TEORIA DEL CONFLICTO

TEORIA DEL CONFLICTO 1. INTRODUCCIN El conflicto es parte natural de nuestra vida. Desde que el hombre apareci en la Tierra ha enfrentado el conflicto y ha ideado formas de solucin desde las formas ms primitivas hasta las ms elaboradas en los tiempos actuales. Podramos afirmar que a lo largo de toda la historia los conflictos se han resuelto tpicamente en dos formas: violenta y pacfica o amigable. Entre estos dos extremos se dan matices intermedios que conjugan ambas formas. A manera de ejemplo citamos el conflicto que enfrentaron Adn y Eva en el Paraso Terrenal, cuando Adn percibe que es tentado por su compaera y no desea comer el fruto del rbol de la Ciencia del Bien y del Mal. Sin embargo, Eva deseaba que Adn comiera el fruto que estaba prohibido. Definitivamente, sus intereses eran opuestos, lo cual pudo generar cierto nivel de desavenencia. Esta situacin conflictiva, implic cuatro elementos:

a. b. c. d.

Ms de un participante Intereses opuestos Sentir o percibir la oposicin Un objeto materia de la discordia.

PASOS DEL CONFLICTO 1.- SENSACION DE INSATISFACCION 2.- PERIODO DE TENSION 3.- PERIODO AGRESIVO 4.- PERIODO DE CRISIS 5.- PERIODO DE TRMINO CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO: Energa: Negativa: Malestar, huida, distorsin de los flujos de informacin, decisiones de poca calidad, se imponen resoluciones, etc. Positiva: Mayor comprensin de los problemas, movilizacin de energas, esclarecimiento de soluciones contrarias y solucin integrativa. En este caso, por lo conocido a travs de los textos bblicos, la solucin natural que utilizaron las partes fue la pacfica o amigable, que se logr gracias a que Adn fue convencido de que al comer el fruto prohibido estaba satisfaciendo su ms caro anhelo: su inmortalidad. Esta comunidad de intereses entre Adn y Eva fue lo que permiti encontrar una va pacfica o amigable de solucin: que Adn comiera la fruta prohibida.

Parecera ser que el primer conflicto, fue entre un hombre y una mujer. Sin embargo, no siempre es as, y tampoco se logra siempre una solucin pacfica, lo cual en la mayor parte de los casos significa resultados funestos para las partes. Cuando en las eras primitivas los hombres se organizan en familias y posteriormente en clanes - como una necesidad de supervivencia -, demarcan sus territorios, en donde slo ellos podan cazar, pescar y recolectar. Cualquier intruso pagaba con su vida el intento de invasin y posesin. As en forma violenta se resolva el conflicto, cuyo objeto de discordia era una zona territorial anhelada en pocas de escasez. Esta circunstancia haca que los enfrentamientos fueran principalmente entre clanes, los cuales medan su poder en base al nmero, a la fortaleza de sus miembros y a los elementos de defensa que posean, triunfando el ms fuerte. En este ltimo ejemplo podemos ver que, adems de los cuatro elementos sealados anteriormente, existe un quinto, que aclara la naturaleza del objeto de discordia: ste ltimo debe ser escaso, por lo cual dos o ms partes compiten por l. Lo anterior, en lo referente a los elementos sealados, es vlido para todos los tiempos y para todos los conflictos, desde los ms sutiles hasta los de mayor gravedad. Esto es importante tener en cuenta para estudiar y analizar el conflicto. 2. QU ES EL CONFLICTO? Etimologa: Segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola1 la palabra CONFLICTO procede de la voz latina CONFLICTUS que significa lo ms recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea. Antagonismo, pugna, oposicin, combate. Angustia de nimo, apuro, situacin desgraciada y de difcil salida. Implica posiciones antagnicas y oposicin de intereses. Concepto: Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se produzca un conflicto, las partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses estn siendo afectados o que existe el peligro de que sean afectados. Existen muchas definiciones, pero, para efectos de nuestra explicacin tomaremos la que nos presenta Stephen Robbins, por ser una definicin amplia y a la vez bastante clara para quien se inicia en el estudio del conflicto. Stephen Robbins define el conflicto, con estas palabras2: Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses Antes de continuar con nuestra explicacin, es necesario recalcar que todo conflicto implica necesariamente dos o ms personas o grupos que interactan, es decir, que tienen una relacin de doble sentido, donde A se comunica con B, y B se comunica con A.
1 2

Real Academia Espaola; Diccionario de la Lengua Espaola, T. I, P.358. Vigsima edicin. 1984. ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Cap. XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin, 1994. 3

Otro aspecto que tambin es importante destacar es que toda relacin entre dos personas, entre una persona y un grupo o entre grupos, implica necesariamente un proceso de comunicacin, que como veremos posteriormente, puede ser verbal, escrito y sobre todo corporal. En este proceso donde interactan dos o ms partes, es donde se produce el conflicto. 3. CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES La teora moderna de los conflictos sostiene que stos no son ni buenos ni malos en s, sino que son sus efectos o consecuencias los que determinan que un conflicto sea bueno o sea malo. Conflictos Funcionales Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeo de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la solucin de problemas, la toma de decisiones, la adaptacin al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, etc. Otro ejemplo podra ser cuando en una empresa se decide el otorgamiento de un bono econmico a la mejor idea que se presente para resolver un problema especfico o para la creacin de un lema para el Programa de Calidad de la Empresa. Solo un trabajador o un grupo de trabajadores podr obtener el bono ofrecido si la propuesta es la ms original y representa mejor los objetivos del Programa de Calidad. Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluacin de uno mismo y de cambio3 I.L. Janis, en una investigacin realizada con seis decisiones tomadas durante cuatro gobiernos de los Estados Unidos, observ que el conflicto reduca la posibilidad de que la mentalidad del grupo dominara las decisiones polticas. Encontr que el conformismo de los asesores presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. Por el contrario, un ambiente de conflicto constructivo y pensamiento crtico estaban relacionados con decisiones bien tomadas4 Conflictos Disfuncionales Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa en el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustracin, temores, deseos de agresin, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y fsico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su autodestruccin. Como es fcil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el campo de accin del conciliador. De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre s, fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un conflicto sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo. 4. CONCEPCIONES DEL CONFLICTO Desde que el conflicto fue objeto de estudio sistmico y materia de investigacin para analizar sus causas y su naturaleza, y fundamentalmente, sus formas de resolucin, hasta
3 4

ROBBINS, Stephen . Obra cit. P. 471. JANIS, I.L., Victims of Groupthink, citado por Robbins S., obra cit. P. 471 4

llegar al momento actual, se han dado tres corrientes o enfoques: el tradicional, el de relaciones humanas y el interactivo5. Enfoque Tradicional: Tuvo vigencia en las dcadas de 1930 y 1940. Defenda la idea de que todo conflicto es malo, que es sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad, y que por tanto haba que evitarlo, porque afectaba negativamente a las personas, grupos y organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo, plantea que slo hay que atacar sus causas, que segn este enfoque son la mala comunicacin, la falta de franqueza y de confianza, entre otros. Este enfoque es el que la gran mayora de nosotros tiene acerca del conflicto. No obstante ya hemos visto que no es as y que existen evidencias demostrables que no siempre el conflicto es negativo. Enfoque de Relaciones Humanas Este enfoque fue vigente desde fines de la dcada de 1940 hasta mediados de la dcada de 1970. Sostiene que su presencia en las relaciones humanas es un proceso natural y que por tanto es inevitable y que debemos aceptarlo como tal. Sin embargo, plantea que no siempre es malo o negativo y que puede ser beneficioso para el desempeo de las personas y los grupos. Signific un avance en el manejo o gestin de conflictos. Enfoque Interactivo El enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural, pero adems sostiene que es conveniente fomentarlo. Sostiene que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo, tiende a ser esttico, aptico y a no responder a las necesidades del cambio y la innovacin.. Recomienda estimular el conflicto en un grado manejable que incentive la creatividad, la reflexin, la forma ms eficiente de tomar decisiones, el trabajo en equipo, la disposicin al cambio y el establecimiento de metas ambiciosas y alcanzables, contribuyendo a un sentido de logro. 5. ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO De todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y principios clave de un conflicto, de la siguiente forma: Elementos: LAS PARTES: pueden ser dos o ms OPOSICIN DE INTERESES: Las partes no ceden Choque de derechos o pretensiones Principios Clave: El conflicto no es positivo ni negativo Es parte natural de la vida Nos afecta a todos Entender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva. nota al pie6 6. ANLISIS DEL CONFLICTO
5 6

Ver Robbins, S., Obra cit. Pp. 461 y Ss. GIRARD, Kathryn y KOCH, Susan J. Resolucin de los Conflictos en las Escuelas. P. 45. Editorial Grnica. Edicin 1997 5

Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso teniendo en consideracin cada una de sus etapas o fases, toda vez que por ellas transcurren las personas y los grupos cuando enfrentan el conflicto. Pero este anlisis debe ser efectuado viendo en cada etapa la oportunidad de su resolucin. El anlisis de un conflicto no debe ser efectuado como un ejercicio acadmico y en forma esttica, si no como algo dinmico y con sentido prctico para que sirva de herramienta al conciliador (y a cualquier persona que enfrente un problema y que tenga que ver por su solucin). Roger Fisher, sostiene que un elemento clave para comprender por qu suceden las cosas, es saber por qu las personas toman decisiones del modo que lo hacen7. All la importancia de analizar un conflicto, pues de lo contrario no se dispone de informacin necesaria para su solucin. Para ello debemos conocer a los protagonistas del conflicto, su cultura para entenderlos mejor, los paradigmas que prevalecen, las causas que lo originaron, los problemas de comunicacin subyacentes, las emociones, las percepciones de las partes, los valores y principios, formas de reaccionar, la influencia de los factores externos, y sobre todo, las posiciones, intereses y necesidades de los protagonistas. Etapas o Fases de un Conflicto Teniendo en consideracin lo anteriormente sealado, podemos sealar seis etapas o fases que caracterizan el proceso de un conflicto, y que deben servir de base para analizar cada controversia, buscando posibilidades de solucin. Para este efecto nos basaremos en S. Robbins y en K. Girard / S. J. Koch. Estas fases son las siguientes:

a. Los Orgenes o Protagonistas.

Analiza el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan un conflicto o desavenencia. Considera los niveles en que se da la disputa y la cultura de cada uno de los protagonistas. Niveles El conflicto puede darse en cuatro niveles: 1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma 2. A nivel Interpersonal: entre dos o ms personas 3. A nivel intragrupal. al interior de un grupo 4. A nivel intergrupal: entre dos o ms grupos. El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo personal (desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones, temores, etc.) que pueden afectar las relaciones interpersonales. Es necesario tener en cuenta, que los conflictos pueden abarcar uno o ms niveles, por ejemplo, entre el Gerente de Produccin y el Jefe de Ensamble de una empresa (interpersonal e intragrupal) que luego puede ampliarse al Gerente de Logstica (intergrupal) por las caractersticas tcnicas de un equipo requerido para su compra. Otro ejemplo podra ser el problema que surja por la rotura de una luna de la ventana de un vecino, ocasionado por el hijo de una familia. Surgir una desavenencia entre la madre
7

FISHER, Roger. Mas all de Maquiavelo. P.22 y 23. Edit. Grnica S.A. Edicin 1996. 6

y el hijo (interpersonal) por la desobediencia de ste ltimo de no jugar pelota frente a la casa del vecino que podra verse agravado por intervencin del padre (intergrupal); y luego ampliado con la intervencin del vecino cuando ste reclame airadamente por el perjuicio que se le ha ocasionado, todo lo cual podra ocasionar un problema mayor de relacin entre las dos familias (intergrupal). Cultura Es la forma como una persona ve el mundo y est determinada por el conjunto de experiencias y valores que sta acumula a lo largo de su existencia, lo cual determina su forma de sentir, pensar y actuar. El anlisis de la cultura que establece en cierta forma la conducta de los protagonistas de un conflicto, es importante no slo para conocerla, sino tambin para comprender la forma de actuar de los protagonista, a fin de encontrar aspectos que puedan servir para solucionar el conflicto. El anlisis de la cultura de los protagonistas de un conflicto es de particular importancia y debe ser tratada con especial atencin. M. Nakagawa, define la Cultura en los siguientes trminos8: La Cultura es aquella parte de las interacciones y experiencias humanas que determina como uno se siente, acta y piensa. Es a travs de la propia cultura como uno sienta pautas para distinguir el bien del mal, la belleza y la verdad y para hacer juicios sobre uno mismo as como de los dems. Las cosas e ideas que uno valora y aprecia, como uno aprende, cree, reacciona, etc., todas estn inmersas y son impactadas por la propia cultura. Es la cultura la que determina el sentido mismo de la visin que tiene el individuo de la realidad. Es necesario tener en cuenta, que la cultura de las personas puede variar al cambiar su actividad, lugar de trabajo, zona donde ubique su residencia. Tambin puede cambiar a lo largo de su vida al cambiar sus intereses bsicos y por tanto sus necesidades. Por ejemplo: un muchacho que se educa en una comunidad campesina y que luego se traslada a una gran ciudad a continuar sus estudios superiores, donde logra una profesin sobresaliendo por su capacidad, lo cual le permite escalar posiciones profesionales, laborales y sociales. A lo largo de su vida, inicialmente, habr estado condicionado por la cultura de su comunidad, y posteriormente, su conducta, sus valores, la forma de ver el mundo y solucionar sus problemas tendrn un enfoque distinto por influencia de la cultura a la cual se ha asimilado. Por otro lado, dentro de una cultura, pueden darse sub culturas. As por ejemplo, en una gran empresa que tenga sucursales en Lima, Huancayo, Arequipa y Piura, tendr una cultura organizacional, definida por los valores, polticas, procedimientos de trabajo, etc., dentro de la cual estn todos sus trabajadores independientemente del lugar donde laboren. Sin embargo, cada una de las sucursales responder a las influencias particulares del medio: mayor o menor acatamiento a la disciplina, mayor o menor vocacin por el trabajo en grupo, mayor o menor cohesin y a los lazos de amistad, etc., que harn que existan cuatro sub culturas

Nakagawa, M. A. A Closer Look at Culture. P. 6. Citado por Girard, G. / Koch S.J., obra cit. Pp. 48 y 49 7

La raza, la religin, las etnias, el sexo, ocupacin, profesin, zona geogrfica, situacin socio econmica y otros muchos aspectos ms definen grupos culturales. Dentro de una cultura pueden darse sub culturas. La cultura de una persona puede cambiar, al cambiar su entorno.

b. Las Causas o Fuentes

Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su determinacin podramos plantearnos la siguiente pregunta: Cul es el motivo de este conflicto? Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores, los cuales pueden ser clasificados de distintas maneras. Esto es, por su sencillez y claridad adoptaremos la clasificacin en tres grupos propuesta por S. Robbins9, en los cuales ubica todas las posibles causas de un conflicto: Causas Personales En este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las caractersticas de la personalidad que explican el temperamento, el modo de ser y las diferencias individuales. Pertenecen a este grupo, fundamentalmente las percepciones y las emociones que muchas veces son la causa de reacciones negativas. Podemos citar en este grupo a los deseos y aspiraciones insatisfechos, frustraciones, celos, envidia, necesidad de reconocimiento, de ser respetado, deseos de progreso, de pertenencia a un grupo (de aceptacin), etc. Ejemplo: el carcter autoritario y descomedido de un supervisor, puede generar innumerables conflictos con sus colaboradores. Igual puede suceder con los valores de una persona (por ejemplo los religiosos) cuando entre un catlico y un ateo se discute un dogma de fe, como la virginidad de la Virgen Mara o la resurreccin de Jesucristo. Otro ejemplo: Al llegar Juan a su casa en la noche, despus de un da en el cual sufri humillaciones y fue desplazado de su trabajo habitual, ante la sola pregunta de su esposa: de dnde estuvo, le responde con inusual agresividad, atacndola verbal y fsicamente. Cul fue la causa del conflicto desatado?: el deseo de la esposa de saber dnde haba estado Juan? o la frustracin, desengao y angustia de Juan?. Juan slo busc un pretexto para montar en clera. Causas derivadas de las comunicaciones Tambin pueden generarse conflictos por problemas de comunicacin entre las personas o grupos, tales como malentendidos, desinformacin, problemas semnticos, por mentiras o engaos, los gestos y actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las comunicaciones poco claras o transmitidas a travs de terceros (telfono malogrado), etc. Ejemplo: el significado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas las culturas y pases. En Mxico, por ejemplo, poseen unos hermosos y confortables buses a los cuales llaman camiones, mientras que en el Per los camiones son vehculos de carga. Otro ejemplo: las redacciones poco claras, dificultan la captacin del mensaje y pueden ser fuente de conflicto. Veamos la siguiente frase: el antecedente de la sancin es el opuesto contrario del deber; y el deber del deudor de la prestacin, es aquella conducta a la que tiene derecho el acreedor; es decir su meta legtima.
9

ROBBINS, Stephen. Obra cit., Pp. 464 467. 8

Causas Estructurales o del Entorno El entorno tiene muchsimas variables que pueden afectar a las personas y grupos y a sus relaciones. Por ejemplo: disposiciones legales (p.e. el despido arbitrario y su secuela, la desocupacin); la poltica tributaria del Pas (fuerte carga tributaria que afecta la liquidez de las personas y las empresas); la falta de trabajo, la baja calidad del servicio de salud a cargo del Estado o la seguridad social (hace necesario tener un seguro particular); las condiciones inseguras de trabajo (hacen peligrar la salud del trabajador); la escasez de recursos (no se tiene lo suficiente para cubrir los gastos de la familia); el sistema de reconocimiento o premiacin en el trabajo (puede generar insatisfaccin si se percibe injusticia); el estilo de mando duro y exigente, falta de limites a la autoridad y responsabilidad, las funciones en el trabajo que no estn claramente definidas, metas antagnicas entre reas de una misma empresa, posesin irregular de bienes, etc. Ejemplo: El despido del trabajo y las falta de oportunidades laborales pueden exasperar a los miembros de una familia y ponerlos en condiciones de frecuentes conflictos que da a da se van agravando. Otro ejemplo: En las minas del Pas, por lo general se privilegia en exceso el cumplimiento de las metas de produccin diarias, generando una fuerte presin en los supervisores responsables de cumplir con el tonelaje y la ley de mineral. Esta circunstancia obliga a que el supervisor someta a una excesiva presin a sus colaboradores (obreros), an, en muchos casos, a costas de su seguridad. Esto genera reclamos, y en algunas oportunidades paralizaciones (paros o huelgas) que resultan para las partes, sumamente costosas, ms an si se produce un accidente incapacitante o fatal.

