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FICHA DE LEITURA
TTULO DA PUBLICAO:
Fazendo a Estratgica Funcionar: O caminho para uma execuo bem sucedida.

AUTOR:
Lawrence G. Hrebiniak

LOCAL:
So Paulo

DATA DE PUBLICAO:
Ano de 2006

EDIO:
1

LOCAL DE EDIO:
So Paulo

EDITORA:
Bookman

TTULO DO CAPTULO OU ARTIGO:

Foram analisados todos os captulos.

COTA:
.x.x.x.x.x.

N DE PGINAS:
368

PALAVRAS-CHAVE:
Planejamento Estratgico.

ASSUNTO:

Administrao; Planejamento Estratgico.

DATA DA LEITURA:
23 e 24 Dez 2011

REA CIENTFICA:
Administrao

SUB REA:
Planejamento Estratgico

OBSERVAES:
.x.x.x.x.x.

NOTAS SOBRE O AUTOR:

Lawrence G. Hrebiniak professor na Universidade da Pensilvnia e desde 1976 ministra cursos de estratgia competitiva. J recebeu vrios prmios pela excelncia de ensino. Tem considervel experincia de consultoria e programas de desenvolvimento de executivos, com foco na execuo da estratgia e desenho organizacional. Possui seis livros publicados e inmeros artigos em revistas profissionais, os quais destacamse alguns livros: Obstculos Implementao da Estratgia Efetiva: Dinmica Organizacional, vol. 35, 2006; A M Gesto da Amrica, Inc. (Universe, 2008); Implementao de Estratgia: Uma Avaliao e Agenda de Pesquisa Futura, Manual de Gesto Estratgica (Blackwell Publishing, 2001); Implementao de Estratgia: Tornar o Plano de Trabalho Chefe do Executivo, vol. 55, 1990; Adaptao Organizacional: escolha estratgica e determinismo ambiental, Science Quarterly Administrativo, vol. 30, 1985;

MINHAS IMPRESSES SOBRE A OBRA E O AUTOR:

A obra apresenta as tticas para colocar-se em prtica o planejamento estratgico, pois de nada vale um bom plano se a sua implementao no funcionar. Parafraseando o autor: Formular a estratgia difcil, mas implement-la pode ser ainda mais complicado. Sua obra um trabalho abrangente e integrativo que une planejamento e execuo, em que ambos concentram-se na estratgia, na estrutura, nos incentivos, controles, e em particular na cultura empresarial e na gesto da mudana. Quanto ao autor, Lawrence Hrebiniak consultor de liderana, com um estudo sobre o planejamento estratgico e sua colocao em prtica. Mostra o porqu das empresas falharem em suas estratgias, oferecendo roteiros para a execuo desde a estrutura organizacional, a coordenao, o compartilhamento de informaes, incentivos, controles, gerenciamento de mudanas, cultura da empresa, o papel do poder e influncia em seus negcios.

RESUMO / ARGUMENTO:
Resumo:
O livro divide-se em 10 captulos, sendo os dois primeiros tratam de como gerenciar as mudanas e a importncia da cultura nas organizaes; j nos captulos 3 ao 5, das avaliaes de desempenhos os quais sempre devem ser mensurveis; o captulo 6, dos incentivos, benefcios e controles; os captulos 7 e 8 complementam os dois primeiros (1 e 2), ou seja, a respeito do gerenciamento das mudanas e da cultura empresarial; e os captulos 9 e 10 sobre o poder, liderana e influencias nas fuses e aquisies (F&A).

Argumento: Ressalta-se que a execuo mais importante que o planejamento, pois de

nada adianta se no houver a sua prtica. Que para haver sucesso nas mudanas deve haver um script para a execuo, abrangendo desde a estrutura organizacional, a coordenao, o compartilhamento de informaes, incentivos, controles, gerenciamento de mudanas, cultura da empresa, e o papel do poder e influncia em seus negcios.

ESTRUTURA:
(organizao da obra e o significado das suas partes)
No Prefcio, (pg 17), o autor j d nfase que o maior problema de um planejamento estratgico est na sua implementao e no na sua elaborao. Ou seja, como fazer a estratgia funcionar na prtica. Abaixo, os principais quesitos que dificultam a sua implementao (Cap 1, pg 22).

