Strategie Portefeuille

UNIVERSIT MOHAMMED V
AGDAL RABAT
ECOLE DOCTORALE DE GESTION
OPTION :
FINANCE ET COMPTABILIT
GESTION ET ORGANISATION DES ENTREPRISES
PROFESSEUR ENCADRANT MR CHAKOR ABDELLATIF
REALISE PAR :
MY SLIMANE TAHIRI ALAOUI HASSAN ZAAFRANE
ANNE UNIVERSITAIRE :
2003 2004
Stratgies de portefeuille dactivits
SOMMAIRE
INTRODUCTION CHAPITRE PRELIMINAIRE: Notions de base de l'analyse stratgique 1234Champ de stratgies possibles. Stratgies de diversification. Notion de domaine d'activit stratgique. Position de l'entreprise sur le march
CHAPITRE I: Modles de lcole mcaniste : Boston Consulting Group Paragraphe 1: 1re version du B.C.G 1234Principes du modle Prsentation de la matrice d'analyse Analyse financire et stratgique du modle Avantages et limites de l'approche du BCG
Paragraphe 2: 2me version du B.C.G 1- Principes du modle 2- Prsentation du modle 3- Reprsentation graphique du modle CHAPITRE II: Modles de lcole organique (A. D.L. et McKinsey) et PIMS Paragraphe 1: Modle Arthur D. Little 1234Principes du modle Prsentation du modle Utilisation du modle A.D.L Avantages et limites du modle
Paragraphe 2: Modle McKinsey ( Matrice atouts/attraits) 1234Principes du modle Prsentation du modle Utilisation du modle Avantages et limites du modle
Paragraphe 3: Bases de donnes P.I.M.S (Profit Impact of Market Strategy) CHAPITRE III: Analyse comparative des modles d'analyse de portefeuilles ETUDES DE CAS CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE
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INTRODUCTION
Une part essentielle de la fonction stratgique consiste porter un diagnostic aussi pertinent que possible sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Sur ce fondement, il sera alors possible de formuler les manuvres stratgiques qui semblent les mieux mme de permettre l'entreprise l'atteinte de ses objectifs. Tout diagnostic en la matire repose sur une analyse prcise des contraintes et des opportunits que recle l'environnement, mise en relation avec un examen lucide des potentialits et des faiblesses de l'organisation. L'analyse stratgique classique rserve une place quasi exclusive l'tude du systme concurrentiel, c'est--dire des liaisons entreprises - marchs concurrents. Abondamment diffuse, et constituant l'ossature de toute rflexion stratgique, elle mrite d'importants dveloppements. Lobjectif dune analyse de portefeuille est daider une entreprise multiproduits allouer des ressources rares entre les diffrents produits-marchs dans lesquels elle est reprsente. Diffrentes mthodes danalyse ont t dveloppes, prenant la forme de reprsentations matricielles, o diffrents indicateurs sont utiliss pour mesurer les dimensions dattractivit et de comptitivit. Le problme du portefeuille dactivits dune entreprise concerne la fois ses activits actuelles et ses activits potentielles futures. En ce qui concerne les domaines dans lesquels l'entreprise est dj prsente, le problme consiste dcider de limportance quil convient daccorder chacun deux, en termes de moyens financiers, matriels et humaines. Autrement dit, pour les activits actuelles de lentreprise, il sagit dun problme dquilibre et de pondration. Pour les activits potentielles de l'entreprise, il sagit dabord de choisir entre elles et ensuite, pour celles qui auront t retenues, de fixer limportance des ressources y consacrer.1 Il est clair que le problme du portefeuille dactivits, ainsi pos, concerne la politique gnrale de l'entreprise. En effet, trois considrations doivent tre prises en compte dans les choix de l'entreprise en ce qui concerne son portefeuille dactivits prsentes et futures. La premire considration, qui est du ressort de la direction gnrale, a trait limportance relative attribue par l'entreprise aux diffrents buts gnraux (ou finalits) quelle peut poursuivre : rentabilit, puissance, scurit, diversification, dveloppement international, etc. la deuxime considration est lvaluation des ressources financires, technologiques et humaines dont dispose l'entreprise pour consolider et dvelopper ses activits. Ce sont les directions financire, industrielle et du personnel qui sont normalement charges de procder ces valuations. Enfin, la troisime catgorie de considrations concerne lintrt (ou lattrait) relatif, en termes de volume de vente et de rentabilit potentiels, des diffrents domaines dactivit actuels ou futures de l'entreprise. 2
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Lendrevie Lindon ( 2000) ; Thorie et pratique du marketing ; Mercato, DALLOZ, 6me dition.p.500. Ibid, p.501.
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Stratgies de portefeuille dactivits La conceptualisation des activits sous forme de couples produits-marchs (CPM) est entre au cur de tous les outils modernes de la gestion, cest une ralit laquelle est dsormais soumise toute entreprise. Cest dailleurs une des grandes raisons qui expliquent lmergence, la croissance et le succs de nombreuses firmes de conseil ; dont BCG, McKinsey, Arthur Doo. Little et The Mac Group pour ne nommer que les plus connues internationalement ; tous ces cabinets proposent en effet des modles et des approches de gestion quils veulent plus attrayants et plus fconds que ceux de leurs rivaux. La multiplication des modles danalyses stratgique au cours des annes soixante et soixante-dix rsulte dun double besoin : - besoin dun cadre conceptuel et doutils propres rationaliser les choix stratgiques (le mythe du stratge de gnie est srieusement contest) ; - besoin de comparer selon des mthodes homognes des domaines dactivits diffrents et de grer un portefeuille de telles activits. Tous ces modles sinscrivent dans un continuum, qui va du plus universel au plus instrumental, comme le montre la figure 1. LCAG Ansoff Modles sociologiques Exhaustivit Porter Mckinsey ADL BCG modles microconomiques instrumentalit
Figure 1 : Le spectre des modles danalyse stratgique

Source : Stratgor ; politique gnrale de lentreprise ; 3me dition, DUNOD,p.104
Lapproche universelle, dont le fleuron est le modle LCAG, repose sur un systme de liste exhaustive de variables qui sintgrent dans un raisonnement logique et itratif. Elle est le fruit duniversitaires soucieux de ne rien oublier.1 Lapproche instrumentale, linverse, privilgie quelques variables cls sur lesquelles elle se concentre. Elle est le produit de cabinets de conseil, et a pour but de faciliter les choix stratgiques des entreprises diversifies grants un portefeuille de segments dactivit distincts. Parce quelles sont les plus oprationnelles et quelles proposent des approches complmentaires. Les premires recherches, en matires de stratgie dentreprise, remontent au dbut des annes 50 ; elles ont t menes dans le cadre de la Business Schcool de lUniversit de Harvard, qui a publi les rsultats de ses travaux dans un ouvrage paru en 1965 et qui sest intitul la mthode de Harvard et son modle stratgique. Cette mthode stratgique connue sous le nom de Mthode LCAG du nom de ses auteurs : Learned, Christensen, Anderws et Gruth.
1 Stratgor (1988), op cit ,p.104
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Stratgies de portefeuille dactivits Quelques annes plus tard, un cabinet de consultants amricains, le Boston Consulting Group, fut raliser un vritable bond en avant lanalyse stratgique. Cet apport fut dterminant, car deux concepts nouveaux apparaissent alors : dune part, celui de lavantage comptitif, et, de lautre, celui du Domaine dActivit Stratgique. Deux autres cabinets amricains trs connus, Arthur D.Little et Mckinsey embotrent aussitt le pas au BCG ; ils proposrent , eux aussi, des matrices du mme type, en affinant quelque peu les critiques permettant de caractriser dune part les positions concurrentielles, et de lautre ct lintrt des domaines dactivits stratgiques exploits par lentreprise. Puis, vers la fin des annes 70, les succs des grandes entreprises japonaises amenrent les chercheurs amricains sinterroger trs srieusement sur la validit des mthodes de planification stratgique qui utilisaient les firmes anglo-saxonnes. Ils analysent en dtail le phnomne japonais et furent frapps par les lments qui taient la base de lefficacit extraordinaire des japonais, et que chacun connat aujourdhui.1 Les apports nouveaux faits au dbut des annes 80 par Michel Porter, minent chercheur de luniversit de Harvard, on en revient la conviction quil tait ncessaire de conduire avec mthode, dans les entreprises des analyses stratgiques. Mais, dornavant, on allait privilgier les aspects qualitatifs sur les aspects quantitatifs. On distinguera par consquence, partir de 1984, la rflexion stratgique de la planification stratgique, et lon intgra dans le processus de planification stratgique les aspects psychologiques et comportementaux appris des Japonais.2 Tout au long de ce prsent travail, on essayera donc de prsenter les diffrents modles d'analyse de portefeuille proposs par diffrents auteurs ou cabinets de conseil savoir le B. C. G (Boston Consulting Group), dite matrice croissance-part de march relative), la mthode attribue General Electric, A. D. L et McKinsey dite matrice attractivit-comptitivit et autres. La problmatique laquelle on essaiera de rpondre est, notre avis, la suivante : Quel est le degr dapplication de ces modles danalyse stratgique de portefeuille dactivits dans les entreprises en gnral et dans les entreprises marocaines en particulier ? Avant de prsenter ces principaux modles d'analyse de portefeuille, un chapitre prliminaire nous parat ncessaire dans lequel on prcisera des notions fondamentales pour une meilleure comprhension du sujet.
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Claude Scard (1994) ; le manger stratge, manuel pratique danalyse stratgique dentreprise ; DUNOD Ibid.
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CHAPITRE PRELIMINAIRE: Notions de base de l'analyse stratgique

1. LE CHAMP DES STRATEGIES POSSIBLES Une entreprise lors de sa rflexion stratgique va tre amener prendre un certain nombre de dcisions qui vont dlimiter son champ daction futur. On peut tenter de proposer un cadre cette rflexion prsentant les diverses options qui soffrent lentreprise.
a- Le champ dactivit de lentreprise

La mise en place dune dmarche stratgique repose en premier lieu sur la dfinition du domaine dactivit de lentreprise (que produire ?). Lentreprise se pose ici la question de son portefeuille dactivit dans un ou des mtiers particuliers. Pour rpondre cette question, lentreprise doit se demander : Quel est mon mtier ? Une entreprise qui produit un bien ou un service dispose alors en son sein dun ensemble de facteurs de comptence (aptitude productive permettant dtre comptitif sur un march) qui peuvent tre exploits pour produire une gamme plus ou moins large de biens ou services (Exemple : des comptences dans le domaine de lautomobile peuvent permettre de produire des camions, des tracteurs, des cyclomoteurs). Quel est mon march ? Il est possible que lentreprise soit positionne sur un march qui regroupe un nombre lev de segments plus ou moins identifiables. La dmarche stratgique consiste alors se demander quel niveau de spcialisation doit avoir lentreprise. (Exemple : le march de lautomobile qui regroupe les segments des petites voitures, des moyennes voitures et des voitures haut de gamme). Quelle est ltendue de mon march ? Les volutions actuelles de lconomie (mondialisation, internationalisation) amnent lentreprise se positionner par rapport son champ daction dun point de vue gographique (dveloppement local, national, international) de manire conserver une taille critique suffisante pour faire face ses concurrents. La prise en compte de ces trois aspects permet alors lentreprise de dterminer les objectifs de sa stratgie future.
b- Les stratgies possibles selon le champ dactivit

On peut dresser le tableau rcapitulatif suivant :
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Analyse du Constat champ dactivit Mtier Mono comptences (avantage concurrentiel dans un seul mtier) Pluri comptences (avantage concurrentiel dans plusieurs mtiers)
Stratgie Recentrage1 de lentreprise sur un seul cur de mtier (spcialisation)
Stratgie de diversification horizontale (largir la gamme des produits), verticale (accroissement du march potentiel de lentreprise) ou conglomrale (dveloppement dans des activits sans rapports les unes par rapport aux autres) March Couverture de Stratgie de positionnement sur lensemble des segments du march lensemble du march Avantage comptitif Stratgie de segmentation qui vise concentrer les spcifique un segment ressources sur une partie seulement du march potentiel du march Stratgie de domination : lentreprise cherche Etendue du National tre le leader sur son march national march Mondial Stratgie de dveloppement international reposant sur diffrentes approches : le dveloppement des exportations, la stratgie dinternationalisation (implantation dunits de production dans diffrentes zones gographiques).
Figure 2 : Les stratgies possibles selon le champ dactivit 2. LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION On parle de diversification pour une entreprise lorsquelle se lance dans des activits nouvelles. Le march nest pas forcment nouveau pour certaines activits. Les motivations de base dune stratgie de diversification se prsentent sous deux formes : 1- La limitation ou rpartition des risques de lactivit lis au vieillissement dun produit et aux compensations, 2- La recherche de compensations saisonnires On distingue plusieurs manires de diversification. A titre d'exemple, on peut citer les suivantes: a - Diversification par le produit
Daprs Laurent Batsch du Centre de Recherche sur la Gestion lUniversit Parisauphine : Le recentrage traduit la tendance des grands groupes se construire sur des marchs dominables.
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Stratgies de portefeuille dactivits Il sagit de lancer des produits nouveaux sur les marchs actuels de lentreprise. Il existe 2 tactiques de diversification par le produit : Changer les caractristiques du produit existant pour aborder dautres segments de lentreprise (ex. : la Mgane classique et la Mgane scnic), Aborder un produit nouveau. Avantages de cette stratgie : gamme de produits largie et dbouchs largis, Gains de synergie raliss (commerciaux, industriels). Inconvnients ou risques : complexit plus grande de lorganisation, ncessit de financer des stocks plus importants, certains produits peuvent concurrencer dautres produits l'intrieur mme de la gamme. b - Diversification par le march Il sagit de promouvoir les produits existants de lentreprise sur des marchs nouveaux par lexpansion gographique ou en utilisant dautres canaux de distribution. Avantages : - Elle permet lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs traditionnels, - Elle lui permet dchapper certains alas conjoncturels, - Effets de synergie, conomies dchelle raliss. Inconvnients ou risques : - Risque inhrent toute politique de diversification (faire des tudes de diversification), - Problme de matrise des risques de rseaux de distribution, - Accroissement des frais commerciaux, - Risque de change. c - Diversification totale Il sagit de lancer des produits nouveaux sur des marchs nouveaux (combinaison des 2 diversifications prcdentes). Ex. : YAMAHA : motos, pianos, synthtiseurs. Avantages : - Avoir un portefeuille dactivits quilibres (large et assur) permettant de compenser certains risques dautres activits, - Gamme de produits largie et dbouchs largis, - Gains de synergie raliss,
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Stratgies de portefeuille dactivits - Synergies dgages au niveau de la production, - Permettre lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs traditionnels, - Permettre dchapper certains alas saisonniers ou conjoncturels. Inconvnients ou risques : - La gestion devient forcment plus complexe, - Le volume des investissements est relativement important, - Synergies limites et gains de productivit limits. d. les mthodes de diversification dI. ANSOFF Ansoff propose dans sa matrice de base appele vecteur de croissance , quatre stratgies de diversification savoir : lintgration verticale, la diversification horizontale, la diversification concentrique et la diversification htrogne de type conglomrat. Lintgration verticale est une forme particulire de diversification consistant ajouter une activit nouvelle (cest dire un produit nouveau vendu sur un march nouveau pour lentreprise) situe en amont ou en aval sur la chane de valeur du secteur. La diversification horizontale suppose lexistence dun mtier, dune activit ou dune logique industrielle encore dominante (plus de la moiti de lactivit totale). La diversification concentrique nie lexistence dun mtier dominant et suppose la cohabitation de deux ou plusieurs mtiers fondamentaux. La diversification htrogne de type conglomrat suppose lexistence de plusieurs mtiers et activits diffrentes sans aucune relation entre eux qui cohabitent sous le mme toit stratgique. A priori, aucune synergie nexiste entre elles ou par effet du hasard. Aucune logique industrielle ne subsiste, la logique fondamentale qui donne au groupe sa raison dtre et sa cohsion est essentiellement financire. Produits nouveaux Marchs nouveaux
Technologie semblable
Technologie nouvelle
Marchs semblables
Intgration verticale Diversification horizontale Diversification
Marchs nouveaux Concentrique
Diversification htrogne de type conglomrat
Figure 3 : Diffrents types de stratgies de diversification proposs par Ansoff Source : Serge OREAL (1990), ECONOMICA, Paris. P.188. Management stratgique de lentreprise,
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e- Les conditions de russite des stratgies de diversification Etudes pralables de qualit (commerciales, financires, de production), Sassurer de la compatibilit de la diversification avec la culture traditionnelle de lentreprise, Mener une analyse approfondie des savoir-faire de lentreprise pour sassurer quelle matrisera rapidement les nouvelles technologies utiliser et quelle atteindra rapidement un niveau de qualit satisfaisant. 3. LA NOTION DE DOMAINE D'ACTIVITE STRATEGIQUE.
a- Dfinition :
Un Domaine d'Activit Stratgique (DAS) est un segment de l'environnement de l'entreprise, l'intrieur d'un secteur d'activit, qui offre des perspectives propres de croissance, de rentabilit et qui ncessite des stratgies d'approche spcifiques sur lequel l'entreprise a dcid d'agir avec une vision et une dmarche propre ellemme.
b- Les principes danalyse du portefeuille dactivits

Lanalyse de chaque DAS du portefeuille porte sur 2 principaux critres qui sont: Lattractivit du DAS: le taux de croissance du DAS, le taux de marge moyen du DAS. La comptitivit de lentreprise sur ce DAS: la part de march de lentreprise, son cot de revient moyen, sa matrise des facteurs cls de succs (FCS). Lutilit de cette mthode: Dterminer si le portefeuille de DAS est quilibr Dterminer les DAS consolider, abandonner... Dterminer vers quels DAS allouer les ressources de lentreprise
c- Critres de dtermination du DAS

Pour dterminer un DAS, on se base gnralement sur les critres suivants:

Technologie et savoir faire de l'entreprise, Type des besoins satisfaits, Type de clients ou de consommateurs, Espace gographique occup. Un DAS se caractrise galement par une structure de cots spcifique.
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Stratgies de portefeuille dactivits Les domaines dactivits de l'entreprise doivent tre expliqus davantage par les rponses aux questions suivantes ((Abell, 1980) :

Quel est notre domaine dactivit principal ? Quel est notre mtier, notre affaire ? Pourquoi sommes-nous dans cette affaire ? Est-ce un domaine dactivit porteur davenir ? Quelles sont les possibilits voulons-nous satisfaire ? A quoi serviront nos produits ? Quelles sont les caractristiques des clients viss ( classe sociale, ge, sexe, localisation) ? Quelle contribution conomique apportons-nous nos clients ? Quelles est la plus-value ajoute nos produits ?.
d- Critres de choix du DAS :

Terrain sur lequel l'entreprise dispose des meilleurs rapports de force commerciale, Segment sur lequel l'entreprise conserve le maximum de libert d'action, Potentiel du DAS, Taux de croissance du DAS.
e- Caractristiques du DAS: Un DAS est caractris par :

Typologie du besoin, Mode d'achat des clients, Espace gographique, Volume, Champ commercial.
4. LA POSITION DE L'ENTREPRISE SUR LE MARCHE Une fois le march identifi et quantifi, il est fondamental pour une entreprise de connatre sa position sur ce march, de se situer par rapport aux concurrents. Quatre indicateurs sont habituellement utiliss en marketing : Le chiffre daffaires, la part de march, la part de march relative et le taux de pntration.
Le chiffre daffaires dsigne le total des ventes effectues par une entreprise au cours dune priode dtermine. Il permet dapprcier le poids commercial dune entreprise si on le compare avec les chiffres daffaires des concurrents.1
Les variations de chiffres daffaires sont galement intressantes analyser, surtout si elles sont rapproches des variations des concurrents ou de celles du march. Dans tous les cas, il faut gommer les effets dune ventuelle inflation qui a tendance doper le montant du chiffre daffaires.
Sylvie Martin Vdrine ( 2003); Initiation au Marketing; ditions dorganisations; p.23
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Stratgies de portefeuille dactivits La part de marche est un des indicateurs fondamentaux utiliss en marketing. Elle peut tre calcule pour une catgorie de produit, un bien ou un service, une marque, un lieu dachat, une entreprise. Exprime en valeur, la part de march revient diviser les ventes exprimes en units montaires ( chiffre daffaires) par la valeur totale des ventes du march, pour une priode donne. Exprime en volume, la part de march est calcul en rapportant les quantits vendues au total des quantits vendues par les entreprises prsentes sur le march, pour une priode dtermine.
La part du march est exprim en pourcentage et indique donc la situation dune entreprise par rapport ses concurrents. Le calcul et le suivi des parts de march permettent de juger de lefficacit des actions menes par l'entreprise.1
Mais quel que soit le niveau auquel on raisonne (entreprise, marque, produit ou service), il convient de bien dlimiter le march de rfrence afin que la base de comparaison soit la mme. Il existe plusieurs variantes dans le calcul dune mme part de march. Nous nos limiterons la prsentation de la part de march relative. La part de march relative cherche apprcier la position de lentreprise directement par rapport aux concurrents.2 Trois modalits de calcul existent : Le rapport entre la part de march de l'entreprise et le total des parts de march des principaux concurrents. Le rapport entre la part de march de l'entreprise et la part de march du principal concurrent. Le rapport entre la part de march de l'entreprise et la part du leader. Le calcul de la part de march relative permet une entreprise dapprcier sa force et sa place par rapport ses concurrents. Cest un indicateur particulirement significatif lorsque lon est sur des marchs oligopolistiques ou atomiss. Le dernier indicateur prsent est le taux de pntration. Il peut tre dfini de la faon suivante : nombre de personne ayant achet au moins une fois un produit (ou une marque), divis par le nombre total de consommateurs potentiels. Les consommateurs potentiels sont constitus par les clients actuels et les individus (ou les mnages) qui consomment pas encore le produit mais qui sont susceptible de le consommer plus ou moins longue chance. Le taux de pntration exprime lefficacit des efforts en matire de conqute de clientle. Il permet dvaluer les clients acquis par rapport au potentiel du march et sil reste des possibilits de dvelopper les ventes.3 Lorsque le taux de pntration est lev, le march est qualifi de satur. Un taux faible peut laisser penser que le march est porteur.
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Sylvie Martin Vdrine ( 2003), op cit, p.23 Ibid, (2003), p.24 3 Ibid, p.25.
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CHAPITRE I: Modles de lcole mcaniste (Boston Consulting Group )

PARAGRAPHE 1: 1ERE VERSION DU B.C.G 1. Principes du modle
La matrice dite du BCG1 a t dveloppe dans les annes 70 et propose une analyse de la position concurrentielle dune entreprise sur un march donn. Lintrt dun tel modle pour lentreprise est quil lui permet de choisir entre diffrentes stratgies possibles en fonction de son positionnement dans la matrice. Ce modle permet une entreprise de savoir prcisment comment valuer ses produits par rapport ceux de ses concurrents afin de prendre des dcisions stratgiques. Cette analyse est base sur deux principes: l'effet d'exprience et le lien entre part de march et rentabilit. Ce modle est galement appel modle de la "courbe d'exprience" dans la mesure o elle en constitue le fondement La matrice du BCG est la plus ancienne et la plus simple mettre en uvre. Elle sarticule autour de deux variables stratgiques : Le taux de croissance du segment dactivit analys ; La part de march relative de l'entreprise sur ce segment.
Le choix de la deuxime variable fait rfrence la thorie de leffet dexprience. La part de march relative se mesure par le ratio : Part de march de l'entreprise Part de march du concurrent principal Elle constitue, selon le BCG, lindicateur instantan de la position de l'entreprise sur lchelle des cots, et donc de sa situation concurrentielle. Quant au taux de croissance, il est, pour le BCG, le facteur essentiel de la dynamique du segment dactivit. Seules, en effet, les activits en croissance connaissent des baisses de cots importantes et permettent la cration davantages concurrentiels durables. A linverse, dans les activits stables, les cots, ainsi que les parts de march, sont figs ; les enjeux sont faits.1 Derrire ces deux variables transparat une logique financire. Le BCG part du principe que lun des objectifs essentiels de la stratgie est de permettre une amlioration optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre diffrents segments stratgiques, pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale. Il cherche donc mesurer :2
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Stratgor(1988), op cit ,p.105 Ibid;,p.104
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Au travers de la croissance, les besoins de liquidits (investissements, croissance du besoin en fonds de roulement) qui sont gnrs par les diffrents segments ; Au travers de la part de march relative (position sur la courbe dexprience) et donc le niveau des ressources dgages par chacun des segments.
Rappel sur la courbe d'exprience: Cette loi a t mise en vidence par le constructeur aronautique amricain Mac DONNEL: Il s'agit d'une constatation empirique qui, depuis, a pu tre vrifie dans d'autres secteurs industriels de production en grande srie (automobile, lectromnager, aronautique). A chaque fois que la production cumule d'un produit donn double, le cot baisse de 20 30%. Toutefois, il convient de prciser que cette rduction des cots n'est pas une cause unique mais provient de nombreux facteurs parmi lesquels on peut citer: - L'apprentissage et la meilleure exprience des ouvriers - La spcialisation sur des sries de plus en plus importantes - L'organisation du travail (optimisation de l'utilisation des moyens matriels et humains) - L'investissement l'occasion du renforcement du potentiel industriel (nouvelles machines plus performantes et productives) - L'conomie d'chelle: les charges fixes sont rparties sur les volumes d'activit plus importants; leur cot relatif diminue.
Cot unitaire de production
Concurrent C Prix du march Concurrent B Marge du Concurrent A Concurrent A Figure 5 : Courbe dexprience du BCG
Production cumule de chaque concurrent dans une activit
Source : Pierre DUSSAUGE, Stratgie
et Comptitivit, CH2 les stratgies concurrentielles , page 115
Cette courbe d'exprience a donc pour effet d'accrotre la rentabilit de l'entreprise. Ds lors, pour continuer la faire jouer pleinement, l'entreprise aura intrt augmenter sa part de march (sa part relative, indpendamment du taux de croissance du march lui mme. Pour cela, elle dispose d'un avantage par rapport ses concurrents, celui de cots plus bas et des prix de vente plus comptitifs (domination du march par les cots)
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Stratgies de portefeuille dactivits Les hypothses de base de la matrice BCG Sous-jacentes lanalyse du BCG se trouvent deux hypothses fondamentales, lune portant sur la prsence deffets dexprience et lautre sur le cycle de vie du produit. Ces hypothses peuvent tre prcises comme suit : Du fait de la prsence dun effet dexprience, une part de march relative leve implique un avantage concurrentiel en termes de cot par rapport aux concurrents ; inversement, une part de march relative faible implique un dsavantage en termes de prix de revient. La consquence directe de cette premire hypothse est que le concurrent le plus puissant aura donc une meilleure rentabilit aux prix de courants du march et pourra gnrer davantage de cash-flow. Par ailleurs, le fait dtre situ dans un march en croissance implique un besoin lev de liquidits pour financier la croissance, par exemple pour accrotre la capacit de production, financier la publicit, etc. inversement, le besoin de liquidits est faible pour un produit situ dans un march en faible croissance. On recourt ici au modle du cycle de vie pour mettre en vidence le fait quune entreprise performante a intrt rpartir ses activits dans des produitsmarchs situs dans diffrentes phases du cycle de vie, pour maintenir un quilibre entre potentiel de croissance et potentiel de rentabilit. Limplication directe de cette deuxime hypothse est que les besoins financiers ncessaires pour des produits situs dans des marchs en croissance seront beaucoup plus importants que pour des produits oprants dans des marchs stagnants. Ces deux hypothses ne sont pas toujours vrifies en pratique. Intrts de cette matrice : Cette mthode consiste dcouper l'entreprise en un certain nombre de DAS. Pour chacun d'eux, il faut apprcier la part relative de l'entreprise sur son march ainsi que le taux de croissance du DAS. Il faut avoir un portefeuille d'activit quilibr de faon ce qu'on ait des produits dans toutes les situations. L'intrt de cette matrice est de porter un jugement sur l'quilibre de l'activit de l'entreprise. Objectif du modle :
Il aide la prise de dcision par la mise en vidence des diffrentes situations possibles de lentreprise un moment donn sur un march particulier. Ceci lui permet dvaluer la situation de chacun de ses produits sur leurs marchs respectifs et de mettre en place une stratgie adapte de portefeuille dactivit en fonction du constat ralis.
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Stratgies de portefeuille dactivits Critres danalyse retenus :
La position concurrentielle de lentreprise sur le march analys en mettant en avant les points forts de lentreprise (en terme de produit) et les points faibles. Elle svalue laide de deux critres qui sont la part de march de lentreprise dans le secteur tudi et le taux de croissance global du march analys: - La position concurrentielle induit des effets au niveau de la rentabilit; en effet, plus la position concurrentielle est forte, plus l'entreprise dgage une bonne rentabilit dans le domaine d'activit stratgique considr. - Le critre du taux de croissance permet davoir une vision dynamique de lactivit de lentreprise et de donner toute sa pertinence aux dcisions stratgiques qui seront adoptes. Il constitue le levier de la courbe d'exprience mais il induit des effets financiers au niveau des liquidits: La croissance entrane en effet des besoins de financement (investissements et besoins en fonds de roulement) et elle consomme des liquidits dans une proportion qui peut tre plus forte que l'autofinancement.
2. Structure du modle du BCG 1 :

Elle se prsente sous forme dun tableau carre construit en mettant en ordonne le taux de croissance de lactivit et en abscisse la part de march relative de l'entreprise. Ce dernier est mesur sur une chelle allant, de droite gauche, de zro dix, la valeur mdiane se situant 1. le premier stablit sur une chelle croissante, de bas en haut, allant de 0 % et est devenue par la suite le taux de croissance du PIB.1 Les deux valeurs mdianes permettent de constituer quatre quadrants, dans lesquels les segments dactivits sont placs selon leurs caractristiques. La figure prsente la matrice.
Stratgor (1988), op cit ,p.106
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rentabilit ressources financires
20 % Vedettes - rentabilit forte -besoins financiers forts Taux de croissance 10 % du segment dactivit Flux de fonds = 0 dilemmes - rentabilit faible -besoins financiers forts Flux de fonds trs -
Besoins Financiers
Vaches lait - rentabilit leve -besoins financiers faibles Flux de fonds trs +
Poids morts - rentabilit faible -besoins financiers faibles Flux de fonds = 0 1 0,5 0,1 0 -
0% 10 8 4 2
part de march relative Figure 6 : Prsentation graphique de la matrice BCG Source : Stratgor (1988) , op cit ,p.106 Les observations empiriques montrent que le portefeuille est jug quilibr et porteur davenir (cest--dire) permettant de dgager des liquidits stables assurant la survie de l'entreprise terme) quand les ordres de grandeur suivants sont respects ( en % du CA total de la firme) :1 STARS DILEMMES VACHES A LAIT POIDS MORTS 30% 20% 40% 10%
Bien sr, seules des actions commerciales volontaires permettent un complet produit march et donc au portefeuille de produit/marchs dvoluer dans chaque phase.
le contrle de gestion , pour amliorer la performance de l'entreprise. Ouvrage conu et coordonn par Norbert Guedgi. 3me , ditions dorganisations, 2001.
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CARACTERISTIQUES Les dilemmes : Ils reprsentent un fort potentiel pour l'entreprise, Condition que celle-ci investisse en recherche et dveloppement, en production, en commercialisation. Ce sont gnralement des produits d'avenir, mais ils cotent de l'argent en l'tat actuel. On les appelle dilemmes car ce sont gnralement des produits en phase de lancement des produits jeunes.. Les vedettes : ce sont des produits en pleine phase de croissance, ils s'autofinancent. et ils contribuent la croissance
POSITIONNEMENT Rentabilit dexploitation < 0 Investissements importants Forte consommation. faible gnration de liquidits
RECOMMANDATIONS STATEGIQUES Il faut identifier la ou les activits dvelopper moyen terme et investir suffisamment afin d'accroitre la part de march Soit investir massivement pour accder une forte part de march Soit dcrocher rapidement ce qui est ais car il y a des acqureurs Eviter dinvestir insuffisamment
Rentabilit dexploitation > 0 Investissements importants Forte consommation et gnration de liquidits
Les vaches lait : ce sont des domaines en pleine maturit. Ils ne contribuent plus la croissance, mais ils ne cotent plus en investissements et rapportent l'argent ncessaire pour financer les dilemmes.
Rentabilit dexploitation > 0 Investissements modrs Forte gnration de liquidits
Les poids morts: ce sont des domaines en perte de vitesse qui ne rapportent plus d'argent. Ils devront tre abandonns plus ou moins long terme par l'entreprise. On peut classer dans cette catgorie la plupart des produits en voie de disparatre.
Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible) Investissements faibles Faible consommation et gnration de liquidits
Entretenir la croissance afin de consolider l'avantage concurrentiel Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs Prendre la tte du peloton en rinvestissant massivement Eviter de mal exploiter la perce par des investissements sans rapport avec la croissance Entretenir la situation par des actions de maintien (publicit, modification d'emballage). Financer les vedettes ou les dilemmes Maintenir la position Dgager du cash flow rinvestir par ailleurs Apprcier le moment o il est judicieux de dcrocher Eviter des investissements trop importants Eviter dhandicaper la rentabilit par un marketing coteux. Dsinvestir Arrter lexploitation ou cder un acqureur mieux plac Reconvertir les moyens vers dautres activits Eviter dy consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs
Figure 7 : Recommandations stratgiques de la matrice BCG
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Les recommandations stratgiques issues de lanalyse du BCG 1 peuvent tre reprsentes sous la forme dun graphique reprenant les deux axes pris en considration par le modle. Part de march Forte Faible Produits Produits Forte Croissance du march Faible Vaches lait Poids morts Figure 8 : axes danalyse de la matrice BCG Vedettes Produits Dilemmes Produits
Produits Vaches lait : dans le contexte dun march mature (faible croissance de la demande) ne ncessitant pas beaucoup dinvestissements supplmentaires, lentreprise dispose dun produit bnficiant dune bonne comptitivit (part de march importante). Ces produits doivent donc tre maintenus dans le portefeuille dactivit de lentreprise car ils ne ncessitent pas la mobilisation de ressources complmentaires et quau contraire, ils gnrent des flux importants de ressources financires qui pourront tre utiliss par lentreprise pour soutenir dautres activits. Par contre, ils noffrent pas beaucoup de potentiel de dveloppement. Produits Vedettes : ils constituent le portefeuille dactivit dans lequel lentreprise dispose dun avantage comptitif par rapport ses concurrents dans des marchs qui prsentent encore un potentiel de dveloppement intressant. Les produits identifis comme tant des vedettes constituent les futures vaches lait de lentreprise mais pour le moment, lentreprise doit dvelopper une dmarche stratgique de soutien ces produits qui passe par des investissements accrus et donc une utilisation plus importante de ressources pour lentreprise. Produits dilemmes : dans ce cas, le positionnement de lentreprise se caractrise par un avantage comptitif non dterminant (part de march faible) mais dans un secteur dactivit porteur pour lavenir. On parle alors de dilemme car lentreprise se trouve confronte un choix stratgique : soit investir de manire plus importante dans ces produits pour tenter den faire des vedettes, soit se
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Stratgies de portefeuille dactivits dsengager du secteur si les perspectives dacqurir une position concurrentielle significative sont par trop incertaines (le risque alors est de ne pas valoriser les ressources engages). Ces produits sont appels devenir soit des Vedettes , soit des poids morts . Produits poids morts : ces produits ne dgagent pas de ressources financires pour lentreprise (part de march trop faible) et nen dgageront pas lavenir (march mature). En consquence, lentreprise na aucun intrt maintenir ces activits dans le futur et aurait mme plutt intrt (hors autres considrations stratgiques) se retirer de ces marchs afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libres son portefeuille dactivit gnrateur de ressources lavenir. Un tel modle donne donc des indications lentreprise sur la manire don elle doit orienter laffectation de ces ressources disponibles en fonction du positionnement concurrentiel des diffrents produits qui constituent son portefeuille dactivit prsent et futur. Cette analyse permet d'apprcier la situation de l'entreprise et d'envisager ses perspectives de croissances : un portefeuille quilibr contient suffisamment de "vaches lait" pour financer les vedettes et les dilemmes (quilibre court terme) mais galement des vedettes et des dilemmes en nombre suffisant (quilibre long terme)
3. Analyse financire et stratgique du modle