c. El Conocimiento y la Personalizacin
Cuando se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto suceda, la causa tiene que ser percibida y sentida como algo que afecta de manera negativa los intereses y necesidades de las partes. Al percibirse un hecho que nos afecta negativamente, entonces, surgen sentimientos y emociones que preceden a una disputa. S. Robbins10 sostiene que esta etapa es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qu trata el conflicto. Y a su vez esta creacin de sentimiento es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicar, en gran medida, el tipo de resultados que podran resolverlo. Las emociones desempean un papel importantsimo para dar forma a las percepciones. Por ejemplo . . . las emociones negativas producen una simplificacin exagerada de las cuestiones, disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario . . . los sentimientos positivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema, a encontrar una visin ms amplia de la situacin y a encontrar situaciones ms innovadoras. Si no hay percepcin, es decir, si no se personaliza un estmulo o causa, no se da el conflicto. Las emociones contribuyen a dar forma a las percepciones, y stas pueden desencadenar el conflicto. d. Tipos de Conflicto
10

ROBBINS, Stephen. Obra cit. P. 467. 9

Al igual que en las otras fases, en sta tambin se hace necesario que analicemos el tipo de conflicto que enfrentan las partes a fin de determinar las formas de lograr su solucin. Estos pueden ser de dos clases: Conflictos Irreales 11 Son ocasionados por problemas de comunicacin y de percepciones. Cuando la causa es atribuida a problemas de comunicacin, puede resultar su solucin bastante manejable con slo aclarar los malos entendidos, mejorar la comunicacin, etc. En este tipo de conflictos se encuentran las percepciones. Lamentablemente, las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas. La historia de relacin que en el pasado han tenido los protagonistas, puede hacer ver y sentir la actuacin de una persona o grupo, como negativa y peligrosa para los intereses de la otra parte. Aqu se dan los prejuicios. Cuando las causas se ubican en el campo de las percepciones (que desencadenan sentimientos y emociones) son de ms difcil solucin. Ejemplo: La siguiente historia apareci en el New York Times, el 25 de Diciembre de 1980: Se encontraron en un bar, donde l le ofreci a ella que la llevara a su casa. La condujo por calles poco conocidas. Le dijo que era un camino ms corto. La llev a casa tan rpidamente que alcanz a ver el noticiero de las 10 . Cabra preguntarnos por qu este desenlace nos result tan sorprendente?. La respuesta est en que hemos atribuido intenciones producto de nuestra percepcin12. Las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas. Los hechos son interpretados por las partes, entre otros aspectos, segn la historia en comn que han tenido. Moore sostiene que a menudo los conflictos se agravan o atenan por la percepcin que una parte tiene de la otra. El papel de conciliador, es reducir las barreras perceptuales, para lo cual propone cuatro etapas13:

1. Identificar las percepciones que tiene una parte 2. Evaluar si las percepciones son exactas o inexactas. 3. Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo
productivo fundamental

4. Ayudar a las partes a revisar su percepcin cuando existen estereotipos u otras

deformaciones de la imagen y reducir los efectos negativos de esas distorsiones En este campo se ubican tambin los valores y principios, que son cuestiones muy profundas, y son de muy difcil manejo, e incluso, pueden no ser solucionables. Ejemplo: el valor simblico de los bienes. Pedro se niega persistentemente a dividir un bien, no por su valor econmico, sino por lo que representa para l, por ser una propiedad
11 12

MOORE Ch. Llama a estos conflictos innecesario. Ver Girard y Koch, obra cit. P. 53 FISHER, Roger y URY, Willian: S de acuerdo como negociar sin ceder. Pp. 30 y 31. Edit. Norma. Edicin 1992. 13 MOORE, Ch., Obra cit. P. 217 1

que fue adquirida con su difunta esposa y del cual disfrutaron juntos durante ms de 30 aos. Otro ejemplo: Tenemos en el conflicto rabe-israel. Cuando se discuta el tratado de paz con Israel, Egipto no aceptaba la pretensin de Israel de mantener una parte de la Pennsula de Sina. Para Egipto, representaba un smbolo, por lo cual no era negociable. El Sina le deba ser devuelto ntegramente, como condicin de la firma del tratado de paz. Un ejemplo adicional: El territorio fsico-psicolgico. Cuando estamos sentados en una butaca del cine o de un avin teniendo a un extrao en el asiento contiguo, muchas veces sentimos molestia e incomodidad de que nuestros brazos rocen con los de nuestro vecino de asiento y preferimos acomodarnos hacia el lado opuesto. Esto se explica porque sentimos que una persona extraa invade nuestro territorio psicolgico, el cual est ligado a nuestro sentimiento de seguridad. Conflictos Reales Se derivan de causas estructurales o del entorno (econmicas, legales, condiciones de trabajo, ruidos molestos, posesin irregular de bienes, etc.) Ejemplo: Juan alquil hace tres aos una vivienda por la merced conductiva de S/.1,000 Nuevos Soles. Por dificultades econmicas dej de pagar alquileres de los ltimos seis meses, teniendo pendiente, adems, el pago de arbitrios, servicios de agua, luz y telfono. El propietario le exige la devolucin de la vivienda y el pago de todo lo adeudado con intereses, que Juan no puede pagar. e. Creencias o Formas de Actuar Esta parte del anlisis del conflicto est referido al desenlace que podra tener el conflicto. Considera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para resolver sus problemas o discrepancias. El conciliador tiene que evaluar la disposicin que tienen las partes para prever como se resolver el conflicto. El estilo o forma de actuar de cada una de las partes determinar la posible solucin. En esto tiene gran influencia los aspectos culturales de cada una de las personas, que como ya se vio anteriormente, condicionan la forma de sentir, de ver y actuar de las personas. La solucin de un conflicto depende mucho, no slo de los aspectos culturales de las partes, sino tambin del medio donde se d el conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la cual existe una cultura organizacional, que de una u otra forma condiciona la manera de resolver sus conflictos: en forma impositiva y vertical o en forma dialogada. Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy probable que su estilo sea de GANAR-PERDER, es decir, que ver en una desavenencia, un campo de batalla, en donde su nico objetivo es ganar a cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si este es el caso de ambas partes, los resultados se vern afectados y probablemente determinados en forma poco adecuada para una solucin satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base a su poder o que ambos pierdan. Moore14 considera que en este caso el medio de solucin del conflicto podra ser la mediacin o el litigio judicial, incluyendo acciones extrajudiciales como la accin directa no violenta (p.e. las amenazas) y la violenta.
14

MOORE, Ch. Obra cit. P. 124. 1

El otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones y sus formas de actuar frente al conflicto, mediante la persuasin y la cooperacin. Su estilo predominante ser el de GANAR-GANAR. Si las partes comparten este estilo, ambas saldrn beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aqu el conciliador tiene una excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes a encontrar una solucin creativa y que sea beneficiosa para ambos, orientndolos hacia la satisfaccin de sus intereses y necesidades Entre estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que tienen las personas. Para clasificar las formas cmo reaccionan las personas frente al conflicto, existe una gran variedad de modelos. Kenneth Thomas15, identifica cinco posibles resultados ligados a la forma de actuar de las personas que viene a ser su estrategia para resolver el conflicto. Estrategias de solucin de un conflicto 1. La competencia. 2. El evitamiento. 3. La adaptacin. 4. El compromiso negociado. 5. La cooperacin. 1. La competencia Posicin Gana-Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede A, es un punto ganado por B. Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son rgidas y generalmente existe una sola solucin. Se negocia en base al poder que tienen las partes. Ejemplo: cuando una parte trata de convencer a la otra de que su posicin es la correcta y que la otra parte est equivocada. 2. El evitamiento Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomticamente un conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se presenta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar: lo voy a estudiar, ya te aviso. 3. La adaptacin Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se presenta cuando una parte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja discute sobre si ir a ver una pelcula de accin o una histrica. Uno de ellos cede a fin de no disgustar a su pareja. 4. El compromiso negociado Se comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal manera que ninguna de las partes puede forzar una solucin que los favorezca. Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que salga una sentencia cuyos resultados podran ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian concesiones. Un ejemplo son la mayora de las negociaciones colectivas.
15

