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PAPEL E RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETO

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Objetivo de aprendizagem desta aula

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:
Descrever o papel do gerente de projeto Conhecer certificaes profissionais na rea de GP Descrever e distinguir estruturas organizacionais

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Partes interessadas no projeto

Partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. [PMBOK, 2009]

Papel do gerente de projeto

Gerente de projeto: pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. [PMBOK, 2009] O que isto significa? 100% responsvel pelos processos necessrios para gerenciar um projeto para uma concluso bem sucedida.

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Papel do gerente de projeto

Mais que apenas bombeiros competentes
Planejar o projeto. Gerenciar o cronograma e assegurar que o

trabalho est sendo feito no tempo determinado e dentro do oramento planejado.

Identificar, rastrear, gerenciar e responder a

problemas no projeto.
Comunicar proativamente as informaes do

projeto para todos os interessados (stakeholders).

Identificar, responder e gerenciar riscos do projeto. Motivar e gerenciar a equipe.

Competncias para gerenciar projetos

[PMBOK, 2004]

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Competncias para gerenciar projetos

Conhecimento de GP: Ciclo de vida do projeto Grupos de Habilidades interpessoais: processos de Comunicao eficaz GP Conhecimento, normas e reas de Fazer as coisas aconteceram conhecimento regulamentos da rea de de GP Liderana aplicao: Motivao Na rea de software, p.ex.: Conhecimento e habilidades Entendimento do ambiente do Negociao e gerncia de conflitos CMMI/MPS.BR/AutomotiveSPICE de gerenciamento projeto: Resoluo de problemas geral: ISO/IEC 9126 Contabilidade Ambiente cultural e social Compras e aquisies Ambiente internacional e poltico Vendas e marketing Ambiente fsico Contratos e legislao comercial [PMBOK, 2004] Planejamento estratgico Fabricao Logstica ...

Competncias para gerenciar projetos

Conhecimento de GP: Ciclo de vida do projeto Grupos de processos de GP reas de conhecimento de GP

[PMBOK, 2004]

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Competncias para gerenciar projetos

Conhecimento de GP: Ciclo de vida do projeto Grupos de Habilidades interpessoais: processos de Comunicao eficaz GP reas de Fazer as coisas aconteceram conhecimento de GP Liderana Motivao Negociao e gerncia de conflitos Resoluo de problemas

[PMBOK, 2004]

Competncias para gerenciar projetos

Conhecimento de GP: Ciclo de vida do projeto Grupos de Habilidades interpessoais: processos de Comunicao eficaz GP Conhecimento, normas e reas de Fazer as coisas aconteceram conhecimento regulamentos da rea de de GP Liderana aplicao: Motivao Na rea de software, p.ex.: Negociao e gerncia de conflitos CMMI/MPS.BR/AutomotiveSPICE Resoluo de problemas ISO/IEC 9126

[PMBOK, 2004]

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Competncias para gerenciar projetos

Conhecimento de GP: Ciclo de vida do projeto Grupos de Habilidades interpessoais: processos de Comunicao eficaz GP Conhecimento, normas e reas de Fazer as coisas aconteceram conhecimento regulamentos da rea de de GP Liderana aplicao: Motivao Na rea de software, p.ex.: Entendimento do ambiente do Negociao e gerncia de conflitos CMMI/MPS.BR/AutomotiveSPICE projeto: Resoluo de problemas ISO/IEC 9126 Ambiente cultural e social Ambiente internacional e poltico Ambiente fsico
[PMBOK, 2004]

Competncias para gerenciar projetos

Conhecimento de GP: Ciclo de vida do projeto Grupos de Habilidades interpessoais: processos de Comunicao eficaz GP Conhecimento, normas e reas de Fazer as coisas aconteceram conhecimento regulamentos da rea de de GP Liderana aplicao: Motivao Na rea de software, p.ex.: Conhecimento e habilidades Entendimento do ambiente do Negociao e gerncia de conflitos CMMI/MPS.BR/AutomotiveSPICE de gerenciamento Resoluo de problemas geral: projeto: 9126 ISO/IEC Contabilidade Ambiente cultural e social Compras e aquisies Ambiente internacional e poltico Vendas e marketing Ambiente fsico Contratos e legislao comercial [PMBOK, 2004] Planejamento estratgico Fabricao Logstica ...

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Exerccio: Teste de auto-avaliao

Exerccio individual Instrues Responde cada uma das afirmaes com verdadeiro ou falso

Tempo: 5 minutos

Exerccio: Pontuao da auto-avaliao

Some as afirmaes que voc marcou como verdadeiro.

Classifique o resultado da seguinte forma:

0: Perfeito Voc tem provavelmente boas chances de

sucesso como um gerente de projetos.

1-2: Voc no est perfeito, deve trabalhar nas questes

respondidas como sim.

Mais que 2: Mmmh, parece que voc precisa ainda melhorar

seus conhecimentos e habilidades em gerenciamento de projetos.

IMPORTANTE No leve esse teste to a srio - Vocs tero

vrias aulas para aprender mais sobre o gerenciamento de projetos.

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Habilidades mais valorizadas pelas organizaes no GP

[Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, PMI Chapters Brasileiros]

Habilidades que as organizaes consideram deficientes

[Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, PMI Chapters Brasileiros]

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Gerente de Projetos de SW: Uma Carreira Acidental?

"Atualmente muitas corporaes esto atribuindo a Gerncia de um Projeto para algum com uma maior habilidade tcnica e de liderana. O indivduo ento herda o trabalho de Gerente de Projetos muitas vezes sem nenhum treinamento. Ele se transforma acidentalmente em um gerente de projetos. Infelizmente, sem um treinamento adequado, muitos gerentes de projetos batem em uma parede na sua carreira. Um bom treinamento em Gerncia de Projetos vital".

Michael D. Taylor

Certificaes profissionais
Existem vrias certificaes profissionais na rea de GP A mais conhecida: PMP Project Management Professional Outras oferecidas pelo PMI:
CAPM Certified Associate of Project Management PgMP Program Management Professional PMI-SP PMI Scheduling Professional PMI-RMP PMI Risk Management Professional

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PMP Project Management Professional

Pr-requisitos
Alternativa 1 Nvel mdio (2 grau) Mnimo 5 anos/60 meses distintos (sem sobreposio) de experincia na

rea de gerenciamento de projetos onde pelo menos 7500 horas foram gastas conduzindo e orientando tarefas de projetos. Mnimo 35 horas de educao formal em GP Alternativa 2 Diploma de nvel superior (graduao) Mnimo 3 anos/36 meses distintos (sem sobreposio) de experincia na rea de gerenciamento de projetos onde pelo menos 4500 horas foram gastas conduzindo e orientando tarefas de projetos. Mnimo 35 horas de educao formal em GP Prova 200 perguntas (25 perguntas so experimentais no afetam resultado) Durao: 4 horas

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CAPM - Certified Associate in Project Management

Pr-requisitos
Nvel mdio (2 grau) Alternativa 1: 1.500 horas de experincia profissional em uma

equipe de gerncia de projetos Alternativa 2: 23 horas de educao formal Prova:

150 perguntas de mltipla-escolha (15 perguntas so experimentais

no afetam o resultado)
Durao: 3 horas

Quantidade de PMPs nas organizaes no Brasil

[Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, PMI Chapters Brasileiros]

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PMI Cdigo de tica

Na busca da profisso de gesto de projetos vital que gerentes de projeto conduzam seu trabalho de uma maneira tica a fim de ganhar e manter a confiana dos membros da equipe, colegas, empregados, clientes, pblico, e da comunidade global.
Responsabilidade: o nosso dever de assumir a propriedade pelas

decises que tomamos ou falhamos em tomar, pelas aes que praticamos ou deixamos de praticar e as conseqncias que da possam resultar.
Respeito: nosso dever de mostrar alta considerao por ns mesmos,

por outros e pelos recursos que nos so confiados.

Justia: nosso dever de tomar decises e agir imparcialmente e

objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.
Honestidade: nosso dever de entender a verdade e em agir de

maneira verdadeira em nossas comunicaes e em nossa conduta.

[http://www.pmi.org/PDF/AP_PMICodeofEthics.pdf]

Resumindo ...

No roube, no comete fraude, e no minta.

Cornelius Fichtner

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E na prtica?
Sob qual das situaes abaixo um gerente de projetos

poderia sofrer multa e ser preso?

A) Por usar pessoas de fora do seu pas para trabalhar no projeto. B) Por apresentar as licenas necessrias no seu prprio pas. C) Por pagar propinas para um funcionrio pblico de outro pas. D) Por no usar menores de idade no projeto.

