Fred Fiedler es ampliamente respetado como el padre de la teora y el modelo de contingencia del liderazgo.

Este modelo propone que el desempeo del grupo efectivo depende de la unin conveniente entreel estilo de interactuar del lder con sus subordinador, y el grado hasta el cual la situacin coloca el control y la influencia en manos del lder. Propone tres variables a estudiar, que determinan si una situacin es favorable para un lder: sus relaciones personales con los miembros del grupo (relaciones lder-miembro), el grado de estructuracin de la tarea que el grupo tiene asignada (estructura de la tarea), y el poder y la autoridad que le brinda su posicin (poder por posicin)

LIDERAZGO TRANFORMACIONAL O CARISMTICO TEORIA DE EVANS Y HOUSE Lderes carismticos o transformadores: Lderes que a travs de su energa y visin personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. Lderes transaccionales los lderes que determinan qu necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estn seguros de que puedan alcanzar sus objetivos. Material preparado por los estudiantes de Escuela de Vacaciones Junio 2009, para el curso ADMINISTRACIN V Materiales los puedes descargar de: www.rescateestudiantil.com Para sugerencias, denuncias y aporte de materiales, escribe a: info@rescateestudiantil.com

El lder carismtico aprovecha todas las oportunidades para ensear, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedaggico, consume su energa bsicamente en ensear, motivar y persuadir. Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria. El lder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia: El descubrimiento de sus propsitos. El establecimiento de sus objetivos. La asignacin de las responsabilidades. La orientacin del planeamiento. La indicacin de los recursos disponibles. La prosecucin continuada de la accin. La coordinacin dinmica del progreso. La evaluacin del progreso logrado. LIDERAZGO TRANFORMACIONAL O CARISMTICO -TEORIA DE EVANS Y HOUSE: Estos lderes impactan e inspiran a sus seguidores a travs de su energa y visin personal. El lder determina qu necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos. El lder ayuda a los subordinados para que estos alcancen sus objetivos. El lder ensea, comparte valores y transmite experiencias

Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

Antecedentes
James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este trmino se utiliza ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo, y afirm que las diferencias en las caractersticas y comportamientos. l estableci dos conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Segn Burns, el estilo de transformacin genera cambios significativos en la vida de las personas y organizations.It rediseos

percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a travs de la visin y metas.

Desarrollo del concepto

Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que es lder transformacional, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este lder se siente confianza, admiracin, lealtad y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin intelectual y consideracin individual. Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente. Los investigadores, Bass y Aboli (1993), hizo un estudio emprico que se asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categoras (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado ms etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de liderazgo".

Componentes del concepto

La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder transformacional: 1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, acta como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucin individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas. 2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas. 3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un alto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y

proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante. El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades. 4. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel de liderazgo transformacional. El lder proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestacin de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no est

Teora del Liderazgo Transformacional de Bass y Burns

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981) (1), habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es ms rutinario y diario. El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan.

El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.

Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional. 1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismtico): Este es fuerte entre lderes que tienen una visin y sentido de misin; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificacin individual fuerte de sus seguidores. Los lderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo.

2. Consideracin Individualizada. Los lderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentacin para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no slo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni est dirigida exclusivamente a maximizar el desempeo; por el contrario, los seguidores estn adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafos del trabajo mismo (2).

3. Estimulacin Intelectual: Los lderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos mtodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinacin de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuicin as como una lgica ms formal para solucionar los problemas. Los lderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas nicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms efectivos con y sin la facilitacin del lder. Llegan a ser ms innovativos con respecto a su anlisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

4. Liderazgo Inspiracional: Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo.

Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder carismtico puede infundir un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y atribucin; el lder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin flexible llaman a lderes con visin, seguridad, y determinacin que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas (3).

En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo" (Bass, 1987:163).

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

Resumen del Liderazgo Transformacional:

La gente sigue a la persona que los inspira. Una persona con visin y pasin puede lograr grandes cosas. El modo de obtener las cosas es mediante una inyeccin de entusiasmo y energa. Trabajar para un lder transformacional puede ser una experiencia maravillosa, edificante e inspiradora, ellos ponen pasin y energa en cada cosa, ellos cuidan de su personal y desean que el personal alcance el xito. El lder transformacional arranca con la construccin y desarrollo de una visin, un panorama del futuro que excitar y convertir a los potenciales seguidores. La visin puede ser desarrollada por el lder, por el miembro mayor del grupo o puede emerger de una amplia discusin. El factor ms importante es que el lder compra esa visin, la engancha, la encuadra y talla en el grupo. El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la visin. Esto requiere energa y compromiso. Unas cuantas personas inmediatamente comprarn la visin radical y algunos otros se unirn a ella suavemente. El lder transformacional entonces toma cada oportunidad y se aprovechar de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el vagn.

Para aglutinar seguidores, el lder transformacional tiene mucho cuidado en crear y consolidar confianza, en la integridad de su persona como la parte ms crtica del paquete que l est vendiendo y que los dems tambin deben vender. En efecto, los seguidores, estn vendindose ellos mismos as como a la visin. La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una clara visin, la direccin siempre ser conocida. Entonces se hallarn las formas de progresar y de continuar sin interrupcin el proceso de correccin del curso. El lder transformacional aceptar que existan fallas y caones ciegos en el camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso est siendo alcanzado, ellos estarn felices. El escenario final permanece al frente durante la accin. Los lderes transformacionales estn siempre de pie para ser contados en lugar de permanecer ocultos detrs de las tropas. Los lderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores, hacen rondas, escuchan, tranquilizan y entusiasman. Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en movimiento, particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede cuestionar si la visin puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos pueden obtener el xito, entonces sus esfuerzos fracasarn. El lder transformacional busca infectar y reinfectar a sus seguidores con un alto nivel de compromiso con la visin. Uno de los mtodos de los lderes transformacionales es sustentar la motivacin en el uso de las ceremonias, rituales y otros actos simblicos. Pequeos cambios obtendrn grandes porras, incrementando el significado como indicadores de progreso real. Todo, el lder transformacional balancea su orientacin entre los actos de generacin de progreso y el estado mental de sus seguidores. Quizs ms que otros enfoques, los lderes transformacionales estn orientados a la gente y creen que el xito es el resultado de profundas y sostenibles compromisos. Tabla Resumen del Liderazgo Transformacional

El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar a un lder transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas, pero no necesariamente buenos lderes (4).

