Tecnolgico De Estudios Superiores De Ixtapaluca

Administracin Gerencial
Introduccin A Los Procesos Administrativos Elaborado por: Ing. Tapia Mecalco Omar Fernando
( Mecatronics Arts )

Abril 2012

ndice
Aspectos Generales

Definicin Y Objetivos De Administracin-------------------------7 Objetivos------------------------------------------------------7 Definicin Del Objetivo Administrativo----------------------------8 Importancia De Los Objetivos -----------------------------------8 Principio De Los Objetivos--------------------------------------9 Definicin De Organizacin -----------------------------------10 Modalidades De Organizaciones---------------------------------10 Por El Origen De Su Capital Y De Su Estructura Legal--------11 Organizaciones No Lucrativas-----------------------------------11 Modalidades De Una Empresa Por Su Giro--------------------12 Modalidades De Una Empresa Por Su Estructura Legal----------12

Planeacin

Caractersticas De La Planeacin Eficaz-------------------------14 Los Cuatro Pasos Principales De La Planeacin -----------------15 Tipos De Planes---------------------------------------------16 Fundamento De La Planeacin: Los Objetivos --------------------18

Organizacin
Definicin De Organizacin ------------------------------------21 Estructura De La Organizacin --------------------------------21 Principios De La Organizacin --------------------------------25 Especializacin Estandarizacin. Coordinacin De Actividades--------27 Centralizacin Y Descentralizacin En La Toma De Decisiones ----28

Integracin
Reclutamiento Seleccin Y Contratacin De Personal--------------29 Antes De Iniciar Las Actividades De Reclutamiento.-------------30 Las Principales Tcnicas De Reclutamiento Externo Son------------34 Los Pasos Bsicos Para El Reclutamiento Son-------------------36 Induccin A La Empresa Y Al Puesto------------------------38 Reclutamiento------------------------------------------------40 Formas De Solicitud E Empleo.--------------------------------43 Seleccin De Personal-----------------------------------------43

Seleccin Interna---------------------------------------------44 Nmeros De Entrevistadores Nmeros De Solicitantes---------------47 Proceso De La Entrevista, Errores-----------------------------47

Direccin
Definicin De Direccin---------------------------------------------51 Autoridad ---------------------------------------------------52 Liderazgo---------------------------------------------------53 Motivacin --------------------------------------------------57

Control
Definicin De Control----------------------------------------64 El Proceso Del Control---------------------------------------64 Medicin Del Desempeo--------------------------------------65 Ccomparacin Del Desempeo Con El Estndar------------------66

Conclusiones------------------------------------------71

Bibliografa--------------------------------------------------72

INTRODUCCIN

El ingeniero electrnico, no es una mquina hacedora de nmeros y clculos, es un profesionista que utiliza los nmeros y diferentes tcnicas, a fin de crear diferentes modelos que lo lleven a la toma de decisiones

La toma de decisiones es la esencia de las acciones en una organizacin, por lo que la administracin gerencial, que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos a fin de distribuirlos y optimizarlos, es una materia til para que el alumno de Ingeniera electrnica tenga una visin ms amplia de sus funciones en un ente econmico. En primer trmino el liderazgo, se debe de analizar no como una simple definicin si no como se debe desarrollar, a fin de que se pueda manejar a un conjunto de personas, para llevarlos a un fin comn, y tomar en cuenta que se debe poseer un poder de experto, que no es otra cosa que los conocimientos y experiencia, para el manejo de los costos y los presupuestos, y claro todos los aspectos tcnicos que debe conocer el ingeniero industrial. El poder carismtico que se refiere a la capacidad de ejercer confianza y respeto en los subordinados, para ello debe tener los conocimientos del manejo del recurso humano de sus derechos y obligaciones, sus prestaciones, su contratacin y su capacitacin

Definicin Y Objetivos De Administracin Definicin etimolgica

La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministracio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan

Objetivos

Si no tiene ningn propsito que los individuos traten de cooperar y procurar lograr algo, no hay justificacin para la administracin. Es obligatorio un objetivo para que exista la sensacin de logro. Habiendo algn propsito, la administracin gira alrededor de los objetivos. Las prcticas efectivas de la administracin estn relacionadas con la seleccin e identidad de los objetivos que se buscan. Sneca afirmo hace siglos: si el hombre no sabe hacia cual puerto se dirige, ningn viento es favorable. Nadie duda de estas palabras. La falta de objetivos o no tenerlo claramente definidos hace la tarea administrativa innecesariamente difcil -si es que la administracin se va en su verdadera acepcin.

Estos enunciados pueden sonar como perogrulladas. Por ejemplo, se puede razonar. Ciertamente, todo administrador sabe lo que desea alcanzar; esto es fundamental. Por supuesto, es fundamental, pero desde un punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el frrago de las actividades administrativas, sus identidades se oscurecen, la actividad se confunde con la realizacin, y el precedente o habito que da importancia al que hacer opaca por completo lo que debe cumplirse. Las siguientes son siempre buenas preguntas en la administracin: Qu est tratando de lograr el administrador? Por qu est tratando de lograr esto?

Definicin del objetivo administrativo Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1) meta; (2) campo de accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin. Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta estn incluidos en el significado del objetivo administrativo. Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el objetivo ms de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo tambin denota situaciones definidas. Los propsitos que se enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y terminar el trabajo pronto se prestan a distintas interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin est limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos resultados de la gran masa de objetivos posibles. Importancia de los objetivos En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en s mismas para estimular la accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas interpretaciones. Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien dirigido; poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayora de los miembros de las empresas es

una sola meta o varias principales, hacia la cual todos los miembros, principalmente los directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y precisin. La importancia de los objetivos est ampliamente aceptada. La mayora de los administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de cualquier organizacin. La dificultad est en que los administradores sepan cules son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen con eficacia en su trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada de la administracin. Es comn que un gerente encuentre que los detalles de una operacin inmediata han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal bsico del principal problema de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente es que se dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y luego determinar si efectivamente est trabajando hacia las metas. Principio De Los Objetivos Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin; deben ser (1) definidos con claridad, de preferencia cuantificados y susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser especficos y conocidos de todos los miembros de la empresa afectadas por ellos. 2.4 Prueba de los buenos objetivos Los objetivos de la administracin deben fijarse con gran cuidado. Sirven ms y tiene mejores oportunidades de ser alcanzados cuando se toma en cuenta las siguientes consideraciones: Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de llevarlos a cabo. Los que se encuentran cerca de una situacin quiz conozcan lo mejor que se puede lograr. Cuando las personas han ayudado a formular objetivos, tienen un fuerte compromiso de lograrlos. Adems, obtienen la sensacin de pertenecer de importancia.

Definicin De Organizacin

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La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Modalidades De Organizaciones

Por El Origen De Su Capital Y De Su Estructura Legal

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Caractersticas De La Planeacin Eficaz

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Cules son las caractersticas de la planeacin?

1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es ms una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin. 2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas.

Los Cuatro Pasos Principales De La Planeacin

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Los cuatro pasos de la planeacin La planificacin es muy sencilla y puede condensarse en cuatro pasos bsicos Los cuatro pasos pueden adaptarse a todas las actividades en la planeacin, en cualquier nivel de la organizacin. Paso 1: Establecer una meta o conjunto de metas. La planeacin comienza con las Decisiones acerca de lo que la organizacin o sub-unidad necesitan o quieren. Sin una definicin clara de las metas, las organizaciones distribuirn sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser especficos respecto a los objetivos permitir canalizar sus recursos con eficacia. Paso 2: Definir la situacin actual A qu distancia se halla de sus metas la organizacin o subunidad? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Slo Despus de analizado el estado actual pueden trazarse los planes para describir el Progreso ulterior. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de la organizacin y entre sus unidades suministra la informacin, en especial los datos financieros y estadsticos que se necesitan en esta segunda etapa. Paso 3: Identificar las ayudas y las barreras de las metas. Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas? Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro. Aunque difcil de hacer, el hecho de prever las situaciones, problemas, oportunidades futuras es parte esencial de la planeacin. Paso 4: Desarrollar un plan o conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. sta ltima etapa en el proceso de planeacin requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea (o por lo menos, una satisfactoria) para llegar a la meta Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones. Tipos De Planes

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Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.] Mediano Plazo: Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. 1.- PROPSITO O MISIN. Es determinar qu se debe hacer para llegar al futuro que se concibe como posible y deseable. Es definir el rumbo y generar los compromisos necesarios para lograrlo. 2.- OBJETIVOS. Son los fines hacia donde debe dirigirse toda actividad. Los objetivos dan direccionalidad a los esfuerzos que realiza la organizacin. Se formulan para la organizacin, pero tambin para cada uno de los departamentos, y tambin supone la definicin de los objetivos de las personas que contribuyen a su logro. 3.- POLTICAS. Las polticas tambin se consideran planes, dado que son enunciados generales que guan las acciones y decisiones de las organizaciones. Las polticas son criterios de accin. 4.- PLANES ESTRATGICOS. Los planes admiten muy diferentes criterios de clasificacin: uno de los ms aceptados es ordenarlos segn su amplitud en planes estratgicos y planes operativos. El plan estratgico involucra a toda la organizacin, mientras que el plan operativo indica los detalles de la forma en que se alcanzarn los objetivos. Los planes estratgicos permiten determinar los propsitos principales de una organizacin, que generalmente se fundamentan en una visin a largo plazo. Implica considerar las oportunidades y problemas en el ambiente junto con las fortalezas y limitaciones de la organizacin. Un plan estratgico es planear las necesidades de recursos humanos para mantener la competitividad de la organizacin, es decir, debe estar relacionado con el futuro y tambin con las acciones contingentes de lo que podemos evitar. 5.- PLANES OPERATIVOS O TCTICOS. Los planes operativos constituyen el apoyo necesario de los planes estratgicos porque atienden su aplicacin a corto plazo. Se orientan a actividades especficas asignando recursos y definiendo estndares de actuacin. Un plan operativo es disminuir 10% la rotacin del personal poniendo en marcha programas de capacitacin, implementacin de sistemas de incentivos y otorgamiento de prestaciones. 6.- PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO. De acuerdo con el tiempo que comprenden, los planes pueden ser inmediatos o de corto plazo. En los planes a corto plazo la mayora de

las variables pueden ser controladas por la administracin de la empresa, mientras que en los de largo plazo todas las condiciones se plantean como posibilidades sujetas a variacin. Los criterios para determinar si los planes son de corto o largo plazo no son uniformes, sin embargo, generalmente se acepta que un plan a un ao o menos es de corto plazo y de cinco aos o ms es de largo plazo. En ocasiones se habla de planes de mediano plazo como categora intermedia entre uno y otros. 7.- PLANES ESPECFICOS O DIRECCIONALES. Los planes pueden ser considerados especficos cuando no admiten ninguna interpretacin y deben realizarse tal como han sido definidos. Los planes direccionales, por el contrario, marcan lineamientos generales y pueden ser adaptados de acuerdo con las circunstancias y el criterio de quienes los llevan a cabo.

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8.- PROGRAMAS. Los programas son actividades que perduran en la organizacin, pues su realizacin no tiene una fecha lmite en la que pueda darse por concluida o que provoque su caducidad. Por ejemplo, se habla de programas de capacitacin, de captacin de recursos, de financiamiento, etctera, porque son actividades permanentes o recurrentes de la empresa.

9.- PROYECTOS. Los proyectos tienen objetivos delimitados por el tiempo. Tienen un principio, pero deben tener una fase de conclusin. Por ejemplo, el proyecto de construir un edificio. La naturaleza supone un trmino para cumplir con los objetivos para los que fue formulado.

Fundamento De La Planeacin: Los Objetivos

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN POR OBJETIVOS

Los objetivos son metas. Usamos ambos trminos indistintamente. Qu significan estos trminos? Se refieren a resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser medidos. Por eso son el fundamento de la planeacin. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por sub objetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto una jerarqua como una red. Adems, las organizaciones y administradores tienen objetivos mltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organizacin, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quizs tenga que elegir entre el desempeo corto y a largos plazos y tal vez se tenga que subordinar los intereses personales a los de la organizacin. UNA JERARQUA POR OBJETIVOS Los objetivos forman una jerarqua que va desde el objetivo global hasta los objetivos individuales y especficos. La cspide de su jerarqua es el propsito socioeconmico de la sociedad, es como exigir a la organizacin que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. En segundo lugar est la misin o propsito de la empresa, que podra proporcionar transporte cmodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misin declarada podra ser producir, comercializar y dar servicio a los automviles. Como se observa, la distincin entre propsito y misin es muy sutil y por ello muchos autores y profesionales no establecen diferencias entre los dos trminos. El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como aquellos ubicados en las reas clave de resultados. Estas son las reas en las que el desempeo es esencial para el xito de la empresa. Despus los objetivos deben convertirse en los objetivos de la divisin, del departamento y de la unidad, descendiendo hasta el nivel ms bajo de la organizacin.

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DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS En la actualidad, la administracin por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa.

Algunos siguen considerndola como una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por ltimo, hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones de la APO varan ampliamente y, por consiguiente, es importante destacar los conceptos desarrollados. ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA APO La administracin por objetivos ha sufrido muchos cambios; se ha usado para calcular el desempeo, como un instrumento para motivar a las personas y, ms recientemente, para la planeacin estratgica pero an existen otros subsistemas administrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. Entre ellos se encuentra el diseo de estructuras organizacionales, la administracin de portafolio de inversiones, el desarrollo de la administracin, el desarrollo de carrera los programas de indemnizaciones y la elaboracin de presupuestos.

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Definicin De Organizacin

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La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario Determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Elementos del concepto de Organizacin Los elementos bsicos del concepto son: Estructura de la Organizacin.
La estructura de la organizacin es la infraestructura con la que llevar adelante sus actividades. Lo que permita esa estructura es lo que se podr lograr con relativamente poco esfuerzo. Las actividades que vayan en contra de la estructura, sern complicadas y trabajosas de llevar adelante. El tema fundamental es cmo definen la comunicacin y la jerarqua, que permiten y que restringen en la forma de intercambiar informacin y responsabilidades.

ORGANIZACION POR TAREAS La estructura tradicional es la "Organizacin por Tareas". Esto consiste en analizar las tareas que se realizan dentro de la organizacin y aglutinar tareas semejantes o relacionadas en unidades organizativas coherentes de forma de maximizar el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, en una estructura estable, clara y sencilla. A cada funcionario le queda muy clara su funcin dentro del rea y su lnea jerrquica y de mando.

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Esta es la forma de organizacin ms conocida, sin embargo tiene sus inconvenientes. Uno de los grandes problemas es que los procesos realizados dentro de la organizacin no siempre estn restringidos a una nica rea, sino que generalmente esos procesos exigen la coordinacin de varias reas para un objetivo comn. Estos procesos son difciles de seguir a travs de diferentes reas, y se mueven lentamente en la organizacin (como los expedientes). Por otra parte es difcil asignar responsabilidades por esos procesos, cuando falla, cuando las cosas no van como debieran, De quin es la responsabilidad? Estas estructuras definen mecanismos de organizacin jerrquica que muchas veces promueven el flujo de comunicacin de datos "solo por la lnea de mando o jerrquica". Esto implica que si un funcionario de un rea, escalafonariamente bajo, debe comunicarse con un par de otra rea, la comunicacin oficial debe pasar necesariamente por el superior y as sucesivamente hasta llegar a niveles comunes de ambas reas y de igual jerarqua para que luego baje por toda la estructura hasta llegar al destinatario. Si bien esto parece jocoso, en ocasiones es la realidad en muchas organizaciones grandes, el funcionario se puede saltear algunos pasos mediante comunicaciones informales, pero ante una comunicacin formal se deben seguir las lneas jerrquicas. Esta es una de las fuentes de generacin de cuellos de botella, al sobrecargar a los gerentes de tareas administrativas que no deberan ni ver, y problemas que se deberan resolver al ms bajo nivel posible.

ORGANIZACION POR OBJETOS En este caso cada unidad organizativa est encargada de un objeto importante para la organizacin, para nuestro caso del rea de informtica sern sistemas especficos. En una organizacin industrial sera un producto o una lnea de productos. La idea con esta estructura es que hay un equipo que realiza todas las funciones para (por ejemplo) el sistema de sueldos. Este equipo de personas desarrolla, mantiene y opera el sistema de sueldos y no lo hace ninguna otra persona de fuera de este equipo.

Este tipo de organizacin tiene sus ventajas y desventajas. Las ventajas es que se tiene un equipo muy experto en el rea que se maneja (por ejemplo sueldos) y este equipo es rpido en llevar adelante cambios para actualizar los sistemas. Si tengo implantaciones de mucha urgencia y no tengo tiempo para realizar capacitacin en tecnologas muy nuevas o voltiles, probablemente sin querer me encuentre con algunos objetos dentro de mi organizacin, disponiendo de un pequeo equipo "que son los que saben..." sobre este tema. Pero hay desperdicios de recursos, debo tener programadores para cada objeto y que bajo este esquema no se comparte. Esto de no compartir los desarrolladores, fomenta que no se preocupen por documentar pues "lo tienen todo en la cabeza..." pero cuando ese programador falta, no hay quin pueda con ese sistema. Esto le puede dar una posicin muy fuerte al o a los programadores de turno en ciertas situaciones conflictivas, con respecto a la organizacin. En organizaciones industriales tengo tcnicamente fbricas en paralelo para cada lnea de productos y eso no fomenta el reutilizacin de infraestructura ni tcnicos.

