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John Higgins: La mayor parte de m i equipo no me cuesta un centavo, lo amortizo aiio por aAo. iC6m0 se llama eso, Arthur? Arthur Higgins: Agotamiento y depreciacibn. John: Si, eso es. Quiere decir que se gasta, que no funciona tan bien como antes. Dr. Praetorius: Hay una cuesti6n sobre 10s maestros y escritores y gente asi. No tienen tanto problema con el impuesto a 10s ingresos como 10s agricultores y 10s dueAos de pozos petroleros. John: i D e veras? iPor qu6? Dr. Praetorius: Porque su equipo es el talento y una mente muy desarrollada, y cuando se gastan y no funcionan tan bien como antes, el agotamiento y la depreciaci6n no se pueden deducir de sus impuestos. John: ~Entiende que quiero decir? iPor qu15 dicen que son tan listos? lo -Joseph 1 Mankiewicz, People Will Talk .
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"La fibrica mis bonita que se pueda imaginar": asi la describe el dueiio, John Hazen White. Para Ilegar, se toma la autopista 95, se sale a la altura de Cranston, Rhode Island -2una Mbrica bonita en Cranston?- y se gira un par de veces a la izquierda hasta salir a una callejuela sucia donde las tiendas, las gasolineras y las fibricas con las puertas y celosias cerradas parecen un testimonio de la desindustrializaci6n de Nueva Inglaterra. Al cab0 de unos minutos, aparece a mano izquie;da un edificio bajo de ladrillo rojo; de una de sus esquinas se eleva una torre cuadrada de cuatro

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plantas con un reloj. Durante aiios, las aperturas redondas parecian cuencas vacias de ojos en el enladrillado decorativo de la torre; desde 1994, sonrien ahi nuevamente las caras de 10s relojes. Esto es Taco, Inc. -se pronuncia Teice, una fiibrica d e bombas y viilvulas de lo m5s prosaicas que parece un testimonio del poder del capital humano. La mayoria de 10s 450 empleados de Taco trabajan en esta planta, per0 algunos lo hacen en Fall River, Massachusetts, dande naci6 la cklebre asesina Lizzie Borden. Por sus origenes constituyen la mezcla tipica de Nueva Inglaterra: irlandeses, italianos, francocanadienses, a 10s que filtimamente se han sumado inmigrantcs hispanoamericanos y del sudeste asiAtico. Lo primero que se ve a1 entrar a1 edificio es la recepcionista serltada delriis de una ventana corrediza. A la derecha, una escalera conduce a las oficinas de 10s directivos. Entre las dos hay una puerta con un letrero: c E N 7 r R o DE IZPRENDIZAJE. En ese complejo de aulas, laboratorio de inforrnitica, biblioteca y sal6n de conferencias, asi como en institutos terciarios y universidades locales, esta pequeria empresa familiar (cuyas ventas en 1995 totalizaron entre 80 y 90 millones de d6lares) brinda a 10s empleados una gama asombrosa de oportunidades para aprender: m i s de seis docenas de cursos. Algunos son 10s consabidos cursos breves: orientacibn, seguridad e incendios, conocimiento de 10s productos d e la empresa y programas para controlar el peso o dejar d e fumar. Pero hay m5s. Hay una serie de cursos evidentemente relacionados con el trabajo: clases -algunas de nivel universitario- de interpretaci~nde planos, mantenimiento de msquinas, auditoria ISO 9000, procesos de control cstadistico, mar~agernent de calidad total, metodos de fabricaci6n, servicios a 10s clientes, uso del telefono, derecho laboral. Aiin hay mhs. En junio de 1995, cinco empleados de Taco obtuvieron sus diplomas secundarios. La empresa ofrece tres nive-

les de ensetianza d e ingles como segundo idioma y para dar mayor valor a 10s cursos incluye introducci6n a la historia de Estados Unidos, enseiia a 10s inmigrantes a tratar con 10s maestros de sus hijos y a manejar su dinero. Decenas de empleados cursan Conversaci6n en Espafiol I y 11 para comunicarse mejor con sus colegas hispanoparlantes. Hay cursos de aritmttica, slgebra, ordenador personal, conversacibn ... y artes y jardineria. Y afin hay miis. El gobernador de Rhode Island, el alcalde de la capital y otros funcionarios han ido a Taco a disertar sobre sus funciones y responder preguntas. El presidente de la Suprema Corte estadual ha dictado historia. Siete empleados han solicitado la ciudadania norteamericana. Los hijos de 10s empleados salen a observar las ballenas con ocean6grafos de la Universidad de Rhode Island, aprenden a ejecutar instrumentos de cuerdas con mGsicos de la Filarm6nica local y pusieron en escena una obra musical desputs de dos semanas de construcci6n de escenografias, redacci6n de un gui6n y ensayos. iCuQntoles cuesta a 10s empleados? Nada, aunque 10s estudiantes de arte compran sus materiales. <Cuiinto le cuesta a Taco? Un cuarto d e mill611 de verdes para construir el centro, inaugurado a fines de 1992; unos 200.000 anuales para su funcionamiento y otros 100.000 en sobresueldos y producci6n cesante. El empleado tiene derecho a un curso por vez, y si estii relacionado con el trabajo se le paga por el tiempo que pasa en clase. "No tengo la menor idea de por q u t diablos sucedi6 -dice John Hazen White-, ~610 que yo queria hacerlo." Sano, esbelto, con una mirada clara detrAs de sus bifocales, White, de 84 afios, tom6 el mando de Taco en 1942 cuando su padre -a quien llama "el viejoV'-muri6 de un ataque cardiac0 mientras gestionaba un contrato de compras con el ministerio de Guerra. Como casi todos 10s dueiios de empresas familiares,

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White -que en otras cuestiones es un moclelo de locuacidadcierra el pic0 cuando le preguntan por sus ganancias, per0 es evidente que Taco le ha dado satisfacciones. Tres universidades locales, Brown, Johnson & Wales y la de Rhode Island, han recibido sus donaciones millonarias. Los j6venes de la asociaci6n Exploradores del Mar hall salido a navegar sucesivamente en una goleta de diecisCis metros, un c6ter de ocho metros y una yola de doce metros que les regal(,. Tanto gasto en capacitaci611, ensehanza y civismo... jes la locura benigna de un octogenario idealista o la inversi6n de un viejo astuto en el futuro de su empresa familiar? ''(Que si obtenemos beneficios? Claro que si", dice Whit.e. Pero se niega a darle un valor monetario: "Obtenernos beneficios en forma de actitud. La gente se siente protagonista del juego, no pelotas que se patean de aqui para alll." Si n o se puede cuantificar 10s beneficios que trae el centro de aprendizaje de Taco, tampoco se 10s puede negar. Taco fabrica circuladores, bombas, calentadores, controladores de flujo y otras piezas utilizadas en la fabricaci6n de climatizadores con~erciales hogareiios. John Whiy te hijo, de 39 aiios (en la fibrica lo llama11Johnny; su padre es "mister White"), vicepresidente ejecutivo de Taco, dice que "cuando yo entr6 a1 ncgocio en 1982, la mitad de las empresas clel ramo eran falniliares. Las he visto morir como moscas." 1 Taco sufri6 golpes duros durante la recesi6n de 199092, que se ensaiib con la industria de la construcci6n. Entre 1987 y 1991 no aumentaron las ventas. Aunque no sufria perdidas, las ganancias eran "bastante precarias", segiin Johnny White. Yen la prirnwera de 1991, las ventas cayeron en picada. Si continuaba esa tendencia, el negocio se reduciria en u n 20 por ciento. Tal vez no podria continuar en Nueva Inglaterra o seguir en manos de la familia. Tenian tres opciones. Una era reducir costes y trasladarse a1 sur, donde la mano de obra era m5s barata, con la

esperanza de capear el temporal, per0 10s White sabian de varios competidores que no habian sobrevivido con esa estrategia. La otra opci6n era jugar a1 alza durante la recesi6n, comprar maquinaria, absorber las perdidas y apostar a la expansi6n cuando llegara la recuperacibn. Pero n o estaban dispuestos a correr semejante riesgo. Optaron por un plan m i s modesto, per0 en Gltima instancia m i s dificil: hacer con capital humano lo que el capital financier0 era incapaz de lograr. El primer paso era controlar 10s gastos, lo cual significaba abandonar un plan de inversiones en bienes de equipo y, desgraciadamente, despedir a un 20 por ciento del personal de fibrica ademis de un 30 por ciento del administrativo. Despues de tragar esa pildora, 10s White pusieron en marcha su plan: reducir el stock en curso que atestaba la planta para liberar dinero en efectivo y reinvertirlo en mejorar la eficiencia; y cuando termin6 la recesihn, aprovechar las ventas para financiar nuevos equipos que aumentaran la capacidad sin necesidad de volver a tomar personal. Si las primeras mejoras no podian depender del presupuesto de operaciones, 10s recursos para generarlas debian provenir del capital humano. Segfin Johnny White, "nos comprometimos a n o desplazar a1 personal con m5quinas -10s despidos fueron necesarios para sobrevivir- y entonces dijimos, 'bueno, pongamos un poco de orden'". Habia mucho que hacer. Buscando paso a paso las ideas y el consenso de 10s trabajadores por horas, Taco atac6 10s stocks. Se reorganizaron 10s procesos de producci6n de a uno por vez, empezando por 10s mayores atascos. Donde antes habia hileras de trabajadores que realizaban una pequeiia operaci6n cada uno (con cajones llenos d e piezas entrantes y salientes en cada extremo de la linea), empezaron a aparecer nGcleos y grupos de trabajadores, cada uno de 10s cuales debia realizar varias operaciones, tomando piezas de cajones m5s pequeiios. Se trasladaron