Hay dos llaves carismticas efectivas que el lder transformacional utiliza y son evocar fuertes emociones y causar identificacin de los seguidores con el lder, con las cuales puede apasionadamente atraer, esto tambin puede ocurrir a travs de silenciosos mtodos tales como el entrenamiento y la tutora.

Bass not que un autntico lder transformacional est sustentado en fundamentos decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:

Influencia idealizada. Motivacin inspiracional. Simulacin intelectual. Consideracin individualizada.

y tres aspectos morales a tomar en cuenta son:

El carcter moral del lder. Los valores ticos encajados, articulados y programados en la visin del lder, los cuales los seguidores los abrazarn o los rechazarn. La tica en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad, que tanto lderes como seguidores comprometen colectivamente perseguir.

Se verifica esto con las seales que suministran los pseudos-lderes transformacionales, donde e.g. con las relaciones y comportamiento dentro del grupo y fuera del grupo juego de nosotros y ellos- que son utilizados para atar seguidores al lder.

En contraste Burns observ que los lderes transformacionales estn atados a los ms altos valores, pero Bass observa esto como amoral y atribuye habilidades de lder transformacional a tipos como Adolfo Hitler y Jim Jones.

________
[1] La obra citada: Bass, Bernard M.; "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and

Research", New York: Free Press, 1981.

[2] Vase a Bass, Bernard M.; "Leadership and Performance Beyond Expectations". New York:

Free Press, 1985.

[3] Bass, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of leadership". En Military

Leadership: Traditions and Future Trends, (pp. 155-164). Conferencia desarrollada en: United States Naval Academy, junio de 1987.

Vase Bass / Steidlmeier (1998) [en lnea] cit. pos., David Straker, Bass Transformational Leadership Theory [en lnea] Changing Minds <
[4]

http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/transformational_leadership.htm> [Consulta: 03 de octubre de 2009] Bass, B. M. and Steidlmeier, P. (1998). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership, en: http://cls.binghamton.edu/BassSteid.html
Publicado por Jorge Rger Mndez Benavides, Ph TEORIA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El trmino Transformacional est relacionado con el liderazgo que implica o conlleva la modificacinde la organizacin.Tambin se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacialos niveles ms altos de satisfaccin, es decir, que los colaboradores consigan ms de lo queesperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser liberados.Kouzes (1997) considera que los lderes transformacionales inspiran a otros a superarse; proporcionan reconocimiento individual; estimulan a buscar nuevas alternativas o formas de pensar; facilitan la identificacin o subordinacin de sus propios intereses a los objetivos del grupo.
I. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLaissez-faire El lder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar informacin cuandoalguien de la organizacin se lo solicita. Carismtico Destacan por tener una visin clara; ganarse el respeto y la confianza; darseguridad; y provocar identificacin y compromiso de sus colaboradores. Consideracinindividualizada Prestan atencin a cada uno de sus colaboradores de forma individual y personal, yles otorgan responsabilidades diferentes. Estimulacinintelectual Anima, estimula y propicia la innovacin y creatividad de sus colaboradores para lasolucin de problemas y el planteamiento de estrategias. Manejodelcambio Manejo derecursoshumanosSaber leer elentorno Desarrollarhabilidadescontextuales Promovercreatividadaprendizaje einnovacin Habilidad deadministracina distancia Utilizar la tecnologade la informacinpara impulsar elcambio Manejar lacomplejidadLiderazgoproactivoLiderazgo yvisin

6 Liderazgoinspiracional Dan nimo y generan entusiasmo mediante la generacin de altas expectativas ymodificando actitudes/comportamientos. II. CARACTERSTICAS DEL LDER TRANSFORMACIONAL El lder transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Loslderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visin, la estrategia y lacultura de la organizacin y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologas.El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones especficas

con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayorsignificado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno comn para enrolar a losseguidores en el proceso de cambio.El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias y las cualidades personalesdel lder y no en un proceso de intercambio entre los lderes y los seguidores.1. El liderazgo transformacional lleva a los seguidores a convertirse en lderes. Losseguidores gozan de mayor libertad para controlar su conducta. El liderazgo transformacional agrupaa la gente en torno a una misin y define el marco dentro del cual los seguidores pueden operar conrelativa libertad para alcanzar las metas de la organizacin. El lder transformacional despierta laconciencia de sus seguidores respecto a diversos problemas y asuntos, y ayuda a las personas a verlas cosas bajo distintas pticas para as poder conseguir el cambio en la produccin.

2. El liderazgo transformacional hace que las preocupaciones de los seguidores subandel nivel ms bajo de las necesidades, o sea las fsicas (como seguridad y abrigo), al nivel msalto, o sea las necesidades psicolgicas (como autoestima y autorrealizacin). Es importantesatisfacer las necesidades de nivel bajo con sueldos y salarios adecuados, con seguridad en lascondiciones de trabajo y con otras consideraciones ms. Sin embargo, el lder transformacionaltambin presta atencin a la necesidad de crecimiento y desarrollo que tiene cada individuo. Portanto, el lder pone el ejemplo y asigna tareas no solo para satisfacer las necesidades inmediatas delos seguidores, sino tambin para elevar sus necesidades y capacidades a un nivel ms alto y paravincularlas con la misin de la organizacin. Los lderes transformacionales cambian a los seguidoresde modo que stos tengan facultades bastantes para cambiar a la organizacin.
3.

El liderazgo transformacional inspira a los seguidores a dejar atrs sus interesespersonales en busca del bien del grupo. Los lderes transformacionales motivan a la gente paraque haga ms de lo que originalmente se esperaba de ella. Hacen que los seguidores adquieranconciencia de la importancia de las metas y los resultados del cambio y, al mismo tiempo, lespermiten ir ms all de sus intereses personales inmediatos en busca de la misin de la organizacin.Los seguidores admiran a estos lderes, desean identificarse con ellos y depositan mucha confianzaen ellos. No obstante, el liderazgo transformacional no slo motiva a las personas para que sigan allder en lo personal, sino tambin para que crean en la necesidad de un cambio y para que estndispuestas a hacer sacrificios personales para alcanzar el fin superior. 4. El liderazgo transformacional pinta la visin de un futuro deseable y la comunica demodo que valga la pena hacer el esfuerzo, a pesar del dolor que produce el cambio.