Analyse financire des quatre types de segments stratgiques: - Sur un segment stratgique en position "vaches lait", l'entreprise a une part de march relative leve et se retrouve en bas de la courbe d'exprience/ A chaque unit vendue, elle dgage une marge unitaire suprieure celle de ses concurrents. Au mme temps, le segment se situe dans les phases les plus avances de la courbe de vie. Donc, les besoins financiers sont relativement faibles puisque tous les investissements de dmarrage et de croissance ont t pratiqus; il ne reste que les investissements de maintien. Le solde entre des investissements faibles et des marges unitaires leves se traduit en termes de flux de fonds par un solde net trs positif et une rentabilit leve: Les vaches lait sont les vritables sources d'autofinancement. - Au contraire, les segments en position "dilemmes" sont dans une situation financire inverse: Avec des taux de croissance du march levs, ils se retrouvent dans les phases de dmarrage et de croissance de la courbe de vie, ce qui entrane des besoins d'investissements de dveloppements levs. Etant donn que l'entreprise a une part de march relativement faible, elle en position de suiveur sur la courbe d'exprience avec des marges unitaires plus limites que celles des concurrents. Le solde financier net entre des besoins d'investissement levs et des marges unitaires et des volumes faibles est ngatif. Ces segments en phase d'investissement sont en position de dficit avec une rentabilit faible voire ngative. Ces segments reprsentent par contre l'avenir stratgique de l'entreprise.
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Stratgies de portefeuille dactivits - Les segments "toiles" et "poids morts" se retrouvent dans des positions financires quilibres pour des raisons diamtralement opposes. Sur les segments "toiles", la firme a une part de march relative leve mais se doit d'investir pour maintenir une position de leader car ces segments sont sur les phases de dveloppement de la courbe de vie, ce qui entrane des besoins d'investissement importants. La rentabilit, positive, est fonction du niveau d'investissement et du poids de l'entreprise sur le march. La classification "poids morts" est la consquence d'un positionnement dfavorable sur la courbe d'exprience sur un segment march vieillissant et faible taux de croissance. La rentabilit est faible mais la situation financire peut s'avrer quilibre. . En effet, l'entreprise dgage peu de marges sur des petits volumes mais les investissements ncessaires sont faibles ou doivent tre limits. Ils reprsentent en gnral les segments du pass. Cette analyse peut tre rsume dans le schma suivant: Figure 9 :
Recommandations stratgiques: En terme de dcisions stratgiques, les recommandations suivantes sont envisageables selon la nature de chaque segment: - Rentabiliser des "vaches lait". Cers segments sont dans une situation concurrentielle stabilise. Il convient de profiter de ce positionnement concurrentiel favorable en accompagnant l'volution naturelle de la vie du segment. Il faut investir au minimum de faon engranger le maximum de flux financiers et les rinvestir dans d'autres segments stratgiques plus porteurs d'avenir. - Investir suffisamment pour maintenir voire conforter la position de leader sur les segments "toiles" tout en prparant la transition vers un positionnement "vaches lait" entirement d au vieillissement naturel de l'activit sur la courbe de vie - Abandonner ou maintenir sans investir les segments "poids morts". Ce positionnement plaide en faveur du dsinvestissement et de l'abandon pur et simple
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Stratgies de portefeuille dactivits d'une telle activit soit en la revendant un concurrent mieux plac sur la courbe d'exprience soit en la laissant mourir et en jouant sur les prix de manire maintenir une certaine rentabilit. - Investir massivement ou slectivement ou abandonner les segments "dilemmes". La stratgie naturelle est d'investir sur certains des segments en position "dilemmes" de manire les faire passer en position "toiles". Le choix des segments porteurs doit tre fait en fonction des critres suivants: taux de croissance et taille du march potentiel, intensit concurrentielle, possibilit de trouver des niches stratgiques, montant de l'investissement ncessaire pour obtenir une position de leader, cohrence avec le mtier de l'entreprise et synergie avec les autres activits. On peut schmatiser ces recommandations comme suit: Part de march relative Forte Fort Etoiles Dilemmes Faible
Taux de croissance du secteur
Faible Vaches lait Poids morts
Mouvements financiers Mouvements stratgiques souhaitables Figure 10 : Recommandations financires et stratgiques de la matrice BCG. Source : Serge Oreal (1990) op cit, p .205 A partir de ce type de diagnostic, l'entreprise peut envisager diffrentes stratgies visant soit maintenir, soit restaurer lquilibre de son portefeuille dactivits. Plus prcisment, ce schma permet : - de construire des scnarios de dveloppement pour les annes futures en tenant compte des taux de croissance attendus, et des objectifs de parts de march pour chaque activit et pour diffrentes hypothses sur les stratgies des concurrents directs ;
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- danalyser le potentiel de portefeuille de produits existants et de chiffrer la masse de cash-flows susceptible dtre fournie par chaque activit, anne par anne, jusquau terme de lhorizon de planification ; - danalyser lcart stratgique, cest--dire la diffrence observe entre la performance attendue et la performance souhaite ; - didentifier les moyens mettre en uvre pour rsoudre cet cart : une amlioration de la performance des activits existantes. Un abandon des activits qui absorbent trop de ressources sans espoir raliste damlioration, enfin des activits nouvelles dont lobjectif est de rquilibrer la structure du portefeuille. 4. Avantages de l'approche du BCG 1 Elle reste relativement simple et raliste, Elle permet d'avoir une reprsentation globale sur la position stratgique de l'entreprise, Elle intgre 2 dimensions essentielles de la stratgie et de la gestion de l'entreprise : la finance et le marketing. Elle est simple d'utilisation Elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le march Elle constitue un outil d'aide la dcision, en fonction du diagnostic propre de l'entreprise, La solidarit de dveloppement thorique qui tablit une liaison rigoureuse entre le positionnement stratgique et la performance financire. Elle permet de formuler un diagnostic prcis sur les problmes stratgiques majeurs et analyser les implications rsultant de stratgies de dveloppement alternatives.1 La mthode sappuie sur des indicateurs objectifs dattractivits et de comptitivit. La matrice apporte une synthse visuelle et expressive de lensemble des activits de la firme, ce qui facilite la communication.
Cependant, il existe un certain nombre de limites et de difficults quil importe de souligner, parce quelles rduisent la porte gnrale de la mthode. Ces limites sont importantes et restringent le domaine dapplication de la matrice croissancepart de march relative . On a donc dvelopp dautres mthodes qui sappuient sur des hypothses moins restrictives.
Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; Marketing stratgique et oprationnel, du marketing lorientation-march, DUNOD. P.257
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Paragraphe 2: 2me version du B.C.G

La premire matrice du BCG correspondait bien la priode de croissance continue de l'poque et la stabilit assez grande des technologies faisait jouer plein l'effet d'exprience. La remise en cause de la croissance continue, les modifications des gots des consommateurs et les mutations rapides des technologies ont amen le BCG proposer une deuxime matrice. Cette seconde matrice du Boston Consulting Group cherche mieux prendre en considration les mutations de lenvironnement concurrentiel des entreprises face une ralit qui se caractrise par une plus grande variabilit des mtiers (environnement plus incertain). Le second modle BCG prend alors en considration des paramtres diffrents de ceux proposs pour llaboration de la premire matrice. 1. Principes du modle Le BCG a essay de faire voluer son analyse, sa matrice ; ce qui a conduit la nouvelle matrice du B C G. Cette nouvelle matrice est base sur 2 variables : l'importance de l'avantage concurrentiel, le nombre de faon d'obtenir l'avantage concurrentiel.
L'importance de l'avantage concurrentiel reprsente la hauteur de la barrire stratgique qu'un concurrent peut crer par rapport ses rivaux (barrire l'entre d'un secteur donn). Le nombre de faon d'obtenir l'avantage concurrentiel reprsente le nombre de sources de diffrenciation concurrentiel : diversit de la qualit des services, prix, publicit C'est ce qu'on appelle aussi la prime de prix que le client final est prt payer pour obtenir le produit qui prsente ses yeux des caractristiques en terme de qualit, unicitetc. Ces deux variables permettent de distinguer 4 grandes catgories d'industries : - Une industrie de volume : il s'agit d'une dmarche stratgique qui s'appuie sur une domination par les cots. Plus la part de march est importante, plus le volume de la production augmente, plus les investissements sont rentables. Lavantage concurrentiel peut tre important. Ce sont des secteurs dont les conomies d'chelle sont relativement leves. Ex. : semi-conducteur, automobile. - Une industrie spcialise : elle correspond un nombre lev de faons de se diffrencier. Il existe beaucoup de moyens d'obtenir un avantage concurrentiel et il est possible d'avoir un avantage important. Ex. : magasins spcialiss. - Une industrie fragmente : ce sont des secteurs pour lesquels il y a un assez grand nombre d'avantages concurrentiels mais ils sont limits. Le critre de
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Stratgies de portefeuille dactivits diffrenciation est la nature du produit, la qualit de service Ex. : un restaurant chinois. - Une industrie dans l'impasse : il existe peu de faons d'acqurir un avantage concurrentiel et son volution relativement rduite. Ex. : constructions navales, cuir...
2. Prsentation du modle
Objectif du modle : les activits de lentreprise sont positionnes dans un tableau double entre et associes des stratgies identifies. Critre danalyse retenu : ce modle repose sur la possibilit pour lentreprise de mettre en place une politique de diffrenciation des produits fabriqus. Variables prises en compte : les deux variables prises en compte par la matrice BCG2 sont le critre de lavantage concurrentiel fond sur lanalyse de diffrentes variables et sur le critre de la diffrenciation concurrentielle des produits analyss . Positionnement de lentreprise par rapport aux deux critres retenus : lentreprise peut tre amene dcider de la mise en uvre de quatre stratgies possibles compte tenu de son positionnement par rapport aux deux variables retenues : la spcialisation, la stratgie de domination par les cots de production, limpasse stratgique ou le dilemme qui correspond une situation fragmente. Interprtation du modle : ce modle insiste plus que le prcdent sur la notion de concurrence mise en avant dans un cadre visant prendre en considration les mutations des marchs devenus plus comptitifs mais aussi plus instables. Ce qui pousse les entreprises adopter des stratgies plus cibles pour leur gamme de production. Ceci revient considrer que les dcisions stratgiques sont de moins en moins globales mais de plus en plus focalises sur le produit plutt que sur le mtier. Ladoption dune stratgie se fait dans ces conditions par lanalyse de la rentabilit attendue pour chaque projet tudi sparment compte tenu de la part de march espre par lentreprise.
3. Reprsentation graphique du modle BCG 2

La nouvelle matrice du BCG se prsente donc de la manire suivante : Avantage concurrentiel Faible Nombreuses Situation fragmente Situation dimpasse Elev Stratgie de spcialisation Stratgie de domination par les cots
Possibilit de diffrenciation concurrentielle
Limites
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Stratgies de portefeuille dactivits Situation fragmente : il ny a pas de lien direct entre la part de march et le taux de rentabilit attendu du projet. La stratgie de lentreprise devra donc sadapter au cas par cas aprs analyse du projet : soit mise en uvre, soit non ralisation. Stratgie de spcialisation : les activits vont tre rentables si le degr de spcialisation est adapt compte tenu de lavantage concurrentiel de lentreprise par rapport ses concurrents. La croissance de la part de march ne doit donc pas tre systmatiquement retenue. Stratgie de domination par les cots : la conqute de part de march devient le corollaire de la hausse de rentabilit du projet. Lentreprise doit donc mettre en place une stratgie offensive de conqute du march . Situation dimpasse : la rentabilit ne varie pas quelque soit la part de march dtenue par lentreprise, celle-ci se retrouve donc dans une impasse stratgique. Ce qui peut lamener sortir du march si le niveau de rentabilit observ est infrieur au minimum dcid par lentreprise. Les choix stratgiques de lentreprise reposent donc dans ce modle sur une approche plus pragmatique et donc moins globale qui sappliquera diffremment selon la nature du projet analys et son degr de rentabilit espr.
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CHAPITRE II: MODELES DE LECOLE ORGANIQUE ( A. D.L. ET MCKINSEY) et PIMS

Paragraphe 1: Modle Arthur D. Little
Qualifie parfois d'cole "organique" par ses tenants, par distinction avec l'cole "mcaniste" du BCG, la mthode ADL prconise une approche diffrente des deux dimensions de la matrice: la position concurrentielle et l'attrait du domaine. Adl structure son tableau danalyse stratgique partir des deux variables suivantes : Le degr de maturit de lactivit ; La position concurrentielle de l'entreprise dans le domaine dactivit. 1. Principes du modle a- L a position concurrentielle: Considrant que la part de march relative ne fournit qu'une mesure de la situation instantane, elle s'attache valuer de faon plus fine, la position concurrentielle considre comme l'ensemble des atouts, quantitatifs mais aussi qualitatifs, que dtient l'entreprise par rapport ses concurrents. De faon pratique, ADL suggre d'abord la mise en lumire des facteurs de succs dans le DAS, qui sont rechercher dans l'approvisionnement, la production et la commercialisation, comme l'indique la liste indicative ci-dessous: Facteurs d'approvisionnement - Intgration - Contrat privilgi long terme - Possibilit d'endettement - Cot de main d'ouvre et qualification Facteurs de commercialisation - Capacit et flexibilit des - Image units - Qualit et tendue du - Productivit des units rseau de distribution - Niveau de cots - Valeur du produit - Dtention de procds - Etendue de la gamme particuliers Conditions de - Emplacement stratgique commercialisation - Qualit du management - Force de vente Figure 11 : Les facteurs cls de succs dans les DAS Source : A.ch.Martinet (1983), stratgie, dition Vuibert, p.100. Facteurs de production
Ces trois oprations constituent trois systmes ayant des mcanismes diffrents et au niveau desquels l'entreprise peut bnficier d'avantages ou de dsavantages par rapport ses concurrents. Le poids relatif de chacun des systmes et l'intrieur de ceux-ci celui des diffrents facteurs est trs variable d'un secteur l'autre, mais relativement semblables l'intrieur d'un mme secteur entre concurrents.
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Stratgies de portefeuille dactivits La somme des avantages ou des dsavantages acquis par une entreprise lui permet: - d'avoir un niveau de rentabilit infrieur ou suprieur celui de son secteur - de disposer de possibilits de manuvres suprieures ou au contraire rduites. Ensuite, dans une seconde tape, chaque facteur de succs retenu fait l'objet d'une notation compare entre l'unit concerne et ses concurrents. Cette notation est obtenue par un score entre 0 (position concurrentielle trs faible) et 5 (position concurrentielle trs forte). Chaque facteur peut tre pondr en fonction de son importance relative dans l'valuation globale et l'entreprise obtient alors un score pondr global par segment indiquant sa position sur ce segment par rapport aux autres. En dfinitive, La note finale permet de situer la position concurrentielle sur une chelle cinq positions: dominante, forte, favorable, dfavorable et marginale. Caractristiques - Est capable de contrler le comportement de ses concurrents 1. Dominante - Dispose du plus vaste choix d'options stratgiques indpendamment de ses concurrents - Est capable de mener la politique de son choix sans mettre en 2. Forte danger sa position long terme - Dispose d'atouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies 3. Favorable - A de trs bonnes chances de pouvoir maintenir sa position long terme - A des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activits - Subsiste gnralement du fait de la tolrance des concurrents 4. Dfavorable plus importants - A des chances moyennes ou infrieures la moyenne de pouvoir maintenir sa position long terme - A des performances peu satisfaisantes mais a des possibilits d'amliorer sa position - Peut avoir les caractristiques d'une position meilleure mais 5. Marginale prsente une faiblesse majeure - Peut survivre court terme, mais doit amliorer sa position pour avoir une chance de survivre long terme Figure 12 : Les caractristiques des positions concurrentielles. Source : Michel Gervais, Stratgie de lentreprise , 4me dition, Economica 1995. b- La maturit du secteur: De faon analogue, le taux de croissance est jug insuffisamment fiable pour apprcier l'intrt du segment car il est trs difficile prvoir. La notion de maturit du mtier lui est prfre, plus large et plus qualitative. Les mtiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de cycle de vie (dmarrage, croissance, maturit, dclin). - 28 Position
Stratgies de portefeuille dactivits Les diffrentes phases du cycle du mtier permettent de bien valuer le portefeuille dactivit de lentreprise. A chacune d'elles, correspondent des caractristiques financires, des armes concurrentielles et des moyens d'actions stratgiques diffrents qu'il est relativement plus facile de reprer. Le tableau ci aprs fournit une liste indicative de ces caractristiques
Indicateurs 1. Taux de croissance 2. Potentiel de croissance 3. Gamme de produits 4. Nombre de concurrents 5. Distribution des parts de march 6. Stabilit des parts des marchs 7. Stabilit de la clientle 8. Facilit d'accs au secteur 9. Technologie Dmarrage Beaucoup plus rapide que le PNB Essentiellement insatisfait/relativem ent inconnu Etroite: peut de varits Pas de rgle gnrale/souvent en augmentation Pas de rgles gnrale/souvent trs fragmente Instable Croissance Plus rapide que le PNB En partie insatisfait/relative ment connu Large: prolifration Maximum puis en diminution Concentration progressive Progressivement stable Plus difficile Plus difficile Maturit Egal ou infrieur au PNB Satisfait dans l'ensemble/connu Large: rationalisation Stable ou diminution Stable en Vieillissement Croissance trs faible ou nulle ou dclin Satisfait/bien connu
Stable
Etroite (produit de base) ou large si le secteur clate Minimum, moins d'un retour au stade artisanal Concentre ou au contraire trs fragmente Trs stable
Facile Facile
Trs difficile Trs difficile
Peu tentant Peu tentant
Evolution rapide Technologie assez mal connue
Changeante
Connue/ accs ais
Connue/ accs ais
Figure 13 : les caractristique des phases de cycle de vie de l'entreprise Source : Les chos Formation ; Dossier sur les matrices danalyse stratgique. La matrice croise la position concurrentielle et la maturit du mtier exerc avec des recommandations stratgiques : rorientation, dveloppement slectif, abandon. 2. Prsentation du modle Objectif du modle : les activits de lentreprise sont schmatiss par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre daffaires ralis. Critre danalyse retenu : une fois encore, ce modle se base sur ltude de la position concurrentielle de lentreprise dans un secteur dactivit. Variables prises en compte : la position concurrentielle de lentreprise svalue de la mme manire que pour le modle de Mac Kinsey en intgrant des aspects qualitatifs et quantitatifs. En ce qui concerne lanalyse du secteur, le modle ADL tudie son degr de maturit reprenant ainsi le concept de cycle de vie du march (dmarrage, croissance, maturit, dclin) : un secteur est dautant plus
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Stratgies de portefeuille dactivits mature quil repose sur un ensemble de variables stables et quil ne ncessite pas pour lentreprise linvestissement de ressources trop important. Positionnement de lentreprise par rapport aux deux critres retenus : la situation de lentreprise par rapport aux deux variables dfinies prcdemment se dcompose en un ensemble important de situations. La position concurrentielle peut ainsi tre marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante. Interprtation du modle : ce modle prsente comme intrt dune part dinterprter les consquences pour lentreprise de son positionnement concurrentiel, exprimes en terme de rentabilit ou de risque de modification des positions concurrentielles. Dautre part, il ressort de lanalyse du tableau que lentreprise dispose de quatre choix stratgiques : le dveloppement naturel qui se traduit par la ncessit pour lentreprise de suivre le dveloppement du march, le dveloppement slectif qui incite lentreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus comptitive, la rorientation des activits qui sappuie sur les comptences dtenues par lentreprise et labandon pur et simple des activits que lentreprise na pas de raison de conserver. La matrice comporte 20 cases: les quatre phases de la courbe de vie en abscisse et la position concurrentielle organise en cinq catgories de "marginale" "dominante" en ordonne. Les recommandations stratgiques issues de lanalyse dArthur D.Little peuvent tre reprsentes sous la forme dun graphique reprenant les deux axes pris en considration par le modle comme suit:
Figure 14 : Prescriptions stratgiques de la matrice ADL Source : Bordinat H. et Mercier V ( Hiver 1978-79) ;lanalyse stratgique moderne, Harvard-lexpansion, n11. Construite sur la base de la courbe de vie, cette matrice permet de retrouver la logique de celle-ci au niveau des orientations stratgiques principales en
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Stratgies de portefeuille dactivits les modulant toutefois en fonction de la position concurrentielle de l'entreprise sur chaque segment. - En phase de dmarrage, l'innovation sur les produits est fondamentale et doit se traduire par un effort de recherche et dveloppement ou un achat de brevets et licences - La phase de dveloppement entrane le choix de stratgies d'expansion afin de maintenir ou amliorer la position concurrentielle et l'image: dveloppement de la capacit de production, efforts de pntration commerciale et recherche de nouveaux dbouchs - Dans la phase de maturit, l'optimisation des cots devient primordiale et par consquent, leur suivi selon la logique de la chane de valeur, ce qui peut entraner le choix de stratgies d'intgration verticale - La phase de dclin correspond naturellement de nouveaux efforts de rationalisation de manire baisser les cots (logique de la courbe d'exprience) tout en prparant un ventuel retrait du secteur.
3. Utilisation du modle A.D.L
L'analyse financire de modle permet de dgager que globalement, les besoins financiers et le risque sectoriel sont dcroissants avec la maturit de l'activit: les investissements pratiquer sont de plus en plus faibles et l'activit est de mieux en mieux matrise. Le schma suivant illustre bien cette interprtation financire:
Figure 15 : Analyse financire de la matrice ADL Pour rendre la comparaison plus homogne avec les rsultats de la mthode du BCG, on peut rorganiser la matrice ADL en quatre catgories, en tenant compte toutefois de l'inversion des cases "vaches lait" et "dilemmes". On obtient donc le schma suivant:
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Position concurrentielle
Maturit de lactivit
Dominante
Dmarrage Croissance Maturit Bonne rentabilit Risque moyen Cash flows quilibrs (Etoiles)
dclin
Forte Favorable Faible
Marginale +
Bonne rentabilit Risque faible Excdent de liquidits (Vaches lait) Faible rentabilit Faible rentabilit Risque fort Risque moyen Dficit de liquidits Cash flows quilibrs (Dilemmes) (Poids morts)
Besoin financiers -
rentabilit
Risque concurrence
Risque sectoriel
Figure 16 : Homognisation des prescriptions de la matrice ADL avec celle de BCG. Source: Bodinat et Mercier (Hiver 1978-79), op cit. Dans les deux colonnes de gauche se retrouvent les "toiles" quand l'entreprise a une position concurrentielle favorable, ce qui se traduit par une rentabilit importante et des flux de fonds quilibrs. Ensuite, les dilemmes quand l'entreprise a une situation concurrentielle dfavorable sur ces segments en dveloppement, la rentabilit est alors plus faible et les besoins financiers importants. Dans les deux colonnes de droite correspondant des segments en maturit plus ou moins avance se situent les "vaches lait" quand la firme a une position concurrentielle trs favorable se traduisant par une forte rentabilit et flux de fonds nets trs positifs et l'quivalent des "poids morts" quand, par rapport ses concurrents, elle est en situation dfavorable se traduisant par une rentabilit faible et des flux financiers quilibrs. 4. Avantages du modle L'avantage du modle ADL peut tre rsum dans les points suivants: - Mthode riche en terme d'analyse pralable permettant d'aboutir la classification des segments stratgiques dans la matrice; chacun est analys sur la base des critres les plus pertinents pour dfinir la position concurrentielle. - Mthode non dterministe comme celle du BCG non fonde sur la suprmatie de l'avantage concurrentiel du cot (effet d'exprience) - Elle est susceptible de convenir non seulement des industries concentres, mais aussi des secteurs plus fragments, la position concurrentielle pouvant alors s'apprcier selon des critres trs fins.
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Stratgies de portefeuille dactivits Paragraphe 2: Modle McKinsey1 1. Principes du modle Ce modle reprend lapproche propose par le Boston Consulting Group mais prsente lavantage doffrir une gamme de choix stratgiques plus importante pour lentreprise. Il est appel parfois la matrice atouts/attraits. Puisquil met en regard pour chaque segment stratgique les atouts de lentreprise et les attraits du secteur. Mac Kinsey est trs actif en France auprs des grosses PME. Il s'est intress l'analyse du portefeuille d'activit de l'entreprise. Ce modle prend en compte 2 dimensions : l'attractivit du secteur et la position concurrentielle de l'entreprise sur un DAS. Pour mesurer la valeur du secteur, ses attraits, la mthode consiste slectionner les critres dvaluation qui rendent le mieux compte de lintrt que prsente chaque activit pour lentreprise considre. Donc, l'attractivit du secteur est juge par diffrents critres relativement objectifs ou subjectifs. Ceux-ci sont aussi mesurs sur une grille de 1 3. Le tableau suivant numre certains de ces critres les plus pertinents: Critres dattraits Taux de croissance futur PDM des leaders Niveau de prix Risque de substitution Stabilit technologique 0 <2% >60% Guerre Elev Innovation permanente 0,5 1 1,5 2%<<8% 30> >60 Elasticit Moyen Cycle de 5 ans 2 >8% <30 Marge action Nul Cycle >5ans 2,5 3
Marge de gains de Faible Moyenne Forte comptitivit Barrires dentre Ngligeable Ingale Solide Origine valeur ajoute Banale Know-how Atouts Potentiel international Nul Modr Fort Base de dveloppement Difficile Plausible Evident dune gamme dactivits Scurit Prcaire Vulnrable Assur dapprovisionnement Saisonnalit Forte Moyenne Faible Figure 17 : Les critres dvaluation de la valeur du secteur Source : Les chos Formation ; Dossier sur les matrices danalyse stratgique.
A.ch. MARTINET, (1983), Stratgie , Librairie Vuibert, Paris, P 103
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Stratgies de portefeuille dactivits La mthodologie utilise pour lanalyse des atouts de lentreprise est calque sur celle utilise par ADL pour lanalyse de la position concurrentielle de la firme et repose sur le choix des diffrents critres dvaluation les plus pertinents pour mesurer la position de lentreprise sur les principaux facteurs cls de succs sur le secteur. Les principaux critres pour apprcier la position concurrentielle de l'entreprise sur son DAS sont : la part de march relative, le cot de revient (apprcier par rapport au prix), le potentiel de l'entreprise en matire de recherche et de dveloppement, la valeur des ressources humaines.
Le tableau suivant fournit une liste indicative. Chaque critre est mesur selon trois niveaux de 1 (faible) 5 (lev) avant daboutir un score global pondr :
Critres % PDM
1
0 <10 de
0,5
Intensit des atouts 1 1,5 2 <10 <25 >25 Moyen Moyenne Moyen >90 Quelques dveloppements Un peu matris Ingale Slective Quelques rgions <9 <14 les Parmi concurrents les
2,5
Rapport qualit/prix Comptitivit/prix revient Outil de production %capacit utilise Potentiel R & D Matrise marketing Qualit distribution Intgration amont/aval
<concurrence <concurrence Obsolescent Satur Faible Mdiocre Mdiocre Nulle
>concurrence >concurrence Performant <70 <90 Innovation Mix optimal Performante Optimise Trs large >14 En tte
Couverture gographique Faible %Rentabilit <9 Courbe dexprience Derrire concurrents
Image externe Ngative Neutre Suprieure Figure 18 : Les critres dvaluation de la position concurrentielle Source : Les chos Formation ; Dossier sur les matrices danalyse stratgique.
Part de march dtenue par lentreprise
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Stratgies de portefeuille dactivits Cette analyse aboutit la construction dune matrice en neuf cases, dans laquelle les segments stratgiques sont positionns selon les mmes logiques que prcdemment. Les quatre catgories de segments stratgiques mis en vidence par la mthode du BCG se retrouvent dans les quatre coins et au mme endroit que dans la mthode ADL Mac Kinsey a mis en vidence 3 types d'attitudes stratgiques : A : dveloppement, B : situation dilemme, C : retrait de l'entreprise. 2. Prsentation du modle Objectif du modle : aide la prise de dcision proposant une palette plus large de situation, ce qui permet un positionnement plus nuanc de lentreprise par rapport au march analys. Critre danalyse retenu : le modle repose sur le mme critre que la matrice du BCG c'est--dire la situation de lentreprise par rapport ses concurrents directs. Variables prises en compte : la position concurrentielle de lentreprise est value partir dun ensemble de critres qualitatifs et quantitatifs qui donnent une vision plus large de la position concurrentielle de lentreprise par rapport une analyse du BCG focalise sur la part de march de lentreprise. Parmi les critres utiliss, on peut citer le montant des investissements en recherche et dveloppement, lefficacit du rseau de distribution ou de la fonction achat de lentreprise, la part de march... De plus, le modle Mac Kinsey tudie la valeur du secteur pour lentreprise, non plus seulement en fonction de son taux dvolution futur, mais aussi en fonction de la correspondance existante entre les comptences cls de lentreprise et les comptences ncessaires pour acqurir une position concurrentielle forte sur un march dtermin. Positionnement de lentreprise par rapport aux deux critres retenus : la position de lentreprise par rapport aux critres analyss peut tre de trois ordres, savoir faible, moyenne ou forte. Ceci permet alors de dfinir non pas 4 mais 9 types de stratgies possibles. Interprtation du modle : ce modle vise aussi permettre lentreprise de dfinir une stratgie adapte sa position sur le march tudi en proposant une gamme plus large de choix possibles. 3. Utilisation du modle Le schma ci-aprs indique les grandes orientations en fonction de la situation des diffrents DAS dune entreprise. Les prescriptions prsentes sont celles du group SHELL pour les activits ptrochimiques
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Valeur du secteur Forte Forte Position concurrentielle Moyenne Moyenne Faible Rentabiliser linvestissement (Vache lait) Retraite slective Maintenir la Maintenir la position, suivre position cote que le cote dveloppement Accrotre les Rentabiliser efforts, risque de avec prudence marginalisation Doubler la mise ou abandonner
Retraite Poids morts progressive et Faible slective dsinvestissement Figure 18 : Recommandations stratgiques de la matrice Mckinsey. Source : Stratgor ( 1988) , op cit. Les recommandations stratgiques issues de lanalyse de McKinsey peuvent tre rsumes sous la forme dun graphique reprenant les deux axes pris en considration par le modle.
DEVELOPPEMENT MAINTIEN
ABANDON
La zone dveloppement correspond des segments attractifs o lentreprise possde des atouts. Cest une zone stratgiquement intressante. Il convient dy investir pour maintenir la position du leader ou dans une perspective de renforcement des atouts dont dispose lentreprise. La zone maintien regroupe des segments qualifis de moyennement intressants o les stratgies vont consister rcolter sans investissements, concentrer les efforts sur des niches du march, investir pour dvelopper les atouts, se retirer de lactivit ou encore rechercher des alliances. L entreprise doit tre capable didentifier lintrieur de cette panoplie de possibilits et prescriptions stratgiques celle qui correspond mieux la nature de lactivit. La zone abandon rassemble des segments o lattractivit et la force comptitive sont soit moyennes soit faibles. Il sagit dactivits peu intressantes pour lesquelles les stratgies de dsinvestissement vont simposer. De telles matrices ont comme principal objectif de permettre aux entreprises daffiner leur analyse stratgique en tentant de reprsenter son portefeuille dactivit
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Stratgies de portefeuille dactivits selon un critre de comptitivit qui permet par la suite daffecter de manire optimale les ressources de lentreprise vers les secteurs les plus mme dtre rentables , c'est--dire tant porteur plus tard dun accroissement des ressources de lentreprise. Une variante de cette matrice atouts/attraits fut longtemps utilise chez Rhne Poulenc. Une adaptation peut tre utilise par les entreprises travavaillant sur plusieurs marchs nationaux ou zones gographiques diffrentes. Les segments stratgiques situs dans la matrice reprsentent alors des zones gographiques ou des pays diffrents. Une analyse multicritres permet dvaluer chacun sur deux dimensions : Le potentiel de march de la zone en question Le risque global de cette zone gographique particulire, intgrant des critres de risque trs divers : politique, conomique, industriel, socialetc.
Les deux tableaux suivants prsentent ce modle revu par Rhne-Poulenc : Intrt prsent par le secteur Secteur 1.Rentabilit industrielle 2. Aspect international 3. Croissance du secteur en volume 4. Origine de la valeur ajoute 5. Impact humain 6. Risques social et Pays en voie de dveloppement Pays en voie de dcollage conomique Pays dvelopps Faible Moyen Elev
Main duvre qualifie
Qualification technique et industrielle Neutre
Haute technicit scientifique et commerciale Favorable
Dfavorable
Fort Modr Faible Figure 19 : Critres dvaluation de lintrt dun secteur Source : Serge OREAL ( 1990) , op cit, p.215 Atouts de RP dans le secteur Critres Faible Moyen Elev 1. Part de march Moyenne du Moyenne du Moyenne du secteur secteur secteur 2. Rentabilit 3. Matrise des facteurs cls de Difficile Facile Disponible russite dans le secteur acqurir acqurir Elev Modre Fable
4. Vulnrabilit vis-vis des risques
Figure 20 : Critres dvaluation des forces et des faiblesses du groupe. Source : Serge OREAL ( 1990) , op cit, p.216
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Stratgies de portefeuille dactivits Ainsi, la matrice de Rhne-Poulenc se prsente comme Renforcer Investir ou abandonner Maintenir leadership Rentabiliser prudemment Abandon Maintenir et suivre Rentabiliser
Se retirer progressivement 4. Avantages du modle
Se retirer slectivement
Source : Serge OREAL ( 1990) , op cit, p.216
Ce modle est particulirement intressant et constitue une volution par rapport ses prdcesseurs dans la mesure o il permet de relativiser, un moment donn, lintrt que prsente un segment pour lentreprise. Il donne donc la possibilit de dfinir des stratgies adaptes et diffrencies, et non plus de type mcanique, fondes sur une logique uniforme et rductrice. Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans le processus qui est ncessaire pour son laboration autant que dans sa prsentation finale. La dmarche implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et lattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte. Cependant, son attrait intellectuel ne doit pas cacher la complexit du choix des critres ainsi que leurs pondrations pour lvaluation de lintrt du secteur et les risques dambigut. De mme, la matrice ne permet pas dapporter des estimations quant lquilibre financier.
Paragraphe 3: Base de donnes Profit Impact of Market Strategy (P. I. M. S)
Le PIMS est une banque de donnes informatises entre grandes entreprises amricaines et europennes, qui fonctionne de ses seuls membres et ne vaut que par la qualit des informations fournies par ceux-ci1. Le PIMS regroupe des informations sur plus de cinq mille activits stratgiques diffrentes, sur une priode de cinq ans. Ces informations concernent le march, la concurrence, la technologie et la position concurrentielle de chaque entreprise, ses mouvements stratgiques depuis cinq ans et les rsultats obtenus. Lobjectif des analyses est de dterminer les variables stratgiques qui entranent des diffrences de performance, de dfinir des niveaux de performance normale pour une activit donne, de prciser comment celle-ci est affecte par des changements de stratgie et didentifier les mouvements stratgiques qui permettent damliorer les performances en terme de rentabilit.
Serge OREAL (1990), Management stratgique de lentreprise, ECONOMICA, Paris. P.220.
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Stratgies de portefeuille dactivits Le PIMS tablit une corrlation, depuis 1970, entre une trentaine de variables stratgiques dont la combinaison expliquerait environ 70% de la variation de la rentabilit long terme. Les 30% restants sexpliquent par la plus ou moins gestion de lentreprise et par les alas conjoncturels. Position concurrentielle - Part de march absolue - Part relative - Niveau de qualit relatif - Attraits Caractristiques du secteur - Croissance - Concentration du secteur - Barrires lentre - Profil des clients
ROI
Structure du capital et de la production Intensit capitalistique de production Rotation des actifs Efficacit des investissements Productivit Intgration verticale
Figure 21 : Principales variables et leur impact sur le ROI (Return On Investment)
Les rsultats montrent que les dterminants essentiels de la rentabilit long terme de ces activits sont lenvironnement sectoriel et le taux de croissance de lactivit, la position concurrentielle de lentreprise, la diffrenciation concurrentielle (qualit, prix), la productivit du capital et du travail, la politique de production et lallocation optimale des ressources, notamment des dpenses de recherche et dveloppement et de marketing par rapport au chiffre daffaires. En contrepartie des informations quelles fournissent, les entreprises participantes reoivent des rapports normatifs qui donnent des indications sur le potentiel de dveloppement et sur la rentabilit future et dautres plus qualitatifs qui permettent de simuler des mouvements stratgiques. En conclusion, le but de cette approche est de mettre en vidence les facteurs explicatifs de la rentabilit financire, partir des rponses fournies par les entreprises sur : Leur activit ; chiffre daffaires, produits et services offerts, prix, SAV, effectifs, technologie utilise Leur position au sein du DAS ; part de march, qualit perue de loffre, investissement en recherche et dveloppement, dpenses publicitaires. Lintensit concurrentielle du DAS ; nombre, taille et localisation des concurrents, facilit dimplantation, croissance de la demande.
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CHAPITRE IV : Limites des modles d'analyse de portefeuille