Citado por Moore, Ch. Obra cit. 120. 1

5. La cooperacin Es la tpica negociacin basada en intereses. Las parte trabajan codo a codo para satisfacer su intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de solucin que consideren paquetes que atiendan necesidades de las partes. Requiere que las partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir con transparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones eficientes a entera satisfaccin de las partes. Para mayor detalle se recomienda ver el Captulo 4 de el Proceso de Negociacin de Christopher Moore.
Orientacin al Manejo del Conflicto Situaciones Apropiadas Competencia Cuando es vital la accin inmediata y decidida (por ejemplo, en casos de urgencia). En cuestiones importantes en que es preciso emprender acciones impopulares (por ejemplo, reducir costos, imponer reglas de poca aceptacin, disciplina). En cuestiones vitales para el bien de la organizacin cuando uno sabe que tiene razn Colaboracin Encontrar una solucin integradora cuando ambos tipos de intereses no admiten el compromiso. Cuando el objetivo consiste en aprender. Aprovechar las ideas de personas con distinto punto de vista. Lograr la aceptacin al incorporar en un consenso los diferentes intereses. Resolver los sentimientos que han entorpecido la relacin Evitacin Cuando una cuestin es trivial o bien urge resolver problemas ms importantes. Cuando uno se da cuenta de que no puede satisfacer sus deseos. Cuando hay ms posibilidades de problemas que de lograr una solucin provechosa. Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. Cuando la obtencin de informacin reemplaza a la decisin inmediata. Cuando otros pueden resolver el conflicto ms satisfactoriamente. Cuando las cuestiones parecen secundarias o sintomticas de otras. Cuando uno descubre que est equivocado: para permitir conocer una opinin mejor, para aprender y mostrar que uno es razonable. Adecuacin Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno: para satisfacerlos y no perder su cooperacin. Para obtener crdito social en cuestiones posteriores. Para minimizar la prdida cuando la mayora no comparte nuestras opiniones y perdemos. Cuando la armona y la estabilidad tienen prioridad. Para permitir que los empleados se desarrollen al aprender de sus errores. Compromiso o Cuando las metas son importantes, pero no justifican el esfuerzo o la Negociacin posibilidad de arruinar modos ms asertivos. Cuando oponentes de igual poder persiguen objetivos mutuamente excluyentes. Para lograr arreglos temporales a cuestiones complejas.

Para obtener soluciones adecuadas ante la presin del tiempo. Como respaldo cuando la colaboracin o la competencia no son convenientes.

f. Posturas de las Partes En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los intereses que es necesario determinarlos y analizarlos. Posiciones Son las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean las partes. Es todo aquello que las partes creen que quieren. Se limitan a metas especficas Ejemplo: la exigencia de un pago, digamos de S/. 20,000 Nuevos Soles por reparacin civil. El que los hijos sean matriculados en un determinado colegio, por ejemplo en el San Agustn. El obtener un margen de 50% de las utilidades de un negocio, etc. Para su discusin, generalmente se plantean lmites secretos mnimos y mximos hasta dnde ceder. Cuando una discusin se basa en posiciones, las partes entran en una etapa de regateo, donde la obtencin de una concesin equivale necesariamente a que la otra parte ceda en algo. Muchas veces no se logra un acuerdo cuando una de las partes adopta una posicin rgida y no cede en lo ms mnimo. El balance de poder es importante en este tipo de negociacin. Discutir en base slo a posiciones, generalmente daa la relacin y limita que en el futuro las partes puedan trabajar en forma productiva. Intereses y Necesidades Detrs de una posicin, casi siempre, existen determinados intereses y necesidades que las partes pretenden satisfacer. A diferencia de las posiciones, los intereses y necesidades pueden converger, posibilitando una solucin mucho ms satisfactoria para ambas partes que la simple atencin de la posicin inicialmente planteada. Ejemplo: dos hermanas discutan porque ambas deseaban una naranja. Su madre al ver que la discusin se tornaba en pelea intervino y partiendo en dos la naranja entreg una mitad a cada una de sus hijas, creyendo que de esa manera estaba satisfaciendo las posiciones de cada una de las nias. Sin embargo, ambas tenan intereses diferentes pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cscara de la naranja para preparar jalea, por lo que luego de pelar su parte arroj al basurero el fruto. La otra, deseaba el fruto para prepararse jugo, por lo que igualmente arroj al basurero la cscara y utiliz el fruto. La posicin de ambas era obtener la naranja. Empero, sus intereses eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado para qu queran las nias la naranja, ambas hubieran podido obtener el doble, de lo que les correspondi. Este es slo un pequeo ejemplo, de lo que se puede lograr en una discusin si se analizan los intereses que estn por debajo de las posiciones o reclamos iniciales16. Es pues, de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre posiciones e intereses, para de esta manera ayudar a las partes a que logren un acuerdo que sea lo ms satisfactorio posible para ambas.

16

FISHER, Roger y URY, William: S de acuerdo, cmo negociar sin ceder. Edit. Norma, 1992 1

7. VINCULACIN ENTRE LA TEORIA DE LOS CONFLICTOS Y MEDIACION PREMISAS CLAVE DE LA MEDIACIN PRODUCTIVA:

El Conflicto es sano, pero el conflicto no resuelto es peligroso El conflicto por cuestiones especficas se puede resolver a travs de la mediacin, el conflicto por razones de conducta se puede resolver con terapia Casi todas las personas quieren llegar a un acuerdo Es ms probable una negociacin exitosa cuando las partes en disputa necesitan mantener una relacin que cuando no avisoran ninguna futura relacin El resultado es responsabilidad de las partes El mediador es responsable del proceso En toda la gente hay "algo de Dios" La conducta del mediador se da de acuerdo a la situacin

Etapas en El Proceso Del Conflicto 1. Posible oposicin o incompatibilidad - Condiciones anteriores (fuentes de conflicto) - Comunicacin - Estructura de la organizacin, de los grupos y de sus funciones. - Variables personales (Valores, personalidad y las diferencias) 2. Conocimiento y personalizacin - Conflicto Percibido: Reconocimiento de condiciones existentes que propician la ocasin que surja un conflicto. - Conflicto Sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea tensin, ansiedad, frustracin u hostilidad. 3. Intenciones de manejar el conflicto Habitualmente los humanos nos movemos en 2 Grandes Lneas de Conductas frente al Conflicto estas dos grandes agrupaciones que renen una serie de rasgos y competencias individuales:

Disposicin Natural a Colaborar = tiene que ver con replegarse y dejar que por un momento lo importante sea el como resolver el Conflicto contemplando las necesidades del otro y mis propios necesidades pueden ser supeditadas a un segundo plano .Asertividad u orientacin Natural a la Asertividad = por el contrario es mantenerme en la posicin del Yo donde mis necesidades y mi bienestar es lo prioritario, estando dispuesto a un acto de negociacin en el cual yo sienta que no trans [no es agresividad] por definicin la Asertividad no es Transadora, tiene que ver con un acto profundo de Auto-Informacin donde mis necesidades estn ocupando mi campo vivencial y donde miro las del otro, pero priorizo las propias.

15

Conflictos prcticos que se pueden dar en una Organizacin (Tambin Familiar) Primer Nivel de Conflictos = tiene que ver con e Objetivo o Inters desde la persona y el Como este objetivo, inters o motivacin desde lo individual se ve contenido en el selectivo de la Organizacin la persona quiere ser valorada, recompensada y ganar ms dinero la Organizacin quiere maximizar los recursos, hacer ms eficientes los procesos y mantener sus mrgenes. Estamos hablando de Organizacin que tienen ese Conflicto, porque hay Organizaciones que contienen el valor que se le asigna al trabajo y al trabajador Segunda Fuente de Conflicto - La Comunicacin es una de las mayores fuentes de conflicto Una Comunicacin que est asentada en la Estructura, que tiene que ver con los Canales Formales de difusin de informacin o de mensaje Cualquier alteracin que exista en estos Canales, alteracin propositiva, que haya intencin de alterar el mensaje o el canal o que haya intencin de parcializar cierto tipo de informaciones y la informacin es Poder es una fuente potencial de Conflicto. La Comunicacin como prctica de intercambio eso puede ser Fuente valricos o en trminos Conflicto proceso OJO adems de lo estructural tiene que ver con la que tenemos como seres humanos, en los espacios sociales Potencial de Conflicto y adems de los objetivos en trminos de estndar de la comunicacin, quedan 2 grandes Fuentes de