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10s puestos de trabajo para acortar 10s trayectos de 10s elevadores a1 dep6sito. Nada de esto era demasiado complejo, per0 tampoco era necesario que lo fuera. Dice Johnny White: "La diferencia entre el aspecto que presentaba la planta hace cuatro afios y una ffibrica del siglo XIX era que en 6sta las mujeres calzaban zapatos abotonados." El 6xito dependia de que 10s trabajadores estuvieran dispuestos a ofrecer ideas bien fundamentadas, comentar lo que veian y aprender tareas nuevas; en otras palabras, que el capital humano exprimiera a1 capital fisico para obtener ganancias. Segljn lo describe Johnny White, el Centro cle Aprenclizaje se convirti6 en un elemento crucial del pacto de Taco con 10s empleados: "El trabajador ocupa su puesto y mejora sus aptitudes; nosotros le proporcionamos las herramientas para ello". Capacitados por 10s cursos d e MCr y metodos de produccibn, armados con las aptitudes financieras y civicas adquiridas, 10s empleados de Taco pudieron comprobar que sus ideas eran efectivas. Cuando se revirti6 la tendencia econ6mica, Taco respet6 su parte del convenio: introdujo equipos nuevos, per0 sin permitir que la automatizacicin eliminara puestos. Cada d61a1-que pas6 por las miiquinas provino de la reducci6n de costes de inventario. NO, no es la El-11-icamiis bonita que se pueda imaginar, pero en las fotografias tomadas en 1991 es dificil imaginar el local bien iluminado y espacioso en que se ha convertido hoy. Desde el punto m5s bajo de la recesi6n en la primavera de 1991 hasta el verano de 1995 se duplicaron las ventas. El n i ~ m e r o empleados -y sus nombres, ya que la tade sa cle rotaci6n de Taco es inferior al 1 por ciento- permanece constante. Los precios casi son 10s mismos. Eso significa una tasa anual coinpuesta cle aumento de la productividad laboral de casi el 20 por ciento, un increment0 asombroso, atribuible casi integramente a la gente en lugar de la maquinaria o la tecnologia.

Taco obtiene estos resultados extraordinarios por menos de 700 d6lares anuales por empleado, que es lo que otorga en plus por vacaciones y distribucibn de ganancias. Desde luego que a1 patriarca lo mueve un espiritu de nobleza obliga, per0 en White padre hay un componente igualmente grande de interts propio. Cuando era joven, a116 por 10s afios veinte y treinta, su madre esperaba que fuera sacerdote, siguiendo 10s pasos del abuelo materno, obispo de la iglesia protestante episcopal en Indiana. La decepcion6. "Decidi ser maestro -dice el viejo-. No soy ningiln santo." En la literatura econhmica y de management abundan 10s libros sobre el capital humano.' Una resefia bibliogr5fica supera mi competencia y agotaria la paciencia del lector. Tampoco presentare un catalogo de las mejores pr6cticas en materia de gesti6n de recursos humanos.* No es necesario demostrar el valor econbmico del capital humano: la historia de Taco es una entre muchas que lo ilustran. En este capitulo debemos hacer tres cosas. La primera es despojar el tema de todo sentimentalismo. Todos nos volvemos poetas liricos a la hora de exaltar la importancia del capital humano; lo cierto es que si bien algunos empleados son bienes extremadamente valiosos, otros son meros costes y para colmo bastante grufiones. Tellernos que separar a unos de otros. Segundo, veremos q ~ i e pueden hacer las organizaciones para incrementar su capital humano. Por filtimo, abordaremos uno de 10s enigmas del capital humano: es uno de 10s bienes de la empresa, per0 6sta no es duefia de las personas. <Que deben hacer 10s managers para asegurarse de que sus organizaciones se benefician a1 acrecentar el capital humano?
'The Human Resources Financial Report, informe anual del Saratoga Institute, Avenue, Saratoga, California 95070, es un buen material de consults. Es caro. Saratoga

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Nuestro bien m i s importante ... de veras

Las ideas son gratuitas. Asimismo son un recurso abundante, probablemente infinito. Un padre que ha dejado a solas a un niiio de dos aiios durante unos pocos minutos sabe que la ocurrencia de ideas es un rasgo humano innato que no requiere educaci6n o capacitaci6n especial; lo que constituye un desafio para el management es el desarrollo organizado de ideas constructivas. Tambien son sumamente valiosas... m5s de lo que generalmente se piensa. SegGn Robert Shiller, de la Universidad Yale, el capital humano definido como el valor actual de la expectativa salarial de toda la vida constituye un 72,l por ciento de la riqueza del hogar norteamericano; en el Capitulo 3 vimos que la capacitaci6n y la educaci611 tienen un efecto poderoso sobre el salario. Estamos habituados a pensar en el empleado en t6rminos de su salario, es decir, su coste. il'ero cu5l es su valor? tCu5l es el verdadero valor de un trabajo? Imaginemos una persona que gana 100.000 d6lares anuales y probablemente recibir5 un aumento del 5 por ciento a fin de afio. Pensemos en su carrera como un bien, una inversi6n que arroja un dividendo de 100.000 dblares, con un plusvalor tal que a1 aiio siguiente el dividendo ser5 de 105.000. Un dia, cuando esa persona se dirige a una reuni6n en la oficina, la atropella un cami6n. Quiere dejar a sus herederos un valor equivalente a1 de su carrera. iCu5l es la cifra? En el mnmento d e escribir estas lineas, la tasa de inter& de 10s bonos del Tesoro norteamericano a treinta aiios es del 6,5 por ciento, d e manera que para obtener 100.000 d6lares necesitaria 1,54 millones. Pero su carrera vale m5s: debido a ese aumento del 5 por ciento, a1 afio siguiente necesitaria bonos por valor de '76.000 d6lares m5s, alrededor de 1,62 m i l l o ~ ~ eLos beneficios lotales del alio -diner0 en s. efectivo mAs ganancias sobre el capital- no suman 100.000

sin0 176.000 d6lares. Proteger el valor de una carrera es mucho m5s importante que proteger el valor de una casa. Imaginemos, entonces, el valor del capital humano representado por todos 10s empleados de una empresa. En 1996, cuando AT&T tlizo el anuncio espectacular de que eliminaria 40.000 puestos de trabajo, el consultor Tom DeMarco calcul6 que esa reducci6n masiva constituia una cancelacidn de capital de 4.000 a 8.000 millones de d61ares, equivalente a ia cancelaci6n de m5s de un tercio de 10s bienes inmuebles y de equipo de la empress.? Existen muchas pruebas del valor de este bien para las organizaciones. Dicho en pocas palabras: 10s trabajadores listos son listos para trabajar. Les present0 a Robert Zemsky, profesor de educaci6n en la Universidad d e Pennsylvania y codirector del National Center on the Educational Quality of the Workforce (EQW), que estudia el nivel de formaci6n de la mano de bra.^ Zemsky, Lisa Lynch (econornista en la facultad de administraci6n de empresas de la Universidad Tufts) y Peter Cappelli (profesor d e rnanagement en Wharton),juntamente con la oficina de ten:. sos, estudiaron la relaci6n entre educaci6n y productividad en mas de 3.100 empresas norteamericanas. En un informe publicado en 1995, basado en factores tales como edad del equipo, rama de actividad y tamaiio del establecimiento, EQW revel6 que un aumento del 10 por ciento e n la capacitaci6n de la mano de obra conducia en promedio a un aumento del 8,6 por ciento de la productividad global. En comparaci6n, un aumento del 10 por ciento del valor de 10s equipos mejoraba la productividad en un 3,4 por ciento.** Dicho de otra manera, el valor marginal de la in"Aunque ambos miden la eficiencia. el factor total de productividad (el nomero de Zemsky) no se puede comparar directamente con la productividad del trabajo (derivado por mi de lo que me dijeron en Taco). La productividad laboral mide la produccibn (en tuercas o d6lares) por unidad de trabajo (horas, d6lares o nljmero de empleados). El factor total de productividad es la producci6n dividida por todos 10s costes: trabajo, materia prima y equipo. Es una medida mas precisa, per0 el misrno gobierno de Estados Unidos generalmente emplea las cifras de productividad del trabajo porque son mas accesibles.