Diffrents modles de matrice stratgique ont pour but de reprsenter graphiquement le portefeuille dactivits dune entreprise en croisant deux critres fondamentaux. La position concurrentielle de lentreprise dans lactivit concerne : part de march relative dans le modle BCG, dtention de facteurs cls de succs dans les modles ADL et Mckinsey. La dynamique du secteur ou de lactivit : taux de croissance du march pour le modle BCG, maturit de lindustrie pour ADL et attractivit du secteur pour Mckinsey.
Les modles de portefeuille ont amlior lanalyse et la rflexion stratgique trois titres : En fournissant un cadre et une mthode simples danalyse et de comparaison dactivits diffrentes ; En accroissant la qualit des stratgies labores, tant au niveau de la direction dun groupe qu celui des cadres responsables des activits ; En permettent une allocation slective et rigoureuse des ressources de lentreprise.
Il convient cependant de ne pas ignorer leurs limites. Celles-ci tiennent essentiellement leur nature : un modle nest quun outil. Il a un caractre normatif et rducteur de la ralit. Dans cette quatrime chapitre, ces limites sont brivement explores. Elles sont lies des aspects oprationnels, structurels, conjoncturels et idologiques. Mais avant de les aborder, dressons un bilan en termes davantages/inconvnients des trois modles prsents et dfinissons le champ optimal dutilisation de chacun.
ADL
Rapport de forces avec les concurrents Intrt/dsirabilit du secteur Position sur le secteur
Mckinsey
Atouts concurrentiels
BCG
Part de march relative
Position dans le cycle de vie
Attraits du secteur Croissance
Figure 22 : Comparaison entre les trois modles Source : Stratgor (1988), Stratgie, Structure, Dcision et Identit , 2me dition.
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Stratgies de portefeuille dactivits On peut comparer ces 3 outils afin de mieux qualifier leur utilisation spcifique. Pour ce faire, il faut slectionner un certain nombre de variables dabord pour leur reprsentativit ensuite quelles sont primordiales pour faire une analyse de portefeuille. Cette comparaison se prsente sous la forme du tableau ci-aprs :
BCG 1re version TYPE DE VARIABLE SPCIFICIT SEGMENTATION RETENUE POINTS FORTS POINTS FAIBLES Mono-critre Courbe dexprience Eventuellement Linges de production Construction et lecture aise Rduction des FCS au cot Choix des axes Relativement ais ADL Multi-critres Non spcifique Eventuellement Domaines dactivits Courbe de vie des secteurs Risque de subjectivit empirisme Assez subjectif McKINESY Multi-critres Non spcifique Segmentation stratgique Spcifie les diffrentiations Risque de subjectivit trop de niveaux danalyse Assez subjectif
POSITIONNEMENT SUR LOUTIL MANUVRES STRATEGIQUES ENTREPRISES CONCERNEES Claires mais rductrices Activits de volume pour la 1re version Complexes et peu spcifiques Grandes entreprises diversifies Claires et trop spcifiques Entreprises activits lies.
Figure 23 : Comparaison entre les trois modles Source : Grard Garibaldi (2002), lanalyse stratgique ; 3me dition ; ditions dorganisations ; p.280 Mais, elle prsente un certain nombre dinsuffisances qui sont aussi bien communes que propres aux matrices, savoir : a. Limites communes :
Dans la mesure o ces trois modles sont similaires tant au niveau de la dmarche que les variables danalyse, ils ne peuvent se diffrencier que par les modes dvaluation des variables quils utilisent. La principale faiblesse des mthodes danalyse de portefeuille est de donner une image du prsent, voir dun pass rcent quil est parfois dangereux dextrapoler. On peut galement lui reprocher de ne pas donner une vision prospective des potentialits des produits-marchs. Enfin subsiste le risque dune application mcanique de ces mthodes, tant donn leur simplicit relative. Comme nous lavons dj soulign, il sagit l de mthodes plus exploratoires
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Stratgies de portefeuille dactivits que confirmatoires , des mthodes qui doivent tre considres comme un guide pour la rflexion stratgique.1 Le premier problme auquel ont t confrontes les entreprises dans la mise en uvre de lanalyse de portefeuille est la segmentation stratgique. La dcomposition ou lagrgation des activits de l'entreprise en units stratgiques homognes indpendantes constitue pour la plupart des entreprises une opration dlicate. Par ailleurs, lexprience montre quil existe une limite quantitative la segmentation : celle de la capacit de gestion stratgique des managers, qui se rduit un maximum de quinze vingt domaines dactivits diffrents. Les entreprises trs diversifies ont dont t amenes dcomposer cet exercice en plusieurs niveaux dagrgation et daffinement. Elles dfinissent tout dabord des units organisationnelles auxquelles il est possible dattribuer une mission stratgique. Puis, au niveau de chaque agrg, elles procdent une deuxime segmentation, conduisant une stratgie de portefeuille spcifique. Le troisime problme est celui de la dimension gographique prendre en compte dans lanalyse des segments stratgiques. Pour une entreprise lactivit internationale, il est tout aussi important de connatre sa position concurrentielle au niveau mondial qu celui de ses diffrents marchs, lesquels peuvent avoir des structures concurrentielles diffrentes. Raisonner en marchs pertinents est certes utile, mais napporte pas de vritables solutions. Les modles instrumentaux conduisent concentrer leffort de rflexion stratgique sur les activits en phase de dmarrage ou de croissance, les seules qui prsentent effectivement une dynamique. Ils sont donc particulirement bien adapt des phases de croissance conomique du type de celles des trente glorieuses . Il ont dailleurs t labors pour rpondre aux besoins des entreprises cette poque. Quen est-il dans la situation actuelle de croissance ralentie ?2 La plupart des portefeuilles sont dores et dj dsquilibrs, la presque totalit des activits se situent dans les zones vaches lait ou poids morts . Comme par ailleurs sont extrmement rare et lies des technologies nouvelles (micro-lectronique, biochimie), le problme-cl nest plus celui du renouvellent, mais celui de la survie dans des activits en crise. Laxe stratgique lordre du jour est le recentrage, et la rgle, une bonne gestion court terme. Sur ces deux points les modles de gestion de portefeuille sont peu pertinents quant aux types de stratgies mener et muets quant aux moyens. Recentrage et diversification reprsentent donc les dfis des annes quatrevingt-dix. Les modles apportent peu dlments sur le premier terme de
1 2
Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit, p.263 Ibid, p.263
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Stratgies de portefeuille dactivits lalternative, et gure plus sur le second. Certes, lanalyse de lquilibre du portefeuille permet didentifier lexigence, ou non, dune diversification, mais son utilit sarrte l. Elle, ne dit rien sur lactivit o il convient de se diversifier. Mais la plus srieuse limite des modles rside dans lidologie de la libre concurrence. Que faire dans les situations o la concurrence nexiste plus (monopole lgal ou de fait), ou est fausse ( commandes publiques, ententes, protectionnisme) ? Quelle est pour des segments-prisons (services publics) ? Quen est-il lorsque lexprience est djoue (copie, espionnage), confisque (lgislation sociale et fiscale) ou alatoire ( secteur agricole) ?1 Tous ces cas loin dtre marginaux, montrent le caractre limit de ces modles. Une limite de nature mthodologique de recueil et dagrgation dinformations issues soit de la concurrence pour tablir la position stratgique propre l'entreprise, soit de l'environnement macro-conomique pour connatre les perspectives de croissance du march.2 La manire dont est considre la clientle. Lanalyse matricielle est sense tre toute entire tourns vers la cible que constitue la clientle, celui-ci est en absent de lapproche. Comme si la relation de l'entreprise son environnement est impersonnelle. Ces analyses ne sappliquent quaux produits existants, connus et parfaitement dtermins. Ce faisant, elles ne laissent aucune place linnovation.3 Dernires limites, et non des moindres, la technologie est un facteur peu ou mal pris en compte dans les principaux modles danalyse stratgique. Lvolution technologique y est en gnral considr comme un phnomne externe qui simpose l'entreprise comme une donne de son environnement concurrentiel quelle ne peut matriser. Or, les volutions technologiques, quelles soient subies ou provoques par l'entreprise, ont le plus souvent un effet dcisif sur sa situation face ses concurrents. Les entreprises qui ont connu des difficults majeurs, ou qui ont disparu, la suite de mutations technologiques ayant affect leurs domaines dactivits, sont nombreuses.
Limites oprationnelles
Limites conjoncturelles
Limites structurelles
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Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit,; p.263 Fouzia MAJIDI (2003), le marketing bancaire face limpratif de la libralisation , thse de doctorat , uniuversit Med V.p.125 3 Ibid, 2003,p.125.
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Stratgies de portefeuille dactivits Oprer une segmentation stratgique des activits constitue pour la plupart des entreprises une opration dlicate. Raliser une segmentation stratgique dans les entreprises trs diversifies (plus de 20 activits diffrentes) est encore plus difficile. Les modles napportent pas de rponse aux entreprises activit internationale qui veulent connatre leur position concurrentielle au niveau mondial. Le champ dutilisation de ces modles est limit aux activits mres, innovations technologiques faibles, avec des produits standardiss dans des marchs de grande consommation, cest--dire sur lesquelles il convient dadopter une stratgie de volume.
Elabors pour rpondre aux besoins de diversification des entreprises en priode de croissance conomique forte, les modles sont peu adopts aux ncessits de recentrage des entreprises en priode de croissance ralentie ou de crise.
Ces modles ne sont utilisables que par les entreprises qui voluent dans une situation de libre concurrence, inutilisables dans les autres cas. Enfin ils ne tiennent pas compte de la technologie, qui exerce pourtant un effet dcisif sur la position concurrentielle dune entreprise.
Figure 24 : Limites des modles de gestion de portefeuille b. Limites propres chaque matrice :
1. BCG La mesure effectue sur les deux variables du BCG na quune valeur instantane qui empche toute vision dynamique. Ce modle ne correspond pas toute la ralit, mais convient seulement certains situations. La premire limite vient du choix mme des critres dutilisation pour construire la matrice, choix qui entrane chez certaines utilisateurs une vision particulirement mcaniste de cet outil : tout dabord la part relative de march nexprime pas elle tout seul la comptitivit dune firme, De la mme faon il est illusoire de penser que le taux de croissance du march exprime lui seul lattrait conomique quil rserve.
Loutil est trs rducteur de la ralit. Rductionnisme Lutilisation de deux types diffrents dchelle prsente aussi linconvnient de perdre une certaine linarit qui peut introduire des distorsions inconscients de raisonnement en amplifiant les diffrences en bas de lchelle logarithmique et au - 44 -
Stratgies de portefeuille dactivits contraire en les masquant vers le haut de lchelle (en effet, par dfinition, la distance sur une telle chelle est identique pour un cart entre 0,1 et 0,2 comme pour un cart entre 1 et 2).1 Cette mthode repose sur l'utilisation exclusive de deux chiffres, souvent difficiles obtenir et avec un degr de fiabilit parfois rduit. La difficult de choisir un taux de croissance. Est-ce le taux de croissance moyen des trois dernires annes ou le taux de croissance actuel ou le taux de croissance attendu. Ce sont des possibilits toutes acceptables condition de ne pas changer de mthode pour pouvoir faire des comparaisons. Le choix du march de rfrence servant au calcul de la part de march relative peut fausser sensiblement l'analyse. En effet, choisir pour une PME, un march mondial comme base de rfrence la pnalise forcment. Par contre, faire le calcul sur la base d'un march local ou rgional risque d'aboutir une prsentation trop optimiste de sa situation concurrentielle avec de fausses "toiles" et de fausses "vaches lait". Elle prsente un aspect rducteur ; la stratgie est analyse uniquement par rapport au march aval. La stratgie a un aspect beaucoup plus global que les simples relations avec le march aval. Elle est statique et non dynamique. En effet, elle est la reprsentation un moment donn du portefeuille d'activits d'une entreprise. Il est utile de la rendre dynamique afin de comparer la situation actuelle avec le portefeuille prvisionnel horizon de trois ou cinq ans Elle n'intgre pas les situations de certains secteurs, o la concurrence s'intgre sur d'autres critres que les cots (concurrence par rapport aux clients, aux technologies). Cette mthode n'est pas universelle. De plus, il existe un certain flou qu'en la notion de courbe d'exprience ou la notion de DAS. Lhypothse implicite concernant la relation entre la part de march et le potentiel de rentabilit ne permet en dfinitive le recours cette technique danalyse que l o il y a effet dexprience, cest--dire dans les industries de volume. Or, leffet dexprience peut sobserver dans certains produits-marchs et pas ncessairement dans tous les produits-marchs faisant partie du portefeuille de l'entreprise. 2 La matrice sappuie uniquement sur la notion davantage concurrentiel interne et ne prend pas en compte lavantage concurrentiel externe dont peut bnficier une entreprise ou une marque, ayant russi sa stratgie de diffrentiation. Ces produits que lon appelle canards boiteux , simplement rentables sils offraient des qualits distinctives apprcies par des acheteurs prts payer un supplment de prix qui compenserait le handicap de cot. En dpit dune apparente simplicit, des difficults de mesure peuvent se prsenter. Faut-il dfinir les produits-marchs de manire large ou troie ? Par rapport quels concurrents se comparer ? comment dterminer le taux de croissance du march ? dans le pass ou sur la base de prvisions ? Wind, Mahajan et Swire ( 1983) ont montr que lanalyse tait trs sensible aux diffrentes mesures utilises. Pour une discussion plus fouille de ces questions, voir galement Day ( 1977,p.35-37).3
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Grard Garibaldi (2002), lanalyse stratgique ; 3me dition ; ditions dorganisations ; p.280 Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit, p.257 3 Ibid (2002) ; p.257
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Stratgies de portefeuille dactivits Les recommandations issues dune analyse de portefeuille restent trs gnrales et constituent tout au plus des orientations quil faut prciser. Dire que dans un produit-march donn, il faut procder une stratgie de rcolte ou de profil bas nest pas trs explicite et, en tout cas, est insuffisant pour orienter de manire effective les politiques de prix, de distribution, de communication. Lobjectif dune analyse de portefeuille est donc tout au plus de guider la rflexion mais en aucun cas de se substituer elle.1 Caractre mcaniste : seul le prix est un facteur concurrentiel. Quen est-il pour lart ou la mode ? Que se passe-t-il si les clients sont sensibles limage de lentreprise, aux services ? Positions parfois trop radicales : ex. Abandonner un poids mort. En se focalisant sur leffet dexprience pour valuer la position concurrentielle, cet outil se limite aux activits o les cots arbitrent seuls la concurrence. Tous les aspects de comptitivit hors cot sont ngligs. Toutefois, cette matrice reste un instrument d'analyse et de diagnostic intressant. 2.ADL La matrice dA.D.-Little est un outil dapplication plus gnrale que celle du BCG, car elle sadapte toutes les situations de comptition dont notamment celles prsentes dans des secteurs faible croissance voire en dcroissance. La premire limite de cet outil provient de la difficult donner des valeurs pertinentes et objectives aux variables choisies par A.D.L., notamment en ce qui concerne la position concurrentielle. Il en est de mme pour la variable "maturit du secteur". Mme si dans labsolu les difficults sont moins grandes car les critres demeurent plus mesurables et donc plus objectifs.2 Les secteurs conomiques, la diffrence de lhomme, peuvent rajeunir ; il arrive que des phnomnes puissent inverser, pendant une priode encore assez longue, lvolution du cycle de vie. Ce genre de situation nest absolument pas pris en compte travers cet outil. Mthode d'analyse subjective. En effet, le danger de mettre des scores levs est vident pour le dirigeant qui se livrerait seul ce travail de notation. Mthode ncessitant recueillir une masse d'informations sur les caractristiques qualitatives de chaque segment et celles concernant les concurrents (leurs points forts et points faibles relatifs par rapport aux facteurs de succs) Il y a une part dillusions dans les conclusions que lon peut tirer de son utilisation, illusion essentiellement due lexistence dun risque certain doubli des facteurs dimprcision. Cet outil est dautant plus performant que l'entreprise est plus diversifie et se trouve donc plutt adapte aux groupes multinationaux. Perte du caractre instrumental du BCG : subjectivit, pas de thorie scientifique pour valuer la position concurrentielle et surtout pour pondrer les diffrents facteurs Difficult de mise en uvre : problme de mesure notamment pour les PME !
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Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit, p.257 Grard Garibaldi (2002), op cit,p.292
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Stratgies de portefeuille dactivits Champ dapplication : Entreprises trs diversifies comme les conglomrats. Il nexiste pas de mthode scientifiques pour valuer la position concurrentielle. A loppos du BCG qui sappuie sur un concept conomique exprimental reconnu (la courbe dexprience), ADL ne propose aucune thorie conomique qui soustendrait le concept de la dynamique concurrentielle. ADL souffre naturellement de subjectivit et dempirisme Instrumentalit limit 3. McKINSEY Cet outil est plus proche de la matrice A.D.L. que de celle du BCG. En effet elle utilise, comme A.D.L., des axes de rfrence qui permettent dutiliser un mix de critres, et de fait toutes deux sont plus universelles que le BCG.
Elles prsentent toutes les deux aussi les mmes limites en ce qui concerne le danger de subjectivit, mais aussi dempirisme quant aux choix des critres et la valeur des cotations donnes soit au secteur soit l'entreprise. Un autre inconvnient majeur est que loutil ne fait pas ressortir les synergies existantes entre segments stratgiques et aussi la ncessit de rester prsent sur un segment stratgique pour aider la russite dun autre ; lui seul cet inconvnient interdit une utilisation mcaniste de cette matrice. Il est noter que cette matrice est plus centre sur la profitabilit long terme que sur les aspects financiers globaux tels que le cash-flow ; En fait, ils ne peuvent tre pris en compte quau moment de la pondration des critres et nous ramnent au cot subjectif de lutilisation de cet outil. subjectivit et empirisme Non instrumental trs subjectif la matrice ne permet pas dapporter des estimations quant lquilibre financier.
Ces faiblesses combines avec les donnes nouvelles de lenvironnement mondial font que ces techniques danalyse deviennent inadaptes voire mmes obsoltes pour anticiper les perturbations de l'environnement actuel dune part et expliquer la ralit entreprenariale dune autre.
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1. KIWI FRANCE, FILIALE DE SARA LEE/DE 2. LA SOCIETE CRISTAL LESSIEUR . 3. CARTONICA 4. Le portefeuille de produits de lactivit -dpts dune grande Banque Franaise. 5. Trophy. 6. Le portefeuille de produits dun fabricant dappareils lectroniques. 7. Heller. 8. ELECT-OUTILLAGE
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ETUDE DE CAS N1: KIWI FRANCE, FILIALE DE SARA LEE/DE