El papelms importante del lder transformacional tal vez sea encontrar una visin para la organizacin quesea considerablemente mejor que la anterior y enrolar a otros para que compartan el sueo. La visines lo que lanza a las personas a actuar y sienta las bases para los dems aspectos del liderazgotransformacional que acabamos de exponer. El cambio slo se puede dar cuando las personasencuentran sentido en el fin que persiguen y tienen un panorama deseable del curso que estsiguiendo la organizacin. Si no existe una visin, es imposible que haya transformacin.
El lder transformacional destaca por las siguientes caractersticas:

CREATIVIDAD . La creatividad es un elemento clave del lder transformacional. Hackman yJohnson (1991) consideran que para poder generar nuevas ideas es necesario cambiar el statu quo;sin embargo es tpico en los directivos querer mantener el statu quo a toda costa. Los lderestransformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones.

INTERACTIVIDAD . Hackman y Johnson (1991) tambin sugieren que un lder interactivoconsigue mejores resultados que otro que no lo es. Si el lder quiere conocer las necesidades de suscolaboradores, deber tener una postura de abierta participacin y de comunicacin con los mismos.Un lder transformacional efectivo debe tener competencias en comunicacin, as como sabercomprender y adaptarse a los distintos niveles sociales de su organizacin.

VISION . Un lder efectivo comunica y hace partcipes a sus colaboradores de la visin; puedeque esta sea la caracterstica ms importante de un lder transformacional. Bennis y Nanus (1985)consideran que el lder transformacional debe crear una visin compartida con sus colaboradores,adems, dicen que los lderes no slo deben hablar de la visin, sino que deben establecer la visintanto para los individuos como para la Organizacin.

CONOCER EL EMPOWERMENT . Es una necesidad de las organizaciones modernas; no envano se considera como una herramienta de gestin indispensable para lograr altos niveles deimplicacin y de satisfaccin. Pues, en definitiva, consiste en liberar al personal de los controlesrgidos establecidos en una organizacin, dndole la libertad para asumir las responsabilidades desus propias ideas/acciones y para dejarse guiar por su propio juicio y as obtener beneficios para laorganizacin y los clientes (internos y/o externos).Si no existiesen lderes que fomentasen la responsabilidad y el poder entre sus colaboradores, estclaro que nunca se podra dar un desarrollo pleno del potencial de estos.

PASION . El lder transformacional tiene que demostrar pasin con su misin y con laspersonas. La pasin es esencial por los grandes cometidos; sin pasin la direccin y la visin sonmuy efmeras.

ETICA . Los lderes transformacionales deben ser ticos en cualquiera de las situaciones a lasque se ven sometidos. Sus niveles de moralidad, tanto a la hora de conseguir los objetivos como a lahora de tomar decisiones, han de ser muy elevados, especialmente cuando repercute en laspersonas.

PRESTIGIO . La imagen y el prestigio que tienen sus colaboradores de l es muy positiva.Esto se produce como consecuencia de la credibilidad e integridad demostrada con sus acciones, ascomo por saber transmitir entusiasmo y por dar confianza a sus colaboradores.

ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS. Considera importante las diferencias individualesy, por supuesto, acta en consecuencia, preocupndose por conocer las necesidades y objetivosindividuales de sus colaboradores. Su misin es aunar los objetivos individuales de cada colaboradorcon los objetivos organizacionales.

DESARROLLO DE LOS COLABORADORES. Facilitar y apoyar el desarrollo decolaboradores es un objetivo clave, al que debe dedicar especial atencin.

FORMACIN Y ASESORAMIENTO DE LOS COLABORADORES. Los lderestransformacionales dejan de ser supervisores para pasar a ser formadores, facilitadores y asesores.Para poder realizar esta funcin con calidad y el prestigio necesario, debern actualizarse y formarsede manera continuada.

COHERENCIA ENTRE SUS ACTUACIONES Y LA MISIN, VISIN Y VALORES DE LAORGANIZACI

martin G. Evans Profesor emrito de Comportamiento Organizacional Grados PhD, Universidad de Yale MIA, la Universidad de Yale M.Sc.Tech (Ciencias Administrativas), Manchester B.Sc. (Fsica y Qumica), Manchester

E-mail Sitio web http://www.rotman.utoronto.ca/ ~ evans personal Cargos Cargos acadmicos 2002Profesor Emrito de la Rotman School of Management Presente 1975-2002 Profesor de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Administracin de la Universidad de Toronto (en excedencia 1984-1986) 1995-1997 Director, Programa de Doctorado, Facultad de Administracin 1987-1990 Director de Investigacin y Decano Asociado de la Facultad de Investigacin de la Gestin 1985-1986 Profesor visitante del Departamento de Administracin, la Universidad de Rutgers 1985 Profesor visitante del Departamento de Psicologa de la Universidad George Mason 1984 Profesor Visitante de la Facultad de Administracin y Negocios de la Universidad de Maryland 1983-84, Director del Programa de Doctorado de la Facultad de 1986-90 Estudios Superiores de Administracin de la Universidad de Toronto 1972-1973 Investigador Principal, London Business School 1971-1973 Profesor y Director Senior de Investigacin, London Business School 1970-1974 Profesor Asociado de la Universidad de Toronto (en licencia 1971-73) 1966-1970 Profesor Asistente, Universidad de Toronto Los artculos seleccionados y documentos

