Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan Facultatea de Business Specializarea: Administrarea Afacerilor

LEADERSHIP

Anul I, semestrul 1, Cluj-Napoca 2010-2011

INFORMAII GENERALE DESPRE CURS

Titlul disciplinei: Leadership Codul disciplinei: IAA1104 Numrul de credite: 6 Locul de desfurare: Sediul Facultii de Business, str. Horea nr. 7, Amfiteatrul Horea Programarea activitilor: conform orarului afiat la Facultatea de Business

I.

Informaii despre titularul de curs

Nume, titlu tiinific: Lector dr. Ioan Pop; Asistent univ.drd. Aurelian Sofic Informaii de contact: e-mail: ioan.pop@tbs.ubbcluj.ro; aurelian.sofica@tbs.ubbcluj.ro orar consultaii:conform http://www.tbs.ubbcluj.ro/corpprofesoral.html

II.

Descrierea disciplinei

Obiectivele cursului
Obiectivele sunt poziionate pe trei niveluri: transmiterea informaiilor eseniale (componenta narativ), influenarea unor atitudini (componenta persuasiv) i iniierea unor competene specifice (componenta aplicat). Obiectivul 1: Transmiterea informaiilor eseniale care vor ajuta la conturarea imaginii unui lider de succes i la crearea unei hri conceptuale clare. Obiectivul 2: Influenarea unor atitudini, a unor prejudeci sau deconstruirea unor mituri legate de leadership, n vederea triangulrii perspectivelor. Obiectivul 3: Iniierea unor competene specifice care s permit trecerea de la teorie la practic. Cursul se adreseaz: a) celor care doresc s se implice formal sau informal n actul conducerii, sau celor care doresc s i perfecioneze abilitile de influenare a altor persoane n mediul organizaional; b) persoanelor implicate n managementul proiectelor care au nevoie s canalizeze energia echipelor de proiect pentru ndeplinirea obiectivelor i c) oricrei persoan care opereaz n mediul organiza ional, n identificarea tipului de leadership dominant i pozi ionarea comportamentului propriu n raport cu acesta. Cursul introduce principalele elemente ale conceptului de leadership, contureaz evoluia conceptului n timp, identific tipurile majore de 2

leadership, discut principalele categorii de abiliti necesare unui lider (managementul conflictelor, managementul schimbrii, comunicare empatic, dezvoltarea echipelor etc), lanseaz cteva teme atipice (feminism i leadership, stimularea creativitii) i ncearc s anticipeze tendinele teoriei i practicii n domeniu.

Con inutul cursului

Tema 1: Concepte introductive Harta conceptual, construirea social a conceptului de leadership, lider i leadership, manager versus lider, lider i non-lider. Obiective: n elegerea principalilor termeni care contureaz leadership-ul Construirea unei hr i personalizate a conceptului de leadership Identificarea principalilor actori care construiesc conceptul de leadership Bibliografie: 1. Abraham Zelesnik, 1977, Managers and Leaders. Are They Different?, in Harvard Business Review, pp. 74 - 81 2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 3-27, pp. 57-71 3. Peters, Tom and Austin, Nancy., 1986, A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana, pp. 263-323. 4. Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 15-22 Tema 2: Perspective ale organiza iei Structur organizaional, ierarhie, piramid organizaional, organigram, structur matricial, structur tip reea, paradigma mecanicist, paradigma biologic, paradigma constructivist. Obiective: Plasarea conceptului de leadership n context organiza ional. n elegerea pozi ionrii liderului n organiza ie i a rolului acestuia Folosirea principalelor paradigme care grupeaz leadership-ul pentru a putea ncadra diver i autori sau pentru a alege o tabr sau alta n cuno tin de cauz Bibliografie:

1. Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 1323 2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 289-309 3. Prentice W.C.H, 1961, Understanding Leadership, in Harvard Business Review, pp. 102-109 4. Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 23-28 Tema 3: Evoluia conceptului de leadership Abordarea clasic, abordarea constructivist, mit i realitate, leadership-ul ca valoare organizaional, leadership-ul ca patologie social. Obiective: Dobndirea unei perspective istorice asupra conceptului de leadership Identificarea principalelor figuri care au influen at teoriile legate de leadership n elegerea influen ei pe care momentul istoric i experien a personal a avut-o asupra principalilor autori din domeniu Contestarea ideii de leadership Bibliografie: Grint, Keith. 1999, Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press, pp. 126, pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 29-40 Tema 4: Tipuri de leadership Leadership autoritar, Leadership democratic, Leadership delegativ, Leadership carismatic, Leadership tranzacional, Leadership transformaional. Obiective: Re inerea principalelor tipuri de leadership i a autorilor care le-au conturat Dezvoltarea abilit ii de a ncadra lideri din domeniul afacerilor n diferite stiluri de leadership, sau de a identifica amestecul de tipuri care i caracterizeaz Bibliografie:
Bennis Waren, 2004, The Seven Ages of the Leader, in Harvard Business Review, pp. 46-53 Goleman, Daniel, Boyatzis Richard, Annie McKee, 2001, Primal

Leadership. The Hidden Driver of Great Performance, in Harvard Business Review, pp. 40-52 Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 175-189, pp. 343-359 Fisher, Roger and Sharp, Alan. 1998, Lateral leadership. Getting Things Done When You Are Not The Boss. London: Harper Collins Publisher, pp. 14-34

Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 41-50 Tema 5: Feminism i Leadership Situaia femeilor n plan economic, stereotipii de gen, leadership feminist, abordrile patologice. Obiective: Combaterea prejudec ilor privind caracterul masculin al conceptului de leadership Prezentarea unor studii de caz care sus in combaterea discriminrii femeilor n posturile de conducere Identificarea principalelor argumente n favoarea echilibrului de gen n conducerea organiza iilor Bibliografie: Alice H. Eagly and Linda L. Carli, 2007, Women and the Labyrinth of Leadership, in Harvard Business Review, pp. 111 Grint, Keith. Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press, 1999, pp. 199-210, pp. 211-230. Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 51-56

Tema 6: Etica n organiza ie Conceptul de etic, pericolul obedien ei, Leadership-ul ca concept moral, Externalit ile.

Obiective: Relevarea caracterului dual al leadership-ului (ru/bun). Aten ionarea asupra pericolelor pe care un lider puternic le poate aduce n combina ie cu un grad mare de obedien din partea angaja ilor. Aten ionarea Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 41-53 5

Milgram Stanley, 1973, The Perils of Obedience, Harpers

Magazine.

Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp 281328 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 57-64 Tema 7: Managementul conflictelor Perspectivele asupra conflictului, cauze ale conflictelor, stiluri de abordare a conflictului, rezultatele posibile ale conflictelor. Obiective: Identificarea principalelor cauze ale conflictelor n organiza ie Dobndirea unor competen e de identificare a stilurilor de abordare a conflictelor n func ie de situa ie. n elegerea strategiilor de abordare a conflictelor i a rezultatelor posibile Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 195-214 Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp. 230-241 Stegaroiu, D.C., Sofica, A. 2005, Psihologie Organizaional, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 246-254 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 66-76 Tema 8: Managementul schimbrii Cauze ale schimbrii, dinamica mediului, tipuri de schimbare, rezistena la schimbare, tehnici de depire a rezistenei la schimbare. Obiective: n elegerea dinamicii mediului i a rezisten ei la schimbare Identificarea principalelor tipuri de rezisten la schimbare i a tehnicilor corespondente de dep ire a acesteia. Ini ierea unor abilit i de planificare a schimbrii la nivel organiza ional Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de 6

leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, 2004, pp. 331-339, pp. 363-376 Bennis Waren and Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., 1999, pp. 93-110 Robert H. Woods and Judy Z. King, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, 1996., pp 329-363. Stegaroiu, D.C., Sofica, A., Psihologie Organizaional, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005. pp. 255-267 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 77-89 Tema 9: Comunicare i persuasiune Comunicare i informare, arc de distorsiune, ascultare activ, comunicarea n grupuri, comunicare nonverbal, piedici n comunicare Obiective: Achizi ionarea de noi concepte utile n n elegerea comunicrii n elegerea diferen a dintre comunicare i persuasiune Dezvoltarea unor abilit i de ascultare activ Ini ierea unor abilit i de evitare a piedicilor n comunicare. Bibliografie: Cialdini Robert, 2001, Harnessing the Science of Persuasion, in Harvard Business Review, pp. 70-80. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 91-115, pp. 141-156 Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 113147 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 90-106 Tema 10: Instruirea i dezvoltarea angaja ilor nvarea la aduli (andragogia), ciclul nvrii experieniale, rolul liderului n instruirea angajailor: antrenor, instructor, mentor; stiluri de nvare, tehnici de instruire Obiective: Definirea conceptului de nv are la adul i Ini ierea unor abilit i de ncorporare a nv rii experien iale n etapele de instruire

Ini ierea unor abilit i de identificare a stilurilor de nv are i de adaptare a tehnicilor de instruire la acestea. Schimbarea prejudec ilor legate de rolul liderului n instruirea angaja ilor Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 233-253 Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 189207 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 107-121 Tema 11: Dezvoltarea culturii organiza ionale Forme de manifestare a culturii organizaionale, tipuri de cultur organizaional, reeaua cultural Obiective: Conturarea principalelor forme de manifestare a culturii organiza ionale Ini ierea unor abilit i de ncadrare a unor organiza ionale n principalele tipologii de cultur prezentate n elegerea conceptului de re ea cultural. Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 289-309 Stegaroiu, D.C., Sofica, A., 2005, Psihologie Organizaional, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 235-245 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 123-133 Tema 12: Construirea echipei Grup sau echip, etapele formrii unei echipe, funciile unei echipe, rolurile ntr-o echip Obiective: Identificarea diferen elor dintre grup i echip Dezvoltarea abilit ii de a forma o echip utiliznd informa ii conexe legate de etapele formrii i rolurile n echip Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 269-279 8

Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp 241-281 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 134-147 Tema 13: Stimularea creativit ii Gndirea lateral versus gndirea vertical, etapele procesului creativ, caracteristicile persoanelor creative, tipuri de creativitate, tehnici de stimulare a creativitii. Obiective: Identificarea diferen elor dintre gndirea vertical i gndirea lateral conform modelului De Bono. Dezvoltarea abilit ilor de identificare a persoanelor creative i de stimulare a creativit ii acestora Prezentarea unor exemple de succes care s motiveze promovarea creativit ii Bibliografie: Catmul Ed, 2008, How Pixar Foster Collective Creativity, in Harvard Business Review, September 2008, pp. 64-72. Peters, Tom and Austin, Nancy. 1986, A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana; pp. 113-197 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 148-163 Tema 14: Viitorul leadership-ului Noi provocri, abilitile necesare, fluctuaia stilurilor, principalele tendine. Obiective: Anticiparea creativ a viitoarelor curente privind leadership-ul Bibliografie: Frances Hesselbein and Marshal Goldsmith, 1996, Leader of the Future, The Drucker Foundation Future Series, pp. 3-88. Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp 3-28 Sofic Aurelian, 2008, Leadership, Suport de curs, Ed. Alma Mater, pp. 164-169

La sfritul cursului studenii trebuie sa i fi nsuit i deprins: 9

Conceptele de baz care permite extinderea cunoa terii legate de leadership O perspectiv istoric asupra conceptului de leadership Tehnici de mbunt ire a performan ei liderilor (evaluarea stilului de leadership, a tehnicilor de abordare a conflictului, stimularea creativit ii etc.) Atitudini etice legate de procesul de conducere a organiza iilor i de impactul lor asupra mediului extern Abilit i de a forma i dezvolta o echip adaptat pentru fiecare proiect n parte.

Parcurgerea acestui curs presupune 4 ntlniri fa n fa, studiu individual i activiti aplicative. Metodele de instruire urmresc atingerea obiectivelor specificate: transmiterea informaiilor de specialitate (lecturile, prelegerile, prezentrile) i influenarea unor atitudini specifice (studii de caz, demonstraii, experimente sociale, discuii de grup) i iniierea unor abiliti (joc de rol, simulare, aplicarea unor chestionare). n cadrul ntlnirilor, accentul va fi pus pe iniierea unor abiliti specifice (identificarea stilului sau stilurilor de leadership n situaii concrete; identificarea stilurilor de nvare i coroborarea lor cu tehnicile de instruire; folosirea unor tehnici de stimulare a creativitii individuale sau de grup; construirea echipei pe baza teoriei rolurilor; folosirea unei strategii de negociere n funcie de stiluri de abordare a conflictelor i de coordonatele contextuale etc.) Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, timpul i modalitatea de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul.

III.

Bibliografie opional

1. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, (2004) Primal Leadership, Harvard Business School Press. 2. Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard, (1996), The Leader of the Future, Jossey Bass. 3. Grint, Keith, (1999) Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press, (pp. 1-26, pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292) 4. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, (2004) Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS (capitolele: 1,2, 4, 6, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 18, 19) 5. Peter L. Wright & David S. Taylor, (1984) Improving Leadership Performance, Prentice Hall International Inc. 10

6. Peters, Tom and Austin, Nancy, (1986) A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana. 7. Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association. 8. Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura Alma Mater.

IV.

Planificarea testelor intermediare

Tema proiectului Profilul unui lider din domeniul afacerilor (grila de evaluare a eseului va fi detaliat n cadrul primei ntlniri i va fi postat pe portalul ID) Termenul de predare Proiectul trebuie predat la data sus inerii examenului din sesiune

Numrul proiectelor 1

V.

Modul de evaluare
Stabilirea notei finale Componenta Ponderea 40% 60% 100% Punctaj maxim corespunztor 4 6 10

Proiect (grup 3-6 studen i) Examen TOTAL

Proiectul va fi realizat n grupuri de 3-6 studen i. Tema proiectului este Profilul unui lider din domeniul afacerilor. Grila de evaluare a eseului va fi detaliat n cadrul primei ntlniri i va fi postat pe portalul ID. Aceast gril va con ine detalii despre: procesul recomandat pentru ntocmirea proiectului, structura proiectului, formatul proiectului i criteriile de evaluare. Termenul limit de predare este data stabilit pentru examenul din sesiunea februarie. Depirea termenului limit anunat duce la pierderea punctajului alocat (4 puncte din nota final). Examenul din sesiune cuprinde: ntrebri tip gril (accent pe memorie), ntrebri deschise (accent pe exprimarea scris) i studii de caz sau exerci ii (accent pe partea practic). O serie de exemple vor fi prezentare n cadrul seminarului pentru n elegerea sistemului de evaluare cu ajutorul testului. Exist dou date de examinare n sesiune studentul trebuie s aleag una dintre ele. Programarea 11

examenelor se va face nainte de sesiunea din februarie i poate fi consultat pe website-ul facult ii la sec iunea avizier on-line: http://www.tbs.ubbcluj.ro/noutati.html Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor comunica att fa n fa (la o dat stabilit de comun acord), ct i prin afiarea notelor la avizier. Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de sau a tutorilor stabilind o ntlnire pe e-mail.

VI.

Detalii organizatorice, excepionale

gestionarea

situaiilor

prezen obligatorie la cursuri i seminarii precum i la testele de pe parcurs; legtur permanent prin Internet i consultaii la catedr; plagiatul la un test intermediar sau la examenul final se sancioneaz prin pierderea testului sau dup caz a examenului; contestaiile se rezolv prin recorectarea lucrrii mpreun cu cel ce face contestaia.

12

CUPRINS
Modulul I CONCEPTE INTRODUCTIVE, PERSPECTIVE ALE ORGANIZAIEI I EVOLUIA CONCEPTULUI DE LEADERSHIP Unitatea 1: Concepte introductive Unitatea 2: Perspective ale organizaiei Unitatea 3: Evoluia conceptului de leadership

Modulul II TIPURI DE LEADERSHIP. FEMINISM I LEADERSHIP. ETICA N ORGANIZAIE Unitatea 4: Tipuri de leadership Unitatea 5: Feminism i leadership Unitatea 6: Etica n organizaie

Modulul III ABILITI ALE LIDERULUI I. Unitatea 7: Managementul conflictelor Unitatea 8: Managementul schimbrii Unitatea 9: Comunicarea Unitatea 10: Instruirea sau dezvoltarea angajailor

Modulul IV ABILITI ALE LIDERULUI II. VIITORUL LEADERSHIP-ULUI. Unitatea 11: Dezvoltarea culturii organizaionale Unitatea 12: Construirea echipei Unitatea 13: Stimularea creativitii Unitatea 14: Tendine viitoare ale leadership-ului

13

Unitatea 1 Concepte introductive Sinteza

Fie c este vorba despre o definiie, fie c este vorba despre o explicaie sau despre o metafor, informaiile la adresa leadership-ului culese astfel pot fi aranjate i rearanjate n nenumrate modele fundamentate, folosind nenumrate argumente. Din acest considerent este util construirea, individual, de ctre fiecare student, a unei hri conceptuale care s marcheze aspectele cheie care delimiteaz graniele acestui fenomen organizaional. Pe lng aspectele cheie ale conceptului de leadership, care au un grad mai ridicat de stabilitate (ex: tipuri de leadership, stiluri de abordare a conflictului, cultura organizaional etc.), este important i identificarea relaiilor dintre acestea. Pentru fiecare concept exist o serie de noiuni cu care intr n relaie; sunt noiuni interdependente, nrudite, care nu pot fi explicate unele fr altele. Aceste noiuni au rol de puncte de reper n nelegerea conceptului central, permind n timp, pe msur ce conceptul este aprofundat, s se contureze o hart conceptual (Figura 1), o schem logic. nelegerea i studiul sunt facilitate cu ct harta conceptual este mai extins, iar detaliile sunt mai bine gndite. Harta nu este neaprat fix, noiunile fiind de multe ori repoziionate n funcie de noi cunotine sau de curentul dominant academic, profesional sau social. Dac facem un inventar al ctorva definiii, luate aleator att din literatura de specialitate (Tabelul 1), ct i din citate celebre (Tabelul 2), observm cteva aspecte cheie: a) exist anumite dou pri implicate un lider i alte persoane; b) avem un raport social liderul dorete ca ceilali s fac ceva; c) tehnicile folosite de lider pot varia de la a da ordine la a inspira sau delega; d) liderul are anumite trsturi... iar lanul inferenelor poate continua. Punnd cap la cap piesele puzzle-ului, urmrind conexiunile, o imagine de ansamblu ncepe s se contureze.

14

Figura 1

Harta conceptual leadership

Tabelul 1

Defini ii leadership literatura de specialitate

1. Leadership-ul nseamn viziune, ncurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecven, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritile altora, dram adevrat (cauzat i de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbri eficiente prin organizaie i nc o grmad de alte lucruri (Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana; 1986. p. 5-6). 2. Leadership-ul este o interaciune ntre doi sau mai muli membri ai unui grup, grup care adesea implic o structurare sau o restructurare a situaiei, percepiilor i ateptrilor membrilor Leadership-ul apare cnd unul dintre membrii grupului modific gradul de motivare sau competenele celorlali n grup. Oricare membru al grupului poate prezenta ntr-o anume msur caracteristici ale leadership-ului (Bass, B. Bass & Stogdills Handbook of Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20). 3. Considerm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influeneaz comportamentul, credinele i sentimentele membrilor grupului ntr-o direcie intenionat (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd; 1984. p. 2).

15

4. Leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conduc i cei care aleg s i urmeze (James Kouzes and Barry Posner. Credibility: How leaders Gain it and Lose it Why People Demand it. Jossey-Bass. March 1997) 5. Leadership-ul este un set de abiliti, comportamente i practici reglate cu precizie, care pot fi nvate indiferent dac persoana n cauz este sau nu ntr-o poziie managerial. (David Turner. Liberating Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The Industrial Society. 1998). 6. Definiia pe care o dau unui leader este un om care i poate convinge pe ceilali s fac ceea ce nu doresc s fac, sau ceea ce le e lene s fac. (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de Planul More). 7. Un leader are abilitatea de a face oamenii s fie mulumii cu ceea ce fac i ajut oamenii s simt c munca lor ajut la atingerea scopului pe termen lung pe care l are organizaia. Un leader provoac angajaii s treac de nivelul de baz de eficien i s ncerce s ating potenialul lor maxim; se strduiesc s obin ceea ce este mai bun de la angajai. Un leader este cel care recunoate realizrile, succesele i recompenseaz persoanele n cauz cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trsturi ale leaderului este c trateaz greelile ca experiene de nvare. (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998). 8. Leadership-ul const n crearea unei zone n care oamenii i aprofundeaz continuu nelegerea realitii i devin mai capabili s descifreze lumea. n ultim instan leadership-ul const n a crea noi realiti (Peter Senge, Preedintele Societii nvrii Organizaionale, n introducerea crii Synchronicity: the Inner Path of Leadership, de Joseph Jaworski)

9. Liderul este o rezultant a tendinei patologice a oamenilor de a-i

detesta propria persoan i de a idealiza marile personaliti, considernd c doar o mic parte sunt suficient de buni pentru a exercita iniiativa. Se creeaz social ideea absurd c am avea nevoie de acetia. (Gary Gemmil and Judith Oakley, n Keith Grint, 1997)

16

Tabelul 2

Leadership citate celebre

1. Un lider este un dealer (negustor) de speran (Napoleon Bonaparte, 1769-1821) 2. Dac vrei s construieti o corabie, nu bate toba ca oamenii s adune lemne, nu distribui munca i da ordine... Mai bine nva-i s tnjeasc dup nesfrita mare (Antoine de St. Exupery, 1900-1944) 3. Leadership-ul seamn cu abominabilul Ieti, Omul Zpezilor, ale crui urme sunt peste tot, dar nu l vede nimenea (Bennis & Nanus, 1997)

4. Dac privim spre secolul viitor, lideri vor fi cei care i mputernicesc
pe alii (Bill Gates, 1995)

Pe de o parte, fiecare persoan trebuie s-i construiasc propria hart conceptual a leadership-ului, pe de alt parte ns exist anumite hri care statueaz oficial ce ar trebui s nelegem prin leadership, care sunt luate drept model de la anumii actori sociali vzui ca avnd o autoritate academic sau o experien vast. Are loc un proces de construcie social oficial a conceptului de leadership, iar rolul principal n acest proces l au: reprezentani mass-media, profesori, instructori, lideri, cercettori, legiuitori etc. (Figura 2)

Figura 2

Construc ia social a conceptului de leadership

17

Cum ns balana de putere a acestor actori, sau mediul n care opereaz se schimb, i ideea de leadership se schimb de-a lungul timpului. Ceva nsemna n Romnia, n urm cu 20 de ani, a conduce, ceva nseamn acum i altceva va nsemna peste 20 de ani. n ideea de mai sus, se percepe semnificaia ataat urmtorilor termeni: ef, manager i lider. n ultima vreme, principala diferen conceptual legat de raportul dintre cel care conduce i cei care sunt condui este vizibil n dihotomia manager versus lider (Tabelul 3).

Tabelul 3. Manager versus lider

Manager Controleaz riscul Este reactiv Caut si apoi urmeaz o direcie Impune, aplic regulile organizaiei Coordoneaz i controleaz efortul Face lucrul (sarcina) bine Putere derivat din rolul formal Munc de specialitate Specialist n aspectele tehnice Atent la con inut Accent pe tehnici Succes bazat pe predictibilitate Obiective Planuri Strategie de sus n jos Accent pe rezultate imediate Liniar ra ional, analitic Efort i recompense individualizate tie ce este mai bine Managementul Lider i asum riscuri Este proactiv Furnizeaz ceva n care s crezi Schimb regulile organizaiei Inspir realizrile, creaiile, rezultatele Face ceea ce trebuie (componenta etic) Putere derivat din rolul informal Munc de adaptare, modelare Specialist n relaiile sociale Atent la proces Accent pe principii Succes bazat pe inovare Viziune Energie Leadership la toate nivelurile Accent pe rezultate pe termen lung Intuitiv, vede n ansamblu Efort i recompense de echip tim ce este mai bine Doar mpreun i valori i adaptare

Succesul este succes personal Potrivit doar pentru organiza ie (urmre te profitul)

Succesul este succesul celorlal i Potrivit pentru organiza ie n context social

18

Adaptare dup: Abraham Zelesnik, 1977; Taffinder, Paul, 2006. p 7; Grint Keith, 1997, p. 6,7,12; Hunter, James C, 2004, p. 31; Klat, Bruce and Hiebert, Murray, 2001.

De asemenea, este util i diferenierea lider i non-lider fcut de ctre Tom Peters i Nancy Austin n cartea A Passion for Excelence. The Leadership Difference, 1985 (Tabelul 4). Diferen ierea este menit s traseze orientativ grani ele conceptuale ale ideii de leadership. ntr-un limbaj colocvial, ace tia prezint n oglind comportamentul unui lider versus comportamentul unui non-lider, raportat la un context organiza ional specific. n interpretarea acestor comportamente polare este productiv s se treac dincolo de simplele afirma ii, identificnd lan ul cauzal generat de comportament. Dac lum afirma iile: liderul vede gre elile ca oportunit i de nv are, iar non-liderul vede gre elile ca ofense care trebuie pedepsite, putem deduce c un mediu promovat de lider, n care gre eala este vzut ca oportunitate de nv are, este unul n care este stimulat creativitatea, n care libertatea de exprimare care asumarea responsabilit ii, delegarea i experimentare este mare, n i ncrederea sunt la ordinea

zilei. Pe de alt parte, un mediu n care non-liderul pedepse te gre eala, este un mediu rigid, lipsit de ini iativ, inhibator al creativit ii, legalist, birocratic, orientat pe respectarea regulilor i regulamentelor.

Dac lum afirma ia: tie s asculte versus tie s vorbeasc, observm c, n cazul unui lider, avem un proces veritabil de comunicare, n care informa ia circul n ambele sensuri, n care empatia, ascultarea activ i limbajul trupului sunt elemente centrale. n cazul unui non-lider avem un proces de informare, n care fluxul de informa ii circul ntr-un singur sens (de sus n jos), n care argumentul autorit ii este suprem, empatia nu- i are locul, iar interesul pentru prerea celorlal i este minim, pozi ia de autoritate formal implicnd automat o autoritate informa ional.

19

Tabelul 4

Lider versus non-lider

CE FACE UN NON-LEADER St n capul mesei Invizibil, d ordine angajailor i ateapt ca acestea s fie duse la ndeplinire Se gndete la ctigul personal, la statut i cum pare el sau ea n ochii celor din afar Inconfortabil cu oamenii Are loc de parcare rezervat Nu se plimb prin organizaie Ajunge trziu i pleac la timp Reinut cu gulerele albastre tie s vorbeasc Bun n a demonstra motivul puterii sale n toat complexitatea lui Greu de contactat de cei de pe poziiile inferioare Corect cu cei din vrf, dar i exploateaz pe toi ceilali Arogant Evaziv stpnete arta evitrii Persistent doar cnd propriile interese sunt n joc Complic lucrurile, le face s par mai dificile dect sunt n realitate Intolerant fa de discuiile n contradictoriu Nu cunoate oamenii pe nume Ezit cnd trebuie s se ia o decizie Nu este dispus s fac asemenea efort Are ncredere doar n cuvintele i numerele de pe hrtie Menine decizia final pentru sine Petrece mult timp interacionnd cu ali directori din afara organizaiei Vrea toi laurii pentru sine Caut un ap ispitor i arog toate meritele i se plnge tot timpul c i lipsesc oamenii buni Informaie merge ntr-o singur direcie nspre biroul lui sau al ei Se ferete de sarcinile neplcute i place ca totul s se dezvolte s devin mai complex ntrerupe oamenii n mijlocul situaiilor de criz i le cere s vin la el Vede dezvoltarea organizaiei ca un

CE FACE UN LEADER Duce ap angajailor Apeleaz la ceea ce este mai bun n fiecare persoan, deschide uile, rezolv problemele, d sfaturi i ncurajeaz Se gndete la modaliti de a face oamenii mai productivi, mai focusai pe obiectivele companiei i la recompensare Confortabil cu oamenii la locul de munc Nu are un loc de parcare rezervat Conduce plimbndu-se prin organizaie Sosete devreme i pleac trziu Discut cu toat lumea tie s asculte Simplific atunci cnd este vorba de valorile organizaiei Disponibil Corect Modest ncpnat confrunt problemele dificile Persistent Simplific, face ca totul s par mai simplu Tolerant n faa opiniilor deschise care l contrazic Cunoate oamenii pe nume Are convingeri puternice Muncete ca un cine atunci cnd este necesar Are ncredere n oameni Deleag atribuiile importante n ntregime Petrece ct mai puin timp cu directori din afar, n activiti exterioare organizaiei Vrea anonimitate pentru sine Ia adesea vina asupra sa Recunoate meritele altora D feedback onest i frecvent tie cnd i din ce motive s concedieze oamenii Plivete buruienile Merge acolo unde apar problemele i ajut Vede dezvoltarea firmei ca scop principal

20

Respect toi oamenii din organizaie Cunoate afacerea i tipul de oameni care o fac s mearg Onest atunci cnd este sub presiune Caut s elimine controalele Prefer s discute fa-n-fa cu angajaii n loc s trimit memorii Deschis, sincer Consecvent i credibil n faa echipei Recunoate propriile greeli i i consoleaz pe alii atunci cnd i le recunosc Nu exist manuale de proceduri Deschidere Puin birocraie n planificarea activitilor Promoveaz persoanele din interior i ine promisiunile Birou simplu Consider c mai sunt cel puin dou persoane n companie care s fie pe postul lui Este fixat pe obiectivele i valorile companiei Compania este prioritatea numrul 1 Vede greelile ca oportunitate de nvare

produs secundar al dezvoltrii personale Consider c gulerele albastre i gulerele roz sunt lenee i incompetente Nu i-a cunoscut niciodat pe cei care duc greul Improvizeaz, este echivoc Ador s controleze oamenii Prefer memorii i rapoarte de activitate iret, manipuleaz Imprevizibil, spune ceea ce crede c angajaii doresc s aud Nu face niciodat greeli, i acuz pe alii, pornete vntori de vrjitoare pentru a gsi responsabili. Exist manuale de proceduri Secretomanie Se prad hrtie n planificare Caut ntotdeauna n exteriorul companiei Nu i ine promisiunile Birou opulent Prioritatea numrul unu este ca nimeni care i poate amenina poziia s nu se afle pe statul de plat Nefocusat, exceptnd propria persoan El este prioritatea numrul 1 Vede greelile ca ofense care trebuie pedepsite

Sursa: Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper Collins Publishers. 1985

ntrebri de verificare
1. De ce considera i c este nevoie de o hart conceptual n

n elegerea conceptului de leadership?

2. Da i o defini ie proprie a leadership-ului. 3. Da i o defini ie proprie a liderului. 4. Care sunt actorii sociali care considera i c au cea mai mare

influen asupra a ceea ce n elegem prin leadership?

5. Care sunt principalele diferen e dintre manager

i lider?

6. Da i 5 exemple de trsturi care indic un non-lider.

Bibliografie

21

1. Abraham Zelesnik (1977), Managers and leaders: Are They Different?, in Inside the mind of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp. 74-81. 2. Klat, Bruce and Hiebert, Murray (2001), The Enciclopedia of Leadership. A Practical Guide to Classical and Contemporary Leadership. Theories and Techniques, McGraw-Hill. 3. Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, editors (1996), Leader of the Future, Jossey-Bass. 4. Grint, Keith (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press. 5. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2004), Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS. 6. Peter L. Wright & David S. Taylor, Improving Leadership Performance, Prentice Hall International Inc, 1984. 7. Prentice W.C.H. (1961), Understanding Leadership, in Inside the mind of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.102-109. 8. Tom Peters & Nancy Austin (1985), A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper Collins Publishers.

22

Unitatea 2 Perspective ale organiza iei Sinteza

Conceptul de leadership, pentru a fi pe deplin neles, are nevoie de lmurirea unor concepte generale legate de mediul organizaional: structur organizaional, formal versus informal, paradigme ale organizaiei, pozi ia liderului n organiza ie etc. Structura organizaional este unul dintre conceptele vehiculate frecvent n practica managerial. Termenul este folosit pentru a contura relaiile ierarhice de autoritate i comunicare dintr-o organizaie. Adeseori, acest sistem de relaii ia forma unor organigrame care radiografiaz aceste raporturi. Dintre cele mai cunoscute tipuri de structuri organizaionale amintim: structura de tip piramidal, structura de tip cerc i structura matricial. Fiecare tip de structur creeaz un mediu favorabil unui anumit tip de leadership, astfel c cele dou concepte, structura organizaional i leadership-ul sunt interdependente. Pentru pstrarea consecven ei, pentru construirea unei imagini coerente, un stil de leadership autoritar este asociat cu o structur piramidal, iar un stil democratic cu o structur circular sau matricial. Putem spune c structura organiza ional este reprezentarea grafic a stilului de leadership ntlnit ntr-o organiza ie. Formal versus informal reprezint, tot n contextul structurii organizaionale, disputa continu dintre sistemul oficial, legal, normat i structurat pe de o parte i sistemul neoficial, ne-normat, dinamic i nestructurat pe de alt parte. Aceste concepte polare ajut la explicarea termenului de lider informal (liderul care este remarcat i urmat de ctre ceilali ca urmare a meritelor proprii, dar care nu are neaprat o poziie de putere oficial n organizaie) i lider formal (liderul care este pe poziie de autoritate, de putere, fr a obine recunoaterea celor pe care i conduce i care este urmat n virtutea regulilor i regulamentelor). Ideal, n contextul organiza ional, este ca cele dou tipuri de lider s se materializeze n aceea i persoan.

23

Conceptul de paradigm a fost introdus n filosofia tiinei ntr-o accepiune modern de ctre istoricul tiinific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn paradigmele reprezint realizri tiinifice universal recunoscute, care pentru o anumit perioad de timp furnizeaz probleme i soluii model unei comuniti de practicieni (Kuhn, 1996). n cazul de fa, paradigma reprezint modul specific n care leadership-ul este vzut, lentilele prin care este perceput i procesat realitatea, delimitnd modul n care are loc nelegerea, cercetarea i practica n domeniu pentru o anumit perioad de timp. Este evident c trebuie s n elegem i s folosim ct mai variate dimensiuni ale realit ii numite leadership pentru a ne asigura c nu sfr im asemeni dictonului atribuit lui Abraham Maslow: dac singura unealt de care dispui este un ciocan, vei sfr i prin a considera c toate problemele sunt cuie. Cu ct n elegerea noastr este mai vast, cu att trusa de unelte este mai dotat i, n consecin , capacitatea de interven ie mai mare n plan organiza ional. O clasificare interesant a paradigmelor organiza ionale specifice leadership-ului este fcut de ctre Keith Grint (1997). n n elegerea leadership-ului, el propune patru paradigme, patru lentile care ne ajut s n elegem actul conducerii din diferite perspective. Acesta folose te n stabilirea categoriilor dou puncte de reper: importan a acordat individului i importan a acordat contextului (Graficul 1).

O prim paradigm pune accent pe trsturile liderului (trsturile liderului sunt cele mai importante, indiferent de situa ie sau de contextul organiza ional). Dac persoana este nzestrat cu abilit i specifice unui lider (hotrre, carism, persuasiune), situa ia, contextul nu mai conteaz, deoarece puterea furnizat de aceste abilit i este att de mare, nct modeleaz situa ia. Energia creat de o astfel de persoan o ridic mai presus de situa ie. Punctul focal al acestei paradigme este recrutarea selectarea liderilor, mai degrab dect instruirea. Nu este o paradigm tocmai democratic deoarece nu oricine poate fi lider; trebuie s te na ti cu anumite abilit i, trebuie s fii menit. Avem poate o perspectiv darwinist, n care persoana cea mai nzestrat, cea mai puternic, supravie uie te ajunge n vrful lan ului trofic. i i

24

Graficul 1

Abordri ale leadership-ului

important

situa ie

SITUAIE Contextul este elementul principal (anumite contexte solicit anumite tipuri de leadership). Liderul trebuie s fie suficient de flexibil pentru a pune n aplicare o serie de stiluri. Accentul este pus pe analiza situaiei i pe extinderea versatilitii liderului. Oricine poate nva s fie lider. CONTINGEN/SINCRONIZARE Att trsturile liderului ct i contextul sunt importante. Stilul individual de leadership trebuie aliniat cu coordonatele contextuale. Accentul este pus pe cunoaterea de sine i analiza situaiei. neimportant

CONSTRUCIE SOCIAL Nu exist percepie obiectiv asupra individului sau asupra situaiei, pentru c ambele nu sunt altceva dect reconstrucii lingvistice ale adevrului i nu reproduceri clare ale acestuia. Accentul este pus pe identificarea interpretrii dominante; procesul prin care se ajunge i se crede n lider, n valorile asociate lui. TRSTURI Trsturile liderului sunt important, nu contextul. Aceste trsturi se manifest indiferent de situaie, fiind motenirea inerenta a liderului. Accent pus pe recrutarea i selectarea liderilor, mai degrab dect pe instruire. Nu oricine poate fi lider. important

neimportant

individ
Sursa: adaptare dup Keith Grint, 1997

A doua paradigm pune accent pe sincronizarea trsturilor liderului cu contextul specific n care opereaz (trsturile liderului sunt importante se manifest n plenitudinea lor, doar ntr-un context specific, astfel c succesul ac iunilor sale depinde de situa ie). De exemplu, o persoan reac ioneaz foarte bine in situa ii extreme, ce necesit reac ii rapide decisive, dar se descurc lamentabil n situa ii ce necesit planificare atent, rbdare i abilit i de negociere. Abilit ile acestei persoane sunt i va fi un lider apreciat de ctre i n acest puse n valoare n primul gen de situa ii persoanei i i

ceilal i din jur. Atta vreme ct exist o sincronizare ntre trsturile i contextul organiza ional, succesul este asigurat. caz, trsturile sunt o mo tenire inerent a liderului i nu pot face obiectul i analiza

schimbrii sau formrii. Punctul focal n practic pentru cei care opereaz sub umbrela acestei paradigme este cunoa terea de sine situa iei existente.

25

A treia paradigm pune accent pe context (o anumit situa ie solicit un anumit tip de leadership, abilit i diferite). Pentru fiecare situa ie aprut este nevoie de unelte diferite, astfel c persoana n cauz trebuie s fie suficient de flexibil, suficient de versatil s- i schimbe stilul constant. De exemplu, un lider poate fi pus diminea a n fa a unei urgen e contractuale, persoanele din jur sunt la nceputul carierei, lipsite de experien , astfel c ntr-o astfel de situa ie trebuie s adopte un stil autoritar, s delege sarcini, s dea ordine pentru a folosi ct mai bine resursele umane de care dispune. Dar, poate n aceea i zi, dup amiaz, s se confrunte cu o problem de strategie, persoanele din jur s aib experien i s fie creative, astfel c stilul su trebuie s treac de pe combat mode (autoritar) n registrul democratic, n care abilit ile lui de ascultare activ, de moderare, de facilitare s fie vitale. n acest caz, trsturile personale nu mai sunt o mo tenire inerent liderului, ele putnd face obiectul schimbrii sau instruirii. Este o paradigm democratic, n care oricine poate nv a s fie lider. Punctul focal pentru aceast paradigm este cre terea capacit ii de analiz a mediului liderului, a bagajului de abilit i. A patra paradigm pune accent pe construc ia social (nici individul, nici contextul nu sunt importante n n elegerea leadership-ului, deoarece nu exist percep ie obiectiv asupra celor dou elemente). Aceast paradigm de avangard sus ine c percep ia noastr asupra individului i contextului nu este una direct; nu putem reproduce clar aceste elemente, ci doar mediat, cu ajutorul construc iilor lingvistice. Realitatea/adevrul n ce prive te leadership-ul, elementele sale, pr ile implicate etc. este rezultatul interpretrilor succesive, dar mai ales al interpretrilor actorilor dominani. Se construie te astfel, social, o imagine a ceea ce nseamn s fii lider, valorile asociate acestui aspect social. Punctul focal pentru aceast paradigm este identificarea interpretrilor dominante, a actorilor sociali care semnific realitatea, care ne spun ce trebuie s credem. Este o paradigm critic, ce pune sub semnul ndoielii aspectele pozitive ale leadership-ului. Ce n elegem prin lider i leadership nu este un dat natural (precum mun ii, substan ele chimice, apa), ci un dat social, care poate fi util sau distructiv, n func ie de conota iile date, de interesele mascate de aceste concept. i cre terea versatilit ii

26

Pozi ia liderului n contextul organiza ional este un element care furnizeaz informa ii indirecte despre stilul de conducere, despre raportul cu subordona ii, despre imaginea de sine pe care o are liderul etc. (Figura 3). Liderul poate fi deasupra celorlal i, indicator pentru un stil autoritar, pentru o rela ie de subordonare cu angaja ii, pentru un nivel de consultare redus i pentru putere de decizie nelimitat etc. Liderul poate fi n fruntea i putere de i celorlal i, indicator pentru un stil carismatic, inspiraional, pentru un o rela ie bazat pe persuasiune, un nivel de consultare redus decizie mare. Liderul poate fi n mijlocul celorlal i, indicator pentru un stil democratic, o rela ie de pseudo-egalitate (liderul este nod de informa ii este protejat de cei din jur), nivel de consultare sporit delegativ, rela ie de egalitate consultare de decizie limitat. i putere de decizie limitat. Liderul poate fi unul dintre ceilal i, indicator pentru un stil i ncredere cu subordona ii, nivel de i implicare a celorlal i n luarea deciziilor foarte mare, putere

Figura 3

Pozi ia liderului n contextul organiza ional

Deasupra celorlal i

n fruntea celorlal i

n mijlocul celorlal i

Unul dintre ceilal i

27

ntrebri de verificare 1. Care este raportul dintre structura organiza ional i stilul de leadership? 2. Ce n elege i prin lider informal? 3. Care sunt cele 4 abordri/paradigme ale leadership-ului n perspectiva lui Keith Grint? 4. Care este abordarea/paradigma care permite o atitudine critic fa de ideea de leadership? 5. Ce n elege i prin pozi ia liderului n context organiza ional? Bibliografie 1. Cole G.A. (1995), Organizational Behavior, DP Publications Ltd. 2. Luthans, Fred (1977), Organizational Behavior, McGrawHill Series in Management. 3. Johns, Gary (1998), Comportament organiza ional, Editura Economic. 4. Grint, Keith (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press. 5. Katz, Daniel and Kahn, Robert L. (1966), The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, Inc. 6. Kuhn, Thomas (1996),The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The University of Chicago Press. 7. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004), Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

28

Unitatea 3 Evoluia conceptului de leadership Sinteza

Unitatea i propune s furnizeze cteva repere temporale pentru evolu ia conceptului de leadership. Salturile n timp (Platon .e.n.; Machiavelli secolul XV e.n.; Iain Pears i Sun Tzu secolul V i Manfred F.R. Kets de

Vries contemporani), ne permit s remarcm faptul c fiecare dintre autori, inevitabil, poart amprenta timpului lor, a formrii de care au avut parte, a informa iei i experien ei la care au avut acces.

Ideea de lider este asociat de ctre autorii clasici domeniului militar i politic, deoarece mediul n care ace tia au existat era caracterizat de numeroase conflicte politice i militare. Treptat, pe msur ce mediul economic permite structurarea unor resurse vaste, ideea de lider i face treptat loc i n domeniul afacerilor.

Profil autor 1

Platon

nscut ntre 428 i 427 .e.n

Platon (filosof, matematician, poet), nscut lng Atena ntr-o familie bogat i activ politic. Numele real al acestuia era Aristocles, iar Platon este porecla lui care nseamn frunte/ figur lat (trstur fizic), sau elocven (vorbe argumentate). Republica este prima lucrare ce ncearc modelarea unei teorii sistematice referitoare la conducere i leadership. Puncte de reper: fost soldat n armata Atenian; membru n Consiliul celor 500 (unul dintre primele organisme legiuitoare democratice 10 triburi din Atena alegeau 50 de membrii); cltor pn la vrsta de 40 de ani (Italia, Egipt, Africa).

Prima lucrare care ncearc modelarea unei teorii sistematice referitoare la conducere i implicit la leadership este Republica, opera lui Platon (428 .e.n) i apare n Atena. Acesta vede n filosofi persoanele care ntrupeaz

29

valorile necesare unui lider adevrat: comportament etic, nelegerea adevrului, a justi iei i moralei, expertiz n a conduce. ntreaga societate, susine Platon, ar trebui s fie construit pentru a-i proteja, astfel: filosofii sunt conductorii, armata protejeaz societatea i populaia este implicat n procesul economic (excepie sclavii, strinii i femeile... adic majoritatea popula iei Ateniene). Alegerea liderilor era un proces destul de avansat deoarece ace tia trebuiau s demonstreze calit ile lor. Mai mult, Platon considera c se poate instrui o persoan s fie lider, iar legat de aceast tem face distincie ntre competenele superficiale (a vorbi n public), si alte competene profunde (construite cu ajutorul filosofiei). La acestea se adaug i competenele tehnice, politice: Liderul nu trebuie doar s asigure pacea pe corabie, dar s tie ncotro trebuie s navigheze i cum. n balan , dincolo de promovarea filosofilor ca poten iali lideri, Platon este con tient de vremurile tulburi n care trie te i i aten ioneaz pe ace tia asupra pericolului cruia se expun dac se implic n via a politic. El consider c uneori este bine s pleci capul pentru a nu p i la fel ca Socrate, executat pentru c a ndemnat tinerii la revolt. Coruperea liderilor este un alt subiect atins de Platon i apare cnd o

persoan care prezint caracteristicile unui lider (curaj, auto-disciplin, abordare filosofic), are parte de lucrurile bune ale vieii (aspect fizic plcut, putere fizic, cunotine etc) autorul. Mul imea, adic cei condu i, era vzut ca un animal mare i periculos. Doar cpitanul corabiei (metafor veche) este demn de ncredere. Echipajul, fr un expert, poate fi uor corupt i va alege un impostor pe baza popularitii, nu pe baza competenelor de navigare. Femeile, strinii public i nu influen au n nici un fel procesul de conducere. i sclavii nu erau considera i cet eni, deci nu puteau ocupa nici o pozi ie i urmrete s fac pe plac mulimii. Dac sunt ntrunite aceste trei condi ii, consecinele sunt fatale, aten ioneaz

30

Profil autor 2

Sun Tzu

544 496 .e.n

Sun Tzu nseamn n traducere Maestrul Militar. Nscut ntr-o familie de aristocra i din China, fr terenuri sau avere deoarece acestea au fost pierdute de naintaii si. Majoritatea celor din categoria lui au devenit nvai ambulani. China se afla ntr-un rzboi civil ntre diferite regate care urmreau s preia puterea. n consecin , a devenit mercenar, fiind unul dintre primii consultani militari. A fost angajat de ctre regele Hel al statului Wu, stat considerat un stat semi-barbar, dar care n scurt timp a devenit cel mai puternic stat dup campaniile de cucerire iniiate cu ajutorul lui Sun Tzu. Sfrit aparent tragic pentru Sun Tzu deoarece acesta a disprut dintr-o dat, atunci cnd regele Hel a reuit s cucereasc mult doritul stat Chu, principalul competitor pe scena politic i militar. i admiratori. Sun Tzu Sun Tzu este opera sa, dar nu a fost redactat de ctre maestru ci de ctre studen i este titlul operei, deoarece cr ile nu aveau un titlu n acea vreme - tot ce scria un autor dobndea numele acestuia. Titlul de Arta Rzboiului a aprut odat cu introducerea cr ii n Europa.

n aceeai perioad cu Platon, de cealalt parte a globului Sun Tzu (544 496 .e.n) n Arta Rzboiului, stabilete un set de strategii necesare unui lider militar. Filosofia acestuia nu susine rzboiul, ci dezvolt strategii de a-l evita sau de a-i pune capt ct mai repede. Atunci cnd nu mai exist opiuni, violena trebuie folosit cu minimum efort, dar cu efect maxim i cu ct mai puine pierderi pentru adversar. n aceast idee, concepe niveluri graduale de violen, ncorporate ntr-o strategie unitar: evitarea - prima strategie, violena - ultima. Primul pas trebuie s fie dejucarea intrigilor esute de ctre dumani, apoi, dac nu funcioneaz, distrugerea alianelor ncheiate de ctre acesta. Dac nici acest nivel nu funcioneaz, este recomandat atacarea inamicului, iar ultimul nivel combativ recomandat este asediul.

31

n ce prive te onoarea, Sun Tzu recomand, contrar a teptrilor: nu produce pierderi masive adversarului. Dac nu poi elimina de tot adversarul, riti s se rzbune. ntr-o btlie trebuie lsat un pod de aur, o poart pentru adversari s se retrag onorabil. Pe de alt parte, atunci cnd o armat este ncercuit i se ivete posibilitatea de retragere, liderul trebuie s nchid oportunitatea, pentru ca lupttorii s se gndeasc la lupta pn la moarte (menire comun). Rolul liderului este major, el este elementul central care poate aduce victoria sau nfrngerea: Responsabilitatea pentru jertfa marial a unei armate de un milion de oameni st n minile unui singur om. El poate declana spiritele...

32

Transferul acestor principii antice n domeniul afacerilor este uor de anticipat deoarece reprezentau trucuri prin care ajutau la dep irea adversarilor fr a fi necesar confruntarea efectiv), iar acest pas a fost realizat de ctre Donald G. Krause n 1995 n cartea Arta rzboiului pentru directori: cuno tin e strvechi pentru profesioni tii de astzi, ("The Art of War for Executives: Ancient Knowledge for Today's Business Professional." New York: Berkley Publishing Group, 1995). Sfaturile n jurul crora se coaguleaz cartea sunt: nva s lupi, lupt corect, ateaptte la ce este mai ru, arde podurile, unete, arat calea, cunoate faptele, ctig ziua, f mai bine de fiecare dat, ine-i n cea. A fost urmat de o serie de al i autori care au construit pe Arta rzboiului: Sunzi; Michaelson, Gerald. "Sun Tzu: The Art of War for Managers; 50 Strategic Rules." Avon, MA: OH: Adams Media, 2001; McNeilly, Mark. "Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers. New York: Oxford University Press, 1996. Gary Gagliardi, Sun Tzu's The Art of War: Plus, The Art of Management, Seattle: Clearbridge Publishing, 2003.

Profil autor 3

Nicollo Machiavelli

3 Mai, 1469 21 iulie, 1527

Machiavelli s-a nscut n Florena ntr-o familie nobil, dar srac. Tatl su era avocat, dar a fost exclus din barou din cauza datoriilor nepltite. A trit ntr-o perioad n care Italia era n rzboi civil aliane peste aliane, trdri peste trdri. Era prima dat cnd Italia, n 12 secole de confruntri, este nvins de o armat Germanic; o ru ine nemaintlnit.

33

Dintre ocupa iile lui amintim: diplomat (post ocupat la vrsta de 29 de ani... fr s mai fi avut o slujb i fr s fac ucenicie!!!); eful miliiei Florentine timp de 3 ani, filosof politic realist, muzician, poet i dramaturg. Il principe este principala lucrare pentru care este cunoscut. Imaginea Principelui este Cesare Borgia, un general i om politic care i-a extins teritoriile din centrul Italiei cu ndrzneal, fermitate, ncredere n sine i cruzime.

Nicollo Machiavelli este poate cel mai controversat autor n domeniu. n jurul anului 1500 el scrie Il principe, lucrare n care atrage atenia asupra ineficienei aciunii morale, etice, ntr-o lume imoral. Atitudinea lui este un atac la adresa pacifitilor ntr-o lume a rzboiului, artnd c dac adversarul nu respect regulile jocului, e imposibil s te a tep i s c tigi (Keith Grint, 1997). Scopul nu justific folosirea oricror mijloace, ci doar un scop bun justific folosirea oricror mijloace. Machiavelli nu a rspuns ns la ntrebarea Cine scopul bun?. Il principe este o lucrare pragmatic care nu ndeamn la manipulare, ci la o analiz contextual a deciziilor. Cteva dintre sfaturile date de el sunt valabile i astzi: a) dezvoltarea economic a comunitii este esenial, doar aa se poate supravieui, b) nu sunt agresate persoanele de care Principele (liderul) are nevoie pentru supravieuirea sa, c) importana religiei (cultura organizaional) const nu n adevrul ideilor sale, ci n eficiena ei n meninerea controlului, d) nu avea ncredere n armata pltit (resurse umane motivate doar financiar), dezvolt armat local (persoane care cred n misiune i cunosc contextul local) etc. Imaginea liderului este, de asemenea, n aten ia lui Machiavelli. El susine c puini vd liderii aa cum sunt, c exist o diferen mare ntre imaginea public i imaginea privat. Este prima persoan care ncurajeaz liderii si construiasc i s-i ntrein activ imaginea public. Raportul cu populaia trebuie s fie foarte bun, pentru c principele nu se poate ncrede n mercenari (condotieri, sau armata pltit), ci doar n trupele locale. Cu i n func ie de ce criterii stabile te care este

34

toate acestea, Machiavelli sus ine c este mult mai sigur s fii temut, dect s fii iubit, atunci cnd una dintre aceste dou caracteristici trebuie s lipseasc. Machiavelli pare s fie prima persoan care anticipeaz ideea de leadership situaional, introducnd dou coordonate: tactica liderului (persoana) pe de o parte i vremurile sau condiiile (contextul sau situa ia specific) pe de alt parte. Dac un om conduce cu rbdare i precauie, iar vremurile i condiiile se ntorc n aa fel nct tactica sa este una bun, el va prospera, dar dac vremurile i condiiile se vor schimba, atunci va ajunge la ruin, pentru c nu i schimb metoda sau tehnica. Dac srim n timp, observm c n zilele noastre graniele conceptul de leadership sunt mult mai vaste, iar natura pozitiv a ideii de leadership ncepe s fie contestat. Dac, din perspectiv istoric, liderul era considerat un erou, treptat aura lui pozitiv se pierde, acesta fiind considerat un produs al unor culturi diferite. Astfel Iain Pears, Manfred F.R. Kets de Vries, i Gary Gemmill & Judith Oakley trag semnale de alarm la adresa acestui fenomen prea puin aprofundat. Iain Pears arat c este imposibil s separi mitul de realitate n termeni de ce sunt cu adevrat liderii deoarece cele dou elemente sunt strns mpletite, esute n construciile culturilor naionale. De exemplu, identitatea naional Britanic i implicit imaginea liderului a fost construit social, de-a lungul rzboaielor, prin raportare la imaginea celorlali, Frana n cazul de fa. Liderii triesc n imaginaia noastr, nu n realitate, la fel ca majoritatea lucrurilor. A aprut astfel o polarizare a conceptului de leadership ntruchipnd elemente specifice fiecrei naiuni. A luat na tere n timp, astfel, un ablon na ional, un arhetip agreat (modelul iniial la care se raporteaz orice construcie ulterioar). n cazul leadership-ului, este vorba de ansamblul de trsturi conturate la nivelul unei na iuni, pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru a putea fi considerat lider.

Profil autor 4

Iain Pears

nscut n 1955
Iain Pears, este istoric de art, consultant de televiziune, romancier i reporter (n aceast calitate a cltorit

35

pentru agen ia de pres Reuters n Anglia, Fran a, Italia i SUA). Locuiete n Oxford. A fost educat la Wadham College Oxford i la Wolfson College Oxford. Ca istoric, este cunoscut pentru lucrarea Art History Mysteries, iar ca romencier, are mare success la critici public (An Instance of the Fingerpost, The Immaculata Deception, The Dream of Scipio etc). De asemenea, public nenumrate articole n domeniul artistic, financiar i istoric. The Gentleman and the Hero este un capitol publicat n cartea editat de Grint, Keith. Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press, 1999 n care arat cum este construit na ional imaginea liderului organiza iilor. i cum aceast imagine este folosit apoi ca punct de reper n majoritatea i

Napoleon este vzut de Iain Pears drept un om de rnd care a reuit prin: fler, perspicacitate, pasiune, insuflnd un nalt nivel de angajament emoional din partea trupelor. Napoleon a devenit arhetipul liderului francez: apropiat de cei care l urmeaz, revolttor de talentat, un om de rnd, implicat emoional, un meteorit uman care n mod necesar eueaz n final, un vizibil destabilizator. n oglind, Wellington este vzut ca fiind de vi nobil, muncind asiduu, ntotdeauna atent la aspectele logistice, determinat i insuflnd respect trupelor fr ns a se implica niciodat emo ional. Wellington devine arhetipul liderului britanic, la polul opus corespondentului francez: distanat de cei pe care i conduce, perseverent, statut superior, pragmatic, alergtor de durat, rezisten pe termen lung, invizibil de cele mai multe ori.

Profil autor 5

Manfred F.R. Kets de Vries

Nscut, 1942

Profesor universitar, Frana. Studii n economie (Econ. Drs., University of Amsterdam), management (M.B.A., Harvard Business School), i psihanaliz (Canadian Psychoanalytic Society and the International Psychoanalytic Association). Manfred F.R. Kets de Vries este directorul Global

36

Leadership Centre (IGLC), din cadrul INSEAD Business School. Conduce o serie de programe de cercetare, instruire i consultan n sfera leadership-ului. De asemenea, este unul dintre membrii fondatori ai International Society for the Psychoanalytic Study of Organization. The Financial Times, Le Capital, Wirtschaftswoche avangard n domeniul leadership-ului. Este autor sau coautor a peste 20 de cr i ia publicat peste 250 de articole de specialitate. Cr ile sale au fost traduse n 20 de limbi diferite. De asemenea, este consultant n design organiza ional i management strategic al resurselor umane, lucrnd n mai mult de 40 de ri, pentru firme de top din i Asia. SUA, Canada, Europa, Africa i The Economist l considera drept unul dintre gnditorii de

Manfred F.R. Kets de Vries aduce n scen ceea ce el nume te paradigma clinic. Perspectiva pe care Kets o are asupra leadership-ului este puternic influen at de psihanaliz, psihiatrie, teoria sistemelor familiale i percep ie. Acesta arat cum, n anumite situa ii, un lider deraiaz complet de pe linia misiunii organiza iei din cauza propriilor motiva ii ascunse, fcnd astfel via a angaja ilor mizerabil i perturbnd echilibrul organiza ional suficient de mult nct organiza ia s intre n declin. Chiar i liderii care au succes, nu sunt tocmai ra ionali n deciziile lor, logici, sensibili i demni de ncredere, adeseori dovedind un comportament i nu le n eleg. Exis adesea, la nivelul celor care ira ional. Liderii intr n bucluc din cauza proceselor subcon tiente pe care ace tia nu le vd conduc, o lipsa de reflec ie orientata spre sine, de auto-cunoa tere, de con tientizare a teatrului interior. Aceast parte ntunecat a leadershipului poate fi dificil de confruntat, muli prefernd s rmn orbi i surzi la ceea ce se petrece n jurul lor. Keats arat c liderii sunt supu i la o presiune psihologic mare din diferite cauze. Una dintre ele este singurtatea cu care este asociat actul conducerii. Pozi ia de conducere afecteaz inevitabil rela iile, re eaua social. Ct vreme un lider ia decizii cruciale legate de persoanele din organiza ie, nu i mai permite s fie att de apropiat de unii dintre fo tii colegi. Nevoia

37

de socializare, de dependen a liderului exist, ns fr a mai exista posibilitatea de a fi acoperit. Aceast situa ie duce la stres Invidia altora poate fi o alt surs de tensiune invidia celor din jur ca o lips de validare a valorii sale i frustrare. i frustrare. Liderul percepe i a reu itei de a

ajunge n vrf. Teama de a pierde puterea poate duce de asemenea la slbirea pozi iei liderului, deoarece energia este investit n pstrarea pozi iei de putere i nu n a conduce eficient. Are treptat loc o i-a dorit succesul, ncepe transformare paradoxal, n care o persoan care

s se team de el. Ce urmeaz acum? este o ntrebare care poate crea anxietate liderilor. Odat ajuns n vrf, odat ce s-a atins culmea realizrilor personale, nu prea mai exist motive de a continua. Este vorba de Sindromul Faust - melancolia de a fi realizat totul punnd stpnire pe lider. Presiune psihologic la care este supus liderul poate veni i de la

comportamente patologice ale partizanilor si, de la nevoia acestora de a idealiza o figur autoritar. Apare un ata ament asimilat celui avut pentru figura parental, o mo tenire a trecutului personal, n care responsabilitatea pentru mplinirea speran elor i viselor personale este pus n spatele i liderului. Mai mult, pentru a asigura acest curs al evenimentelor, partizanii liderului fac orice s fie pe plac acestuia, iar cnd valul de admira ie aplauze devine prea mare, situa ia devine delicat pentru lider. Dac acesta ezit s curme speran ele exagerate ale partizanilor, treptat, acest suport emo ional exagerat poate crea o dependen a liderului fa de aceast situa ie pervers. Se pierde treptat contactul cu realitatea deoarece se creeaz n jurul liderului un fel de palat de oglinzi n care aude doar ceea ce i dore te. i vede

Profil autor 6

Gary Gemmill
Gary Gemmill este Profesor Emerit n Comportament organiza ional, la coala de i Management din cadrul Universit ii Syracuse are peste 35 de ani de experien n domeniul comportamentului organiza ional i leadership-

38

ului. Gery Gemmill este, de asemenea, consultant interna ional, explornd psihodinamica leadershipului; consiliaz persoanele n identificarea, interpretarea, exprimarea i interven ia n dinamica emo ional a grupurilor. Unul dintre ultimele articole este Leadership in the Shadow of 9/11 (Leadership-ul n umbra evenimentelor din 11 septembrie).

Gery

i Judith (1999) se ntreab dac liderul este cu adevrat necesar.

Majoritatea cercetrilor din domeniul leadership-ului ncep cu ideea incontestabil c liderii sunt necesari pentru buna func ionare a organiza iilor, ns ace ti autori ncearc s pun acest lucru sub semnul ntrebrii. Ei aten ioneaz asupra confuziei care se face asupra leadershipului. Se consider c liderul este un dat natural, o entitate real, uitndu-se c este doar o construc ie mental abstract, un mit cruia noi i dm via prin interac iunea social. Mai mult, rolul mitului leadership-ului este de mecanism de aprare care are ca principal scop reprimarea nevoilor, emo iilor sau dorin elor inconfortabile care apar atunci cnd oamenii aleg s munceasc mpreun. Apar o serie de sentimente de anxietate, neajutorare, disconfort, dezamgire, ostilitate sau teama de e ec care sunt proiectate asupra liderului. Angaja ii refuz s se gndeasc la ele deoarece sunt responsabilitatea liderului. Odat ce un lider este recunoscut, toat responsabilitatea este proiectat asupra lui (de obicei mai puin dac are succes eroul i mai mult dac eueaz apul ispitor). Conota ia unilateral pozitiv acordat leadership-ului este un semn de patologie social care induce masiv n sistemul social o neputin nv at. Aceast neputin nv at se manifest prin inabilitatea de a imagina sau percepe op iuni viabile, acompaniat de un sentiment de disperare i rezisten la orice fel de ac iune. Pe msur ce sentimentul i dorin a unui Mesia (lider) sau de disperare se adnce te, cutarea

salvare magic (leadership) este tot mai mare.

39

Abordarea critic a lui Gery leadership-ul func ioneaz

i Judith este dus la extrem. Ei sus in c i ca un mecanism ideologic de perpetuare a

ordinii sociale. Ideea unei elite menite s conduc, explicate ntr-o manier darwinist, conform creia doar anumi i membrii ai sistemului social au acces la apogeul puterii i sunt ndrept i i la o bucat mai mare din bog ia social, nu este altceva dect un mit menit s men in statu-quoul, o conspira ie subcon tient, o cacealma. Mitul ajut la crearea de nonlideri, la o lobotomie social, care ne transform n robo ei zmbitori. ntrebri de verificare 1. Care este prima lucrare care prezint o teorie sistematic referitoare la leadership? 2. Ce legtur exist ntre Arta rzboiuluiscris de Sun Tzu de afaceri? 3. De ce nu ndeamn Machiavelli la un stil de conducere construit pe ac iune moral, etic? 4. n ce const procesul de polarizare a conceptului de leadership, a a cum este descris de Jain Pears? 5. Care sunt elementele de presiune psihologic la care sunt supu i liderii conform lui Manfred Kets de Vrie? 6. De ce sus in Gary Gemmill i Judith Oakley c o abordare pozitiv a conceptului de leadership este un semn de patologie social? Bibliografia modulului 1. Bennis Waren and Burt Nanus (1999), Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc. 2. Gemmill, Gary and Oakley, Jusith (1999), Leadership: An Alienating Social Myth, in Leadership: classical, contemporary, and critical approaches, Grint, Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp. 272-288. 3. Kets de Vries F.R., Manfred (1999), The Leadership Mistique, in Leadership: classical, contemporary, and critical approaches, Grint, Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp. 250-271. 4. Krause, Donald G. (1995), The Art of War for Executives: Ancient Knowledge for Today's Business Professional, New York: Berkley Publishing Group. i domeniul

40

5. Pears, Iain (1999), The Gentleman and the Hero: Wellington and Napoleon in the Nineteenth Century, in Leadership: classical, contemporary, and critical approaches, Grint, Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp. 231-249 6. Peters, Tom and Austin, Nancy (1986), A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana. 7. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004), Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

41

8. Unitatea 4

Tipuri de leadership Sinteza

Tipurile de leadership reprezint modaliti sintetice, structurate, clare de catalogare a comportamentului prin care liderul furnizeaz o direcie, implementeaz planurile de schimbare i motiveaz oamenii. Tipurile de leadership mai pot fi vzute ca un model coerent, un tablou de trsturi care par s se lege logic, unitar. Kurt Lewin (1939), psiholog american de origine german, este printre primii autori care propun stiluri distincte de leadership: autoritar, democratic i delegativ. Lewin este considerat printele psihologiei sociale i a fost unul dintre primii cercettori n domeniul dinamicii grupurilor dezvoltrii organiza ionale. n mare, stilul autoritar este caracterizat de o lips de implicare a angaja ilor n luarea deciziilor, liderul avnd autoritate absolut n stabilirea sarcinilor, n recompensare i pedepsire. Stilul democratic implic angaja ii n procesul de luare a deciziilor, rolul liderului fiind de a asista, de a facilita acest proces. nainte de a alege direc ia de urmat, sunt analizate mai multe perspective n cadrul discu iilor de grup. Laudele sau mustrrile pot fi date de oricine din grup. Stilul delegativ d libertate maxim grupului n stabilirea direc iilor de urmat, fr a exista implicare din partea liderului (dect dac este solicitat ca urmare a expertizei personale). Foarte rar acesta este implicat n diviziunea muncii sau ofer recompense. Cele trei tipuri de leadership vor fi sintetizate n tabelul de mai jos (Tabelul 5), urmrind cteva coordonate: implicarea angajailor n luarea deciziei; tipul de sarcin, nivelul de informare al liderului; responsabilitatea succesului sau eecului; situaiile n care este recomandat; gradul de motivare al angajailor i ncrederea de care se bucur angajaii. i