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Es muy raro que la organizacin tome una estructura por objetos en forma premeditada, a no ser que sea un producto muy importante. En general es el resultado de una falta de planificacin de recursos materiales y humanos, o de situaciones de emergencia. Lo que se encuentra es estructuras hbridas donde la mayor parte de la organizacin es de tipo jerrquico y algunas funciones son organizadas por objetos.

ORGANIZACION POR PROYECTOS

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Esta organizacin trata de obtener lo mejor de los dos mundos anteriores. Tener una segmentacin por tareas para maximizar la utilizacin de los recursos y la estandarizacin de las metodologas, y al mismo tiempo tener una alineacin con los objetos, en nuestro caso "proyectos" para una rpida adaptacin al cambio y velocidad de respuesta. La idea es que cada proyecto est liderado por un jefe de proyecto. Este se encarga de coordinar los recursos para llevar adelante el proyecto, reclutando horas/hombre de las reas funcionales. Cada rea funcional tambin tiene un jefe, que se encarga de determinar las normas de trabajo para su rea. Las personas que trabajan dentro del proyecto tienen ahora dos jefes, uno con incumbencia en los temas relacionados con el proyecto, y otro sobre las normas de desempeo y calidad de trabajo de su rea funcional. Esto permite una gran flexibilidad a la organizacin para adaptarse rpidamente a cualquier nuevo proyecto. La desventaja es que exige personal maduro, que tenga claro su rea de incumbencia, que sepa diferenciar las responsabilidades de cada persona en el equipo, pues de lo contrario habr muchas ambigedades en las rdenes de trabajo del proyecto, y potenciales rivalidades entre los jefes.

Las empresas ms modernas utilizan este tipo de organizacin para sus proyectos informticos. Como ejemplo, las consultoras tpicamente usan la organizacin por proyectos para maximizar la utilizacin de sus recursos entre sus mltiples clientes, y mantener alta flexibilidad en la dinmica de los proyectos. Estos modelos de organizacin son solo estereotipos que no son exclusivos del rea de informtica. Estas mismas estructuras se ven en empresas de servicios e industriales. En la realidad, muchas veces se dan situaciones mixtas donde ciertas reas es organizan de una manera y otras de otra, por diferentes causas, a veces por necesidad, por restricciones de tiempo y recursos, otras por restricciones relativas a las personas, o por falta de planificacin. Es responsabilidad de los jefes de rea, y/o de la Direccin, determinar si cierta organizacin es la mejor posible, o si hay otra solucin ms adecuada.

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Principios De La Organizacin 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben Estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. De Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la Responsabilidad, fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

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Especializacin Estandarizacin. Coordinacin De Actividades El organigrama debe reflejar la: especializacin, estandarizacin y coordinacin de actividades; centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones; y, tamao de la unidad de trabajo. La especializacin de las actividades o trabajos (divisin del trabajo) se refiere a la especificacin de las tareas individuales y de grupo en el seno de la organizacin (divisin de trabajo) y a la agrupacin de ellas en unidades de trabajo (departamentalizacin). La especializacin es la separacin de una actividad compleja en componentes, con el objetivo que las personas sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.

Como ninguna persona es fsica ni psicolgicamente capaz de desempear todas las operaciones que componen a la mayora de las complejas actividades, la divisin de trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Adems genera una gama de trabajos, permitiendo a la gente escoger o ser asignada a posiciones que concuerden con sus talentos e inters. La divisin del trabajo puede tener la desventaja que el individuo se aburra, si la actividad se vuelve repetitiva y personalmente insatisfactoria. Sin embargo, existen tcnicas de expansin del trabajo que pueden neutralizar esta situacin. La departamentalizacin es la agrupacin de trabajos, actividades (o tareas) con un criterio predeterminado. Tambin podemos verla como la actividad de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo similares y conectadas lgicamente, siguiendo un criterio determinado. Los criterios de departamentalizacin se emplean de acuerdo a las necesidades organizacionales. En un organigrama se pueden encontrar diferentes criterios de departamentalizacin. La estandarizacin de actividades designa los procedimientos por los que la organizacin asegura poder predecir sus actividades. Muchos de dichos procedimientos se establecen formalizando las actividades y relaciones dentro de la organizacin. La coordinacin de actividades se refiere a los procedimientos que integran las funciones de las subunidades dentro de la organizacin. De acuerdo con Henry Mintzberg, (1979) los mecanismos de estandarizacin facilitan la coordinacin de las actividades, especialmente en organizaciones con patrones no complicados de trabajo. Sin embargo, a medida que el

trabajo se torna ms complejo y aumenta la especializacin, la estandarizacin ya no es suficiente para coordinar las actividades. Es preciso desarrollar nuevos mecanismos a fin de integrar el trabajo de unidades interdependientes. Centralizacin Y Descentralizacin En La Toma De Decisiones. La centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones denotan la localizacin del poder de decidir. En una estructura organizacional centralizada, las decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos de alta gerencia o bien por una sola persona. En una estructura descentralizada, dicho poder lo comparten ms individuos en los niveles de la gerencia intermedia y baja. Mintzberg, (1981), distingue entre la descentralizacin vertical y horizontal. La dispersin del poder formal a lo largo de la cadena de mando es la descentralizacin vertical. La descentralizacin horizontal es la medida en que aquellos que no son gerentes controlan los procesos de decisin. Por otro lado, el diagrama de organizacin tiene que ajustarse a unos requisitos mnimos de claridad, uniformidad y actualidad para que resulte verdaderamente til y entendible por los integrantes de la organizacin. El diagrama tiene que ajustarse, adems, a unas consideraciones tcnicas establecidas por la gerencia para que pueda resultar til para comunicar informacin sobre la organizacin. Por ejemplo, el organigrama no debe quedar inutilizado al variar el ttulo o jerarqua de un puesto. Es por ello, que el organigrama se elabora a base de funciones y no de ttulo de puestos, con excepcin del puesto del jefe y subjefe de la organizacin. No existen reglas universales ni rgidas para disear un organigrama, pero s existe cierto lenguaje tcnico compuesto de signos, figuras geomtricas, prcticas aceptadas, conceptos convencionales, etc., con el cual es necesario familiarizarse para lograr instrumentos grficos correctos, comprensibles y uniformes, que transmitan informacin sobre la estructura de una organizacin.