Tercera Fuente de Conflicto Diseo y Estructura = hay Organizaciones que estn dibujadas o armadas de una manera que favorecen el conflicto: Ambigedad de Roles no hay claridad en la Tareas, en la asignacin de responsabilidades, en la Toma de Decisiones esto favorece la Incertidumbre, la sensacin de amenaza y la potencial fuente de conflictos Cuarto Nivel de Conflicto las Personas Individuales cada uno potencialmente puede ser una gran fuente de conflicto porque cada uno es diferente, con sus propios Mapas del mundo, de valores, de intereses y propsitos que podemos de > o < manera poner a disposicin del grupo pero que estn en la propia vivencia hay personas que tienen un mayor potencial de conflicto que otras que son ms sanas que se manejan en rangos de colaboracin y asertividad, de una Respuesta adecuada a lo que ocurre Hay gente que de acuerdo a sus rasgos y actitudes es Conflictiva y en una Organizacin es Fuente de Conflicto porque las personas integran los grupos y las figuras hegemnicas de poder de la mayora de las Organizaciones son las que impregnan la Cultura Organizacional o sea el Tema del Conflicto y de cmo se resuelve pasa por diversos niveles de Anlisis desde lo individual a lo grupal a lo macro-organizacional TIPOS DE CONFLICTOS SEGN SUS CAUSAS
Tipos Conflictos De Relacin Definicin Determinados por desequilibrios o interferencias emocionales, percepcin es, comunicaciones o comportamientos negativos. Vas de Solucin Estrategias conducentes a controlar emociones y nuevas perspectivas de "conocimiento" de la situacin son una buena forma de manejar este tipo de conflictos. Conflictos originados por el manejo Requieren nuevas fuentes de de informacin errnea, informacin y conocimiento del

Por Falta de Informacin

De Inters

Estructurales

De Valor

insuficiente o malinterpretada Enfrentamientos derivados de la colisin de intereses y/o necesidades. Los conflictos de inters pueden ser sustantivos (dinero, recursos materiales, etc.); procedimentales (sobre las vas de solucin); psicolgicos (basados sobre percepciones, deseos, etc.). Causados por fuerzas externas y ajenas a las partes en conflicto: recursos limitados, crisis derivadas de cambios originados por causas externas, etc. Los conflictos de valor suelen estar originados por el enfrentamiento de sistemas de creencias y/o principios ideolgicos, polticos y morales

problema. Suelen exigir la integracin de los intereses en conflicto.

Requieren por lo general soluciones estructurales

El problema no radica en las diferencias de valores, sino en la existencia de actitudes intolerantes o de imposicin de valores. Postular el cambio o la renuncia de valores y/o creencias no suele ser una estrategia efectiva. Parece ms prudente partir del mximo reconocimiento.

La Mediacin: NO es una estrategia consagrada a la disipacin de tensiones intra-familiares, intragrupales, intracomunitarias, etc. NO es una tcnica de Intervencin destinada a generar consensos mediante la bsqueda y el establecimiento del mnimo comn denominador entre los intereses OPUESTOS en un conflicto NO se identifica a la accin de carismtica de un individuo que actuare substituyendo al Juez o a la autoridad en la administracin de justicia. NO se asimila a una intervencin teraputica sobre individuos o grupos, con fines normalizadores. NO es una catequesis moral, u otra forma de inculcacin de valores SINO QUE: Detrs de esta negatividad, hay una positividad de la Mediacin, ya que puede ser de gran utilidad al ofrecer nuevos ngulos de reflexin en la prctica de los actores sociales. La Mediacin y sus actores en la realidad concreta. El terreno propio de la Mediacin es la situacin de conflicto. Las Situaciones de Conflicto son diferentes a los Procesos de Crisis: Conflicto se desarrolla en la Institucin posee una temporalidad limitada a un momento histrico relativamente definido la materia que nutre los conflictos proviene de las pugnas intersubjetivas y de los Crisis se desarrolla en un conjunto de instituciones. perodos de crisis, se rigen por una cronologa que opera con las magnitudes de tiempo de los procesos estructurales. La crisis, se nutre de los desajustes y desregulaciones que alteran el

antagonismos entre el inters individual y las necesidades de la institucin

funcionamiento de una institucin y las relaciones entre instituciones.

Conflicto y Crisis son interdependientes y participan en el complejo juego en que se entreveran los componentes mayores de la realidad social: orden, desorden y organizacin.

BIBLIOGRAFA

1. CAIVANO, Roque J., y otros, Mecanismos Alternativos para la Resolucin de Conflictos, 2. 3. 4. 5. 6.

Negociacin, Conciliacin y Arbitraje, Editor E. Moame Drago, Primera Edicin, 1998. FISHER, Roger y Ury, William, Edit. Norma, 1992 FISHER, Roger: Ms all de Maquiavelo, Herramientas para afrontar conflictos. Edit. Grnica, 1996. FISHER, Roger y Sharp Alan, El Liderazgo Lateral, Cmo dirigir si usted no es el jefe, Edit. Norma, 1999. MOORE, Christopher,: El Proceso de Mediacin, Mtodos prcticos para la resolucin de conflictos, Edit. Grnica, 1995. ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin 1994. SLAIKEU, Karl A.: Para que la Sangre no llegue al Ro, Edit. Grnica, 1996

LA TEORA MOTIVACIONAL DE MASLOW Maslow, en su teora motivacional, sugiere que las personas seran poseedoras de una tendencia intrnseca al crecimiento o autoperfeccin, una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o dficit como los motivos de crecimiento o desarrollo. Maslow introduce el concepto de jerarqua de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica como organismo de la especia humana (de ah el nombre de instintoides que Maslow les da). La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit se encuentren en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales seran las necesidades de autoactualizacin (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la jerarqua, y son estas necesidades las que se busca satisfacer. La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con
1

asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989, pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma ms importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia la plena humanizacin. Necesidades de carencia o dficit.

Necesidades Fisiolgicas: La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las necesidades fisiolgicas, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir. Necesidades de Seguridad: Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de dependencia. Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad. Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada, lo que se ve en la necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas Necesidades de amor y de pertenencia: Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidad de una relacin ntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin de grupo trabajando para el bien comn con otros. Necesidades de estima: La necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la constitucin psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autoevaluacin; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama y gloria. Las necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia depende de la influencia del medio.

Necesidades de desarrollo: Necesidades de autoactualizacin o "self-actualization". Las necesidades de autoactualizacin son nicas y cambiantes, dependiendo del individuo. Las necesidades de autoactualizacin estn ligadas con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento. Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autoactualizacin es el realizar la actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, adems de realizarla, hacerlo del

modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de autoactualizacin, es necesario tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. No pueden haber restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio; "desear ser libres para ser ellas mismas"(DiCaprio, 1989, pag.367).

MODULO: ECOLOGA DEL CONFLICTOS

A. DESCRIPCION DEL TEMA Los conflictos son parte inherente de la convivencia entre personas. En la medida en que somos diferentes, pensamos diferente y tenemos intereses, actitudes y preferencias distintas los unos de los otros, es inevitable que surjan conflictos en la convivencia cotidiana. En nuestra cultura existe un sistema de creencias que estigmatiza a los conflictos como negativos y a las personas que los explicitan como conflictivas, esto ha generado actitudes de temor y desconfianza, que tienden a atribuir a los desacuerdos y a los conflictos caractersticas negativas y amenazadoras de la estabilidad. En las interacciones con otros es habitual que surjan desacuerdos, sin embargo no todos los desacuerdos constituyen un conflicto. Este surge cuando alguna de las partes, o ambas, perciben que el otro constituye un obstculo para lograr las propias metas. No es necesario resolver todos los desacuerdos, pero s decidir acerca de los conflictos, es decir aquellas situaciones en que el desacuerdo constituye una amenaza para uno a para todos. Los conflictos bien abordados pueden constituir una oportunidad de crecimiento para las personas y de cambio para los grupos en los que se presentan. B. OBJETIVOS Reflexionar sobre sus creencias y actitudes acerca de los conflictos Reconocer su estilo personal de reaccin frente a los conflictos Conocer las distintas formas de abordaje de conflictos C. PREGUNTAS GUIA Qu ocurre cuando se produce un conflicto? Por qu es importante abordar los conflictos? Cules son los estilos de abordaje de un conflictos? Cules son las fuentes de conflictos? Qu formas conocemos para abordar constructivamente un conflicto? Qu facilita y que interfiere con el adecuado abordaje de conflictos?

