Edicin

2010

Netmark

/Software PAG 02

Gestin de puestos por competencias

Condor Group / Equipos de aire comprimido PAG 5

Cmo aumentar el nivel de ventas con menos personal

Agroflex / Maquinaria para el agro PAG 7

Diseo innovador del producto para disminuir el peso por una necesidad del mercado

Slido INC / Indumentaria PAG 11

Fbrica textil integral nica en la Argentina.

Saldivia

/Carroceras de colectivos

PAG 15

Sistema de gestin en cdigo abierto

Tecnofrig / Maquinaria para frigorficos PAG 17

Cmo bajar los plazos de entrega

Corsal

/ Muelles a ballesta PAG 20

Claves para administrar una pyme en entornos cambiantes

Direccin: Lisandro Casella, Nicols Estefan Coordinacin: Clara Mitchell Asesor de Contenidos: Pablo Iacci. Desarrollo de Contenidos: Florencia Mitchell, Franco Andrs Motta, Lourdes Aguilar, Luca Villafae, Leilen Tomas, Alan Benedetti Diseo Editorial y Armado Web: Marina Baima
Elaboracin Conceptos Generales: Alan Marchesi, Leandro Grassi, Damin Ciampocero, Lila Martinez, Mara Luz Moyano, Cintia Pereyra

Nuestros datos
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN Alan Marchesi alanlmarchesi@hotmail.com CONTADOR PBLICO Luz Moyano luzmmoy@hotmail.com COMUNICADORES SOCIALES Franco Andrs Motta framotta@hotmail.com Lourdes Aguilar luli_ag17@hotmail.com Luca Villafae lucia.villafane@gmail.com DISEADOR INDUSTRIAL diohnos@gmail.com Marina Baima www.ohnos.tk INGENIERO MECANICA Anibal Arancibia arancibia.anibal@gmail.com INGENIEROS INDUSTRIALES Alan Benedetti benedetti_27@hotmail.com Florencia Mitchell mitchell.florencia@gmail.com Cintia Pereyra yo_cinti@hotmail.com Damin Ciampocero damianciam@gmail.com Leandro Grassi ficho0384@hotmail.com Leilen Tomas leilen_lhs@hotmail.com Matias Trepat matiastrepat@gmail.com Lila Martinez lilalmm@hotmail.com Sofa Turner turnersofia@hotmail.com COORDINADORES GENERALES DEL PROGRAMA Lisandro Casella lisandro@creandofuturo.org Nicols Estefan nicolas@creandofuturo.org Clara Mitchell pee@creandofuturo.org Pablo Iacci pabloiacci@gmail.com

IPEE

NETMARK GESTIONA PROCESOS MEDIANTE LA CREACIN Y UTILIZACIN DE SOFTWARES PERSONALIZADOS EN BASE A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. SU ORIGEN SE REMONTA A MXICO EN EL AO 1996, EN LA ACTUALIDAD TAMBIN CUENTA CON SEDES EN VENEZUELA, ESTADOS UNIDOS Y ARGENTINA.

Netmark gestiona procesos mediante la creacin y utilizacin de softwares personalizados en base a las necesidades del cliente. Su origen se remonta a Mxico en el ao 1996, en la actualidad tambin cuenta con sedes en Venezuela, Estados Unidos y Argentina; sta ltima termin de establecerse en el ao 2007 en Rosario. Aunque las cuatro sucursales que integran la firma estn geogrficamente distanciadas su labor no es independiente, por el contrario, el organigrama de la empresa es marcadamente global y abarca los cincuenta empleados actuales que se encuentran distribuidos por todo el continente. La estructura organizacional es matricial, y en la misma prevalece tanto la horizontalidad como la adaptabilidad. De esta forma, Netmark articula de la mejor manera posible todos los recursos humanos que dispone para abordar y llevar a cabo cada proyecto con sus particulares e inherentes desafos. Esta empresa se desempea en un mbito sumamente dinmico y exigente. Es un sector en que los vertiginosos avances tecnolgicos y

la competencia que se presenta a nivel mundial, exigen conocimientos intensivos acompaados de una constante capacitacin y una agilidad de respuesta que no slo sea rpida sino tambin sumamente eficiente. Netmark ha enfrentado tales desafos, y ha logrado ir cumpliendo sus objetivos de desarrollo, gracias a que focaliz su atencin en una materia prima fundamental: los recursos humanos. Tras reflexionar sobre la importancia de stos y su correcta administracin, Guillermo Rotger, gerente de la sede argentina de Netmark, junto al psiclogo Julio Sotelo, decidieron desarrollar un programa de trabajo que desarroll una gestin de puestos por competencias. Guillermo define este programa como su mapa

Gestin de puestos por competencia: una

prctica a recomendar

La gestin de puestos por competencias es una forma de administrar los recursos humanos. Analiza las exigencias que presenta cada puesto de trabajo para ser ejecutado idneamente y las contrasta con las aptitudes de las personas y sus habilidades para aplicar conocimientos. La correcta articulacin de sta metodologa otorga importantes beneficios en lo que se refiere a la organizacin del personal, posibilitando: Definir las competencias requeridas por el puesto y determinar el perfil del empleado que pueda cumplir con la labor de forma eficiente y productiva. Focalizar el desarrollo del personal en aquellos aspectos en los que el empleado puede alcanzar un desempeo superior (sobre la media). Permitir que cada persona se transforme en un recurso central de la empresa, de cuyo desarrollo la misma obtendr una ventaja competitiva.

brjula a la hora de pensar y trabajar en relacin a los puestos laborales y las personas. Ahora no entiendo cmo haca antes para resolver estos temas, fue como si me encendieran la luz, aadi el encargado de Netmark.

IPEE

La Experiencia en Netmark
La particular composicin de todo sistema de gestin de puestos por competencias y su correspondiente aplicacin, variar acorde a la empresa que dese operarlo. Dado que los puestos de trabajo, objetivos, necesidades y hasta las situaciones, se presentarn de forma diferente en cada organizacin, cada ser nica e irrepetible. Por ejemplo, en el caso de Netmark, al momento de implementar el mencionado sistema de gestin , Julio y Guillermo se propusieron como meta cumplir los siguientes objetivos generales: Definir, formalizar y unificar el proceso de seleccin de personal. Simplificar y acelerar dicho proceso. Evaluar el grado de coincidencia entre el perfil requerido para un puesto y el perfil real de los posibles candidatos. Reducir los costos-riesgos de contratar falsos positivos. Generar una Base de Datos de Personal para: Reducir los costos de selecciones futuras. Aumentar las posibilidades de una gestin eficiente de los RRHH. Una vez establecidos los propsitos a cumplir, ambos profesionales, trabajando de forma conjunta, elaboraron un sistema de gestin de puestos por competencias que se compone de 5 etapas de anlisis:

Consiste en describir de forma detallada el rol desempeado por un puesto de trabajo determinado. Esta descripcin incluye las principales tareas a realizar y competencias laborales que se requieren par realizarlas, los objetivos del puesto, los resultados exigidos, las actividades a cubrir y las responsabilidades a asumir en relacin a la ubicacin jerrquica y funcional. Cultura organizacional y Objetivos del negocio: Se establecen caractersticas afianzadas en la cultura y forma de trabajo de la empresa, as como tambin a su misin y visin. La definicin de los mismos permitir que los perfiles de las personas consigan estar alineados con la cultura organizacional y con el plan de negocios de la firma. De acuerdo a sus caractersticas gerenciales, en Netmark se hace hincapi sobre ciertos valores como confiabilidad, compromiso, flexibilidad, capacitacin continua, trabajo en equipo, facilidad de adaptacin, y una actitud autodidacta que se combine con la autoexigencia. Determina el perfil por competencia que debera presentar el empleado ideal para desempearse en el puesto planteado en la primer etapa y sumergirse en la cultura de trabajo definida en la segunda. De esta forma, a la hora de especificar el perfil, resulta imprescindible una demanda de competencias que equilibre hardskills y softskills. Es necesario aclarar que cuando se hace referencia a las hard skills y las soft skills se esta hablando de dos distintos tipos de habilidades que pueden, a grandes rasgos, caracterizarse de la siguiente manera:
Hard Skills: Son las llamadas habilidades duras, se trata de aquellas capacidades que son requeridas para llevar adelante una determinada tarea y que slo se adquieren mediante un proceso de entrenamiento y educacin. (Por ejemplo: Conocimientos de programacin informtica) Soft Skills: Son tambin conocidas como las habilidades para relacionarse con la gente. Es un conjunto de caractersticas que engloba e identifica la personalidad, desenvoltura social, habilidades en el lenguaje, compaerismo, flexibilidad y optimismo de cada individuo.

IPEE

Ya clarificada la necesidad de cubrir la funciones de un puesto determinado con un perfil de empleado especfico, se articulan aspectos tericos (criterios basados en definiciones conceptuales otorgados a los valores y capacidades buscadas por la empresa) y metodolgicos (procedimientos evaluativos varios como exmenes, ejercicios y entrevistas de distintos tipos) a fin de diagnosticar e identificar a la persona ms apta para desempearse en el rol. En tal aspecto y sosteniendo una actitud realista, Julio explica que nunca se encontrar a alguien que presente el 100% de compatibilidad con el perfil requerido; pero no se trata de encontrar el mejor en todo, sino que es cuestin de tener en claro cuales son las necesidades del puesto y ver lo que las personas candidateadas tienen para ofrecerle a la empresa. Es un informe escrito en el que se establece un registro detallado y organizado de la informacin elaborada durante las etapas ya mencionadas. Esto permite elaborar una base de datos en la que se documenta tanto los conceptos y mtodos desarrollados, como las clasificaciones y la variabilidad de los recursos humanos ya disponibles y potencialmente incorporables. De esta forma todo el esfuerzo efectuado no se diluye y puede ser aprovechado en experiencias futuras que paulatinamente irn permitiendo a la organizacin alcanzar sus metas.

Entre costos y beneficios

Los costos y tiempos requeridos para elaborar un sistema de gestin de puestos por competencias, obviamente, sern relativos a la situacin de cada empresa. Es un proceso en el cual tendrn incidencia la variedad de necesidades, urgencias, informacin disponible y recursos (humanos y temporales) invertidos para tal fin . El desarrollo del proyecto en Netmark, se prolong durante tres meses en los que, Guillermo y Julio fueron coordinando el relevamiento/elaboracin de informacin, su sistematizacin y documentacin. En lo que respecta a beneficios, es posible generalizar y destacar resultados favorables de la implementacin de un sistema de estas caractersticas: Seleccin eficaz y eficiente: El proceso de seleccin desarrollado permite medir, es decir, establecer parmetros que permitan aprovechar mejor la informacin para impactar positivamente en este proceso fundamental de la organizacin. La documentacin que genera se convierte en una herramienta esencial para una

gestin eficiente de los recursos humanos. Reduccin de costos para futuras selecciones: A partir de la informacin documentada y gestionada a travs de una base de datos, la seleccin prxima se presentar mucho ms rpida y eficaz. Fcil tercerizacin: La estandarizacin documentada de estos procesos, simplifica y asegura el xito de la tercerizacin de la bsqueda y seleccin de recursos humanos. Eficientes capacitaciones estratgicas: Se invierte en una formacin personalizada que se encuentra orientada a cubrir una necesidad especfica, las capacitaciones no son a todo el personal sino, especficamente, a quin la necesite y en el grado que lo requiera. De esta forma, se disminuyen inversiones innecesarias y se optimizan resultados. Ahora, a manera de cierre y continuando con los beneficios, las palabras que Guillermo esboz para hacer un resumen de su experiencia con este sistema de gestin:

Uno de los pros ms destacables de esta herramienta es que permite alinear los recursos humanos con los objetivos de la empresa y te permite llegar a donde quers llegar. Te diagnostica donde estas vos.Y al hacerlo, te para ante el desafo de saber reconocer nuestras propias falencias, para luego medirlas y as gestionarlas. Ya que lo que no se mide no se conoce, no se controla y nunca podr mejorarse.

IPEE

CONDOR GROUP ES UNA PYME FUERTEMENTE ESTABLECIDA DESDE HACE MS DE 15 AOS EN LA REGIN Y CON 30 AOS DE EXPERIENCIA EN EL RUBRO. QUIENES LO INICIARON, ORIUNDOS DE NUEVA ZELANDA, CONTINUARON CON LA FABRICACIN Y COMERCIALIZACIN DE EQUIPOS DE AIRE COMPRIMIDOS EN ARGENTINA, CON UNA IMPRONTA CULTURAL DIFERENTE.

"Mide lo que sea medible y haz medible lo que no lo sea."

Galileo Galilei Condor Group es una pyme fuertemente establecida desde hace ms de 15 aos en la regin y con 30 aos de experiencia en el rubro. quienes lo iniciaron, oriundos de nueva Zelanda, continuaron con la fabricacin y comercializacin Hoy en da Condor Group S.R.L es una empresa consolidada, que cuenta con un plantel de 17 empleados, especializada en aire comprimido, fabricando compresores, tanto equipos a pistn como equipos a tornillo; as como tambin es agente oficial de una amplia gama de herramientas neumticas industriales de origen japons que importa y distribuye a lo largo de todo el pas. Cuenta con puntos de venta en todo el pas y un excelente apoyo post venta, con garantas para las herramientas y los compresores nicas en el mercado. Descripcin Cambio institucional // o Transformando la misin

institucional. Durante el 2008 ocurre un incendio, reduciendo a cenizas toda la planta, generando una prdida total. Esto motiv a cambios radicales en toda la organizacin que llevaron a replantear la gestin tanto en el mbito administrativo como comercial. A raz de esto, surgen diferentes mtodos para mejorar y organizar los tiempos y recursos de la empresa. Es as como, con la ayuda de un consultor externo, aplican un sistema de medicin y control de actividades. Se le da mayor importancia a la medicin del tiempo, ya que lo destacan como el recurso ms importante de la empresa, segn dicen:

En efecto, la medicin del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total.

La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma (mtodo) de ejecucin preestablecida.
Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo, y luego de haber indagado en sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo o aprovecharlo en otra actividad productiva. Un buen concepto a aplicar a los tiempos improductivos se podra mencionar como el telemarketing (o telemercadotecnia).

el tiempo es la base de la productividad.

De esta medicin y su respectivo control surge la necesidad de tratar de descubrir dnde y cmo se estn utilizando los distintos recursos y mtodos de produccin.

