TEORIA DAS RESTRIES: UMA ANLISE DAS AES DE MELHORIAS NECESSRIAS PARA LEVANTAR A CAPACIDADE DAS RESTRIES

Jos Antnio Valle Antunes Junior

Professor do Programa do PPGEP/UFRGS e Scio-Gerente da PRODUTTARE Consultores Associados. Endereo: Rua 24 de outubro, 111/cj.1103, CEP: 90510-002 E-mail: junico@produttare.com.br

Lus Henrique Rodrigues

Pesquisador do CEPA/UFRGS e Scio-Gerente da PRODUTTARE Consultores Associados. Endereo: Rua 24 de outubro, 111/cj.1103, CEP: 90510-002 E-mail: lhr@produttare.com.br

Abstract: This paper discusses the Theory of Constraints as a process of ongoing improvement. It takes a particular interest in how to improve capacity in the bottleneck resource. Finally, this improvements are analysis in terms of their practical applications. rea: Gerncia da Produo/Modelo de Gesto Keys Words: Theory of Constraints (TOC), Industrial Engineering, Continuous Improvement.

1) INTRODUO O presente artigo insere-se no contexto da discusso chamada Teoria das Restries (TOC) desenvolvida originalmente por Goldratt. O trabalho procura sistematizar um conjunto prtico de aes necessrias para a implantao do passo 4 da Teoria das Restries levantar a capacidade das restries que central dentro do processo de aprimoramento contnuo proposto pela TOC. O desenvolvimento do artigo parte de uma descrio sucinta dos 5 passos da Teoria das Restries. Posteriormente, foca suas preocupaes nas questes relativas as tcnicas necessrias para levantar a capacidade das restries nos sistemas produtivos. 2) OS 5 PASSOS DA TEORIA DAS RESTRIES: UMA APRESENTAO SUCINTA Goldratt prope para a construo da TOC um pequeno nmero de Princpios (hipteses) gerais, a partir dos quais tornar-se-ia possvel derivar uma srie de conseqncias prticas a partir de diferentes situaes da realidade emprica em estudo, ou seja, a partir de diferentes condies de contorno do problema a ser equacionado. Partir da necessidade de formulao e explicitao de uma meta global para o sistema Empresa objeto principal em anlise - o caminho proposto pela TOC. Goldratt (1996) parte de uma lgica de sistemas o que pode ser explicitado pela famosa frase A soma dos timos locais diferente do timo global do sistema. A partir de uma tica baseada na viso de sistemas, Goldratt utiliza a lgica da induo socrtica como forma de aprendizado para chegar ao estabelecimento da meta global da Empresa, meta esta qual o Subsistema de Produo deve subordinar-se e apoiar estrategicamente. Segundo Goldratt & Cox (1986) a meta da Empresa consiste em ganhar dinheiro hoje e no futuro. Porm, esta meta invivel