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versi6n en capital humano es unas tres veces mayor que el de la inversibn en maquinaria. Siendo asi, ipor quC las empresas lo abandonan a la buena de Dios? Creo que una de las razones principales es que les resulta dificil distinguir entre el coste de remunerar a las personas y el valor de invertir en ellas.

ldentificar cuAl capital hurnano genera riqueza

Citando a Yeats fuera de contexto, el capital humano es el lugar donde empiezan todas las escaleras: la fuente de la innovacibn, la primera piigina de la intuici6n. Si el capital intelectual es un drbol (la metdfora es de Leif Edvinsson), 10s seres humanos son la savia -y en algunas empresas 10s zapadores- que lo hace crecer. El dinero habla, per0 no piensa. Las mdquinas ejecutan, en ocasiones con mayor destreza que 10s seres humanos, per0 no inventan. En todas las empresas de ciertas dimensiones, antes de comprar maquinaria nueva 10s managers reciben una serie de formularios: un pedido de gastos de capital en 10s que deben dar una estimaci6n del beneficio a obtener de la inversi6n. Si bien a veces aparece una muestra, jejem!, de pensamiento original, Csta no es nada en comparaci6n con la inventiva que habria que desplegar para calcular el beneficio sobre la inversi6n en un empleado nuevo, sobre todo en uno del cual se espera que piense. Vale la pena destacarlo: el trabajo rutinario y de baja calijcan'o'n, au?tque sea ntanunl, no genera ni emplea capital humano nt la organiracio'n. Con frecuencia ese trabajo se puede automatizar, raz6n por la cual 11oy esos puestos son 10s miis precarios. Y si no se lo puede automatizar, el trabajador que aporta poco y recibe poco en materia de destreza es f5cil de reemplazar: es mano de obra, no cerebro. No dig0 que esos trabajadores carecen de destreza o de

talento. Acaso poseen barriles de sesos, per0 para uso personal; no le dan nada a1 empleador. Tome la opera prima de un novelista y lea en la solapa la biografia del autor: Fulano de Tal, licenciado de la Universidad Complutense, esquilador de ovejas en la Patagonia, barman en Rio de Janeiro, estibador en Baltimore, enfermero en un manicomio de Ran@n. Si las aptitudes de confidente que adquiri6 como barman le permitieron desempeiiarse mejor en Rangfin, eso fue pura y feliz casualidad; 4 acumulaba capital humano para volcarlo en su novela, no para ofrecerlo a sus empleadores. Nuestro punto de vista ha de ser el de la organizaci6n, no el del individuo: la empresa debe tratar de adquirir todo el capital humano que pueda aprovechar. Si su finalidad principal es la innovaci611, sea bajo la forma de productos y servicios nuevos o el mejoramiento de 10s procesos de producci6n, el capital humano se forma y emplea cuando una proporci6n mayor del tiempo y el talento de las personas que trabajan en una firma est5 dedicado a actividades cuyo product0 es esa innovaci6n. El capital humano crece de dos maneras: cuando la orgatlizaci6n usa miis conocimientos que posee su gente y cuando Csta adquiere mds conocimientos iitiles para la organizaci6n,
MAS EL CONOClMlENTO DE LA GENTE

USAR

Para liberar el capital humano que ya reside en la organinacien se deben minimizar las tareas irreflexivas, el papelerio rutinario, las rencillas internas improductivas. La empresa taylorizada derrochnba material humano en actividades de ese tipo. Frank Ostroff, directivo en Perot Systems, dice que comprendi6 por primera vez la magnitud del derroche cuando era estudiante universitario y durante 10s veranos trabajaba en una f5brica d e neumdticos en 0hio: "Pasiibamos ocho horas diarias realizando una tarea total-

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mente rutinaria tal como aplicar adhesivo a1 caucho en un neum5tico tras otro, lo mismo todo el dia. Esa misma gente, cuando volvia a su casa, se pasaba las tardes y 10s fines de semana reconstruyendo un autom6vil entero a partir de las piezas o dirigiendo una organizaci6n comunitaria". La empresa obtenia ocho horas de trabajo, per0 ningiin beneficio de sus cerebros. En la Era de la Informaci6n, nadie puede darse el lujo d e usar el capital humano de manera tan ineficiente. En medio de la competencias feroz, dice Jack Welch, presidente del directorio de GE, "las Cnicas ideas que importan son las mejores. No existe el segundo puesto.-~so significa que en la organizacibn, todo el mundo tiene que participar. Si se hace bien, las mejores ideas saldrfin a la superfi~ i e "El ~ . programa Work-Out de GE, una serie interminable de asambleas en las que 10s empleados proponen cambios en 10s procesos productivos y sus jefes deben aprobarlos o rechazarlos ips0 facto, es un medio valioso para acceder a las ideas que anidan en 10s cerebros de mayor nfimero de personas.*** Durante.m5s de una decada se ha acosado a 10s lideres empresarios para inculcarles las virtudes de la desburocratizacibn, el trabajo en equipo, la capacitaci6n, etcetera. He aqui lo que se debe saber a1 respecto. El exit0 de 10s programas como work-out radica en que proporcionan a lagente un lugar seguro donde expresar sus ideas sin que 10s jefes o bur6cratas les impongan silencio. Las empresas que quieren aprovechar mejor los conocimientos de su gente deben crear oportunidades para que el conocimiento privado se vuelva piiblico y el tficito, explicito. En el pr6ximo capitulo analizaremos c6mo ciertas empresas instalan redes electr6nicas y otros sistemas pa'"Para mayor informaci6n sobre work-out, vease mi articulo "GE Keeps Those Ideas Coming", Fortune, agosto 12, 1991, phgs. 4 0 y ss.; o vease Noel Tichy y Stratford Sherman, Control Your Destiny or Someone Else Will. Nueva York. Currency Doubleday, 1993.

ra la difusi6n de conocimientos. Pero en todas las compafiias la gente crea redes y foros informales -desde relaciones de orientaci6n h,asta partidas de p6quer- donde se intercambian sugerencias y se generan ideas. En algunos casos estas llegan a ser "comunidades de practicantes", foros de aprendizaje sumamente eficaces, como veremos m5s adelante en este capitulo.
INCULCAR EN MAS PERSONAS, MAS CONOCIMIENTOS QUE SON UTILES PARA LA ORGANIZAC16N

Los lideres deben concentrar y acumular el talento donde se lo necesite, sea mediante la capacitaci6n o la contrataci6n. Como siempre sucede con el capital intelectual, el vinculo con la estrategia es esencial. Asi, Icodak, una gran empresa construida sobre la quimica del haluro de plata que sustenta todo el ramo de la fotografia, est5 empefiada en acumular el capital humano que necesita para seguir adelante, ahora que el procesamiento electr6nico de im5genes digitales amenaza con socavar todo el negocio ante1 rior. A inicio de la d6cada de 1990, grupos de trabajo en toda la empresa estudiaban 10s medios para emplear las imfigenes digitales en sus lineas de productos. Todos 10s esfuerzos resultaron vanos a pesar de que la empresa invirtib 5.000 millones de d6lares en I+D de la fotografia digital. En 1992, Icodak lanz6 con gran estruendo su novedoso CD Foto, un servicio que por 20 d6lares permitia a 10s aficionados grabar sus fotografias en un disco compact0 para enA viarlo por correo a la abuelita. Ella podia ver las fotos en su televisor siempre que tuviera un artefact0 que costaba entre 400 y 800 d6lares (o una Mac) para conectarlo, lo cual era bastante dificil. Kodak tenia un problema de concentraci6n y escala: 10s pequenos grupos estaban aprisionados en las casillas departamentales que 10s habian crea-

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do; las fronteras prgcticamente les impedian colaborar entre sf o compartir sus conocimientos: en un momento d; do, veintitrts grupos distintos trataban de crear scanners d gitales. Icodak habia creado pequeiios grupos de francot radores; tenia que agrupar sus fuerzas en una sola unidad. George Fisher, quien asumi6 como CEO en 1993, reconocib inmediatamente el problema: desmantel6 10s grupos de trabajo por departamento y concentr6 a casi todos sus integrantes en una nueva divisi6n de im5genes digitales y aplicadas. Sus ventas (de productos tales como una pelicula "inteligente" que registra la velocidad de obturador y otros datos para mejorar el revelado, o la CopyPririt, un aparato ya instalado en muchos negocios que emplea tecnologia digital para la ampliaci6n instantgnea d e fotografias comunes) totalizaron 500 millones de d6lares en 1994 y se prevt que llegar5n a 1.000 millones en 1996.5La experiencia inicial de ILodak con la fotografia digital deja una lecci6n valiosa: el capital humano se disipa fbcilmenle. Es necesam'o a p p a r l o y concentrarlo. Esto significa que la in teligencia, como todos 10s bienes de la organizaci6n, debe cultivarse en el context0 de la acci6n. De nada sirve contratar gente diplomada si n o se sabe q u i se va a hacer con ella. El capital humano necesita a sus hermanos estructural y clien te para hacerse valer. Kodak afron ta la tarea extraordinariamen te in timidante d e invertir en un f~ituro para el cual a6n no existe un mercado a quien venderle ni del cual aprender, y a la vez proteger el negocio muy rentable del haluro de plata. Pocas empresas enfrentan la perspectiva de una transformaci6n total de la base cientifica de su negocio. La mayoria afronta otro desafio, menos complejo per0 tan importante como aquel: el de descubrir y potenciar las destrezas que realmente constituyen bienes de capital intelectual ... porque no todas las destrezas poseen el mismo valor. Cualquier tarea, proceso o negocio depende de tres tipos:"