IPEE

anuncian. Adems, al mismo tiempo que el dueo comercializa con sus clientes en cualquier punto del pas, cuenta con una mano derecha dentro de la empresa constatando cada detalle de la venta a travs de este sistema, el cual l lo llama vender con un pie adentro y uno afuera. El tiempo reconocido como muerto deba ser convertido en productivo. Por lo que se implementan diferentes sistemas de control, formularios, planillas, de lo que surge la idea de fijar metas diarias y generar una rotacin de los puestos del personal involucrado, un control estricto diario del estado financiero contable de la empresa, con la ayuda de un sistema de reportaje diario para ver cmo est la empresa en las diferentes areas, y as obtener un plan de trabajo y compararla continuamente con el punto de equilibrio (punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto)as como

El telemarketing es una herramienta de comercializacin que incrementa el servicio y la atencin a los clientes en forma masiva, mediante la interaccin del uso sistematizado y planeado del telfono y otros elementos de mercadotecnia, es una forma de venta directa y servicio post venta en la que un empleado de cualquier rea de la empresa utiliza el telfono, en sus tiempos anteriormente improductivos, para contactar con clientes potenciales y hacer un seguimiento de los mismos con el fin de brindar informacin pertinente sobre productos y servicios. Los clientes potenciales se identifican y clasifican por varios medios como su historial de compras, encuestas previas, participacin en concursos o solicitudes de empleo (por ejemplo, a travs de Internet). El proceso de clasificacin sirve para encontrar aquellos clientes con mayores probabilidades de comprar los productos o servicios que se

tambin la implementacin de un inventario trimestral del cual resultaban determinados indicadores claves. Destacan que es necesario saber dnde estamos exactamente hoy, para saber dnde tenemos que estar maana. Es decir, poder ser previsibles. Cuentan adems, con un manual que contiene las polticas de la empresa, y una descripcin de cada puesto de trabajo. nuestro objetivo es poder aumentar el nivel de productividad, y poder hacer todo de manera ms relajada. Por ello, una de sus visiones es seguir creciendo sobre todo en el rea del telemarketing, es decir ser ms intensos y constantes. El anlisis de todos estos indicadores produjo un aumento de la productividad, lo que para la empresa signific un incremento de la facturacin con disminucin de los recursos. Este aumento de productividad va de la mano de un reconocimiento en los sueldos de los empleados de la empresa. Se ve la relacin directa de un aumento de salario a un aumento de la produccin.

Telemarketing: cuando el personal se contacta directamente al cliente, le puede resolver todas sus dudas, o bien le explica las caractersticas del producto o servicio a fondo. El contacto constante al cliente, informndole acerca de los avances, novedades, etc. hace labor de convencimiento, aumentando la utilidad de la empresa. El mtodo del telemarketing acta tambin como un medio de publicidad. El implemento de formularios, planillas diarias, exmenes favorece a la hora de saber donde se encuentran parados, es decir en que sectores presentan falencias, en cuales no, etc. nos brindan indicadores claves para el negocio.

IPEE

AGROFLEX ES UNA MARCA DE METALTECNICA SRL ORIENTADA A LA FABRICACIN Y COMERCIALIZACIN DE REPUESTOS PARA MQUINAS AGRCOLAS. HOY DA CUENTA CON 72 EMPLEADOS EN PLANTA, UBICADA EN ESTRATGICO LUGAR DE LA CIUDAD DE ROSARIO.

Desde hace mas de 25 aos, AGROFLEX pone en el mercado nacional e internacional, productos de una aprobada experiencia agroindustrial aplicada a la produccin de herramientas, partes y accesorios para labranza vertical, roturacin, siembra convencional o directa y cosecha. Hoy da cuenta con 72 empleados en planta, ubicada en estratgico lugar de la ciudad de Rosario.

MISION:
Ser proveedor lder de partes y piezas para fbricas de mquinas agrcolas y el mercado de repuestos.

VISION:
Satisfacer las necesidades que se van generando a raz de la evolucin y de los cambios en las labores agrcolas.

Su fuerte desarrollo se debi a la actitud y cualidades de sus lderes; una fuerte impronta que marca la diferencia y potencia su impulso: el conocimiento en acero y tratamientos trmicos, que se han ido forjando a travs de la experiencia, sumando profesionalismo en la empresa y logrando un alto posicionamiento en el mercado. El equipo directivo esta formado por Agustn lvarez director y lder natural, junto con su hermano Juan Daniel lvarez que tambin gerencia la empresa y es el encargado del desarrollo de productos y su posterior produccin.

VALORES:
Confianza, compromiso, responsabilidad y respeto hacia nuestro personal, clientes y proveedores.

IPEE

El posicionamiento de la empresa se alcanzo mediante mltiples factores que condicionaron su crecimiento, fortalecimiento y desarrollo profesional. Logrando una marca reconocida y respetada en su entorno. Estar despierto en la bsqueda de innovaciones, tener conocimiento pleno de la situacin coyuntural del mercado y tener las herramientas para llevarlas a cabo. Estos fueron pilares que dieron vida a Agroflex. Agustn lvarez afirma que: El primer paso es definir donde ests parado, y luego empezar a pensar; premisa que lleva a ubicarse en las necesidades reales del mercado para poder abordar las problemticas y soluciones de una manera ms efectiva. Siempre

siguiendo el instinto y el objetivo de proyectarse Para ser empresario se necesita un sueo, voluntad, y vocacin. Asi, Agroflex tiene un continuo dominio de su contexto, al colocarse a la vanguardia de las tecnologas, ideas, tendencias y normas que rigen mercados ms avanzados. Esto se ha logrado, entre otras cosas, a travs de viajes al exterior y por estudios sobre la situacin del mercado actual, observando las demandas reales y las necesidades puntuales de los compradores finales, y la investigacin conjunta con proveedores.

El primer paso es definir donde ests parado, y luego empezar a pensar

8

IPEE

Pautas para el xito

I Visualizacin del Entorno:
Esto permite organizar la informacin y tener una visin clara de las solicitudes del mercado, obteniendo beneficios para el avance, mantenerse a la vanguardia, y agilizar los procesos de desarrollo y diseo. INTERNACIONAL Viajar y observar tendencias, tecnologas y normas que rigen mercados ms avanzados. Evaluando las necesidades que se pueden adaptar al mercado nacional. NACIONAL Analizar la situacin del mercado actual, las demandas reales, el comportamiento de la competencia, investigar conjuntamente con proveedores y ver las necesidades de los compradores finales. Tomar asesoramiento con la o las instituciones oficiales especficas del rubro y de asociaciones de investigacin y desarrollo.