D. CONCEPTOS BSICOS Definicin de conflicto Los conflictos no son positivos ni negativos y surgen de las diferencias inherentes a cada una de las personas en relacin a otras. Muchos conflictos surgen de las distintas perspectivas que tenemos al enfrentar un problema. Entender que todos tenemos perspectivas distintas y que no existe solo una forma de mirar las cosas puede ayudarnos a tener una actitud ms positiva al momento de enfrentar un conflicto. Hablamos de conflicto cuando existe un desacuerdo entre dos o ms personas que tienen opiniones, intereses, necesidades y/o valores que sienten que son contrapuestos, incompatibles o antagnicos. El conflicto surge cuando un desacuerdo es percibido por una a ambas partes como una amenaza para el logro de un objetivo, para la propia identidad o supervivencia. Fuentes de conflicto No todos los conflictos son de la misma naturaleza, hay algunos que se relacionan con los recursos, otros con las ideas y valores y otros con las relaciones de poder entre dos personas o al interior de las organizaciones. Los recursos pueden ser el centro de muchos conflictos, y se refiere a que dos o ms personas tengan un desacuerdo en relacin al uso de determinado recurso, por ejemplo, los lpices de colores en un grupo de pre-knder, el uso del computador en un grupo de trabajo, el acceso a fuentes de recreacin en una institucin. En relacin a los conflictos por el uso de recursos estos pueden surgir cuando hay escasez de algn recurso junto a la necesidad de usarlo, de controlarlo o de poseerlo. Los conflictos relacionados con recursos tambin se relacionan con las necesidades bsicas de las personas, que cuando no son satisfechas, o perciben que alguien est interfiriendo con su satisfaccin surge el conflicto. Estas necesidades son el primer lugar las necesidades primarias, relacionadas con la supervivencia y el bienestar (alimentacin, cuidado, salud, condiciones de proteccin), luego las necesidades afectivas de ser reconocido, de pertenecer, de ser valorado, las necesidades ms trascendentales como la de libertad, desarrollo de la creatividad, recreacin. Tambin pueden surgir conflictos de desacuerdos en las relaciones de poder, cuando dos personas tienen un desacuerdo en cmo deben definir su relacin y surgen conflictos, que aparentemente pueden ser por uso de recursos o por opiniones, pero que en realidad reflejan un lucha por el poder y el control. En el mismo mbito surgen conflictos al interior de una organizacin cuando alguna o algunas personas no estn de acuerdo con las reglas y normas de la institucin. Por ejemplo, cuando los estudiantes no estn de acuerdo con las normas de disciplina o con las sanciones que les aplica. No siempre es

posible resolver los conflictos, pero s es necesario abordarlos para mantener una convivencia armnica. Abordar los conflictos significa reconocerlos, registrar el malestar que producen y evaluar las posibilidades que el contexto nos da para resolverlos. Los conflictos entre dos personas se dan siempre en la perspectiva de la historia de esa relacin, y es importante tomarla en cuenta en el momento en que se aborda el conflicto. Lo mismo ocurre con el contexto institucional y con la situacin especfica en que se trata de abordar un determinado desacuerdo. Es decir, adems de los contenidos sobre los cuales existe un desacuerdo hay muchos otros factores que pueden estar influyendo en el problema presentado y tambin en las posibilidades de solucin del mismo Contextos que facilitan el abordaje de los conflictos Existen organizaciones, establecimientos, grupos de trabajo en que es ms fcil abordar los conflictos que entras. Se trata de contextos en que se reconoce la existencia de conflictos como inherentes a las relaciones humanas en la medida que somos diversos. En estos espacios es posible reconocer y explicitar los conflictos sin que nadie se sienta amenazado. Se refiere a tambin a relaciones en que es clara la voluntad de abordar y resolver el conflicto. Al mismo tiempo hay acuerdo en qu tipo de conflicto se est abordando y hay un estilo respetuoso de las diferencias, emptico con las emociones que puedan surgir en el otro y con capacidad de escuchar Los contexto adecuados se refieren tambin a una disposicin personal que considera el conflicto es parte natural de la interaccin social, que es posible elegir las conductas y actitudes frente a un conflicto y que los conflictos pueden ser productivos y crecedores cuando se abordan adecuadamente. Contextos que interfieren con el abordaje de conflictos Por otra parte, existen ambientes en que es ms difcil el abordaje de conflictos. Son contextos en que se descalifica las relaciones u organizaciones en que existen conflictos. Consideran como amenazante a quien plantea conflictos, los etiqueta como conflictivos y habitualmente son excluidos o aislados. Son ambientes que niegan la existencia de conflictos y tienden a evitarlos o a reprimirlos en lugar de crear las condiciones para abordarlos abiertamente. En el estilo de relaciones los involucrados se muestran ms centrados en sus propios intereses que la resolucin del conflicto y no respetan las diferencias y los intereses del otro. Es frecuente que en la relacin slo una de las partes o ninguna desea abordar y resolver el conflicto Formas de abordar un conflicto Las principales formas de abordar un conflicto son:

Evitacin: Tendencia a desviar la atencin de los conflictos. Se refiere a todos los comportamientos y actitudes que tienen como objetivo no enfrentar el conflicto: minimizarlo, trivializarlo, desconocerlo, negarlo, cambiar de tema, negarlo, eludirlo. Confrontacin: Las personas implicadas en el conflicto se ponen una frente a otra para defender con fuerza sus respectivas afirmaciones. La intencin es dejar en claro y reafirmar los propios puntos de vista. Negociacin de desacuerdos: Las personas implicadas en el conflicto dialogan cara a cara para llegar a un acuerdo. Cada uno expone su propio punto de vista, escucha el de la otra parte y est dispuesto a ceder en algunos puntos para lograr el acuerdo Involucracin de un tercero: Inclusin de una persona no directamente relacionada con el conflicto, con el fin de abordarlo. Puede adquirir diversas formas: Mediacin: Ocurre cuando dos partes en conflicto no logran resolverlo y de mutuo acuerdo recurren a una tercera persona que los ayuda a encontrar una solucin. El mediador, un par o una persona de un nivel jerrquico superior, asume un rol de facilitador de la comunicacin entre las partes, sin tomar decisiones y sin intervenir en el proceso con sus propios juicios y opiniones. Arbitraje: Ocurre cuando las partes en conflicto le piden a una tercera persona, de la confianza de ambos, que tome la decisin acerca de cmo resolver el conflicto. En este sentido el tercero acta como un juez y ambas partes se comprometen a aceptar su decisin. Triangularizacin: Ocurre cuando una o ambas partes involucran a un tecero para aliviar la tensin que genera el conflicto, pero sin la intencin de resolverlo. El tercero puede ser un par o una persona de un nivel jerrquico inferior.

Ninguna de las formas descritas en los prrafos anteriores constituyen formas positivas o negativas de abordaje de conflictos en s mismas. El que sean adecuadas o inadecuadas va a depender del contexto, de la situacin y del tipo de relacin que exista entre las personas involucradas. Por ejemplo, la evitacin de los conflictos generalmente no es una forma constructiva de abordaje, sin embargo cuando est en un contexto muy autoritario, abusivo, en que las diferencias de poder y de fuerzas presentan una clara desventaja para quien est en una posicin ms baja, puede ser sano evitar el conflicto. Lo que no implica no verlo, sino simplemente evaluar que el momento no es el ms propicio. La confrontacin, no es un mtodo adecuado cuando se trata de confrontaciones agresivas, con utilizacin de violencia o de amenazas. Sin embargo puede ser una estrategia adecuada para defender opiniones y puntos de vista, cuando es necesario marcar lmites y detener conductas que pueden daarnos o daar a otros. Involucrar a un tercero slo es indicado cuando las partes no han podido abordar con xito el conflicto. Es adecuado cuando ambas partes estn de acuerdo, y cuando la tercera persona es del mismo nivel jerrquico o de un nivel jerrquico superior. Es inadecuado cuando se le pide que medie o arbitre a alguien que est en un nivel ms bajo de la jerarqua, por ejemplo dos profesores le piden a estudiante que oficie de rbitro

entre ellos, o los padres hacen lo mismo con uno de los hijos. Lo mismo ocurre cuando la persona a quien se recurre es de la confianza de una sola de las personas en conflictos, o cuando tiene intereses propios en la resolucin del conflicto. Finalmente, es importante reiterar que no todos los desacuerdos son negociables y no todos los conflictos solucionables. Parte de la madurez de los grupos es aprender a vivir con diferencias y desacuerdos RESOLVER CONFLICTOS El conflicto es un hecho natural en nuestra vida. Hay conflictos entre padres e hijos, parientes polticos, jefes y subalternos, compaeros de trabajo, socios, amigos... Quin no ha tenido experiencia de lo que es un conflicto? Se habla de personas conflictivas y de situaciones conflictivas, pero el conflicto es la esencia misma de la vida. Nos lo encontramos a cada momento. Ahora bien, se convierte en un problema cuando se convierte en norma o hbito, cuando caracteriza el conjunto del comportamiento. Si el conflicto ocupa una parte tan importante de nuestra vida, la habilidad que mostremos en gestionarlo reviste una gran importancia para nuestro equilibrio personal e incluso para nuestra calidad de vida. La palabra conflicto en su origen significa choque Hasta en las relaciones ms amistosas y placenteras surgen ocasionalmente los choques. Hay un conflicto interpersonal cuando alguien encuentra en el comportamiento de los dems un obstculo que se interpone para el logro de los propios objetivos. En la medida en que las personas tenemos historias personales diferentes y, por lo tanto, deseos, opiniones y necesidades diferentes es normal que haya comportamientos diferentes y por tanto choques, debates y colisin de intereses. En esas situaciones hacemos valer nuestras necesidades e intereses del mismo modo que las otras personas hacen valer los suyos. La fuerza de esos intereses es la que determina la intensidad del conflicto y que la posicin sea conciliable o no. Cmo nacen los conflictos entre personas? Por la subjetividad de la percepcin. Las personas captamos las situaciones de una forma muy diferente. Por mucho que pretendamos ser objetivos, la distorsin es difcilmente evitable. Por una informacin incompleta. Hay juicios y opiniones que se emiten conociendo slo una parte de los hechos. Por fallos en la comunicacin interpersonal. Porque el emisor no emite en condiciones, porque el cdigo (palabras, gestos) no es el adecuado o porque el receptor no sabe, no puede o no quiere descifrar el mensaje. Y, adems, casi siempre las palabras son insuficientes para transmitir los pensamientos. Por diferencias de caracteres. Por la pretensin de las personas de igualar a los dems con uno mismo. Esa dificultad que se suele tener de aceptar a las personas como son, sin juzgarlas. Dificultad simplemente para "dejarlos ser".