"Mis cambios modestos arreglar el Seguro Social" Martin G. Evans, Providence Journal, 24 de junio 2008 "Impuesto Recargo necesarios para pagar la guerra de Irak" Martin G. Evans, Providence Journal, 03 de marzo 2008 "Elegir a un presidente - A travs de l la Constitucin" Martin G. Evans, Boston Globe, 04 de enero 2008 "En la asimetra de la G," Evans, MG, informes psicolgicos, 85, 1999, pp 1059-1069 "Tramposo deteccin y el comportamiento altruista: una exploracin experimental y metodolgico", Evans, MG, y Chang, YC, de gestin y de Decision Economics, 19, 1998, pp 467-480 "La estrategia de la derecha, los administradores de malo? Lo que

usted necesita saber sobre los flujos de carrera," con HP Gunz & RM Jalland de la Academia de Managemet Ejecutivo, 12 (2), 1998, pp 2137 "El impacto de la reduccin en las carreras de gestin," con HP Gunz & RM Jalland, Canadian Journal of Administrative Sciences, 14, 1997, pp 359-371 "La vida y la muerte a lo largo de callejn de la gasolina: los procesos darwinianos y Lamarck en una poblacin de diferenciacin", con Usher JM, Academy of Management Journal, 39, 1996, pp 1428-1466 "El problema del anlisis de compuestos multiplicativo: Interacciones revisited", American Psychologist, 46, 1991, pp 6-15 "Comportamiento Organizacional: El papel central de la motivacin," Diario de Gestin, Revisin Anual (Trabajo invitado), 12, 1986, pp 203-222 "Un estudio de Monte-Carlo de los efectos de la varianza del mtodo en el anlisis de correlacin moderado de regresin mltiple," Comportamiento Organizacional y Procesos Humanos Decisin, de 36 aos, 1985, pp 305-323 "Liderazgo", en S. Kerr (Ed.), Comportamiento Organizacional. Columbus, Ohio: Grid Publishing, 1979 "Un anlisis longitudinal del contexto y la estructura de una gran entidad financiera britnica", con W. McQuillan, Journal of Management Studies, 14, 1977, pp.131-146 "La investigacin oportunistas de la organizacin: El papel de arreglar los diseos," Academy of Management Journal, 18, 1975, pp 98-108 "Los problemas conceptuales y operativos en la medicin de diversos aspectos de la satisfaccin en el trabajo," Journal of Applied Psychology, 53, 1969, pp 93-101

Libros / Captulos / Informes

Aportes metodolgicos de Donald Campbell a la ciencia de la organizacin, en JAC Baum & W. McKelvey (Eds.) Las variaciones en ciencias de la organizacin: conferencia en honor de Donald T. Campbell. Sage (en prensa) Las carreras de Biotecnologa, Gunz, HP, Jalland, RM, y Evans, MG, en M. & M. Arthur Peiperl (Eds.), Fronteras de la carrera. Oxford, Reino Unido: Oxford University Press, pp 24-53, 2000

Acadmico / profesional de servicio 1987-1990 Decano Asociado de Investigacin, Facultad de Administracin de la Universidad de Toronto 1983Director del Programa de Doctorado de la Facultad de 84,1986-90 Administracin de la Universidad de Toronto 1975-83, Coordinador de rea, Grupo de Comportamiento

1990-93, Organizacional de la Facultad de Administracin de la 1995-97 Universidad de Toronto 1991-1993 Consejo de la Facultad de Estudios de Posgrado Honores / Premios 1991 1991 1991 2001 2008 Fellow de la Sociedad de Psicologa Industrial y Organizacional Sociedad compaeros, American Psychological Asociacin compaeros, American Psychological Premio Distinguished Educator, Academy of Management Premio por Servicios Distinguidos, Common Cause Massachusetts

Intereses de Investigacin y Docencia Impartido cursos de comportamiento organizacional y mtodos de investigacin. Supervisin principal de 19 de doctorado los estudiantes de Comportamiento Organizacional, as como servir en otros 43 comits de doctorado en Comportamiento Organizacional, Marketing, Finanzas, Trabajo Social, Relaciones Laborales, Administracin de la Educacin, la Administracin de Salud y Enfermera. Sus intereses de investigacin incluyen el liderazgo, la naturaleza del trabajo directivo, motivacin, satisfaccin en el trabajo, y mtodos de investigacin emprica de la organizacin. Otra informacin Se retir. l vive en Cambridge, Massachusetts, donde participa activamente en la actividad poltica progresista. Miembro de la Junta de Common Cause, Massachusetts. "

El profesor Martin Evans es jubilado y vive en Cambridge, Massachusetts, donde participa activamente en la actividad poltica progresista. Durante su estancia en la Universidad de Toronto, fue profesor de cursos de comportamiento organizacional y mtodos de investigacin. Se desempe como supervisor de primaria, de 19 de doctorado estudiantes en Comportamiento Organizacional y que se presentan en otros 43 comits de doctorado en Comportamiento Organizacional, Marketing, Finanzas, Trabajo Social, Relaciones Laborales, Administracin de la Educacin, la Administracin de Salud y Enfermera. Sus intereses de investigacin incluyen el liderazgo, la naturaleza del trabajo directivo, motivacin, satisfaccin en el trabajo, y mtodos de investigacin emprica de la organizacin. El profesor Evans es un miembro de la American Psychological Association, la Association for

Psychological Science, y la Sociedad de Psicologa Industrial y Organizacional. En 2002 tambin recibi el premio Distinguished Educator de la Academy of Management. l es un miembro de la junta de Common Cause Massachusetts y es un lector voluntario en Recording for the Blind y Dislexia. Ha sido voluntario en varias campaas polticas.

Teora del camino meta de Evans y House. El lder debe hacer que sus seguidores vean compatibles sus metas personales con los objetivos de la organizacin. Parte de 2 hiptesis:

La funcin del lder es suplementaria El impacto de la conducta del lder est determinado por la situacin en que se encuentre los lderes y los seguidores.

Para mantener unido al grupo, el lder debe realizar unas funciones:

Hacia el interior del grupo:

o o o o o

Definir y clasificar las metas u objetivos de la empresa. Que cada miembro sepa su lugar dentro del grupo. Establecer buenas redes de comunicacin que no sean complejos. Coordinan los esfuerzos de los miembros. Saber estimular para hacer ms satisfactorio el trabajo.

Hacia el exterior del grupo:

o o o

Proyectar imgenes positivas del grupo hacia el exterior. Defenderlo de posibles ataques. Saber colaborar con lderes de otros grupos.