Utilizacin de Herramientas de Marketing:

Una vez que el mercado se ha asentado y los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercializacin cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores potenciales para adaptar los productos a sus necesidades y la produccin se diversifica. ARGUMENTO COMERCIAL Buscar factores de medicin comparativa real frente la competencia para evaluar las debilidades y las fortalezas. Ponerse del lado del cliente Cmo lo vera? Dando una respuesta simple, apuntando a la calidad. PUBLICIDAD Estar en los medios masivos, en nichos especficos, intentar ser precursor y generar visin en aquellos medios que sean profesionales del ambiente. Internet, revistas del rubro, ferias y congresos, programas de radio y tv. La investigacin supone adentrarnos en campos de estudio nuevo, desconocidos, o que muchas veces requieren una nueva lectura y concepcin del campo de accin. Agroflex en forma continua a lo largo de su historia busca resultados a priori positivos en temas de calidad, cantidad y aplicabilidad. Para esto, fue necesario valorar la informacin detallada que se tena sobre los procesos productivos, evaluar la situacin tecnolgica interna, y saber traducir todos estos datos en el desarrollo formal, tecnolgico y econmico de los productos de la empresa; con previsiones econmicas, estrategias de marketing y de publicidad. En las entraas de METALTECNICA S.R.L las actividades de evaluacin de la conformidad de productos son realizadas por laboratorios de ensayos, en los cuales se miden y controlan las especificaciones a fin de cumplir con caractersticas necesarias de los productos para verificar su correspondencia con los valores establecidos por las normas, cumpliendo as con un programa de Gestin de Calidad. De esta forma nos permite hacer comparaciones con parmetros, que surgen de un trabajo de desarrollo de las diferentes especificaciones a suplir con el fin de dar las aptitudes a nuestro producto terminado. Un rea destinada a la medicin y control dentro de una PYME, no necesariamente debe estar presente de manera formal, aunque tal vez sera el mejor camino a seguir. De todas maneras, lo interesante es que podamos distinguir tal espacio y darle el uso necesario con el fin de aprovechar los beneficios antes mencionados, se pueden obtener con dedicacin y herramientas elaboradas para cada caso en particular con los recursos de la empresa. Este concepto de medicin y control nos desembarca en la definicin de una propiedad muy importante a la hora de aportar valor al cliente; esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.

Investigacin + Desarrollo

Comprobaciones tcnicas: Laboratorios de ensayos

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede mejorar.

IPEE

Buena Prctica Profesional

I+D VISIN DE ENTORNO MARKETING

ROLO
MENOR PESO DE MAQUINA AGRCOLA Plataforma maicera

El disparador de la buena prctica de esta empresa fue una simple charla casual con un cliente en la que se plantearon la problemtica. Aqu podemos destacar el nivel de apertura necesario para escuchar las necesidades del cliente y la disposicin a innovar.
El objetivo general fue disminuir el peso total de una mquina agrcola (plataforma maicera), a partir de disminuir el peso de piezas que la componen. En este caso fue el Rolo componente, con el afn de poder cumplir con un nivel menor de compactacin del suelo mejorando a priori el laboreo de este antes de la siembra. Se logra de esta forma suplir el objetivo especfico, el cual haca

referencia a encontrar un material de igual o mejor calidad y menor peso. La experiencia requiri 1 ao de desarrollo hasta la salida al mercado. Con la utilizacin de los puntos que detallamos como de xito, y con la creacin del el acero aleado al Boro (BORO marca registrada de METALTECNICA SRL) se logro disminuir el peso en el extremo de la mquina agrcola (plataforma maicera) en 163 kg, que equivalen a ms de 300 kilogramos menos en el eje de carga, disminuyendo notablemente la compactacin del suelo. A su vez, esto implica menos consumo de potencia de la mquina.

10

IPEE

SLIDO INC. SE PRESENTA COMO UNA EMPRESA QUE, EN BASE A HISTORIA E INNOVACIN, HA LOGRADO POSICIONARSE COMO UNA MARCA LDER EN UN SECTOR DE MERCADO QUE ABARCA MUCHO MS QUE EL DE LA INDUMENTARIA INFORMAL.

Desde 1992, la firma viene trabajando de forma constante y creciendo a paso firme. Hoy en da, dejando de lado los trabajadores que se ocupan de la distribucin y venta de productos, Slido cuenta con un plantel de 320 empleados de una muy considerable antigedad laboral que se distribuyen en 3 plantas de produccin. Esto sin mencionar la expansin de recursos humanos que result como consecuencia de que, en los ltimos tiempos, la gerencia decidi realizar una fuerte apuesta en la incorporacin de profesionales de distintas reas a fin de continuar brindando la mejor calidad a sus productos. Adems, la trayectoria y el desarrollo de la empresa han motivado la creacin de cuatro nuevas marcas: Fusin, BeeOtch, Fiorucci y Holborn. Las cuales no solo logran distanciarse del padrinazgo de Slido, sino que tambin se distinguen entre s,

detentando, cada una a su manera, una identidad tan propia como caracterstica. La implementacin de esta estrategia le permiti abordar y, paulatinamente, ir avanzando en un nicho de mercado mucho ms amplio; logrando abarcar y satisfacer, mediante las especializaciones y particularidades de cada marca, a las ms diversificadas demandas que le plantea una clientela sumamente heterognea. Todo esto llev a que, en la actualidad, la firma y sus productos posean un reconocimiento de renombre en el mercado y sean sumamente valorizados por el pblico en general.

No se vende un producto, sino un concepto, explica

David Bargut, fundador de Slido, a la hora de clarificar la situacin comercial a la que ha arribado su empresa. Sin embargo, el camino recorrido y las estrategias aplicadas para llegar a este punto no tienen nada de comn y, definitivamente, merecen ser recapituladas.

11

IPEE

Marcando diferencias Desde sus orgenes al da de hoy, Slido constantemente debi abrirse paso e ir afrontando un mercado de indumentaria que, por definicin, se encuentra enraizado a un continuo proceso de cambio en el que los desafos a vencer son tan variables y novedosos como las modas. Haciendo un breve racconto, vale destacar que ya el inicio del emprendimiento encontr a David con el reto de hacer ingresar sus jeans a un mercado local que por aquel entonces se hallaba totalmente dominado por poderosas marcas internacionales. Una barrera que logr ser superada exitosamente gracias al planteo de una visin oportuna y alternativa de dicho contexto. As, en un monopolio homogneo, la solucin se hall en base a la creatividad: A travs de la elaboracin de modelos de jeans innovadores y originales, Slido no solo consigui introducir sus productos, sino que tambin los fortaleci al distinguirlos de la

competencia y celebrar tales diferencias. A partir de los buenos resultados que arroj la experiencia inaugural, Solido decidi tomar como premisa fundamental de su estrategia el hacer de la diferenciacin y la originalidad su caballo de batalla, siempre sin perder de vista una alta exigencia de calidad en sus productos. Para cumplir tal objetivo, a David le result de vital importancia elaborar e implementar un sistema de trabajo que tom como modelo de apoyo y referencia a los procesos de produccin y comercializacin que efectuaban ciertas empresas europeas que se encontraban a la vanguardia en el mercado de la vestimenta a nivel internacional. Empresas que, adems de destacarse por sus productos, tambin presentaban como denominador comn el hecho de aplicar enfticamente una novedosa y profunda poltica de integracin vertical. Cuando se habla de integracin

vertical, se hace referencia a un proceso mediante el cual una empresa va avanzando sobre distintas reas y tomando el control de las diferentes etapas del proceso de produccin, que abarca de desde el procesamiento inicial de las materias primas hasta su distribucin final. As, cuando una compaa progresa a efectos de producir sus propios insumos se define como una integracin hacia atrs, mientras que se denomina integracin hacia adelante cuando se desarrolla para poder disponer y comercializar su propia produccin. De esta manera, la aplicacin de una integracin vertical en la produccin de vestimenta, cosa que en esos tiempos era inusual en Europa y absoluta novedad en Amrica Latina (incluso hoy son sumamente escasas las compaas locales de indumentaria que la aplican, la mayora focaliza sus esfuerzos exclusivamente en la comercializacin), cay como anillo al dedo a la bsqueda de singularidad y distincin que quera conceptualizar Solido con su firma.