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Reclutamiento seleccin y contratacin de personal Componentes bsicos del reclutamiento.

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El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

Investigacin interna sobre las necesidades Investigacin externa del mercado Mtodos de reclutamiento por aplicar En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara: Planeacin de los recursos Humanos Recepcin de las solicitudes especficas de personal Identificar las vacantes requeridas Obtener informacin del anlisis del puesto Confrontar las indicaciones de la gerencia Verificar los requerimientos del puesto Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

Antes de iniciar las actividades de reclutamiento.

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De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales. La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc. Qu significa el trmino reclutamiento interno? Ventajas y desventajas El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencia con ascenso de personal Programas de desarrollo de personal Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal Ventajas del reclutamiento interno Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.

Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de auto perfeccionamiento y auto evaluacin constante, orientada a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella. Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro. Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

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Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.

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Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno. El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar. El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber: Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que se someti para su ingreso en la empresa. Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo. En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de

reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes: Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuada por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

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Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. Identificar varias fuentes y mtodos del mismo. Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin. En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.

Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:

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Consulta de los archivos de candidatos Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.

Carteles o anuncios en la portera de la empresa

Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

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Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado. Viajes de reclutamiento a otras localidades Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas. Anuncios en diarios y revistas El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

Agencias de reclutamiento

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Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos.

Los pasos bsicos para el reclutamiento son:

Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la empresa reciba las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores). De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los requerimientos del cargo (descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar). Paso 2. Entrevista de clasificacin Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

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Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio. Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico de personalidad, etc. Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o por el temperamento. Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. Paso 4. Entrevista de seleccin Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea donde se requiere llenar la vacante. Paso 5. Verificacin de datos y referencias Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer qu tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc. Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea. Como quiera que estas sean las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo. Paso 7. Examen mdico

Paso 8. Descripcin realista del puesto. Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisin de contratar

Induccin A La Empresa Y Al Puesto

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A medida que voy capacitando a las personas que gestionan las reas de Recursos Humanos voy descubriendo que algunas organizaciones dejan de lado u olvidan el proceso de socializacin a travs de la implementacin de un programa de induccin u orientacin del nuevo colaborador. Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionndole la informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva posicin, aun cuando ya cuenten con experiencia en el puesto. Veamos dnde est esta fase del proceso de seleccin:

Por definicin la socializacin laboral es un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organizacin. A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compaa y del individuo. La persona busca aceptacin, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las polticas y los niveles de relacin entre los jefes y sus equipos de trabajo. Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de induccin: Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de socializacin.

Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores sern su compromiso y su rendimiento. Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin. Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Reducir la rotacin. Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros. Mejorar el compromiso del colaborador. Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin. Facilitar el aprendizaje. Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados. Reducir los costos de la puesta en marcha. A que nos referimos cuando hablamos de induccin? La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo. Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptacin se da tanto en el puesto de trabajo como en la organizacin. Fases de un programa de induccin Las fases del diseo del programa de induccin son: objetivo, contenidos referidos a la organizacin, evaluacin y seguimiento. Hago hincapi en el seguimiento ya que de esta manera nos garantizamos de recibir una retroalimentacin por parte del nuevo empleado y se hacen las mejoras o ajustes pertinentes del programa. Es importante tambin que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo empleado, verificando la comprensin de la induccin y aclarando los puntos que quedaron poco claros. Esta instancia facilita la descripcin de tareas, los objetivos del puesto y del rea, la relacin con otros puestos, la presentacin a compaeros o equipo de trabajo, y el sistema de evaluacin de desempeo.

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Por ltimo, recordemos que este proceso de orientacin facilita la adaptacin al equipo de trabajo, y el colaborador siente alegra de trabajar en la organizacin y ganas de continuar trabajando en la misma.

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RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin... Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto

LMITES Y DESAFOS

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Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo... La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las leyes del pas.

PLANES DE RECURSOS HUMANOS

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa.

CANALES DE RECLUTAMIENTO

Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal. Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados

tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos: Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero. La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional" Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. Comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos. Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel. Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.

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FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

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Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc. Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que suministre sean lo ms fidedigno posible.

Seleccin De Personal

PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos.

OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.

La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.

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SELECCIN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto sea ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determinan por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos: Decisin de contratar Descripcin realista del puesto Entrevista con el supervisor Paso 8 Paso 7 Paso 6

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Examen mdico Verificacin de datos y referencias Entrevista de seleccin Pruebas de idoneidad Recepcin preliminar de solicitudes

Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

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Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin. Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares. Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vago y subjetivo.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

Nmeros De Entrevistadores Nmeros De Solicitantes

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ENTREVISTA INDIVIDUAL 1a1 ENTREVISTA DE GRUPO 2 o ms 1 1a 2 o ms 1 o ms 2 o ms Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.

PROCESO DE LA ENTREVISTA Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters. Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que est finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin. Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.

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ERRORES DEL ENTREVISTADOR Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO

Los ms comunes son intentar tcnicas distractoras, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters.

PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MDICO Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud. En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

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En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de contratar. En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo. Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.

PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada

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Direccin La direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos. En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores. Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social.

