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Contra viento y marea

Pese a las incertidumbres de 2011, el fenmeno multilatino se mantuvo inclume. Aunque la prudencia mande, las empresas ms internacionalizadas de Amrica Latina no dieron pie atrs en sus estrategias de conquista de mercados ms all de sus fronteras.
Grecia fue un drama y coquete con la tragedia. EE.UU. ya no pareca un raudo Mustang descapotable, sino un camin destartalado que avanzaba penosamente por la carretera del desempleo. Y China amenaz (lo sigue haciendo) con moderar su apetito hasta ahora insaciable por materias primas. 2011 fue, para efectos de los grandes bloques econmicos, un ao de seales preocupantes. Pero donde unos miran riesgos, otros ven oportunidades. Fue el caso de Sigdo Koppers, una empresa chilena que el ao pasado hizo una jugada audaz al adquirir en US$ 790 millones la empresa belga Magotteaux, presente en los cinco continentes. Con ello Sigdo Koppers ingres por primera vez al rnking de Multilatinas de AmricaEconoma, ocupando el 15 puesto. Con la compra de Magotteaux suma ahora presencia en 25 pases y ocho zonas geogrficas distintas, en circunstancias de que antes se trataba de una compaa cuyo fuerte eran las operaciones de ingeniera minera en Chile, con una menor presencia en otros pases de Sudamrica. Claramente a las multilatinas no las intimidaron las profecas mayas para 2012. El conjunto de las 65 empresas del Rnking 2012 mantuvo el porcentaje de inversiones fuera de sus pases de origen en torno al 38%, comparado con ese mismo indicador para el conjunto de empresas incluidas en la versin anterior del rnking. Y, ms an, les fue mejor. Vendieron US$ 710.228 millones, mientras que en 2010 sus ingresos fueron US$ 668.974, en dlares de cada ao. Empresas como Sigdo Koppers y WEG vieron en la crisis una excelente oportunidad para adquirir activos valiosos en Europa y Estados Unidos. Otro caso de una ofensiva internacional decidida es el de la brasilea WEG. En noviembre del ao pasado, adquiri la austraca Watt Drive Antriebstechnik, una empresa del sector de abastecimiento de energa con operaciones en Europa y con unidades industriales en Alemania y Singapur. En el mismo mes, la compaa brasilea firm con GE Energy un acuerdo para la compra de la estadounidense EM (Electric Machinery), que desarrolla motores y generadores destinados a los sectores de petrleo y gas. Con estas operaciones, actualmente WEG tiene unidades industriales en Sudfrica, Argentina, Austria, China, Estados Unidos, India, Mxico y Portugal. Adems, est presente en 16 pases. Al igual que Sigdo Koppers, sus ejecutivos vieron en la crisis europea y

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estadounidense una excelente oportunidad estratgica para adquirir activos valiosos con un descuento. Historias como las de Sigdo Koppers y WEG sintetizan un momento en la historia de las empresas latinoamericanas. Se tratara de una fase distinta de la globalizacin, donde los problemas y escaramuzas comerciales entre pasis conviven con la necesidad de mantener niveles de inversin y formacin bruta de capital y, de esta manera, crear empleos. Al cierre de esta edicin no se incluy la inminente fusin de LAN y TAM, la que se ha demorado exclusivamente por razones legales, con lo que no hay datos fidedignos para estimar los niveles reales de internacionalizacin del nuevo gigante areo latinoamericano (ver nota en pgina 44). El rnking de multilatinas de AmricaEconoma mide distintos indicadores de internacionalizacin. Por ejemplo, las empresas con un mayor porcentaje de inversiones en el extranjero, donde la colombiana ISA se impone por lejos, con un 92%. Le sigue un tro de argentinas globales, Laboratorios Bag, Tenaris e IMPSA. Asimismo, hay otras empresas que tiene porcentajes igualmente elevados de ventas fuera de su mercado original, como la mexicana Telmex, la petrolera venezolana PDVSA o la naviera chilena CSAV. Telmex, la boliviana Brightstar y la empresa chilena de software e informtica Sonda son, a su vez, las que tienen un mayor porcentaje de trabajadores en el extranjero. Verdaderos empleadores globales. EL IMPERIO DE LA PROTENA WEG y Sigdo Koppers son empresas industriales. Otras como la argentina Tenaris o el Grupo Mxico ocupan posiciones destacadas en el rnking y tienen tambin una slida presencia europea, incluso antes de la crisis. La novedad, sin embargo, es que una empresa de alimentos ocupe este ao el primer lugar. Se trata de la brasilea Grupo JBS Friboi, que desplaz por una nariz a la compaa de celulares Brightstar, en gran medida porque su potencial de crecimiento es mayor y tiene el mayor porcentaje de ventas en el exterior de todas las multilatinas. JBS es un caso interesante, pues ilustra, precisamente, los riesgos y dificultades que implica un alto crecimiento. Porque la trayectoria de JBS es impresionante. De un pequeo matadero en Anpolis, en el interior del estado de Gois, pas a ser en poco ms de cinco aos la mayor empresa de protenas del mundo. La empresa tom posiciones mucho mayores en un corto tiempo, dice Iberville DAthay de Neto, analista de la consultora brasilea Scot Consultora. Esta ofensiva internacional incluy comprar las estadounidenses Swift Foods y Pilgrim`s Pride. Hoy JBS produce en el extranjero y se ha diversificado a la carne porcina y de ave, ms all de su tradicional nicho domstico en el vacuno. Telmex, Brightstar y Sonda son las empresas con mayor porcentaje de trabajadores en el extranjero. Verdaderos empleadores globales.