12

IPEE

sino que adems le posibilita proveer de esencias a otras firmas de su rubro. En la integracin vertical hacia adelante, o sea, en la comercializacin, se ha profundizado arduamente. A excepcin de un controlado trabajo en el que intervienen las franquicias, Slido ha logrado, sin pasar por intermediarios, incursionar y controlar todos los circuitos de distribucin que van desde la finalizacin del producto hasta la llegada del mismo a manos del cliente. Abocando su atencin tanto a locales exclusivos y el comercio directo, como a las ventas al por mayor y menor. Y no est de ms resaltar que todo este proceso siempre se encuentra caracterizado con el sello de originalidad y distincin que representa Slido. A tal punto que, para resaltar y captar la atencin de las personas, adems de poseer vidrieristas exclusivos, la firma ha incorporado una carpintera con el objetivo de fabricar desde los percheros hasta los probadores, sillones y luminaria; lo cual facilita y obliga a que cada local de venta detente un estilo tan propio y caracterstico como particular y diferenciador. As, se aumenta una eficacia de las ventas al lograr implementar, para cada una de sus marcas, show rooms especiales que resultan acordes a las variadas identidades que presentan las mismas y su correspondiente pblico. Tampoco puede dejarse de lado el hecho de que la empresa fue pionera en la modalidad de atencin al pblico que hoy desarrollan la mayor parte de los comercios dedicados a la venta de ropa. Anteriormente, haba muchas barreras entre el cliente y la ropa, explica David. Y contina agregando: Slido estableci con sus locales un concepto mediante el cual la persona puede acercarse a la prenda, mirarla, tocarla, y hasta probrsela. Posibilidades que aos atrs eran absolutamente impensadas en cualquier negocio del rubro.

Un Solido caso de integracin vertical

Fue as que, mediante una paulatina pero continua implementacin de esta poltica de integracin vertical, tanto hacia adelante como hacia atrs, Solido fue obteniendo cada vez mayor independencia y diferenciacin respecto a sus competidores. Este proceso de inversin sostenida y de claras miras estratgicas, le ha permitido a la empresa, hoy en da, alcanzar una integracin vertical prcticamente completa, la cual le permite elaborar y controlar el proceso de sus productos en su totalidad. Esta firme decisin por la industrializacin y la comercializacin logra ejemplificarse claramente en diversos modos de organizacin y funcionamiento que presenta la compaa: En lo que se refiere a la integracin vertical hacia atrs, es decir, a la produccin, fue necesario equiparse con maquinas de ltima generacin e ir avanzando tcticamente en un layout cuidadosamente planificado para un correcto recorrido de las diferentes telas e hilos, las reas de

corte, estampado tejido, confeccin y un lavadero; todo un proceso destinado a garantizar la perfecta terminacin y calidad de los productos. Artculos que, como plus inestimable, tambin poseen el trabajo de un equipo de exclusivos diseadores abocados a la investigacin de tendencias y diseo. Todo esto, entre mltiples beneficios, posibilita que no solo la produccin pueda cumplir sin inconvenientes en tiempo y forma con las entregas de cada temporada, sino que tambin brinda la oportunidad de anticiparse y adaptarse con ms flexibilidad a las variables de diseo que provienen del mundo de la moda. Se trata de un sistema de manufacturacin al que se le agrega la inslita particularidad de contar con una fundicin que abastece desde los botones hasta los ms variados accesorios que precisa la empresa ante su diversificada produccin de artculos de marroquinera, jeans, camperas, carteras, camisas, polleras, bermudas, calzados, etc. Incluso, para el anlisis del caso, resulta sumamente interesante destacar que Slido posee su propia empresa de fragancias. La cual no slo le permite elaborar con singular originalidad sus perfumes y los de sus cuatro nuevas marcas,

13

IPEE

Entre fortalezas y debilidades

A continuacin se citarn de forma sinttica ciertas ventajas y desventajas que se le han presentado a Slido Inc. en la implementacin de una estrategia de integracin vertical.

Flexibilidad y Versatilidad

Le permiten a la empresa brindar una respuesta rpida al mercado y proponer, en cada nueva temporada, productos y tendencias diferentes para cada segmento de mercado. Esto posibilit a lo largo de los aos la oportunidad de mantener una firme lealtad por parte de sus clientes. Cuenta con una amplia gama de equipos con tecnologa de punta y ltima generacin, de los cuales pueden disponer estratgicamente a fin de optimizar el tiempo y minimizar las mermas de las materias primas. Todos sus productos y circuitos de comercializacin atraviesan exactamente los mismos procesos y controles. Una modalidad que garantiza seguridad de uniformidad y calidad. La premisa es que se est vendiendo un concepto. Y el controlar su sistema productivo y comercial, le permite a la empresa hacer un uso estratgico del mismo para diferenciarse del resto de sus competidores. Calidad, originalidad y exclusividad, son las caractersticas ganadas.

Elevada capacidad productiva

Homogeneidad Diferenciacin

Desventajas

A nivel general, como contrapartida observamos que la integracin vertical le implic a Slido el desarrollo de una gran estructura que dificulta la eficiencia. La premisa de mantener calidad y originalidad en un sistema de tal magnitud y variedad, conlleva elevados esfuerzos y costos fijos que no son fciles de solventar. A esta situacin, se suma una creciente competencia que basa su estrategia en reducir gastos para vender a precios econmicos. La proliferacin de talleres ilegales y la gran cantidad de productos importados a bajo costo son arduos obstculos que esta empresa debe afrontar hoy da.

14

IPEE

.LAS EMPRESAS REALIZAN SUS ACTIVIDADES EN UN MBITO COMPLEJO FORMADO POR MUCHOS ACTORES: PROVEEDORES, CLIENTES, COMPETIDORES, CADA UNO CON SUS PROPIOS INTERESES. ESTA COMPLEJIDAD ES MUCHO MS VISIBLE EN ALGUNAS EMPRESAS Y, EN ESOS CASOS, LA NECESIDAD DE CONTROLARLA Y MANEJARLA DE LA MEJOR MANERA ES INDISPENSABLE. PARA SALDIVIA, LA INFORMATIZACIN E INTEGRACIN DE TODO SU SISTEMA DE GESTIN ES EL CAMINO A SEGUIR PARA LOGRARLO.

Saldivia Carroceras naci como un emprendimiento de la empresa MCM y hoy en da se dedica a la fabricacin de carroceras de colectivos de larga y media distancia. Su filosofa de empresa apunta a la mejora continua en bsqueda de flexibilidad en el diseo, todo a fin de lograr la personalizacin de los productos, agilidad en los procesos para reducir los tiempos de entrega y focalizarse en el servicio de venta y post venta. Principios que, a su vez, quedan encuadrados en el objetivo principal: la calidad del producto final. Pero vale aclarar que el compromiso con la calidad no deviene de una premisa de mantenerse a la vanguardia, sino que se constituye en una poltica fundamental para la empresa que debe, por sobre todo, garantizar la seguridad de los usuarios del producto, los pasajeros. Concepcin que deja en claro Lucio Saldivia, socio gerente de la firma:

Nosotros fabricamos productos que transportan personas, por lo tanto, lo que est en juego son vidas.