Autoridad

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Atribucin conferida por la ley a ciertas personas, para que stas puedan ejercer la funcin de mando, encaminada a lograr el cumplimiento de la ley o Funciones de las instituciones. El trmino "autoridad" tiene origen romano y era comnmente concebido como parte de una triloga que inclua la religin y la tradicin. El vocablo autoridad --autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar (Arendt 1968, p. 121-5). En este primer significado, se considera "que los que estn en posicin de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una lnea de accin o de pensamiento" (Sartori, 1989, p. 230). En el sentido moderno del trmino, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar rdenes; como una relacin entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento (Peabody, 1975). Adems de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad tambin se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del mbito sociolgico existen varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una organizacin administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad acadmica (en este ltimo sentido es sinnimo de "preparacin" o "competencia"). En el campo estrictamente poltico, la cuestin de la autoridad ha sido abordada en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofa poltica (Platn, Aristteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestin de la libertad y la soberana, y en el nivel ms concreto de la ciencia poltica de los siglos XIX y XX, que se ha preocupado por el problema de la distribucin y de las diversas modalidades del que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber). Tanto en la sociologa como en la ciencia poltica, el tratamiento de la autoridad frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo (Peabody: 1975; otros autores tambin consideran el concepto de competencia, como Biersted, 1964,). A continuacin nos detendremos en la vinculacin de cada uno de ellos.

Liderazgo

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El Liderazgo es la capacidad que tiene una persona para manejar grupos de personas o hacer que le sigan. Personalmente considero que el Liderazgo ms efectivo, moderno, elegante e inteligente es aqul en el cual los dems te siguen. Manejar a grupos de personas ms o menos bien lo puede hacer todo el mundo con un poco de prctica, pero hacer que te sigan requiere tiempo, dedicacin y labrarse una reputacin. Los grandes lderes de la historia han sido lderes seguidos que tambin tenan habilidades para manejar grupos, aunque alguno escaso. El ejemplo ms reciente de un gran lder seguido es Barack Obama. Tipos Liderazgo Hay bastantes tipos de liderazgo, si nos queremos poner meticulosos analizndolos, sin embargo yo voy a mostrar 2 liderazgos principales, de ah pueden haber varios subtipos pero principalmente y los que hay que tener en cuenta son estos Uno es el liderazgo que cometan los reyes del pasado (as acabaron como acabaron) y uno es el nuevo liderazgo, el que se lleva en las empresa, el que debera practicar todo lder. Autoritario Un liderazgo autoritario es el tpico que practica un padre o un jefe. O lo haces o no saldrs este fin de semana, O lo haces o te despido. El liderazgo autoritario se basa en amenazas o en el miedo infundado a los dems. Si tienes miedo a tu padre hars lo que l diga sin rechistar, lo muy grave de esto es que un hijo jams debera tenerte miedo y t eres su padre, no puedes infundirle miedo porque si no, hablando claro, eres una mierda de padre. En el caso del jefe lo mismo, someter a tus empleados har que te odien, no sers un buen jefe, si alguna vez has tenido un jefe habrs odiado que este sea muy autoritario y distante. El buen jefe es aqul que se hace amigo de sus empleados y no solo es su jefe, tambin les comprende. El liderazgo autoritario carece de cualidades humanas y ha sido usado por asesinos, padres autoritarios y maltratadores, jefes sdicos y egostas, reyes que han llevado a la muerte a ms de 200.000 personas por su capricho. El liderazgo autoritario solo es vlido cuando se tiene una posicin superior a la otra/s persona y ms que liderazgo es infundir miedo como lo hara un gorila a otros gorilas. No es muy humano e inteligente, es ms neandertal y animal.

Yo no lo recomiendo para nada, jams debe temerte la gente, lo que debe hacer es respetarte, que es muy diferente. Si yo tengo un trabajo voy a infundir respeto a mis empleados haciendo ver cunto me ha costado levantar el negocio, que vean como trabajo con ellos codo a codo, haciendo cenas de empresa, tratndolos bien pero a la vez siendo firme y dejndoles claro que tienen que hacer siempre su trabajo. Esas cosas infundan respeto y harn que tus empleados desenvuelvan bien su actividad, adems de que se mostrarn participativos con ganas de aportar ideas. El autoritarismo jams ha sido bien aceptado y ha causado muchas revueltas, realmente es el motivo por la que ha habido siempre tantas revoluciones y muertes, porque alguien dijo: Esto es as y punto y el resto de las personas hemos ido aguantando hasta que un da hemos explotado y nos hemos revelado. La esclavitud, el trabajo forzado y mal pagado, la dictadura Todo esto es ejemplo de autoritarismo. En definitiva, jams lderes de forma autoritaria, solo trae negatividad. Diplomtico Este es el liderazgo ms efectivo y eficaz, es el liderazgo que mantiene Obama. El liderazgo diplomtico se basa en liderar pero saber ceder cuando se tiene que ceder, en estar ms prximo a la gente que se tiene que liderar. El liderazgo diplomtico es lo que mantienen grandes lderes mundiales como Barack Obama, por ejemplo, a Obama lo vemos muy cercano a nosotros, muy humano y es diplomtico totalmente. Nos causa respeto, Franco nos causaba miedo, a quin queremos ms? No nos gustan las amenazas ni sentir miedo con alguien, si tuviramos que luchar por alguien voluntariamente sera por un lder diplomtico ya que son ms justos y ms humanos. La diplomacia muchos no la entienden pero es la poltica exterior e interior que mantienen muchos pases desarrollados. Ningn pas va a enfrentarse a otro como hacan en la antigedad. Antes les daba igual mandar a morir miles y miles de padres de familia, ahora ya somos ms maduros, listos y bajo ningn concepto queremos mandar a morir a nadie. Es ms, cuando antes pelebamos por grandes extensiones de territorio y moramos por ello, ahora nos juntamos diplomticamente.