Sobre el autor (2004)

Robert J. House recibi su doctorado Licenciado en Administracin de la Universidad Estatal de Ohio, junio de 1960. Fue nombrado el Presidente Joseph Frank Bernstein profesor Dotado de Estudios de la Organizacin de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania en 1988. Ha publicado 130 artculos en revistas. En total, sus artculos han

sido reimpresos en alrededor de 50 antologas de lecturas en Administracin y Comportamiento Organizacional Casa recibi el Premio a la Contribucin Distinguida a la gestin de estudiante, y cuatro premios a destacadas publicaciones. Los premios fueron otorgados por la Academia de Administracin y la Asociacin Canadiense de Ciencias Administrativas. Tambin es autor de dos artculos que son clsicas las citas cientficas. Es miembro de la Academy of Management, la Asociacin Americana de Psicologa y Sociedad de Psicologa Industrial / Organizacional. Se ha desempeado como presidente de la Academia de la Divisin de Gestin de Comportamiento Organizacional entre (1972-73) y presidente de la Asociacin de Ciencias Administrativas de Canad (1985-86). House fue el principal investigador del liderazgo mundial y Efectividad Organizacional Comportamiento del Programa de Investigacin (GLOBE) de 1993 a 2003. En esta capacidad ha visitado universidades en 38 pases durante este perodo de tiempo. Tambin ha sido profesor visitante o profesor visitante en 14 universidades, la mayora de los cuales estn en Europa o Asia. Los intereses de las casas principales de investigacin son el papel de los rasgos de la personalidad y los motivos que se relacionan con un liderazgo efectivo y el rendimiento de la organizacin de poder, y la personalidad en las organizaciones, el liderazgo y las implicaciones de la variacin transcultural para un liderazgo efectivo y el desempeo organizacional.

Informacin bibliogrfica

Ttulo

La cultura, el liderazgo y las organizaciones: el estudio GLOBE de 62 sociedades Liderazgo Global y el Programa de Efectividad Organizacional Comportamiento de Investigacin Robert J. Cmara , el Liderazgo Global y el Programa de Efectividad Organizacional Comportamiento de Investigacin Robert J. Casa

Autores Editor

Edicin Editor ISBN

ilustrado Sage Publications, 2004 0761924019, 9780761924012

Longitud 818 pginas Ciencias Polticas > Relaciones Internacionales > Control de Armas

Los sujetos

Economa y negocios / Liderazgo Negocios y Economa / Negociacin Negocios y Economa / Comportamiento Organizacional Liderazgo Global y el Programa de Efectividad Organizacional Comportamiento de Investigacin Liderazgo Liderazgo - Investigacin Liderazgo / estudios interculturales Liderazgo / Investigacin Comportamiento organizacional Comportamiento organizacional - Investigacin Comportamiento organizacional / Investigacin Ciencia Poltica / Relaciones Internacionales / Control de Armas Los valores sociales

La teora de camino-meta
De Wikipedia, la enciclopedia libre
La teora de camino-meta, tambin conocida como la teora de camino-meta de la efectividad del lder o el modelo de camino-meta, es una teora del liderazgo desarrollado por Robert House, un graduado de la Universidad Estatal de Ohio, en 1971 y revisada en 1996. La teora indica que el comportamiento de un lder es contingente a la satisfaccin, la

motivacin y el rendimiento de su o sus subordinados. La versin revisada tambin argumenta que el lder se involucra en conductas que complementan las capacidades subordinado y compensar las deficiencias. El modelo camino-meta pueden ser clasificados tanto como una contingencia o como la teora del liderazgo transaccional .

Contenido
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1 Orgenes 2 La teora original 3 Referencias 4 Vase tambin 5 Enlaces externos

[ editar ] Orgenes
La teora se inspira en la obra de Martin G. Evans (1970), [1] en el que los comportamientos de liderazgo y las percepciones seguidor de la medida en que despus de un comportamiento particular (camino), dar lugar a un resultado especfico (objetivo). [2] La teora de camino-meta tambin fue influenciado por la teora de las expectativas de la motivacin desarrollada por Victor Vroom en 1964. [3]

[ editar ] La teora original

De acuerdo con la teora original, el trabajo del gerente es visto como orientacin a los trabajadores a elegir los mejores caminos para alcanzar sus objetivos, as como los objetivos de la organizacin. La teora sostiene que los lderes tendrn que participar en diferentes tipos de comportamiento de liderazgo en funcin de la naturaleza y las exigencias de una situacin particular. Es el trabajo del lder es ayudar a los seguidores de los objetivos de alcanzar y para proporcionar la direccin y el apoyo necesarios para garantizar que sus objetivos son compatibles con los objetivos de la organizacin. [4] El comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados cuando se ve como una fuente de satisfaccin, motivacin y satisfaccin cuando la necesidad es supeditada a los resultados, y facilita el lder, entrenadores y recompensa el desempeo eficaz. El original de la teora de camino-meta identifica orientada al logro, la directiva, participativa y solidaria comportamientos lder:

La directiva de camino-meta comportamiento aclarar lder se refiere a situaciones en las que el lder permite a los seguidores de lo que se espera de ellos y les dice cmo llevar a cabo sus tareas. La teora sostiene que este comportamiento tiene el efecto ms positivo cuando las demandas de los subordinados papel y la tarea son ambiguos y la satisfaccin intrnseca. [5]

El logro orientada a la conducta del lder se refiere a situaciones en las que el lder fija unos objetivos difciles para los seguidores, espera que se desempeen a su nivel ms alto, y demuestra la confianza en su capacidad para cumplir con esta expectativa. [5] Las ocupaciones en las que la motivacin de logro fueron los ms predominantes fueron puestos tcnicos, vendedores, cientficos, ingenieros y empresarios. [2] El comportamiento del lder participativo implica consultar con los lderes de los seguidores y solicitando sus sugerencias antes de tomar una decisin. Este comportamiento es predominante cuando los subordinados son muy implicado personalmente en su trabajo. [2] El comportamiento del lder de apoyo se orienta hacia la satisfaccin de las necesidades y preferencias de sus subordinados. El lder muestra inters por el bienestar de los seguidores bienestar psicolgico. [5] Este comportamiento es especialmente necesario en situaciones en las que las tareas o las relaciones son psicolgicamente o fsicamente doloroso. [2]