1. IIestraas commcinles: aptitudes que no son propias d e una rama en particular, se obtienen ficilmente y cuyo valor es mhs o menos el mismo para cualquier cantidad d e empresas. A esta categoria corresponden la dactilografia veloz y la amabilidad para responder el telefono, ademiis de otras de indole tecnica como el mantenimiento del sistema de climatizaci6n y la gesti6n de beneficios de 10s empleados. 2. Destrezas potenciadas: conocimientos que sin ser propios de una empresa en particular, son m5s valiosos para ella que para otras. La mayoria de las grandes empresas necesitan programadores, per0 Andersen Consulting, IBM y EDS potencian esa aptitud a1 venderle a muchos clientes, mientras que 10s programadores de Bank of America o General Motors atiaden valor solamente a sus empleadores. Asimismo, un bufete de abogados puede obtener mayor valor de un abogado que una empresa industrial, raz6n por la cual 10s socios del bufete empleado por una firma probablemente ganan m5s que el asesor letrado que 10s contrata. Las destrezas potenciadas suelen ser propias de una rama de actividad, per0 no de una empresa. 3. Destrezas exclusivus: las aptitudes en torno de las cuales una organizaci6n realiza su negocio. Este conocimiento, a medida que se profundiza, se convierte en un puntal de las ventas: McIGnsey es la consultora estrategica; la Universidad de Chicago tiene el departamento de economia; Ritz-Carlton es el especialista en gesti6n hotelera. Algunas de estas destrezas quedan codificadas en patentes, derechos de autor y otras formas de propiedad intelectual, pero provienen en mayor medida de la concentraci6n de conocimientos y experiencia que responde a la pregunta:

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Observe el plantel de su empresa o divisi6n y clasifique a las personas segcn 10s cuadrantes de esta g~-illa.~

DIFfCIL DE REEMPLAZAR, BAJO VALOR A N A D I D 0

DlFlClL DE REEMPLAZAR. ALTO VALOR A N A D I D 0

FAClL D E REEMPLAZAR. BAJO

VALOR ANADIDO

FACIL D E REEMPLAZAR. ALTO

VALOR AAADIDO

El trabajo no calificado y semicalificado corresponde a1 cuadrante inferior izquierdo: la organizaci6n puede necesitar esta clase cle empleados, inclusive en cantidad, per0 su exit0 n o depende de ellos corno individuos: un trabajador es tan eficaz corno otro; un aviso atrae a decenas de postulantes que satisfacen 10s requisitos; el tiempo de capacitaci6n es breve. Encima de estos, en el cuadrante superior izquierdo, estin las personas que han aprendido tareas complejas per0 no toman decisiones: obreros calificados, secretarias con experiencia o personas que cumplen tareas tales corno control de calidad, auditoria o comunicaciones internas. Pueden ser dificiles de reemplazar, sus tareas son importantes; per0 no es la clase de trabajo que interesa a 10s clientes. Por ejemplo, una agencia de publicidad podria perder clientes si su departamento de facturaci6n cometiera muchos errores, per0 son sus servicios creativos 10s que 10s ganan. Los traljajadores del cuadrante inferior derecho realizan tareas que 10s clientes valoran, pero corno individuos son fungibles. Aqui caben muchas personas cjue podeen destrezas potenciadas: por ejemplo,

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iin libro necesita una gran cubierta, per0 abundan 10s diseriadores excelentes. Por illtimo, el cuadrante superior derecho corresponde a 10s astros: personas que realizan tareas imprescindibles en la organizaci6n y ellas mismas son prdcticamente irreemplazables corno individuos. Algunas est5n posadas en las ramas m5s altas del drbol empresario; la mayoria no lo estd. Son investigadores quimicos, representantes de ventas, jefes de proyectos, estrellas de cine. Un grupo en Iiewlelt-Packard calcula que 10s ingenieros que ingresan necesitan por lo menos dos aiios antes de empezar a hacer aportes significativos a sus equipos; son dificiles de reemplazar y requieren una inversi6n alta.H El capital humano de la empresa ocupa el cuadrante superior derecho, encarnado en las personas cuyo talent0 y experiencia crean 10s productos y servicios por 10s cuales 10s clientes acuden- a ella en lugar de la competencia. Es un capital. Los otros tres cuadrantes constituyen el coste laboral. (Dicho sea de paso, el lector puede determinar su lugar en la grilla para evaluar su propia estabilidad laboral o analizar si la mejor manera de acercarse a1 cuadrante superior derecho es buscar un puesto nuevo en la misma empresa o bien cambiar de empleador.) Cuanto m5s capital humano-intensiva es una empresa -es decir, cuanto mayor el porcentaje de trabajos de alto valor atiadido realizados por personas dificiles de reemplazar- m5s puede cobrar por sus servicios y menor es su vulnerabilidad a la competencia, porque para 10s rivales ser5 mds dificil igualar esas destrezas que para aquella reemplazarlos. Por eso la organizaci6n inteligente gastar5 e invertir5 lo minimo indispensable en trabajos que 10s clientes no valoran y cuyas destrezas son f5ciles de reemplazar; en lo posible, tratar5 de automatizarlos; por ejemplo, la retencicin de empleados importa poco en locales de comida r5pida.

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DIFICIL DE REEMPLAZAR,
BAlO VALOR ANADIDO.

DIFICIL DE REEMPLAZAR,
ALTO VALOR ANADIDO.

INFORMIZAR
FAClL DE REEMPLAZAR.
BAJO VALOR ANADIDO.

CAPITALIZAR
FAClL DE REEMPLAZAR,
BAJO VALOR ANADIDO.

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DlFERENClAR o CONTRATAR AFUERA

Los del cuadrante superior izquierdo presentan un, dilema de gesti6n complicado: son necesarios, pero uno desearia que n o lo fueran porque 10s clientes no 10s valoran. El objetivo, segfin el neologismo poco elegante per0 fitil de Shoshana Zuboff, es informizar su trabajo, es decir, modificarlo para que incorpore m6s informaci6n de manera que beneficie a 10s clientes. Vease, por ejemplo, c6mo se han transformado muchas tareas administrativas. En GE,10s revisores de cuentas -un temible e q u i p ~ controladores de viajeros- se transformaron en consultores internos. Los revisores, j6venes escogidos por su potencial, poseian formaci6n financiera; ahora, la mitad son especialistas en operaciones o sistemas informbticos. La ex jefa de revisores Teresa LeGrand dice que cuando se uni6 al grupo hace quince atios, "lo primer0 que hacia [a1 visitar una divisi6n de GE] era contar 10s 5.000 d6lares del fondo para gastos menores. Ahora inspeccionamos 10s 5 millones de d6lares en stock, en busca de mejoras en 10s procesos que permitan r e d u ~ i r l o "Los revisores han dejado de ser meros inspec.~ tores para convertirse en bienes competitivos. Lo mismo sucede cuando control de calidad empieza a prevenir errores en lugar de descubrirlos o cuando el departamento de

cuentas pendientes crea un sistema de intercambio electr6nico de datos que no s6lo mejora 10s pagos sino que da satisfacci6n a 10s clientes. Los dignos ocupantes fungibles del cuadrante inferior derecho presentan una alternativa. Una posibilidad es contratar su trabajo por fuera. Segfin una encuesta de Arthur Andersen entre m5s cle 300 jefes de finanxas, dos de cada cinco empresas contratan 10s fletes. Mbs de un tercio contrata 10s sistemas de informaci6n: uno de cada doce d61ares que gastan las empresas norteamericanas en tecnologia informativa pasa por un contrato por fuera. Segtin Roy Smith, vicepresidente de Microelectronics and Computer Technology Corp., tres de cada diez grandes empresas industriales norteamericanas contratan por fuera m%sde la mitad de su producci6n. La contrataci61-1 fuera libera a la empresa de la nepor cesidad de invertir en aptitudes que no les son propias. Para EDS, que maneja sistemas de informaci6n para sus clientes, la competencia en tecnologias informbticas es la base de sus ventajas comparativas: ser la mejor del mundo le da ganancias. Para Xerox, cliente de EDS, es u11 gasto. Un gasto alto. Absorbe recursos que convendria volcar hacia fuentes de competencia que son fuente de ganancias -tecnologia de la imagen y el copiado- en lugar de aquellas que son fuente de costes. Eso es mbs cierto afin en un ambiente que cambia rbpidamente. Cuando tantas cosas exigen atencibn y fondos, uno quiere colocar su dinero alli donde gane dinero. Quiere invertir para aventajar a1 pelot6n, no para mantenerse a la par. La alternativa a la contrataci6n por fuera es la diferenciaci6n: encontrar ias formas de transformar 10s conocimientos genericos en algo que s6lo su empresa puede explotar, o puede hacerlo como nadie. Cuando una empresa se presenta como vendedora de "soluciones", est5 tratando de diferenciar valor generic0 de alto valor. Por ejemplb, sa-

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ber fabricar ordenadores de escritorio ya no es una aptitud exclusiva de unas pocas empresas sin0 un negocio de margen bajo clonde la competencia es feroz. Los clientes mezclan y compatibilizan m6quinas Compaq, Gateway, Hewlett-Packard, IBM y de otras marcas en redes de servers. A l gunos revendedores arman ordenadores a partir de componentes de distintos fabricantes. El capital humano exclusivo est5 en diseiiar y fabricar componentes clave (como la pericia de Intel y Motorola en microprocesadores) y en configurar ordenadores, servers y mainframes en redes diseiiadas a medida. Todos 10s grandes fabricantes de ordenadores ahora estin en el negocio de la consultoria y la integraciiin de sistemas porque ahi reside el conocimiento exclusivo.

