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ANLISIS DEL CASO COLGATE- PALMOLIVE (Anlisis) Colgate-Palmolive es una empresa global de productos de consumo que implement con

xito un sistema de planeacin de recursos empresariales (SAP R/3). Debido al crecimiento y demanda de sus productos, y los excesivos tiempos de respuestas de sus distintas divisiones, la empresa necesita lograr la capacidad de coordinar de manera global y actuar de forma local. La implementacin de SAP en toda su cadena de suministro contribuy al incremento de su rentabilidad, as mismo se expandi a todas las divisiones de Colgate a nivel mundial. Ahora instalado en operaciones que producen la mayora de las ventas mundiales de Colgate.

Algunos parmetros obtenidos despus de la implementacin de SAP R/3 Con el sistema ERP Colgate U.S. redujo el tiempo para procesar un pedido a 4 horas en promedio, cuando antes le demoraba hasta siete das. Con el R/3 la planeacin de la distribucin y recopilacin hoy se realiza en 14 horas, antes demandaba un promedio de cuatro das. Con el sistema ERP las entregas a tiempo se incrementaron del 91,5% al 97,5%, y los errores en la entrega se redujo del 2,5% al 1%.

El ERP implementado permiti a la empresa tener acceso a datos ms precisos y oportunos y reducir los costos de manufactura. Conclusiones: Colgate Palmolive han comprobado los beneficios obtenidos por la implementacin de un ERP. Muchas empresas, en mayor o menor grado, han descubierto un importante beneficio luego de implementar un ERP.

El xito del ERP radica en lograr integrar los recursos humanos (capacitacin y administracin del cambio), reingeniera de los procesos, conversin de datos y la infraestructura tecnolgica adecuada.

ANLISIS DEL CASO WHIRLPOOL (Anlisis) Whirlpool Corporation es el fabricante y comerciante lder ms importante de electrodomsticos del mundo, con ventas anuales de ms de $ 11 mil millones de dlares, con 68, 000 mil empleados y 50 centros de investigacin y manufactura alrededor del mundo. Los ejecutivos de Whirlpool tenan programado el lanzamiento del sistema SAP R/3 durante el periodo inhbil de tres das por las festividades del da de trabajo, aun cuando no se haban resuelto unos pequeos problemas referentes a dos transacciones de procesamiento por lotes que estaban tomando mucho tiempo para alimentar la base de datos de apoyo a la toma de decisiones y al sistema de servicio al cliente. Estos errores haban sido reportados por SAP tres meses antes y las recomendaciones para su correccin fueron postergadas por los directivos de Whirlpool, aduciendo que muchos sistemas ERPS se pueden poner en marcha con fallas mnimas en su software Corregir los problemas detectados por SAP hubiera retrasado una semana la puesta en marcha el ERP, pero las presiones por sacar ventaja del fin de semana largo y por librarse de su sistema institucional llevaron a los directivos a continuar con el plan original. El lanzamiento fue sin contratiempos los primeros das, con mil usuarios del sistema procesando pedidos de electrodomsticos. Pero a mediados del mes con cuatro mil usuarios el desempeo comenz a deteriorarse, tanto as que los distribuidores de la compaa Whirlpool fueron obligados a avisar a sus clientes que necesitaban con urgencia sus electrodomsticos, que buscaran otras marcas. Conclusiones: El fracaso del proyecto ERP para la Cia. Whirlpool, en este caso, se debe a que los directivos y profesionales de TI subestimaron la complejidad de la planeacin, desarrollo y capacitacin previa a la implantacin del nuevo sistema ERP entre otros aspectos. Los beneficios de la planeacin de recursos empresariales son muchos, los costos y riesgos tambin son considerables. Jim Prevo Director de informacin de Green Mountain Coffee Se debe realizar un seguimiento y cumplimiento estricto de todas las etapas de la implementacin que demanda el ERP realizando las pruebas, evaluacin, conversin de datos, etc. Correspondiente.

CASO PRCTICO: 3 TAYLORMADE GOLF Y HON INDUSTRIES: El VALOR DE NEGOCIO DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

1.

Cmo pudo el movimiento a la web de los sistemas de informacin de negocios con proveedores y distribuidores producir beneficios de negocio tan drsticos como los que experiment TaylorMade Golf?

Tenemos que TaylorMade Golf obtiene un ahorro estimado de $ 50 millones a partir de una inversin de $10 millones para el desarrollo de un sitio web de extranet para el intercambio comercial de manera electrnica con sus proveedores, clientes y socios. Adems se increment la productividad en el proceso de produccin de palos de Golf por lo que duplicaron sus ingresos por la produccin de palos de golf personalizados.

El movimiento web origino un ahorro causado por la automatizacin de actividades repetitivas que son naturales del intercambio comercial, disminuyendo considerablemente el costo generado por cada transaccin. Adicionalmente, los niveles de inventario son atendidos con mayor precisin y eficiencia, reducindose as los excesos o fallas de los materiales necesarios para la produccin de su mercanca. Toda esta situacin le ha dado a TaylorMade Golf una ventaja competitiva. 2. Cmo mejora el nuevo sistema de SCM de HON Industries la eficiencia de su cadena de suministro? HON Industries tena problemas por la ineficiencia de su red de distribucin interna de mercanca, por la no disponibilidad de informacin sobre la capacidad de inventario de sus almacenes, localizacin y capacidad de produccin de sus fbricas y capacidad de su flota de transporte. Esta situacin ocasionaba que en ocasiones los productos solicitados por un almacn eran producidos en la fbrica menos conveniente o enviados de la manera ms costosa. El cambio de paradigma fue implementar un sistema de SCM cuya novedad es el enfoque en la logstica y transporte de mercanca. El nuevo sistema permite analizar el pedido de un almacn en funcin de un grupo de variables como ubicacin y fecha de entrega. Este anlisis permite determinar en cul fbrica pueden ser producidos los productos solicitados de la manera ms econmica. As mismo, la disponibilidad de informacin sobre la flota y los almacenes permiten que la reposicin de inventario se realice a un menor costo y de una manera ms rpida. El resultado de todas estas mejoras consiste nuevamente en que se mejora la capacidad de respuesta a los clientes

de la organizacin. Adicionalmente, los costos de transporte de mercanca han disminuido de un 6.5% a un 5.8% motivado a la seleccin de la fbrica y modo de transporte ms conveniente. 3. Qu otras iniciativas SCM recomendara usted que TaylorMade Golf o HON Industries implementaran para mejorar el desempeo de su cadena de suministro y de su valor de negocio? Explique el valor de negocio de sus propuestas. HON Industries cuenta con un sistema de SCM con alto grado de integracin interna, lo que permite una eficiente distribucin de los productos fabricados hacia los almacenes y por lo tanto hacia sus clientes. Para complementar su sistema de SCM, Hon Industries debera tomar iniciativas similares a las realizadas por TaylorMade Golf para mejorar la integracin con sus proveedores y socios comerciales. El sistema actual de HON Industries garantiza que los productos fabricados lleguen a los clientes de la manera ms eficiente, destacando entre los beneficios obtenidos la reduccin de costos de transporte de productos hacia los almacenes. Sin embargo, compartir la informacin de su cadena de valor con sus proveedores, clientes y socios comerciales, permitiendo que estos interacten con ella.

ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LA RED DE NEGOCIOS (Anlisis) La administracin de la cadena de suministros ayuda a una empresa a obtener los productos correctos en el momento adecuado, en el tiempo justo, en la cantidad apropiada y a un costo aceptable. El objetivo es administrar de forma eficaz este proceso mediante el pronstico de la demanda; el control de inventario a travs de una red de relaciones de negocios que una empresa tiene con clientes, proveedores y otros.

MOEN INC: Habilitacin en WEB de la cadena de suministro. Finales del 1998, lanza ProjectNet una extranet en donde comparte diseo digital con proveedores a nivel mundial. Consolida los cambios hechos por los proveedores en un archivo maestro Web. Reduce el tiempo del diseo final a tres das. Octubre del 2000 lanza SupplyNet que les permite a los proveedores comprobar el status de los pedidos en lnea. Resultado Moen ha recortado 3 millones o casi 6%sus inventarios de materia prima y trabajo en progreso.

EDI: INTERCAMBIO ELECTRNICO DE DATOS. Fue una de las primeras aplicaciones tic para la administracin de la cadena de suministro, implica el intercambio electrnico de documentos de transacciones de negocio a travs de Internet entre socios comerciales de la cadena de suministro. Convierte los formatos de las empresas en formatos standares EDI, aplicacin creciente B2B Estos datos se trasmiten directamente entre computadoras , ahora hay disponibles servicios EDI basados en Internet.

TELEFNICA TSAI: EDI POR INTERNET. Ofrece un servicio EDI (InfoEdi) basado en el software de comercio electrnico ECXpert. InfoEdi permite introducir las transacciones y procesarlas por Internet. Se acceda a travs de Internet va un portal Web de TSAI.