Camino-meta teora asume que los lderes son flexibles y que pueden cambiar su estilo, ya que las situaciones requieren. La teora propone dos variables de contingencia, tales como las caractersticas del entorno y el seguidor, que moderan el lder de la conducta-resultado de la relacin. Medio ambiente est fuera del control de la estructura seguidor de tareas, sistema de autoridad, y el grupo de trabajo. Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder se requiere si los resultados son seguidores a ser maximizada. Seguidor caractersticas son el locus de control, la experiencia y la capacidad percibida . Las caractersticas personales de los subordinados de determinar cmo el medio ambiente y el lder se interpretan. Los lderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores alcanzar las metas y hacer el viaje ms fcil mediante la reduccin de obstculos y dificultades. [1] [6] La investigacin demuestra que el desempeo del empleado y su satisfaccin son una influencia positiva cuando el lder compensa las deficiencias en el empleado o el lugar de trabajo. En contraste con el modelo de contingencia de Fiedler , los estados del modelo de caminometa que los cuatro estilos de liderazgo son fluidos, y que los lderes pueden adoptar cualquiera de las cuatro dependiendo de lo que la situacin exige.

[ editar ] Referencias
1. ^ Evans, Martin G. (1970). "Los efectos de la conducta de supervisin sobre la relacin de camino-meta" Comportamiento Organizacional y Rendimiento Humano 5:. 277-298. 2. ^ un b c d House, Robert J. (1996). "Camino-meta teora del liderazgo: lecciones, herencia, y una teora reformulada" Liderazgo trimestrales 7 (3):. 323-352. 3. ^ Vroom, Victor H. (1964). El trabajo y la motivacin. Nueva York: Wiley. 4. ^ Casa, Robert J. (1971). "Una teora de camino-meta de la efectividad del lder" Administrative Science Quarterly 16:. 321-339. DOI : 10.2307/2391905 . 5. ^ un b c House, Robert J. ; Mitchell, TR (1974). "Camino-meta teora del liderazgo" Journal of Business Contemporneo 3:. L-97.

6. ^ "La idea bsica detrs de la teora de camino-meta". Universidad de Maryland. 27/04/2009. URL: http://terpconnect.umd.edu/ ~ dbalon/EDCP317/notes/PathGoal_Theory.pdf . Fecha de consulta: 27.04.2009. (Archivado por WebCite en http://www.webcitation.org/5gLBry5Zs )

Abraham Maslow
Abraham Harold Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicologa humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de una tendencia humana bsica hacia la salud mental, la que se manifestara como una serie de procesos continuos de bsqueda de autoactualizacin y autorrealizacin. Su posicin se suele clasificar en psicologa como una "tercera fuerza", y se ubica terica y tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es la pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de necesidades ms altas o superordinadas.1

Contenido
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1 Biografa 2 Teoras humansticas de autorrealizacin o 2.1 Jerarqua de necesidades 3 Bibliografa 4 Referencias 5 Vase tambin 6 Enlaces externos

[editar] Biografa
Nacido y criado en Brooklyn, Abraham Maslow fue el mayor de siete hermanos cuyos padres eran emigrantes judos procedentes de Rusia. Era lento y ordenado, y recordaba su

niez como solitaria y bastante infeliz. En sus propias palabras: Yo era un nio pequeo judo en un barrio no judo. Era un poco como ser el primer negro en una escuela de blancos. Estaba solo e infeliz. Crec en las bibliotecas y entre libros. Maslow iba a estudiar Derecho, pero finalmente fue a la Escuela de Postgrado de la Universidad de Wisconsin para estudiar psicologa. En diciembre de 1928, antes de terminar sus estudios, se cas con su prima mayor Bertha Goodman, y durante esa poca conoci a su principal mentor, el profesor Harry Harlow. Comenz una lnea original de investigacin, estudiando el comportamiento sexual y de dominacin de los primates. Se gradu (BA en 1930, obtuvo su maestra en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicologa y en la Universidad de Wisconsin. Es ese ao propuso la teora psicolgica llamada hoy en da Jerarqua de necesidades de Maslow, una teora sobre la motivacin humana. Un ao despus de su graduacin, volvi a Nueva York para trabajar con Edward Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empez a interesarse en la investigacin de la sexualidad humana. All encontr a otro mentor en Alfred Adler, uno de los primeros colegas de Sigmund Freud.

Pirmide de Maslow: jerarqua de necesidades.

Entre 1937 y 1951, Maslow estuvo en la facultad del College de Brooklyn, donde asumi un cargo acadmico de profesor y comenz a dar clases a tiempo completo. En Nueva York entr en contacto con muchos inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, en especial a Brooklyn; personas como Alfred Adler, Erich Fromm, Karen Horney, as como varios psiclogos de la Gestalt y freudianos. En concreto, conoci a dos mentores ms, la antroploga Ruth Benedict y el psiclogo de la Gestalt Max Wertheimer, a quienes admiraba tanto profesional como personalmente. Estos eran tan consumados en sus respectivos campos, y tan maravillosos seres humanos para l, que empez a tomar notas acerca de ellos y de su comportamiento. Esta sera la base de su investigacin y pensamiento a lo largo de toda su vida sobre la salud mental y el potencial humano. En 1951 Maslow se mud a Boston y pas a ser jefe del departamento de psicologa en la Universidad de Brandeis, donde permaneci diez aos y tuvo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de autorrealizacin) y empez su propia andadura terica. Fue aqu tambin donde empez su cruzada a favor de la psicologa humanista (corriente que ulteriormente lleg a tener mayor alcance que la teora de las necesidades).