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Pero, junto con convertirse en un cono de la internacionalizacin de las empresas brasileas, JBS ha debido pagar un precio elevado. Debe ms de US$ 6.000 millones, y le ha costado establecer sinergias entre las distintas empresas adquiridas en el ltimo tiempo. Por ejemplo, la productora estadounidense de pollos Pilgrims ha resultado, en la opinin de los analistas, una verdadera piedra en el zapato para JBS debido a la cada en sus mrgenes de rentabilidad. Esto se reflej en prdidas por US$ 345 millones el ao pasado, y una evaluacin negativa de analistas y operadores burstiles. Jos Yordan y Rebecha Snchez Sarmiento firman un informe de Deutsche Bank donde se seala que a los inversionistas histricamente no les ha gustado la compaa y que existe una larga lista de preocupacin respecto de ella. Adems del elevado endeudamiento y la baja rentabilidad de algunas de sus unidades extranjeras, citan la carencia de mecanismos de gobierno corporativo para explicar el pobre desempeo de los papeles de JBS en la bolsa. Desde su IPO, en 2007, su tamao se ha multiplicado por 5, pero los ttulos slo han subido en apenas un 5% contra 50% del Ibovespa. Para este ao se espera que la empresa concentre esfuerzos en retomar sinergias operacionales y mejorar sus flujos de caja. Para ayudar en la tarea cuenta con un ejecutivo de peso pesado: Henrique Meirelles, ex presidente del Banco Central de Brasil. Su experiencia en el sector financiero tambin debiera ayudar a gestionar los niveles de endeudamiento y generar estructuras de gobierno corporativo adecuadas para una empresa de semejante tamao.

Gigante alado
LAN y TAM afinan detalles para ganar sinergias operacionales y poder financiero, y as consolidarse como una de las grandes empresas de aviacin a nivel mundial. Roma no se hizo en un da. Un refrn que podra aplicarse a la fusin entre la chilena LAN y la brasilea TAM. Fue anunciada hace ya casi dos aos y, cuando se concrete, dar lugar a la empresa ms globalizada de Amrica Latina, con ventas por US$ 13.500 millones y ms de 60 millones de pasajeros transportados al ao. Un verdadero gigante binacional, la dcima aerolnea del mundo en ventas y la tercera en valorizacin burstil, con ms de 115 rutas en los cinco continentes. Pero para llegar a eso hay un largo proceso. Cuatro aos, ha dicho la compaa que demorar tener todas las sinergias capitalizadas, lo que representara ganancias entre US$ 600 millones y US$ 700 millones anuales. La fusin se va a materializar pronto y podramos ver sinergias por unos US$ 200 millones a fines de 2012, dice Ramn Surez, gerente de Renta Variable de la corredora Munita, Cruzat y Claro, en Santiago. Es casi la fusin soada para cualquier gerente de operaciones. Hay muy poca canibalizacin, dice Surez. Las rutas que cubre LAN no tienen nada que ver con las que