BENEFICIOS Y RETOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS Las empresas saben que los sistemas SCM proporcionan beneficios claves de negocio. Logran agilidad y capacidad de respuesta, satisfaciendo las demandas de sus clientes y las necesidades de sus socios de negocio. Cules son las causas de los problemas en SCM? Una carencia de conocimiento de planeacin de la demanda. Pronsticos inadecuados. Datos errneos de produccin de inventario. Falta de colaboracin entre los departamentos de la empresa.

SELECTRON CORP: FALLAS EN LA SCM Mejoras tecnologas en administracin de inventarios Ventas en lneas Software de SCM Impulsar la eficacia y ajustar la produccin con la demanda Las aplicaciones de software no compensan los negocios absoletos. Las personas son los que dirigen las aplicaciones

TENDENCIAS EN LA SCM

Las aplicaciones para la atencin a los proveedores se vera el crecimiento de redes publicas y privadas, transformacin de la cadena de suministra en lnea e inflexibles, en redes de ejecucin no lineales y dinmicas. Las aplicaciones a los proveedores evolucionan; automatizacin e integracin de la cadena de suministro al abastecimiento, planeacin y diseo.

ETAPAS EN EL USO DE SCM 1 ETAPA SCM Mejorar en los procesos internos de la cadena de suministro, hacia procesos externos con proveedores y clientes. Cadena de suministro, comercio electrnico de manera parcial.

2 ETAPA SCM Centrar a pedidos y de inventarios e integracin de sistemas. Vnculos de intranet/extranet para socios comerciales Expansin de redes de proveedores

3 ETAPA SCM Colaboracin interdepartamentales Planeacin y ejecucin colaborativas Extranet y colaboracin basada en el intercambio

CVS, MCKESSON Y MPT: INTEGRACION DE SCM BASADA EN WEB

Cvs: lder de minorista en medicamentos MCKESSON: Mayor distribuidor farmacutico, ventas anuales < 20 mm Una integracin con Mckesson, es una estrategia para CVS Fijacin de precios y pronsticos promocionales La integracin con MCKESSON, reduce el tiempo de planeacin y almacenar inventario para promociones individuales. Permite el monitoreo y control de inventarios por parte de MCKESSON logrndose por la integracin de aplicaciones de SCM.

7)

Cmo puede evitarse el problema de los pronsticos de la demanda entusiastas en exceso en la planeacin de la cadena de suministro? Para evitarse el problema, se debe de desarrollar un pronstico preciso de la demanda de clientes al compartir de forma instantnea pronstico de oferta y demanda a lo largo de mltiples capas. Buscar escenarios colaborativos basado en la web integrados con aplicaciones en lnea desde el consumidor hasta el abastecedor de productos.

8)

Que retos ve para una empresa que quiera implementar sistemas colaborativos de SCM? Cmo enfrentara esos retos? El reto de toda empresa es lograr las metas y objetivos de SCM Se enfrentara aplicando a los diversos niveles interempresariales los beneficios comunes para la empresa como; procesamiento de pedidos mas rpidos para llegar al mercado, menores costos de transacciones y de materiales y relaciones estratgicos con sus proveedores, con agilidad y capacidad de respuesta con el fin de satisfacer a los clientes y las necesidades de sus socios.

9)

Lea de nuevo el caso practico de TaylorMade Golf y Hon Industries del Capitulo. De que manera podra un negocio pequeo utilizar la administracin de la cadena de suministro para mejorar la eficiencia y el valor de negocio de su cadena de suministro? De algunos ejemplos que ejemplifiquen su respuesta. Un negocio pequeo puede utilizar la SCM para mejorar la eficiencia y el valor de negocio de su cadena de suministro, mejorar los plazos de envos, reducir los inventarios terminados, conquistar algunas mentes y corazones. Tambin contar con los recursos necesarios para la adquisicin de una aplicacin o software de integracin con proveedores y clientes. Ejemplo: Una empresa PYME de Panadera, esta al principio realizaba sus operaciones de produccin de panes de forma artesanal, luego del cual transformo a maquinarias en las operaciones, su distribucin de productos se efecta en movilidades ligeras, los inventarios son bajos. Se efectan los productos de acuerdo a los pedidos de sus clientes.

10) Deberan las empresas instalar paquetes integrados de software de negocios electrnicos o una seleccin de los mejores componentes de software de negocios electrnicos? Por qu? Si, las empresas deben de instalar paquetes integrados de software de negocios. Porque les permite optimizar el desarrollo y la administracin de sus cadenas de suministro para satisfacer sus metas estratgicos de valor al cliente y al negocio.