42

Tabelul 5

Stilul autoritar, democratic

AUTORITAR

i delegativ - Kurt Lewin

DELEGATIV Liderul permite angajatului s ia decizia. Este absent din proces Simpl, sau medie, structurat, cunoscut de ctre persoana delegat

DEMOCRATIC Liderul include unul sau mai muli angajai n luarea deciziilor Complex, nestructurat, este vorba de un teritoriu relativ nou, sau n care unele elemente lipsesc Liderul are pri din informaie, iar angajaii au alte pri (se recunoate c liderul nu poate s cunoasc totul) Liderul mparte parial responsabilitatea cu angajaii Cnd: exist o echip care tie s-i fac treaba; deciziile care urmeaz s fie luate sunt complexe, iar liderul nu are toate informaiile Mediu. Angajaii simt c fac parte dintr-o echip, c ideile lor sunt luate n considerare ncredere medie

Implicarea angajailor n luarea deciziei

Liderul spune angajatului ce s fac, fr s cear sfatul cuiva Simpl, sau de simplitate medie, structurat, exist reguli i proceduri pentru abordarea ei Liderul are toate informaiile necesare pentru a rezolva problema

Tipul de sarcin

Nivelul de informare al liderului

Atunci cnd angajaii pot analiza situaia i stabili ce trebuie fcut independent de prezena fizic a liderului Liderul are o parte de responsabilitate, dar cea mai mare parte revine angajailor Cnd: angajatul cunoate la fel de multe sau mai multe despre aspectul n cauz; cnd volumul de munc este prea mare pentru lider, cnd liderul trebuie s fie n mai multe locuri de o dat Mare. Angajaii se simt motivai de libertatea de decizie de care au parte

Responsabilitatea

Liderului i revine ntreaga responsabilitate Cnd: exist o situaie urgent, o criz de timp; cnd personalul este nou i nc nva; liderul este competent

Situaii n care este indicat

Gradul de motivare al angajailor

Redus. Angajaii sunt puin motivai de un asemenea stil

ncrederea de care se bucur angajaii

ncredere redus din partea liderului

ncredere mare n angajai din partea liderului

Leadership-ul tranzac ional

i leadership-ul transforma ional sunt

dou stiluri de leadership conturate de James MacGregor Burns, n 1978. Cartea lui James McGregor Burns Leadership a deschis calea cercetrilor n domeniu, devenind piatra de temelie a acestora. Coordonatele n funcie de care sunt sintetizate cele dou stiluri cuprind: orientare temporal,

43

ateptrile liderului i ale aderenilor, deintorul puterii, interesele liderului, motivarea aderenilor, efectele celor dou tipuri de leadership i activitile asociate (Tabelul 6). Prezum ia de la care pleac liderii care etaleaz un stil tranzac ional este c oameni sunt motiva i doar de recompens bine cnd exist un lan i pedeaps (teoria X a lui Douglas McGregor), iar sistemele organiza ionale func ioneaz cel mai de comand clar. Oamenii care au nevoie de o slujb, la fel ca ntr-un raport contractual, cedeaz ntreaga autoritate liderului n schimbul unor recompense. n acest stil de conducere, sunt construite structuri clare ce arat ce se a teapt de la subordona i i recompensele pe care le primesc dac i fac treaba bine. Pedepsele nu sunt ntotdeauna men ionate, dar sunt prezente n rndul instrumentelor folosite. n acest sistem, persoanele care func ioneaz la standardele de performan stabilite, nu primesc nici o aten ie din partea liderului; doar excep iile meritnd efortul. Trebuie men ionat de asemenea paradigma mecanicist care pare s fie asociat cu acest stil de leadership, angajatul fiind o simpl roti ntr-un mecanism rigid, fiindu-i acordat o aten ie special doar dac n mod excep ional ias n eviden , deranjnd sistemul. Leadership-ul tranzac ional, n ciuda criticilor numeroase, pare s fie destul de popular datorit simplit ii sale emo ionale. Prezum ia de la care pleac liderii care folosesc un stil transforma ional este c oamenii urmeaz alte persoane care le inspir, iar cea mai bun metod de a face lucrurile bine este de a injecta n organiza ie entuziasm i energie (teoria Y a lui Douglas McGregor). Oameni care au nevoie de o slujb nu cedeaz contractual autoritatea liderului, contribuind orbe te la realizarea ordinelor acestuia, ci cred cu adevrat n cauza, n viziunea ei o experien excelent. Unul dintre rolurile jucate de lider este de a vinde constant viziunea, de a canaliza energia i angajamentul oamenilor, de a-i convinge s urce la bord. Credibilitatea liderului este esen ial pentru a gsi adep i. Un alt rol jucat de lider este de a explora viitorul, de a arta direc ia i de a-i convinge pe adep i s-l urmeze (busol organiza ional). Locul liderului este n fruntea celor pe care i conduce, nu n spatele lor. Se poate spune despre liderii transforma ionali c sunt i misiunea conturate de lider sau de echipa managerial, iar munca este pentru i datorit neimplicrii

44

carismatici, fr a fi narcisi ti deoarece ating succesul ca urmare a ncrederii n valoarea celorlal i, mai degrab dect n sine. Tabelul 6 Leadership tranzac ional
LEADERSHIP TRANZACIONAL Descriere: Schimbul de lucruri considerate preioase, de natur economic sau politic. n cadrul firmelor contractele de munc, planurile de pensii asigur loialitatea i obligaia angajailor fa de organizaie. Dac acestea sunt nclcate, loialitatea se pierde. Orientai spre prezent (sarcin). Menin, gestioneaz ceea ce au primit n grij. Abordare pe termen scurt. Aderenii ateapt o recompens sau o penalizare, un schimb care s acopere raportul contractual dintre cei doi actori. Liderul ateapt supunere. Puterea este n minile liderului. Angajaii pot influena deciziile, pot ncerca s renegocieze contractul. Interesul liderului se identific cu interesul acionarilor i anume, profitul pe termen scurt. Aceasta poate duce la neglijarea intereselor clienilor, scade cota de pia, demoralizeaz angajaii Aderenii sunt motivai de recompensele financiare i nonfinanciare care le asigur anumite standarde de trai. Efectul acestui tip de leadership: o continu lupt strategic ntre lider i adereni n vederea redefinirii limitelor contractuale. Spune, dirijeaz, coordoneaz, controleaz, verific.

i leadership transforma ional

LEADERSHIP TRANSFORMAIONAL Se manifest atunci cnd unul sau mai muli oameni se angajeaz alturi de lider, n aa fel nct liderul i aderenii lui se ridic mpreun, la un nivel superior de motivare i moralitate...

Orientare:

Orientai spre viitor, (viziune). Schimb fundamental instituiile n care apar. Abordare pe termen lung. Aderenii ateapt ceva n care s cread (valori), pe cineva cu care s se identifice. Liderul ateapt ca aderenii s cread n cauz. Puterea este distribuit, liderul nu o consider ca un privilegiu limitat, ci ca un bun difuzabil (mputernicete oamenii). Interesul liderului include pe toi cei care au o miz n companie (clieni, angajai, acionari, furnizori, comunitate).

Ateptri:

Puterea:

Interesele liderului:

Motivarea aderenilor:

Aderenii sunt motivai de succesul lor ca echip, de dezvoltarea lor personal. Efectul acestui tip de leadership: stimuleaz aderenii s-i realizeze propriul potenial de leadership i putere. Inspir, argumenteaz, vinde, convinge.

Efectele:

Activiti:

Leadership-ul primar/primordial este un tip leadership conturat de Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee n 2002, care are la baz inteligen a emo ional. Leadership-ul a jucat ntotdeauna un rol emo ional primordial, succesul liderilor fiind dat de impactul emo ional pe care ace tia l-au avut asupra celorlal i. Liderul a avut de-a lungul timpului rolul de ghid emo ional pentru grup n momentele dificile, iar

45

astzi, n mediul organiza ional, liderul i pstreaz acela i rol canalizarea, direc ionarea emo iilor colective ntr-o direc ie pozitiv cur area smogului produs de ctre emo iile toxice (Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee, 2004, p.5). Dac emo iile oamenilor sunt direc ionate spre entuziasm, performan a poate s- i ia zborul deoarece se ob ine un efect de rezonan ; dar dac emo iile sunt direc ionate spre du mnie i anxietate, atunci se va rupe ritmul, ob inndu-se un efect de disonan , de dezacord. Cheia succesului n ce prive te leadership-ul primar st ntr-un anumit set de competen ele ale liderului, grupate sub forma inteligen ei emo ionale (ct de bine se descurc n rela iile cu ceilal i reac ii emo ionale ct i ct de bine administreaz propriile i ale celor din jur). i

Liderul trebui s n eleag c centrul emo ional din creier func ioneaz ca un sistem deschis, adic depinde n mare msur de surse externe pentru a se regla depindem de rela iile cu alte persoane pentru a ne regla stabilitatea emo ional. Mai mult, starea emo ional poate duce la schimbri fiziologice radicale. Conform unui studiu publicat n British Medical Journal (Anika Rosengren, 1983), trei sau mai multe incidente care genereaz stres intens pe parcursul unui an (probleme financiare serioase, concedierea sau divor ul spre exemplu) tripleaz rata mortalit ii n rndul brba ilor de vrst mijlocie izola i social, fr ns a avea nici un impact asupra ratei mortalit ii brba ilor care cultiv rela ii sociale apropiate cu alte persoane. Un alt fenomen psihofiziologic demn de remarcat este acela de oglindire sau mirroring. Emo iile se rspndesc repede n mediile ncrcate emo ional (fie c este vorba de furie, team, fie c este vorba de relaxare, voio ie), n rndul persoanelor care stau una lng alta, chiar dac au parte doar de un contact nonverbal. Cu ct este mai mare coeziunea grupului, cu att transferul emo ional este mai mare. Aceast informa ie este extrem de util din perspectiva liderului deoarece, ntr-o sup emo ional, liderul este condimentul cel mai puternic. Toat lumea urmre te liderul pentru a ob ine indicii ale mediului, fie c este foarte prezent, fie c este n spatele u ilor nchise. Atitudinea acestuia ac ioneaz direct asupra persoanelor apropiate cu care intr n contact rspnde te n organiza ie. i apoi, asemeni unui efect de domino, se

46

Studiu de caz 1

Efectul de domino emo ional

2002, Romnia

n cadrul unei firme de comercializare a produselor electronice, proprietarul firmei face o vizit unei filiale din alt ora . Vizita este una surpriz, pe fondul evolu iei mediocre a firmei. Atmosfera freamt pu in deoarece o bun parte dintre angaja i sunt noi tiu la ce s se a tepte de la eful cel mare. i nu edin a comun ncepe cu o lini te

adnc de cteva zeci de secunde, spart de o explozie de furie a personajului central un pumn violent n mas, att de violent nct laptopul personal sare suprat de pe mas i se face astea b ndri. O nou repriz de lini te adnc electrizeaz atmosfera. Mi i voi sta i pe stoc cu ele A a nu se mai poate bi! Pe rnd sunt mitraliate oriceii. La nici o zi dup nesim i ilor, mi blegilor, astea-s vnzri la voi mi cu ochii nchi i pot s vnd toate departamentele, to i responsabilii, to i angaja ii, to i

plecarea efului cel mare, eful cel mic, inspirat de discursul superiorului su, i ncepe propriul discurs cu un pumn n mas, ni el mai controlat, ni el mai slab, gata s motiveze angaja ii: A a nu se mai poate b!. Angaja ii sunt surprin i de acest transfer de comportament, rd nervos n barb, iar un bzit suprtor pare s pun stpnire pe atmosfer. n timp ce trntesc dosarele de acolo colo pe mas, angaja ii bombnesc n mintea lor a a nu se mai poate bi!. 6 angaja i din 15 (mai mult de o treime) pleac n bloc din cadrul firmei la nici trei sptmni de la preafericitul eveniment. 5 dintre ei au trecut la concuren

Se poate spune c un lider administreaz semnifica ia lucrurilor pentru un grup, oferind un mod de a interpreta i de a reac iona la o situa ie deoarece: vorbe te cel mai mult n organiza ie; vorbele lui sunt ascultate cu cea mai mare aten ie; este de obicei primul care vorbe te n legtur cu un anumit subiect, oferind un punct de referin pentru discu iile ulterioare i pentru c vorbele lui au o greutate special. De multe ori ns liderii formali nu sunt n mod necesar lideri emo ionali, iar traducerea pe care o fac anumitor situa ii poate fi foarte proast, astfel c oamenii din organiza ie se pot ntoarce spre alt persoan pentru ghidare emo ional, un lider informal, n care au ncredere i l respect.

Revenind la conceptul de inteligen emo ional, Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee identific patru dimensiuni ale acesteia: 1) con tientizarea sinelui self-awareness, 2) administrarea emo iilor proprii self-management (acestea dou fiind competen e personale);

47

3) con tientizarea contextului social social awareness

i 4)

managementul rela iilor relationship management (ultimele dou fiind competen e sociale) (Tabelul 7). Aceste competen e nu sunt mo tenite genetic, ci sunt abilit i nv ate, fiecare avnd o contribu ie unic la atingerea rezonan ei grupului condus Tabelul 7 Domeniile inteligen ei emo ionale i implicit a eficien ei.

i competen ele asociate

A. COMPETEN E PERSONALE determin modul n care ne administrm propriul comportament

1. Con tientizarea sinelui Cunoa terea emo iilor proprii Evaluarea cu acurate e a sinelui ncrederea n sine 2. Administrarea propriilor emo ii Controlul emo iilor proprii Transparen a Adaptabilitatea Realizrile Ini iativa Optimismul

Recunoa terea emo iilor, a impactului i folosirea lor n luarea deciziilor Cunoa terea punctelor forte i a limitelor proprii Manifestarea unui puternic sentiment a valorii i competen elor personale Pstrarea sub control a emo iilor i a impulsurilor disruptive Proiectarea onestit ii, a unei persoane demne de ncredere Flexibilitate n adaptarea la provocri sau n dep irea obstacolelor Motivat spre cre terea performan ei i atingerea standardelor de excelen Promptitudinea reac iilor i a folosirii unor avantaje sau oportunit i Identificarea avantajelor pentru fiecare eveniment

B. COMPETEN E SOCIALE determin modul n care ne administrm rela iile cu ceilal i

3. Con tientizarea contextului social Empatie Con tientizarea mediului Serviciu 4. Administrarea rela iilor Leadership inspira ional Influen Dezvoltarea celorlal i Catalizator al schimbrii Managementul conflictelor Construirea rela iilor Perceperea emo iilor celorlal i, a perspectivei lor i manifestarea interesului n elegerea re elelor de decizie i a politicii la nivelul organiza iei Recunoa terea i ntmpinarea nevoilor partizanilor i clien ilor Ghidarea i motivarea celorlal i cu ajutorul unei viziuni irezistibile Stpnirea unei palete largi de tactici de persuasiune Sus inerea dezvoltrii celorlal i prin feedback i mentorship Ini iaz, administreaz i conduce ntr-o nou direc ie Rezolvarea nen elegerilor care apar n organiza ie Cultiv i men ine o re ea de rela ii

48

Munc n echip

i colaborare

Construie te echipa i Annie McKee, 2004, p. 39

i se implic n activit ile ei

Sursa: Daniel Goleman, Richard Boyatzis

49

Studiu de caz 2

Anita Roddick

Octombrie 1942 Septembrie 2007

Anita Roddick a pus bazele lan ului de produse cosmetice The Body Shop, o companie de produse cosmetice care a fost printre primele care a interzis testarea produselor sale pe animale fair trade, n raport cu i prima care a promovat ideea de afacere corect i rile lumii a treia. Firma a ajutat la promovarea ideii

de consumerism etic. Consumerismul etic const n cumprarea produselor oamenii, animalele sau resursele naturale.

serviciilor care sunt fcute n mod etic, adic fr a face ru sau fr a exploata

Citatul favorit al Anitei Roddick este: Dac tu consideri c eti pre mic pentru a avea un impact ntr-o lume aa de mare, ncearc s mergi la culcare cnd ai de-a face cu un nar (Elmer-Dewitt, scriitor american, nscut 1949). Ea considera c majoritatea persoanelor nu au ncredere c pot face o diferen, dar fiecare dintre noi poate fi un n ar .. Uram acest gen de afacere legat de frumusee. Este o industrie monstruoas, care vinde vise de neatins. Minte. Trieaz. Exploateaz femeile. Plecnd de la aceast premis, a dezvoltat o filozofie unic, care mbin profitul cu principiile. Au aprut astfel nc dou componente pe lng cea economic: componenta social i componenta legat de mediu. A oferit dou lucruri pentru unul primit: cumpr o sticl de loiune natural i primeti justiie social gratuit. Misiunea organiza iei include: Ne dedicm afacerea schimbrii sociale i de mediu. Meninem un echilibru ntre nevoile financiare i cele umane ale celor interesai (angajai, clieni, furnizori, acionari). Ne asigurm cu curaj c afacerea noastr este sustenabil ecologic, asigur nevoile actuale fr a compromite viitorul. Contribuim n mod semnificativ n cadrul comunitilor locale sau naionale cu care facem afaceri, avnd o conduit n afaceri care asigur onestitate, corectitudine, grij i respect. Cauze susinute de ctre The Body Shop: Lupta Greenpeace mpotriva deversrii deeurilor n Marea Nordului. Save-the-Whales Amnesty International Save Rain Forest Survival International and Friends of the Earth Campanii de contientizare SIDA ncetarea testrii produselor pe animale Reciclarea produselor Stop the Burn, pentru salvarea pdurii Braziliene. Trade not Aid, pltesc salarii egale cu cele ale muncitorilor din Marea Britanie, chiar dac muncitorii sunt n rile Lumii a treia

50

ntrebri de verificare 1. Care sunt cele 3 stiluri clasice de leadership identificate de Kurt Lewin? 2. Care este asump ia de la care pleac liderii care folosesc stilul transforma ional? 3. Ce n elege i prin inteligen emo ional, ca trstur determinant a liderului primar/primordial? 4. Care sunt cele 4 dimensiuni ale inteligen ei emo ionale conform lui Daniel Goleman? 5. Care este stilul de leadership ce o caracterizeaz pe Anita RoddicK (Studiul de caz 2)? Argumenta i alegerea fcut. Bibliografie 1. Anika Rosengren (1983), Stress and death, in British Medical Journal 207, no. 17, pp. 1102-1106. 2. Burns, James MacGregor (1978), Leadership, Harper & Rows Publishers. 3. Daniel Goleman (1998), What Makes a Leader, Harward Business Review. 4. Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee (2004), Prima Leadership: Learning to Lead With Emotional Intelligence, Boston: Harward Business School. 5. Grint, Keith editor (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical approaches, Oxford: Oxford University Press. 6. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004), Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

51

Unitatea 5 Feminism i leadership Sinteza

Dei se pare c exist deschidere fa de ideea de lider feminin n plan formal, realitatea arat c numrul femeilor din structurile de conducere este foarte mic, n comparaie cu proporia i contribuia lor pe piaa muncii. Lipsa echit ii n tratamentul la locul de munc de care au parte femeile este mult mai profund dect percep ia comun, situa ia fiind ngrijortoare, conform unui studiu al Na iunilor Unite (Moema L. Viezzer, 2001), (Graficul 2 ).

Grafic

Situa ia femeilor n plan economic - 2001

Sursa: Moema L. Viezzer, 2001, Raport UN, Situaia femeilor n plan economic.

52

E de a teptat ca n Statele Unite ale Americii sau n Europa situa ia s fie alta. 40% din pozi iile manageriale din SUA sunt ocupate de femei, dar n cazul primelor 500 de firme (Fortune 500) doar 15% din consiliul director este alctuit din femei (Eagly i doar 6% de in o pozi ie managerial de top ar la alta. Dac n i Carli, 2007). n Europa 11% dintre pozi iile manageriale sunt

ocupate de femei, dar procentul variaz mult de la o

Norvegia 32% dintre femei ajung n pozi ii manageriale de top, n Italia spre exemplu, doar 3% dintre aceste pozi ii manageriale sunt ocupate de femei (Desvaux, Devillard-Hoellinger i Baumgarten, 2007)

Cre terea eficien ei adus de implicarea femeilor n organiza ie este sus inut de majoritatea studiilor. Unul dintre acestea este un studiu realizat de Catalyst, (2004), o organiza ie nonprofit fondat n 1962, care are ca scop colaborarea la nivel global cu organiza ii din mediu de afaceri pentru a construi locuri de munc incluzive n SUA, Canada firme, de firme i Europa i pentru a extinde oportunit ile pentru femei n domeniul afacerilor. Organiza ia are filiale i colaboreaz cu mai bine de 400 de companii, coli de afaceri i asocia ii din lume, implicnd milioane de femei. i modul n care

Studiul este realizat pe un e antion de 353 de firme din topul primelor 500 i urmre te performan a financiar a acestora aceast performan este legat de implicarea femeilor n conducere. Au fost identificate dou aspectele cheie n studiu, care se pot sintetiza astfel: Companiile cu cea mai mare reprezentare a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate dect companiile n care femeile sunt slab reprezentate n top management. Indicatorii financiari analiza i au fost ROE (Return on Equity) i TRS (Total Return to Shareholders), iar companiile cu mai multe femei n top management au ROE cu 35.1% mai ridicat, iar TRS cu 34% mai ridicat; Performan a financiar superioar pentru firmele n care femeile sunt mai bine reprezentate n top management se pstreaz indiferent de industria n care opereaz compania respectiv. n 4 din cele 5 industrii analizate s-a regsit aceea i dinamic. Din pcate, avem de-a face cu stereotipii de gen care asociaz ideea de lider cu trsturi masculine. Trim ntr-un sistem patriarhal n care

53

brbatul conduce, preia ini iativa, iar trsturile asociate acestuia sunt: dominant, orientat spre rezultat, activ, ambiios, aspru, puternic, agresiv, sigur pe sine, raional, ncpnat, fr emoii. n sistemul matriarhal, femeia are grij, iar ca principale trsturi amintim: afectiv, capabil de a aprecia, emoional, prietenoas, nelegtoare, blnd, plcut, sensibil, sentimental, cald, dedicat (Catalyst, 2005). Aceast prejudecat cimentat social duce la risipirea unei resurse umane valoroase i numeroase mai mult de jumtate din pia a muncii. Femeile au de a face cu un labirint profesional construit astfel nct provocrile pe care trebuie s le nfrunte pentru a ajunge n conducerea organiza iilor sunt dispropor ionat de mari fa de cele pe care le nfrunt brba ii (Eagly i Carli, 2007).

