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METODOLOGIA 5S EN AREA DE ENERGIA AGROINDUSTRIAL LAREDO

INDICE INTRODUCCION I. II. III. IV. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS___________________________________ 2 JUSTIFICACIN ___________________________________________________________ 2 TEORIAS QUE SUSTENTAN EL INFORME __________________________________ 3 METODOLOGIA __________________________________________________________ 10 4.1. Etapas _______________________________________________________________ 10 4.1.1.Seiri: Clasificar. __________________________________________________ 10 4.1.2.Seiton: Ordenar. __________________________________________________ 11 4.1.3.Seiso: Limpiar ____________________________________________________ 13 4.1.4.Seiketsu: Estandarizar ____________________________________________ 14 4.1.5.Shitsuke: Entrenamiento y Disciplina ______________________________ 15 V. RESULTADOS ____________________________________________________________ 17 5.1.IMPLEMENTACION METODOLOGIA DE 5S ______________________________ 17 5.1.1.CLASIFICAR _____________________________________________________ 17 5.1.2.ORDENAR _______________________________________________________ 20 5.1.3.LIMPIAR _________________________________________________________ 25 5.1.4.ESTANDARIZAR __________________________________________________ 28 5.1.5.DISCIPLINAR _____________________________________________________ 28 VI. VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES __________________________________ 30 BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA __________________________________________ 32

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I.

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS 1.1. Objetivos Generales

Establecer

un

programa

de

5S

que

se

aplique

de

manera

permanentemente. Formar al personal y crear conciencia de la importancia de la implementacin de la herramienta de las 5S. Poner en prctica las 5S de la Calidad con los empleados de la compaa en su trabajo diario. 1.2. Objetivos Especficos

Comprometer a los empleados de la compaa a mantener siempre las condiciones adecuadas de organizacin, orden y limpieza en su rea de trabajo.

Mejorar resultados con la ayuda de las 5S para minimizar tiempos, dinero y recursos, maximizar beneficios y optimizar el sistema completo. Mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal (es ms agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) y la eficiencia.

Establecer rutas de inspeccin o normas de trabajo que permitan mediante smbolos, distinguir una situacin correcta de una incorrecta.

II. JUSTIFICACIN Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas de Amrica Latina. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas,

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reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta: vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?

Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que "nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de LAREDO por qu no lo hacemos?

III. TEORIAS QUE SUSTENTAN EL INFORME 3.1. Mejora continua: Conviccin de que una organizacin debe medir de manera constante la eficiencia de sus procesos y luchar por lograr los objetivos ms difciles para satisfacer al cliente.1 3.2. Productividad: Productividad es el grado de efectiva de cada elemento de produccin. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Est basada sobre la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor maana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades econmicas a las condiciones

Buscando el mejoramiento continuo. Revista Logstica Aplicada No. 2, 1997. Cuba, Sociedad cubana de logstica.

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cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y mtodos. Es la firme creencia del progreso humano.2

3.3. Eficacia: Es la capacidad empresarial para responder apropiada y rpidamente a situaciones dada en determinado momento y cumplir con sus objetivos y satisfacer a los usuarios.3 3.4. Eficiencia:

Utilizacin ptima de los recursos, humanos y materiales para

generar excedentes que permitan el crecimiento de la organizacin y de las personas que la componen. 4 3.5. Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.5 3.6. Realizar Auditoras Internas: Necesaria para identificar los puntos fuerte sobre los cuales sustenta la ventaja frente a la competencia as como determinar tambin los puntos dbiles que se debern fortalecer para evitar que la empresa vea afectada su oposicin.6 3.7. Metodologa 5S: 7Las 5S es una probada y adaptable estrategia organizacional de origen japons que consiste en la asimilacin en la cultura organizacional, y en la constante practica de cinco principios: Seiri: organizacin y separacin de innecesarios. Seiton: orden y ubicacin de las utilidades. Seiso: limpieza y eliminacin de suciedad. Seiketsu: verificacin, sealizacin de anomalas y rectificacin. Shitsuke: compromiso y disciplina de continuar mejorando.
2

EPA (Agencia Europea de Productividad). PORTER, Michael E; 1995. Estrategia Competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de competencia, CIA. Editorial Continente S.A, Mxico.
3,4
4 PORT ER, Michael E; 1995. Estrategia Competiti va: tc nic as par a el anlisis de los sectores i ndus triales y de c ompetencia, CIA. Edi torial Conti nente S.A, M xic

Peter Drucker; 1993. El Ejecutivo Eficaz En Accin, Editorial HarperCollins

6 DAVID, Fred R; 1997. Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Prentice may Hispanoamericana S.A

Mxico. 7 Carlos Ghosn, Presidente y CEO de NissanMotorCo.(newbusiness.co.uk)

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Las siglas de estos cinco preceptos dan nombre a esta metodologa, conceptos que se relaciona entre si y, generan un ambiente ideal para el trabajo, y propicio para aseguramiento de la calidad. El despliegue efectivo de estos conceptos esa dirigido principalmente a

estandarizar la produccin, mejorando as la calidad, los tiempos y la seguridad laboral. Tambin ayuda a reducir costes, materiales y trabajo innecesario, a la par que disminuye riesgos laborales, ambientales, fallos y errores. La aplicacin sistemtica cultural de estos principios en la organizaciones han aportado beneficios en diversos niveles y mbitos, que van desde la mejora en la operacin de procesos, del clima laboral o conformidad con normativas, hasta la gestin corporativa y de marca, y proporciona as un marco ideal para la innovacin y el desarrollo. 3.7.1. Antecedentes de las Cinco S

Las 5S es un concepto ligado a la calidad total, concretado por W.E.Deming hace mas de 40 aos y, forma parte de la serie de metodologas de mejoramiento continuo o kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e ingenieros como principio de un pensamiento de mejora de la calidad, sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles, la informacin de los procesos y la direccin, hasta el escritorio de una secretara administrativa.

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3.7.2.

Principios de las Cinco S

Mantenimiento de la casa o housekeeping: Descansa en establecer un orden y relacin entre los elementos y el todo (reglas de la casa); definir el estado de las cosas ideal, para el llevar a cabo el trabajo ideal, para generar resultados ideales. Obliga a quien lo implementa de manera tctica y desde la actividad mas bsica a planificar. Colaboracin, comunicacin y compromiso: Para desplegar una estrategia de las 5S, es necesario contar con la participacin de toda la organizacin, al decir toda, es decir toda, incluyendo la Direccin, los trabajadores y los externos. Todos se harn cargo de aplicar los principios de las 5S de su lugar de trabajo hacia toda la organizacin. Mejora Continua: El trabajo de las 5S, no acaba con la implantacin, se debe perseverar, para mantener los estndares de trabajo y produccin, mas aun, se debe mejorar, pasando por crculos virtuoso de planificacin, accin, verificacin y ajustes, el conocido circulo de Deming. Existe una prestacin lgica entre 5S, su significado, conceptos y principios, interrelacin que se concentra en esta frmula: Definir, cuidar, mantener y mejorar el lugar y mtodo como trabajamos. El significado sugerido de cada una de las S, por s solo, es un concepto bsico y cotidiano, se antoja sacado de un buen consejo para un nio, mas que de una tcnica de desarrollo organizacional; tan fcil como - debes ser organizado, ordenado, limpio, ver lo que te conviene y prtate bien!. Sin embargo, entendidos a profundidad aplicados de manera metdica a nuestra actividad, hasta sus ltimas consecuencias, nos impone conocer, trabajar, reflexionar, imaginar y repensar lo que hacemos todos los das, cambiando por nuevos y mejores patrones, y por ende, cambiar los resultados.

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3.7.3.
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Implantacin de las Cinco S

La implantacin se lleva a cabo cronolgicamente y permitiendo que la

implantacin de cada una de las 5S sea asimilada y se complete en su construccin. Se recomienda que sea dirigida por facilitadores internos que conocen los procesos y la organizacin, hayan sido formados en la metodologa de las 5S, as tambin por asesores externos (agentes de cambio) que con la experiencia aportan objetividad y dinamismo a las practicas. Asimismo, es conveniente que sea supervisada por la Direccin facultada para tomar decisiones y aplicar criterios.