Prsentation de la socit :
La socit Kiwi, filiale dun groupe amricain puissant (Sara lee) sinscrit dans une logique de groupe finalit essentiellement financire, privilgiant la capitalisation et le revenu de ses actionnaires. Lensemble des dcisions sont conditionnes par cette philosophie. Pour traiter cette tude de cas, plusieurs dnominateurs communs peuvent tre mis en vidence : Les activits relvent toutes de la chimie, cest dire dun mme processus technique ; Dans la gestion de produits de grande consommation et de marques connues, Kiwi France dispose dun savoir-faire important, notamment dans les ngociations et limplantation des produits en grandes et moyennes surfaces avec une mme force de vente pour lensemble des produits ; La recherche dune maximisation de la richesse de lentreprise et de ses actionnaires Des activits qui permettent de lisser la saisonnalit des ventes (fortes ventes en hiver pour les cirages ; fortes ventes en t pour les produits dhygine corporelles, les insecticides). La socit anonyme Kiwi France est connue des consommateurs franais grce lune de ses produits, le cirage. Rsultante dune longue histoire, cette entreprise dfinie comme une PME par son actuel prsident-directeur gnral, Jacques Deret, est une filiale du puissant groupe amricain Sara Lee Corporation. Ce groupe, dont lactivit mondiale se traduit par un chiffre daffaires de plus de 15 milliards de dollars (USD), emploie 138 000 personnes, est prsent dans plus de 120 pays et opre dans quatre secteurs : Lalimentaire, avec les marques Sara Lee, Douwe Egberts, Pickwick, La maison du Caf, Bnuts. Lhygine corporelle, sous les marques Sanex, Aqua Vela, Williams, Savane Le textile, avec les marques Champion, Dim, Hanes, Playtex Lentretien mnager, notamment avec Kiwi, Vapona, Biotex, Ambipur. Leader mondial du cirage, commercialis sous la marque Kiwi, lentreprise cest construit une notorit et une image de qualit. Sa petite bote noire, illustr de lanimal emblme de la firme, a une prsentation constante qui dfie le temps. Dautres produits dentretien de cuirs, en particulier les gammes Kiwi Sport, Perfect Cream, Kiwi Prestigemontrent la volont dinnovation et de diversification de Kiwi France. Sans le savoir, le consommateur est attach cette entreprise par des produits dentretien autres que le cirage et par un ensemble de produits dhygine. Cest ainsi par exemple quil utilise :
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Marc POINTET ( 2003), Marketing Etudes de cas corriges, ditions dorganisations ; 3me dition.
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Dans le domaine de lentretien - Les nettoyants buhler. - Les lessives et dtachants Nuclar. - Les insecticides Catch.
Dans le domaine de lhygine - Les produits de toilette, dodorants, gels de bain et douche Sanex, - Les lotions, moussesde rasage Williams, - Les eux de toilette Savane, - Les coiffants Pento
La culture dentreprise, quentretient et dveloppe Kiwi France, nest sans doute pas trangre son dynamisme et sa bonne rputation aussi bien chez les consommateurs que dans le monde des affaires. Cette culture est fonde sur : une volont de recherche ( 150 chercheurs peuplent ses laboratoires) et dinnovation, des principes clairs tels que : Poursuite de la qualit optimale. Respect de la scurit et de lenvironnement. Ecoute et dialogue vis--vis des partenaires internes et externes. Services aux clients. - La reconnaissance des performances des collaborateurs. Annexe 1- Kiwi France : Historique et dveloppement TEMANA KIWI FRANCE Shell Chimie cre Temana en Naissance du cirage Kiwi en Australie. 1972 France(marques Vapona, Propsac, 1906 Teepol). Shell cde Temana la socit Le cirage Kiwi est fabriqu sous hollandaise Akzo Consumer Product 1937 licence en France. 1984 (ACP) ACP rachte Rhne-Poulenc Construction de la premire usine aux Rhodic Dpartement 1948 tats-Unis Philadelphie. 1987 Mnager(marques Catch, Buhler, Cration de Kiwi France Nuclar) qui est absorb par Temana 1969 France. (dcembre) : Sera Lee/Douwe Le groupe amricain Sara Lee rachte 1987 Egberts rachte ACP. 1984 Kiwi international. 1988 Temana France intgre la force de vente de Kiwi et donne naissance Temana Kiwi France (TKF). 1992 Temana Kiwi France et Kiwi France fusionnent pour ne former quune seule socit : Kiwi France. 1993 Kiwi France reprend les produits dhygine de la socit Smithkli/E Beecham (marques Williams, Savane, Aqua Vela) -
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Stratgies de portefeuille dactivits Annexes 2 SARA LEE CORPORATION
Division Packaged Meats & Bakery
Division Textile
SARA LEE/ED
Division Household & personal care
Division Coffee & Grocery
Division Special Trade
DIM
ABEL
Kiwi France
Kiwi France
MAISON DU CAFE
Annexe 3 Organigramme du management KIWI France Jacques DERET Prsident
Juriste Sabine LEFEVRE
Assistante Marie-Anne de GERUS
Directeur industriel Kiwi PontAudemer
Directeur industriel Buhler Rmalard
directeur commercial
Directeur Marketing
Directeur Export
Directeur Financier
Directeur Ressources
Humaines
JeanFranois LE BOS
David Voss
Philippe BERENGER
Robert ZINNA
Christophe DEVAUX
Michel MONNIER
Jean NOZIERE
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Stratgies de portefeuille dactivits Annexe 4- le portefeuille dactivits de Kiwi France La diversit des fabrications de la socit Kiwi France, toutes issues de la chimie, se traduit par un chiffre daffaires pour 1996 de 734 millions de francs. Sa rpartition est la suivante : REPARTITION EN FONCTION DES DIFFERENTS PRODUITS DE LA SOCIETE KIWI FRANCE (EN MILLIONS DE FRANCS) - cirage (Kiwi) - Insecticide (Catch) - entretien (Nuclar, bruler) dont environ 70% pour la marque Nuclar - hygine corporelle dont Eaux de toilette (Savane) aprs-rasage - Aqua Velva - Savane Bains et douches (Sanex) Produits de rasage (Williams) Dodorants sans alcool (Sanex) Dodorants corporels classiques - savane - Williams 93 166 54 421 22 15 34 65 115 30 8 132
Monsieur Jacques Dert, souhaite une analyse et vos rflexions sur ce portefeuille dactivits. Vous disposez cet effet des sous-annexes 1 4.
Sous-annexe 1 Evolution du march franais 19894- 1996.

VENTES (EN MILLIONS DE FRANCS) 1995 1996
SEGMENTS
1994
Cirage Insecticides Entretien du linge (dtachants) Eaux de toilette Aprs-rasage Bains et douches( dont dermatodouceur : 51.10%) Produits de rasage Dodorants sans alcool Dodorants corporels classiques
248,3 504,3 272 283,4 391,9 1305 355,9 368,9 1680
163,9 485,1 287,3 290,9 363,7 1404 359,5 398 1773,4
242,2 639,6 302,6 325 337,6 1554,8 386,9 450 1475
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Stratgies de portefeuille dactivits Sous-annexe 2 parts de march des marques par segment pour 1996 ( en valeur et en volume)1 Activits cirage
MARQUES VOLUME VALEUR
kiwi Emva Solibady Barnne Lion Noir Erdal Autres Activits Insecticide
MARQUES VOLUME
37,9 2 3,4 47,7 0,8 8 0,2
38,4 1,5 3,6 47,1 0,6 4,7 4,1
VALEUR
Catch Nocide Baygon Raid Autres
23,1 21,9 25,8 17,2 12
26 24,3 25,8 17,2 6,7
Activits entretien du ligne (dtachants)

Blanco Idal Eau carlate K2R Nuclar Rubigne Autres Activits hygiene corporelle
31,9 1,5 16,3 35,4 10,7 2,2 2
26,7 1,4 17,5 37,7 12,6 2,2 1,9
SEGMENTS EAUX DE TOILETTE MASCULINES MARQUES VOLUME VALEUR
Savane Johnny Halliday Harley Davidson Brut Gemey Homme Scorpio Autres
9,7 1,2 12,6 6,6 36,2 2,5 15,5 15,7

SEGMENT APRES RASAGE
6,7 2,1 13,3 9,9 27,9 2,6 16,3 21,2
Les marques indiques en caractres gras appartiennent Kiwi France.
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Savane Nivea Gemey Homme Start Mennen Sries Brut Aqua Velva Scorpio Axe Masculin Harley Autres
11,5 3,7 14,8 3,8 25,7 3,8 9,8 6,4 4,3 5,6 4,1 2,2 4,3
SEGMENT BAINS ET DOUCHES
9,5 3,8 12,8 3,4 21,9 4,8 10,6 4,3 6,8 7 4,3 2,9 7,5
MARQUES
VOLUME
VALEUR
Sanex Palmolive Dove Le chat Ushuaia Obao Vitale Nivea Fa Petit Marseillais Neutralia Monsavon Autres
6,5 3,5 4,6 2,8 8,6 9,8 3,7 10 5 15,2 7,9 9,9 12,5
8,3 3,2 7,1 2,6 8,2 9,2 2,6 10,9 4,3 15,6 7,7 9 11,3
SEGMENT PRODUITS DE RASAGE MARQUES VOLUME VALEUR
Gillette Nivea Williams Feberg Mennen Distributeurs Stat Autres
17,8 1,3 30,6 2 25,6 9,8 9,2 3,7
20,1 1,5 29,7 1,5 28,9 6,3 10,1 1,9
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SEGMENT DEODORANTS SANS ALCOOL MARQUES VOLUME VALEUR
Nivea O Sanex Fa Narta Veet Mennen Vie Active Rexona Brut Obao Autres
8,9 4,6 6,8 4,9 11,6 6,5 11,3 5,5 16,8 5,3 12,9 4,9
9,3 4,6 6,7 4,4 11 8,4 11,2 4,6 16,9 5,7 12,8 4,4
SEGMENT DEODORANTS CORPORELS CLASSIQUES HOMMES MARQUES VOLUME VALEUR
William Sries Mennen Start Brut Distributeurs Axe Savane Nivea Autres
23,3 3,6 39,3 3,8 9,1 4,2 10,5 1,3 2,1 2,8
21,2 4,8 36,5 4,1 10,3 3 12,4 1,3 2,3 4,1
Sous-annexe 3- Rapport dactivits du groupe Sara Lee Corporation (extraits de la lettres aux actionnaires)
Lanne 1996 a t excellente pour notre entreprise. Les ventes et les bnfices enregistrs cette anne ont atteint les niveaux records, conformes aux objectifs que nous avons fixs et ceux attendus par la communaut financire. Nos succs ont t pris en compte par la bourse, le cours de notre action stant apprci de 38% durant cette priode () En fait notre socit a connu quinze annes de croissance continue. Au cours de cette priode, la valeur de notre action sest den moyenne 21,5% par an () Notre priorit est de poursuivre le dveloppement de notre groupe. Pour cela nous saisissons lensemble des opportunits avec de nouvelles approches. Lune dentre elles est cependant constante : notre mission est de cre des marques Leader . Notre groupe a une longue tradition de construction et de gestion de marques (). Dautre part, Sara Lee a su valoriser et dvelopper avec succs les activits acquises.
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Stratgies de portefeuille dactivits Cette politique sera poursuivie afin dacqurir des entreprises considres comme stratgiques ou ayant des activits complmentaires aux ntres. Nous sommes attentifs aux opportunits de croissance prsentes sur chacun de nos mtiers () Lanne dernire, je mtais engag accrotre la rentabilit des investissements ce qui est chose faite, sur la quasi-totalit de nos mtiers. Nous dvelopperons lavenir des produits qui permettront de satisfaire les besoins des consommateurs mais galement de procurer aux actionnaires un bnfice suprieur la moyenne.
John H.Bryan Prsident du conseil dadministration
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---------------------- PROPOSITION DE CORRIGE ------------------Positionnement du portefeuille dactivits de la firme :Lapproche BCG (Boston Consulting Group) On pourra se reporter pour la mise en uvre de cet outil au cas KIWI.
Taux de croissance annuel de segment
25%
20%
dilemmes Vedettes
10%
Utilisation de liquidits
0%
Vaches lait 1
poids morts
10 15 1 0,5 position concurrentielle de la firme dans les segments Gnration de liquidits
0,1
La mthode Mckinsey.
Intrt prsent par le segment (interactivit)
B C
A A B A
Atouts de lentreprises sur le segments ( comptitivit)
Zones A: Stratgies offensives, investir pour accrotre les parts de march. Zones B : manuvres plus dfensives : investir de faon slective rechercher laugmentation des profits Zones C : manuvres de dsinvestissement conseilles.
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Stratgies de portefeuille dactivits La matrice AD Little vieillissement Degr de maturit du mtier Dmarrage Dominante Forte Position concurrentielle Dveloppement naturel Croissance Maturit
Favorable Dfendable
Dveloppement slectif
Marginale Abandon
Lanalyse de M . Poter
Entrants potentiels menace de nouveaux entrants Concurrents du secteur fournisseurs

Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Rivalit entre les firmes existantes
Clients
Pouvoir de ngociation des clients
esmenace des produits ou services substitu substituts
La matrice qui correspond de mieux, compte tenu des donnes disponibles est la matrice BCG qui met en relation les parts de marchs relatives et le taux de croissance du D.A.S. Cette matrice est dautant plus pertinente que les activits de KIWI France sont des activits sensibles aux volumes de production, ce qui peut se rpercuter sur les cots.
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Stratgies de portefeuille dactivits 1. Kiwi sur son march (introduction et annexe 1) 1. Ventilation du chiffre daffaires 1996 par produit, et par activit en % du chiffre daffaires total.
Produits et marques Cirage Kiwi Insecticide Catch Entretien Entretien (Buhler) Entretien (Nuclear) Hygine corporelle - eaux de toilette Savane - Aprs-rasage Aqua Vela - aprs-rasage Savane - Bains et douches Sanex - Produits de rasage Williams - Dodorants sans alcool Sanex - Dodorants classiques Savane - Dodorants classiques Williams TOTAL
Chiffre daffaires (millions de francs) 93,00 166,00 54,00 37,80 16,20 421,00 22,00 15,00 34,00 65,00 115,00 30,00 8,00 132,00 734,00
% 12,67 22,62 5,15 2,21
Total activit 12,67 22,62 7,36
57,36 3,00 2,04 4,63 8,86 15,67 4,09 1,09 17,98 100
100
Le portefeuille est dsquilibr ; il est domin par les produits dhygine corporelle ( 9 produits marques) dont 2 ralisent 33% du chiffre daffaires)et par linsecticide de marque Catch (23% du CA). 2. Le march franais en 1996 et son volution depuis 1994. 1994 248,30 504,30 272,00 283,40 391,90 1 305,00 355,90 368,90 1 680,00 5409,70 1995 163,90 485,10 287,30 290,90 363,70 1 404,00 359,50 398,00 1 773,40 5 525,80 1996 242,20 639,60 302,60 325,00 337,60 1 554,80 386,90 450,00 1 475,00 5 713,70 95/94 -34,00% -3,81% -5,63% +2,65% -7,20% +7,59% +1,01% +7,89% +5,56% +2,15% 96/95 +47,77% +31,85% +5,33% +11,72% -7,18% +10,74% +7,62% 13,67% +13,07% +3,40% 96/94 -2,46% +26,83% +11,25% +14,68% -13,68% +19,14% +8,71% +21,98% -12,20% +5,62%
Cirage Insecticides Entretien Eaux de toilettes Aprs-rasage Bains douches Produits de rasage Dodorants sans alcool Dodorants classiques TOTAL
Quatre produits sont en croissance rgulire : entretien, eaux de toilette, bains douches, produits de rasage ; Trois sont en dclin : dodorants, classiques et aprs-rasage ; Deux sont fluctuants : Cirages et insecticide
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conclusion : Kiwi sur ses marchs

kiwi Cirage Insecticides Entretien Eaux de toilette Aprs-rasage Bains douches Produits de rasage Dodorants sons alcool Dodorants classique TOTAL 12,67% 22,62 7,36 3,00 6,67 8,86 15,67 4,08 19,07 100,00 marchs Evolution 96/95 47,77 31,85 5,33 11,72 -718 10,74 7,62 13,07 -16,83
%1996 4,24 11,19 5,30 5,69 5,91 27,21 6,77 7,88 25,82 100,0
Kiwi est bien plac sur certains segments produits en croissance(cirage, insecticides produits de rasage) Kiwi ralise 20% de son chiffre daffaires sur un segment produit en dclin(les dodorants classiques) 2. KIWI FACE A SES CONCURRENTS (ANNEXE 2) Il est possible de proposer une tude de la position concurrentielle parts de march relatives (part de kiwi par rapport celle de la marque le mieux plac). Lanalyse, compte tenu des donnes disponibles, sera pratique sur les parts de march des marques et non sur celles des DAS. TAUX DE PART DE MARCHE MARQUES CROISSANCE RELATIVE (VALEUR) DU MARCHE Kiwi 0,82 47,77 Catch 1 31,85 Nuclar 0,33 5,33 Buhler 0,05 Savane 0,24 11,72 Savan Aqua Velva Sanex Williams Sanex Williams Savane 0,43 0,20 0,53 1,03 0,40 0,58 0,03 -7,18 10,74 7,62 13,07 -16,83
SEGMENTS cirage insecticide entretien Eaux de toilettes masculines Aprs-rasage Bains et douches Produits de rasage Dodorants sons alcool Ddorants classique
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Stratgies de portefeuille dactivits +50
DILEMMES
Cirage Kiwi
VEDETTES
Croissance du march
Cash
Sanex
bulher Nuclar
Bains douches SANEX
WILIAMS
POIDS MORTS
AQUA VELVA
VACHES A LAIT
SAVANE Dodorant Classique WILIAMS
-20 0
Dodorant Classique SAVANE
1,5
Part de march relative

Un portefeuille dsquilibr qui comprend de nombreux poids morts (parts de march faibles sur des segments en rgression), aucune vache lait (produits pourvoyeurs de liquidits), deux vedettes incertaines et de nombreux dilemmes qui ncessitent doit des investissements importants, soit un abandon. Un tel constat nous amne nous poser la question du rquilibrage : abandon (ou cession) des produits et marques en dclin et la mise en uvre dactions destines assurer la survie de certains produits dilemmes (investissements pour accrotre les parts de march relatives, respectivement).
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Stratgies de portefeuille dactivits tude de cas n 2 : La socit CRISTAL LESSIEUR .
1. Prsentation de la socit Lesieur Cristal

Gense et volution.
Filiale de groupe ONA, premier groupe priv Marocain, Lesieur Cristal est ne de la fusion de trois grande socits installes au Maroc depuis les annes 40, savoir : Lesieur Afrique, Unigral Cristal et la socit dexploitation des produits olagineux (SOPE). Cette fusion a permis Lesieur Cristal dtre prsente dans lensemble du territoire et davoir un quasi monopole du secteur. Pour prserver sa suprmatie sur le secteur, Lesieur Cristal sest appuye sur deux lments : Des sites de production spcialiss dans les diffrents mtiers en relation avec le secteur olagineux. Un rseau de 8 dpts de stockage et de vente de produits finis repartis dans les principales villes marocaines.
Les dates cls de son volution peuvent tre regroups comme suit :
1908 : Cration de la premire usine Lesieur dans le nord de la France par Georges Lesieur . 1937 : Unigral cristal est cre par un groupe danois sous le nom de la Socit industrielle des huiles au Maroc (SIHAM). 1941 : Le groupe Lesieur France fonde Lesieur Afrique au Sngal. Deux autres naissent lanne suivante au Maroc et en Algrie. 1954 : La socit SIHAM dmarre son activit dans la savonnerie. 1972 : Lesieur Afrique est acquise par ltat Marocain. 1973 : Lunion industrielle change de nom et devient Unigral Cristal. Elle prend la nationalit marocaine lanne suivante. 1978 : Le groupe ONA reprend Unigral Cristal. 1988 : Lesieur Afrique est son tour rachet par lONA. 1990 : Lesieur Afrique et Unigral Cristal fusionnent pour donner naissance Lesieur Afrique Unigral Cristal (LAUC). 1993 : La socit dexploitation des produits olagineux rejoint le groupe LAUC pour constituer Lesieur Cristal.
Structure du capital et indicateurs financiers.
Le capital de Lesieur Cristal se repartie comme suit, avec comme principal actionnaire le groupe ONA. ONA : 59.11% Groupe SNI : 20.42% Compagnies dassurance : 10.34% Socits financires : 2.50% Autres actionnaires : 7.63%
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Sur le plan financier, lassise financire de Lesieur Cristal se prsente comme suit :
Source : Rapport annuel Lesieur Cristal .

Faits marquants de lanne 2000.
Lentre en vigueur le 1er Novembre 2000 de la libralisation du secteur des huiles dont les principales dispositions sont : La disparition du systme douanier de tarification dgressive et son remplacement par des droits de douane fixes ; Larrt de la subvention ; Une stagnation de la consommation sur le plan national suite deux annes conscutives de scheresse; Une concurrence plus agressive travers loctroi de ristournes leves. L'anne a galement enregistr : La ralisation de l'extension de capacit et la mise niveau de lunit de trituration de Roches Noires II ; Le lancement sur le march des bouteilles et bidons en PET ; La suspension de l'activit trituration sur le site de Kenitra.
2. La segmentation stratgique du groupe. En se basant sur les donnes fournies par le Cas Lesieur Cristal joint en annexe, lactivit du groupe peut tre segmente en trois domaines dactivits stratgiques distinct, qui se prsentent comme suit : La production des huiles : Le mtier consiste en la trituration des graines olagineuses et la production dhuiles brutes fabriques base de tournesol, darachide, dolive, de colza, de mais, de soja ces huiles sont destines la consommation et aux industries de la conserve, margarineries Sur ce segment la part de march de Lesieur Cristal en 2000 avoisine les 73%. La savonnerie et les dtergents : Paralllement la production des huiles, Lesieur Cristal conditionne et commercialise une large gamme de savons sous diffrentes marques, sa part de march avoisine les 90%. La production des Tourteaux : L'activit de Lesieur Cristal s'tend galement la production des tourteaux de soja, tournesol, colza et de coton. Riches en protines, ces produits drivs sont utiliss pour l'alimentation du btail. La part de march de Lesieur Cristal approche les 80%.
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Stratgies de portefeuille dactivits 3 Diagnostic de Lesieur Cristal Diagnostic interne FORCES FAIBLESSES
Au niveau des ressources humaines Lutte de clans sous forme de gurilla organisationnelle entre les ex Cristal et les ex Comptences commerciale, techniques et Lesieur ce qui induit une htrognit des managerielles du personnel. objectifs des 2 clans. Politique sociale favorisant l'intgration et la Une culture commerciale d'entreprise trs faible, reconnaissance du personnel. dans une chane de production qui ncessite un haut degr de coopration et de concertation entre les responsables. Au niveau de loutil de production Travailler l'amlioration de la qualit, par le biais de la rduction des cots industriels et cots oprationnels. Les standards de fabrication, de qualit et d'achat des matires premires sont aligns sur ceux de Lesieur France. A chaque tape du processus de fabrication, Plusieurs tests et mesures sont effectus garantissant le respect des normes industrielles et commercIales.
Structure industrielle insuffisante pour la cration dune productivit perptuelle. Outil industriel passablement obsolte agissant ngativement sur le rapport qualit / prix. Investissement rduit en capital, substitu par un investissement en comptences.
Au niveau Commercial Notorit acquise par la socit sur le march Politique commerciale incomplte marginalisant local par rapport aux concurrents la part de march au milieu rural et rgions internationaux. loignes. Proximit de la socit aux marchs agissants Manque dexprience au niveau de la fonction positivement sur sa position concurrentielle Achat ; dans la mesure o elle tait exerait face la concurrence trangre. par ltat. Meilleure comprhension des habitudes et cultures culinaires de la socit marocaine. Diagnostic externe OPPORTUNITS La socit est le seul oprateur du pays dans le domaine de la trituration des rsidus olagineux. Un segment de march prometteur conqurir dans les zones rurales et rgions loignes. Perspective dun partenariat avec Lesieur France. MENACES Forte fluctuation des cots dobtention des matires premires car la socit entre dans une relation directe avec le march mondial. Forte sensibilit financire quant aux variations de productivit ou de part de march. Des barrires dentre et de sorties de plus en plus faibles entranant une concurrence accrue. Menace de dpassement de la taille critique.
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Stratgies de portefeuille dactivits Aprs avoir prsenter le diagnostic de Lesieur Cristal ; qui nous a permis davoir une ide densemble sur les atouts du groupe dune part, et les attraits de lenvironnement dune autre; nous allons dans le point qui suit proposer une analyse des domaines dactivits pralablement identifis et ce pour mieux apprhender la situation effective de lactivit de ce dernier. 4 Analyse matricielle de lactivit. Savonnerie & Dtergents 36.164 32.584 3.580 9.10 2.4
lments March Total en Volume March de Lesieur Cristal en (V) March des principaux Concurrents en (V) Part de march relative Taux de croissance Source : Rapport annuel Lesieur Cristal .
Huiles 351.000 256.639 94.361 2.72 3.8
Tourteaux 310.000 247.939 62.061 4 5.8
Portefeuille dactivits Lesieur Cristal .
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Etude de cas n 3 : CARTONICA
La socit Cartonica produit des emballages en carton imprim destins aux fabricants de produits pharmaceutiques et de produits alimentaires. Le service financier a alert la direction gnrale propos des problmes de trsorerie rencontrs, ces derniers temps par l'entreprise. Lquipe de direction souhaite dpasser ce simple problme conjoncturel et repenser la stratgie labore par l'entreprise. Travail faire : En utilisant les informations de lannexe 1, prsenter la matrice Bostun Consulting Group pour les trois domaines dactivits en 2003. il vous est demand de chiffrer les trois paramtres. Annexe 1 : information sur les domaines dactivits stratgiques (DAS) de l'entreprise. Lactivit de l'entreprise est centre sur les trois domaines dactivits stratgiques ( A, B, C) dont les caractristiques sont rsumes dans le tableau suivant : A 350 000 20 % 5% 10 % 60 500 B 800 000 10 % 20 % 8% 60 3 000 C 500 000 5% 30 % 4% 30 6 000
March national en 2002 Parts de march de l'entreprise en 2002 Taux de croissance du DAS en 2003 Taux dEBE/chiffre daffaires BFRE en jours de chiffre daffaire Investissement spcifique au DAS en 2003 Etat de la concurrence en 2002. A 70 000 50 000 30 000 60 000 40 000 60 000 40 000 350 000
Entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 5 Concurrent 6 Total du march
B 80 000 250 000 150 000 200 000 120 000
C 25 000 300 000 100 000 75 000
C EN % 5% 60 % 20 % 15 %
800 000
500 000
100 %
Pour lanne 2003, les provisions suivantes ont t effectues : Pour le DAS A, on estime que les parts de march sont stabilises ; Pour le DAS B, on peut escompter une progression de 30 % de la part de march, le chiffre daffaires du leader progresser de 20 % ;
Marc POINTET ( 2003), Marketing Etudes de cas corriges, ditions dorganisations ; 3me dition.
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Stratgies de portefeuille dactivits pour le DAS C, les transferts de march en pourcentages sont exprims par la matrice suivante : Entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 80 5 5 10 Entreprise 10 70 10 10 Concurrent 1 5 10 80 5 Concurrent 2 5 15 20 60 Concurrent 3 -
Ce tableau doit tre lu en ligne : 80 % de la clientle de lentreprise restera fidle celle-ci en 2003 ; on pourra, par contre, observer une vasion de clientle de 5 % vers le concurrent 1, de 5 % vers le concurrent 2 et de 10 % vers le concurrent 3. Nata: la matrice des transferts permet de dterminer les parts de march de chacun des concurrents partir des parts de march en 2002. en multipliant la matrice ligne des parts de march en 2002 par la matrice carre des transferts, on obtient la matrice ligne des parts de march en 2003. Taux de croissance 50%
DAS 3
25 %
DAS 2
DAS 1
0% 10 part de march relative 0,1
La matrice du BCG est tablie en fonction des trois paramtres suivants : - Le taux de croissance des DAS ; - La part de march relative ( si l'entreprise est leader, il faut diviser son chiffre daffaires par celui du suiveur immdiat, si l'entreprise est suiveur, il faut diviser son chiffre daffaires par celui du leader ; - Limportance relative des DAS par rapport au chiffre daffaires de l'entreprise ( laquelle est matrialis par un cercle dont le diamtre respecte cette proportion).
Dtermination des chiffres daffaires pour chacun des DAS. DAS 1: 350 000 x 1,05 x 0,2 = 73 500 DAS 2: 800 000 x 1,2 x 1,3 = 124 800 DAS 3: 500 000 x 1,3 x 0,1175 = 76 375 La matrice de transfert permet de dterminer les parts de march de chacun des concurrents en 2003 partir des parts de march en 2002. en multipliant la matrice ligne des - 67 -
Stratgies de portefeuille dactivits parts de march en 2002 par la matrice carre des transferts, on obtient la matrice ligne des parts de march en 2001 : 0,8 0,05 0,05 0,1 0,1 0,7 0,1 0,1 5 60 20 15 x 0,05 0,05 0,1 0,15 0,8 0,2 0,05 0,6 = 11,75 46,5 25,25 16,5
Dtermination des parts de march relatives. Pour le DAS 1, l'entreprise set leader. Il faut donc diviser son chiffre daffaires par celui de son suiveur immdiat. Pour les DAS 2 et 3, l'entreprise est suiveur, il faut donc diviser son chiffre daffaires par celui du leader. DAS 1: 73 500 / ( 60 000 x 1,05) = 1,17 DAS 2: 124 800 / ( 250 000 x 1,2) = 0,42 DAS 3: 76 375 / ( 500 000 x 1,3 x 0,465) = 0,25 Les taux de croissance des DAS sont indiqus dans lnonc: DAS 1 : 5 % DAS 2 : 20 % DAS 3 : 30% Limportance relative du DAS par rapport au chiffre daffaires de lentreprise est matrialis par un cercle dont le diamtre respecte cette proportion. DAS 1: 73 500 / 274 500 = 27 % DAS 2: 124 800 / 274 500 = 45 % DAS 3: 76 375 / 274 500 = 28 %
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Stratgies de portefeuille dactivits Etude de cas n 41 : Le portefeuille de produits de lactivit dpts dune grande Banque Franaise M.Zollinger1 a appliqu la mthode BCG pour lactivit de collecte de dpts dun grands tablissement franais. Les produits vedettes apparaissent multiples : obligations, comptes et bons moyen terme, plans et compte dpargne logement et Codevi. Les dpts vue constituent les vaches lait. Les poids morts sont respectivement les bons de caisse, les livres dpargne populaire et les comptes sur livret. Le seul dilemme mentionne est le livret dpargne manuelle.
Le portefeuille de produits de lactivit -dpts dune grande Banque Franaise en 1983.
VEDETTES Elev
DILEMMES
6 5 2
4e 4d
4
4f
Croissance du march
4a
4b 1 4c
3 Faible Eleve VACHES A LAIT POIDS MORTS part du march faible
1234-
561
La taille des cercles est proportionnelle la part de chaque produit dans le total des dpts. Dpts vue. Compte terme. Bons de caisse. Dpts rgime spcial dont : 4a - Livret dpargne manuelle ; 4b- Livret dpargne populaire; 4c - Compte sur livret. 4d - Plan dpargne logement ;4e- Compte dpargne logement ; 4f - CODEVI. Compte et bons moyen terme. Obligations.
M.Zollinger (1985) ; Marketing bancaire : vers une banque du troisime type , Bordas, p.211.
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Etude de cas n 5 : Trophy
1)
Trophy est engag dans lindustrie de radiologie et de limagerie dentaire et mdicale. En 1994, trophy est prsente dans sept DAS et ralise un chiffre daffaires de 61 millions deuros. DAS 1- Mdicine prventive en France. DAS 2 - Mdicine dans les PVD : 3,05 M, 5 % du CA. DAS 3 - Petite radiologie conventionnelle mdicale pour non-spcialistes : 9,15 M, 15% du CA. DAS 4 - Grande imagerie mdicale : 3,05 M, 5 % du CA. DAS 5 - Radiologie conventionnelle dentaire-monde : 18,M, 30% de CA ( 6,1 M en France et 12,2 M linternational). DAS 6 - Radiologie numrique dentaire-monde : 22,9 M, 37,5 % du CA (13,7 M en France et 9,2 M linternational). DAS 7 - Optique dentaire-monde : 1,52 M, 2,5 % du Ca. La socit Trophy a t rachete par ses employs et cadres dirigeants en juillet 1992 dans le cadre dun rachat dentreprise par les salaris (RPS). Les entreprises inscrites dans ce type de montage financier doivent dgager des rsultats significatifs et rguliers afin de rembourser les dettes de la holding financire. Par consquent, les objectifs poursuivis par les dirigeants en 1994 sont, par ordre dimportance : la rentabilit court terme, la rentabilit long terme, la croissance et le dveloppement international. Sur la base de ces objectifs et des caractristiques de lindustrie, les dirigeants ont retenu sept critres et leur ont attribu les poids relatifs suivants : Intensit concurrentielle Potentiel de marge commerciale (ventes-achat) Barrires lentre Taille du march Taux de croissance de la demande ( trois ans) Potentiel de dveloppement international Contrainte de rglementation des prix 3; 3; 1; 2; 1; 1; 1.
Le tableau ci-aprs synthtise lvaluation de lattrait des DAS de Trophy. Coefficient Note de DAS DAS DAS DAS DAS DAS DAS pondration 1 2 3 4 5 6 7 3 4 3 3 1 5 5 4 3 3 3 3 2 3 5 5 1 3 3 3 3 3 3 3 2 1 3 4 2 5 5 3 1 1 1 1 0 1 2 2 2 1 3 1 1 4 3 2 5 3 4 4 3 5 5 3
Critres dattrait Intensit concurrentielle Potentiel de marge commerciale Barrires lentre Taille du march Taux de croissance de la demande ( trois ans) Potentiel de dveloppement international Contrainte de rglementation des prix
- 70 -
Stratgies de portefeuille dactivits Lvaluation de la position concurrentielle de Trophy donne lieu aux rsultats suivants : DAS 1 : Moyenne; DAS 2 : Moyenne; DAS 3 : Forte ; DAS 4 : Faible; DAS 5 : Forte; DAS 6 : Forte; DAS 7 : Faible. ( Adapt de T.Atamer & R.Clori, 2003) travail faire : 1. Construire la matrice Mckinsy de Trophy. 2. Apprhender le portefeuille de Trophy.
2)
Lentreprise TROPHY est spcialise dans la fabrication du matriel de radiologie dentaire, son activit est divise en 4 DAS ; les renseignements les concernant se prsentent comme suit pour lanne 1998 : lments DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 March Total en Volume 3.200.000 350.000 80.000 15.500 t March de la S X en Volume 160.000 280.000 5.600 1.600 March du Concurrent principal en volume 1.280.000 52.500 16.000 850 Prix de Vente Moyen Unitaire (PVU) 1.20 7 250 500 Calcule des variables BCG : Chiffre dAffaires de la St X Contribution du DAS dans le CA en % CA du concurrent principal Part de march relative Taux de croissance prvu sur 5 ans Construction de la matrice BCG
192.000 4.4 1.536.000 0.125 - 20
1.960.000 45 367.500 5.33 0
1.400.000 32.2 4.000.000 0.35 30
800.000 18.4 425.000 1.88 12
Gnration des liquidits
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Stratgies de portefeuille dactivits Analyse du positionnement concurrentiel : lments DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 Part de march de la St X en % 5 80 7 10.3 Part de march du Concurrent principal 40 15 20 5.5 t Contribution du DAS dans le CA de la S X 4.4 45 32.2 18.4 Contribution du DAS dans le CA du Concurrent 24 6 63 7 principal en % Lanalyse concurrentielle reflte que la majeure partie du CA de la socit est ralise sur les DAS 2,3 et 4, alors que le DAS 1 ne contribue qu concurrence de 4.4% du CA de lentreprise, et ce en raison de sa position en terme de maturit sur le cycle de vie ; ce qui corrobore les rsultats obtenus grce la matrice BCG. Recommandations stratgiques : DAS ORIENTATIONS STRATGIQUES 2 possibilits peuvent tre envisages : Maintenir lactivit condition que : 1 - cette activit contribue avec lactivit vache lait absorber les cots fixes. Point Mort - Procder une opration de toilettage de lactivit considre. Abandon de lactivit ou son rachat par un concurrent potentiel. Maintien de la position dj acquise. 2 Orientation des liquidits dgages vers le financement en priorit des Vache lait activits Vedettes et Dilemme Investir pour favoriser la transformation de lactivit Dilemme en une 3 activit Vedette. En cas dexistence de plusieurs activits Dilemme , adopter une Dilemme stratgie de recentrage sur les activits les plus prometteuses. Rorientation des ressources dgages par le DAS 2, pour renforcer le 4 dveloppement de la croissance de lactivit Vedette . Vedette
1 Etude de cas n 6 : Le portefeuille de produits dun fabricant dappareils lectroniques
Le portefeuille de produits dun fabricant dappareils lectroniques usage industriel est compos de cinq units dactivits stratgiques (UAS) dont les ventes, ainsi que celles des principaux concurrents, sont prsentes ci-aprs. Units dactivits Ventes en Nombre de Nombre des trois Taux de croissance stratgiques units (en concurrents premiers du march % millions) concurrents A 1,0 7 1,4 / 1,4 / 1,0 15 B 3,2 18 3,2 / 3,2 / 2,0 20 C 3,8 12 3,8 / 3,0 / 2,5 7 D 6,5 5 6,5 / 1,6 / 1,4 4 E 0,7 9 3,0 / 2,5 / 2,0 4 Utilisez la mthode danalyse du portefeuille dveloppe par BCG et formulez un diagnostic sur ltat de sant de cette entreprise. Quelle(s) recommandation (s) feriez-vous la suite de cette analyse ? pour chaque UAS, quelle stratgie de dveloppement faudrait-il adopter ? Prcisez les conditions qui doivent tre runies pour pouvoir utiliser la mthode BCG.
1
Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit, p.282
- 72 -
Stratgies de portefeuille dactivits Etude de cas n 7 : Heller