De multe ori, femeile care ajung n posturi de conducere reu esc s avanseze doar reproducnd comportamentul sau modelul masculin de lider, asta n detrimentul unui comportament eliberat de prejudec i, n care s pun n valoare acele trsturi specific feminine care pot aduce un avantaj competitiv. Odat ns ce se exprim libere n actul conducerii, amenin a domina ia masculin. Ca urmare, apare o situa ie paradoxal, aparent fr ie ire, n care indiferent de modul n care femeile abordeaz conducerea, brba ii vor intra invariabil n defensiv. Astfel, cnd liderii brbai ntlnesc lideri femei, cu un stil de leadership interactiv, deoarece acest stil difer de stilul lor (bazat pe control i comenzi), au dificulti n a-l recunoate ca stil de conducere. Cnd liderii brbai ntlnesc lideri femei care au un stil de conducere bazat pe control i comand, au dificulti n a relaiona cu ele ca femei, deoarece comportamentul proiectat este masculin. Cele dou moduri de abordare a leadership-ului de ctre femei, prin comportament specific masculin i prin comportament specific feminin, sunt prezentate mai jos. (Tabelul 8).

Tabelul 8

Leadership feminin masculinizat

i leadership feminist

Leadership feminin masculinizat Ajung pe poziia de putere i o pstreaz prin mijloace specific masculine Perpetueaz viziunea patriarhal a

Leadership feminist Ajung la poziia de putere i o pstreaz prin mijloace specific feminine ncearc activ s schimbe abordarea

54

leadership-ului Comportament masculinizat. Apare dihotomia caliti masculine i caliti feminine Reproduc rolurile specific masculine, se ajusteaz la tipar pentru a avea succes.

patriarhal, s reeduce angajaii Comportament pro-feminin (discriminare pozitiv). Calitile sunt situaionale, nu in de gen, ci de eficien. Sparg rolurile specific masculine, ies din tipar.

Atmosfera rela iilor de munc dintre brba i dup cum spune plastic Judy B. Rosener (1997)

i femei este una aparte, i anume, una caracterizat

de o anume static sexual . Statica sexual este precum zpada de televizor sau zgomotul de fundal la radio cauzeaz interferene n modul n care este transmis mesajul (Judy B. Rosener, 1997, p. 211) . Aceast atmosfer cauzeaz frustrare pentru femei deoarece acestea simt c statica ar putea fi minimizat dac brbaii ar nelege diferenele de gen; iar pentru brba i, cauzeaz disconfort deoarece consider c a lucra cu femei este echivalent cu a umbla pe coji de ou. Dintre cauzele descrise de ctre autoare pentru statica sexual amintim: confuzii legate de rol; filtrarea comunicrii i conflictul cultural. Trebuie amintite i cteva confuzii legate de rol. Hinuele roz i albastre

sunt doar icebergul procesului de socializare care ne ajut s gndim ca brbai sau ca femei. Culorile copilriei se regsesc n expresii organiza ionale misogine cum ar fi gulerele roz (posturi administrative, ocupate preponderent de femei), comparativ cu gulerele albastre (posturi de execu ie ocupate preponderent de brba i) sau gulerele albe (posturi manageriale ocupate preponderent de brba i). Are loc o bifurcare a valorilor i comportamentelor aplicate diferen iat, n func ie de gen. Bieii sunt trata i cu asprime, pedepsi i atunci cnd este cazul, iar fetele sunt tratate cu delicatee, dojenite cel mult. Fetele nva c rolul lor este s furnizeze sprijin, iar posturile lor sunt n sfera serviciilor, adic n linia a doua (resurse umane, relaii publice, departamentul juridic), iar bie ii nva c rolul lor este s comande i s controleze, s stea n prima linie organiza ional (management, vnzri, IT, produc ie, proiectare etc) (Catalyst, 2005, p. 22). Astzi, lucrurile par s se schimbe. Are loc o estompare, o difuzare a ateptrilor legate de rol n plan organiza ional,

55

numrul femeilor n top management a nceput s creasc, dar libertatea de alegere a carierei pentru persoanele de gen feminin este n continuare limitat, din cauza valorilor tradi ionale, care leag femeia de familie. Legat de filtrarea comunicrii, se spune c brbaii i femeile triesc n lumi diferite. A comunica ntre ei este la fel de dificil precum comunicarea ntre culturi diferite sau pe frecven e diferite. Femeile vorbesc i aud un limbaj al interaciunii, intim; brbaii vorbesc i aud un limbaj al statutului, al independenei. Aceasta este diferena de gen... brbaii consider c a te gndi i a discuta despre sentimente la locul de munc este o lips de profesionalism, dar a discuta despre a o face este OK pentru ei (Judy B. Rosener, 1997, p. 217). Modul n care este procesat informaia difer. Conflictul cultural ca surs pentru statica sexual. Femeile i brbaii au trsturi culturale specifice (chiar dac mprtesc o cultur comun) n virtutea genului lor. Cultura comun vizeaz aspecte precum: angajaii trebuie recompensai n funcie de performan, onestitatea este cea mai bun politic, este important s fii atent cu clienii etc. Cultura specific masculin sau specific feminin apare ns la punerea n practic, la modalitatea de implementare a acestor valori. Aici cile se bifurc; att brbaii, ct i femeile urmresc scopuri comune, dar folosesc drumuri diferite. Brbaii folosesc drumul autoritii, controlului, recompensei i pedepsei; iar femeile folosesc drumul negocierii, relaiilor atent construite, empatiei etc.

56

Studiu de caz 3

NASA Programul Mercury 1962

Eram con tient de absen a de pe monitor a celor 25 de femei pilot care au dat acelea i teste ca John Glenn i Allan Shepard i le trecuser cu brio. Mai mult, una dintre ele, i, Jerrie Cobb, intrase n program cu de dou ori mai multe mile zburate dect John Glen de asemenea, ie ise lucid dup ore petrecute ntr-un bazin de privare senzorial, care l lsase pe un brbat astronaut plngnd deoarece i imaginase c aude cini ltrnd. Ctre finalul su, n cadrul primului Program Mercury s-a descoperit c femeile sunt n general mai rezistente la radia ii, mai pu in predispuse infarctului situa ii extreme de cldur, frig, durere, zgomot mai pu in dect brba ii, era necesar mai pu in hran lansare. Cu toate acestea, succesul lor a fost un asemenea simplu: Nu vrem femei.
Sursa: Steinmen, G. (1992), Seeking aut the Invisible Woman, New York Times, 13 March. Citat de Bernard M. Bass and Bruce J. Avolio, 1997.

i mai capabile s ndure i oxigen i, de asemenea, ar fi

i singurtate. De vreme ce cntreau

salvat bani avnd n vedere costul ata at fiecrei livre n plus la greutatea capsulei de oc nct NASA a decretat

ntrebri de verificare 1. Exist o legtur ntre participarea femeilor n structurile de conducere i eficien a organiza iei? 2. De ce crede i c trsturile unui lider bun sunt asociate predominant cu trsturi specific masculine? 3. Care sunt concluziile pe care le trage i din studiul de caz NASA Programul Mercury? Bibliografie 1. CATALYST (2005), Women Take Care, Men Take Charge: Stereotyping of U.S. Business Leaders Exposed, research report. 2. CATALYST (2004), The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, research report. 3. Desvaux, G., Devillard-Hoellinger, S. McKinsey&Company. 4. Eagly, A.H. i Carli, L.L (2007) Women and the Labirinth of Leadership, Harvard Business Review, pp. 62-72. i Baumgarten, P. (2007) Women Matter. Gender Diversity, a Corporate Performance Drive,

57

5. Rosener, J.B. (1997), Sexual Static, in Leadership. Classical, Contemporarary, and Critical Approaches, Edited by Keith Grint, Oxford University Press, pp. 211-223. 6. Bass, B.M. and Avolio, B.J. (1997), Shatter the Glass Ceiling: Women May Make Better Managers, chapter in Leadership. Classical, Contemporarary, and Critical Approaches, Edited by Keith Grint, Oxford University Press, pp. 199-210. 7. Popescu, A. (2006), Diferen e de gen n leadership, Centrul Parteneriat pentru Egalitate, Centrul Parteneriat pentru Egalitate. 8. Viezzer, L. (2001), Situaia femeilor n plan economic, Raport UN

58

Unitatea 6 Etica n organizaie Sinteza

Studiul eticii const n studiul rela iilor umane. Este despre ceea ce trebuie s facem societate i cum ar trebui s fim ca fiin e umane, n grup sau n i n diferitele roluri pe care le jucm n via (Ciulla Joanne,

2004, p. 302). Etica organizaional arat modul n care organizaia valorizeaz angajaii sau ali actori sociali cu care interacioneaz, dincolo de reglementrile legale; modul n care este delimitat ce este ru, de ce este bine. n aceeai ordine de idei, etica n leadership implic exercitarea influenei asupra celorlali, fr a limita drepturile acestora i fr a mpiedica dezvoltarea acestora. Responsabilitatea liderilor este foarte mare fa de persoanele care i urmeaz deoarece ei definesc de multe ori limitele realit ii celor din jur. Dac abuzeaz de puterea pe care o au, fr a fi mpiedica i de ni te valori etice, care s ac ioneze ca frne comportamentale, se poate ajunge n situa ii extreme deoarece puterea de care dispun (resursele materiale comun. Revelator pentru ideea de etic i responsabilitate este experimentul lui i umane) dep e te cu mult nivelul

Stanley Millgram (1974), un psiholog american, care a ncercat s identifice nivelul de obedien pe care l au persoanele n prezen a autorit ii. Punctul de plecare pentru experiment a fost procesul lui Adolf Eichmenn, locotenent colonel n SS, acuzat de crime de rzboi, iar ntrebrile la care a ncercat s rspund experimentul vizau nivelul de responsabilitate al celor care au urmat ordinele lui Eichmenn, dac pot fi ace tia numi i complici sau dac responsabilitatea pentru Holocaust revine liderului. n plan experimental, s-a urmrit testarea nivelului de durere la care un cet ean obi nuit este dispus s supun alt persoan doar fiindc i-a fost ordonat de ctre un om de tiin (Studiu de caz 4).

59

Studiu de caz 4

Experimentul obedien ei

Millgram

Pericolul 1962

Este vorba despre un proiect de experiment simplu n care doi oameni vin la un laborator de psihologie pentru a lua parte la un studiu asupra memoriei nv rii. Unul dintre ei este desemnat ca educator/instructor, iar cellalt este elevul. Experimentatorul explic scopul studiului ca fiind acela de a observa efectele pedepsei asupra nv rii. Elevul (care este complicele experimentatorului) este condus ntr-o camer, a ezat ntr-un fel de scaun electric n miniatur; bra ele sale sunt imobilizate pentru a mpiedica mi crile excesive i este ata at un electrod la i apoi oc ncheietura minii. I se spune c va avea de citit o list simpl de cuvinte pereche cnd aude din nou primul cuvnt. Ori de cte ori va face o gre eal, va primi un electric care va cre te treptat n intensitate. Punctul focal al experimentului este educatorul/instructorul. Dup ce a luat parte la imobilizarea elevului, educatorul este a ezat n fa a unui generator electric impresionant. Panoul de comand const n 30 de comutatoare levier a ezate pe o linie orizontal. Fiecare levier va avea clar marcat voltajul, acesta pornind de la 15 la 450 de vol i. Fiecare grup de patru leviere are clar grupate, de la stnga la dreapta, n: oc puternic, oc foarte puternic, oc intens, oc u or, oc moderat, oc oc de intensitate extrem, Pericol: i

va fi testat pentru a vedea abilitatea lui de a- i aminti al doilea cuvnt din pereche atunci

violent (dou butoane dup aceast scal sunt marcate simplu XXX). Cnd un ntreruptor este ac ionat, o lumin ro ie puternic se aprinde pentru fiecare ntreruptor; se aude un bzit electric; o lumin albastr marcat cu contact voltaj ncepe s plpie; acul de pe voltmetru oscileaz la dreapta i cteva click-uri se declan eaz n OCURI, oc de 45 releu. Col ul dreapta sus al generatorului este etichetat cu: GENERATOR DE TIPUL ZLB, COMPANIA DE INSTRUMENTE DYSON, WALTHAM, MASS. OUTPUT 15 VOL I 450 VOL I. Fiecrui participant i este administrat un de vol i nainte de a juca rolul de educator, iar autenticitatea ma inii. Educatorul nu este con tient de realitatea experimentat, el venind naiv s se implice ntrun experiment legat de nv are. Elevul este n realitate un actor care nu prime te n realitate nici un oc. Scopul experimentului este de a vedea ct de departe va merge o i msurabil, n provocarea durerii unei victime care persoan ntr-o situa ie concret ocul ntre te ncrederea subiectului n

protesteaz, atunci cnd i se ordon.

60

Conflictul apare atunci cnd persoana care prime te

ocurile electrice ncepe s arate

inconfortul pe care l experimenteaz. La 75 de vol i mormie; la 120 de vol i se tnguie tare; la 150 de vol i cere s fie eliberat, s abandoneze experimentul. Pe msur ce voltajul cre te protestele sale devin tot mai vehemente su poate fi descris doar ca un este un joc; conflictul este intens ordon s continue nainte de experiment am cutat predic ii legate de rezultatul experimentului de la diverse persoane psihiatri, studen i, adul i din clasa de mijloc, absolven i de facultate n tiin e comportamentale. Asemnrile au fost remarcabile, ei prezicnd c aproape to i participan ii vor refuza s se supun experimentatorului. Psihiatrii, n special, au prezis c majoritatea subiec ilor nu vor trece de 150 de vol i, atunci cnd victima face prima cerere explicit s se renun e la experiment. Se a teptau ca doar 4% dintre participan i s ating 300 de vol i i c doar unul la mie vor dep i grani a patologic administrnd voltajul cel mai mare posibil. Aceste predic ii au fost absolut gre ite. Din cei 40 de subiec i din primul experiment, 25 (60%) de subiec i s-au supus ordinelor experimentatorului pn la final, pedepsind victima pn la cel mai mare voltaj de pe generator. Dup ce voltajul de 450 de vol i a fost administrat de 3 ori consecutiv, experimentatorul a oprit sesiunea
Sursa: Stanley Millgram, 1973.

i emo ionale. La 285 de vol i, rspunsul

ipt de agonie. Curnd dup aceea nu mai face nici un i evident. Suferin a manifest a elevului l preseaz s ocului, experimentatorul i

zgomot. Pentru educator situa ia devine una de tensiune emo ional ridicat. Pentru el nu renun e, dar de fiecare dat cnd ezit n administrarea

i n plan organiza ional apar acelea i ntrebri: Sunt angaja ii responsabili pentru comportamentul lipsit de etic de care dau dovad, sau aceast responsabilitate poate fi transferat pe umerii liderului, dac acest comportament vine ca urmare a ordinelor date de ctre acesta? Care sunt coordonatele unui comportament etic n sectorul de afaceri? Exist o diferen ntre valorile i principiile declarate i valorile i principiile aplicate? i pas liderului de efectele ac iunilor sale asupra angaja ilor? i pas liderului de efectele ac iunilor sale asupra unor ter e pr i (alte firme, comunitatea local etc.)? Dac nu sunt identificate rspunsurile la aceste ntrebri, atunci organiza iile devine mediul propice pentru comportamente deviante, pentru acte profund lipsite de etic. Barbara Kellerman trage un semnal de alarm legat de leadership actul conducerii. Cercettorii ar trebui s ne aminteasc mai des c leadership-ul nu este un concept moral. Liderii sunt la fel ca noi: demni i etic n

61

de ncredere

i n eltori, la i

i curajo i, lacomi

i genero i. A

presupune c to i liderii buni sunt oameni buni nseamn a fi orbi de bunvoie la realitatea condi iei umane i limiteaz drastic scopul nostru de a deveni mai eficien i n a conduce. (Kellerman, 2004, p. 45). De multe ori, spune autoarea, unii lideri realizeaz lucruri mre e valorificnd partea ntunecat a sufletelor lor. Exemplele ei cuprind oameni politici sau din domeniul afacerilor care, de i au ac ionat ignornd uneori componenta etic a ac iunilor lor, au avut rezultate foarte bune. Cu toate acestea, spune Barbara, este o gre eal s presupunem c nu avem de nv at nimic de la liderii cataloga i ca lipsi i de etic, ce au czut n dizgra ia opiniei publice. Mai mult, Barbara Kellerman acuz teoria i unii autori din domeniu c au i leadership.

creat o fals aur pozitiv n jurul conceptului de lider iau motiva iile i scopurile celorlal i n considerare

Este vorba de James McGregor Burns care difereniaz ntre lideri, care i de intorii i puterii, pe care nu i intereseaz ceilal i. Warren Bennis (n On Becoming a Leader) consider c a fi lider, prin defini ie, nseamn a fi binevoitor. Abraham Zaleznik este criticat deoarece diferen ierea pe care a fcut-o ntre lideri i manageri pune liderul ntr-o lumin eroic, accentund i buntate. Leo Strauss, profesor de filozofie confuzia dintre leadership

politic la Universitatea din Chicago (On Tyrany), este citat de Barbara Kellerman (2004, p.43): Liderii capricio i, criminali, cheltuitori, corup i i ri sunt eficien i i pretutindeni exceptnd literatura privind leadership-ul n domeniul afacerilor. Motivul pentru care exist aceast negare, acest optimism nefondat n abordarea leadership-ului, este identificat ntr-un mecanism de aprare comod. Pove tile frumoase ne ajut s suportm lumea. De aceea, inevitabil, vrem s spunem i s ni se spun pove ti care ne fac s ne sim im bine, chiar dac asta nseamn s nu ob inem imaginea complet de care avem nevoie (Kellerman, 2004, p. 40). Pentru Ciulla, Joanne B. (2004), leadership-ul bun ar trebui s nglobeze dou sensuri: a) leadership bun din punct de vedere moral (raportat la modul n care administreaz rela iile cu ceilal i) i b) leadership bun din punct de vedere tehnic (eficient n a finaliza lucrurile). Problema pe care o identific ea este c, n realitate, nu to i liderii nglobeaz ambele

62

aspecte, cele mai frecvente cazuri fiind cele n care doar o dimensiune exist, iar n acest context, din punct de vedere istoric, paradoxal, liderii care au fost etici, dar nu au fcut nimic semnificativ sunt aderen i/partizani non-coercitiv, participativ ter i din memoria i colectiv. Curentul actual agreeaz o rela ie etic ntre lideri

i democratic. Dou sunt

elementele care convin acestui curent: liderul influen eaz (n termeni etici implic faptul c liderul accept autonomia celorlal i, ace tia fiind ntr-o anumit msur implica i voluntar) valorile etic este unul n care liderul i liderul recunoa te (credin ele, i nevoile celor care l urmeaz). Un proces perfect de conducere i cei care l urmeaz cad de acord liber c

schimbrile inten ionate reflect obiectivele lor comune. Dimensiunile leadership-ului etic identificate de Ciulla, Joanne (2004) sunt: etica unui lider ca persoan (aceasta incluznd aspecte precum cunoa terea de sine, disciplin); etica rela iei dintre lider i cei care l urmeaz (modul n care i i etica ac iunilor se trateaz reciproc - altruism); etica procesului de conducere (control comand, participare n procesul de luare a deciziilor) liderului (ceea ce face sau ce nu face).

Externalitile sunt costuri asociate unei comportament imoral al unei persoane care ia decizii n cadrul unor firme sau organiza ii, care sunt puse n spatele unei ter e persoane. n mod tradiional, prin externalitate se nelege poluarea generat de procesul de producie, dar putem extinde conceptul asupra oricror activiti care genereaz imoral, costuri suplimentare sau suferin pentru o ter parte, fr ca aceasta s fi consimit. Dac ne raportm la nivel global, un exemplu n acest sens este cazul adus n aten ie de ctre Al Gore, fost candidat la preedinia Statelor Unite, care n 2004 a primit Premiul Nobel pentru lupta mpotriva nclzirii globale, cauzate n mare parte de dioxidul de carbon eliberat n atmosfer n urma arderii combustibililor fosili (petrol, gaze naturale, lemn i crbune). Efectul de ser generat produce efecte pe care fiecare locuitor al planetei trebuie s le plteasc, de i principala responsabilitate pentru acest fenomen nu este mpr it la fel. La nivel local putem exemplifica avnd n vedere distrugerea drumurilor jude ene de ctre marile firme de construc ii n cursul realizrii unor proiecte de anvergur, fr a le psa de efectul advers pe care acest lucru l are asupra comunit ilor locale. Responsabilitatea liderilor n acest sens este mare, deoarece proiectarea unor efecte negative n exteriorul organiza iei este profund lipsit de etic i

63

este lipsit de durabilitate, afectnd grav dinamica viitoare a mediului de afaceri. O carte edificatoare n aceste sens este The Ecology of Commerce, de Paul Hawken, aprut n 1994 (Studiu de caz 5), care trage un semnal de alarm asupra efectului distructiv al practicilor economice actuale asupra mediului.

64

Studiu de caz 5

The Ecology of Commerce Paul Hawken

Secretul murdar al filosofiilor de mediu este c nu exist sustenabilitate. Habitatele pot dinui milenii, dar este practic imposibil s se calculeze sustenabilitatea unor pescrii, a unor zone agricole sau a unor pduri anume. De asemenea, probabil am dep it punctul n care resursele naturale s acopere necesarul popula iei pentru urmtorii patruzeci de ani. Orice program economic viabil trebuie s ntoarc ceasul resurselor i s se dedice activ restaurrii sistemelor stricate sau deteriorate restaurarea este mult mai urgent dect algebra sustenabilit ii.