C6mo construir capital hurnano: El papel de la comunidad

Cuando el CEO dice que "las personas son nuestro capital m i s importante", se refiere a 10s que ocupan el cuadrante superior derecho del diagrama: gente que sabe servir a 10s clientes d e manera tal que la empresa obtiene una ventaja. A1 visualizar el capital humano en estos tirminos se echa nueva luz sobre la manera de crearlo y sobre el proceso de capitalizacidn del conocimierlto individual para aportarle bienes a la empresa. Sobre todo, indica que la capacitaci6n en el sentido tradicional es una pirdida de dinero. Los trabajadores de Taco y la planta de energia en Puerto Rico no reciben "capacitacicin". Se les ofrece la oportunidad de adquirir aptitudes -dentro o fuera del horario de trabajopara beneficiar sus carreras o sus vidas. Como dijo J o h n Hazen White: "La gente se siente protagonista del juego, n o pelotas que se patean de aqui para allii." El Canadian Imperial Rank of Commerce ha creado

un enfoque novedoso para la capacitaci6n de empleados, basado en su definiciiin del capital humano como aquello que la gente debe saber para servir a 10s clientes y beneficiarse a sf misma.1 Es un modelo para desarrollar capital humano Gtil en lugar de llenar un aula con alumnos como si fueran anchoas en un frasco. En el nuevo Centro d e Aprendizaje del c r ~ c un campus residencial de 125 aulas , una hora a1 norte del centro de Toronto, Hubert Saint-Onge y sus colegas crearon lo que llaman 10s modelos de competencia. ~ s t o describen las aptitudes que 10s clientes e q e s ran encontrar en 10s empleados del banco que tratan con ellos: familiaridad con la linea de productos, conocimientos de contabilidad, talent0 para la venta, pericia en el anfilisis crediticio, unas cuatro docenas en total. Evidentemente, no se espera la misma amplitud y profundidad de conocimientos de un cajero, un gerente de sucursal y un oficial de cuentas. Por eso, 10s modelos de competencia se plasmaron en "mapas de aptitudes", diagramas que muestran las aptitudes que debe adquirir una persona para avanzar en determinada carrera. A continuaciiin, el CXBCaboli6 la capacitacibn. Si esto tiene la apariencia de hacer las cosas a1 revCs, considerese lo siguiente: la mayoria de 10s programas de capacitaci6n apuntan demasiado alto o bajo, se 10s imparte en aulas a un auditorio que necesitaba esa informaci6n el mes anterior o la necesitarfi dentro de dos afios y su coste es colosal. Dice Saint-Onge: "la mayoria de las empresas no saben cu6nto gastan en capacitacicin. Tardamos seis meses en descifrarlo: i30 millones de dcilares a1 aiio! Y apenas un centavo de cada cien da en el blanco". SegGn John Seely Brown, director del centro de investigaciones de Xerox en Palo Alto: "La falsa correlacicin de aprendizaje con capacitaci6n o educaci6n es uno de 10s errores m5s comunes y costosos en el management empresario actual"." Lo que hace el banco es echar el fardo sobre 10s hom-

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bros de 10s empleados. Provisto de su mapa de competencias, cada uno es responsable de aprender lo que n o sabe o potenciar 10s conocimientos que posee para desempeiiar mejor sus tareas actuales, n o para prepararse para las que demandarii el escal6n siguiente. Se trata de que el emplead o cierre la brecha entre lo que es capaz de hacer y lo que 10s clientes esperan de 61. Cada uno tiene acceso a 10s libros y el software de la Sala de Aprendizaje de su sucursal; 10s managers deben permitirles que observen a sus colegas d para a p r e i ~ d e r e ellos; si es necesario, pueden asistir a cursos. Pero ellos toman la iniciativa deciden 10s horarios, y puesto que 10s empleados adquieren 10s conocimientos que nccesitan en el presente, tanto ellos como la en empresa pueden evaluar 10s resul~aclos lugar de la participaci6n: la producci6n en lugar del coste; la destreza adquirida en lugar de la silla calentada. Los jefes de departamento pueden reunir 10s legajos de 10s individuos para evaluar la adquisici6n de conocimientos de un equipo o determinar sus debilidades particulares, datos que brindan un panorama mucho m5s exacto del desarrollo del capital humano que la cantidad de tiempo o dinero invertid o en la capacitaci6n. El programa del CIBC define las aptitudes centrales de la empresa y a la vez muestra a 10s individuos c6mo pueden adquirir 10s conocimientos requeridos por el banco. La relaci6n entre el aprendizaje individual y el capital humano de la organizaci6n -no s61o el ciimulo de sus conocimientos sino tambiin su capacidad para innovar- interesa a 10s grupos afin m5s que a los individuos. Es 16gico que un bier1 de la empresa tenga un origen social. Cuando uno ingresa a una empresa norteamericana, el primer dia de trabajo firma un documento que luego queda consignado a1 polvo de 10s archives. En el se compromete a no revelar 10s secretos de la firma y acepta que 10s frutos de su trabajo -ideas, propiedad intelectual o lo

que fuere- pertenecen a1 empleador. Generalmente est5 redactado en estos o parecidos ttrminos: Como empleado de Fulanez Menganez S.A., por la presente otorgo a la compafiia todas las invenciones o innovaciones concebidas o desarrolladas por mi en mi empleo y me comprometo a no utilizar o revelar la informaci6n confidencial que llegue a mi conocimiento como resultado de mi empleo por dicha empresa ... Robar secretos repugna tanto a la ley como a las buenas costumbres, y el documento tiene validez juridica. Adem5s es pura ch5chara. En primer lugar, uno intercambia informaci6n confidencial constantemente; caso contrario, la empresa probablemente n o prosperaria. En segundo lugar, la verdadera genesis y propiedad de las ideas y la pericia no son de la empresa. Tampoco son personales. Pertenecen a algo que se conoce con el nombre de la "comunidad de prhctica". Si el termino "comunidad de priictica" no lo inventaron en el Institute for Research on Learning, a1 menos es donde m&s se lo ernplea. IRL fue fundado en 1987 en Palo Alto, California, como una suerte de pariente pobre que depende de la caridad del centro de investigaciones de Xerox en la misma localidad. Su misibn, estudiar c6mo aprende la gente, lo convierte en un centro de investigaci6n bisica de la Era de la Informaci6n. Su descubrimiento fundamental es que el aprendizaje es una actividad social: a pesar de la imagen r e miintica del estudioso encorvado sobre su escritorio bajo la luz de una 15mpara, el aprendizaje sucede en grupos. Este descubrimiento tiene consecuencias enormes -y problem5ticas- para 10s managers. No todos 10s grupos son lugares de aprendizaje. No se puede escoger una docena de personas a1 azar, proveerlas d e caf6 y rosquillas y

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esperar que aprendan algo. Los grupos que aprenden, las comunidades de prgctica, tienen caracteristicas especiales. Surgen espont5neamente: tres, cuatro, veinte, hasta treinta personas gravitan unas hacia otras, arrastradas por una fuerza a la vez social y profesional: colaboi-an de manera directa, se usan mutuamente como tablas de resonancia, se ensefian, se lanzan juntas a explorar ternas nuevos. Las comunidades de esta clase no se pueclen crear por decreto, per0 son fsciles de destruir. Se cuentan entre las estructuras m5s importantes de cualquier organizaci6n donde el pensamiento cumpla un papel importante; pero, casi inevitablemente, subvierten sus estructuras y reglamentos formales. La comunidad de priictica es el taller del capital humano, el lugar donde se lo fabrica. Brook Manville, consultor en McIGnsey 8c Co., lo define asi: "Un grupo de profesionales vinculados informalmente por la necesidad de afrontar problemas comunes, en la biisqueda comfin de soluciones y que por ello encarnan un c ~ m u l o conocide mien to^".'^ Casi todos pertenecemos a m5s de una, y no s6lo en el trabajo: el equipo de management; el grrlpo de ingenieros de varias empresas que tratan de incluir m5s circuitos en una tajada de silicona; el coro de la iglesia. En la bfisqueda de una soluci6n a1 problema del coro de iglesia donde cantaba -c6mo sefialar 10s himnos del dia sin daiiar las hojas del libro- el tenor Arthur Fry concibib el producto que luego salid a1 mercado como Post-it, creado por una comunidad cie especialistas en adhesives en 3 ~ . Etienne Wenger, de IRL, seiiala varios rasgos propios que distinguen a la comunidad de priictica de otros grupos. En primer lugar, tiene una historia: se desarrolla en el tiempo y en verdad, "se la puede definir en tirminos del aprendizaje que realiza en el tiempo"." En segundo hrgar, es ernprendedora, per0 no sigue un plan; se forma en torn o de algo-que-hacemos-toclos-j~lntospara anadir valor.