Todas y cada una de ellas a travs de un proceso que inicia con la formacin y comunicacin, seguido de actividades in situ , en el permetro de implantacin y/o a pie de mquina, finalizando con trabajo de despacho en el que se estudia y evalan los resultados, se definen las brechas, y se establecen acciones para corregirlas. El resultado se mide tanto en productividad como en satisfaccin del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.
Figura 1:

Metodologa de Mejora Continua

Cesar Scorza, Consultor del Centre dEnsenyament Tecnologic

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3.7.4.

Beneficios de la implantacin de las 5S

Beneficios personales

1. Da ideas de cmo hacer, organizar y disponer su sitio de trabajo. 2. Hacer ms agradables su sitio de trabajo. 3. Hacer ms satisfactorio su trabajo. 4. Erradicar obstculos y frustraciones de su trabajo. 5. Ayudarle a conocer lo que se espera que haga, y cuando y donde se espera que lo haga. 6. Facilitar las comunicaciones con los trabajadores. Beneficios para la empresa La empresa obtendr beneficios de la implantacin de las 5S, tales como: 1. Reduccin del tiempo de cambio de herramienta, lo cual incrementa la variedad de oferta de productos sin mantener stocks elevados.

Para permanecer competitivas, las empresas deben reducir los tiempos de cambio de herramientas lo mximo posible, incrementar la frecuencia de los cambios, y ser ms adaptativas a las necesidades de mercados.

2. Producir la calidad ms elevada.

Los defectos son resultado de muchas causas, incluyendo el montaje de piezas errneas y el uso de plantillas equivocadas. La Organizacin y el Orden evitan esta clase de errores. Adems mantener limpio el equipo de produccin reduce los errores de operacin del equipo y facilita un cambio de moldes y formatos ms rpido.

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3. Cero despilfarro reduce los costos. La implantacin de las 5S puede ayudar a eliminar los siguientes tipos de despilfarros:

Stocks en proceso y almacenes. Uso excesivo del espacio de almacenaje. Despilfarro de esperas y tiempos muertos esperando medios de transporte.

Despilfarro de bsqueda, cuando los elementos necesarios no se encuentran.

Despilfarro de movimiento, por la localizacin deficiente de medios y suministros.

4. Aumento de la fiabilidad de las entregas.

Los plazos no se cumplen mientras muchas personas estn atareadas rehaciendo o rectificando productos defectuosos.

5. Mejora de la seguridad

Pueden esperarse efectos graves cuando se dejan los materiales y artculos en pasillos, cuando se acumulan en grandes pilas en las areas de almacenaje, o cuando el equipo est cubierto de suciedad, desechos de corte o con escapes de aceite.

6. Aumento de la disponibilidad del equipo.

Cuando las tareas bsicas del mantenimiento se integran con las tareas de limpieza diaria, los operarios advierten los problemas antes de que causen una avera. De este modo, el equipo esta consistentemente listo para su uso. El equipo limpio, bien mantenido se avera con menos frecuencia y tambin se diagnostica y repara ms fcilmente.

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7. Aumento de la confianza y fiabilidad. Las fbricas que tienen en prctica las 5S estn virtualmente libres de defectos y retrasos. Esto significa que estn tambin libres de reclamaciones de clientes sobre la calidad del producto.

IV. METODOLOGIA 4.1. Etapas

4.1.1. Seiri: Clasificar.

Distinguir entre lo que es y no es necesario Clasificar significa separar lo necesario de lo innecesario con el fin de

conservar los elementos necesarios para las operaciones de produccin en los lugares de trabajo de la fbrica. Por regla general, se suelen acumular cosas: mquinas, materiales, productos, tiles, documentos, registros, por si pueden servir en otro momento, pero que habitualmente no se utilizan. Lo anterior implica que las cosas o elementos de la fbrica se deben organizar en necesarios e innecesarios, los primeros se conservan mientras que los ltimos se desechan o retiran de los lugres de trabajo.

Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (Lista de desalojo) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de

almacenamiento transitorio. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos

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de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

La Clasificacin (Seri) conduce a la obtencin de un grupo de objetivos y beneficios dentro de los cuales destacan los siguientes.

4.1.2. Seiton: Ordenar.

Un lugar para cada cosas y cada cosa en su lugar

Una vez eliminado todo lo innecesario, debemos asignar a los elementos que quedan la ubicacin ms adecuada que facilite su uso y reposicin e identificarlos para que cualquiera pueda localizarlos.

El Ordenar (Seiton) conduce a la obtencin de un grupo de objetivos y beneficios dentro de los cuales destacan los siguientes.

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Para hacer mas visible el orden, pueden utilizarse seales indicadoras (tarjetas, carteles, coquis, etc ) donde reflejan la cantidad, naturaleza, ubicacin de los elementos necesarios. Para ello, previamente se debe:

Determinar la ubicacin de cada elemento: segn la frecuencia de uso, peso tamao. Adecuar los medios de manipulacin y almacenamiento a las

caractersticas del elemento, su utilizacin, niveles de stock.

Una vez colocada cada elemento en su sitio, se debe proceder a:

Sealar el rea o la ubicacin de cada elemento. Identificar cada elemento para conocer de que se trata (cdigo utillaje, calidad de producto, dimetro de broca). Poner seales de cantidad (marca de mx. y min de unidades).

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Cualquier persona debe poder acceder y conocer fcilmente todo lo relevante de los elementos que hay en el rea. 4.1.3. Seiso: Limpiar Limpiando y buscando maneras de mantener la limpieza Cuando solo quedan los elementos necesarios y estn correctamente identificados y ubicados, debemos tomar las acciones necesarios para dejarlos en las condiciones ptimas de uso (limpios, seguros, fiable).

Limpiar significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de defecto. Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de autnomo: "la limpieza es inspeccin". Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin. No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias. mantenimiento

El Limpiar (Seiso) conduce a la obtencin de un grupo de objetivos y beneficios dentro de los cuales destacan los siguientes.

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4.1.4. Seiketsu: Estandarizar

Mantener y monitorear las primeras

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.

El Estandarizar (Seiketsu) conduce a la obtencin de un grupo de objetivos y beneficios dentro de los cuales destacan los siguientes.

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4.1.5. Shitsuke: Entrenamiento y Disciplina

Entrenamiento y disciplina

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados poro la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejora progresivamente y la calidad de los productos es excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de lo empresa. Si lo direccin de la empresa estimula que cado uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarios, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los

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hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo paro lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Para evaluar el grado de cumplimiento de las directrices establecidas, el sistema de gestin dispone de una herramienta que es la AUDITORIA, consiste en una comprobacin sistemtica, utilizando un cuestionario de referencia por parte de un auditor del nivel de cumplimiento de los requisitos establecidos.

La Disciplina (Shitsuke) conduce a la obtencin de un grupo de objetivos y beneficios dentro de los cuales destacan los siguientes.

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V. RESULTADOS 5.1. IMPLEMENTACION METODOLOGIA DE 5S

5.1.1. CLASIFICAR Al implantar Seiri se obtuvo mejorar el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final, el flujo suave de los procesos se logra gracias al control visual, la calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos, es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral. siiguientes pasos: Llenar el Listado de desalojo Formato normalizado: cosas necesarias e innecesarias para el rea Energa. (Anexo 1) Para implementar Seiri se siguieron los

Identificar elemento por elemento que sern retirados del rea. Reportar el rea recuperada por cosas innecesarias. Se recuper en rea desalojada: 11.34 m2 0.25 m2 5.76 m2

1. Mantenimiento calderas: 2. Caldera N 4: 3. Caldera N 5:

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4. Planta elctrica:

0.31 m2

5. Mantenimiento Planta elctrica: 2.48 m2 rea total Desalojada: 20.14 m2

Costear el tesoro escondido que es el valor de las cosas almacenadas innecesariamente.

Se recupero en valor de desalojo 1. Mantenimiento Calderas: 2. Caldera N 4: 3. Caldera N 5: 4. Planta elctrica: $ 220 $ 20 $ 165 $ 20

5. Mantenimiento Planta elctrica: $ 20 Total Valor Desalojado: $ 515

Fotografas el rea despus del CLASIFICAR.

CALDERAS

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PLANTA ELECTRICA

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5.1.2. ORDENAR Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a travs de la marcacin y utilizacin de ayudas visuales. Estas ayudas nos sirvieron para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo ms importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes de personal. Para implementar Seiton se siguieron los siguientes pasos: Marcacin de Ubicacin: se elabor planos para repartir las reas, mquinas y asignamos los responsables

CALDERAS

COLOR Verde Rojo Cian

ZONA Cuarto Control Calderas. Desaereador. Planta smosis. Caldera N 4 Mantenimiento Calderas.

COLOR

ZONA Cuarto de compresoras. Estacin de Bunker Caldera N 5

Amarillo

Azul

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PLANTA ELECTRICA

COLOR Rojo Verde

ZONA Cuarto Control Planta Elctrica. Turbogeneradores Compresoras

COLOR Cian

ZONA Cuarto alistamiento. Mesa de trabajo (Zona externa).

Azul

Transformadores. Grupo Electrgeno 1 y 2.

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Elaborar un cuadro con las actividades, fechas y responsables para organizar las cosas necesarias, que quedaron despus de desalojar las cosas innecesarias (Anexo 2). Identificar las anomalas durante la organizacin. (Anexo 4)

Anomalas Resueltas: - Se coloc vidrio a la ventana, por donde entraba bagacillo a los turbogeneradores de Planta elctrica. - Se coloc reja al transformador. - Se aisl tubera de vapor de 25 kg/cm2 a 180 C - Se dise tapa al conductor de bagazo para evitar fuga excesiva de bagacillo.

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Identificar los riesgos de seguridad y salud asociados al rea o proceso trabajado

Riesgos de Seguridad Resueltos: - Se colocaron Sticker de Precaucin a los transformadores. - Se coloc candado a la puerta de Cuarto de CCM.

Identificacin de colores de los equipos, tuberas, tanques, pasillos, escaleras, mquinas,


etc.

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Sealizar reas de trabajo.

Fotografas del rea despus del CLASIFICAR

CALDERAS

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PLANTA ELECTRICA

Portaescobas

5.1.3. LIMPIAR Seiso implic retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido, bagazo, aceite, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Para implementar Seiso se siguieron los siguientes pasos: Campaa o jornada de limpieza para elaborar estndar de limpieza (anexo 3), que nos ayudar ms adelante a tomar los tiempos de limpieza. Los equipos que fueron tomados en cuenta para el estndar de limpieza fueron: CANT. 2 EQUIPO DE CALDERAS Turbo bomba C#4 Turbo bomba C#5 4 CANT. EQUIPO DE PLANTA ELECTRICA 2 Turbina de tiro inducido C#4 Turbina de tiro inducido C#5 Turbogenerador 1 Turbogenerador 2 Turbogenerador 3 Turbogenerador 4

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Planificar el mantenimiento de la limpieza, se plante soluciones para prevenir el ensuciamiento prematuro. Se acord hacer una limpieza cada 15 das a los equipos antes mencionados, lo cual no se cumple. Fotografas del rea despus de LIMPIAR

ANTES

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DESPUES

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5.1.4. ESTANDARIZAR Estandarizar significa preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza. En la zona de Calderas no se logra una estandarizacin eficiente, porque no se asignan trabajos y responsabilidades para mantener las tres primeras S. No se integran las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina, para los equipos que se acord hacer los estndares de limpieza. 5.1.5. DISCIPLINAR Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos. En el rea de Energa todava no se desarrolla una cultura de autocontrol. Si la direccin de la empresa estimulara a cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarios, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad.

El desarrollo de la implementacin de las 5S se debi a los recursos proporcionados por la empresa Agroindustrial Laredo S.A.: 1. Recurso de tiempo - Horas/hombres dedicadas a la capacitacin de Jefes de cada rea. - Horas/hombres dedicadas a la capacitacin de supervisores y operarios

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- Horas/hombres dedicadas a las reuniones para la implementacin de cada etapa de la Metodologa. 2. Recurso Humano - Predisposicin de los empleados asignados. - Disponibilidad de capacitadores de Sertesa (empresa dedicada a prestar servicios de tecnologa e ingeniera para el sector industrial, desarrollando procesos de mejoramiento continuo) a implementar dicho sistema de gestin. 3. Recurso Material/equipo - La empresa proporciona todos los equipos y materiales que hacen falta para la implementacin de Metodologa 5S tales como: pinturas, brochas, sopletes, rtulos, silicona, pegamentos, cintas adhesivas, escaleras, etc.

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VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

No importa el lugar ni el tamao en donde se apliquen las 5s de la calidad, si se aplican en orden y con responsabilidad segn su metodologa siempre se tendr un resultado progresivo.

En la 1S (Clasificar) se desalojaron 144 cosas innecesarias entre Calderas y Planta Elctrica.

El rea recuperada en Calderas es de 17,36 m2 y el valor desalojado asciende a $ 405 mientras que en Planta elctrica es de 2,78 m2 y el valor desalojado asciende $ 110.

Con respecto a 2S, se rotularon la mayor cantidad de equipos y pintaron de acuerdo al cdigo de colores establecido en la empresa.

Con respecto a 3S, se tomaron tiempos de limpieza de los equipos que se realizan los estndares de limpieza.

De acuerdo a la evaluacin de 5S, Grafico Radar 5S, se tiene un avance de 35%. Es fundamental tener el apoyo de la gerencia de Laredo S.A., para que el trabajador le tome importancia a la implementacin de las 5s de la calidad.

La resistencia al cambio siempre va a estar presente; pero es ms difcil vencerla si viene de la alta gerencia.

Largo plazo en realizar las acciones para la implementacin de las 5S Los resultados son satisfactorios no solo individualmente sino tambin colectivos, en cuanto a desempeo.

Se ha ido cambiando la expresin "en mi desorden estoy en orden porque me entiendo", ya que es una forma de decir "no quiero cambiar".

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RECOMENDACIONES A La Gerencia: Realizar de manera ms continua y detallada las reuniones del TPM, no slo al equipo de Energa sino tambin a toda la empresa y as poder obtener una certificacin. Evaluar constantemente (diario, semanal, mensual) que los empleados estn aplicando las 5s. Recordar a los empleados a diario que tienen que aplicar, mantener y mejorar la implementacin de las 5 s de la calidad. Incentivar a los empleados para que estn motivados a seguir mejorando. Es necesario involucrar a todos los integrantes del rea de Energa a participar de todas las reuniones para la implementacin de la Metodologa de 5S. Al Equipo Tcnico: Al terminar cada trabajo guardar las herramientas y materiales en sus lugares correspondientes, para ayudar a mantener el orden. Utilizar recipientes para depositar los desechos del trabajo (por lo menos uno por cada estacin de trabajo). Colaborar con los auditores de calidad al momento de una evaluacin tomando en cuenta sus recomendaciones y sugerencias. Tener presente que el uso de las 5s de la calidad no slo les ayudar en el trabajo sino tambin en su vida cotidiana.

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VII. BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA BIBLIOGRAFIA Buscando el mejoramiento continuo. Revista Logstica Aplicada No. 2, 1997. Cuba, Sociedad cubana de logstica. EPA (Agencia Europea de Productividad). PORTER, Michael E; 1995. Estrategia Competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de competencia, CIA. Editorial Continente S.A, Mxico. Peter Drucker; 1993. El Ejecutivo Eficaz En Accin, Editorial HarperCollins DAVID, Fred R; 1997. Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Prentice may Hispanoamericana S.A Mxico. Carlos Ghosn, Presidente y CEO de NissanMotorCo.(newbusiness.co.uk)

LINKOGRAFIA

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