De ce n aceste condi ii continum s acceptm scuzele? De ce dm afacerilor un cec n alb i absolvim lumea, firmele de responsabilitatea men inerii valorilor sociale? Unul dintre motive poate fi avem doar o perspectiv microscopic asupra evenimentelor. Nu am acumulat o imagine de ansamblu a distrugerii cumulative. Mai mult, ac iunile lor sunt aprate ndrznesc s spun, trebuie s fie aprate pentru c majoritatea dintre noi suntem dependen i de ei pentru via a de zi cu zi. Chiar dac General Motors este n declin, are n continuare 600.000 de angaja i. Un lan de supermagazine precum American Stores are 200.000 de angaja i. Primele 400 de companii aprute n Everybody's Business Almanac au ca angaja i sau sus in un sfert din popula ia Statelor Unite Marile afaceri sunt, n medie, de 16.500 de ori mai mari dect micile afaceri. De vreme ce majoritatea popula iei este acum angajat de marile corpora ii, ace tia vd n mod natural interesele lor ca fiind legate de succesul i cre terea angajatorilor lor. Aceast fidelitate seamn cu jurmntul de credin /supunere care a sus inut baroniile feudale; erbii/iobagii vasali considerau c este mai bine s ai un senior feudal care s te exploateze, dect s faci fa incertitudinii de a nu avea nici un senior. Dar n lumea competitiv a comer ului modern, loialitatea fa de sistem mpiedic o examinare atent a modului n care capitalismul pie elor poate func iona, de asemenea, mpotriva celor care l servesc. Nu trebuie s ne mirm c exist o lips de voin adnc nrdcinat de a ne confrunta cu reconstruirea necesar a institu iilor noastre comerciale, astfel nct ele s func ioneze n sprijinul vie ii noastre. Mediul de afaceri consider c, dac nu continu cre terea economic, ci au loc reduceri i retrageri, se va auto-distruge. Ecologi tii considera c, dac afacerile continu cre terea lor neabtut, vor duce la distrugerea lumii din jurul lor. Aceast carte aduce n discu ie o a treia cale, o cale ce vrea s restaureze comunit ile naturale, dar folose te multe din tehnicile organiza ionale sau ale pie ei care si-au dovedit de-a lungul timpului valoarea. Impactul cumulativ al crimei corporatiste a dus la cinism i o nencredere adnc

65

nrdcinata privind marile afaceri. Dac vom reu i s crem o cultur comercial care s nu afecteze natura sau comunit ile umane, societatea va trebuie s defineasc infrac ionalitatea comercial mult mai bine i s nceap s vad situa ia ca fiind evitabil, iar comportamentele neecologice s nu mai fie scuzabile. Cei care sus in dezvoltarea pentru a scpa de problemele ecologice, nu n eleg o contradic ie profund i tulburtoare: dac popula ia Chinei ar tri la fel de bine precum popula ia Japoniei, Fran ei sau Statelor Unite, vom avea de-a face cu o devastare ecologic inimaginabil. Chiar dac invocm pietatea, mila economic pentru a justifica expansiunea multinaional i politica unui comer liber, efectul real generat de dorina de a ajuta lumea s creasc este tocmai opus: n 1990 diferena dintre populaia cu cele mai mici venituri fa de populaia cu cele mai mari venituri, s-a dublat fa de 1960. Beneficiile extinderii globale sunt puternic concentrate n rile din emisfera nordic, n minile corpora iilor i a de intorilor lor nu se poate s te dezvol i pn ce scapi de probleme, dac problema este nglobat n lucrul care se dezvolt, sau dac ar fi s citm un proverb somalez, nu po i trezi un om care se preface c doarme.
Sursa: Paul Hawken (1994), The Ecology of Commerce, Harper Collins Publishers

ntrebri de verificare 1. Ce rol are etica n actul conducerii organiza iei? 2. n ce const utilitatea experimentului lui Millgram din perspectiva leadership-ului n domeniul afacerilor? 3. Ce n elege i prin fals aur pozitiv pentru leadership? 4. Care sunt cele dou dimensiuni ale leadership-ului bun pentru Joanna Ciulla? 5. Pute i da exemple de externalit i, altele dect cele legate de mediu?

Bibliografie
1. Ciulla Joanne B. (2004),Ethics and Leadership Effectiveness, The

Nature of Leadership, Eds. J. Antonakis, A. T. Cianciolo, and R. J. Sternberg, Thousand Oaks: Sage Publications, pp. 302-327.
2. Fisher, Roger and Sharp, Alan (1998). Lateral leadership. Getting Things Done When You Are Not The Boss. London: Harper Collins Publishers. 3. Grint, Keith (1999). Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press. 4. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2004), Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

66

5. Kellerman Barbara, (2004),Leadership Warts and All, in Inside the Mind of a Leader, Harvard Business Review, pp. 40-45. 6. Milgram, Stanley (1973), The Persil of Obedience, in Harpers Magazine. 7. Robert H. Woods and Judy Z. King (1996), Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association.

67

Unitatea 7 Managementul conflictelor Sinteza

Definiii Conflictul este un comportament intenionat ce are ca i scop mpiedicarea unei persoane s-i ating scopurile (Mullins, 1996, p. 723). Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n aciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i: interesele prilor sunt diferite; aciunile unei pri determin reacii negative la alii; prile, incapabile s rezolve controversa, se critic reciproc. (Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., 1998, p. 531). Conflictul este o condiie care apare ori de cte ori interesul perceput al unui individ sau a unui grup intr n contradicie cu interesele altui individ sau grup, ntr-un asemenea mod nct se genereaz o puternic implicare emoional, iar compromisul nu este considerat ca i o opiune. (Cole G.A., 1995, p. 228) Perspective ale conflictului Conflictul considerat disfuncional apare atunci cnd interaciunea sau confruntarea ntre persoane sau grupuri... mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei. (Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., 1998, p. 532). Ideea de conflict vzut ca i piedic n calea organizaiei, i are originea n perspectiva clasic asupra conflictului. Aceast perspectiv milita pentru: evitarea conflictului cu orice pre; identificarea responsabililor adesea fiind persoanele problem, persoanele neatente sau vedetele din organizaie; respectarea autoritii legale; respectarea canalelor formale de comunicare etc. Reprezentrile teoretice ale unor elemente ale organizaiei (structur piramidal rigid, comunicare pe canale formale, luarea deciziilor pe criterii ierarhice, respectarea regulilor i procedurilor, valorizarea stabilitii etc) se regsesc din abunden n modalitile n care conflictul era perceput i abordat. Conflictul provoac disfuncionalitate conflictul trebuia eliminat. Conflictul este considerat funcional atunci cnd catalizeaz constructiv evoluia organizaiei, susine schimbrile interne, poteneaz creativitatea i

68

dinamizeaz organizaia. n aceast perspectiv, conflictul este considerat un fenomen organizaional inevitabil, determinat de factori structurali, care nsoete orice schimbare care intervine n organizaie. Un nivel minim de conflict este optim d adrenalin sistemului, subminnd birocraia. Conflictul n sine nu este nici bun nici ru (este neutru). Fiecare angajat sau manager semnific acest fenomen organizaional n funcie de interesele proprii, cunotinele pe care le are, grupul din care face parte etc. Eforturile de a elimina conflictul sunt inutile sunt n schimb binevenite eforturile de a menine conflictul n limitele sale creative sau constructive. n aceast ordine de idei, un management al conflictului bun, n care prile recunosc aspectele pozitive aduse n discuie de ctre cealalt parte i este dispus la un compromis sau mai mult, la o colaborare, contribuie la eficacitatea organizaiei. Un management al conflictului defectuos poate duce la un comportament neproductiv, la un adevrat rzboi intraorganizaional, n care resursele sunt consumate pentru ca cealalt parte s piard i nu pentru ca organizaia s-i ating obiectivele. Dac sintetizm aspectele pozitive i negative pe care le poate genera conflictul ntr-o organizaie, fcnd apel la Mullins Laurie J. (1996), aspectele pozitive ale conflictului se datoreaz urmtoarelor efecte: stimuleaz producerea ideilor, silete angajaii s caute soluii mai bune, problemele cronice ale organizaiei sunt aduse treptat la suprafa i rezolvate, perspectivele individuale sunt clarificate, crete interesul individual, este stimulat creativitatea i oamenii i testeaz i i formeaz abilitile de management al conflictului. Aspectele negative ale conflictului se datoreaz faptului c: unele persoane sufer de pe urma nfrngerilor, relaiile interpersonale se rcesc, se poate dezvolta o atmosfer de nencredere i suspiciune, indivizii i grupurile urmresc interesele lor nguste, se dezvolt izolare, iar munca n echip este subminat, iar n cazuri extreme, unii angajai prsesc organizaia.

Cauze ale conflictului Cauzele ce stau la baza conflictelor ntr-o organizaie pot fi mprite n cauze personale (diferene de percepie, probleme de comunicare,

69

teritorialitate, viteza, tratament inechitabil) i cauze organizaionale (resurse limitate, specializarea departamental i schimbrile din organizaie). Cele descrise n cele ce urmeaz sunt cu titlu de exemplificare, numrul i natura lor fiind mult mai variate. Diferenele de percepie. Fiecare persoan vede lumea prin proprii ochi, construind reprezentri proprii ale lumii reale. Din comoditate, acest mod de a vedea lucrurile este atribuit i celorlalte persoane cu care se vine n contact n organizaie se nate prejudecata c fiecare persoan reproduce modelele mentale personale, c opereaz cu aceleai date i folosind acelai soft. n grup, acest fenomen de atribuire este potenat ntr-un mod special apartenena la un grup ntrete tiparele de gndire. Este folosit argumentul numrului (ceilali colegi vd lucrurile la fel) n favoarea percepiei proprii (ex. Toi efii sunt interesai de salariul lor., Cei de la contabilitate sunt nite birocrai). Probleme de comunicare. Dac informaiile care au stat la baza unor decizii importante au fost greite, dac unele informaii importante au fost filtrate, sau dac instruciunile de folosire a unei maini nu au fost nelese, se creeaz un mediu propice pentru conflict. Aceast cauz a conflictului este cel mai uor de nlturat deoarece nu implic un conflict de valori i o implicare afectiv puternic elementele ce alimenteaz cele mai puternice conflicte. O soluie posibil pentru eliminarea acestei cauze este crearea unei baze comune, clare de informaii pentru cei implicai ntr-o problem. Teritorialitatea. Este un fenomen natural de protejare a spaiului personal (material, social sau intelectual) de intervenia altor persoane. Teritoriul poate fi unul material (biroul, computerul, obiectele personale, spaiul de parcare), unul social (colegii de birou cu care se neleg, clienii vechi sau dintr-o anumit zon, superiorii), sau unul intelectual (idei favorite, proceduri agreate, glume). Dac acest teritoriu este nclcat de ctre o persoan mai puin atent la detalii, fr o consultare prealabil, atunci pot lua natere conflicte. Viteza. Diferite aspecte ale organizaiei sunt trite la viteze diferite de ctre fiecare angajat. Aceste diferene de viteza se pot manifesta n

70

rapiditatea cu care angajaii duc la ndeplinire sarcinile, n timpul necesar pentru a lua o decizie, n rapiditatea cu care proceseaz informaiile primite, n rapiditatea cu care se acomodeaz schimbrilor din organizaie. Atunci cnd vin n contact dou persoane care opereaz n regimuri diferite de vitez, potenialul pentru situaii conflictuale crete. Un angajat vrea s termine sarcina n termenul limit acordat, pe cnd un alt angajat vrea s realizeze cel mai bun produs sau serviciu, ntinznd termenele limit. Tratamentul inechitabil. Dac un angajat are parte de un tratament injust, el va fi motivat s restabileasc echitatea prin msurile de care dispune: modificarea efortului depus sau acionnd mpotriva altor persoane. Spre exemplu, n cazul n care un angajat nu este mulumit de salariul primit i negocierile nu au avut succes, acesta intervine asupra efortului depus scade efortul pentru a exista un echilibru ntre remuneraie i efort, astfel c o sarcin care lua nainte 2 ore va dura 3 poate 4 ore. Resursele limitate. Orice organizaie are resurse limitate pentru atingerea scopului i prioriti de folosire a acestor resurse. Indivizii sau grupurile din interiorul organizaiei trebuie s lupte pentru aceste resurse. Cu ct este mai mare lipsa resurselor, cu att potenialul pentru conflict crete. Cel mai vizibil moment n care organizaia concureaz pentru resursele disponibile este stabilirea bugetului pentru anul care urmeaz. Specializarea departamental. Structurarea funcional a departamentelor ntr-o organizaie are i efecte adverse fiecare departament dezvolt propria modalitate de a ndeplini sarcinile, devine tot mai orientat spre sine ca i structur independent i ncepe s dezvolte scopuri particulare. Cnd un proiect necesit colaborarea ntre departamente, stilurile diferite de munc i obiectivele particulare dezvoltate vor intra foarte probabil n conflict. Schimbrile din organizaie. Creterea numrului de comenzi, creterea competiiei, introducerea unor noi tehnologii sunt cauze majore de schimbare i, totodat, de conflict n organizaie. ntotdeauna exist o tensiune pe care o implic modificarea strii de fapt, cu una nou. Sistemele de comunicare, de decizie, de putere construite anterior sunt alterate, fiecare persoan sau grup ncercnd s se reorganizeze i s lupte pentru resurse.

71

Managementul conflictelor Modul n care liderul reacioneaz ntr-o situaie conflictual este esenial pentru succesul su. Thomas1 citat de (Cole 1995) identific cinci stiluri de reacie n situaiile conflictuale, plecnd de la gradul de implicare, pe de o parte i gradul de cooperare, pe de alt parte. Implicarea const n urmrirea atingerii intereselor proprii, fr a ncerca cu rea voin afectarea intereselor celeilalte pri implicare constructiv. Altfel spus, se acord o atenie special intereselor / obiectivelor / scopurilor proprii. Cooperarea implic luarea n considerare i a intereselor / obiectivelor / scopurilor celeilalte pri aflate n conflict se acord o atenie special relaiilor. Cele cinci stiluri sunt: confruntare (sau cooperare), aplanare (sau reconciliere), forare, compromis i retragere (Graficul 3). Retragerea. Persoana care adopt o astfel de strategie, se retrage n carapace pentru a evita conflictul. Renun la scopurile personale i la relaiile cu ceilali. St departe de zonele de conflict i evit persoanele care pot crea conflicte sau cu care este n conflict. Persoana care adopt strategia de retragere, consider c nu exist sperane n a ncerca s rezolvi un conflict. Se simte neajutorat. Crede c este mai bine s te retragi fizic i psihologic dintrun conflict, dect s-l confruni; nu este pregtit pentru stresul psihologic pe care l implic. Nu exist motivarea suficient pentru ca persoana s se implice n direcia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte pri implicate n conflict, nu au nici o valoare. n felul acesta, ambele pri pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind pierdere pierdere. Contextul n care poate s apar retragerea poate cuprinde trei factori: miza conflictului este mic; pstrarea relaiilor de cooperare cu cealalt parte nu este important i exist o criz de timp.

Thomas, H.W. (1976), Conflict and Conflict Management, in Dunnette, M. (ed) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNeally.

72

Graficul 3

Stiluri de management a conflictului n grup

Importan sporit
APLANARE scop: pierde relaie: ctig CONFRUNTARE scop: ctig relaie: ctig

Importana relaiei

COMPROMIS scop: pierde / ctig relaie: pierde / ctig

Importan redus

RETRAGERE scop: pierde relaie: pierde

FORARE scop: ctig relaie: pierde

Importan redus

Importana scopului propriu Importan sporit

Sursa: Adaptare dup Cole G.A. 1995, p. 187

Forarea. Persoanele caracterizate de o astfel de strategie ncearc s i domine adversarii, s i fac s adopte soluia pe care o doresc ei. Scopurile lor sunt foarte importante pentru ei, n timp ce relaiile interpersonale sunt de o importan minim. Caut s-i ating elurile cu orice pre, fr a-i interesa nevoile celorlali. De asemenea, nu conteaz dac ceilali i plac sau i accept. Persoana care foreaz presupune c un conflict se ncheie cnd o persoan ctig i alta pierde. El/ea vrea s fie ctigtorul. A pierde creeaz un sentiment de slbiciune, nedreptate i ratare. Mijloacele mai mult sau mai puin legitimate, prin care se poate fora o situaie conflictual sunt: autoritatea, ameninrile, intimidarea, agresivitatea, manipularea sau ignorarea preteniilor celeilalte pri. Rezultatul unui conflict abordat cu acest stil este de tip pierdere ctig. Cel mai adesea, forarea este folosit atunci cnd este necesar meninerea controlului ierarhic, cnd exist termene limit presante, cnd ctigarea respectului (miza) este mai importanta dect a fi pe plac, cnd avem de-a face cu un conflict de valori sau perspective n urma cruia se ncearc impunerea punctului de vedere propriu, considerat ca fiind cel corect. Aplanare sau reconciliere. Persoanele care au o astfel de strategie valorizeaz mult relaiile interpersonale, n timp ce scopurile proprii au o mai mic

73

importan. O astfel de persoan dorete s fie plcut i acceptat de ctre ceilali, adoptnd n consecin un stil altruist. Ea crede c ar trebui evitate conflictele n favoarea armoniei i mai crede c oamenii nu pot discuta n contradictoriu fr a strica relaiile dintre ei. Se tem c dac ar continua conflictul, cineva ar avea de suferit i asta ar compromite relaia cu acea persoan. Cine are un astfel de stil este n stare s renune la scopurile personale pentru a pstra relaia cu cineva. Sloganul unei astfel de persoane este renun la scopurile sau interesele mele i te las s obii ceea ce vrei din dorina de a m face plcut ie. Este o abordare defectuoas deoarece, n timp, partea altruist va deveni contient de propriile nevoi, ns, de obicei, este prea trziu. Rezultatul unui conflict la care se reacioneaz prin reconciliere, este de tip pierdere ctig. Reconcilierea este cel mai bine folosit n situaiile n care rezolvarea problemei nu este vital pentru interesele proprii; cnd criza de timp este mare; cnd este valorizat pstrarea relaiilor bune de munc i cnd una dintre pri are puterea (eful, expertul, soia sau soul, etc.). Compromisul. Un astfel de stil indic un dublu interes att pentru scopurile personale, ct i pentru scopurile celuilalt. Persoana care i asum un astfel de stil tinde s fac unele compromisuri; renun parial la scopurile personale, convingnd cealalt parte s fac la fel. ntr-o situaie conflictual, soluia va fi ca fiecare parte implicat s ctige ceva soluia de mijloc ntre dou extreme. Se renun parial la scopuri i relaii pentru a ajunge la o nelegere. Rezultatul este combinat: att ctig ctig, ct i ctig pierdere pentru fiecare parte. Compromisul este potrivit n cazurile n care interesul ambelor pri, n legtur cu problema ce a stat la baza conflictului, este foarte mare, cnd nu exist soluii simple pentru problema n cauz i cnd timpul nu preseaz. La fel ca i n cazul colaborrii, compromisul are mai mare succes atunci cnd ambele pri dein aceeai putere i doresc s menin relaiile de durat. Confruntarea sau colaborare. Persoanele cu acest stil preuiesc extrem de mult att scopurile personale, ct i relaiile interpersonale. Ele vd conflictele ca probleme ce trebuie rezolvate i caut soluii care s satisfac att interesele personale, ct i cele ale celeilalte tabere. Conflictul este vzut ca i o metod de mbuntire a relaiilor prin reducerea tensiunilor dintre dou persoane. Ele ncearc s porneasc o discuie care s identifice conflictul ca i problem i apoi caut soluii care s mulumeasc ambele pri, meninnd astfel relaiile.

74

O astfel de persoan nu este mulumit cu rezultate intermediare, dorete s gseasc cea mai bun soluie pentru ambele pri i s rezolve toate tensiunile i sentimentele negative care nu au fost pe deplin rezolvate. Confruntarea este considerat adesea ca fiind singura alegere dac se dorete rezolvarea definitiv a problemelor, deoarece ambele pri simt c au ctigat. Avem dea face cu un rezultat al conflictului de tip ctig ctig. Din pcate, acest gen de management al conflictelor nu este uor de aplicat n fiecare situaie. Conflictele ntre persoanele aflate la acelai nivel de putere i ntre care relaiile de colaborare sunt strnse, sunt cele mai susceptibile s fie dezamorsate cu ajutorul acestui stil. De asemenea, trebuie s existe un context anume pentru a putea folosi confruntarea: miza i relaia s fie importante i s nu existe limitri de timp. Adaptarea stilurilor de management al conflictului la context Pentru fiecare dintre stilurile amintite mai sus au fost identificate contextele n care acestea au cea mai mare eficien. David Whetten, Kim Cameron i Mike Woods (2000) au realizat un tabel ce urmrete facilitarea identificrii tehnicii potrivite de abordare a conflictului n contexte diferite (Tabelul 10.). Contextele diferite au fost conturate n funcie de patru factori: importana problemei ce st la baza conflictului, importana relaiei dintre cele dou pri implicate n conflict, puterea deinut de cele dou pri i constrngerile temporale.

Tabelul 10

Sincronizarea managementului conflictelor la context

ABORDRI Forare Mare Redus Mare Medie mare Reconciliere Redus Mare Redus Medie mare Compromis Medie Medie Egal mare Redus Confruntare Mare Mare Redus mare Redus Retragere Redus Redus Egal mare Medie mare

FACTORI SITUAIONALI Importana problemei Importana Relaiei Puterea deinut Constrngerea temporal

Sursa: Kim Cameron & Mike Woods, 2000, p. 350

75

Rezultatele posibile n cazul conflictelor Combinaiile posibile ale rezultatelor unui conflict sunt mprite n literatura de specialitate (Luthans Fred, 1977) n situaii: pierdere pierdere, ctig pierdere i ctig ctig. Pierdere pierdere. Prile implicate ntr-un conflict care are un astfel de rezultat, au capitolul costuri mult mai bogat dect capitolul ctiguri. Este situaia cea mai puin dorita dintre cele trei identificate. Intervine cel mai vizibil n situaia managementului conflictului prin retragere. Dac nu se aduce n discuie problema, conflictul escaladeaz i se anuleaz potenialele ctiguri pe care le-ar avea fiecare parte dac s-ar implica. Dintre modalitile de a evita situaiile pierdere - pierdere sunt amintite: compromisul, cumprarea celeilalte pri, apelul la proceduri i regulamente, apelul la autoritate i folosirea unui mediator. Ctig pierdere. Una dintre pri ajunge s-i ating obiectivele propuse ntr-o msur mult mai mare dect cealalt parte. Acest gen de rezultate nu duce la stingerea conflictului, ci doar la perpetuarea lui. Cei care pierd, cel mai adesea, odat cu regruparea forelor, se rzbun conflictul fiind reluat la o intensitate mult mai mare. Acest gen de rezultat se datoreaz, la fel ca i n cazul situaiei pierdere pierdere, faptului c prile petrec puin timp pentru identificarea, descrierea problemei i stabilirea solicitrilor la care sunt ndreptite. Sunt ntlnite n medii n care exist o distincie clar ntre prile implicate: noi versus ei. Exemple de situaii ctig pierdere sunt: relaiile superior subordonat; confruntrile sindicat management; supervizor subordonai etc. Ctig ctig. Ambele pri obin n mare msur ceea ce i doreau. Resursele celor dou pri nu mai sunt canalizate pe nvingerea celeilalte pri, ci pe rezolvarea problemei. Este situaia cea mai dezirabil, ns cea mai greu de atins. Pentru ca acest gen de rezultat s fie posibil, efortul depus de fiecare parte trebuie s fie foarte mare, s aib abiliti de negociere. Confruntarea este singura strategie de management al conflictului care poate duce la un astfel de rezultat.