La tesis central de la pirmide de las necesidades, que ha tenido aplicacin en diversos campos incluso ms all de la psicologa, expresa que los seres humanos tienen necesidades estructuradas en diferentes estratos, de tal modo que las necesidades secundarias o superiores van surgiendo a medida que se van satisfaciendo las ms bsicas. La aplicacin de las teoras de Maslow en la psicologa laboral buscaba afianzar la estima de los trabajadores, ayudarlos a crecer, a autorrealizarse y a innovar en la empresa. Escribi extensamente sobre el tema, tomando prestadas ideas de otros psiclogos y aadiendo su propia aportacin de forma significativa, destacando, adems de los conceptos de jerarqua de necesidades y autorrealizacin, los de metanecesidades, metamotivacin y experiencias sublimes. Maslow se convirti en el lder de la escuela humanista de psicologa que surgi en los aos 1950 y 1960, a la que l se refera como la tercera fuerza ms all de la teora freudiana y el conductismo. En 1967, la American Humanist Association lo nombr Humanista del Ao. En los ltimos aos de su vida y ya semi retirado de la actividad docente, Maslow se dedic a un gran proyecto terico no acabado: desarrollar una filosofa y una tica que concordaran con las hiptesis de la psicologa humanista. El 8 de junio de 1970 muri en California a causa de un infarto del miocardio.

[editar] Teoras humansticas de autorrealizacin

Abraham Maslow influy notablemente en la visin del mundo para la sociedad. Proporcion un nuevo rostro al estudio del comportamiento humano. Llam a su nueva disciplina Psicologa Humanista. Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicolgicas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Maslow comenz a cuestionarse el modo en que los psiclogos llegan a sus conclusiones, y, aunque no estaba totalmente en desacuerdo, tena sus propias ideas sobre cmo entender la mente humana.2 Los psiclogos humanistas postulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar completamente su potencial, para alcanzar un nivel de autorrealizacin. Para probar que los seres humanos no solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de realizar una tarea mayor, Maslow estudi mentalmente a individuos saludables en lugar de a personas con serios problemas psicolgicos. Esto le proporcion informacin para su teora de que la gente vive experiencias cumbre, momentos sublimes en la vida en los que el individuo est en armona consigo mismo y con su entorno. Desde la perspectiva de Maslow, las personas autorrealizadas pueden vivir muchas experiencias cumbre durante el da, mientras que otras tienen esas experiencias con menor frecuencia.3

[editar] Jerarqua de necesidades

Interpretacin de la jerarqua de necesidades de Maslow, representada como una pirmide con las necesidades bsicas abajo.4
Artculo principal: Pirmide de Maslow

Maslow ide una ayuda visual para explicar su teora, que llam jerarqua de necesidades, consistente en una pirmide que contiene las necesidades humanas, psicolgicas y fsicas. Subiendo escaln a escaln por la pirmide, se llega a la autorrealizacin. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o necesidades fisiolgicas, que incluyen la alimentacin (comer y beber), la respiracin, la eliminacin (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueo y, en general, el mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones corporales que hacen posible la vida. El siguiente nivel es el de las necesidades de seguridad y proteccin: seguridad, orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de la persona. Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutricin, cobijo y seguridad vital, tratan de satisfacer otras necesidades. El tercer nivel es el de necesidad de amor y pertenencia, compuesto por necesidades psicolgicas; cuando los seres humanos han cuidado de s mismos fsicamente, estn listos para compartirse a s mismos con otros. El cuarto nivel se alcanza cuando los individuos se sienten cmodos con lo que han conseguido; este es el nivel de necesidad de estima, que incluye el xito y el status, fundamentalmente en la percepcin propia (autoestima), aunque tambin en la percepcin que los dems le transmiten (heteroestima). La cima de la pirmide es la necesidad de autorrealizacin, y se supera cuando se alcanza un estado de armona y entendimiento.5 Maslow bas su estudio en las ideas de otros psiclogos, en Albert Einstein y en personas que conoca que claramente cumplan con el estndar de autorrealizacin. Us los escritos y realizaciones de Einstein para ejemplificar las caractersticas de la persona autorrealizada. Encontr que todos los individuos que estudi presentaban rasgos de personalidad similares. Todos estaban centrados en la realidad, capaces de diferenciar lo que era fraudulento de lo que era genuino. Tambin estaban centrados en los problemas, en el

sentido de que trataban las dificultades de la vida como problemas que requeran solucin. Estos individuos tambin estaban cmodos cuando estaban solos y tenan relaciones personales saludables. Solo tenan unos pocos familiares y amigos cercanos, ms que un gran nmero de relaciones superficiales.6 Una figura histrica que result til a Maslow en su camino hacia el entendimiento de la autorrealizacin fue Lao-Ts, el padre del taosmo. Un principio del taosmo consiste en que las personas no obtienen significado personal ni placer buscando posesiones materiales. Cuando Maslow introdujo estas ideas, algunos no estaban preparados para entenderlas; otros le tildaron de acientfico. Algunas veces considerado como en desacuerdo con Freud y su teora psicoanaltica, Maslow realmente posicion su trabajo como un complemento vital al de Freud. En su libro Toward a Psychology of Being (1968), afirmaba: Es como si Freud nos proporcionase la mitad enferma de la psicologa y ahora debamos completarla con la mitad sana. Maslow encuentra dos facetas de la naturaleza humana, la sana y la enferma, de modo que considera que deberan existir dos caras en la psicologa. Consecuentemente, argumentaba Maslow, la forma en la que las necesidades esenciales son satisfechas es tan importante como las necesidades en s mismas. Juntos, estos dos elementos definen la experiencia humana. En la medida en que una persona satisface su impulso de cooperacin social, establece relaciones significativas con otras personas y ampla su mundo. En otras palabras, establece conexiones significativas con una realidad externa un componente esencial de la autorrealizacin. Por contra, en la medida en que las necesidades vitales encuentran egosmo y satisfaccin del deseo de competicin/competencia, la persona adquiere emociones hostiles y limita sus relaciones con la realidad externa su conciencia permanece internamente limitada. Ruth Benedict y Max Wertheimer fueron modelos de la autorrealizacin para Maslow. A partir de ellos generaliz que, entre otras caractersticas, las personas autorrealizadas tienden a enfocar sus problemas fuera de s mismas; tienen un sentido claro de lo que es verdadero y lo que es falso; son espontneos y creativos; y no estn demasiado aferrados a las convenciones sociales. Ms all de la rutina de la satisfaccin de las necesidades, Maslow previ experiencias extraordinarias, llamadas experiencias cumbre, que constituyen momentos de profundo amor, entendimiento, felicidad, o arrobamiento, durante los que la persona se siente ms completa, viva, autosuficiente, e incluso como la propia continuacin del mundo, ms consciente de la verdad, la justicia, la armona, la bondad, y ese tipo de sentimientos. Las personas autorrealizadas tienen muchas experiencias de este tipo. Maslow utiliz el trmino metamotivacin para describir a las personas autorrealizadas que actan impulsadas por fuerzas innatas que estn ms all de sus necesidades bsicas, de tal modo que pueden explorar y alcanzar su completo potencial humano.7 Es de vital importancia, mencionar que Sostrom termino los trabajos de Maslow; ya que debido a su muerte no los pudo concluir.