1
La socit Heller a dcompos son portefeuille dactivits en cinq domaines : pompes, dtergents, jeux, papeterie et logiciels. Elle vous fournit pour chacun, diverses donnes : Chiffre daffaires Activit Taux de croissance Ralis Concurrent principal Pompes 4 500 000 5 200 000 3% Dtergents 11 300 000 26 400 000 4% Jeux 1 800 000 2 600 000 12 % Papeterie 6 400 000 8 300 000 7% Logiciels 1 900 000 6 400 000 16 % Ralisez une reprsentation de type BCG de ces donnes et commentez-les ( le taux moyen de croissance est de 9%). -------------------------------------------------- Solution ------------------------------------------------On calcule les parts relatives de march (ex : pour les pompes = 4 500 000 = 86,5% 5 200 000 Et on positionne les points ( la reprsentation sur une abscisse logarithmique na pas t retenue pour cet exercice) ; laire des cercles entre lactivit la moins importante (jeux) et la plus importante (dtergents) est dans le rapport de 1 6,8 ; le rapport des rayons est donc de 1 2,5 ( rappel : aire = R2).
Logiciels Taux de croissance jeux 9% Papeterie
Pompes 1% Part relative de march
dtergents
La socit se porte bien mal puisquelle na pas de vache lait susceptible de financier les activits de demain (quadrant dilemmes). Elles est terme condamne.
Daniel DURAFOUR ( 2003) ; Marketing, 3me dition ; DUNOD
- 73 -
Stratgies de portefeuille dactivits Etude de cas n 8 : ELECT-OUTILLAGE
La socit ELECT-OUTILLAGE est une entreprise fabriquant des outils lectriques usage professionnel. Lactivit globale de la socit est divise en 7 domaines dactivits numrots de 1 7. Concernant ce portefeuille dactivits, les informations disponibles pour lanne 1996 sont les suivantes : DAS 1 2 3 4 5 6 7 CA 3200 1900 1600 1500 600 500 200 Cashflow 200 700 -400 450 -200 50 100 Part de march Votre C1 C2 35 10 10 60 30 5 4 8 8 16 7 3 5 60 10 60 15 10 60 10 10 C3 5 5 8 2 10 5 10 Taux de Croissance 20 10 10 6 32 12 8 Cycle de vie 2.2 3.3 3.3 4.1 2.1 3.2 4.1 PDM relative 3.5 2 0.5 2.28 0.08 4 6
Construction de la matrice ADL Le croisement du Taux de croissance et de la PDM relative permet dobtenir la matrice.
- 74 -
Recommandations stratgiques : DAS ORIENTATIONS STRATGIQUES Les 3 domaines se caractrisent par une position concurrentielle forte et une part de march intressante; il faut donc investir 1, 6, 7 davantage pour amliorer la position actuelle et acqurir plus de part de march. Pour le DAS 7 il faut penser ds maintenant aux alternatives stratgiques envisageables : Dsengagement Total, Relance DAS 2 : Maintien de la position dj acquise. 2, 4 Trouver une nouvelle niche pour prparer le passage la phase du dclin. DAS 4 : Moissonner et se retirer progressivement. Procder une opration de Toilettage ou trouver une nouvelle 3 niche qui va permettre de redonner vie au DAS. Se retirer progressivement. Activit nouvelle qui vient dentamer la phase de croissance : 5 investir massivement pour amliorer la position concurrentielle en faisant appel aux ressources gnres par les autres DAS, notamment les DAS 2 et 4.
- 75 -
CONCLUSION
Les diffrentes mthodes d'analyse stratgique mises au point au cours de ces vingt dernires annes ont permis d'amliorer, dans de nombreux cas, la qualit de la gestion stratgique d'entreprises importantes. En leur permettant d'avoir une vision plus exacte de leur situation relle dans leurs nombreux domaines d'activit, elles ont facilit la formulation de stratgies adaptes aux possibilits des secteurs considrs. Toutefois, l'volution conomique et technologique ont remis en cause la prtention "l'universalit" des solutions mthodologiques proposes. Leur pertinence et leur validit est devenue relative et contingente de la problmatique du mtier considr. De ce fait, leur choix et leur utilisation devront tre faits avec prudence partir de la problmatique du secteur analys, et non pas de la prfrence ou de l'attrait intellectuel ou conceptuel que peut prsenter tel ou tel modle par lui-mme. Un modle nest jamais quun outil. Il peut apporter de rponses toutes faites et systmatiques aux questions que se posent les dirigeants dentreprise. Il a pour but essentiel de concentrer la rflexion stratgique dans un cadre rigoureux, facilitant lanalyse concurrentielle des activits et favorisant des choix slectifs dans lallocation des ressources.1 Les reprsentations matricielles permettent de synthtiser les rsultats dune rflexion stratgique et de les visualiser dune manire simple et expressive. Contrairement aux apparences, leur laboration nest pas simple mais implique lexistence dune information complte et fiable sur le fonctionnement des marchs, sur les faiblesses de l'entreprise et de ses concurrents. Plus prcisment, cette analyse exige : Un effort considrable pour le dcoupage en produits-marchs, dautant plus important que la pertinence du diagnostic final est conditionne par le choix plus ou moins bon de la segmentation initiale. Une collecte systmatique et minutieuse dinformations trs fines qui existent rarement en tant que telles et quil reconstituer par recoupements et ttonnements, de la fiabilit de cette information dpend aussi la qualit des rsultats.
On peut conclure sous forme de boutade en disant qu'il reste inventer la mthodologie de choix des mthodes d'analyse stratgique.
Stratgor, op cit ,p.132.
- 76 -
Stratgies de portefeuille dactivits Il est toutefois remarquer que ces matrices peuvent tres utilises dune manire dynamique, par exemple en comparant les positions actuellement dtenues dans chaque produit-march aux positions recherches pour la priode suivante. De nos jours, donc, la gestion stratgique de l'entreprise, sa survie mme, repose de faon cruciale sur une dfinition adquate des CPM et de leur mode de regroupement, les Centres ou Domaines dactivits stratgiques (CAS ou DAS) qui runissent sur la base des clientles desservies, des besoins satisfaits ou de la technologie utilise les CPM contenu stratgique homogne. Certains pourraient voir l une nouvelle mthode de rorganisation structurelle. Ce serait une erreur.
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BIBLIOGRAPHIE
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Revues :
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Sites :
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Figure 1 : Le spectre des modles danalyse stratgique

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CHAPITRE PRELIMINAIRE: Notions de base de l'analyse stratgique

a- Le champ dactivit de lentreprise

b- Les stratgies possibles selon le champ dactivit

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Stratgie Recentrage1 de lentreprise sur un seul cur de mtier (spcialisation)

Intgration verticale Diversification horizontale Diversification

Marchs nouveaux Concentrique

Diversification htrogne de type conglomrat

Stratgies de portefeuille dactivits

b- Les principes danalyse du portefeuille dactivits

c- Critres de dtermination du DAS

d- Critres de choix du DAS :

e- Caractristiques du DAS: Un DAS est caractris par :

Sylvie Martin Vdrine ( 2003); Initiation au Marketing; ditions dorganisations; p.23

Stratgies de portefeuille dactivits

CHAPITRE I: Modles de lcole mcaniste (Boston Consulting Group )

Stratgor(1988), op cit ,p.105 Ibid;,p.104

Stratgies de portefeuille dactivits

Source : Pierre DUSSAUGE, Stratgie

et Comptitivit, CH2 les stratgies concurrentielles , page 115

Stratgies de portefeuille dactivits Critres danalyse retenus :

2. Structure du modle du BCG 1 :

Stratgor (1988), op cit ,p.106

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rentabilit ressources financires

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Rentabilit dexploitation > 0 Investissements importants Forte consommation et gnration de liquidits

Rentabilit dexploitation > 0 Investissements modrs Forte gnration de liquidits

Figure 7 : Recommandations stratgiques de la matrice BCG

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3. Analyse financire et stratgique du modle

Taux de croissance du secteur

Faible Vaches lait Poids morts

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Paragraphe 2: 2me version du B.C.G

3. Reprsentation graphique du modle BCG 2

Possibilit de diffrenciation concurrentielle

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CHAPITRE II: MODELES DE LECOLE ORGANIQUE ( A. D.L. ET MCKINSEY) et PIMS

Trs difficile Trs difficile

Peu tentant Peu tentant

Evolution rapide Technologie assez mal connue

Connue/ accs ais

Connue/ accs ais

3. Utilisation du modle A.D.L

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Forte Favorable Faible

A.ch. MARTINET, (1983), Stratgie , Librairie Vuibert, Paris, P 103

<concurrence <concurrence Obsolescent Satur Faible Mdiocre Mdiocre Nulle

Couverture gographique Faible %Rentabilit <9 Courbe dexprience Derrire concurrents

Part de march dtenue par lentreprise

Stratgies de portefeuille dactivits

Main duvre qualifie