de ser mensurada diretamente. Torna-se necessrio interrelacionar a meta da Empresa com os indicadores. Os indicadores, como a prpria palavra diz, devem indicar se determinada ao gerencial tomada no mbito da Empresa est/ou no levando a organizao no sentido do atingimento da meta. Desta forma, torna-se necessrio a criao e definio de indicadores que possam auxiliar, tanto qualitativa como quantitativamente, na esfera da tomada de decises da Empresa. Goldratt prope ento o desdobramento da meta em dois nveis de indicadores: os Indicadores Globais e os Indicadores Operacionais de alcance da meta. Os chamados Indicadores Globais so: o Lucro Lquido - LL, o Retorno Sobre o Investimento - RSI e o Caixa - C. Por que este conjunto de trs indicadores? O Lucro Lquido se constitui em um medidor absoluto. Portanto, ele insuficiente na medida em que duas Empresas que tenham o mesmo Lucro Lquido mas diferentes investimentos envolvidos tero desempenhos econmico-financeiros distintos. Sendo assim, Goldratt prope o uso conjunto do Retorno Sobre o Investimento, que um medidor relativo, genericamente obtido pela diviso do Lucro Lquido pelo Investimento. Os dois indicadores acima explicitados no so suficientes por si s na medida em que torna-se necessrio garantir que as condies financeiras da Empresa tambm estejam convenientemente solucionadas. Desta forma aparece a lgica do Caixa. Um trocadilho explicita bem a idia da importncia do medidor global Caixa: Se o Caixa est bem o Caixa no importante, se o Caixa est comprometido ento o Caixa o mais importante (indicador). Uma Empresa com problemas contnuos de Caixa, embora possa estar bem posicionada no curto-prazo do ponto-de-vista econmico, no mdio e longo prazo poder ter seus resultados comprometidos pelas condies financeiras indevidamente equacionadas no curto-prazo. Em pases onde as taxas de juros so altas quando comparadas com os padres internacionais a problemtica do Caixa apresentar uma importncia relativamente maior. Porm, uma questo ainda importante. Na medida em que os Indicadores Globais so medidos nos nveis hierrquicos elevados da Empresa, por exemplo o nvel da corporao nas grandes Empresas japonesas e americanas, como ligar as decises gerenciais do dia-a-dia da organizao com os Indicadores Globais? Visando responder de forma objetiva esta questo Goldratt & Cox (1986) prope trs Indicadores Operacionais que so: o Ganho, os Inventrios e as Despesas Operacionais. Neste momento Goldratt explicita teoricamente uma clara diviso conceitual entre o Mundo do Ganho, a partir do Indicador Operacional Ganho, e o Mundo dos Custos, a partir dos Indicadores Operacionais Inventrios e Despesas Operacionais. Goldratt (1996) prope que a Empresa deve privilegiar o Mundo dos Ganhos em relao ao Mundo dos Custos. A justificativa que no h qualquer limitao intrnseca para aumentar o Ganho nas Empresas (Goldratt, 1996, p.55). Desta forma o indicador local Ganho considerado o primeiro lugar na escala de importncia da Teoria das Restries (Goldratt, 1996, p. 55). Entre os dois indicadores do Mundo dos Custos, Goldratt prope que a reduo dos Inventrios mais importante do que a reduo das Despesas Operacionais. Por que? Goldratt (1996) diz que os japoneses mostraram ao mundo a importncia que a reduo do inventrio, em particular a reduo dos inventrios de produtos acabados e em processo, tem para incrementar os Ganhos futuros nas Empresas. Isto ocorre em funo de uma srie de impactos que a reduo de Inventrios tem nos Sistemas Produtivos como um todo, tais como: melhoria da qualidade intrnseca dos produtos, entrega dos produtos no prazo negociado com os clientes (atendimento), diminuio do tempo de atravessamento na Fbrica (lead-time) com a conseqente reduo dos prazos de entrega, aumento da flexibilidade em relao alterao no mix de produo e da entrada de novos produtos, aumento da rotatividade dos Inventrios com as bvias conseqncias financeiras da advindas. Goldratt diz que o inventrio quase determina a futura habilidade de uma Empresa em competir em seus mercados (Goldratt, 1996, p. 56). J Despesas