E na prtica?
Voc foi designado para assumir o controle de gerenciamento de um

projeto que deveria estar 50% concludo de acordo com o cronograma. Voc descobre que o projeto est bastante atrasado, e que o mesmo provavelmente levar o dobro do tempo originalmente estimado. Porm, o gerente de projeto anterior relatou gerncia snior que o projeto estava no prazo. Qual a melhor atitude? A) Tentar reestrutura o cronograma para atender o prazo final estabelecido. B) Reportar a sua avaliao gerncia snior. C) Devolver o projeto ao gerente de projetos anterior. D) Continuar com o cronograma atual e reportar o atraso no primeiro marco que ocorre com atraso.

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E na prtica?
Voc um gerente de projetos de uma empresa de software, onde

acabou de criar um novo produto e espera-se que o mesmo torne-se o nmero um em vendas. Um amigo seu um instrutor certificado, e pediu uma cpia do software antes do lanamento (verso beta) atravs do Departamento de Marketing para que possa se familiarizar com a nova ferramenta. Qual a resposta mais adequada?
A)

Uma vez que seu amigo est certificada para ensinar a marca da sua empresa de software, dar-se a ele uma cpia do software. Pea-o para assinar um acordo antes de liberar uma cpia do software. Voc libera uma cpia, uma vez que voc ganhar com a venda recebendo treinamento gratuito. Recusa o pedido porque o software propriedade intelectual da empresa.

B)

C)

D)

E na prtica?

Voc recentemente comeou a suspeitar que sua amiga, uma colega PMP, pode estar aceitando presentes de vendedores de hardware que esto apostando nela pois a mesma ir gerenciar um projeto multimilionrio. Ela tem um computador com monitor LCD novo em sua mesa, e tambm exibiu em pblico seu novo computador porttil em uma reunio dois dias atrs. E hoje ela abriu um novo laptop enquanto voc estava em sua sala. Qual das seguintes atitudes voc tomaria? A) Voc fala para sua amiga que estes presente provavelmente no so apropriados e esquece o assunto. B) Voc solicita a sua amiga, que ela imediatamente devolve-los e no pode aceitar mais nenhum itens dos vendedores no futuro. C) Voc diz para sua amiga que est preocupado com sua aparncia imprpria, devido as coisas novas que ela comprou ultimamente, assim voc a pergunta diretamente se estes itens foram presentes ganhos dos vendedores ou se ela comprou sozinha. D) Voc repassa a situao para a gerncia snior, assim uma investigao pode ser feita.

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Estrutura organizacional
Estrutura organizacional um fator ambiental que pode

afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos.

Existem vrios tipos de estruturas organizacionais.

Organizao funcional

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Organizao projetizada

Organizao matricial

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Influencias organizacionais nos projetos

Funcional Autoridade do gerente de projeto Disponibilidade de recursos Pouco ou nenhum Pouco ou nenhum Matricial Baixa at moderada Baixa at moderada Misto Perodo integral Projetizada Alta at quase total Alta at quase total Gerente de projetos Perodo integral

Quem controla o Gerente oramento funcional Papel do gerente de projeto Tempo parcial

Escritrio de projetos
Escritrio de projetos (PMO Project Management

Office): corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
Estruturas que as organizaes podem implementar para

incrementar sua capacidade de gesto de projetos.

Deve ser formalmente definida, estabelecida e suportada

pela direo da empresa.

Maior probabilidade de existncia nas organizaes

projetizadas, menor nas funcionais.

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Escritrio de projetos
Responsabilidades podem variar desde fornecer suporte ao

gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.

Algumas funes do PMO:
Auxiliar na melhoria da taxa de sucesso dos projetos e dar visibilidade

dos projetos alta administrao.

Prover suporte aos gerentes de projetos (administrativo, operacional e

organizacional)
Organizar o processo de GP, com a definio de padres e modelos,

consultoria e treinamento.

Resumo
Gerente de projeto a pessoa designada pela organizao

executora para atingir os objetivos do projeto.

Necessita vrios conhecimentos e habilidades. Atualmente a principal certificao profissional na rea de GP

o PMP Project Management Professional.

O PMO centraliza e coordena vrias responsabilidades

relacionadas ao gerenciamento de projetos dentro de uma organizao.

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Leia mais sobre este tema ...

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOK). 2000-2009. (Biblioteca UFSC Acervo 204532)

Kerzner, H. Project management: Project Management: A Systems

Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Wiley, 2003-2009. (Biblioteca UFSC Acervo 204553)
Hughes, B. & Cotterell, M. Software Project Management. McGraw

Hill Higher Education; 4. Ed., 2005.

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