayuda a la O a aprender del autodiagnstico y la autointervencin. La mxima preocupacin del consultor de procesos es la capacidad de la O para hacer por s misma lo que l ha hecho por ella. Mientras que el consultor tcnico se preocupa ms por transmitir sus conocimientos, el consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores. Algunos de los procesos O de importancia son: comunicaciones roles y funciones de los miembros del grupo, resolucin de problemas del grupo y toma de decisiones,...El consultor de CP trabaja en la O, por lo general en equipos de trabajo, y los ayuda a desarrollar las habilidades necesarias para diagnosticar y resolver los problemas del proceso que surgen. Segn Schein las clases de intervenciones que debera hacer el consultor de procesos:
1. Intervenciones de establecimiento de agenda, que constan de : Preguntas que dirigen la atencin a aspectos interpersonales. Periodos de anlisis del proceso. Revisin de la agenda y procesos de verificacin. Juntas dedicadas a procesos interpersonales. Aportaciones conceptuales sobre temas interpersonales del proceso. 2. Retroalimentacin de observaciones o de otros datos, que consta de: Retroalimentacin a los grupos durante el anlisis del proceso o durante las horas de trabajo irregulares. Retroalimentacin de los individuos despus de las juntas, o despus de la recopilacin de datos. 3. Orientacin o consejo de los individuos 4. Sugerencias estructurales relativas a: La membresa del grupo.

 La asignacin del trabajo, a la asignacin de responsabilidades, y a las lneas de autoridad. Schein considera que el rol del consultor en la orientacin y el consejo es el siguiente: El rol del consultor se convierte en el de agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente, y de ayudarlo a analizar los costos y beneficios de las alternativas que se han mencionado Segn este autor tanto en las teoras del consejo(asesoramiento psicolgico)como en la T de consultora de procesos, es esencial ayudar al cliente a mejorar su habilidad de observar y procesar datos acerca de s mismo, a aceptar la retroalimentacin y aprender de ella, y ayudarle a convertirse en un participante activo con el consejero/consultor en la identificacin y resolucin de sus propios problemas. 6. ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACIN DE EQUIPOS Este enfoque se centra ms en el individuo. Se basa en una forma de psicoterapia llamada terapia GESTALT, la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales. Cada persona posee unas caractersticas positivas y negativas que debe reconocer permitiendo su expresin. Las personas se meten en problema cuando se fragmentan, cuando no aceptan su yo total, y cuando tratan de estar a la altura de las exigencias (deberas) de los dems, en vez de ser ellas mismas. La persona debe aceptar a s misma, experimentarse y vivir en el aqu y ahora, y dejar de bloquear la conciencia, la autenticidad o dems conductas disfuncionales. Aplicado al Do, especialmente trabajando con relaciones lder-subordinado y en la formacin de equipos, el propsito principal es hacer que el individuo sea ms fuerte, ms autntico y que est ms en contacto con sus propios sentimientos; el resultado podra ser adems de la formacin de un equipo mejor, ayudar al individuo a reconocer, desarrollar y experimentar su propia potencia y habilidad para enfrentarse al mundo de la O, cualquiera que sea su condicin actual. El practicante de este enfoque fomenta la expresin de sentimientos positivos y negativos, alienta a las personas a permanecer con las transacciones, estructura ejercicios que hacen que los individuos estn ms conscientes de lo que quieren los dems y presiona hacia una mayor autenticidad. Aunque trabajan en un escenario de grupo, el enfoque es en los individuos. Su empleo no est muy difundido. 7. TCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACIN DE EQUIPOS Antes de emplear estas tcnicas se debe hacer un diagnstico cuidadosos para asegurarse que la tcnica sea apropiada. Las sesiones de formacin de equipos a menudo incluyen muchos de estos ejercicios y tcnicas. Tcnica de anlisis del rol (TAR) Est diseada para aclara las expectativas de rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar la efectividad del equipo. En las O los individuos se dividen el trabajo y funciones en roles especializados para facilitar el desempeo. Pero a veces el individuo no tiene clara las conductas que lo dems esperan de l desempeando su rol. La tcnica de anlisis de rol se basa en la creencia de que la determinacin consensual de los requerimientos del rol de los miembros del equipo (consiste en el desarrollo conjunto de todos los requerimientos por parte de todos los interesados) conduce a una conducta productiva y mutuamente satisfactoria. Los titulares del rol, en combinacin con los miembros del equipo, definen y delinean los requerimientos de rol (rol focal). Este proceso sigue una serie de pasos estructurados. El primer paso consta de un anlisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo desempea. El segundo paso examina las expectativas del titular del rol respecto a los dems. El tercer paso consiste en explicarles a los dems las expectativas y las conductas deseadas del rol focal., es decir, los miembros del grupo describen lo que desean y esperan del titular. A la conclusin de este paso, la persona en el rol focal asume la responsabilidad de hacer un resumen escrito del rol, tal y como se ha definido; esto se llama perfil de rol y consta de: a) Un conjunto de actividades clasificadas conforme a los elementos prescritos y discrecionales de rol. 4

Los patrones de comunicacin o de interaccin.