Puede ser una pandilla que trata de conquistar su territorio en las calles o una oficina de ventas local que quiere ser la mejor oficina de ventas local de toda la empresa, jcaray! En algunos casos la conforman personas que sin trabajar juntas comparten una misibn, como 10s abogados antimonopolistas, 10s grupos de Alcoh6licos Andnimos o (un ejemplo mencionado por John Seely Brown de Xerox PARC) reparadores de f'otocopiadoras que intercambian consejos en torno de la mesa del caf6.I4En tercer lugar, el emprendimiento redunda en un aprendizaje; asi, con el tiempo las comunidades de aprendizaje adquieren costumbres, una cultura, como dice Wenger, "una forma de tratar con el mundo que comparten". Acaso el rasgo m5s fascinante de las comunidades de priictica es que s610 rinden cuentas a si mismas. No tienen dueiio. Son como las asociaciones profesionales. La gente se une a ellas porque tiene algo que aprender y algo que aportar. El trabajo que realizan es propiedad del grupo y de sus miembros: una "cosa nostra". Debido a estas caracteristicas las comunidades de pr5ctica ocupan un lugar bien determinado en la ecologia de la organizaci6n informal. Los grupos y equipos tienen reglamentos y responden a una autoridad superior. Ap2rezcan o no en una casilla del organigrama, tienen planes, plazos, responsabilidades, una lista de miembros. La comunidad de pr5ctica es voluntaria, miis longeva y no est5 obligada a presentar informes o productos. Lo que. cohesiona a 10s grupos por afinidad y 10s clubes -10s vendedores que se r e h e n 10s viernes a jugar a1 p6quer- es la comunidad de intereses miis que el trabajo. Los medios de comunicacidn informales y las redes ayudan a1 trabajo, pero no ocupan un lugar central. 1,as comunidades de priictica son como la carta robada de Poe: estin tan a la vista en la vida cotidiana que rara vez reparamos en ellas. Pero cuando lo hacemos, las con-

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secuencias distan de ser cotidianas. Las comunidades de priictica cumplen dos fiinciones ceritrales en la formaci6n d e capital humano: transferencia de conocimientos e innovaci6n. James Euchner, vicepresidente en el departamento de investigacibn y desarrollo de Nynex, empez6 a pensar en ellas llevado por el desconcierto a1 advertir que ciertos grupos de la empresa telefhnica neoyorquina adoptaban las nuevas tecnologias mucho m5s repidamente que otro. Por ejemplo, algunos grupos necesitaban en promedio diecisiete dias para instalar servicios de datos para 10s clientes. Euchner contrath a una antrophloga para descubrir el motivo. Ella descubri6 que 10s distir~tos departamentos que participaban del proceso jam& se comunicaban informalmente, no comprendian sus diversas funciones y necesidades y por ello eran incapaces de resolver problemas juntos. Cuando Euchner y ella reunieron a todos 10s trabajadores en la misma sala, crearon un ambiente que permiti6 la formaci6n de grupos informales en torno de las distintas tareas y, en poco tiempo, la cseaci6n de una comunidad d e prfictica con todas 1as cle la ley. Bsta gener6 un espiritu de misi6n compartida y de difusihn de ideas que redujo el tiempo de instalaci6n de servicios de datos a tres dias. Euchner tuvo que afrontar uno de 10s desafios de las comunidades de pr6ctica: el aprendiraje en la empresa depende d e estos grupos que suelen ser invisibles y adem5s inmunes a1 management convencional; es miis, el intento d e someterlos a la gestihn puede matarlos. Un estudio realizado por tres acad6micos -Ronald Purser de la Universidad Loyola en Chicago con William Pasmore y Ramkrishnan Tenkasi de la Universiclad Case Western Reserve en Cleveland- revela 10s motivos.'%os profesores estudiaron dos procesos de creaci6n de productos en una gran f5brica norteamericana. Uno de ellos, que consisti6 en la actualizacibn de una tecnologia clave, fue dirigido con rigor; cada quince dias se realizaban reuniones para tener a todo el

mundo a1 trote. El otro, una innovacibn radical, prscticamente n o tuvo conducci6n: segi~n autores fue un pro10s yecto "au toorganizado.. . informal... igualitario". El primem se empantanh, el segundo alr6 melo, segfin descubrieron Purser y colaboradores; esto se debi6 sobre todo a que la estructura formal del primer0 erigia barreras a1 aprendizaje. Entre ellas destacaron la incapacidad para usar conocimientos ya existen tes, el ocul tamiento de conocimientos importantes por desconfianza o por 10s conflictos entre grupos, la marginaci6n de personas clave de ciertas discusiones, la incapacidad para prestar atencibn a informaci6n valiosa proveniente de otras divisiones o del medio empresario y la divergencia de valores entre 10s grupos. En esencia, debido a la estructura formal del primer grupo sus integrantes n o podian hablar entre ellos; en el segundo, como en las reuniones work-out de GE, abundaban 10s iimbitos donde la gente se sentia en libertad para conversar. Los directivos no pueden dirigir las comunidades de prictica, pero si prestarles ayuda. iCbmo? relativamente ficiles de descubrir en un departamento o unidad d e la empresa, como 10s reparadores de fotocopiadoras; las que cruzan las fronteras son m5s dificiles de discernir. Conviene buscar 10s trabajos que existen en distintas funciones, unidades o lreas geogrlficas, sugiere George Pbr, presidente d e una firma de Santa Cruz, California, llamada Community Intelligence Labs que ayud6 a Intel y Dow Chemical a apoyar las comunidades d e prlctica. Managers de plan ta y oficina, represen tantes de ven tas, supervisores metalfirgicos, de Madrid a Montevideo todos tienen emprendimientos comunes; probablemente en cierta medida comparten sus conocimientos; se beneficiarian con un con tacto m2s estrecho. En Silicon Valley, National Semiconductor alienta las
Reconocer s existencia e importancia. Son u

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comunidades de prdctica a1 otorgarles un status semioficial.ITre6 un Consejo de Comunidades de Pr5ctica que actualmente colnprende a media docena de estas agrupaciones, entre ellas un grupo de t6cnicos que disefian chips para procesos de seriales de comunicaciones, otro que estudia la computaci6n inalfimbrica y un tercero especializad o en el disefio para la producci6n. Estas tecnologias son cruciales para muchas lineas de productos de National Semiconductor; por eso es vital que el conocimiento no quede encerrado en una unidad determinada. El Consejo las ayuda mediailte el apoyo tecnico (por ejemplo, en el diseiio de piiginas en la red interna) y la recolecci6n de fondos (por ejemplo, para traer un especialista de afuera a dar una conferencia). Aunque no aparecen en el organigrama, 10s directivos reconocen la importancia de estas asociaciones profesionales; una de ellas ha asumido la responsabilidad de revisar todos 10s diseiios de microchips creados por las distintas divisiones. Dnrles 10s recursos qzie necesitnn. Las comunidades de prdctica n o necesitan demasiados recursos: que se les permita montar un internet interno, usar de vez en cuando la sala de reuniones, darles fondos para una reuni6n o para invitar a un conferencista. Los sistemas de comunicaci6n de las empresas generalmente siguen 10s lineamientos departamentales y por eso son contrarios al intercambio de ideas, el lsznzamiento de globos cle ensayo y otros medios informales de difusi6n de informaci6n. liotar temporariamente a las personas por las distintas divisiones suele ser Gtil.17La empresa se beneficia con 10s contactos entre personas que de otro mod0 superponen inconscientemente sus esfuerzos o rechazan un proyecto demasiado grande para abordarlo a solas. National Semiconductor empez6 a apoyar a las comunidades de prictica debido a la necesidad de retener a1 personal que cumplia funciones clave: su f5brica de chips

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para memoria se habia convertido en un juego de escaso margen que no podia ganar. Para apoyar el desarrollo de lineas de margen mayor, el CEO Gil Amelio (quien desde entonces se pas6 a Apple Computer) reorganiz6 la empresa segfin las lineas de productos a la vez que despidi6 a mucha gente. Esto tuvo una consecuencia imprevista desagradable: varios de 10s despedidos n o cumplian funciones clave en una linea en particular, per0 poseian conocimientos y aptitudes en tecnologias necesarias para todas las lineas.**** Los ingenieros empezaron a agruparse para proteger a estos genios tapados, y de paso crearon las comunidades de prdctica adoptadas luego por la conducci6n. SegGn Skip Hovsmith, director de investigaciones en computaci6n m6vil de National Semiconductor, "necesit5bamos un medio para transferir nuestra lealtad de la linea de productos a toda la prlctica de la ingenieria. Las comunidades de pr6ctica son el puente." Abone el terrmo, pmo n o intervenga en el cultivo. SegGn Valdis Krebs, un consultor de Los Angeles que ayuda a las empresas a resolver problemas de diserio organizativo mediante griificos que muestran c6mo se debe realizar el trabajo, "si se les da demasiados fondos, se les empieza a exigir resultados. Uno n o obtendrii lo que quiere sino lo que la comunidad quiera entregar". La motivaci6n de estos grupos es su emprendimiento: esta cosa que todos estamos aprendiendo. Para ellos, las fronteras estiin para cruzarlas, asi como las montaiias est5n para escalarlas. La informaci6n quiere ser libre.
""Estas personas tienen un nombre: Rudi. Patricia Seeman 10s bautiz6 as1 cuando trabajaba en el laboratorio farmaceutico suizo Hoffman-LaRoche. (Actualmente es consultors en Ernst & Young.) En un proyecto destinado a ayudar a la empresa a reducir el tiempo necesario para obtener la aprobacibn de las drogas nuevas por 10s organisrnos reguladores, Seeman arm6 una base de datos con directorio telef6nico que indicaba, por ejemplo. quienes sablan mas sobre las clases de experimentos cllnicos requeridos por las autoridades norteamericanas, quienes conoclan 10s requisitos alemanes, etcetera. Al interrogar a personas sobre sus conocirnientos y su trabajo, conoci6 a varios -el primer0 fue un hombre llamado Rudi- que se limitaron a responder: "Yo doy una mano donde hace falta." Result6 que 10s Rudi eran 10s guias para localizar conocimientos esenciales. Sin embargo. da la impLesi6n de que no hacen nada, y por eso esthn a merced de 10s podadores de costes. Segun Seeman, 10s Rudi son 10s ratones a quienes 10s directivos nunca toman en cuenta: gente que no sblo sabe de todo sino que esth dispuesta a difundir sus conocimientos y son narradores excelentes." (Entrevista, abril 17, 1996.)