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cubre TAM. La aerolnea brasilea est mucho ms enfocada en el mercado interno, mientras que la chilena siempre ha tendido a mirar ms afuera. TAM tiene un hub importante en So Paulo, y lo ms probable es que se transforme en el centro de operaciones de la nueva aerolnea. LAN, por su parte, tiene un pujante hub en Lima que este ao podra superar a Santiago desde el punto de vista de las operaciones. Adems est en pleno proceso de integrar su filial colombiana. La empresa seguir trabajando con ambas marcas de manera independiente. Diferencias de experiencia o de producto existen, dado que las dos compaas mantienen operaciones separadas, como lo hacan antes de la fusin, afirma el documento de LAN sobre el tema. Los beneficios ms obvios son ganar escala para negociar la compra de nuevos aviones, repuestos y el precio de los combustibles. Desde el punto de vista brasileo, la fusin es vista como una inyeccin de nimo para TAM, compaa que sufra para mantener su participacin de mercado y no tena un buen escenario por delante. La feroz competencia, los altos costos y el elevado endeudamiento de TAM muestran que la fusin es fruto no slo de una opcin, sino de una necesidad. La primera tarea ser la de equiparar los estndares de eficiencia de ambas compaas. Por ejemplo, en pasajeros la chilena tiene una tasa de ocupacin que alcanza al 80% en sus rutas internacionales e internas, mientras que para TAM es de 73,4% (segn cifras de 2011). La expectativa es que TAM gane en eficiencia operacional debido a la ventaja de la escala y el mejor control de costos de la chilena. LAN tiene un endeudamiento ms controlado y una mentalidad de bajo costo, dice el analista Marco Aurlio Barbosa, de la corredora Coinvalores, en So Paulo. A su juicio, la fusin debera entregar a TAM mejores condiciones para competir en el mercado brasileo con precios ms atractivos. La brasilea tambin tendra ms espaldas para competir en el mercado internacional. Dentro de las empresas brasileas, TAM posee el 86% de este segmento, pero tiene problemas en competir con las grandes aerolneas internacionales. Nunca logr ocupar el espacio dejado por Transbrasil, Varig y Vasp en el mercado internacional, dice en So Paulo el coordinador del curso de Ciencias Aeronuticas de la Universidad Catlica de Rio Grande do Sul, Hildebrando Hoffmann. Eso le exiga grandes inversiones. La chilena est ms avanzada en rejuvenecer su flota, un factor importante para abaratar los costos de mantencin. En 2011 anunci la compra de 20 aeronaves Airbus 320neo por US$ 1.700 millones. Hasta ahora tiene una flota promedio de 6,9 aos, un estndar alto para la industria. Adems, ha diseado una ingeniera de rutas que le permite que sus aviones estn el menor tiempo posible en la losa de los aeropuertos. Y eso lo hace gestionando bien sus hubs, dice Gabriela Clivio, analista de Van Trust Capital, en Santiago. Otro desafo ser el de sacar provecho a la flota de TAM en el negocio de carga, una gestin clave que LAN ha logrado hacer muy bien y que tiene un potencial enorme en Brasil. Para la chilena, uno de los beneficios de la fusin es alcanzar una mayor