Operacionais seria um indicador do Mundo dos Custos, menos importante do ponto-devista relativo. Goldratt (1996) demonstra que a reduo dos Inventrios so mais importantes que a reduo das Despesas Operacionais na medida em que, embora o primeiro indicador s melhore diretamente o RSI e o C e o segundo melhore o LL, o RSI e o C, a reduo de Inventrio implica, por um lado em um incremento dos Ganhos futuros, e por outro na reduo futura das Despesas Operacionais. Sendo assim, a conseqncia indireta da reduo dos Inventrios consiste em aumentar no futuro o LL, RSI e C. Como se ver na seqncia a proposio de Goldratt relativamente aos Indicadores Globais e Operacionais e da interligao entre estes indicadores respalda objetivamente as proposies tericas e prticas do STP de forma particular e os SPEZ de forma geral. Visando atingir a meta nas Empresas industriais a TOC prope a utilizao de cinco passos globais descritos sucintamente a seguir: Passo 1 - Identificar a(s) restrio(es) do sistema. As restries podem ser internas ou externas. Quando a demanda total de um dado mix de produtos maior do que a Capacidade da Fbrica diz-se que tem-se um gargalo de produo. Trata-se de uma questo estrutural do sistema produtivo. Cabe ressaltar que, neste caso, a Capacidade da Fbrica igual capacidade do(s) gargalo(s). Quando a capacidade de produo superior demanda de produo a restrio externa ao Sistema Produtivo, ou seja, a restrio est relacionada com o mercado. Passo 2 - Utilizar da melhor forma possvel a(s) restrio(es) do sistema. Se a restrio interna Fbrica, ou seja se existe(m) gargalo(s), a melhor deciso consiste em maximizar o Ganho no(s) gargalo(s). No caso da restrio ser externa ao sistema em um dado tempo no existem gargalos na Fbrica e, portanto, o Ganho estar limitado pelas restries do mercado. Observe que neste passo trabalha-se conjuntamente e de forma associada com as restries fsicas do sistema e a lgica dos Indicadores de Desempenho. Os passos 1 e 2 esto diretamente relacionados com o chamado Mundo dos Ganhos. Passo 3 - Subordinar todos os demais recursos deciso tomada no passo 2. A lgica deste passo, independentemente da restrio ser externa ou interna, consiste no interesse de reduzir ao mximo os Inventrios e as Despesas Operacionais e ao mesmo tempo garantir o Ganho terico mximo do Sistema de Produo, definido a partir da utilizao do passo 2. A reduo ao mximo dos Inventrios e Despesas Operacionais depende de uma gesto eficaz da lgica dos estoques visando a reduo sistemtica dos mesmos. Garantir o mximo Ganho depende da reduo da variabilidade do sistema o que pode ser tambm conseguido pela correta gesto dos estoques. As preocupaes do passo 3 esto baseadas no chamado Mundo dos Custos, embora uma parte das preocupaes, mais especificamente a reduo da variabilidade do gargalo e dos CCRs, tambm seja importante para suportar melhorias no Mundo dos Ganhos. Passo 4 - Elevar a capacidade da(s) restrio(es). Se a restrio for interna (gargalo) a idia consiste em aumentar a capacidade de produo dos gargalos. Este passo pode ser levado adiante via uma srie de aes fsicas sobre o sistema, por exemplo, compra de mquinas (recursos), reduo dos tempos de preparao no gargalo, etc... Se as restries forem externas so necessrias aes diretamente vinculadas ao aumento da demanda no mercado e/ou a poltica de preos. Isto pode implicar, por exemplo, em aes de marketing via a segmentao de mercados, alterao no preo dos produtos baseados na lgica de elasticidade de demanda, criao de novos produtos, etc... Novamente um passo diretamente relacionado ao chamado Mundo dos Ganhos. Passo 5 - Voltar ao passo 1, no deixando que a inrcia tome conta do sistema. Ao levantar-se a(s) capacidade(s) da(s) restrio(es), um dado Sistema Produtivo So tornar-se- um Sistema Produtivo genrico Sk. Isto implica na necessidade de analisar