76

ntrebri de verificare 1. Care dintre cele trei perspective enunate corespunde cel mai bine imaginii pe care o avei asupra conflictului? Argumentai. 2. Dai un exemplu de conflict cauzat de o diferen de percepie. Dac experiena proprie nu v ofer un exemplu, imaginai unul. 3. Identificai nc un factor situaional (altul dect cei prezentai n Tabelul 10), care v pot ajuta n alegerea stilului cel mai adecvat pentru a reaciona la conflict. Explicai-l. 4. Ce fel de strategii de management al conflictului duc la rezultate de tipul ctig pierdere? Bibliografie 1. Cole G.A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd., p. 186 190, 212 235. 2. Fowler, A. (1996), Negotiation Skills and Strategies, Institute of Personnel Development. 3. Gary, J. (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic. P. 419 433. 4. Luthans, F. (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, p. 384 401. 5. Martin, D. and Wyborn, J. (1997), One Stop Negotiation, Prentice Hall. 6. Mullins, L.J. (1996), Management and Organisational Behaviour, Fourth Edition, Pitman Publishing, p 722 727. 7. Nickson, D. and Siddons,S. (1996), Business Communications, Made Simple Books. p. 87 94. 8. Pruitt, D.G. and Carnevale, P.J. (1993), Negotiation in Social Conflict, Open University Press Buckingham. 9. tefan, P. (2000), Manual de comunicare n afaceri, Editura Polirom. 10. Whetten, D., Cameron, K. and Woods, M. (2000), Developing Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 330 387. 11. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., (1998), Managementul Organizaiei, Editura Economic, p. 515 551.

77

Unitatea 8 Managementul schimbrii Sinteza

Cauzele ale schimbrii O teorie legat de schimbare aduce n discuie trei categorii de cauze care stau la baza schimbrii: cauze legate de mediul temporal, cauze legate de mediul extern i cauze legate de mediul intern (Figura 4).

Figura 4

Categorii de cauze ale schimbrii

Influene istorice pe termen lung Mediul temporal Mediul actual: economic, politic, legal, tehnologic i socio-cultural Atitudinile, credinele, informaiile, abilitile angajailor legate de: scala activitilor i a sarcinilor din organizaie, strategia i structura organizaiei, produsele i serviciile, sistemul de recompensare i tehnologia utilizat la nivelul organizaiei

Mediul extern Mediul intern

Mediul temporal pune accent pe influenele istorice pe termen lung tendine macroeconomice sau tendine generate de globalizare. Iau natere astfel mai multe medii temporale, cum ar fi: a) trecerea, ntr-o prim etap istoric, de la economia bazat pe agricultur, la economia bazat pe industrie; b) trecerea, ntr-o a doua etap, de la economia bazat pe industrie, la economia bazat pe servicii, iar urmtorul pas anticipat c) este trecerea de la o economie bazat pe servicii, la o economie bazat pe cunotine i informaii. Ideea de mediu temporal este tributar n mare msur lui Alvin Toffler i teoria valurilor (agricultur, industrie i servicii). Contientizarea valului temporal pe care organizaia se afl i a direciei

78

schimbrii acestuia, permite organizaiilor s se adapteze la mediul istoric i s anticipeze ntructva viitorul. Gradul de complexitate a acestui mediu este foarte mare. Mediul extern pune accent pe factorii schimbrii prezeni la nivelul ntregii societi i care au influen asupra organizaiei. Acest mediu vizeaz mediul economic n care opereaz organizaia, mediul politic, legal, tehnologic i socio-cultural. Acest mediu are o influen mai vizibil i mai specific asupra organizaiei dect o are mediul temporar. Totodat, acest mediu delimiteaz zona/limitele n care opereaz organizaia pentru a fi acceptat din punct de vedere social, la un moment temporal bine specificat. Mediul intern pune accent pe factorii schimbrii prezeni la nivelul indivizilor din organizaie i care au o influen imediat asupra acestora . Aceast categorie de factori produce schimbri la nivelul atitudinilor, credinelor, informaiilor, abilitilor angajailor privind diferite aspecte organizaionale: scala activitilor i a sarcinilor din organizaie, strategia i structura organizaiei, produsele i serviciile, sistemul de recompensare i tehnologia utilizat la nivelul organizaiei etc. Raporturile dintre cele trei categorii de cauze ale schimbrii sunt de incluziune i de interdependen. Mediul temporal include mediul extern, iar mediul extern include mediul intern. Raportul de interdependen este unul reciproc, ns difer gradul de influenare reciproc. Astfel, dac politica guvernului este una de reducere a fondurilor alocate sntii, va avea loc o restructurare a instituiilor legate de sntate o eliminare a posturilor redundante. Deci, o schimbare n mediul extern (decizia politic) duce la o schimbare n mediul intern (restructurarea posturilor). Dac factorii de putere ce in de sntate (sindicatele, grupurile de lobby) reacioneaz la schimbarea impus (prin greve, campanii de lobby), poate avea loc o schimbare n politica guvernului. Deci, o schimbare n mediul intern (grevele, campaniile de lobby) poate duce la o schimbare n mediul extern (modificarea deciziei politice) diferena de efort i de influen ntre mediul intern i mediul extern este ns vizibil. Johnson and Scholes2, citai de ctre
Johnson, G. And Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Srategy Text and Cases (3rd edn.), London, Prentice-Hall, pp. 37-38.
2

79

Barbara Senior (1997), detaliaz factorii externi care stau la baza schimbrii pe patru categorii mari: factori politici, factori economici, factori socio-culturali i factori tehnologici (PEST Politici, Economici, Socio-culturali i Tehnologici). Aceti factori au un impact pronunat asupra organizaiei, viznd diferite aspecte ale acesteia: strategia, structura, mijloacele de operare, practicile n domeniul resurselor umane etc. (Figura 5) Figura 5 Factorii PEST i schimbarea organizaional

FACTORI POLITICI Legislaia guvernamental Ideologia guvernului Legile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Regulamentele locale Sistemul fiscal Activitile sindicale

FACTORI ECONOMICI Competiia Furnizorii Ratele de schimb valutar Piaa muncii i salarizarea Politicile economice ale guvernului Politicile economice ale altor ri Politicile de mprumut ale finanatorilor Schimbri din partea firmelor private i de stat

ORGANIZATIE
Strategii, structur, mijloace de operare, practici n domeniul resurselor umane etc. FACORI SOCIO-CULTURALI Tendinele demografice legate de clieni i de angajai Schimbri n stilul de via Persoanele cu abiliti disponibile Atitudini fa de munc i angajare Atitudini fa de grupurile minoritare Posibilitatea schimbrii domiciliului Preocuparea fa de problemele de mediu Probleme de gen Etica n afaceri FACTORI TEHNOLOGICI Tehnologia informaiei/Internetul Noi procese de producie Computerizarea proceselor Schimbri n transporturi etc

Sursa: Barbara Senior (1997), p. 15

Dinamica mediului n care are loc schimbarea. Dinamica schimbrii a fost descris n termeni de gradul de turbulene a mediului de ctre Ansoff, I.H. i McDonnell, E.J. 3 (citai de ctre Barbara Senior) ntr-un mediu dinamic, viteza i agresivitatea cu care o organizaie reacioneaz la mediu,

Barbara Senior, citndu-i pe Ansoff, I.H. i McDonnell, E.J. (1990), Implementing strategic management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

80

dicteaz performana pe care aceasta o atinge. Dac reacia la mediu este slab, performana atins va fi la fel, dac reacia la mediu este prompt i agresiv, performana organizaiei va fi ridicat. Nu ntotdeauna mediul n care opereaz o organizaie este constant n consecin, gradul de predictibilitate a mediului devine tot mai sczut, pe msur ce variabilele ce trebuie luate n calcul sunt mai multe. Ansoff, I.H. i McDonnell, E.J. au identificat cinci niveluri de turbulene ale mediului n care o organizaie opereaz: previzibil, previzibil prin explorare, ameninri i oportuniti previzibile, oportuniti parial previzibile i surprize imprevizibile. 1. Mediu previzibil este un mediu repetitiv, caracterizat de stabilitatea pieelor, unde provocrile se repet, sunt uor de anticipat i de controlat. Schimbarea este mai lent dect abilitatea organizaiei de a rspunde la schimbare, iar viitorul este de ateptat s fie la fel ca i trecutul. 2. ntr-un mediu previzibil prin explorare, complexitatea mediului crete, ns managerii nc pot s extrapoleze din trecut i s prezic evoluia viitoare cu o acuitate mare. Aici, informaia care st la baza deciziilor nu mai este evident (viitorul nu este ntotdeauna la fel ca i trecutul), ci este obinut activ, prin studii de pia, prospectri, proiecte etc. 3. ntr-un mediu cu ameninri i oportuniti previzibile, complexitatea crete i mai tare, iar abilitatea organizaiei de a face fa schimbrilor devine problematic. Evoluiile viitoare nc pot fi anticipate, ns gradul de acuitate scade. Erorile sunt tot mai frecvente, iar riscul implicat de deciziile luate (chiar dac sunt susinute de studii de pia, prospectri etc) creste. Sunt explorate teritorii necunoscute. 4. n mediul cu oportuniti parial previzibile, turbulenele cresc odat cu schimbrile globale i socio-politice. Viitorul este doar parial previzibil. Influena pe care o are organizaia asupra acestui gen de schimbri este infim; schimbrile au loc la un nivel de complexitate mult prea mare macroeconomic, naional, internaional. Instrumentele necesare anticiprii unui astfel de mediu ntrec n complexitate posibilitatea majoritii organizaiilor. Alegerile fcute ntr-un asemenea mediu in de noroc. 5. n mediul cu surprize imprevizibile, turbulenele cresc i mai mult odat cu apariia unor evenimente i situaii la care organizaia nu poate

81

rspunde. Fie c este vorba de oportuniti sau de ameninri, rolul organizaiei este unul pasiv nu poate dect s observe. Un exemplu de schimbare previzibil este modelul ciclul de via al organizaiei, model conceput de ctre Grainer, L.4 i Kimberly, J.R. i Miles, R.H.5 (citai de ctre Barbara 1997). Acest model descrie stadiile prin care trece o organizaie pe msur ce se schimb (crete n dimensiuni, se dezvolt). Fiecare faz se finalizeaz cu o criz faza de creativitate se ncheie cu o criz de leadership etc. irul de faze previzibile se ncheie odat cu faza 5. Odat atins aceast faz, predictibilitatea schimbrii nu mai este clar (Figura 6). Figura 6 Ciclul de via al organizaiei

Mare

FAZA 1

FAZA 2

FAZA 3

FAZA 4

FAZA 5
10. Criza de ?

8. Criza de
BIROCRATIE

6. Criza de CONTROL 4. Criza de AUTONOMIE 2. Criza de LEADERSHIP

9. Cretere prin COLABORARE

Mrimea organizaiei

7. Cretere prin COORDONARE

5. Cretere prin DELEGARE

3. Cretere prin DIRECTIE

Mic Tnr

1. Cretere prin CREATIVITATE

Vrsta organizaiei

Matur

Sursa: Barbara Senior (1997), p. 39.

Grainer, L. (1972), Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harward Business Review, July-August 5 Kimberly, J.R. i Miles, R.H (1980), The Organizational Life-cycle, Jossey-Bass.

82

Rezisten la schimbare Prima reacie a angajailor la schimbare, n majoritatea organizaiilor, este una afectiv/raional de respingere, chiar dac unele efecte ale schimbrii sunt benefice i indic mbuntirea condiiilor de munc. Gary A. Cole (1993) identific unele motive poteniale pentru care o astfel de reacie apare: Deciziile importante i permanente asupra muncii/postului unui angajat sunt fcute de ctre persoane adeseori necunoscute i aflate n alt locaie. Angajatul nu este n control, nu poate controla schimbarea este impus. n aceast situaie, majoritatea angajailor reacioneaz opunnd rezisten, sabotnd procesul de schimbare. Angajatul poate s-i piard slujba sau s fie transferat ntr-un post mai prost pltit. Abilitile i experiena pe care angajatul a dobndit-o de-a lungul anilor devine dintr-o dat fr valoare. Cu ct investiia fcut n dezvoltarea personal este mai mare, cu att reacia de rezisten este mai mare. n situaia n care abilitile dobndite au un caracter transferabil, schimbarea este recepionat mai uor. Statutul angajatului n organizaie poate s scad. Grupuri sociale coezive pot fi dezmembrate, odat cu relaiile, rolurile i obiceiurile stabilite. Mediul social al angajatului este alterat i apare tensiunea aferent etapei de tranziie pn la restabilirea noilor relaii, roluri, obiceiuri. Lucrurile familiare reprezint securitate, iar lucrurile nefamiliare reprezint insecuritate. Majoritatea angajailor pot s opereze, s fac ceva ntr-un mediu pe care l cunosc. Cu ct schimbarea este mai mare, cu att capacitatea de a controla schimbarea este mai mic variabilele sunt mai multe, iar capacitatea de a anticipa scade. Schimbrile nlocuiesc certitudinea cu ambiguitatea i lipsa certitudinii. Viaa personal poate fi tulburat de noi programe de munc sau de mutarea n alt district. n cazul n care situaia majoritii angajailor influeneaz situaia familiilor lor, efectele schimbrii se extind responsabilitatea perceput de angajat este mai mare. Cu ct schimbarea va influena mai tare viaa familial, cu att rezistena la schimbare va fi mai mare. Angajaii nu se simt confortabili n legtur cu noile tehnologii i se tem c nu vor putea nelege i opera noile sisteme. Indiferent de vrst, avem o capacitate limitat de a asimila informaia. Exist riscul ca stilul

83

de nvarea al unor angajai, abilitile acestora s nu fie compatibile cu noile sisteme. Angajaii pot reaciona i la faptul c nu au fost consultai n legtur cu schimbrile din organizaie. Cu ct participarea angajailor la luarea deciziilor legate de schimbare este mai redus, cu att rezistena lor la schimbare este mai mare. Indivizii i modeleaz lumea n funcie de propriile percepii are loc o procesare selectiv a informaiei. Odat ce i-au creat propria lume, nu sunt dispui s o schimbe uor. Un model al reaciei psihologice la schimbare (un model al rezistenei la schimbare) este descris de ctre Kubler Ross sub denumirea de modelul durerii. Acest model face ntructva analogie ntre durerea asociat procesului de schimbare i durerea asociat unei pierderi personale. Modelul durerii cuprinde patru stadii de reacie: stadiul 1 - negarea, stadiul 2 - rezistena, stadiul - 3 explorarea i stadiul 4 - angajarea. Stadiul 1 Negarea. Este prima experien trit de ctre angajai n cadrul primelor semne ale schimbrii i are o component afectiv puternic. Schimbarea este ignorat sau nu se acord suficient importan, iar dac efectele schimbrii sunt prea mari, reacia este de genul: nu mi vine s cred c asta ni se ntmpl nou. Trebuie confruntate temerile legate de schimbare din aceast faz. Teama i nencrederea trebuie nlocuite cu acceptarea, pentru ca schimbarea s se materializeze. Acestei etape i sunt asociate activiti de construire a ncrederii (team building). Dac faza de negare nu este ntmpinat la timp, reacia la schimbare, nefiind manifestat, se adun (se depoziteaz), pentru ca n cele din urm s explodeze, aparent disproporionat nu se ia n calcul efectul cumulativ. Sentimentele cele mai des asociate cu aceast faz sunt: suprare, sentiment de trdare, neajutorare, vulnerabilitate, nesiguran, ambiguitate, capacitate redus de concentrare, nclinaia de a crede zvonurile, sentiment de vinovie al supravieuitorului, dorina de a pedepsi organizaia, ncrcare prea mare dat de munc, moral sczut, scderea productivitii, creterea simptomelor legate de stres (tensiune muscular, dureri de cap, probleme intestinale, depresie, insomnie, oboseal, sistem imunitar slbit), epuizare/lehamite (burned-out) etc.

84

Stadiul 2 Rezistena. n aceast etap, schimbarea este mpiedicat prin diverse mijloace. Dintre strategiile ce sunt folosite pentru a mpiedica schimbarea, amintim: reducerea ritmului schimbrii, sprijinirea aparent a schimbrii n scopul de a o putea submina mai bine (acceptarea maliioas), devierea direciei iniiale a schimbrii pentru ca efectele ei s fie atenuate, mimarea confuziei n legtur cu noile situaii etc. Ca i manager, este important identificarea surselor de rezisten (persoane, grupuri) i ajungerea la un compromis cu aceti poli de putere care se opun schimbrii. Unele simptome ale rezistenei la schimbare sunt: pierderea loialitii fa de organizaie, pierderea motivaiei la locul de munc, creterea numrului erorilor/greelilor, creterea absenteismului datorat bolii etc. Stadiul 3 Explorarea. Odat trecut faza de reacie predominant afectiv, are loc un proces treptat de contientizare a inevitabilitii schimbrii. Angajaii ncep s exploreze noile roluri i situaii pe care le poate aduce schimbarea. Acest proces exploratoriu are o puternic component raional, adic angajaii pun n balan pentru prima oar ctigurile i pierderile pe care le implic schimbarea. n calitate de manager, n aceast faz e bine s se ntreasc acceptarea noilor roluri - formarea unor persoane care s promoveze schimbarea ntre egali (colegi). Stadiul 4 Angajarea. Se stabilesc acorduri reciproce n vederea efortului schimbrii. Obstacolele sunt ndeprtate i energia poate fi concentrat pe implementarea schimbrilor. Att angajaii, ct i promotorii schimbrilor (n cazul n care schimbarea este iniiat de ctre management) se concentreaz pe avantajele ce pot fi obinute n urma schimbrilor i ncearc s le produc. n calitate de manager, n aceast faz este bine s se responsabilizeze angajaii prin implicarea acestora n: luarea deciziilor, implementarea schimbrilor, monitorizarea i evaluarea schimbrii etc. Cei care sunt implicai activ n schimbare, reuesc cel mai bine s i fac fa. Tipuri de schimbare Trei tipuri majore de schimbare: schimbarea de dezvoltare, schimbarea de tranziie i schimbarea de transformare sunt identificate de ctre Dean Anderson i Linda Ackermen Anderson (2001). Criteriul principal care st la baza acestei tipologii este impactul pe care schimbarea l are asupra organizaiei n ansamblu. Schimbarea de dezvoltare are un impact redus;

85

sigurana procesului de schimbare este mare; are loc la un nivel bine determinat n organizaie (mbuntirea muncii la nivelul unei echipe) i apare cel mai adesea cnd viteza schimbrii este redus. Schimbarea de tranziie are un impact mediu; cel mai adesea ncearc s rezolve o problem a organizaiei; are loc la diferite niveluri n organizaie (sunt redefinite structurile, sistemele, procesele, tehnologia etc) i apare atunci cnd viteza schimbrii este mare, dar se pot stabili intervale de timp (termene limit) pentru desfurarea procesului de schimbare. Gradul de siguran corespondent acestui tip de schimbare este mediu. Schimbarea de transformare este cea care are cel mai radical impact asupra organizaiei; este impus de necesitatea de supravieuire; nesigurana asociat acestui tip de schimbare este foarte mare; are loc la toate nivelurile organizaiei (schimbarea este fundamental) i apare n situaiile n care viteza schimbrii este foarte mare (Tabelul 11).

Tabelul 11

Tipuri de schimbare n organizaie

SCHIMBARE DE DEZVOLTARE SCHIMBARE DE TRANZIIE Dureros Rezolvarea unor probleme SCHIMBARE DE TRANSFORMARE Foarte dureros Supravieuire - schimbare sau dispariie. Prosperitate salt necesar pentru a putea folosi noile oportuniti Mare Mare

Impactul psihologic Motivaia primar

Puin dureros mbuntire

Ameninarea supravieuirii Diferena dintre nevoile generate de mediu i sistemul organizaional Sigurana rezultatului

Redus Redus

Medie Medie

Mare. Este prescris n funcie de unele standarde

Mare. Sunt concepute n funcie de anumite criterii

Redus. Nu sunt iniial cunoscute, iau natere printr-un proces de ncercare i eroare i continuare continu a cursului aciunilor. Forat la schimbare: vechile modele mentale i paradigme legate de afacere trebuie s se schimbe Rsturnarea strategiilor, structurilor, sistemelor, proceselor, tehnologiei, muncii, culturii, comportamentului i a modelelor mentale.

Impactul asupra modelelor mentale

Redus, posibil deloc.

Redus, posibil deloc

Concentrarea pe schimbare

mbuntirea abilitilor, cunotinelor, practicilor i performanelor

Redefinirea strategiei, structurilor, sistemelor, proceselor, tehnologiei sau practicilor la locul de munc (nu a culturii)

86

Orientarea

A face munca mai bine n cadrul unei arii bine definite: orientarea pe proiecte Redus

Orientarea spre proiect: concentrarea n mare parte pe structur, tehnologie i practicile la locul de munc Mediu

Orientarea pe proces; necesit schimbarea modelelor mentale, a comportamentului i a culturii. Mare

Nivelul de dezvoltare personal necesar Cum apare schimbarea

Prin instruire, dezvoltarea abilitilor, comunicare i mbuntirea proceselor.

Proces controlat, construirea unor structuri de sprijin i stabilirea unor termene limit

Proces de design i facilitare contient; implicare sporit; proces emergent rezultatul este complet nou.

Sursa: Dean Anderson i Linda Ackermen Anderson (2001), p. 33.

Tehnici de depire a rezistenei la schimbare Plasnd tehnicile de depire a rezistenei la schimbare pe un interval n care o extrem este a) rezisten slab iar alt extrem este b) rezisten mare, se obin ase tipuri de tehnici: educaia i comunicarea, participarea, facilitarea i sprijinul, negocierea, manipularea i cooptarea i coerciia (figura 7).