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Estilos Liderazgo

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No solo hay tipos de liderazgo, sino tambin estilos. El estilo es cmo lideras, el tipo es tu actitud a la hora de liderar. El estilo no es tan decisivo como el tipo, pero tambin es muy importante porque segn que estilo de Liderazgo hagas lo tendrs que hacer todo o casi que todo se har solo. Lo que yo recomiendo siempre es infundir mucho respeto, cuando la gente te tiene mucho respeto hace confa en ti. Lder Seguido El lder seguido es aqul que por su historia, pasado, trabajo causa admiracin, y es en el principal tipo de lder que deberas convertirte. Haz que la gente te admire y confiar plenamente en ti. Ahorra mucho trabajo porque no te hace falta centrarte en el liderazgo, sino en tu trabajo, en hacer las cosas bien y en superarte constantemente. Cuando la gente ve auto superacin y un buen trabajo hecho comienza a admirarte y seguirte y en menos que canta un gallo te has convertido en un lder de masas. Eso es precisamente lo que le pas a Obama, el hacia su trabajo bien y no par dando discursos, charlas Rpidamente se convirti en un lder seguido, aunque tambin es un lder motivador. Convertirte en un lder seguido te ahorrar mucho trabajo y esfuerzo y adems, solo un lder seguido es capaz de mover grandes masas, incluso a un pas entero o incluso ms: al mundo entero. Lder Motivador Un lder motivador es aqul que sabe emocionar al pblico, decirle lo que quiere or, ponerse en su piel para motivarle y hacerle emocionar. Este tipo de lder es muy necesario y todo lder seguido tiene que aprender a motivar a la gente para provocar cambios y resultados. Sin embargo, si solo se es un Lder motivador es ms difcil mover masas, la ventaja del lder motivador es que no hace falta que la gente lo conozca, simplemente con su habilidad es capaz de motivar y convencer a gente desconocida. El Lder motivador basa casi toda su estrategia en el discurso motivador-emocional dnde la gente se siente identificada y con ganas de hacer aquello que se le pide. No obstante, el lder motivador es usado en sectas y empresas sectarias dnde se promete mucho a los empleados y luego no se da nada. Por ejemplo, se promete grandes sumas de dinero, un mejor sueldo si el empleado trabaja duro pero nada llega, solo explotan a los empleados.

Que estilo de liderazgo elegir

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El estilo de liderazgo perfecto es una combinacin de ambos. Conseguir ser muy respetado y admirado: Lder seguido y tener la capacidad de motivar y emocionar al pblico: Lder motivador. Combinar ambos genera una potencia increble de Liderazgo y da como resultado a Barack Obama o la habilidad de Adolf Hitler para mover un pas entero a la locura, ambos lideraron su pas, obviamente Barack Obama 100000 veces mejor. Cualquier lder que quiera pasar a la historia deber saber manejar ambos estilos de Liderazgo, ya que el lder motivador cubre necesidades humanas muy importantes y el Lder seguido tambin, al unirlos los 2 obtenemos que las necesidades humanas para liderarnos estn muy cumplidas y por lo tanto es ms fcil seguir que resistirnos. Un lder con estas habilidades muy mal lo tiene que hacer para tenerlo todo en contra. As que empieza a entrenarte para convertirte en un lder seguido y a la vez motivador. Para convertirte en un lder motivador debers entrenar tu capacidad de escribir, leer y hacer discursos, debers entrenar tanto que cuando des discursos la gente se emocionar y aplaudir, lo mismo con tus escritos y con tu capacidad de lectura o cuenta cuentos. Para convertirte en un lder seguido debers tener un pasado que si lo comparas con ahora es catastrfico. Debes auto superarte constantemente, como una bala, ese es el nico requisito para ser un lder seguido. Auto suprate constantemente, la gente ver y admirar tu trabajo porque cuando te superas en todas las facetas de tu vida es imposible no admirarte a ti y a tu trabajo.

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Motivacin
I. CONCEPTO DE MOTIVACIN

El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza con un par de sencillas preguntas. 1) Qu es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de s? 2) Qu es la motivacin? Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por la cual la persona est pasando, de cuyo contexto se podr obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayora de los casos se les llama motivaciones. Para la segunda pregunta "La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una persona que es cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma situacin teniendo como nica diferencia entre ellas la doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema laboral lo tomar con resignacin, ser sumiso ante su jefe y aceptar sus errores y los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dir es que el no tuvo la culpa que l desempea bien su trabajo y se peleara con su jefe porque es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evanglica y la persona atea).

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Cul es la motivacin que mover a cada una de estas personas? para el evanglico la motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le permite acercase cada vez un poco ms hacia su seor y seguir los mandatos de este; para el ateo su motivacin puede ser demostrarle al jefe que l estaba equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentir resentimiento y frustracin contra el jefe y su motivacin en lugar de aumentar ir disminuyendo cada vez ms. Despus de ver la estrecha relacin que existe entre el tipo de personalidad del individuo y el tipo de motivacin que recibe se puede estudiar ms a fondo que tipo de personalidades llevan a una motivacin laboral competitiva en lugar de una depresiva para que las personas rindan su mximo en la empresa y para que el jefe sea como motivarlos adecuadamente; para demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de creencias de est, el sistema de creencias ser el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio de la cual este comparar con algo que l ya haya experimentado y de esta manera el decidir acorde a su creencia personal si es bueno o no para l, es importante tener en cuenta que se pueden dar estmulos malos pero para la persona sern estmulos que lo motiven a seguir adelante por cmo est configurado su sistema de creencia. Ser de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos en que se basa el sistema de creencias de sus empleados por que al saberlo podr interpretar los estmulos que este puede considerar como positivos y cuales como negativos. CICLO DE LA MOTIVACIN Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

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En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos: 1. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como trabajo" (Santos, 2005, p. 1), las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar. 2. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener xito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; tambin es importante que la persona presente otras caractersticas como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrar a otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin. 3. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras 1) bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen

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salud y educacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son bsicas (denominadas as porque son requisito para una vida decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo. 4. Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y l es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que se puede obtener.