b) La obligacin del rol con cada uno de los otros roles. c) Las expectativas de este rol respecto a los dems en su conjunto. El anlisis y la definicin del rol, realizados en colaboracin por todo el grupo de trabajo, no slo aclaran quin debe hacer una cosa, sino que aseguran un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado. Ejercicio de interdependencia Es til si los miembros del equipo han expresado en deseo de mejorar la cooperacin entre ellos mismos y sus unidades. Ayuda a las personas a conocerse mejor y hace aflorar problemas latentes no examinados previamente. Proporciona una informacin til acerca de los retos actuales a los que se enfrentan en reas de responsabilidad de otros. Se puede estructurar como sigue. Funciona bien con grupos de hasta aprox. Diez personas, pero puede ser demasiado pesado y llevarse demasiado tiempo si es ms numeroso (las 10 personas involucradas tienen que entrevistar a las otras 9, total 90 entrevistas, 2 horas en total). (pg. 187) Este ejercicio requiere de la cooperacin de los participantes y asume que no hay un conflicto serio, estos requeriran de una estructura diferente y ms tiempo. Tcnica de rol Esta tcnica se utiliza cuando las causas de la inefectividad del equipo se basan en las conductas de personas que no estn dispuestas a cambiar, porque eso significara una prdida de poder o de influencia para el individuo. Segn Roger Harrison: la negociacin del rol interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El esfuerzo de cambio est dirigido a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear las simpatas y antipatas mutuas entre los miembros y en los sentimientos personales de unos hacia los otros. La tcnica consiste en una estructura impuesta para negociaciones controladas entre ambas partes, donde cada una conviene por escrito la modificacin de ciertas conductas a cambio de modificaciones en las de los dems.. Son conductas relacionadas con el trabajo (es preferible negociar un arreglo justo que estar en un estado de conflicto no resuelto) Pasos de la tcnica (pg. 189). 1. Hacer un contrato. El consultor determina el ambiente y establece las reglas bsicas (se estudian conductas, no sentimientos , se llega a un contrato por escrito). 2. Diagnosticar el problema. Los individuos piensan en la forma en que mejoraran su propia efectividad si los dems cambias sus conductas en el trabajo... 3. Trueque de influencia. (o periodo de negociacin) Dos individuos discuten los cambios de conducta ms importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos estaran dispuestos a hacer. Se requiere quid pro quo. La negociacin termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirn un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron a dar. Ejercicio de aprecio y preocupaciones Puede ser apropiado si los datos de la entrevista sugieren que una de las deficiencias en las interacciones de un grupo es la falta de una expresin de aprecio, y que otra falta es que se evita enfrentarse a preocupaciones y las cuestiones irritantes. Se lleva a cabo como sigue: (pg. 190) Una variacin de este ejercicio es pedir que cada miembro del grupo escriba su nombre en la parte superior de un rotafolio, con dos columnas: 1) puntos de aprecio, y 2) preocupaciones. Las hojas se pegan en las paredes y cada personas anota los puntos de aprecio y preocupaciones sobre los otros. Un voluntario leera su hoja en voz alta. Es una versin productiva pero con menor interaccin cara a cara. Indagacin apreciativa Se basa en las afirmacin de que la O es un milagro que se debe aceptar en vez de un problema que se debe resolver. A pesar de que los investigadores se muestran entusiastas acerca de la contribucin que puede hacer esta tcnica en condiciones de actitudes a la defensiva intergrupo e interpersonales, advierten de que esta intervencin se podra convertir en una cmplice reacia en la dinmica de vuelo del grupo. Este enfoque 5