15

IPEE

La evolucin: Un desarrollo
informatizado Acompaando el crecimiento del sector transporte, Saldivia se ha desarrollado tan favorablemente que hoy se encuentra produciendo al mximo de su capacidad (15 colectivos mensuales) y con un proyecto de ampliacin en el parque industrial Alvear que le permitir duplicar la produccin actual. Situacin que gener la necesidad de formalizar los procesos internos para responder a la demanda creciente de la clientela y, adems, asegurar su satisfaccin. Para ello, desde el ao 2005, junto a Estudio Genus, empresa de software con la cual tenan una relacin previa (ver cuadro), desarrollaron un sistema de gestin integral a medida que reemplaz paulatinamente al sistema ya existente y extendi la informatizacin a otros sectores de la empresa. El mismo fue elaborado utilizando software libre y estndares abiertos que funcionan sobre una plataforma web. Se trat de un proceso que se dividi en varias etapas, dado que se debi tener en cuenta que, durante el mismo, la empresa no poda detener su funcionamiento ni perder informacin que le resultaba vital. En un principio se llev a cabo un diagnstico de las necesidades ms

urgentes de la empresa, entre ellas la necesidad de reformar el sistema contable. Posteriormente se migr a una nueva base de datos ms potente en plataforma web, lo que brind mayor accesibilidad y velocidad. Tambin resulta pertinente aclarar que el aparato productivo de Saldivia est dividido en 3 plantas localizadas en distintos puntos del Gran Rosario, por lo tanto la descentralizacin de la informacin representaba una temtica a resolver. As, la implementacin de ste novedoso sistema cubri lo que pareca una debilidad permanente. Un proceso de mejoras y exigencias continuas Es de destacar que este proyecto se encuentra inmerso en un constante progreso que se nutre absorbiendo inquietudes y opciones que surgen de la direccin de Saldivia, su personal y Estudio Genus, las cuales se materializan en desarrollos de nuevos mdulos que terminan extendiendo la informatizacin de la empresa. Esta continua informatizacin de procesos y datos, le permite a Saldivia tener un mejor manejo de la complejidad a la que se enfrenta como empresa. Sus

productos estn compuestos por gran cantidad de partes crticas provistas por terceros (300 proveedores activos), el montaje es prcticamente realizado manualmente y los nuevos modelos deben estar certificados. Todo esto ocurre en un mercado con grandes competidores y donde los clientes requieren gran velocidad de respuesta, calidad y diferenciacin en el producto que se les ofrece, lo que genera una amplia variedad de versiones de un mismo tipo de vehculo. Adems, no debemos olvidar que el producto final transporta personas, por lo que los requisitos de seguridad y confort son altsimos.

de los transportistas, es un rubro al que se critica mucho, pero al que pocas veces se le reconoce la dificultad de su actividad
, dice Lucio respecto de sus clientes. A Saldivia esta experiencia no slo le permiti formalizar sus procesos internos, sino que tambin logr una mayor interaccin e involucramiento de todos sus miembros, logrando el compromiso necesario para mantener y promover la lealtad de sus clientes.

El

16

IPEE

CORSAL S.R.L. ES UNA EMPRESA FAMILIAR DEDICADA A LA FABRICACIN Y DISEO DE MUELLES A BALLESTA, CONOCIDOS TAMBIN EN EL MERCADO COMO ELSTICOS DE SUSPENSIN.

Desde sus comienzos, los objetivos de la empresa fueron muy claros:

Abastecer al mercado nacional de elsticos utilizados en todo tipos de rodados.

Con esto en mente, y gracias a los avances tecnolgicos y la creciente demanda del mercado, en 1995,

Corsal inaugur su nueva planta, la cual le permiti acceder al mercado internacional y comerciar su producto en Paraguay, Uruguay, Chile y Bolivia. Con el paso del tiempo, Corsal se posicion como marca lder en el mercado nacional de elsticos, principalmente para mquinas agrcolas y remolques. Manteniendo una poltica de un nico cliente/distribuidor por zona. Hoy

17

IPEE

Desde sus comienzos, los objetivos de la empresa fueron muy claros:

Claridad de Objetivos como base estratgica Los dueos de Corsal saben perfectamente donde se encuentra y a donde quieren que se dirija la empresa. La eleccin de la estrategia global que les da direccin, es fruto de horas de dedicacin y trabajo a conciencia. Tener definidos los objetivos de la empresa, tanto como los lineamientos econmicos y financieros que los sustentan, brinda la posibilidad de encontrar y clasificar las variables crticas e influyentes. Es decir, de determinar las debilidades (variables internas) y amenazas (variables externas) relevantes que aquejan a la organizacin. Una vez identificadas estas variables, el paso final consiste en tomar las medidas consecuentes para reducirlas, amortiguarlas y/o eliminarlas. El resultado del tiempo dedicado a este proceso se ve reflejado en el conocimiento pleno de las debilidades y amenazas que asechan sobre la empresa, lo cual, posteriormente, posibilita un retrabajo que las transformar en fortalezas y oportunidades siempre que sea posible.

Abastecer al mercado nacional de elsticos utilizados en todo tipos de rodados.

Con esto en mente, y gracias a los avances tecnolgicos y la creciente demanda del mercado, en 1995, Corsal inaugur su nueva planta, la cual le permiti acceder al mercado internacional y comerciar su producto en Paraguay, Uruguay, Chile y Bolivia. Con el paso del tiempo, Corsal se posicion como marca lder en el mercado nacional de elsticos, principalmente para mquinas agrcolas y remolques. Manteniendo una poltica de un nico cliente/distribuidor por zona. Hoy en da, abastece tambin al mercado de reposicin y tiene como objetivo incrementar considerablemente la produccin stos productos. La actividad industrial de fabricar muelles a ballesta tiene caractersticas muy particulares como la existencia de un nico proveedor de acero (SAE 5160),

Falta de compromiso de los empleados. nico proveedor de materia prima para sus productos. Falta de personal capacitado. Altos costos de mano de obra directa. Incertidumbre en las leyes y reglamentaciones laborales Diseo diferenciado para cada cliente. Rapidez de respuesta. Estabilidad de precio en los productos vendidos. Certificacin de calidad. Produccin flexible.

Competecia de productos internacionales de bajo precio. nico proveedor de la principal materia prima. Falta de informacin oficial sobre las especficaciones de los muelles a ballesta utilizados por los nuevos rodados del mercado. Falta de insumos.

Pocos competidores. Tipo de cambio favorable para la exportacin en mercados sudamericanos

Transformando debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades

En este tipo de industria, un problema que afecta a todo el sector es la dificultad de conseguir personal capacitado. Inconveniente que se presenta, de forma inherente, aparejado por otro habitual obstculo: el alto nivel de ausentismo. Todo esto foment a Corsal a dirigirse hacia una nueva idea de empresa, en la que prime la automatizacin de la produccin. Surgi as la idea de crear Ballestas Americanas, una nueva empresa que fabricar elsticos estndar en gran escala con una importante reduccin de costos. Con esta apuesta de inversin en tecnologa, la direccin de Corsal ampliar su mercado, teniendo como ventaja un precio altamente competitivo tanto en el mercado nacional como en el internacional. Por otro lado, la materia prima fundamental de los muelles a ballesta es el acero SAE 5160, que es suministrado por un nico proveedor en la Argentina. Esto trae consigo una serie de inconvenientes como el desabastecimiento y el poco poder

18

IPEE

de negociacin de precio, entre otros. La escasez de materia prima podra impedir cumplir con los pedidos de los clientes, y la falta de poder de negociacin del fabricante hara que sea necesario trasladar los aumentos de precios, muchas veces imprevistos, directamente a los compradores. Para atenuar esta variable crtica, y teniendo en cuenta que el acero es un material no perecedero, aprovechando la disposicin de una importante capacidad de almacenamiento, Corsal apuesta a mantener siempre disponible gran cantidad de stock.

De esta forma, gracias a su poder de respuesta en caso de desabastecimientos, puede: estabilizar sus precios, generar estrategias comerciales con su proveedor, mantener el ritmo de produccin y responder rpidamente a un aumento de la demanda.

Adems, Corsal obtiene un beneficio extra de esta poltica. El costo de oportunidad del capital inmovilizado es superado en creces por los sucesivos aumentos de precio del acero. De esta forma, la inflacin existente junto a la poltica de altos niveles de stock, le permiten obtener un margen de ganancia superior.

que, hoy en da, la dura competencia que representan los productos importados a muy bajo precio es un inconveniente para gran parte de las industrias nacionales. Como muchas otras pequeas y medianas empresas, Corsal pretende capturar el mercado que busca diferenciacin del producto, ofreciendo un diseo personalizado a cada cliente en lugar de productos estndares.

Un tablero de Ajedrez
La economa es cclica, hay momentos buenos y otros que necesitan de todo el ingenio para ser sobrellevados. En pases como el nuestro, estos ciclos son muy marcados y prcticamente impredecibles. Sin embargo, Corsal, ha logrado no slo subsistir sino tambin crecer en este contexto. Poder contar hoy con una trayectoria de ms de 60 aos, se debe fundamentalmente a la capacidad de los lderes de esta empresa para comprender profundamente su entorno, lo que les permiti definir sobre qu variables focalizar su atencin. La formalizacin de este conocimiento, junto con la medicin y registro de las variables mencionadas, les posibilita conocer con mayor precisin la situacin en que se encuentra inmersa la firma y, as, disminuir la incertidumbre a la hora de tomar decisiones. De esta manera, la estrategia asume un rol fundamental y Corsal transforma el mercado en un tablero de ajedrez; donde cada movimiento se realiza observando previamente el comportamiento de todas las piezas y teniendo siempre en mente el objetivo final: el liderazgo del mercado nacional de elsticos.

19

IPEE

RADICADA EN CARCARA, TECNOFRIG ES UNA EMPRESA FAMILIAR QUE, DESDE QUE FUE FUNDADA POR NESTOR VADILLO A MEDIADOS DE LOS AOS 90, SE DESEMPEA EN LA FABRICACIN DE EQUIPAMIENTO E INGENIERA DE FAENA Y SUBPRODUCTOS.

Introduccin a la empresa
El sector de mercado en que trabaja la firma, a grandes rasgos, presenta una competencia escasa pero sumamente fuerte en lo que respecta a saberes tcnicos y reconocimiento empresarial; un mbito que le permiti a esta firma, a fuerza de constancia laboral, confiabilidad y excelencia en sus productos, consolidarse de manera rpida y firme en este nicho comercial. No obstante, teniendo la base ya establecida, fue el cambio generacional en la gerencia, representado principalmente por Pablo y Laura Vadillo, hijos del fundador, lo que catapult el nivel de desarrollo de Tecnofrig. Pablo y Laura, con una perspectiva innovadora y flexible, optaron por darle un nuevo enfoque a la empresa y apostar en el potencial de un joven grupo interdisciplinario para llevarlo a cabo. El xito de tal estrategia ha logrado que en la actualidad Tecnofrig se encuentre posicionada entre los lderes de su rubro en el mercado nacional, cubriendo el 30% del mismo; con fuertes lazos comerciales con pases latinoamericanos (Bolivia, Chile, Paraguay, Uruguay, Cuba, Venezuela y Colombia) y fuertes incursiones mercantiles realizadas en Angola y Espaa. De un crecimiento problemtico a una solucin sistemtica El vertiginoso desarrollo que logr Tecnofrig en los ltimos cinco aos, trajo aparejada una dificultad que, de no ser resuelta con celeridad, habra acabado por socavar las virtudes de este progreso. El problema, bsicamente, consista en que la comercializacin de los productos haba alcanzado un nivel tan alto que no lograba ser compensado por el sistema productivo vigente. Tal situacin derivaba en altos niveles de incumplimiento en los plazos de entrega, lo cual se traduca en un significativo deterioro de la confiabilidad y efectividad y, por lo tanto, tambin en una importante desventaja frente a la competencia. La solucin de esta situacin se convirti en un objetivo estratgico de primera necesidad.

20

IPEE

A fin de solucionar la crisis mencionada, la empresa se vio obligada a implementar rpidamente una serie de medidas que le permitiera modificar la manera de trabajar tanto en el aspecto productivo cmo en el comercial. Para lograrlo, estableci como eje conductor el asesoramiento externo por parte de consultores de diversas especialidades y, a forma de cambio interno, estableci una poltica flexible e innovadora ante el grupo de jvenes profesionales incorporados en los ltimos aos, un talentoso personal entre los que resulta ineludible destacar al ingeniero industrial Sebastin Biscaldi. Tras estudiar la situacin de Tecnofrig, se defini que el paso inicial y fundamental para abordar la problemtica consista en la implementacin de un sistema de registro y combinacin de datos que encuentra un soporte ideal en un software tan simple, funcional y productivo, como lo es una planilla de clculos. Un sistema cuyo empleo

requiere de una minscula inversin econmica y una leve capacitacin de los recursos humanos, pero que posee una ductilidad y eficiencia de tal magnitud que le permite adaptarse a las diversas necesidades que conlleva el desarrollo de este tipo de empresas. Fue la aplicacin de tal mtodo y su correspondiente creacin de indicadores, lo que llev a establecer con claridad y consistencia los parmetros de funcionamiento que presentaba Tecnofrig. La obtencin de estos datos se present como un elemento clave en la tarea de optimizar el desempeo de la empresa, ya que como sostiene Sebastin: No se puede controlar lo que no se puede medir, y ni hablar de mejorarlo. El relevamiento de los datos arrojados por el nuevo sistema de registros, permiti captar en detalle que la empresa mostraba ante la demanda, un 50% de retraso en los tiempos de entrega de sus productos. Pero la utilizacin de este mtodo no slo identific el problema, sino que tambin

posibilit vislumbrar la solucin a tales dificultades; dado que los indicadores de demanda sacaron a relucir que, de entre los centenares de artculos que ofreca la firma, los de mayor venta no superaran el par de decenas si se los estandarizaba y mantena la flexibilidad de la manufacturacin final de los mismos. As, en base al anlisis mencionado, la gerencia de Tecnofrig opt por modificar su filosofa de produccin. De una elaboracin de artculos que comenzaba desde cero a partir de la llegada del pedido, se pas a definir los productos que posean mayor demanda en el mercado y, mediante la aplicacin de una nueva ingeniera, a elaborarlos en serie con una estandarizacin de diseo que ronda el 90% del artculo final, dejando pendiente una terminacin que se efecta posteriormente en base a las necesidades manifestadas por los clientes. Esta modalidad de produccin, que centra su atencin en el diseo y el estudio de la demanda, permiti trabajar con un considerable stock de mltiples productos, trayendo aparejado el consecuente ahorro de