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kse es el aspect0 subversivo. Stephen Barley, profesor en Stanfc,l.d, lo expresa asi: "A medida qlle proliferan las eomunidades de prictica, 10s principios profesionales entran en competencia con 10s administrativos".'~as responsabilidades del individuo para con las comunidades a las que pertenece suelen entrar en conflict0 entre si y con las normas e intereses de su empresa. Observe a un grupo de cientificos en un congreso: intercambian secretos as! como 10s vendedores callejeros abren sus chaquetas para exhibir 10s Rolex de contrabando. A fines de la d6cada de 1980, Eric von Hippel, profesor en la facultad de administraci6n d e empresas Sloan del MIT estudi6 cdmo 10s ingenieros de las minisiderurgias intercambiaban informaci6n empresaria incluso con sus cornpetidores directos.'"iendo una rama relativamente nueva en la que hay tanto que aprender, 10s acereros de empresas como Nucor y Chaparal Steel evidentemente piensan que intercambiar secretos es un precio justo por el progreso. SegGn von Hippel, "sucede en todas partes. El criterio empresario es que uno est5 regaland o el negocio, per0 la realidad es que si todos cooperan, el que decide no hacerlo se queda atr5s."

C6mo poseer capital humano

Uno trabaja en Citicorp, Disney o Whirlpool. La pregunta es, td6nde estin sus lealtades? Con frecuencia creciente, la primera y mayor lealtad del trabajador es para con su profesi6n y comunidad de prictica. En la era de las transferencias, el jugador profesional estima su valor como volante de marca o artillero mis que en el hecho de llevar 10s colores del Real R4adrid o la Juventus. Por razones obvias, lo mismo sucede con 10s trabajadores intelectuales, hecho que pone de manifiesto la c;ntradiccibn fundamental del cauital humano: n la ~ e n t se la bz~ede e alauilal: hero n o fioseer.

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El conocimiento valioso y dificil de reemplazar, el que da la ventaja competitiva, se forja en las comunidades de prktica, per0 Cstas y el capital humano que generan n o respetan en absoluto el valor de las acciones. El desafio para el lider de la organizaci6n es convertir el capital humano en una ventaja exclusiva. Desde luego que ciertos conocimientos se pueden poseef y proteger mediante las leyes de propiedad intelectual. Como veremos en el pr6ximo capitulo, se 10s puede codificar como capital estructural. Pero ceder la "propiedad" del capital humano a una empresa s610 puede ser un act0 voluntario. La forma clara, per0 n o sencilla, de hacerlo es crear un sentido d e propiedad reciproca entre el empleado y la empresa. Segcn Charles Handy, un te6rico del management: "Yo creo que las empresas deben ser comunidades de socios (el destacado es mio) porque estoy convencido de que no son cosas, son las personas que las gobiernan. Para retener a las personas en el seno de la empresa, no podemos seguir llam5ndolas empleados. Para retenerlas tiene que haber alguna especie de continuidad y una sensaci6n de p e r t e n e n ~ i a " . ~ ~ Hay una paradoja en el coraz6n de la empresa de la Era de la Informaci6n: 10s empleadores han debilitado 10s vincu10s de la estabilidad laboral y la lealtad, per0 dependen m5s que nunca del capital hurnano; por su parte, 10s trabajadores intelectuales, que aportan no s610 sus cuerpos sino sus mentes -e incluso sus almas-, son mucho mis leales a su trabajo (pero no a sus empleadores) que esos fabricantes de neum5ticos cuyos corazones estaban en 10s hobbies que les aguardaban en casa. Para colmo de complicaciones, 10s trabajadores intelectuales mis valiosos son 10s primeros en abandonar a sus empleadores, llevando consigo su talento y su trabajo. Segiin Kathryn Rudie Harrigan y Gaurav Dalmia: El trabajador intelectual... probablemente dividirii
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lado y la organizaci6n yue lo emplea por el otro. Permanece en una firma mientras ista le proporcione 10s recursos necesarios para trabajar en proyectos interesantes. Si faltan estos, el trabajador intelectual buscar5 r5pidarnente un arenero mejor... Para ser eficaz, el trabajador intelectual debe forjar un vinculo con la firma que lo emplea."

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Forjar vinculos ... arenero... Si suena a libro de puericultura, n o se preocupe. Las organizaciones pueden ayudar a forjar 10s vinculos cle propiedad y resolver la paradoja en formas tanto implicitas como explicitas que son totalmente adultas. La manera implicita consiste en reconocer y fomentar el crecimiento de comunidades intelectuales vitales para su ventaja competitiva: es decir en esas en %reas actividades de alto valor y dificiles de reemplazar que ocupan el cuadrante superior derecho del cuadro que analizamos anteriormente. Una comunidad de aprendizaje pujante socializa el capital hurnano, lo que permite a la empresa adueliarse de una parte; si Juana renuncia, hay otros tres que saben lo mismo que ella, y si bien se va de la empresa, probablemente seguir5 en la comunidad. Recuirdese que 10s empleados clave probablemente ya son miembros, conscientes o no, de esas comunidades. Son quimicos (actualmenre empleados por Du Pont), managers (cuyo recibo de sueldo lleva el membret.e de General Electric), profesionales en recursos humanos (antes con Pro ter & Gamble, ahora con lntel y pensando en indepen zarse como consultores). Si el coraz6n de esa comunid est4 en su negocio, qtierr6n permanecer ahi. Pero si la fuente principal de su realizacibn profesiorial es apren miis sobre el queso, no podr5 retenerlos si s610 les bri la oportunidad cle crear una trarnpa para ratones. Hemos indicado algunos medios para fomentar el cimiento de las comuniclades de pr5ctica en las empresas:

otorgarles un status semioficial, brindarles recursos, crear sistemas de comunicaci6n a traves de la organizaci6n, rotar a 10s empleados entre las divisiones para que conozcan a otros que realizan tareas afines. Evidentemente, existe cierto riesgo a1 apoyar a estos grupos, cuya l6gica motriz es el aprendizaje m%sque el balance de ganancias y pirdidas de la empresa. Pero el riesgo mayor no es que revelen secretos de la empresa o se pierdan por senderos intelectuales improductivos, sino que 10s sofoque la mano pesada de la conducci6n. Las comunidades de aprendizaje no pueden respetar las fronte. ras de la empresa, la linea de productos ni la divisi6n; ni deben hacerlo. Corno dice Jim Euchner, d e Nynex: "Las fronteras no s610 retienen la informaci6n. Tambitn la excluyen". Si se filtra alguna informaci6n que es propiedad de la empresa, i q u i importa? Si la comunidad estii centrada en la empresa y ha crecido en torno de su trabajo d e mayor valor, ista obtendrii mayores beneficios que cualquiera de 10s miembros perifiricos. El estudio de von Hippie sobre la difusi6n de informaci6n en la industria sideri~rgicarevel6 que la gente se aseguraba de obtener tanta informacicin como brindaba y dificilmente lo hacia con competidores que parecian teller poco para aportar. Ademiis, eran puntillosos con 10s conocimientos competitivos realmente vitales. Como dice von Nipple: "Los chefs famosos intercambian recetas ... 'iPero mi mousse, jam&! iMe Ilevart el secret0 a la tumba!"' Tambiin existen formas explicitas de forjar 10s vincu10s entre la empresa y el empleador que le permite a aqutlla capitalizar 10s bienes humanos, es decir, tratar a 10s empleados como 10s capitalistas que son. El capital humano representa una tajada importante del valor total de ciertas empresas. SegGn Robert A. B. Monks, activista de 10s derechos de 10s accionistas: "Yo no invertiria cinco centavos d e capital pasivo en una empresa de servicios donde el valor