[editar] Bibliografa

Maslow, Abraham Harold (2005). El management segn Maslow: una visin humanista para la empresa de hoy (orig.: Maslow on Management). Barcelona: Editorial Paids Ibrica. ISBN 84-493-1698-7. (2001). Visiones del futuro. Barcelona: Editorial Kairs. ISBN 84-7245-416-9. (1998). El hombre autorrealizado: Hacia una psicologa del ser. Barcelona: Editorial Kairs. ISBN 84-7245-228-X. (1994). La personalidad creadora. Barcelona: Editorial Kairs. ISBN 84-7245-325-1. (1991). Motivacin y personalidad. Madrid: Ediciones Daz de Santos. ISBN 84-87189-84-9.

[editar] Referencias
1. Stdler, Thomas (1998), Lexikon der Psychologie, Stuttgart: Krner, p. 453, ISBN 3-52035701

2. 3. 4. 5. 6. 7.

The Developing Person through the Life Span (1983), p. 42. The Developing Person through the Life Span (1983), p. 43. Maslow's Hierarchy of Needs Abraham Maslow . The Developing Person through the Life Span. 1983. Pg. 44. ABRAHAM MASLOW. Consultado el 08-10-2009. Goble, F. The Third Force: The Psychology of Abraham Maslow. Richmond, Ca: Maurice

2. Como dato interesante, los muchachos expresaron que las realidades sociales para ejercer el liderazgo estudiantil en medio de un sistema de educacin publica, realmente requiere de personas que estn dispuestas a pagar un precio bien alto ante sus compaeros. 3. Parte de lo compartido con este grupo es lo siguiente: 4. Desafos de un lder estudiantil: Ser un agente de cambio. Ser un modelo de liderazgo ante sus seguidores. Mirar las circunstanciaS con positivismo. Invertir en el resultado que deseas. - Dar valor a la vida de las personas. 5. Cualidades a necesarias para un lder estudiantil: Carcter. Influencia. Actitud positiva. Buenas relaciones interpersonales. Reconocimiento de los errores cometidos. Seguridad en si mismo. - Autiodisciplina. 6. El jefe hace bien las cosas, el lder hace las cosas correctas. 7. El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). 8. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". 9. Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" 10. El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1 11. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que tambin hay otros factores (habilidades directivas) que son ms determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.2

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas, en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1 Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que tambin hay otros factores (habilidades directivas) que son ms determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo

Categoras y tipos de lder

Lder autocrtico Lder democrtico Ldar laissez faire Lder paternalista Lder carismtico Liderazgo lateral

El Liderazgo Gerencial: proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo y la capacidad de influir en ellas (Habilidades gerenciales). Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de

liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder sobre los dems y es quien decide que se debe hacer. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los colaboradores, de diferentes maneras . El cuarto es la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores y principios de la persona que es lider.

[editar] Tipos de liderazgo

En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional,[quin?] existen pocos tipos de liderazgo.[cita requerida] En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de

respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.

[editar] Liderazgo segn Richard L. Daft

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo Define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. Evolucin de teoras de Liderazgo Teoras del gran hombre Presenta que los primeros estudios del liderazgo planteaban que los lideres (se pensaba que eran hombres) nacen con ciertas caractersticas de un liderazgo heroico, cmo con capacidad para ejercer el poder y la influencia. Teoras de los rasgos En la dcada de 1920, investigadores trataban de encontrar distintas caractersticas (estatura, inteligencia, energa, entre otras) que distinga a los lideres. Estos estudios fueron sin xito, hasta la fecha el inters por detectar algunos de estos rasgos permanece. Teoras del comportamiento Al no poder encontrar rasgos de los lideres se comenz a estudiar que hace un lder en vez de cmo es. Teoras de la contingencia Los lideres analizan su situacin y adaptan su comportamiento para mejor su eficacia. Teoras de la influencia Esta teora intenta identificar cmo se comportan los lderes carismticos.

Teora de las relaciones Estas teoras consideran que las relaciones interpersonales son el aspecto ms importante para la eficacia del liderazgo.

[editar] Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:3

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

[editar] Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

[editar] Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los

criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tien la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso Segn los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre direccin y liderazgo. Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad: 1. Descubrirse a s mismo 2. Apreciar a los constituyentes 3. Afirmar valores compartidos 4. Desarrollar capacidad 5. Servir un propsito 6. Sostener la esperanza

Las Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo Warren Bennis, autor del libro "Leaders: The Strategies for Taking Charge", introduce cuatro estrategias fundamentales para lderes que buscan efectividad: 1. Atencin mediante visin - Un lder debe captar la atencin de los colaboradores mediante una visin clara y simple. 2. Sentido mediante comunicacin - Un lder debe crear significado sobre su vison mediante una comunicacin clara y concisa. 3. Confianza mediante posicionamiento - Un lder debe transmitir confianza a sus colaboradores mediante el posicionamiento estratgico de sus acciones. 4. La utilidad de uno mismo - Para llegar a motivar a los colaboradores,un lder debe primero conocerse a s mismo.

[editar] Referencias
1. Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y autntico del liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010, ISBN 978-987-02-3828-7) 2. Ana Polo. Olvdate del carisma, las verdaderas claves del liderazgo. 3. LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership Career

[editar] Bibliografa

Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper & Row, 1986. Richard L. Daft <<La experiencia del liderazgo>>. Cengage learning. Tercera edicin Kouzes, James M. y Posner. <<Las Seis Disciplinas La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>>. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51 Sergio Vadillo Bueno. "Empresas Exitosas, Personas exitosas. Los 4 secretos de la empresa triunfadora" (Mxico, Editorial Trillas S.A. de C.V., ISBN 03-2008-091109363200-01)