3 Se a cultura da organizao no est preparada para futuros desafios; Se os incentivos dados aos colaboradores forem somente pelo tempo que esto na organizao e no pelos seus desempenhos ou realizaes; Se houver estruturas acomodadas, onde prevalece o corporativismo; Se existir recusas a desafios inerentes a mudanas. Quando isto acontece h a necessidade de romper a cultura e uma estrutura impregnada por maneiras pr-estabelecidas de fazer as coisas. E para que haja ambiente competitivo necessria grande mudana na poltica, a fim de romper a inrcia e as resistncias. As etapas para colocar-se uma estratgia em prtica ocorrem ao longo do tempo. E muitos fatores s vezes no previstos entram em cena, como as taxas de juros que podem mudar; os concorrentes tambm mudarem ou simplesmente as necessidades dos clientes, ou de funcionrios importantes que deixam a empresa. (Cap 1, pg 29). Ou quando a execuo entra em conflito com a estrutura de poder da organizao, ento algo que est fadado ao fracasso. (Cap 1, pg 35). Portanto se houver o cuidado para o desenvolvimento de uma estratgia bem planejada e da sua implantao, certamente ocasionar resultados positivos para a organizao. J em conta partida, se for deficiente, resultar em implantao deficiente. Uma estratgia ruim pode gerar grandes frustraes, uma vez que os gerentes trabalham durante horas numa tentativa que ser intil de executar. (Cap 3, pg 112). As necessidades estratgicas de longo prazo da organizao devem ser transformadas em objetivos operacionais de curto prazo. E normalmente os gerentes gastam muito tempo nessa etapa, portanto, faz-se necessrio ter objetivos operacionais de curto prazo que forneam medidas ou mtricas a serem usadas para avaliar os planos e esforos da execuo. (Cap 3, pg 113). Gerenciando a Mudana: Uma execuo bem sucedida requer uma gesto de mudana eficaz. H seis passos a gerenciar mudanas: 1. Tamanho e contedo da mudana: O que precisa ser mudado? Quo grande o problema ou ameaa que a organizao enfrenta, e como a organizao deveria responder? 2. Tempo disponvel para a mudana: Quanto tempo que a administrao tem para executar a mudana? A organizao dispe de tempo, ou deve agir rpidamente? 3. Tticas no processo de mudana: Como deve ser realizada a mudana? Deve ocorrer aos poucos ou de uma vez s? Deve ser implementada lenta e metodicamente ou de forma rpida para que esteja concluda em uma nica investida? 4. Responsabilidade ou prestao de contas: Quem o responsvel ou deve prestar contas pelos elementos ou aspectos do processo de mudanas? Essa responsabilidade esta clara para todos aqueles envolvidos na mudana? 5. Superar a resistncia a mudanas: fundamental superar este tipo de resistncia. 6. Monitorar a mudana: As mudanas esto funcionando? Com quanta firmeza deve ser monitorado o processo de mudana? Outros mtodos devem ser usados para rastrear ou acompanhar a mudana? Salienta-se que a relao entre o tamanho da mudana e o tempo disponvel, determina como a mudana executada. Uma vez que a forma como implementada

4 significar o sucesso ou o fracasso e, portanto, recomenda-se observar os itens: Avaliar com preciso o tamanho e o contedo de uma mudana; Determinar o tempo disponvel para a execuo da mudana; Determinar os passos a serem empregados para a sua gesto; Esclarecer a responsabilidade e a prestao de contas no processo de mudana; A necessidade de superar a resistncia mudana; Definir controles para monitorar os resultados da gesto da mudana.
(Cap 7, pgs 227; 230 e 255).