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atiadido es realizado por personas que se van a casa a las cinco d.? la tarde. No s6 como calcular el valor justo del neg ~ c i o "Este comentario estl repleto de ideas. Una posi.~~ ci6n inversora "pasiva", es decir, comprar acciones ... <yqu6 hay de una posici6n activa? "Irse a casa" ... tpero n o existe alguna manera de asegurarse de que esos bienes no se iriin, por ejemplo, d5ndoles un interis en la propiedad o asegurindose de que la empresa es dueria de una parte de sus cerebros? No es casual que en la Era de la Informaci6n 10s empleados tiendan a poseer m5s acciones en la empresa y que sea m5s comiin en las empresas conocimiento-intensivas que en las firmas tradicionales. Tampoco debe sorprender a nadie que 10s esquemas de remuneracicin incentivada se hayan difundido como nunca. En 1993, Erik Brynjolfsson and Quad e MITescribi6: "Segfin el American Prod~ctivity lity Center, miis de la mitad de 10s empleadores han puesto en marcha planes de incentivaci6n en 10s iiltimos cinco atios. Es 16gico adoptar 10s incentivos cuando 10s empleados poseen informaci6n que no est5 a disposici6n de 10s empleadores ... El empleador lograrii que el empleado opte por acciones que benefician a ambos sGlo si le da una par- , te de las ganancias y las perdidas que resultan de sus acciones".P3Los capitalistas humanos son inversores. Henry Ford era dueiio de 10s medios de producci6n d e sus autom6viles. Tambiin era duefio del product0 -el coche- hasta que lo compraba un cliente, y a partir de entonces perdia todo derecho sobre 61. En cambio, la producci6n v el nroducto del trabajo intelectual no son propiedad ekclufivade ]a empress $ue emplea a1 trabajabor. SegGn Michael Brown, principal directivo financier0 de Microsoft, "hace quince 0 veinte afios, UnO era Un emplead~ o estaba desempleado. Ahora, mire 10 que sucede: las personas son duefias, managers y empleadas, a veces las tres cosas en la misma hora".24 c u a n d o escribo un articulo

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para Fortune, la revista posee 10s derechos de autor d e las palabras que empleo, per0 no es propietaria exclusiva del conocimiento subyacente, Yo tambien lo poseo. Fortune lo posee. Y si usted lee el articulo, tambien lo poseeri. Dicho de otra manera, cuando el conocimiento es el principal insumo y el resultado -entrada y salida, materia prima y producto-, la propiedad del conocimiento se vuelve difusa, compartida por el trabajador, el capitalista y el cliente. Paradbjicarnente, la mejor manera de que las empresas protejan sus propios intereses en sus bienes intelectuales es mediante el reconocimiento de la "propiedad virtual del empleado" en 10s sistemas de remuneraci6n y conducci6n.***** En este mundo de empleados capitalistas, las funciones tradicionales de la gesti6n de recursos hurnanos -enfocadas en la capacitaci6r-1,administraci6n de beneficios y el trato justo de 10s empleados (pero sin considerar a kstos como contribuyentes de beneficios)- tienen escasa gravitaci6n. Recursos Humanos, como cualquier otra disciplina, s610 podrii cumplir un papel efectivo en el desarroIlo y la gesti6n del capital humano si invierte en conocimientos propios de la empresa y de alto valor tales como la definici6n de 10s limites y las destrezas de las aptitudes centrales, la formaci6n de directivos, la fertilizaci6n cruzada entre managers de gran potencial y especialistas en tecnologias cruciales y el desarrollo de sistemas de remuneraci6n -incluyendo la propiedad de acciones- que gratifiquen 10s progresos en 10s sistemas y las disciplinas que forman parte del capital intelectual de la firma.
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*""Desde luego w e las empresas gratifican el capital humano a1 pagar salarios mas altos a 10s empleados con experiencia. A partir de estudios del mercado laboral realizados por Robert C. Topel, quien indagb en las diferencias de salarios -generalmente reductiones- de empleados con antigiiedad que despuCs de un despido encontraban puestos en otras empresas, la economisfa Margaret M. Blair de Brwk~ngsInstitution calcula que "el 14 por ciento del total de salarios y beneficios pagados a empleados de empresas en Estados Unidos puede representar una remuneracibn al capital humano proplo de la empresaw. Si es as{. dice Blair, la prima salarial que se paga por capital humano equivaldrla a dos tercios o mAs de las ganancias empresarias previo al pago de impuestos. Sin embargo, cuando el capital humano $610 es retribuido bajo la forma del salario, ni el empleado ni el empleador advierten su relacibn con la creacibn de rlqueza. El empleado ve en su ingreso un derecho adquirido: ei empleador ve en sus mejores empleados un coste alto en lugar de una fuente valiosa de riqueza.

EL CAPITAL INTELECTUAL

EL CAPITAL HUMAN0

La creciente popularidad de 10s programas de propiedad participada y opcibn de compra de acciones por 10s empleados constituyen medios para que las empresas retengan el capital humano vincul6ndolo al capital financiero. Segfin Michael Brown, de Microsoft, "la participaci6n d e 10s empleados en la propiedad de la empresa es un ejemplo profundo de c6mo la era de la informaci6n ha modificado la naturaleza de Csta". MicrosoftjamGs tuvo necesidad de dinero ajeno. Cuando Bill Gates y Paul Allen fundaron la empresa en 1975, tuvieron que pedir un pristamo, per0 desde entonces siempre han pagado sobre la marcha: 60.000 millones de d6lares en capitalizaci6n de mercado, generados exclusivamente por 10s movimientos internos d e efectivo; la firma jam& ha tenido una deuda a largo plazo. Si es asi, Cpor que Gates y Allen se tomaron la molestia de constituirse en sociedad, como hicieron en 1981? Y hecho eso, Cpor qui: hicieron una oferta piiblica de acciones e n 1986 si no necesitaban reunir capital? Lo hicieron en parte para limitar la responsabilidad: ni siquiera Bill Gates puede arriesgarse a enfrentar a 10s abogados en derecho civil norteamericano. Pero isa no fue la raz6n principal. Segfin Brown, "para las empresas creadas en la Era de la Informacibn, el principal obstiiculo es la capacidad d e concentrar propiedad intelectual. Cuando ofrecen sus acciones, no lo hacen para reunir capital que les permita construir plantas. Lo hacen para monetizar el valor d e sus programas de propiedad participada de 10s empleados. Microsoft se constituy6 en sociedad como vehiculo para coparticipar la propiedad, n o para acelerar la producci6n. Y el motivo principal de la oferta pi~blica monetizar el era ~alor".'~ Rebobinemos. Gates y Allen constituyeron una sociedad, n o para reunir fondos sin0 porque necesitaban un vehiculo para compartir la propiedad. <Con quii:n? Con sus

empleados. <Par quC? Porque habian creado la propiedad clave de la empresa -1inea tras linea d e cbdigos de software- y poseian el bien m5s valioso para el futuro: el conocimiento para escribir nuevos c6digos. A constituirse en so1 ciedad y ofrecer las acciones, les dieron a los empleados un incentivo para seguir aportando sus bienes a Microsoft en lugar de llev5rselos a otra parte. Las empresas tradicionales, que dependen de f5bricas enormes y tienen que gratificar a 10s accionistas que aportan 10s fondos para comprarlas, pueden aprender de las firmas como Microsoft. General Electric da opciones d e compra de acciones a 22.000 empleados, cornparado con 200 en la decada d e 1980; per0 la propiedad de titulos no es la iinica manera de compensar a 10s empleados por el hecho de ser duerios de parte de la empresa aunque n o posean acciones. Los trabajadores de la producci6n del grupo europeo Owens Corning, que fabrica aislantes de fibra de vidrio, reciben una tajada importante de su remuneraci6n bajo la forma d e "participacibn en las ganancias", por la cual reciben un pago adicional si la empresa cumple ciertas metas. Lo mas significative del sistema es que 10s objetivos -seguridad, bajo ausentismo, uso eficiente d e materia prima, etcetera- son rubros que dependen de 10s propios empleados, m5s que objetivos de rentabilidad empresaria sobre 10s cuales no tienen influencia directa. Asimismo, 10s empleados de venta y marketing tienen un sistema de participaci6n en las ganancias vinculado con las actividades que ellos pueden controlar. Asi, esta bonificaci6n se convierte en realidad en un dividend0 que se paga a 10s empleados por invertir en capital humano. Como dice Peter Drucker, es un reconocimiento del hecho de que "la verdadera inversibn en la sociedad basada en el conocimiento no es en mAquinas ni herramientas sin0 en 10s conocimientos del trabajador intelectual ... El obrero industrial necesitaba a1 capitalista en

EL CAPITAL INTELECTUAL

medida infinitamente mayor que 6ste a aquC1... En la sociedad d e conocimiento, el postulado m i s probable para las organizaciones, y por cierto el postulado en el q u e deben basar sus actividades- es que necesitan a1 trabajador intelectual rilqlchomSls que Cste a a q u 6 l l a ~ " . ~ ~ Con todo, la organizaci6n tiene derechos legitimos sobre los seres humanos que emplea y el capital humano que istos c.;:an. Robert I<. Elliott, vicepresidente de WMG Peat Marwick, dice a1 respecto algo maravillosamente sencillo: si cada persona pudiera apropiarse del valor total de sus servicios, n o existirian las ernpresas. h a s son posibles porque pagan a su personal -en su totalidad- menos d e lo que Cste vale. Dicho de manera m5s benigna, cuando la gente trabaja junta, crea algo que vale mAs que la suma d e sus esfuerzos individuales. La diferencia es ganancia, beneficio sobre el capital. En efecto, cuando 10s individuos pueden apropiarse por su cuenta d e la mayor parte del valor d e su capital humano, suelen convertirse en contratistas independientes. Pero para la mayoria existe un valor econ6mico creado por el hecho d e formar parte d e una organizaci6n, raz6n por la cual nuestro trabajo es mfis valioso cuand o lo hacernos en grupo que cuando lo realizamos a solas. Ese valor pertenece a la organizaci6n. Asimismo, existe un valor intelectual que es mayor que el capital humano, y que pertenece a 10s accionistas. Es el capital estructural.