Thomas Gordon, en una obra titulada "La docena sucia" expone algunas de las actitudes que provocan conflictos:

Ordenar, dirigir, mandar, imponer. Lo cual produce en las otras personas miedo, resistencia, rebelda o actitudes defensivas. A menudo los individuos se sienten rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas y se sienten humillados si tales conductas se dan delante de los dems. Amonestar, amenazar. Pueden lograr que el otro obedezca pero ser slo por temor Moralizar, sermonear, crear obligacin. Su intencin es que el otro se sienta culpable, obligado y atado. Las personas sienten la presin de tales mensajes y frecuentemente se resisten y desatienden. Aconsejar, dar soluciones. No es verdad que la gente siempre quiere un consejo. El consejo, la advertencia, implican "superioridad" y pueden provocar que el otro se sienta inadecuado o inferior. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente, no promueve su propio pensamiento creativo. Persuadir con lgica, argir, sentar ctedra. La persuasin frecuentemente hace que el otro defienda su propia posicin con mayor fuerza. El hecho de tener la lgica de nuestro lado no trae siempre consigo una mayor obediencia o un asentimiento de los dems. Juzgar, criticar, censurar. Ms que ningn otro mensaje, ste hace que la persona se sienta incmoda, incompetente o tonta. Ridiculizar, avergonzar. Tales mensajes tienen un efecto devastador porque destruyen la imagen que el otro tiene de s mismo. Interpretar, analizar, diagnosticar. Decirle al otro qu es lo que realmente est sintiendo, cules son sus verdaderos motivos o por qu est actuando de tal manera, puede ser muy amenazante. Hacer el papel de psicoanalista con los dems es peligroso y frustrante para ellos. Las interpretaciones frenan la comunicacin porque desaniman al otro a expresar ms de s mismo. Preguntar, interrogar, sondear. La respuesta de las personas al sondeo o interrogatorio es a menudo sentirse en el banquillo de los acusados. Muchas personas sienten que el interrogador es un entrometido. Las preguntas restringen de forma drstica la cantidad de informacin que podran dar los dems si solamente se les animara a que hablaran de forma espontnea. Distraer, desviar, hacer bromas. En general somos muy serios cuando hablamos de algo personal. Cuando nos responden bromeando esto puede hacernos sentir heridos o rechazados. Y la consecuencia es el silencio y el bloqueo.

Qu repercusiones tiene el conflicto? El conflicto puede generar tanto consecuencias negativas como positivas. Cuando el conflicto se enquista y es duradero se almacena presin que puede ser fuente de violencia. En la medida que origina frustracin produce hostilidad y resentimientos contra el otro. Puede llegar ser la causa de aumento de la ansiedad y de mltiples sntomas psicosomticos, como dolores de cabeza, insomnio, etc. El conflicto estimula defensas individuales y por eso aumenta la capacidad de los individuos para afrontar situaciones. Ayuda a que se consolide el realismo en las personas en la medida que a lo largo de la vida se va percibiendo que la realidad es terca y los choques van colocando a cada

25

cual en su lugar, de tal manera que se terminan estableciendo los propios lmites y el respeto a los derechos ajenos. Cuando los conflictos son de un grupo contra otro, los grupos se cohesionan internamente.

Cmo se manejan los conflictos? 1) Formas inadecuadas. Provocar soluciones extremas como la represin que lo cubre sin resolverlo, olvidando que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo. Convertir los conflictos sobre cosas o cuestiones en conflictos personales. Utilizar mecanismos de defensa como la negacin del conflicto, la excesiva racionalizacin o desplazarlo a otras personas. Adoptar actitudes dogmticas que y rgidas que anulan toda posibilidad de dilogo. Utilizar la tctica de negociar al "todo o nada", en lugar de buscar puntos intermedios. Etiquetar al otro de tal manera que se considera imposible la posibilidad de que cambie. Utilizar el monlogo disfrazado de dilogo. La persona se escucha a s misma en lugar de a los otros. Pretender resolver los conflictos sin haberlos identificado bien previamente. Confundir confusin con polmica. Discutir es razonar para aclarar y polemizar es luchar para ver quin gana. Dramatizar las situaciones conflictivas exagerando situaciones y ver catstrofes donde no las hay. Lo cual induce a caer en manos de las emociones y a que se produzcan reacciones viscerales. En resumen: cuando se utiliza el mtodo "yo gano-t pierdes" las personas se terminan encerrando en sus posiciones tercas, no se quiere perder porque se ven deslegitimados los propios argumentos y aspiraciones, surgen los resentimientos cuando los que pierden se sienten doblegados y perciben que sus peticiones no han sido escuchadas. La derrota llama a la revancha porque el que pierde no se resigna al silencio. Los ganadores logran salirse con la suya pero no logran comprometer a los perdedores con los objetivos que queran acometer. Han vencido pero no han convencido.

2) Formas adecuadas de manejar los conflictos.

Actitudes Aceptar que el conflicto es parte de la condicin humana, que es un estmulo para el desarrollo, que favorece el progreso y los cambios y que hay que aprender a convivir con l. Afrontar los conflictos ms que evitarlos. Evitar atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente. Aceptar las diferencias personales y no convertir los conflictos de situaciones en conflictos personales. Aprender a dialogar cultivando la empata escuchando y entendiendo al otro. Distinguir entre discusin y polmica. Aceptar que quien dialoga asume el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o actitudes. Fomentar la actitud mental de que un conflicto se resuelve mejor con el "ganarganar" que con el "ganar-perder".

Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir o explotar. Dar oportunidades a que se produzcan desahogos, expresando los propios sentimientos. Tcnicas Analizar los problemas. Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas Buscar todas las alternativas de accin con verdadero deseo de mejorar las cosas. Sustituir las expresiones "T" ("T no me haces caso", "T te crees el amo", "T siempre quieres tener razn") por las expresiones "YO"("Yo me siento marginada", "Yo me siento triste con estas situaciones") En casos especiales recurrir a la mediacin de personas por las partes en conflicto. Utilizar tcnicas de relajacin para conducir las discusiones con serenidad. En resumen, con el mtodo "Todos ganan" ambas partes participan en la propuesta de alternativas. La persona no se satisface a cuenta de que la otra quede insatisfecha. Ambos se esfuerzan por encontrar soluciones que satisfagan a los dos. Los conflictos bien gestionados ayudan a crecer, a estimular las habilidades de negociacin y terminan fortaleciendo la relacin interpersonal.

PRESENTACION EN CLASES Conflictos Se podra pensar entonces que una forma de eliminar los conflictos de nuestra vida estara dado si eliminamos las interacciones antagnicas... pero eso no es posible ya que consigo eliminaramos las posibilidades de cambio, evolucin y posiblemente tambin la vida (Maturana). EL HOMBRE PRIMITIVO Organizados en clanes Demarcaban territorios (objetos) Cazar Pescar Recolectar El conflicto se resolva con la muerte Se media el poder (n, fortalezas, elementos de defensa) El objeto de la discordia es escaso CARACTERISTICAS DEL CONFLICTO El conflicto incluye:

Aquel que existe dentro de nosotros cuando no vivimos de acuerdo a nuestros valores. Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados; Procesos de cambio social violentos o no-violentos;

Relaciones interpersonales; Posiciones diferentes en personas o grupos que tratan de trabajar juntos; Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que estn debatiendo un asunto; Personas que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.

La verdad sobre el conflicto: El conflicto es inevitable El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las vidas de las gentes, sus trabajos, sus hijos e hijas, su orgullo, auto-concepto, ego, y su sentido de propsito y misin Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en los grupos Hay estrategias disponibles para la resolucin de conflictos y est probado que trabajan Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto. Las razones principales del conflicto: Comunicacin pobre La bsqueda de poder Insatisfaccin con el estilo de vida. Falta de apertura Cambios en la estructura Familiar Desconfianza entre la gente - celotipia Algunos indicadores de conflicto: Lenguaje corporal Desacuerdo, sin importar el asunto Retener informacin o malas noticias Sorpresas repentinas Declaraciones pblicas fuertes Ventear los desacuerdos a travs de los medios comunicativos Conflictos en los sistemas de valores Anhelo de poder Aumento en la falta de respeto Oposicin abierta Falta de criterio en asuntos personales Falta de objetivos claros Falta de discusin del progreso, fracaso con relacin a los objetivos, falta de evaluar los programas justamente, o del todo. CONFLICTO DINAMICO Caractersticas Motor de cambio Genera mayores puntos de vista Mejora las relaciones, situaciones, oportunidad para el crecimiento individual y colectivo Conflicto y cambio son inseparables

Posibles soluciones Dialogo

CONFLICTO RIGIDO Se mantiene o aumenta la diferencia entre A y B C Intereses Motivadores percepcin Aumenta o se mantiene la escalada del conflicto (objetos) Se alejan las similitudes Visin Constructiva del conflicto El conflicto es constructivo cuando: Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes Resulta en la solucin de problemas Involucra la gente en la solucin de asuntos importantes para ellos o ellas Conduce a una comunicacin mas autntica Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor Permite la solucin de un problema latente Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas Se mantiene la dinmica de resolver conflictos Visin Destructiva del Conflicto CONFLICTO INDIVIDUAL DE TIPO PSICOLOGICO De tipo psicolgico centrado en el individuo como pueden ser conflictos entre los afectos o razonamientos de una misma persona, por ejemplo: No me siento bien en esta familia, pero los quiero a todos.