novamente o sistema como um todo. Os passos 4 e 5 so muito importantes porque deixam claro o carter de melhorias contnuas buscadas na TOC. Na lgica da TOC as melhorias no devem ter fim, ou seja, a TOC visa um processo de mudanas contnuas visando o atingimento permanente e sistemtico da meta global do sistema. 3) A TOC: RESTRIES INTERNAS E EXTERNAS AO SISTEMA PRODUTIVO De forma geral, pode-se dizer que as Empresas podem ter suas restries ligadas ao mercado - restries externas ao sistema produtivo, ou podem ter suas restries ligadas internamente produo - restries internas ao sistema produtivo. Nas Empresas onde as restries esto ligadas ao mercado, as aes de vendas e Marketing devem ser privilegiadas. O objetivo central da estratgia a ser desenvolvida consiste em aumentar a demanda pelos produtos da Empresa (Umble & Skikanth, 1990, p. 179). No entanto, o fato de a demanda do mercado ser menor do que a capacidade produtiva no implica que uma atuao no sistema produtivo no seja importante. Na verdade deve-se procurar adotar aes concretas na Fbrica visando: Reduzir os custos globais de produo, ou seja, reduzir o somatrio das Despesas Operacionais e dos Inventrios da Fbrica; Entregar todos os produtos dentro do prazo negociado com os clientes; Reduzir os tempos de atravessamento globais da Fbrica via, por exemplo, Tcnicas de programao adequadas e a reduo dos tempos de preparao; Melhorar a capacidade de responder rapidamente s flutuaes da demanda do mercado, ou seja, aprimorar a flexibilidade do mix; Preparar a Fbrica para introduzir rapidamente os novos produtos desenvolvidos, ou seja, flexibilizar a Empresa no que tange a alterao e introduo de novos produtos. Se medidas efetivas forem tomadas, de acordo com as postulaes descritas acima, os sistemas de produo oferecero importantes contribuies para o estabelecimento de uma estratgia apropriada para a Empresa. Segundo Umble & Srikanth (1990) as Empresas com restries internas podem no atender as demandas reais de produo por trs razes bsicas: a) No ter capacidade de fabricar uma quantidade de produtos suficientes para atender a demanda total do mercado; b) Pode ocorrer de existirem longos tempos de atravessamento (lead-time) devido existncia de backlogs de produo; c) Muitas vezes no pode, de forma consistente, cumprir os prazos de entrega previamente estipulados. Do ponto-de-vista do autor deste trabalho as duas ltimas razes apontadas por Umble & Srikanth (1990) relacionam-se com a gesto dos chamados Recursos com Capacidade Limitada (CCRs), mais especificamente com as questes relacionadas a programao da produo. Para fins do Subsistema de Melhorias, o mais importante consiste em atacar a questo da capacidade de acordo com a utilizao da regra 4 da TOC. 4) AES PRTICAS VISANDO LEVANTAR A CAPACIDADE RESTRIES: UMA PROPOSTA DE SISTEMATIZAO DAS

As seguintes aes genricas podem ser levadas adiante para aumentar de forma efetiva a capacidade das restries: Eliminar todos os perodos de tempo morto no gargalo (Umble & Srikanth, 1990, p. 180). preciso compreender que uma hora perdida no gargalo uma hora perdida em todo o sistema. Sendo assim, no devem acontecer parada(s) nos gargalo(s) por razes