IV.

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El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial (Santos, 1993, p. 75), al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirmide el ser humano puede superarse a s mismo. S cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel: VIVIR VERSUS EXISTIR. Necesidad planteada: seguridad. Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir est latente en l y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la persona ya que para existir solo necesita de los estmulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensacin de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano. Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que est requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio). CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA. Necesidad planteada: afiliacin. A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliacin la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente que lo considere importante y que sienta cario hacia l. Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos caractersticas en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su

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vida la primera confianza en otros esta es una caracterstica de la personalidad muy complicada de desarrollar ya que est muy arraigada con lo que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de l poder desarrollar esta caracterstica sino que debe de depender de otros y de cmo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la confianza en otros, el tener la predisposicin sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una crcel como se le puede pedir a una persona que tenga confianza en l si a simple vista se creara un prejuicio basado en el sistema de creencias que tenga y ms especficamente se basar en las experiencias previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitir un juicio de si tener o no confianza en l, es decir que esta habilidad estar basada en cuantas buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.

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Definicin De Control El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654).

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. El proceso del control Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

Medicin del Desempeo

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Como tendencia de los sistemas gerenciales de hoy, la medicin del desempeo encuentra una particular incidencia en la gestin municipal, cuyo eptome es la prestacin de servicios al ciudadano. El trmino de Medicin del Desempeo implica la contabilidad sistemtica y controlada de indicadores que revelan los cumplimientos de las metas de una institucin. Es decir, se mide la efectividad y la eficacia de una gestin administrativa. Traducido a la gestin municipal, el concepto es aplicable en la medicin cuantitativa de los productos y servicios de un gobierno local; seguridad pblica, Alumbrado, recoleccin de desechos slidos, tratamiento de aguas, entre otros. La medicin de los servicios ofrece una herramienta para elevar su calidad. Habr que subrayar que si bien la medicin del desempeo es una herramienta til y valiosa para la consecucin de metas, pudiera, por el contrario, convertirse En un sistema burocrtico, en un anexo improductivo de la administracin. Los indicadores para la medicin del desempeo se establecen en todo el espectro de la gestin. Habr indicadores que midan la satisfaccin cotidiana De servicios (nmero de lmparas, fugas o baches reparados) y, al mismo tiempo, indicadores que midan la eficiencia y la eficacia de los servicios (tiempo de reparacin, quejas de residentes.) Ms an, habr indicadores que se aproximen a medir la calidad de vida comunitaria de los residentes. As se constituye un sistema de medicin global. El establecimiento de indicadores involucra a los actores activos de la gestin Administrativa e implica, al igual, el establecimiento de parmetros de comparacin con otras entidades. En todos los casos, su formulacin obedecer a las metas que la organizacin se ha trazado para su cumplimiento y a valores claramente definidos y compartidos. Los resultados de la medicin del desempeo no representan, por s mismos, un fin. Son herramientas que permiten la toma acertada y econmica toma de decisiones que impactan la gestin de la institucin. Como termmetro que muestra la temperatura, los indicadores revelan que las acciones conducirn o no, a la meta deseada. Finalmente, los indicadores no son ms importantes que el producto que miden. Toda vez que una organizacin ha manifestado una visin compartida y establecido los mecanismos para su cumplimiento, los indicadores del desempeo proporcionarn la temperatura en tiempo y forma que avalarn el rumbo de las acciones.

Comparacin Del Desempeo Con El Standard EVALUACIN DEL DESEMPEO Evaluacin del Desempeo

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Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. Importancia de la Evaluacin del Desempeo Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. Objetivos de la Evaluacin del Desempeo La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. Usos de la evaluacin del desempeo La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

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La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. Beneficios de la Evaluacin del Desempeo Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

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Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad. Beneficios para el individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y autocontrol. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

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Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

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Segn Werther y Davis (1996), La Evaluacin del Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener actividades accin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Segn Villarreal (1997), Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Segn Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia o conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensacin por igual labor.

Conclusiones

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Como pudimos observar y analizar los temas sobre lo que es la administracin gerencial se pudo abordar toda la unidad uno donde se dio a conocer desde el principio la definicin de lo que es la administracin hasta lo que es el control en la administracin adems de poder aprender el cmo se llevan a cabo los procesos administrativos en los diversos departamentos de de una empresa como el de recursos humanos y conocer ms a fondo cual es la mecnica que se lleva para poder ofrecerle un empleo y un puesto a cada uno de los solicitantes acorde a su formacin personal de valores y/o profesional para poder desempear las tareas que se le lleguen a asignar y las desarrolle con inteligencia e integridad y en el caso de las personas que se les otorgue un cargo gerencial o con personal a su cargo sea un lder nato o no pueda hacerlo no de una manera autoritaria si no de una manera diplomtica.

Si Dios A Puesto Tantos Limites A La Inteligencia Del Hombre, Porque No Puso Los Mismos A Nuestra Estupidez, Y Nos Deja Cometerlos Una Y Otra Vez . (Omar Mecalco)

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BIBLIOGRAFA
Ttulo del libro: Fundamentos de Administracin. (pdf) Autor: Munch Galindo Lourdes Ediciones: Trillas (1990)

Administracin De Recursos Humanos Autor: Adalberto Chiavenato Editorial: Mcgraw-hill (Ao: 2007, 8 edicin)

WEB GRAFA
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm http://murciaeconomia.com/not/723/_es_acertado_el_principio_smart_para_definir_objetivos_/ http://www.google.com.mx/search?sourceid=navclient&hl=es&ie=UTF8&rlz=1T4ADSA_esMX478MX478&q=modalidades+de+las+organizaciones