A cultura administrativa importante para a implantao da estratgia, pois gera a propenso dos indivduos agirem de uma certa maneira dentro da organizao, em que valores, viso ou credos so compartilhados. Em vista disto que cada vez maior o nmero de empresas realizando avaliaes adequadas da cultura formal, antes de concretizar fuses ou aquisies (F&A). Tambm h as sub culturas dentro da cultura das organizaes. Por exemplo, as pessoas que trabalham no setor de fabricao tm metas, valores, percepes ou cronogramas diferentes daqueles do P&D para tomar decises; os profissionais de MKT vem o mundo competitivo de maneira distinta dos funcionrios do setor de operaes. Embora a cultura reforce valores, incentivos ou diretrizes comportamentais que s vezes as subculturas definem as diferenas nessas mesmas caractersticas dentro da organizao. (Cap 8, pgs 259 a 262). Questiona-se ento, como fazer uma mudana comportamental e cultural? A resposta : mudando as pessoas, os incentivos, os controles e a estrutura organizacional. Em geral a contratao de novas pessoas resulta em atrair idias novas, capacidades e novas formas de fazer as coisas na organizao. Transferir incumbncias de trabalho para outras posies e repass-las com sangue novo pode ser eficaz para acarretar mudanas na cultura e nas normas que a apiam. (Cap 8, pg 271). Portanto mudar a cultura difcil, porm possvel desde que sejam observados alguns itens importantes: 1. Que as razes sejam claras, convincentes e acordadas pelos principais integrantes do processo; 2. Que haja foco na mudana comportamental, e no diretamente na cultural; 3. Seja utilizado esforo para reduzir a resistncia mudana; 4. Que se tenha cuidado com excessos de velocidade na mudana.

(Cap 8, pg 283 e 284).

O sucesso numa execuo envolve motivar os outros a executar determinados procedimentos ou comportamentos. Comandar essa execuo pressupe-se a habilidade de influenciar os outros, portanto o poder a influencia social em ao. E opinies de gerentes ativamente envolvidos na execuo que conferem credibilidade a essas afirmaes. Sabe-se que a posio hierrquica afeta o poder e a influncia, no entanto existem chefes fracos. Eles tm a posio e o cargo, porm exercem pouca influncia sobre os outros: so meramente testas de ferro, com poder limitado. Tudo porque a personalidade entra em jogo. H lderes naturais, carismticos e que certamente exercem grandes influencias sobre seus seguidores, em que s vezes vo bem alm dos limites da sua autoridade formal. Citam-se alguns exemplos, Jack Welch (aplicou diversas inovaes gerenciais na GE, reerguendo-a de uma grande burocracia); Lee Iacocca (clebre pelo lanamento do Mustang na Ford, e por reerguer a Chrysler); e Percy Barnevik (tornou a Asea Brown Boveri ABB, lder mundial no setor de engenharia eltrica industrial).

5 Foco em resultados: Isto significa que os mtodos de execuo devem se focar em resultados mensurveis e de valor agregado. Tem de haver resultado positivo na relao custo/benefcio. (Cap 9, pg 301). Para que haja sucesso na mudana e principalmente nas Fuses e Aquisies (F&A) deve existir: 1. Um trabalho responsvel pela integrao; 2. Medidas para esclarecer e orientar o pessoal. Desde como atender ao telefone at a novas identificaes como crachs, cartes de visita, etc; 3. Definio clara da nova cultura, com os seus principais valores e impulsionadores de excelncia, bem como de anncios de oportunidade de crescimento, aumento da responsabilidade, de possibilidades de promoo e nomear os demais aspectos positivos da fuso; 4. Manter e reforar as caractersticas boas da antiga cultura; 5. Programas de comunicao para facilitar o processo de mudana da cultura, tais como fruns ou sesses de perguntas e respostas e anncio de novas responsabilidades; 6. Desenvolver incentivos e controles que apiam a nova cultura; 7. Gerenciar a mudana eficaz atravs de tticas e mtodos de gesto incluindo as culturais e superar a resistncia a mudanas.
(Cap 10, pg 330).

Em suma, fazer as estratgias funcionarem constitui uma tarefa complicada em que h muitas variveis em jogo, e o sucesso depende da gesto de um conjunto de atividades e aes muito bem planejadas. Cabe ao bom gestor ter a sensibilidade de atentar para a cultura empresarial, tanto a nova quanto a antiga. Mantendo e reforando as melhores caractersticas da antiga cultura, enquanto facilita a comunicao do processo de mudana para a nova cultura. Isto tudo associado a uma boa dose de carisma que todo o lder deve possuir. Porto Alegre, 02 de janeiro de 2012. Paulo S J Prates Porto Alegre