tais como: folgas para o almoo, troca de turnos, coffe breaks, ginstica laboral, folgas ligadas a questes ergonmicas, etc... evidente que as folgas ligadas ergonomia (fadiga, higinicas, etc..) devem ser consideradas. O que deve ser proposto uma forma de no parar o gargalo quando os operadores tiverem que parar a produo por razes relacionadas com ergonomia. Reduo dos tempos de preparao de mquinas. Os esforos no sentido de reduzir os tempos de preparao, por exemplo via a utilizao da Tcnica SMED (ou variantes da mesma) devem privilegiar o(s) gargalo(s) de produo (Antunes & Rodrigues, 1993; Umble & Srikanth, 1990). Tempo total gasto em Set up. Essa questo deve ser entendida a partir dos dois principais componentes desse tempo: TTSU = Tempo Unitrio de Set up. X Nmero de set ups Considerando uma situao onde o tempo unitrio de set up seja 10 horas e apenas um set up seja realizado por dia, e outra situao onde o tempo unitrio de set up seja de 1 hora e 10 set ups sejam realizados por dia, pode-se dizer que nos dois casos o TTSU ser de 10 horas/dia. Porm, a relao de efeito-causa-efeito so totalmente distintos. Na primeira situao, o incremento de capacidade do gargalo se dar atravs de mudanas de Engenharia Industrial (Troca Rpida de Ferramentas). Na segunda o ganho poder ser obtido atravs de um melhor Planejamento e Controle da Produo (PCP), atravs da agregao de lotes de mesmo produto. Em termos de conseqncia, a segunda situao possibilita um maior flexibilidade de produo em virtude do maior nmero de set ups. Estudo da confiabilidade do Gargalo. Um dos objetivos de um estudo de confiabilidade buscar uma relao entre o nvel de atividade de um certo recurso e a sua confiabilidade, buscando conhecer os fenmenos associados a essa correlao a fim de melhor-los. Assim sendo, um estudo detalhado da confiabilidade das mquinas gargalo deveria em um primeiro momento definir um nvel de atividade timo desses recursos. Esse nvel deve considerar o trade off entre a ociosidade da mquina gargalo em relao ao percentual de refugo considerando um determinado nvel de utilizao. Em um segundo momento, essa relao deveria ser detalhada visando a melhoria da confiabilidade dos recursos em maiores nveis de utilizao. Melhoria dos tempos de processamento por unidade. Deve-se encetar esforos para melhorar os tempos de processamento unitrios no gargalo via a melhoria contnua nos mtodos de trabalho e na melhor utilizao possvel do potencial dos equipamentos. Melhorias no sistema de alimentao de mquinas. Em alguns casos a velocidade de alimentao das mquinas inferior velocidade de processamento das mquinas. Ou seja, existe uma dessincronia entre a velocidade de alimentao e do processamento em si da mquina. Neste caso, melhorar a alimentao dos equipamentos implica em aumentar a produtividade horria do sistema alimentao/processamento. Melhorar o controle de qualidade do sistema (Umble & Srikanth, 1990). Teoricamente nenhuma pea deve ser refugada ou retrabalhada no circuito que vai do(s) gargalo(s) at o mercado. Para isto a estratgia utilizada para garantir a qualidade do produto deve ser concebida de tal forma que: i) no seja processada nenhuma pea defeituosa no gargalo o que, de forma geral, justifica adotar uma inspeo 100% imediatamente antes do gargalo; ii) Assegurar que todas as peas que passam pelo gargalo gerem Ganho para a Empresa, ou seja, que a produo de defeitos e retrabalhos ps-gargalo sejam igual a zero. Subcontratao/Terceirizao de trabalho no gargalo. Implica em subcontratar/terceirizar uma parte da produo anteriormente feita pelo gargalo. Comprar capacidade adicional (Umble & Srikanth, 1990). A compra de capacidade adicional pode se dar das seguintes maneiras bsicas: comprando nova(s) mquina(s),

contratando novos trabalhadores para o gargalo, utilizando horas extras dos trabalhadores no gargalo ou adicionando turnos. Realocao de parte das operaes anteriormente feitas no gargalo para outras mquinas no gargalo que estejam operando com supercapacidade. Em muitos casos, uma operao gargalo constituda de um conjunto de operaes menores (suboperaes). Algumas destas suboperaes podem ser realizadas em outras mquinas que no so gargalo, reduzindo assim o tempo de processamento unitrio por pea da mquina gargalo. Uso de equipamento alternativos para produzir peas processadas no gargalo (Bercht, 1996). Esta lgica pode ser utilizada sempre que houver a disponibilidade de mquinas que possam realizar todas as operaes da mquina gargalo. Melhoria na manuteno da(s) mquina(s) gargalos. O objetivo de atuar para melhorar a manuteno da(s) mquina(s) gargalo(s) consiste em aumentar o coeficiente mdio de utilizao do(s) recurso(s) crticos da Fbrica. preciso considerar a necessidade de reduzir as paradas no planejadas do(s) gargalo(s) e reduzir, o mximo possvel, o tempo global das paradas planejadas cujo tempo possa influenciar no Ganho total do Sistema de Produo. Melhoria no processo de fabricao das mquina(s) gargalo(s). Em muitos casos aumentar a produtividade horria do(s) gargalo(s) implica em alterar o prprio processo de fabricao atualmente adotado.