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participacin en el mercado interno de Brasil, el mercado ms importante de la regin en el transporte de carga, dice un documento de la empresa. El hecho es que TAM no ha sabido capturar este nicho tan bien como los Cueto. El 28% del negocio de LAN corresponde a carga, mientras que en el negocio de TAM la cifra es slo de 9%. El mrito de la chilena es que ha sabido llenar las maleteras de sus aviones con ms carga sin subir demasiado los costos. El know-how que tiene LAN en carga es un tema a desarrollar en Brasil, porque ese pas va a tener un intercambio comercial creciente a futuro, dice Pablo lvarez, analista de Penta Corredores de Bolsa, en la capital chilena. LAN ha calculado que las sinergias de carga podran alcanzar los US$ 120 millones anuales. Cuando se concrete la fusin, LATAM tendr espaldas ms fuertes para hacer frente al crecimiento del transporte entre Asia y Amrica Latina. Adems, TAM ha sufrido mucho en los ltimos aos con el crecimiento de los salarios y la guerra de precios desatada en Brasil por Gol, la aerolnea de bajo costo. Para ellos fue difcil adaptarse a la nueva realidad, y perdieron participacin y rentabilidad, dice Barbosa, de la corredora Coinvalores. Segn los ltimos datos de la Agencia Nacional de Aviacin Civil de Brasil (ANAC) la participacin de TAM pas de 43,4% en enero de 2011 a 40,7% en el mismo mes de este ao. La suma de la participacin de los dos lderes (TAM y Gol) en enero de 2012 fue 74,8%, frente al 80,9% en el mismo mes del ao pasado. La participacin de otras empresas en el mismo perodo aument de19,1% a 25,2%. El mercado brasileo est con sobrecapacidad. El negocio interno en Brasil no margina casi nada, porque hay una sobreoferta, dice lvarez, de Penta. La ventaja es que de todas maneras TAM tiene un buen pedazo del mercado interno y una posicin privilegiada para aumentar las tasas de ocupacin y los precios sin invertir demasiado en flota. TAM planea aumentar su capacidad slo 2% en 2012, mientras que LAN lo har entre 12% y 14%, dice lvarez. LATAM tambin va a tener espaldas ms fuertes para hacer frente al crecimiento del transporte Asia-Amrica Latina. Ambas son las regiones con mejores perspectivas de crecimiento, dice lvarez. Juntas estn mejor posicionadas que nadie para captar el trfico entre ambas partes del mundo. Para el socio de la consultora Naxentia Vincent Baron, en Brasil, seran iniciativas de alto costo, pero con un elevado potencial de generar ganancias en el futuro. Por ahora, la tendencia a la consolidacin es entre empresas que pertenecen a un mismo continente. Ejemplos son British Airways e Iberia, en Europa; las latinas TACA y Avianca, y las estadounidenses United y Continental. Pero en el futuro se podran ver uniones entre compaas de regiones diferentes. En comparacin con otros sectores, la aviacin an est poco consolidada, dice Andr Castelini, socio de la consultora Bain & Company. Y Amrica Latina es uno de los mercados con ms potencial. En la regin, el sector crece dos o tres veces el PIB, porque la parte de

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la poblacin que usa el transporte areo an es pequea, dice el experto. Un futuro sin duda alentador.

La Empresas Mas Globales de la Regin: Rnking top ten

R K 1 2 R EMPR PAS K ESA DE 1 ORI 1 GEN SECTOR DATOS RELEVANTES 2011 NDICE DE GLOBALIZACi N 2012 % VENTAS EN EXT. % INVER SIN EN EXT.
66,5

VEN TAS MM US$

VAR. EMPLE UTILID N N VEN ADOS ADES DE ZO TAS MM PA NAS 11-10 US$ SES GE % O.
128.036 -345,4 22 8

GRUPO JBS BR FRIBOI BRIGHT STAR BO (1) LAN CL

Alimentos

32.944 -0,3 ,0

89,2

Telecomunica 4.700, 13,8 ciones 0 Aerolneas Cemento Siderurgia 5.718, 30,3 2 13.546 -6,2 ,2 9.972, 29,3 5

3.750

N.D.

50

60,3

77,1

3 4 5 6 7 8 9

5 3 4 6 7 9 11

21.838 46.500 25.422 19.026 56.978 70.785 50.000 10.000

320,2 -1.371,3 1.331,2 1.045,5 373,2 20.158,7 1.069,3 N.D.

20 36 12 9 17 39 14 16

7 8 5 3 6 9 6 4

75,1 75,6 80,4 95,9 45,0 18,4 38,9 78,0

77,6 68,7 82,3 51,0 72,1 50,6 60,9 68,4

CEMEX MX TENARI AR S TELME MX X GRUPO MX ALFA VALE BR

Telecomunica 7.057, -13,2 ciones 0 Autopartes/Pet 13.053 18,2 roqumica ,1 Minera Siderurgia Bebidas 55.014 10,1 ,1 18.875 0,2 ,6 1.450, 28,7 0

GERDA BR U AJEGR PE OUP (1)

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Cantidad de empresas en el rnking por pas

Empresas con mayor % de la inversin en el extranjero