HP, EASTMAN CHEMICAL Y OTRAS EMPRESAS: BENEFICIOS Y RETOS DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1. Por qu tanto los negocios grandes como los pequeos pueden recortar costos e incrementar ganancias al poner sus cadenas de suministro en lnea? Utilice las empresas de este caso como ejemplos. Porque sus cadenas de aprovisionamiento han evolucionado, ahora cada cadena de provisionamiento no solo est conformada por una empresa sino que tambin incluyen a proveedores y clientes con lo cual minimizan costos de produccin, reducen tiempos de produccin y pueden establecer la cantidad justa de produccin de productos sin necesidad de tener una sobreproduccin. Por ejemplo HP cuando puso en lnea su cadena de provisionamiento lleg a obtener una reduccin del 5% en costo de resinas para la produccin de fundas. A su vez obtuvo una reduccin de la mitad del personal que requiere para su produccin de monitores. En el caso de empresas pequeas como Advanced International Multitech Co este beneficio se ve reflejado en la prontitud de repuesta con sus proveedores ya que los hace partcipe de su cadena de provisionamiento con lo que se abaratan costos y se llegan a cubrir ms mercado con lo cual se genera una mayor ganancia. 2. Cul es el valor de negocio de las iniciativas de Eastman Chemical y W.W. Grainger para ayudar a sus proveedores y clientes a hacer negocios en lnea? El valor del negocio de esta iniciativa est en formar una red entre la empresa (sea grande o pequea) con sus proveedores y clientes lo cual formar una cadena de provisionamiento efectiva que permite obtener grandes beneficios a todos los que participan en ella. 3. Por qu muchos pequeos proveedores estn renuentes a hacer negocios en lnea con sus grandes clientes?Qu se puede hacer para animar a estos pequeos proveedores a ponerse al da? Esto se debe a que las pequeas empresas consideran que el software y los procedimientos prescritos por los fabricantes pueden ser confusos, con frecuencia contradictorios y no necesariamente son modelados de acuerdo a su realidad. Adems tienen una enorme preocupacin respecto al elevado costo de este tipo de software. Se puede trabajar con ellos de forma continua mostrandoles los beneficios que pudieran alcanzar adaptando la tecnologa a sus negocios, otra forma de conseguir este objetivo es que las empresas grandes que ya gozan de los beneficios de una cadena de provisionamiento efectiva expongan servicios tecnolgicos de forma simple promoviendo as su uso y mejorando su estado actual.

WAL-MART Y MATTEL: MEJORES PRCTICAS EN LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1. Est usted de acuerdo en que Wal-Mart es el mejor operador de la cadena de suministro de todos los tiempos?Por qu? De acuerdo en que Wal-Mart debe ser considerado el mejor operador de cadena de suministro, todo esto debido a que desde sus inicios ha sabido estar en una constante evolucin y ha estado invirtiendo en tecnologa de punta para mejorar su infraestructura de TI, todo ello se refleja al compartir la informacin con sus proveedores ocasionando que todos sus socios se vean beneficiados. Toda empresa que marca una diferencia y a su vez define nuevos hitos en su core de negocio es y debe ser considerada lder en su rubro, Wal-Mart cumple todos estos requisitos debido a su innovadora y eficaz evolucin con la que obtiene grandes beneficios para s mismo y sus socios de negocio. 2. Qu ha aprendido Mattel de Wal-Mart?Qu tan bien lo estn aplicando a su propio negocio? Explique su evaluacin. Mattel ha aprendido que optimizar la gestin de la cadena de suministro es un factor (50%) muy importante dentro del desarrollo de la empresa, por ello actualmente est poniendo todo su esfuerzo en ello para mejorar sus relaciones con otros canales. El otro 50% est relacionado a la relacin que se tiene con los clientes. Mattel viene aplicando de forma eficiente lo aprendido de Wal-Mart debido a que ha aprendido a interpretar o descubrir el ritmo de ventas del mercado con lo cual est optimizando su relacin con los clientes que es cumplir con ellos sin incurrir en una sobreproduccin. 3. Qu pueden aprender otros negocios de las experiencias de Wal-Mart y Mattel, que pudiera mejorar el desempeo de sus cadenas de suministro? Utilice un ejemplo para mostrar su respuesta. El punto ms importante de aprendizaje es el hecho de compartir la informacin relevante de cada almacn y/o cadena de suministro con sus proveedores, que se convertirn en socios. Partiendo de este enfoque se origina una implementacin a nivel tecnolgico y luego a nivel funcional que producir beneficios no solo a quien lo aplica sino a todos los que participan, con lo que se generan fuertes lazos de confianza entre la empresa (minorista o mayorista) y sus proveedores.