parece generar una mayor atencin del consultor y de la o cliente a los puntos fuertes de la O y sus miembros. Diagramas de responsabilidad Esta tcnica ayuda a aclarar quin es el responsable de qu en varias decisiones y acciones. Es una tcnica sencilla, pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del equipo. (pg. 192-193) Se suelen hacer en el contexto de trabajo. se discute cada decisin o accin y se asigna la responsabilidad, despus las de aprobacin-veto, apoyo e informacin.. Beckhard y Harris ofrecen pautas para que la tcnica sea ms efectiva. 1. Asignar la responsabilidad slo a una persona. Ella iniciar la accin y se responsabilizar de ella. 2. Evitar demasiadas personas con una funcin aprobacin-veto sobre un aspecto, demorara o anulara la tarea. 3. Si una persona est involucrada en la funcin aprobacin-veto en la mayor parte de las decisiones, se podra convertir en un cuello de botella para el desempeo de tareas. 4. La funcin de apoyo es decisiva. Esta persona puede dedicar recursos o producir algo que despus usar la persona responsable de la accin. 5. La asignacin de funciones a las personas en ocasiones se vuelve difcil. Visin Es un trmino que se utiliza para una intervencin en la que los miembros del grupo, en uno o ms grupoide la O, desarrolla y/o describen su visin de cmo quieren que sea la O en el futuro (desde 6 m a 5 aos). La idea parti de grabaciones en juntas y el descubrimiento de que las personas se volvan ms tensas y deprimidas a medida que se enumeraban problemas y su prioridad (a ms problemas, mayor agotamiento). Se empez a involucrara a las personas en talleres que visualizan los futuros preferidos Se emplean varias tcnicas. (pg. 194) Anlisis de campo de fuerzas Es un modelo para comprender una situacin problemtica y planificar acciones correctivas, es la intervencin ms antigua del practicante del DO. Se basa en varias hiptesis: La condicin actual. El estado actual de las cosas es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un campo de fuerzas opuestas. La condicin deseada. Un estado futuro de las cosas, slo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, movindolo al estado deseado y estabilizando en equilibrio en ese punto. Para mover el nivel de equilibrio de la condicin actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerza (aadiendo fuerzas impulsoras o eliminado fuerzas restringentes) El anlisis del campo de fuerzas implica los siguientes pasos: (pgs. 195-196) Esta tcnica es excelente para el diagnstico de las situaciones de cambio. Aunque es un instrumento para los individuos, es una intervencin de equipo. 8. COMENTARIO FINAL SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO La razn por la cual la formacin de equipos produce resultados positivos tan poderosos es porque se trata de una intervencin que est en armona con la naturaleza de las O como sistemas sociales. Los miembros individuales del equipo suelen estar relacionados interdependientemente unos con otros y deben coordinar e integrar los esfuerzos individuales con el fin de lograr un esfuerzo exitoso de la tarea. Actualmente se ha evolucionado a una nueva conceptualizacin: equipo interfuncional. En muchos proyectos el equipo pertinente incluye a personas fuera de la unidad funcional. El criterio es el mismo: identificar a las personas que estn relacionadas interdependientemente en el ogro exitoso de la tarea.