Enfoque japons de la administracin de inventario

El sistema japons se basa en un concepto fundamental llamado produccin justo a tiempo. En l se requiere la produccin de las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeo con una variacin de cero en tiempo de programa. Esto significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es ms, se considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mnimo necesario, ya que el esfuerzo y el material empleados para producir algo que no se necesita no se pueden volver a utilizar. Algo diferente al concepto usual en Occidente en el cual la medida del buen desempeo siempre ha sido el cumplimiento o superacin de lo programado. En muchas empresas tradicionales los gerentes de manufactura continan

almacenando insumos y productos terminados por si algo sale mal. En el sistema justo a tiempo, el tamao ideal del lote es una pieza. Los japoneses consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de centros de trabajo conectados entre s, donde la disposicin perfecta sera que cada trabajador completara su tarea en una pieza y la pasara directamente al siguiente trabajador en el momento en que ste estuviera listo para recibir otra pieza. La idea es aproximar a cero las colas de espera, para: Invertir lo mnimo en inventario. Reducir los tiempos de entrega de la produccin. Reaccionar ms rpidamente ante cambios en la demanda. Descubrir cualquier problema en la calidad.

Los japoneses consideran que el inventario es el nivel de agua de un estanque y que los problemas que pueden ocurrir en el taller son rocas. Si hay mucho agua en el estanque, se ocultan los problemas y la gerencia supone que todo est bien. Sin embargo, el nivel del agua siempre baja en el peor de los momentos, por ejemplo, durante una recesin econmica. Entonces, la gerencia debe enfrentarse a los problemas sin contar con los recursos necesarios para resolverlos. Los japoneses dicen que es mejor reducir a propsito el nivel del agua (sobre todo en las buenas pocas), para poder exponer claramente los problemas y darles una solucin satisfactoria antes de que ocasionen dificultades. As pues para los japoneses el inventario es un aspecto negativo, no un activo. la filosofia de la manufactura JIT

La filosofa de la manufactura JIT

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Elementos de un sistema JIT

Elementos de la filosofa del JIT. Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin o La filosofa JAT en s misma. o Calidad en la fuente o Carga fabril uniforme o Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) o Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas o Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban o Compras JAT. El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin Componentes bsicos: o o Equilibrio, sincronizacin y flujo o Calidad: Hacerlo bien la primera vez o Participacin de los empleados.

Eliminacin del desperdicio

El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japons, como Cualquier elemento que exceda el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que son absolutamente necesarios para la produccin Se han identificado 7 tipos de desperdicio que deben ser eliminados: Sobre produccin (hacer solo lo que se necesita). Tiempo de espera (debido a flujos entre operaciones y lneas mal balanceadas). Transporte (por mal diseo de facilidades). Inventarios (principalmente de trabajo en proceso). Proceso de produccin (pasos innecesarios en el proceso) Movimiento y esfuerzo (movimientos humanos). Defectos (eliminar defectos e inspecciones).

De la misma forma, se han identificado 7 elementos para la eliminacin del desperdicio: 1) Enfoque a redes de manufactura; Se trata de construir pequeas plantas especializadas y no grandes plantas genricas, esto facilita la operacin y la administracin. 2) Grupos tecnolgicos; la filosofa es agrupar partes similares en familias y los procesos requeridos para fabricar estas partes son arregladas en clulas especializadas de manufactura. 3) Calidad en la fuente; este concepto trata de disminuir la inspeccin, significa hacer las cosas bien a la primera y si hay problemas se detiene la produccin.

4) Produccin JIT; significa producir lo que es necesario, cuando es necesario y no ms. 5) Carga de planta uniforme, se refiere a la programacin de la produccin, la cual debe tener la menor cantidad de variaciones. 6) Sistemas de control de produccin Kanban (sistemas pull). 7) Reduccin de tiempos de cambio de diseo.

Mejora continua
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.

Los trabajadores
En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario. En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal. Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este lder de grupo , suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin ms eficaz para su implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios. Sern ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal modo que sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente, este punto es de bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos. Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo para que lo hagan. En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de aprender a pensar en JIT . Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que

asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estn adoptando el JIT como filosofa, debern dar un ltimo paso. ste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversin final de la fbrica. Este proyecto podr afectar a cuantas lneas de produccin como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobarn in situ la eficacia del nuevo sistema. Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su lnea de produccin y que est dispuesto a ensearlo a otras empresas. Lo ideal sera que el personal de una empresa visitara una fbrica JIT que produjera el mismo producto que ellos, pero ser bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa.

Calidad Total
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratgias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura competencia. Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados competitivos. EMPRESA = PRODUCTO TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI (Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), en capitales y los MURA de (Seguridades/Desbalances). roturas, etc. Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas. Calidad Total Sus orgenes se remontan a 1949, cuando la Unin of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creo un comit formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofa que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drsticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientacin al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, tambin es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos, humanos y materiales a travs de un enfoque de sistemas, integracin, estrategias y mejora continua. En los ltimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente aceptacin debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtencin de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drsticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios (Horizonte Empresarial/No.2067): El cliente exige calidad. El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, ms informado, ms atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor ms exigente. Ese cliente no est dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la nica forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfaccin. La calidad es rentable. La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan. Excesos inmobilizados (Costos

oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas,

 La calidad total mejora la moral del personal. Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusin. Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano. En la actualidad a las caractersticas de los programas de calidad total de la primera generacin se le aaden nuevas capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067): 1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a travs de enfoques y formas organizativas. 2. La coherencia operativa como una capacidad de gestin fundamental para el xito duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando polticas de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal. 3. Movilizacin hacia un fin como una superior capacidad organizativa. El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos: Satisfaccin al cliente. Liderazgo. Informacin y anlisis. Aseguramiento de calidad. Recursos humanos. Planificacin estrategia. Efectos en el entorno. Resultados.

Proveedores JIT
Proveedores J.I.T. son de Alto nivel de calidad, Reduccin de las cantidades de los pedidos, Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo. De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas. Varios proveedores o un solo proveedor Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor.