Chapitre 1

La dynamique entrepreneuriale : Le projet de cration dentreprise :

La conjoncture conomique de ces dernires dcennies a encourag les individus sorienter vers lentrepreneuriat. Les projets de cration dentreprise sont au cur des proccupations des diffrents acteurs socioconomiques, dans le but de prvenir les checs. Le systme projet de cration est la combinaison de quatre variables interagissent et influencent la performance des entreprises nouvellement cres : Les caractristiques de lentrepreneur. Les caractristiques du processus de cration. Les caractristiques de lentreprise cre. Les caractristiques de lenvironnement. Pour assurer le succs du PCE, des mthodes dvaluation et de slection des projets ralisables et rentables ont t mises en place. Les NTIC : Le secteur ayant accapar la majorit des PCE est le secteur des NTIC, pour la majorit lie internet. Le secteur des NTIC est lincarnation de la nouvelle conomie travers les efforts dploys par les autorits publiques pour linstauration dune stratgie internet. Ce secteur a pu attirer lattention des crateurs marocains, car ncessitant peu de fonds de financement et ayant un fort potentiel de rendement. La phase dlaboration du PCE est importante et dterminante du succs du projet et de la prennit de lentreprise. Il faut anticiper les risques, rassembler le maximum dinformations et prparer des solutions alternatives en cas dimprvu. Thmatique de louvrage : Les pratiques managriales spcialement la gestion des risques dans un PCE et son impact dans le succs du dit projet. La non prise en compte des risques potentiels est parmi les causes dterminantes dans larrt dactivit. Beaucoup de projets dvient leurs objectifs du fait du manque dune gestion anticipative des risques potentiels. Les risques de cration font partie des causes de mort prnatale dun ensemble de PCE. Elle vise claircir la contribution dune gestion anticipative des risques dans la russite du projet de cration et la survie de lentreprise cre. La dmarche analytique des risques : La DAR est une approche dynamique parcourant la phase damorage du PCE jusqu la maturit de lorganisation cre, afin de mieux les analyser et les matriser. Cest une stratgie managriale qui va permettre de mieux comprendre les risques lis aux PCE. Louvrage a pour objectif dexplorer et de juger de la contribution de la gestion des risques au succs des projets de cration dentreprises et de la prennit de ces dernires. Selon Barthlemy, Entreprendre cest savoir grer conomiquement lincertitude si les risques nexistaient pas, il ny aurait ni succs ni chec. Il ny aurait pas dentreprises . Les contributions de louvrage : Rpondre aux besoins dexplorer les nouvelles voies dexcellence face aux nouveaux dfis. Etendre les connaissances sur la gestion de risques. Proposer une approche de gestion des risques pour les PCE semblable celle des projets de dveloppement. Clarifier le concept de risques dans les processus entrepreneuriaux.

Chapitre 2
Lentrepreneuriat et le systme projet de cration dentreprises :
Il y a ceux qui considrent que lentrepreneuriat englobe seulement la cration dune entreprise nouvelle gnrant des richesses. Selon Hirisch et Peters, lentrepreneuriat est le processus qui consiste crer quelque chose de diffrent et possdant une valeur, en lui consacrant le temps et le travail ncessaire, en assumant les risque financiers et en recevoir les fruits sous forme de satisfaction pcuniaire et personnelle. Cest un concept qui renvoie deux facteurs savoir la collectivit et lindividu. La collectivit renvoie au gouvernement et aux collectivits locales qui voient dans lentrepreneuriat une opportunit de rsorption de chmage, un dveloppement conomique et social. Lindividu est le crateur ou lentrepreneur. Il voit dans lentrepreneuriat une opportunit de gain conomique important. Lentreprenariat comme processus : 1. Les origines de lide ou du PCE 2. La validation du PCE 3. Le choix des moyens dentre au march 4. Les ressources ncessaires 5. Le lancement commercial 6. La dtermination des stratgies de croissance 7. Et le cas chant les possibilits de sortie. La performance des entrepreneurs est base sur 4 lments : la personnalit et le comportement du crateur, les contraintes et les facilits lies lenvironnement, la chance et le succs ou lchec. Lentrepreneuriat est li au concept de risque. Les crateurs de projet doivent adopter une culture entrepreneuriale (innovation, prise de risque, tolrance lchec). En gnral, le taux dchec de PCE est important. Cette situation est expliqu par le fait que lesprit dentreprise ne se dveloppe que dans les socits o les valeurs de risque, daudace et de russite individuelle sont encourages par rapport aux valeurs de confort, de scurit et dgalitarisme qui suscitent le recours ltat, et dautre part, par le manque de prparation du crateur et aussi la faiblesse de ses capacits managriales. Au Maroc, la cration de PME/PMI est dicte par plusieurs facteurs : 1. La mondialisation des marchs et des phnomnes. 2. La libralisation de lconomie marocaine. 3. Lentre dans lespace de libre change incite les pouvoirs publics encourager les PME. 4. Le taux de chmage trs lev. 5. Le cot, le temps et les capitaux importants que ncessite la cration des GE. 6. La capacit des PME sadapter aux mutations et aux changements. La cration dentreprise se heurte des obstacles administratifs et bureaucratiques, et linsuffisance des instances de conseil et dorientation. Aussi, malgr un nombre de faillite lev, lentrepreneuriat reste en vogue. Le projet de cration dentreprise est un concept riche et complexe. Il peut tre analys selon quatre dimensions (le systme projet): le crateur, lentreprise cre, le processus de cration et lenvironnement. Toute problmatique entrepreneuriale doit ncessairement prendre en compte ces quatre dimensions. Lentrepreneur : Lentrepreneur a un rle dterminant dans le dveloppement conomique. Sa personnalit et son comportement ont un impact important sur sa russite et sur celle de son entreprise. Le crateur se doit davoir un potentiel entrepreneurial. Les chercheurs classifient les entrepreneurs en plusieurs types et profils. Les entrepreneurs ont des caractristiques spcifiques telles que : la capacit intellectuelle, le sens des responsabilits, lesprit dinitiative, la motivation Les crateurs quant eux sont caractriss par lambition et le gout du risque, la polyvalence, le jugement critique et laversion pour le risque.

Deux profils dentrepreneurs : Les entrepreneurs explorateurs : pour qui lincubation et lassistance sont ncessaires, peuvent tre diviss en deux groupes : les mutants et les individualistes. Les reproducteurs : pauls par la famille, peuvent tre divis en deux groupes : les entreprenants (pre entrepreneur) et les multiplicateurs (pre entrepreneur ou ayant une activit librale). Deux types dentrepreneurs : PIC recherche laccumulation du patrimoine, la prennit de son entreprise et la prservation de son indpendance, puis la croissance si elle ne menace pas la prennit. CAP priorise la valorisation des capitaux et sintresse aux activits forte croissance souvent risques, autonomie de la dcision est primordiale. Les conditions permettant aux entrepreneurs dapprocher le succs : 1. Lacceptation de laventure et du risque ; 2. Limplication totale dans le projet, dans lentreprise ; 3. Lapprofondissement du domaine ou du mtier ; 4. Le partage des valeurs conomiques ; 5. Lintgrit en affaires. Les caractristiques repres chez les crateurs : 1. Traits de caractre : dynamisme, ambition, enthousiasme, persvrance, rflexion, got du risque, des risques grables calculs, exprience et got de la mobilit, adaptation facile, niveau lev daspiration et sens lev des responsabilits. 2. Motivations : ralisation de soi, autonomie, promotion, argent, ncessit et ralisation de ses ides. 3. Caractristiques intellectuelles : polyvalence, efficacit, aptitude planifier, gestionnaire cratif, jugement critique, raction positive face aux difficults, ralisme, curiosit intellectuelle. Spcificits des crateurs : 1. Fort besoin de se raliser ; 2. Aversion pour le risque ; 3. Grande tnacit. Critres subjectifs de la personnalit du crateur selon les CEI : 1. Lapparence extrieure comprenant la manire de shabiller. 2. Le sens du contact 3. Le comportement 4. Qualits intrinsques : tnacit, pragmatisme, leadership, aversion pour le risque. 5. Critres connexes de la personnalit : motivation, got du pouvoir, volont de se raliser. Critres factuels de la personnalit du crateur selon les CEI : 1. Le niveau dtudes 2. Lexprience professionnelle 3. Le savoir-faire personnel 4. La connaissance du projet, produit, du march, du management Lentreprise cre : Le PCE est constitu de trois tapes : Lamorage : dterminant pour le succs du projet. Le dmarrage : garantit la prennit et le succs de la structure cre Le dcollage : confirme que le processus de cration a russi. (Le lancement = lamorage + le dmarrage) Les causes dchec se concentrent particulirement dans la phase de lancement qui regroupe lamorage et le dmarrage. Le succs du projet, lui, est reprsent par latteinte de lquilibre financier. Une structure

nouvellement cre prsente un risque dchec important pendant les 3 premires annes. Le crateur doit tre multidisciplinaire.

Le processus de cration dentreprise : Le processus de cration dentreprise est lvolution de lide, sa concrtisation, sa ralisation, son succs ou son chec, sa prennit ou sa disparition. Il diffre selon lactivit, le secteur et lenvironnement. On considre notamment que le processus de la cration commence ltape de la conceptualisation et sachve quand lentreprise devient viable. Lapproche squentielle propose une succession de principes et de conditions suivre en vue de la prise de dcision. Lenvironnement de la cration dentreprise : Il joue un rle important dans linitiation et le droulement dun processus de cration dentreprise. Lenvironnement est une dimension prendre en considration dans la cration dentreprise, dans la mesure o il reprsente un facteur pouvant favoriser ou dfavoriser le PCE. Il peut tre divis en deux parties : lenvironnement gnral (aspects sociaux, conomiques, culturelles) et lenvironnement spcifique (ce qui englobe le projet (barrires lentre, taille du march, technologie) et lentourage du crateur (famille et collaborateurs)). Lexistence dun ensemble dorganisme (incubateurs, ppinires, socit de capital risque, centres de recherche, ) et de structures est un des facteurs favorisant la cration dentreprises et lmergence de nouveaux crateurs. La start-up : Une start-up est une socit de moins de cinq ans, fonde sur une ide innovante, qui se dveloppe rapidement. La start-up peut tre aborde au sens restreint comme un des stades de dveloppement des nouvelles entreprises, ou au sens large comme une entreprise nouvelle intervenant en principe dans un secteur, de type high-tech. Ces nouvelles organisations prsentent des caractristiques spcifiques concernant leur management, leur mode organisationnel, leur marketing, etc. La start-up est une structure consommatrice de moyens fort potentiel de croissance, porteuse dun nouvel tat desprit entrepreneurial. La dynamique du PCE : Les dynamiques du PCE permettent danticiper les scnarios potentiels et les obstacles pouvant bloquer sa progression. La trajectoire de ce dernier est la combinaison de deux dynamiques : interne (modification de la vision du crateur) et externe (changement des dispositions du contexte/environnement). La dynamique entrepreneuriale implique la construction dun modle comportant au moins trois quations diffrentielles non linaires pour expliquer le processus de cration. La comprhension des phnomnes dapparition nouvelle, du changement de stade et dimprvisibilit ncessite le recours aux thories des sciences pures : thorie du chaos, des catastrophes et des fractales.

Chapitre 3 Lvaluation et la slection des projets de cration dentreprises : Les mthodes dvaluation des PCE sont nombreuses, mais difficilement maniables. Elles sont soit trop simplistes soit trop complexes. Elles consistent donner une ide sur les forces et faiblesses dun projet. Lvaluation dun PCE consiste faire un arbitrage entre une apprciation subjective de lanalyste et une apprciation objective de la mthode dvaluation. C.Marmuse et B.Baron ont recenss deux types de mthodes dvaluation, savoir les mthodes multicritres et les listes de contrle. Leurs faiblesses rsident dans : La ngligence des potentialits du projet. La quantification des critres dapprciation qui limitent le champ de raction. Lagrgation des scores de chaque critre qui pose problme aux valuateurs.

Les listes de contrle freinent linteraction entre lvaluateur et le porteur de projet. Deux mthodes paraissent les plus intressantes : La mthode dvaluation des projets innovants (EPI). La mthode prdictive de succs. A. La mthode dvaluation des projets innovants (EPI):

Elle se base sur le principe daccompagnement, et est fond sur un processus dinteraction et de confrontation entre lanalyste et le porteur de projet. Cette approche vise une prise en compte des dimensions multiples dun systme projet, en analysant les risques et en tudiant la cohrence interne et externe du PCE. Lobjectif primordial de la mthode EPI est dintgrer la dimension risque aux quatre composants du systme projet. En effet pour le projet, les risques peuvent concerner le produit ou la technologie choisie, pour le crateur : sa capacit grer linnovation et sa volont, pour les ressources : leur non-disponibilit, pour lenvironnement : les rglementations, associations, etc. Chacune des 4 dimensions du projet prsente des aspects qui vont servir dans la qute de la cohrence voulu par les auteurs de la mthode. Le projet peut tre rpertori par le type de technologie, par la nature du produit, lactivit. Le crateur est caractris par sa motivation, ses capacits managriales. Les ressources financires et humaines. Limpact de lenvironnement rglementaire, conomique, social Le degr de cohrence tant interne quexterne permet de savoir le niveau de concordance des composants entre eux. Pour Ettinger, la problmatique de lvaluation et de la slection des projets consiste les trier et en choisir ceux ayant les meilleures chances de russite. Cette problmatique repose sur deux ensembles de critres : Les critres lis au porteur du projet et son quipe, tels que les caractristiques individuelles du crateur, les aspirations psychologiques, la formation et le vcu. Les critres lis aux qualits intrinsques du projet savoir, la faisabilit et la pertinence. Dans lvaluation des PCE les socits de capital risque (SCR) et les centres europens dinnovation (CEI) ont des visions diffrentes. Vision des SCR Hall & Hofer Conclusion 1: Trois conseils Choisir les SCR selon les critres d'investissement prfrentiels de ces dernires. Raliser un plan d'affaire de qualit. Dvelopper un esprit de collaboration avec les experts de la SCR. La ncessit d'ajouter un troisime critre d'valuation, li l'organisme de financement. Il faut mettre l'accent sur l'analyse des facteurs prdictifs d'chec ou de russite du projet.

Conclusion 2 Conclusion 3

Ooghe, Van Wymmersch, Ernst et Van den Bosche

Leur tude analyse un groupe de 46 facteurs pouvant constituer un indicateur prdictif du succs du PC. Ces facteurs permettent de prdire le profil du crateur adquat. Leur tude est axe sur les facteurs prdictifs constitus par l'existence et les aspects du business plan du porteur de projet de cration. Cette tude conclut que les entrepreneurs dont les entreprises n'ont pas connu le succs avaient une propension plus leve que la moyenne laborer un plan d'affaires et planifier leurs activits sur une longue priode. Il a cherch dterminer l'importance et la spcificit des critres et des facteurs dans le domaine des PCE. Il a mis en vidence les tudes concernant les processus d'valuation et de slection des socits de financement en l'occurrence celles des SCR. Ils ont montr l'importance donne par les SCR aux critres relatifs l'analyse du crateur d'entreprise, des qualifications et comptences. Ils ont dtermin 10 critres dterminants dans le succs du projet de cration. 1er axe de recherche 2me axe de recherche 3me axe de recherche l'analyse de la personnalit du crateur. son exprience et le processus d'accumulation de ses connaissances. l'adquation entre la capacit du crateur et le style de management adopter.

Franck, Plaschka et Rossel

Dubini

Mac Millan, Siegel et Narashima

Stuart et Abetti

1. Prslection

Elle est axe sur l'apprciation de deux composantes du systme projet:1re composante: le porteur du projet, 2me composante: les caractristiques intrinsques du projet. Elle ncessite une valuation complte des projets slectionns. Le formalisme et la systmatisation de l'valuation sont deux lments qui permettent d'amliorer ce processus de slection. La dmarche de slection repose sur un ensemble de critres dont la qualit du crateur et le potentiel march sont importants par rapport l'aspect financier. Pour valuer l'entrepreneur et son quipe on procde par entretien direct, valuations par simulation, tests psychologiques. Pour valuer le produit ou le segment de march, la mthode des experts est la plus efficace pour valider le produit et estimer le potentiel du march.

Vision des CEI

2. Slection

Mthodes et moyens

B. La mthode prdictive de succs : Y.F Livian et S. Marion ont propos une approche de prdiction pour slectionner les PCE. Cest une vrification, tale sur le temps, de la qualit globale du pronostic de viabilit, de lexistence de facteurs imprvisibles et de linfluence du caractre innovateur du PCE durant ltape de dmarrage. Lapproche consiste dterminer les drapages constats pendant les premires annes dvolution du projet. Le pronostic du risque est possible, mais labsence dalternatives ventuelles pose problme. Les auteurs ont put dduire quelques facteurs de pronostic pour le succs ou lchec du PCE : 1. La part des frais financiers dans les ressources financires. 2. Lvaluation du plan daffaires. 3. La vision claire et prcise de lavenir du projet par le crateur. 4. La capacit et le potentiel dapprentissage du crateur. 5. Lexprience professionnelle antrieure du crateur. Les problmes dchec des PCE : Le taux de russite des PCE est infrieur celui des checs. Ces checs sont en relation avec le crateur ou avec le couple produit-march. Les crateurs dentreprise sont anims par deux visions diffrentes : lentrepreneuriat (avec un taux dchec lev) et trouver un emploi et devenir son propre patron (taux dchec moins lev). Le plan daffaires joue un rle important dans la prdiction du succs ou de lchec du PCE car il permet daccumuler des informations dterminantes pour le crateur (erreurs, prcautions, solutions alternatives). Lactivit de lentreprise, sa taille et sa nature juridique influencent aussi le futur des projets. Le business plan est un document formel qui permet dvaluer certaines comptences prdictives du crateur, tel que la capacit de prsenter le projet et de mettre en valeur sa cohrence.

Chapitre 4 Rle des structures daccompagnement dans le succs des PCE Le rle de lEtat dans la cration et le dveloppement des entreprises innovantes Le rle de lEtat en matire dentrepreneuriat consiste aider les crateurs, minimiser et grer les risques lis aux projets et crer plus de valeurs. Il a aussi pour rle de conseiller les crateurs en amont, pour prparer des projets crdibles et viables. Dautres acteurs assistent et guident les crateurs, on trouve notamment les collectivits locales, les incubateurs, les ppinires, etc. Lobjectif de ces instances est de dynamiser et dencourager la cration. La lgislation rgissant lentreprise donne la priorit deux grands volets : La charte de la PME La politique de recherche et de dveloppement

A. La charte de la PME : Elle a pour objectif de lgifrer et simplifier lactivit de ces structures. La charte est articule autour des 3 points essentiels : 1. Les organes dassistance : Lagence nationale de promotion de la PME : organe de coordination, de suivi et de contrle. Le conseil national : fait des tudes sur les moyens de dveloppement de la PME.

Les associations dutilit publique : fournissent leur assistance technique pour pousser ces petites entits vers les nouvelles technologies et facilitent leur financement.

2. La contribution de lEtat : Des mesures daide des PME ont t prises par lEtat : Le volet foncier : LEtat prendra en charge une partie des dpenses lies lamnagement des terrains et locaux professionnels. Le cadre des prestations de service : LEtat prendra en charge une partie des dpenses affrentes aux prestations de services dinformations et dencadrement. Les aides octroyes par lEtat porteront sur : lamlioration de la qualit des produits, lencouragement de la recherche-dveloppement et la constitution des groupements de PME pour accder aux marchs publics du pays et aux marchs extrieurs. 3. Les moyens de financement : Trois organes pour soutenir la PME en matire de financement sous forme de cofinancement et de garanties : Des fonds collectifs dinvestissement en capital : dtiendront en coproprit des titres de capital ou de crances mises par des socits de capitaux ayant la qualit de PME. Des socits dinvestissement en capital : grent un portefeuille compos de valeurs mobilires, sous forme de prise de participation dans le capital de lentreprise. Des socits rgionales de financement des PME : habilites financer les besoins dinvestissement et dexploitation des PME. B. La politique de recherche et de dveloppement : LEtat a pour obligation de garantir une structure et une organisation efficace de la recherche, qui va assurer un potentiel et des rsultats valorisables ncessaires la cration dentreprises innovantes. Ces activits visent laccroissement de la valeur de la technologie et la consolidation de lexpertise et de la position concurrentielle. Lincubation et le dveloppement de la cration dentreprises : Lincubation peut tre dfinie comme un moyen de valorisation de la recherche manant dtablissements universitaires, dorganismes de recherche et de dveloppement. Cest une structure dont la mission est dvaluer la faisabilit technique et commerciale des rsultats de la recherche en vue de crer une entreprise. Les incubateurs offrent aux nouvelles organisations plusieurs services tels que lhbergement, le conseil, le financement et la formation des quipes de gestionnaires et de scientifiques. Lincubation est organise selon un processus de quatre tapes : 1. La maturation technologique : allant de la dcouverte scientifique la prise de brevet dinvention et sa validation. 2. Le soutien la valorisation : consiste vrifier lapplication de linvention au march concern. 3. La maturation entrepreneuriale : on sensibilise le chercheur lentrepreneuriat. 4. La phase post cration : concerne lexploitation chez lentreprise : production et ouverture au march. Critres la mise en place dincubateurs : 1. Performance du centre de recherche 2. Esprit entrepreneurial

3. 4. 5. 6.

Accompagnement managrial en phase de dmarrage Choix du cadre juridique et institutionnel adquat Rglementation de la proprit intellectuelle Financement ncessaire

Phases dvolution du processus dincubation : Phase pralable ladmission lincubation : correspond la phase de maturation technologique. Phase de sjour dans lincubation : correspond au soutien la valorisation. Phase daboutissement : correspond aux phases de maturation entrepreneuriale et de post cration. La place des ppinires dans la cration dentreprises : Les ppinires sont des structures daccueil temporaires, proposant aux crateurs dentreprises en amont, une assistance juridique, financire, sociale, technique et commerciale pour mieux simplanter et en aval, un environnement propice leur dveloppement moindre cot dinvestissement. Ces ppinires permettent le lancement dentreprise moindre cots dinvestissement, le renforcement des chances de succs et de dveloppement des jeunes entreprises. Les ppinires dentreprises prsentent des avantages pour le Maroc, en termes de moyens de dveloppement conomique et social, permettant la cration demplois et garantissant lanimation locale et rgionale, par une politique de transfert de technologie et de savoir-faire. Elles crent aussi une synergie culturelle et scientifique avec les universits et les grandes coles. Les types de ppinires dentreprises : Les ppinires de projets : accueillent les crateurs avant la constitution de lentreprise. Les ppinires de produits : lis au dveloppement dactivits sur de nouveaux produits. Les ppinires dentreprises : accueillent les crateurs aprs lancement effectif de leurs entreprises. Les promoteurs de ppinires : 1. Collectivits locales 2. Organismes consulaires 3. Chambres dagriculture 4. Chambres de commerce et dindustrie 5. Institutions denseignement et de formation 6. Structures prives (association, clubs de crateurs, boutiques de gestion) Les parcs technologiques et les NTIC : Le secteur des NTIC joue un rle important dans le dcollage conomique et dans la matrise des enjeux de la comptitivit, de la modernisation, de lafflux des investissements et de la cration demplois. Dans ce cadre, un espace pour accueillir la jeune entreprise innovante et lui offrir linfrastructure de pointe et lenvironnement propice son dveloppement a t mis en place. Lobjectif du technopole de Casablanca est de se positionner comme moyen de dveloppement conomique et social bas sur 4 axes : 1. Les TIC 2. Linnovation et les transferts de technologies 3. La crativit, la ractivit et la flexibilit des start-ups et PME 4. Lattractivit pour les entreprises internationales leader en TIC Le technople de Casablanca dispose : 1. Dun centre daccueil pour les projets novateurs

2. 3. 4. 5.

Dune ppinire pour les start-up et les PME innovantes du secteur des NTIC Dun centre relais pour filiales dentreprises internationales Dun centre de formation et de tlformation (ingnieurs et techniciens dans les NTIC) Dune vitrine technologique du Maroc

Chapitre V : le projet et la dynamique de lintgration :

Le projet : activit non rptitive qui rpond des problmes singuliers, uniques, quil faut traiter pour la premire fois dans des conditions dtermines. Cest une cration collective organise dans le temps et lespace, en vue dune demande. -Caractristiques dun projet : Fond sur lutilisation de ressources limites en moyens et comptences. La ncessit dune coordination entre ressources humaines, budgtaires et matrielles pour raliser les objectifs. Les ressources sont disperses gographiquement et mobilises sur une priode. Unique : ncessite un travail danalyse spcifique Spcifique et singulier Dure dtermine Structures organisationnelles spcifiques et temporaires Diversit des acteurs

-Problmes de gestion dun projet : Processus de transformation irrversible Incertitude concernant la ralisation du projet

-Le projet est linteraction entre deux processus devant dterminer une convergence rapide : la recherche et laccumulation du max dinfos, et la prise de dcision ou daction : Le passage dune convergence lente une rapide -Augmenter la quantit et la qualit de linformation et retarder la prise de dcision -Retarder laction sur le projet et terminer le plus vite possible -Cycle de vie dun projet : 3 12 phases : voir tableau page 125 -Caractristiques dun PCE : Permet de faire merger une organisation russie

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 Labsence de bornes dans la dure du projet qui nest pas limite : difficile de prdire le dbut et la fin A une ampleur collective lorsquil est fond par une quipe Dveloppement autour dune innovation ou imitation Ncessite des ressources financires importantes Absence de problmes de communication et de coordination vue le nombre limit des acteurs. Unique et non rptitif

-Le PC est une activit entrepreneuriale qui tend devenir managriale, tandis quun projet de dveloppement est une activit managriale qui se dveloppe dans le cadre dune activit managriale. -Le continuum de dclinaison projet/organisation : -Analyse systmique : technique qui permet de dcrire un univers complexe mthode dlaboration des scnarios outil de simulation des modles dynamiques permet de reprsenter la relation organisation-environnement -Toute organisation fonctionne selon deux modes managriaux complmentaires et entre les quels existe un continuum. Mode oprationnel : maintenir et exploiter le statut-quo et la combinaison produitmarch-technologie Mode entrepreneurial : trouver de nouvelles combinaisons qui vont permettre dvoluer vers un positionnement plus rentable et profitable -Le continuum de la dclinaison au lieu du continuum de la ralit : le PCE est une suite de squences qui permettent au projet davancer vers le statut dorganisation (voir p128-129)

-La dynamique de lintgration projet/environnement : -Management : Cycle quasi-cyberntique de planification, dexcution et de contrle, stabilisant progressivement un processus instable.

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-La progression dans les classes de dcisions (p 131) permet de transformer le projet en opration matrisable et contrlable.

-La progression se base sur un changement volutif des stratgies adoptes dans un contexte de risque celles devant tre dans un cas de certitude. Mais le passage dune squence une autre diffre selon le mode utilis :

Oprationnel : le problme du passage squentiel est simple grce lutilisation de mthodes managriales dterministes. Projet : loptimisation est difficile cause dun manque de choix et de conditions initiales en termes de structures, ce qui affecte les prvisions.

-Lintgration se fait dabord dans la cognition du manager pour se raliser sans blocage dans la ralit -Lexistence de deux modes crent deux problmes dintgration : Intgration statique : rsolution des conflits Intgration dynamique : transformer une activit entrepreneuriale en oprationnelle -Management intgratif : le passage est accompagn par un transfert des pouvoirs de lquipe dirigeante lquipe oprationnelle, et qui est prcd par le problme dintgration statique et prolong par lintgration dynamique. -Dans ce cadre, le projet doit tre mis en relation avec son environnement et les parties prenantes qui peuvent influencer la trajectoire du projet. -Le management de processus ncessite une quipe complmentaire afin de coordonner les efforts et nergies. -Selon lapproche systmique : il faut analyser le couple projet/environnement dans un rapport de contrle mutuel. -La phase damorage subit une dynamique qui se dcline globalement comme concatnation liminatoire dalternatives conflictuelles.

-Utilisation de techniques complmentaires : Objectives : mthode de cadre logique oriente vers la dcision et laction De crativit : avoir une image proche de la trajectoire du projet

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 De conceptualisation : structurer la pense par la systmatisation des concepts, leurs liaisons et leurs corrlations. Constellation cognitive : permet de dvelopper une dialectique rflexion/action, de crer un cadre dapprentissage, dchange et de savoirs, et dindividualisation.

-Thorie du chaos : -le chaos du systme projet est caus par lexistence dactions instables et de feed-back. Dans ce cas, lquipe doit choisir, dentre une multitude de voies, la trajectoire qui conduit un tat irrversible. Lidentification des voies permet de quantifier les consquences et de trouver des solutions. -La trajectoire de tout projet est influence par les conditions de dpart.

Chapitre VI : Le risque : Etat des connaissances et Risk management

Ce chapitre sattelle survoler la typologie du risque et ses diffrentes acceptations. Le concept risque : 1. Dfinition du vocable risque : Stricto sensu, le risque est un danger ou un dommage qui en drglant lactivit normal du projet induit une crise pouvant influencer latteinte des objectifs tracs ex ante. Le risque constitue de ce fait une menace pour le crateur et/ou le projet. 2. Risque et concepts parallles: Dautres concepts en concomitance avec le risque sont invoqus dans le domaine. Il sagit de lala et de lincertitude. Lala est un vnement (ou combinaisons dvnements) inconnu, non identifiable, que nous pouvons statistiquement prvoir avec un intervalle. Lala est modlisable par des lois de probabilit. Son impact peut tre favorable et dfavorable. Le risque subsume donc lala car le risque est une ventualit dfavorable qui porte prjudice au fonctionnement normal du projet start-up. A contrario, lincertitude, qui est une ventualit non identifiable, inconnue et perturbant gravement le fonctionnement normal du projet start-up nest pas modlisable statistiquement et sa probabilit de survenance nest pas valuable.

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Une synthse de ces dfinitions nous amne avancer que le risque nest pas forcment mesurable ni li un seul vnement. II. Le risque associ un projet : Nous pouvons scinder le risque associ un projet en trois catgories. Selon la nature du risque, son origine ou ses consquences. 1. Selon la nature du risque : Si on prend pour substrat la nature du risque, on trouve deux catgories : les risques spculatifs et les risques purs. Les risques spculatifs sont lis au fonctionnement et la finalit de lentreprise. Ils sont matrisables et quantifiables en termes de gains et de pertes par le truchement des outils traditionnels de management (contrle de gestion, gestion financire, etc) et peuvent influencer la ralisation des objectifs. Les risques purs ne peuvent tre contrls par lentreprise. Les techniques dassurance sont le seul refuge de lentreprise pour ce genre de risques. Ces risques peuvent avoir pour origine laction de la nature (catastrophe naturelle), la conduite humaine dviante (vol, sabotage, contrefaon, etc) et les alas techniques ou technologiques (incendie, explosion, accident, etc). Les risques peuvent aussi tre prvisibles ou imprvisibles. On peut se prmunir contre les risques prvisibles car tant dj survenus par le pass contrairement aux risques imprvisibles. A cet gard, les managers doivent adopter une attitude anticipative base sur llaboration dactions de prvention et de protection. Alors que concernant les risques imprvisibles, les managers doivent avoir une raction statique de surveillance et de contrle. Les risques dun projet sont divers : Les risques techniques et industriels (complexit du processus de production, du produit, etc), les risques financiers (investissements, budget, etc), les risques humains (conflits, leadership, etc), les risques organisationnels (processus dcisionnel), les risques lis au march (concurrence), les risques rglementaires, administratifs et juridiques (normes, lois, etc). 2. Selon lorigine du risque : Le risque peut tre d aux fournisseurs, clients, comptiteurs, partenaires, pouvoirs publics, etc. Si on prend lorigine du risque pour base, le risque peut-tre interne ou externe. 3. Selon leurs consquences :

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Alors que si on se rfre aux consquences du risque. Le risque peut influer sur les biens et les matriels, lenvironnement et les cosystmes (pollution, nuisance, etc), les individus et les populations (accident, maladie, dcs, etc), ainsi que lentreprise (perte de production, de clientle, image de marque, etc). A profits identiques, les managers favorisent toujours le projet dont le niveau de risque est le plus faible. Trois sortes de relations existent entre le risque et la rentabilit : une relation positive, ngative et inexistante. III. Le Risk management : Selon Henri Fayol, le Risk Mangement a pour mission de protger les biens et les personnes contre le vol, lincendie, linondation, dcarter les grves, les attentats et, en gnral, tous les obstacles dordre social qui peuvent compromettre la marche et mme la vie de lentreprise . Cest une conception prventive du risque ayant pour objectif dtudier, dexpliquer et de prvoir des vnements alatoires se ralisant accidentellement et pouvant nuire latteinte des buts projets par lentreprise. Les principales missions du Risk Management sont : la protection du patrimoine de lentreprise, la prparation et lorganisation des choix stratgiques et la supervision de leur mise en uvre, le conseil juridique, technique et financier des managers sur le meilleur moyen de dtecter et de se prmunir des risques en sus de la dfinition dune politique-assurance de lentreprise, certains risques ne pouvant tre traits quen terme dassurance. Une bonne gestion des risques a pour corollaire des cots de gestion des risques faibles. La gestion des risques permet damliorer la comptitivit des entreprises en dfinissant un seuil en de duquel un risque peut tre ou non pris. Elle permet aussi de conditionner leur prennit en limitant les consquences des risques majeurs via un programme de traitement et de financement en plus de crer un esprit scuritaire au sein de lentreprise en rassurant les employs et les partenaires.

Chapitre VII : Evaluation, hirarchisation et les techniques de prise en compte des risques
Evaluation des risques dun projet : 1. Critres dvaluation :

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 permet de distinguer 4 classes de risques : -

Critres de gravit

Traduit limportance de lavnement du risque et des effets sur la russite du projet. Il Risques minimes nayant pas deffets importants Risques mineurs ayants des effets lgers Risques majeurs ayant des effets considrables sur la russite du projet Risques catastrophiques ayant des effets normes sur la russite et lchec du projet Critres doccurrence

Correspond la probabilit que le risque apparaisse au cours du projet ou sa frquence dapparition lors de prcdents projets. Il permet de distinguer 4 classes de risques : Risques incertains : probabilit dapparitions nulle Risques peu certain : probabilit dapparition faible Risques vraisemblables probabilit dapparition moyenne Risques fortement vraisemblable probabilit dapparition forte Lestimation de la probabilit dapparition peut tre ralis en faisant appel aux expert, en recourant aux bases de donnes, en se rfrant aux outils de simulation et analyse probabiliste, ou en en utilisant des bases de donnes externes. distinguer 4 classes de risques : Risques non dtectables : inexistence de signes les identifiant Peu dtectables : probabilit faible de non dtection Dtectable : probabilit moyenne de non dtection Fortement dtectable : probabilit forte de non dtection Critres de non-dtection Traduit la facilit de dtecter les signes annonciateurs de la concrtisation du risque. Permet de

Calcul de criticit : Elle est dtermine en ralisant les produits des valeurs obtenues pour les critres de gravit et ceux doccurrence, avec la possibilit dintgrer le critre de non-dtection. Lvaluation de la gravit des risques se fait soit : En dterminant la note globale correspondant aux vnements constats sur le projet partir dun tableau de notation prdfini Se basant sur des expriences constats et on attribue une note subjective pour chacun des objectifs du projet

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En affectant un coefficient de pondration spcifique chaque objectif et variable selon la nature du projet tudi En se basant les mthodes analytiques et simulatoires et on attribue une estimation quantifiable des consquences du risque sur les objectifs du projet Lvaluation de loccurrence et de la non-dtection :

Soit en attribuant une note permettant dvaluer qualitativement la probabilit ou la frquence dapparition du risque tudi et sa probabilit de non dtection Soit on estime la probabilit ou la frquence dapparition du risque ou sa probabilit de non dtection et on value qualitativement son importance en fonction dune grille dvaluation

Mthode dvaluation des risques : Il existe deux manires dvaluer les risques pouvant identifier la trajectoire initiale dun projet.

Lanalyse des donnes historiques : Cest une approche qui prend en considration les expriences antrieures dans des projets dj raliss. Elle stipule que le projet et les risques encourus sont similaires aux prcdents. Cette approche peut tre utilise pour valuer la gravit, loccurrence et la dtection de certains risques quon retrouve systmatiquement dans tous les projets. Lanalyse statistique et simulatoire : Pour mesurer limpact que peut avoir un risque sur la russite dun projet on utilise des techniques de simulation ou danalyse statistique. Approche dterministe : se base sur lutilisation dune distribution de probabilits et sur lutilisation du thorme de la limite centrale. Approche simulatoire : se base sur les diverses distributions de probabilits et sur la mthode Monte Carlo . Ces approches contribuent notamment llaboration dun diagnostic intgral. Les limites de ces mthodes danalyse rsident dans le fait que : Certaines causes et/ou consquences du risque peuvent tre omises ou difficilement estimables. Les valeurs attribues aux critres dvaluation retenus ne sont pas objectives. La hirarchisation des risques dun projet :

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La hirarchisation consiste classifier les risques, selon leur niveau de criticit respectif, en fonction de certaines spcificits du projet, pour dterminer ceux qui doivent faire lobjet dun suivi particulier et ceux qui sont susceptibles daboutir une dgradation de la russite du projet. Cette classification permet daboutir trois niveaux de risques : Les risques faibles : ne sont pas pris en considration car considrs comme peu probables. Les risques acceptables : considrs comme peu probables et graves ou peu graves et probables. Les risques inacceptables : il sagit des risques graves et probables dont lapparition nuira la russite du projet. On doit les rduire et les prvenir pour minimiser les consquences sur laboutissement du projet. Les techniques de prise en compte des risques : 1. Techniques de prise en compte du risque dans la phase damorage et en phase de dmarrage : Cest dans la phase damorage que se prpare la diminution des risques. Le crateur se fonde alors, dans la prparation des tapes de son projet de cration, sur des anticipations et des hypothses de travail techniques, commerciales, humaines et financires. Deux techniques sont utilises en phase damorage pour diminuer les risques : a. Technique daccumulation dinformation : La technique daccumulation dinformations permet de retarder au maximum la prise de dcision. Plus le crateur avance dans la prparation du projet et sapproche de la date du dmarrage, et plus la qualit, la quantit et la fiabilit des informations, concernant le projet, le secteur dactivit, etc., samassent. Ce qui accrot le degr de certitude concernant la prise de dcision. Le crateur a plusieurs possibilits savoir : Consulter les informations sur le secteur dactivit ; Consulter les informations sur les entreprises dans le mme secteur ; Consulter les informations sur les entreprises dans les pays les plus dvelopps ; Intgrer un rseau dentreprises dans le mme secteur dactivit. b. Technique dexternalisation : Cette technique permet de distinguer : Les risques acceptables que le crateur peut grer leur de leur occurrence. Les risques quil ne peut pas grer seul et quil prfre transfrer vers des intervenants externes ou les parties prenantes.

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Cette externalisation peut tre explique soit par le manque dexpertise du crateur ou par limportance des risques. Parmi ces intervenants on trouve : Les banques pour lesquelles on externalise les risques financiers. Les assurances pour lesquelles on externalise les risques externes et majeurs. Les partenaires et collaborateurs pour qui lexternalisation consiste partager limportance du risque. Cependant, tous les risques ne sont pas externalisables : Soit que le cot dexternalisation est plus important. Soit que les consquences du risque sont moins importantes que son cot. Soit que les risques ne peuvent tre pris en charge que par le crateur et doit lui-mme en supporter les consquences. Lexternalisation des risques peut se faire de deux manires : Le transfert contractuel des risques : on fait appel aux partenaires et aux fournisseurs pour rduire et limiter les risques, on peut aussi transfrer certains risques directement au client afin de se dgager contractuellement de certaines garanties. Le traitement financier des risques : on se prmunit financirement en constituant des provisions ou en souscrivant des polices dassurances. Le crateur doit procder une analyse cot/avantage pour quil ne soit pas perdant conomiquement. Le recours lassurance nest pas toujours possible car tout nest pas assurable. 2. dmarrage : La ractivit est essentielle pour contrer les risques et garantir la russite du projet. Il existe deux sortes de ractivit : 1. La ractivit par anticipation : applique aux problmes qui ont t anticips, pour lesquels des solutions et des scnarios alternatifs ont t prpars. Elle permet de ragir et de changer les processus sans grand dgt. 2. La ractivit par adaptation : lorsque le crateur na pas prvu de solutions prventives, il est oblig de ragir en temps rel aux imprvus qui peuvent lamener modifier certains des objectifs et des tapes dj planifis. Techniques de prise en compte du risque dans la phase de

Chapitre VIII : La gestion oprationnelle du risque dans les PCE : approches et mthodes

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Ce chapitre traite les approches et les mthodes de gestion des risques. I. Les approches de la gestion du risque dun projet:

On distingue, en matire de gestion des risques, deux familles dapproches permettant de rduire les risques entravant le bon droulement dun projet : lapproche qualitative qui a une vision dassistance aux responsables de projet et consiste faire un diagnostic de risques et prparer, par la suite, les actions mettre en uvre pour rduire et maitriser ces risques. Lapproche quantitative qui a une vision stochastique du problme et elle a comme objectif la quantification de la dispersion de ralisation de lun des objectifs du projet. 1. Les approches fondes sur la nature des informations manipules : Elles reposent sur la nature de linformation utilise par lvaluateur, le manager ou le crateur. Cette classification comprend : a. Les approches qualitatives et quantitatives : Les approches quantitatives : Elles consistent recueillir des informations quantitatives et donnent lieu deux nouvelles approches savoir les approches quantitatives dterministes ou simulatoires. Les approches quantitatives simulatoires conduisant une analyse probabiliste des paramtres cls du projet en faisant appel des techniques simulatoires. Les approches quantitatives dterministes permettant lanalyse des paramtres cls du projet par dduction sur la base dun raisonnement mathmatique en faisant appel des rgles plus simples ou des principes plus labors. Les approches qualitatives : Ces approches consistent recueillir des donnes exclusivement qualitatives sous formes ditems qualitatifs, de rponses des questions dichotomiques ou de jugements ports dune chelle gradue. Les approches qualitatives gnriques qui permettent de faire un diagnostic sappuyant sur des concepts applicables lensemble des projets, des entreprises ou des secteurs dactivits.

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 Les approches qualitatives ddies permettant de faire un diagnostic du projet tudi en utilisant des concepts spcifiques la nature du projet, de lentreprise ou du secteur dactivit. b. Les approches spcifiques une ou plusieurs catgories dobjectifs du projet : Chaque catgorie dobjectifs dun projet connait ses propres problmes de risque et fait lobjet dapproches spcifiques. On distingue : Lanalyse du risque de dpassement de couts qui se fait en cours de lexcution ou lors de la dfinition du projet. Lanalyse du risque de non-respect des spcifications techniques en faisant appel une approche qualitative du risque. Lanalyse du risque du non-respect des dlais en recourant des approches quantitatives. 2. Les approches fondes sur certaines caractristiques du projet : a. Les approches utilisables lors de la dfinition ou en cours de lexcution du projet : Elles consistent sparer les mthodes en fonction de la phase davancement dans laquelle le projet doit se trouver. On distingue : Les approches ralisables lors de la dfinition du projet visant mettre en place des actions prventives. Les approches utilisables en cours dexcution du projet visant mettre en place des actions correctives. b. Les approches relatives aux projets cout contrls ou rentabilit contrle : Elles sont fondes selon la manire dont les objectifs du projet sont ngocis. On distingue : Les approches relatives aux projets couts contrls qui se caractrisent par lexistence dun client parfaitement connu avec lequel les objectifs du projet sont ngocis. Les approches relatives aux projets rentabilit contrle qui se caractrisent par lexistence de clients potentiels et permettent de sassurer que les drives constats ne compromettent pas la russite du projet.

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c. Les approches relatives aux projets pilots en drive ou en stop or go : Cette distinction peut tre ralise dans le cadre de projets rentabilit contrle et se fait selon la logique du pilotage adopte : Les approches relatives aux projets pilots en drive permettant de juger les carts par rapport aux projections initiales. Les approches relatives aux projets pilots en stop or go qui visent assister le responsable valuer si le projet sexcute conformment aux prvisions afin de dcider ou non de renoncer sa ralisation. d. les approches applicables aux configurations de type A, B ou C : Ces approches reposent sur la place conomique du projet dans lentreprise ce qui permet de distinguer trois catgories dapproches : Les approches adaptes appartenant la configuration A et qui concernent les entreprises impliques dans de trs gros projets pour leur prennit. Les approches appartenant la configuration B concernant les entreprises impliques dans un grand projet unitaire. Les approches appartenant la configuration C et adaptes aux entreprises qui grent une multitude de petits projets indpendants les uns des autres. II. 1Les mthodes thoriques de la gestion du risque dun projet : Les mthodes descendantes :

Les 2 mthodes les plus utilises sont lAMDEC et lAPR et qui se caractrisent par : -Lappui sur la dcomposition du systme pour identifier ces dfaillances et en dduire les consquences - La prise en considration des vnements simples - Fondement sur lexprience et le capital connaissance du chef de projet - Lidentification et la hirarchisation des risques potentiels et la mise en place des mesures correctives. a. LAMDEC : analyse des modes de dfaillances , de leurs effets et de leur criticit: Cest une mthode probabiliste et qui consiste, selon COURTOT, analyser de manire systmatique et prventive les dfaillances dun systme technique ou dun quipement, dont les consquences peuvent affecter sa fiabilit et sa maintenabilit. Et qui contient deux types

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danalyse : une qui prvoit les dfaillances, leurs causes et leurs effets, et la deuxime dtermine la probabilit doccurrence des dfaillances. Elle est gnralement utilise dans la phase de conception.

Limite de la mthode : Difficilement exploitable dans un systme complexe (raret dinformation). Nglige les dfaillances humaines et environnementales. Elle nanalyse pas des combinaisons de dfaillances. Exige une exprience de la part de son utilisateur. Ncessite des donnes statistiques. b. LAPR : analyse prliminaire du risque : Cest une mthode dterministe labore par les militaires amricains des annes 60. Elle consiste identifier les risques potentiels durant la conception de nouveaux systmes et pendant leur ralisation. Cela se fait en identifiant les lments potentiellement dangereux pour le systme, la spcification des vnements et lestimation de la gravit des consquences et enfin la mise en uvre des mesures prventives. 2Les mthodes ascendantes :

Elles consistent, partir des consquences des dfaillances, dterminer leurs origines. A loppos des mthodes descendantes, elles permettent danalyser des combinaisons des dfaillances. On en distingue deux :

LADD : arbre de dfaut et de dfaillance Cest une mthode dterministe et probabiliste qui permet de dterminer sous forme graphique lensemble des possibilits de dfaillance dun systme en partant dun problme unique bien identifi. Elle permet de renseigner sur les alas du fonctionnement des systmes complexes et analyser leur fiabilit et scurit. Limite de la mthode : Elle nest pas utilisable dans lanalyse des systmes en interrelations avec

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dautres. Systmes dynamiques. Elle ne prend en considration que les problmes techniques et nglige les facteurs sociotechniques et organisationnels. Le diagramme causes-consquence Cest une mthode permettant lidentification et lanalyse des risques dun systme et la reprsentation graphique du fonctionnement normal et anormal du systme : partant de lvnement indsirable dclencheur de la dfaillance, elle dcrit les diffrentes composantes du systme en expliquant pour chacune des vnements indsirables susceptibles dexpliquer leurs dfaillances Avantage de la mthode : utile lors de la phase de la conception et aussi pendant lexploitation. Limite de la mthode : Elle ne colle pas la description des combinaisons des situations interdpendantes et lanalyse des systmes complexes. 3stochastique. a. Les chaines de MASKOV : Elles sont utilises le plus souvent en phase de conception et elles reprsentent sur un graphique le changement et les transitions du systme dun tat un autre, dcrivent analytiquement les chaines de situation et calculent les caractristiques. Avantage de la mthode : Evaluent la disponibilit et la fiabilit du systme. Limite de la mthode : Incapable de traiter un systme dont les tats sont trop nombreux. b. La mthode de Monte- Carlo : Les mthodes stochastiques : Cest une mthode statistique qui est difficilement utilisables pour les

Le changement dtat dun systme le rend dynamique et rend son comportement

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Cest une mthode simulatrice dans un contexte alatoire. Elle consiste simuler le comportement dun systme dont lobtention dinformation fiable est difficile et analyse qualitativement les composantes du risque. Et ce en modlisant le systme avec les variables exognes, choisir une loi statistique les rgissant, procder la simulation et enfin analyser les rsultats de la simulation. Limite de la mthode : lie la pertinence du choix des lois de probabilit et leurs paramtres.

Chapitre IX: Modle de la Dmarche Analytique des Risques

La gestion de risque est une condition ncessaire mais non suffisante pour le succs dun PCE. Dans ce cadre, nous avons deux hypothses retenir : 1) Si une gestion de risque anticipative est effectue, les chances du succs du PCE sont plus importantes. De cette hypothse, on dduit que le succs du projet de cration dentreprise implique la prennit de lentreprise cre. 2) La cohrence du systme projet est une condition ncessaire pour le succs du PCE, mais elle nest pas suffisante. -Elaboration du modle : Modle simplifi Cohrence du systme Cohrence du systme projet de cration H1 Gestion des risques -Loprationnalisation des variables : 1-La variable dpendante : Cest le succs du PCE et la prennit de lentreprise cre. Le succs peut tre mesur par : Le prolongement ou la cessation de lactivit de lentreprise

H2

Succs du projet de cration Survie de lentreprise cre

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 La performance

Les rflexions sur la mesure de la performance sont : La multi-dimensionnalit de la performance Etaler les mesures sur un certain nombre dannes Prendre en compte les indicateurs dordre stratgique

Par ailleurs, le prolongement de lactivit au-del de 3 5 ans est le critre doprationnalisation du succs. 2-La variable modratrice : La gestion des risques : Pour mesurer la gestion des risques, il faut reprer les variables qui oprationnalisent la pratique de la gestion des risques travers les tapes suivantes :

a- Planification des risques : elle se base sur dmarche analytique du risque, et elle est

entame durant la phase damorage. Elle inclut les points suivants : Identifier les risques Evaluation des risques quantitativement et qualitativement Hirarchisation des risques Prise en compte des risques Etablir des actions pour diminuer les risques identifis et les contrecarrer Prparer des actions prventives et curatives pour limiter limpact du risque

b- Organisation du risque : mene lors de la phase de dmarrage. Dans cette phase il sagit

de : Appliquer des actions Mettre en service des moyens dj prvus en cas dapparition des vnements indsirables

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c- Contrle du risque : Cest une tape de vrification qui dtermine le moment o les actions doivent tre mises en excution. Elle a pour objectifs : Actualisation de la liste initiale des risques potentiels Rvaluer de leur criticit laide dinformations complmentaires Suivre lvaluation et les consquences relles du risque Garantir la mise en uvre des plans de traitement en contrlant leur avancement Mesurer lefficacit des plans, ainsi que les gains obtenus Abandonner les actions inefficaces Engager des actions complmentaires Vrification de la pertinence des mcanismes de suivi

3- La variable indpendante : le systme projet

Les variables concernes du systme projet sont : Le profil du crateur : La qualit du projet La matrise du processus de cration La matrise des influences de lenvironnement

-Analyse de la cohrence : Elle permet : Dapprcier les risques intrinsques aux diffrentes dimensions Reprer les inadquations entre les caractristiques des dimensions prises deux deux Juger de la faisabilit du PCE

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Dans cette analyse, on distingue entre deux types de cohrence :

La cohrence interne : concerne la concordance du profil du crateur avec le projet de

cration dentreprise. Elle permet dapprcier les interactions entre produit et service, march cibl et technologie dploye pour le fonctionnement du projet.
La cohrence externe : elle apprcie les choix de repositionnement de mise sous contrle

de lenvironnement et la redfinition des ressources. La combinaison des deux cohrences donne naissance une valuation globale de la faisabilit du projet. Par ailleurs, deux dimensions mesurent le systme projet : la vulnrabilit et la volatilit :

La vulnrabilit : renseigne sur la faisabilit stratgique La volatilit : permet lapprciation de lincertitude

Lexprience du crateur et les ressources financires affiles au projet conditionnent sa russite !

En prenant en compte les trois variables mentionns du systme projet, on aboutit au modle largi suivant :

Profil du crateur

Qualit du projet Matrise du processus de cration Matrise de lenvironnement

Cohrence du systme projet de cration

Succ s du PCE

Identifier les risques

Prendre en Gestion 28 compte les des risques risques

Evaluer et hirarchiser les risques

Chapitre X: Oprationnalisation de la Dmarche Analytique des Risques

La DAR est dfinie comme tant la phase didentification, de recensement, de mesure des risques et dlaboration des stratgies. Le modle de gestion des risques dvelopp par Oshaugnessy (1992) et perfectionn par H.Courtot (1996) repose sur trois phases dont chacune est jumele avec au moins lune des trois phases du cycle de vie dun projet. La 1re phase, celle de la planification des risques, consiste en lidentification et lanalyse du risque, ainsi que le choix des moyens pour les contrecarrer. Cette tape est ralise durant la phase de conception et de dveloppement du projet. La 2me phase, cest--dire lorganisation des risques ou la mise au point des moyens choisis, se synchronise avec la phase de ralisation du projet. La 3me phase o se fait le suivi et le contrle des risques se droule conjointement dans les tapes de ralisation et de fonctionnement du projet. La dmarche prsente ci-dessus peut tre ventile en cinq tapes qui se prsentent comme suit : Identifier et caractriser les diffrents types de risques susceptibles de se produire au cours du projet ; Estimer, pour chaque identifi, leur probabilit dapparition et la gravit de leurs consquences et valuer leur criticit afin de les hirarchiser et de dterminer ceux traiter et suivre en priorit. Dfinir les actions engager et les procdures mettre en place pour rduire au maximum les risques encourus ;

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Suivre et contrler les risques, afin didentifier de nouveaux risques potentiels, rvaluer certains risques, identifier de nouvelles actions de traitement, vrifier lefficacit du plan de traitement mis en uvre ; Communiquer sur les risques et leur management et, en fin de parcours, capitaliser les connaissances et les expriences acquises dans ce domaine.

La planification du risque : Cette tape consiste recenser lensemble des variables internes et externes qui peuvent gnrer des risques (lis au projet, la structure, aux acteurs et lenvironnement) et influencer, ultrieurement, le projet. Nanmoins, il serait illusoire de dresser une liste de tous les risques pouvant affecter la ralisation du projet dune manire ou dune autre. Aprs le recensement vient lanalyse de ces risques qualitativement et quantitativement afin de mesurer limpact quils pourraient avoir sur le dit projet. Cette analyse ncessite une masse dinformations (tudes de faisabilit). Ltape prcdemment cite conduit ltablissement dactions susceptibles de contrecarrer et de diminuer les risques, afin de limiter leur gravit. Lorganisation du risque : Cest une tape qui se droule au moment de la ralisation et du fonctionnement du projet. Elle permet dappliquer les actions et de mettre en uvre les moyens dj prvus, dans le cas o des vnements indsirables se produisirent. Le contrle du risque : Cette tape se situe au niveau des deux dernires phases du projet. Elle consiste dterminer le moment o les actions doivent tre mises excution. Cette recherche portera sur les start-up. La gestion des risques dans les sciences de gestion : Daprs R.D Hisrich et M.P Peters, Lorsquil cr une nouvelle affaire et quil accompagne sa progression, lentrepreneur assure lentire responsabilit de sa naissance, de sa croissance et de sa survie ; il supporte les risques correspondants et il en reoit les rcompenses . A travers cette citation nous constatons que le crateur doit assumer les risques financiers, psychologiques et sociaux durant le processus de lentreprenance (la cration de quelque chose de diffrent et possdant une valeur). La DAR et le projet de cration dentreprise : La contribution de cette recherche consiste apporter une comprhension du processus de cration dentreprise sur la base dune DAR de son plan de dveloppement, et par ailleurs limpact dune gestion des risques dans le succs dune PCE et la prennit de lorganisation naissante. La cohrence entre les quatre lments du PCE ne conditionne pas le succs du projet et la prennit de lorganisation cre. Le processus de gestion ci-dessous accompagne le PCE de lamorage jusqu sa dclinaison en organisation conomiquement viable. Les tapes de la gestion des risques : Dmarche analytique des risques Organisation du risque Contrle du risque

Identification

Analyse

Choix des moyens

Mise en application des moyens et scnarios

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les tapes du projet de cration dentreprise et les phases de gestion des risque Etape damorage Conception et prototype Capital amorage Etape de dmarrage Production et commercialisation Capital de proximit Etape de dcollage Lancement commercial et Chiffre dAffaire rcurrent Capital risque Etape maturit Dveloppement et atteinte du seuil de rentabilit Capital de dveloppement

D.A.R

Organisation du risque

Contrle du risque

Constat : la phase phare de ce processus de gestion des risques est la premire, notamment ltape damorage qui concerne la conception et prototype du produit ou service de lentreprise. Cette tape est qualifie priori de D.A.R (dmarche analytique des risques). Par le biais de cette dernire, lentrepreneur identifie donc dune manire anticipative les risques des autres tapes du projet, les analyse et choisit les moyens dployer puis lors de lorganisation du risque il propose les solutions alternatives en cas de problme. Ce que lon constate dans la figure c'est--dire pendant ltape de dmarrage en premier et ltape de dcollage en second, et la fin contrler le risque potentiel au moment du dveloppement du produit et latteinte du seuil de rentabilit . En effet, entreprendre cest maitriser la gestion dun futur caractris par des risques potentiels, et prvoir un futur complexe cest comprendre le fonctionnement des actions opposantes. La DAR est donc une assurance de la russite du PCE et une annonce de survie de la nouvelle firme cre. La nouvelle conomie est apparue avec de nouvelles formes organisationnelles tels les startups qui en constituent une composante principale, ceux l ncessitent aussi une nouvelle lecture et analyse de leurs contours de cration et de croissance. Parmi ces startups on trouve lactivit start-up Internet lie au secteur des Nouvelles Technologies dInformation et de Communication-secteur phare de cette nouvelle conomiequi a plusieurs spcificits dont :
lhorizon temporel dun PCSI mesur plus souvent en semaines ou en mois quen annes ; les entreprises du secteur Internet ont des produits immatriels avec dautres spcifies concurrentielles ; la voie de sortie boursire est prfre la voie industrielle.

Mme si le projet de cration de start-up Internet ne soit qu ses balbutiements, il ne peut pas tre pargn dune dmarche analytique des risques pour les raisons suivantes :
Le degr de vulnrabilit de leur business model ; leur taux de disparition sur les marchs dvelopps avant et aprs la correction du Nasdaq ;

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lopportunit quelles offrent lconomie nationale pour sortir de la crise conomique (chmage, dsquilibre entre rgions) ;

le secteur NTIC dispose de plusieurs caractristiques diffrentes des autres (bourse active, sur-informatisation) ;

le manque de lisibilit quant au contexte et au marchs mergents ; la gestion du temps est une variable cl vu le degr dinnovation et la raction rapide des concurrents ;

la forte croissance, les modalits dentre sur le march, les ressources humaines et financires

Cependant, les startups se dveloppent dans un contexte incertain et particulier et difficilement maitrisable. Au Maroc, ce secteur est encore nouveau, presque mconnu, et les expriences dans ce domaine restent rares ce qui attarde la ralisation de la formalisation des mthodes et concepts qui y sont lis. L aspect subjectif et objectif du risque : Dabord il faut expliciter en quoi consiste une DAR ? Elle permet didentifier, de percevoir et interprter de manire discontinue un vnement qui ne lest pas, et aussi dcider si lvnement dtect est judicieux ou non, puis aprs lui choisir une position prcise en perptuelle motricit et enfin tracer un chemin-Trend-(accompagnement de laction ce qui implique sa bonne orientation) pour les vnements inattendus. En effet, la DAR se fait sur une seule pice double face, une face associe laspect objectif et une autre laspect subjectif. Aspect objectif : La premire face est lie laspect objectif du risque, o la probabilit se justifie et o chaque vnement est repr par une probabilit doccurrence. Aspect subjectif : La deuxime face est associe la dimension subjective du risque, o face un vnement quelconque, il ny pas de rsultat possible. En rsumant le tous, la DAR est donc une analyse des risques et incertitudes, et dont lobjectif est de dceler, parmi les risques reprs, ceux ayant un fort impact ngatif sur le PCE et qui se matrialisent soit par un chec absolu (la disparition de lorganisation cre) soit par un chec relatif( objectifs tracs non atteints).

Chapitre XI : Lapplicabilit de la DAR dans le contexte marocain

Le business plan : plate forme danticipation des risques Le business plan synthtise le projet de cration dentreprise par des informations financires et conomiques. Il prsente les opportunits et les ressources ncessaires pour la russite du

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projet. Le plan de dveloppement prsente les diffrents scnarios selon les possibilits doccurrence des risques. Pour tudier lefficacit, lefficience et lutilit du business plan deux composantes sont tudier : lacteur et lorganisation. Lacteur : En ce qui concerne lacteur, quatre situations sont possibles, soit que le business plan est : - Elabor et ralis par le crateur du projet ; - Elabor par des experts sans la participation du crateur ; - Elabor en collaboration du crateur et dexperts ; - Elabor de par les experts, le crateur et dautres parties. Pour le premier cas de figure, le business plan est fond sur la cognition du crateur, cette dernire est souvent entache de derreurs lies aux rfrences de base. Le crateur a tendance minimiser les menaces et les risques, ceci ne pourra qutre une source de risques graves de russite et de dveloppement du projet. Dans le cas o le plan de dveloppement est ralis par des experts, le risque est que ces derniers ne russiront pas traduire parfaitement et de faon fidle la perception du crateur. Ils ont tendance tre optimistes rien que pour satisfaire le client. Si les deux parties se mettent ensemble laborer le business plan, des conflits dintrt peuvent apparatre et les risques lis chaque situation seront runis. Lavantage de cette collaboration est que le business plan sera le fruit de la cognition du crateur et de lexpertise et professionnalisme des experts cela aidera contourner le risque global. La dernire situation apparait comme la plus pertinente dans le sens o limplication des diffrentes parties prenantes ne fera que diminuer et neutraliser tous les risques pouvant maner de ces parties. Lorganisation : Pour la Dmarche Analytique des Risques et concernant lorganisation, deux cas de figure sont possibles : - Soit quil sera question dtudier le projet de cration dentreprise comme un processus dcisionnel. - Soit quil sera question de se baser sur la dfinition de lentreprise et de reprer les risques inhrents lorganisation. Une nouvelle vision des risques du projet de cration dentreprise : Dans cette optique, nous dpassons la vision classique et nous essayons de reprer les risques potentiels suivant la dfinition de lentreprise. Ceci dit, les risques qui se prsentent pour une entreprise qui opre dans le domaine high tech ne sont pas les mmes que ceux qui se prsentent pour une entreprise oprant en ancienne conomie. La premire peut se baser sur une innovation partielle ou totale suivant un certain mode de croissance pour une vois de sortie spcifique, alors que le deuxime type dentreprise peut suivre un parcours tout fait diffrent. Quels sont alors les risques lis aux trois aspects de la future entreprise ? Linnovation source de risque : Linnovation reste la principale source de cration de valeur pour une entreprise technologique. Cependant, elle constitue un risque double tranchant : soit que le risque est directement li linput technologique soit loutput technologique produit par lentreprise.

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En ce qui concerne linput, le risque est li la technologie utilise par lentreprise pour son dveloppement. Pour ce qui est de lout put, le risque peut avoir comme source la non acceptation de loffre dinnovation par le march ou encore le mauvais choix du temps de mettre loffre sur le march. Le mode de dveloppement rapide dclencheur de risque : Le deuxime risque que peut confronter une entreprise technologique est celui li au mode de croissance. En gros, premires phases dune entreprise technologique sont au nombre de 4 et sont :

Le passage dune tape une autre dpend de la performance de lentreprise et de linfluence de la performance globale. Dans ce sens, le mode de croissance et de dveloppement choisi par le crateur joue un rle primordial. Ainsi, le crateur a le choix entre trois modes de dveloppement : - Un mode de dveloppement squentiel ; - Un mode de dveloppement concourant ; - Et un mode de dveloppement combin.

Le premier mode consiste raliser les tapes de faon successive. Une tape ne pourra tre entame que si la prcdente est mene sa fin. Ce type de mode permet de diminuer le risque gnral li au PCE dans la mesure o chaque tape gre ses propres risques. Le mode de dveloppement concourant ou vertical consiste en la ralisation de toutes les tapes au mme temps. Dune part, il permet davoir une vision globale du projet, dune autre part, ce mode gnre les risques.

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Pour ce qui est du troisime mode de dveloppement combin ou diagonal consiste faire un chevauchement entre les tapes ou de commencer une tape avant mme que ne se termine celle qui la prcde. La voie boursire dfavorable, au Maroc, bloque lvolution : Pour une entreprise technologique, la voie de sortie concrtise le travail fastidieux du crateur. Cette voie de sortie peut tre une introduction en bourse, une sortie industrielle sous forme de cessation aux salaris ou des tiers etc. Lintroduction en bourse reste la voie la plus convoite pour ce quelle procure en matire de notorit et de capitalisation. Et le moment de lintroduction doit tre minutieusement choisi ni tardif ni prcoce et doit tre conjugu en fonction de la tendance haussire et baissire. Le march boursier marocain est par nature stagnant et stable. Et le troisime dpartement ddi aux entreprises technologiques est inerte et le recours aux bourses europennes et amricaines peut savrer plus que difficile. En bref, le risque li au march boursier demeure trs important et peut influencer la russite de PCE. La dmarche analytique des risques (DAR) : le rsiduel explicatif du succs : Pour matriser et piloter lorganisation initie de la meilleure faon possible, il faut mieux comprendre le processus cration/dveloppement sous une vision/dimension. La Dmarche Analytique des Risques (DAR) est un processus qui rassemble la projection du crateur pour son projet et celle faite via le plan daffaires pour ce mme projet. Celui-ci anticipe les risques pouvant surgir tout au long des phases du projet. Ceci dit, des solutions et des stratgies dvitement peuvent tre labores pour se prmunir de ces risques. La DAR constitue la partie complmentaire pour la russite du projet, et cela aprs les conditions de bases dont : Le profil du crateur La qualit du projet Lenvironnement Pour son application, ce processus ncessite une panoplie dinformations. Celles-ci sont collectes travers des tudes de faisabilits effectues par le crateur. Il faut noter que ces tudes servent laborer le plan de dveloppement et tablir des actions prventives et curatives permettant dviter les risques ou limiter leurs gravits. La gestion des risques entre la logique managriale et la logique entrepreneuriale : La gestion des risques suit une logique managriale au moment o le PCE suit une logique entrepreneuriale. Ces deux logiques ont pour objectif latteinte de lquilibre financier, la viabilit conomique de lentreprise et non pas le succs du PCE. La DAR est ralise au dbut du PCE. La gestion des risques est mene tout au long du projet. Alors la gestion des risques oprationnalise le travail anticipatif de la DAR. Selon A.COOPER, le succs ou lchec dun PCE aura un impact vident et direct sur la prennisation ou non de lentreprise cre. Le succs/chec du projet de cration dentreprises : plusieurs pistes dinterrogations : Le succs dun PCE et le dveloppement dune entreprise sont incertains du fait que toutes les activits de lentreprise sont mutuellement lies . Le march, la technologie et lenvironnement dune entreprise nouvelle sont incertains . Pour son succs, une approche focalise sur les Facteurs Cls de Succs (FCS) confirme que la transformation dune entreprise axe au dbut sur la technologie, puis vers une orientation au march est cruciale pour son succs . Pour cela, lentreprise doit passer par les tapes suivantes : La reconnaissance de lopportunit

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 Lengagement du crateur La crdibilit et la durabilit Lexistence des ressources humaines et financires conduisant merger des opportunits Laccs au savoir faire Selon BARRINGER et ALL, les FCS pour les entreprises croissance rapide sont lis : Au crateur A lentreprise cre Aux pratiques des affaires A la gestion des ressources humaines Gnralement, des FCS ont t identifis et dclins en sept domaines (pour les starts-ups, les entreprises high-tech et forte croissance et les spin-off) par A.AYAD et ALL : Lenvironnement/march La technologie Le produit/service Lquipe La stratgie Le marketing Les finances

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