O conflictos entre instancias psquicas, las fuerzas del Ello son refrenadas por el Sper yo por ejemplo: Me quiero ir a una playa nudista, pero me da vergenza El conflicto a nivel interpersonal El conflicto se da entre dos o ms personas

La clave se sita entre las relaciones , estas son el marco, el encuadre, el contexto donde se dan las interacciones Se habla as de interacciones con Interdependencia negativa Interdependencia positiva respecto de las metas

situaciones con interdependencia negativa: los objetivos mutuos son incompatibles, por los tanto sus actuaciones son irreconciliables y contrapuestas, el

avance de una de las partes supone el retroceso de la otra Ejemplo: a mas dinero le doy mas tiempo tendr para dejar a mis hijos con su abuela o menos dinero me quedara para salir de vacaciones

Situaciones con interdependencia positiva: ambos perciben compatibilidad en las metas, los objetivos se ven favorecidos por la cooperacin de los implicados Ejemplo: a mas dinero le doy en un mejor colegio estudiaran nuestros hijos o mejor alimentacin tendrn

VIVIR RELACIONADOS Desde el momento que nacemos hasta el momento que morimos, las relaciones son el centro de nuestra existencia. Somos concebidos en medio de relaciones... Dependemos de los otros para la realizacin de la vida misma... Tambin dependemos de ellos para la diversin, el amor, la satisfaccin personal. Nuestras relaciones con otros conforman el contexto para todos los aspectos constructivos y destructivos de nuestras vidas CONFLICTO A PARTIR DE FASES Ballestero plantea el inicio y termino de un conflicto en un proceso de cadena 1.- SENSACION DE INSATISFACCION 2.- PEROIODO DE TENSION 3.- PERIODO AGRESIVO 4.- PERIODO DE CRISIS 5.- PERIODO DE TRMINO

CONFLICTOS DE PAREJA Y ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA MEDIACION FAMILIAR La familia como sistema

Desde la (TGS) Teora General de Sistema, la familia se considera como un conjunto de objetos o unidades que tienen fronteras con atributos y relaciones que conforman subsistemas particulares. Las fronteras son los limites psicolgicos y fsicos que separan un sistema o subsistema de otro y se subdividen en: Intrasistema : Determina el flujo de informacin dentro de los subsistemas/sistemas Intersistema: Determina el flujo de informacin con otros subsistemas/sistemassuprasistema A su vez esta fronteras pueden ser: Abiertas Delimitadas - - - - - - - - - - - - Cerradas _______________

Fronteras Psicolgicas

Abiertas: Las personas permiten la entrada y salida de informacin: Aceptan que les den consejos para que mejore su relacin de pareja y lo hacen sin trabajo de reflexin, tambin se permiten dar consejos sin que se los pidan. Delimitadas: Las personas permiten la entrada y salida de informacin: A diferencia de las abiertas se dan espacio de reflexin y toman lo mejor para ejecutar alguna accin. Tambin dan consejos slo si se los piden o estn en un contexto de confianza. Cerradas: Las personas no permiten la entrada o salida de informacin. Existe la sensacin de rigidez. Las personas no aceptan consejos y no dan consejos es problema de ellos, no me meto en eso.

Fronteras Fsicas: Son los limites fsicos que determinan un contexto relacional Subsistemas de la Familia Subsistema se considera como aquel sistema que esta dentro de otro sistema integrativo de otros subsistema. Es decir en el interior de la familia existen subsistemas que se relacionan con otros subsistemas y otros sistemas que se encuentran fuera del sistema familiar. Los subsistemas se describen y se forman a parir de sus fronteras, roles y jerarquas (atributos) y se distinguen los siguientes: Subsistema individual: Formado por una persona/objeto Subsistema Conyugal/pareja: Esta formado por la pareja y le da vida al sistema familiar en la dinmica particular a las interacciones que se producen en ellas. Determina los atributos generales del Sistema Familiar Subsistema fraternos/hermano: Se constituye por los hijo/s y se constituye por relaciones simtricas de igualdad, se dan las primeras experiencias de vida a modo explorativo. Subsistema Parental: Conformado por los padres/cuidadores se forma a partir de dos subsistemas y sus relaciones subsitemicas son asimtricas. Sus Funciones son de educar/se, criar/se, proteger/ccin y necesidades bsicas de alimentacin. ASPECTOS RELEVENTES DE LA PAREJA DEFINICION DE PAREJA: La pareja constituye una configuracin binaria compleja de roles simtricos. Es compleja por que existe una serie de variables que interactan entre s, y son de carcter social, cultural, familiar y transgeneracional.

Carcter social : Poder - Econmico Carcter cultural: Roles sociales, Funcin de genero y subcultura Familiar: actualizacin de los Valores, roles, genero, conflictos de origen Transgeneracional: Mandato patrilineal y matrilineal (co-ic)

FASES DE LAS CRISIS DE LA PAREJA Fase de Enamoramiento y desenamoramiento: Es la desidealizacin, cuando se descubre que y no existe el prncipe azul o la princesa rosa, Se descubre el amor y
3

se acepta al otro tal cual es con dificultades, se renuncia al paraso y a la felicidad utpica. No se proyectan en un otro las fantasas y deseos propios.

Fase de la duda: Al asumir la realidad con un otro y asumir que si se quiere estar ah, en ese espacio vincular y renunciar al paraso. Fase del nuevo duelo: La pareja se afianza fuera del paraso, en un vinculo slido. Se acepta al otro, habiendo mayor compaerismo, complicidad y solidaridad. Se miran tal cual y aceptan tal cual son.

RESOLVER CRISIS Confrontar y comunicar: Presentarse con el otro desde lo individual en el vinculo, reconocer el desfase, asumir la critica constructiva, la diferencia, la diversidad de opinin y opcin. Permite el crecimiento, desarrollo de la pareja y de los individuos.

Congelamiento: No se habla del problema, se genera sofoco y se desentienden del vnculo. La crisis queda congelada en el tiempo y los individuos generan sntomas, para desviar el foco de atencin. Tambin se generan triadas intrasitemicas o intersistemicas. Se mantiene la crisis. Separacin: No se da la opcin de comunicarse o confrontar la situacin critica. As mismo no se tolera el congelamiento.

PATOLOGIAS DE LA PAREJA

Son disfuncionalidades vinculares en la pareja en periodos de crisis o congelamiento. Cuando se cronifican en el vinculo se genera la patologa vincular. Se pueden mencionar las siguientes: Especular: Las energas del vnculo de la pareja se centra en uno de ellos. Es decir uno de los miembros transitoriamente se mueve en funcin del otro. Puede que uno de los miembros esta pasando por una crisis personal o esta centrado en proyectos personales o laborales. yo soy la novia de l. Simbiosis: Uno de los miembros es la extensin del otro, no hay individuacin del vnculo y del otro. Es la cronificacin de lo especular. Antropofgico: Tambin es un vnculo simbitico pero tiene objetivo destructivo. Desconfianza y Celotipia: Es la accin consciente o inconsciente de triangulizar el vinculo Conductas impulsivas: Es la tendencia vincular a la irreflexin y la descarga. El dolor como mecanismo: La culpa y la tortura se instauran en el vnculo como mecanismos de poder.

MECANISMOS DE HOMEOSTASIS DE LA PAREJA Las parejas asumen diversas formas para mantener el equilibrio del vnculo simtrico y por tanto el grado de responsabilidad conciente es de ambos.

Se mencionan las siguientes:

Complementariedad prctica bidireccional: Es el mecanismo vincular mas sano de la relaciones de pareja. Existe reciprocidad, colaboracin, los roles no estn cristalizados, existe adecuacin respecto de las necesidades personales de la pareja. Suplementaria: uno de los miembros de la pareja asume las responsabilidades que el otro no enfrenta. Complementariedad patolgica concordante: Este es el mecanismo mas contaminante del vinculo, ya que se trasfieren historias de vnculos pasados en la pareja actual y no se percibe al otro. Aqu existe la cronificacin y congelamiento de roles. Complementario patolgico interno.

ACTITUD DEL MEDIADOR FRENTE A LA REPLICA DE CONFLICTOS DE PAREJA ALCANCES ETICOS EN MEDIACION CON PAREJA Confidencialidad Neutralidad No tranferenciar elementos personales Tratado de temticas valoricas Capacidad de inhabilitarse Cuidar el espacio privado No usar a una o ambas partes con fines personales