21

IPEE

Fue la aplicacin de tal mtodo y su correspondiente creacin de indicadores, lo que llev a establecer con claridad y consistencia los parmetros de funcionamiento que presentaba Tecnofrig. La obtencin de estos datos se present como un elemento clave en la tarea de optimizar el desempeo de la empresa, ya que como sostiene Sebastin: No se puede controlar Tras estudiar la situacin de Tecnofrig, lo que no se puede medir, y ni se defini que el paso inicial y hablar de mejorarlo. fundamental para abordar la p r o b l e m t i c a c o n s i s t a e n l a El relevamiento de los datos implementacin de un sistema de arrojados por el nuevo sistema de registro y combinacin de datos que registros, permiti captar en encuentra un soporte ideal en un detalle que la empresa mostraba software tan simple, funcional y ante la demanda, un 50% de productivo, como lo es una planilla de retraso en los tiempos de entrega clculos. Un sistema cuyo empleo d e s u s p r o d u c t o s . P e r o l a requiere de una minscula inversin utilizacin de este mtodo no slo econmica y una leve capacitacin de identific el problema, sino que los recursos humanos, pero que posee tambin posibilit vislumbrar la

A fin de solucionar la crisis mencionada, la empresa se vio obligada a implementar rpidamente una serie de medidas que le permitiera modificar la manera de trabajar tanto en el aspecto productivo cmo en el comercial. Para lograrlo, estableci como eje conductor el asesoramiento externo por parte de consultores de diversas especialidades y, a forma de cambio interno, estableci una poltica flexible e innovadora ante el grupo de jvenes profesionales incorporados en los ltimos aos, un talentoso personal entre los que resulta ineludible destacar al ingeniero industrial Sebastin Biscaldi.

una ductilidad y eficiencia de tal magnitud que le permite adaptarse a las diversas necesidades que conlleva el desarrollo de este tipo de empresas.

solucin a tales dificultades; dado que los indicadores de demanda sacaron a relucir que, de entre los centenares de artculos que ofreca la firma, los de mayor venta no superaran el par de decenas si se los estandarizaba y mantena la flexibilidad de la manufacturacin final de los mismos. As, en base al anlisis mencionado, la gerencia de Tecnofrig opt por modificar su filosofa de produccin. De una elaboracin de artculos que comenzaba desde cero a partir de la llegada del pedido, se pas a definir los productos que posean mayor demanda en el mercado y, mediante la aplicacin de una nueva ingeniera, a elaborarlos en serie con una estandarizacin de diseo que ronda el 90% del artculo final, dejando pendiente una terminacin que se efecta posteriormente en base a las necesidades manifestadas por los clientes. Esta modalidad de produccin, que centra su atencin en el diseo y el estudio de la demanda, permiti trabajar con un considerable stock de mltiples productos, trayendo aparejado el consecuente ahorro de

22

IPEE

tiempo que significa desarrollar a contrarreloj nicamente las etapas finales de la produccin de dichos artculos. De esta manera, la flexibilidad de la manufacturacin final dio lugar a que se puedan cubrir las diversificadas solicitudes de los clientes en tiempos mucho ms acotados y concisos. El vertiginoso desarrollo que logr Tecnofrig en los ltimos cinco aos, trajo aparejada una dificultad que, de no ser resuelta con celeridad, habra acabado por socavar las virtudes de este progreso. El problema, bsicamente, consista en que la comercializacin de los productos haba alcanzado un nivel tan alto que no lograba ser compensado por el sistema productivo vigente. Tal situacin derivaba en altos niveles de incumplimiento en los plazos de entrega, lo cual se traduca en un significativo deterioro de la confiabilidad y efectividad y, por lo tanto, tambin en una importante desventaja frente a la competencia. La solucin de esta situacin se convirti en un objetivo estratgico de primera necesidad.

incorporados en los ltimos aos, un talentoso personal entre los que resulta ineludible destacar al ingeniero industrial Sebastin Biscaldi. Tras estudiar la situacin de Tecnofrig, se defini que el paso inicial y fundamental para abordar la problemtica consista en la implementacin de un sistema de registro y combinacin de datos que encuentra un soporte ideal en un software tan simple, funcional y productivo, como lo es una planilla de clculos. Un sistema cuyo empleo requiere de una minscula inversin econmica y una leve capacitacin de los recursos humanos, pero que posee una ductilidad y eficiencia de tal magnitud que le permite adaptarse a las diversas necesidades que conlleva el desarrollo de este tipo de empresas. Fue la aplicacin de tal mtodo y su correspondiente creacin de indicadores, lo que llev a establecer con claridad y consistencia los parmetros de funcionamiento que presentaba Tecnofrig. La obtencin de estos datos se present como un elemento clave en la tarea de

optimizar el desempeo de la empresa, ya que como sostiene Sebastin: No se puede controlar lo que no se puede medir, y ni hablar de mejorarlo. La nueva modalidad de produccin de manera conjunta a la implementacin de otras medidas (ver cuadro), logr disminuir los plazos de entrega en un 50% y mejorar en muchsimos aspectos el funcionamiento de la empresa. Ms all de las cifras, lo deslumbrante fue el cambio de la filosofa de trabajo y las mejoras que puede traer aparejado un slido proyecto sobre la generacin y organizacin de informacin para respaldar la gestin empresaria.

23

IPEE

Ejemplos exitosos de cambios e innovaciones en Tecnofrig

Internalizacin de la produccin
Esta medida fue el resultado del anlisis sobre la conveniencia econmica de no continuar con una poltica de tercerizacin de las actividades productivas. Razones de costo, calidad y tiempo justificaron la decisin. Una medida creativa y altamente eficaz que posibilit otorgarle previsibilidad al aparato productivo de Tecnofrig. Consiste bsicamente en premiar a aquellos empleados que cumplan el presentismo, con un da libre de trabajo cada dos meses. De esta manera, aquel empleado que a lo largo de un ao laboral no se haya ausentado, obtendr una semana ms de vacaciones Su desarrollo implica tareas creativas que derivan en la creacin de indicadores de gestin cuantitativos y cualitativos, pero fundamentalmente, posibilitan la generacin de conocimiento empresario, aspecto fundamental para respaldar la toma de decisiones Estructuracin de los departamentos de Compras y Planificacin. Esta medida abarca cuestiones como: la descripcin y anlisis de puestos de trabajo, la optimizacin de los procesos, de manera de coordinar la produccin de los productos de la empresa y colaborar activamente en el cumplimiento de los plazos de entrega. Aplicacin de la filosofa de las Cinco S y del mantenimiento preventivo; en la cual, gracias a los registros de funcionamiento y uso que se lleva de todas las mquinas y herramientas, se pueden lograr ahorros significativos en recursos, tanto de tiempo como de capital. La sistematizacin de determinados datos permite detectar las fortalezas de cada trabajador y potenciarlas de manera particular. De esta forma, Tecnofrig ejecuta una poltica de capacitacin de sus recursos humanos sin desperdicios, manifestando un compromiso con la mejora de los mismos y reafirmando el rol y valor del conocimiento en la organizacin.

Ausentismo Planificado

Sistema de Gestin

Estructura Organizacional

Mejora continua

Capacitacin

24

IPEE

Edicin

2010

25

IPEE

diseo

auspicia

organiza