preciso considerar dois aspectos importantes relacionados com as aes acima: o tempo de execuo da melhoria e os recursos envolvidos nas melhorias. Em alguns casos o tempo para a execuo da melhoria pequeno como, por exemplo, eliminar o perodo de tempos mortos no gargalo e comprar capacidade adicional via horas extras. Em outros casos o tempo de execuo das melhorias grande como, por exemplo, algumas aes no campo da manuteno e a melhoria no processo de fabricao. Os recursos envolvidos nas melhoria podem ser muito reduzidos como, por exemplo, algumas aes para reduzir os tempos de preparao, para melhorar a alimentao das mquinas e para evitar os tempos mortos no gargalo. Nestes casos, tornase desnecessrio realizar qualquer tipo de avaliao de investimentos. Em outros casos, os recursos envolvidos podem ser considerveis como, por exemplo, aquisio de novos equipamentos, alteraes de processos, certas aes para reduzir os tempos de preparao. Nestes casos, em geral, torna-se necessrio a realizao de uma avaliao de investimentos para verificar a viabilidade econmica da proposio tcnica envolvida. Em grandes linhas, quando da existncia real de restries internas, essa anlise de investimento dever observar o ganho incremental/marginal decorrente do investimento especfico. De uma forma genrica, pode-se dizer que deve-se priorizar as aes que demandem menos tempo de execuo e recursos financeiros. Aps uma anlise dos resultados obtidos via as aes que demandam pouco tempo e recursos, pode-se partir para as solues mais complexas em termos tcnicos, de tempo de execuo e econmicos. Finalmente, cabe ressaltar que pode-se pensar em outras alternativas para aumentar o Ganho das Empresas. Por exemplo, desenvolver novos produtos e/ou componentes que no passem pelo(s) gargalo(s) da Fbrica, visando aproveitar as eventuais supercapacidades da mquina(s) no gargalo. 5) CONCLUSES O presente artigo centrou suas preocupaes nos aspectos relativos ao aprimoramento contnuo dos sistemas produtivos a partir da das concepes expostas na chamada Teoria das Restries TOC desenvolvidas originalmente por Goldratt. O

trabalho apresentou um conjunto sistemtico de aes objetivas visando colocar em prtica o passo 4 da TOC. Tal tipo de sistematizao parece importante no sentido de entabular aes prticas de aprimoramento contnuo nas empresas, tendo como base um foco permanente nas restries (internas e externas) nos sistemas produtivos. 6) REFERENCIAL BIBLIOFRFICO ANTUNES, J.A.V. & RODRIGUES, L.H. A Teoria das Restries como Balizadora das Aes Visando a Troca Rpida de Ferramentas. Revista Produo, volume 3, nmero 1, pp.73-86, 1993. BERCHT, M. Plano Agregado Estratgico de Produo. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFRGS, Porto Alegre, 1996. GOLDRATT, E.M. & COX, J.F. A Meta. Editora do IMAM, So Paulo, 1986. GOLDRATT, E.M. & FOX, R.E. A Corrida pela Vantagem Competitiva. Editora Educator, So Paulo, 1989. GOLDRATT, E.M. What Is This Thing Called Theory of Constraints and How It Should Be Implemented?. New York, North River Press, 1990. GOLDRATT, E.M. A Sndrome do Palheiro - Garimpando Informaes num Oceano de Dados. Editora Educator, So Paulo, 1996. NUCTEC/PPGEP/UFRGS. Relatrio do Trabalho de Aplicao de Tcnicas de Engenharia de Produo em 34 Pequenas e Micro Empresas do Estado do RS. Relatrio No Publicado, Porto Alegre, 1994. SEBRAE/RS, O Caminho das Pedras - Exemplos de Parcerias. Srie Empreendedor, Edio do SEBRAE/RS, Porto Alegre, 1995. SRIKANTH, M.L & UMBLE, M.M Synchronous Management: Profit-Based Manufacturing for the 21st Century. The Spectrum Publishing Company, volumes I e II, Guilford, Connecticut, 1997. UMBLE, M.M. & SRIKANTH, M.L. Synchronous Manufacturing. South-Western Publishing CO. , Cincinnati, 1990.