Figura 7
Educaia i comunicarea

Tehnici de depire a rezistenei la schimbare

Facilitare i sprijin Manipularea i cooptare

Participarea

Negociere

Coerciia

Rezisten slab la schimbare

Rezisten mare la schimbare

Educaia i comunicarea. Aceast tehnic e bine s fie folosit doar n situaiile n care rezistena la schimbare are la baz doar proasta informare/comunicare. Tehnica presupune reducerea rezistenei la schimbare a angajailor prin contientizarea de ctre acetia a logicii schimbrii. O asemenea abordare raional poate avea loc doar atunci cnd ntre management i angajai exist relaii de ncredere reciproc i capacitatea din partea fiecrui participant de a nelege implicaiile schimbrii. Participarea. Aceast tehnic este folosit n situaiile n care rezistena la schimbare este puin mai mare, iar folosirea strict a educaiei i comunicrii

87

nu mai sunt suficiente. Tehnica presupune implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor este bine ca angajaii implicai s aib expertiza necesar pentru a aduce o contribuie real. Implicarea lor n luarea deciziilor reduce gradul de rezisten mai tare dect educaia i comunicarea, ns apare riscul ca resursele consumate s fie mari (mai ales timp), iar soluiile identificate s fie slabe (n situaia n care lipsete expertiza sau procesul de grup este deficitar). Facilitare i sprijin. Tehnica este folosit n situaia n care rezistena la schimbare este mare, dar nc nu este manifest-revendicativ (nu se cere/ncearc mpiedicarea schimbrii). Tehnica presupune facilitarea ajustrii angajailor la schimbare prin: consiliere i terapie acordat angajailor, instruirea n noile domenii aprute, acordarea unor concedii de odihn pltite pentru atenuarea stresului etc. Avantajul acestei tehnici este atenia acordat fiecrui angajat i mesajul pozitiv pe care l transmite acestuia. Din pcate, tehnica este costisitoare, consum mult timp, iar impactul ei depinde foarte mult de abilitile consilierilor i de calitatea muncii lor. Negocierea. Tehnica este folosit n situaia n care rezistena la schimbare este mare i manifest-revendicativ. Sursa rezistenei este una puternic (grupuri de putere, sindicate etc), comparabil cu promotorii sau susintorii schimbrii, iar procesul ia cel mai adesea forma unui joc de putere. Tehnica poate implica oricare dintre stilurile de management al conflictului: forare, retragere, compromis, reconciliere i confruntare. Costurile poteniale pe care le implic negocierea pot fi destul de mari, iar persoanele care promoveaz schimbarea sunt adeseori inta antajului din partea altor persoane aflate pe poziii de putere care se opun schimbrii. Partea pozitiv a acestei tehnici este c nc are la baz un credit destul de mare acordat ambelor pri care apar ntr-un proces de schimbare: att promotorilor schimbrii, ct i persoanelor/grupurilor care sunt surs de rezisten. Manipularea i cooptarea. Tehnica este folosit n situaia n care rezistena la schimbare este mare i greu de depit; are o puternic component pragmatic, neglijnd componenta etic. Manipularea implic ncercarea de a converti persoanele care se opun schimbrii, de a le devia rezistena prin mijloace camuflate: distorsionarea faptelor pentru a prea mai

88

atractive (schimbarea va aduce o cretere a venitului cu); reinerea informaiilor indezirabile (cum ar fi numrul persoanelor ce trebuie disponibilizae) i crearea de zvonuri false, care s devieze opinia celor care se opun. Cooptarea are o natur dual: este att manipulare, ct i participare. Liderii grupurilor de rezisten sunt cumprai oferindu-li-se roluri cheie n procesul de schimbare, responsabilizndu-i profesional. Aceste metode sunt ieftine i uoare pentru a nvinge rezistena la schimbare, dar gradul de risc este foarte mare deoarece efectul lor se poate ntoarce mpotriva celor care le-au iniiat. Dac persoanele int devin contiente c sunt manipulate, folosite, pclite, atunci reacia lor poate fi exploziv, iar rezisten la schimbare se multiplic. Asemenea tehnici transmit un mesaj negativ angajailor sunt considerai valori neglijabile n procesul de schimbare; simple instrumente. Coerciia. Tehnica este folosit atunci cnd rezisten la schimbare este maxim i nu exist anse de reconciliere sau efortul necesar este uria. Este un caz organizaional de for major. Angajaii nu au niciun cuvnt de spus, ei fiind obligai s se conformeze schimbrii sub ameninarea unor sanciuni precum: transferul, pierderea posibilitii de promovare, evaluarea negativ a activitilor i scrisori de recomandare slabe etc. Tehnica permite cel mai rapid rspuns la schimbare (este folositoare n situaii de criz), ns pe termen lung afecteaz angajaii, transmind un mesaj puternic negativ nu avei niciun cuvnt de spus. ntrebri de evaluare 1. Care este raportul dintre factorii ce in de mediul temporal i factorii ce in de mediul intern? 2. Enumerai cinci factori ce in de mediul extern factori politici. 3. Dai un exemplu de schimbare n care rezultatele schimbrii pot fi anticipate uor i un exemplu de schimbare n care rezultatele schimbrii pot fi anticipate greu. 4. Descriei trei cauze ale rezistenei la schimbare. 5. Care este tipul de schimbare care implic cel mai mare grad de risc? Argumentai de ce. 6. n ce const etapa de negare a schimbrii? 7. Care este cea mai rapid tehnic de depire a rezistenei la schimbare? Argumentai de ce.

89

Bibliografie 1. Anderson, D. Ackerman Anderson, L. (2001), Beyond Change Management, Jossey-Bass/Pfeiffer. 2. Cole, G.A. (1993), Personnel Manegement, DP Publications Ltd. Pp. 119-142. 3. Graham H.T. and Bennett R. (1995), Human Resources Management, The M+E Handbook Series, pp.125-134. 4. Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Ecnomic, pp. 532-553. 5. Leigh, A. (1991), Effective Change, Institute of Personnel Management. 6. Luthans, F. (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Series in Management, pp. 529-554. 7. Senior, B. (1997), Organisational Change, Pitman Publishing. 8. Sullivan, R. and Lytton, S. (2000), Change Management, Management Books 2000 Ltd.

90

Unitatea 9 Comunicarea Sinteza

Definiii Comunicarea este procesul prin care se schimb informaii ntre emitor i receptor (Johns 2000, p. 326). Comunicarea nseamn totalitatea proceselor prin care o minte poate s influeneze pe cealalt (Warren Weaver citate de Prutianu 2000, p. 26). Comunicarea este procesul prin care informaia este transmis i recepionat (Graham & Bennett 1995, p. 120). Comunicarea (interpersonal) este un sistem social compus nu din indivizi, ci din fluxul continuu al comportamentelor lor (Aubrey Fisher & Katherine L. Adams 1994, p. 4). Comunicarea este procesul prin care informaia este schimbat ntre emitor i receptor n scopul nelegerii reciproce (Kolb David A., Osland Joice S., Rubin Irwin M. 1995, p. 186) Informare i comunicare Primele ncercri de reprezentare teoretic a procesului de comunicare au luat forma teoriei informaiei. Norber Wiener, printele ciberneticii, i mai apoi Shanon i Weaver6 sunt prinii unui model coerent de reprezentare a informrii, acesta constituind fundamentul viitoarelor teorii legate de comunicare (Figura 8). Elementele principale ale comunicrii identificate n teoria informaiei sunt: sursa de informare, transmitor, zgomot, receptor i destinatar. Aceste elemente au fost ncorporate i n teoriile ulterioare ale comunicrii, teoria informaiei fiind dezvoltat treptat n teoria comunicrii interpersonale. Sursa de informare reprezint, n perspectiva lui Shannon i Weaver, informaia brut care trebuie transmis. Aceast informaie este transmis de ctre un emitor care are o anumit intenie n procesul de informare i care transform informaia brut (conform inteniilor sale) ntr-un mesaj. Informaia brut poate s ia forma unor date financiare, unor date statistice, evenimente istorice, calcule matematice etc, acestea fiind ncorporate n mesaje semnificate de ctre emitor. Altfel spus, interesul emitorului

Claude E. Shannon and Warren Weaver, 1949, The Mathematical Theory of Communication, The University of Illinois Press.

91

determin structura i semnificaia mesajului. Emitorul transform (codific) informaia ntr-un mesaj care este transmis receptorului. Codificarea este transformarea informaiei brute ntr-un mesaj cu ajutorul limbajului (model sistematic de semne, simboluri i semnale). Mesajul obinut este transmis apoi, cu ajutorul unui mediu (unde radio i TV, impulsuri electromagnetice, semnale luminoase, hrtie), sub form de semnal. Zgomotul este un concept de tip cutie neagr i semnific orice problem legat de comunicare: cmp magnetic, probleme semantice legate de limb, diferene culturale, distorsiuni deliberate ale mesajului etc. Zgomotul mpiedic transmiterea fidel a mesajului de la emitor la receptor. Receptorul este elementul corespondent emitorului i are rolul de a primi mesajul transmis de acesta i de a-l decodifica pentru a accesa informaia pe care o conine. n aceast faz, factori precum percepia i ascultarea joac un rol important. Destinaia este punctul final al procesului de comunicare imaginat de Shannon i Weaver. n comunicarea formal, n cadrul unei organizaii, destinaia poate fi managementul, alte departamente, subordonaii etc.

Figura 8
Sursa informaiei

Modelul procesului de informare

Transmitor Receptor Semnalul recepionat Destinaie

Surs de zgomot

Sursa: Luthans 1977, p. 214, dup: Claude E. Shannon and Warren Weaver, 1949, The Mathematical Theory of Communication, The University of Illinois Press, p 5 i 98.

Principala critic adus teoriei informaiei este liniaritatea ei, accentuarea transmiterii informaiei. Este catalogat ca i o teorie a informrii i nu a comunicrii, deoarece schimbul de informaii nu are loc n ambele direcii (de la emitor la receptor i de la receptor la emitor). Faptul c teoria

92

informrii a fost conceput din perspectiv matematic, pentru a fi aplicat n cazul funcionrii mainilor, i-a lsat influena asupra aplicabilitii ei la modelul de comunicare uman. Procesul descris de teoria informaiei este unul pasiv deoarece receptorul primete doar informaia de la emitor, fr a lua n calcul intenia receptorului de a transmite, la rndul lui, informaii, de a clarifica, de a riposta, de a dezvolta. ntr-un proces de comunicare, rolurile de emitor i receptor nu sunt atribuite definitiv, fiecare persoan implicat n comunicare ndeplinind, pe rnd, aceste roluri. Criticile aduse teoriei informaiei s-au conturat sub forma teoriei comunicrii interpersonale. Aceast teorie este concentrat pe persoanele care comunic, pe comportamentul lor i introduce o component cheie n procesul de comunicare, feedback-ul (Figura 9). Feedback-ul, din perspectiva emitorului, este mijlocul prin care emitorul las receptorul s l influeneze ntr-o anumit msur. Aceast influen const n transformarea mesajului de ctre emitor pentru ca acesta s fie pe nelesul receptorului. Dac nu exist componenta feedback, mesajul emitorului este fie ignorat, fie prost neles, fie refuzat. Feedback-ul permite nelegerea consecinelor aciunilor proprii de ctre emitor, schimbrile pe care le produce la nivelul receptorului. Din perspectiva receptorului, feedback-ul este mijlocul prin care acesta se asigur c mesajul pe care l-a decodat este ceea ce inteniona emitorul s transmit. Feedback-ul este adesea marcat de cuvinte de genul: Ceea ce doreai s spui este sau Dac am neles bine etc. Menionm c feedback-ul are toate caracteristicile unui mesaj, doar c vine ca i rspuns la mesajul iniial transmis de ctre emitor este o reacie la acesta. Teoria comunicrii interpersonale introduce noi variabile n procesul de comunicare, variabile care iau n considerare contextul uman n care are loc comunicarea. Procese ale comunicrii precum codificarea mesajului de ctre emitor i decodificarea mesajului de ctre receptor, sunt puternic influenate de factori personali precum educaie, personalitate, sex, status, valori, ncredere, ateptri, cultur, familie, rol n organizaie etc. Altfel spus, semnificaia st n oameni i nu n cuvinte.

93

Figura 9

Procesul de comunicare
MESAJ CODIFICARE

>

TRANSMITERE

>

DECODIFICARE

Emitor

Zgomot
DECODIFICARE

Zgomot

Receptor

<

TRANSMITERE FEEDBACK

<

CODIFICARE

Surs: Adaptare dup Kolb 1995, p. 170

Zgomotul este considerat n continuare ca fiind compus din distorsiunile ce interfereaz i altereaz mesajul intenionat, ns conceptul de cutie neagr i pierde puterea. Sunt identificate trei tipuri de zgomot care mpiedic transmiterea mesajului: 1) zgomot legat de mediu (agitaie n camere, zgomote ale aparatelor ), 2) zgomot fiziologic (dureri de cap sau dureri de stomac) i 3) zgomot emoional (team, nerbdare). Un aspect important n procesul de comunicare este tratat de ctre Bennis7 (citat de Kolb 1995) sub denumirea de arc de distorsiune (Figura 10). Arcul de distorsiune este procesul prin care se deviaz de la mesajul iniial. Are loc o degenerare a comunicrii, din cauza faptului c, uneori, emitorul transmite receptorului un mesaj pe care nu l-a intenionat i/sau pe care receptorul nu l-a neles n totalitate. Are loc o comunicare neintenionat, receptorul reacioneaz la mesajul distorsionat i, ca urmare, se creeaz o situaie confuz pentru emitor, deoarece acesta nu anticipa o asemenea reacie. Dac acest gen de problem persist, distana dintre ceea ce se intenioneaz s se comunice i ceea ce se comunic neintenionat, se amplific. Acest proces este considerat ca fiind unul dintre factorii principali de conflict.

Bennis N. Warren, Boumgartel, H. and De N.R. (1967), Reading in Group Development for Managers and Trainers, Asia Publishing House, pp. 151-156.

94

Figura 10

Arcul de distorsiune a comunicrii

Ceea ce A comunic fr intenie Arc de distorsiune

A
emitor Ceea ce vrea A s comunice

B
receptor

Sursa: Kolb 1995, p. 185

Stiluri de a rspunde - stiluri de feedback Revenim la contextul uman de care vorbeam mai sus i de importana feedback-ului n procesul de comunicare. Natura rspunsului la mesajul transmis de ctre emitor este esenial pentru eficiena comunicrii. Feedback-ul necontrolat, neclar, imprecis duce la reacii defensive din partea emitorului mesajul nu mai este auzit i apare o preocupare crescut de protejare sau de justificare. Atitudinea defensiv este considerat principalul simptom al unei comunicri ineficiente i duce la consum de energie, la canalizarea pe identificarea unui ap ispitor. Kolb D.A., Osland J.S., Rubin I.M. (1995) citeaz un studiu care arat c 80% din rspunsurile posibile se ncadreaz n cinci categorii mari: rspunsuri de evaluare, rspunsuri de interpretare, rspunsuri de sprijin, rspunsuri de investigare i rspunsuri de nelegere. Rspunsurile de evaluare analizeaz ct de bun, ct de potrivit, ct de eficient sau ct de corect este mesajul transmis de ctre emitor. Altfel spus, receptorul evalueaz mesajul receptorului conform valorilor sale. Acest tip de rspuns sugereaz indirect emitorului ce trebuie s fac n continuare. De exemplu, un rspuns poate fi: Ce idee interesant, iar sugestia corespondent transmis este: Continu, m intereseaz!. Un alt exemplu de rspuns poate fi: Ideea aceasta nu va funciona niciodat, iar sugestia din spatele rspunsului este: Oprete-te, nu m intereseaz!.

95

Rspunsurile de interpretare sugereaz cum ar trebui s gndeasc i s acioneze emitorul. Receptorul arat emitorului cum vede el din exterior comportamentul acestuia i care crede c sunt elementele care l motiveaz. Un astfel de rspuns poate lua urmtoarea form: Spui asta doar fiindc vrei s nu m supr, sau Crezi asta deoarece nu eti bine informat etc. Rspunsurile de sprijin sugereaz emitorului c nu trebuie s simt ceea ce simte. Acest gen de rspunsuri vine n situaii de criz, cnd se dorete transmiterea unui sentiment de siguran emitorului, cnd se ncearc aplanarea reaciilor emoionale ale acestuia. Un exemplu de rspuns de sprijin este: Nu te teme, pierderile sunt nesemnificative, sau Nu e vina nimnui i lucrurile se vor rezolva pn la urm. Rspunsurile de investigare indic emitorului c e nevoie s-i argumenteze, s-i dezvolte punctul de vedere. Acest gen de rspunsuri vine pentru a genera informaii suplimentare sau pentru a investiga anumite posibiliti pe care mesajul emitorului nu le conine. Altfel spus, rspunsurile de investigare ncearc s acopere golurile din mesajul receptat, s-l clarifice sau s-l dezvolte. Problemele ce apar n comunicare din cauza zgomotului sau din cauza contextului uman n care aceasta are loc, sunt diagnosticate printr-un astfel de rspuns. Un exemplu poate fi: De ce crezi c nu poi s faci fa sarcinii?. Rspunsurile de nelegere (verificare) au rolul de a facilita nelegerea mesajului de ctre receptor. Ele nu intenioneaz s transmit nimic emitorului (chiar dac acest lucru se ntmpl), ci doar s recepioneze corect mesajul, s neleag ceea ce spune i ceea ce simte acesta. Acest gen de rspunsuri verific percepia receptorului legat de mesajul primit, cel mai adesea cu ajutorul unor ntrebri de control. Un exemplu de rspuns de nelegere poate fi: Vrei s spui c toi colegii ti au reuit pentru c au fost motivai financiar mai bine?, sau Deci crezi c nu eti sprijinit destul i din cauza asta eti suprat?. Dac exist un anumit grad de competiie n procesul de comunicare, receptorul nclin s foloseasc genuri de rspunsuri care l plaseaz ntr-o poziie superioar fa de receptor. Rspunsuri de evaluare, rspunsuri de investigare, rspunsuri de interpretare i chiar rspunsurile de sprijin au un asemenea rol i duc la o reacie defensiv din partea emitorului. Doar rspunsul de nelegere plaseaz emitorul i receptorul pe aceeai poziie, asigurnd cadrul cel mai potrivit pentru o comunicare eficient. n special n cazul conflictelor, rspunsurile de nelegere faciliteaz cunoaterea

96

punctului de vedere al celeilalte pri, a modului n care aceasta este afectat de problem i a modului n care dorete s o rezolve. Pentru a evita reaciile defensive ce pot aprea ntr-o comunicare, Jack Gibb8 concepe patru tehnici complementare: Orientarea spre rezolvarea problemei i nu spre plasarea pe o poziie superioar - dobndirea controlului. Accent pe spontaneitate i nu pe strategie - cursul comunicrii nu poate fi anticipat cu acuratee. Accent pe empatie i nu pe neutralitate - cei ce nu dau dovad de inteligen emoional, nu reuesc s neleag pe deplin mesajul celuilalt. Acceptarea flexibilitii i a relativitii i evitarea certitudinilor prejudecile sau punctele fixe pot fi o piedic major n comunicare. Un exemplu de inflexibilitate i reacie bazat pe certitudine poate fi cel al unui manager care sancioneaz echipa unui proiect, sau un membru al acesteia pentru erorile intervenite, nainte s analizeze faptele. Problemele aprute pot s fie exterioare echipei defecte de fabricaie ale materialelor, ntrzieri ale furnizorilor, cazuri de for major etc iar o reacie grbit poate accentua pagubele i diminua moralul. Comunicarea n grupuri Majoritatea formelor actuale pe care le ia munca, implic o latur interactiv. ntr-o organizaie, o sarcin nu mai poate fi dus la bun sfrit n parametrii calitativi stabilii dac nu are loc o interaciune cu ceilali membri ai acesteia. Cu ct interaciunea n grup este mai mare, cu att vom avea un output mai valoros. Interaciunea de care vorbeam, ia forma comunicrii. n cadrul grupului, comunicarea poate urma mai multe trasee, se poate structura n diferite modele, fiecare dintre acestea avnd implicaii specifice asupra membrilor grupului, asupra comportamentului lor. Cowling, Stanworth, Bennett, Curran i Lyons (1998) structureaz modelele de

Gibb, J. (1961) Defensive Communication, Journal of Communication, 11(3), pp.141-148

97

comunicare ce apar n grup (Figura 11). Direciile de studiu urmrite de acetia vizau efectul modelelor de comunicare asupra eficienei rezolvrii problemelor, satisfaciei membrilor i apariiei liderilor. n reprezentrile grafice ale modelelor de comunicare, cercurile reprezint persoanele grupului, iar liniile reprezint canalele de comunicare.

Figura 11

Modele de comunicare

Lan

Roat

Cerc

Pe toate canalele

Sursa: Cowling 1998, p. 126

Eficiena rezolvrii problemelor n modelele propuse depinde de complexitatea sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Baron i Greebberg (1990) au identificat dou tipuri de sarcini: sarcini simple i sarcini complexe. n cazul sarcinilor simple, ei consider c modelul de comunicare tip roat este cel mai potrivit. Sarcina poate fi ndeplinit de ctre persoana central, cu ajutorul informaiilor persoanelor de pe axe. Modelul de comunicare pe toate canalele va avea aici rezultate slabe, se va risipi energie, informaia circulnd prin tot grupul, fr a fi sintetizat n vederea unei decizii de ctre o persoan.

98

n cazul problemelor complexe, raportul se inverseaz. Fluxul de informaii este important s treac pe la fiecare membru al grupului pentru a stimula procesarea informaiei, pentru a reduce presiunea exercitat de asemenea probleme asupra liderilor, pentru a mpri responsabilitile, pentru a descompune problema i a o analiza pe domenii de specialitate i pentru a stimula acceptarea deciziilor luate. Un exemplu n acest sens este diferena de complexitate dintre exemplele ce urmeaz: a) Acceptarea unei comenzi de 10.000 buci din produsul x venit din partea unui client i b) Acceptarea unei comenzii de 3.000.000 buci pentru produsul x modificat conform specificaiilor clientului comanda implic dezvoltarea facilitilor de producie, investiie n echipament, investiie n instruirea operatorilor, iar cererea pe pia pentru produsul n cauz nu este sigur. Al doilea caz implic schimbri majore n sistemul de producie i n structura i pregtirea forei de munc. Este evident o decizie care trebuie s nglobeze perspectivele tuturor factorilor din organizaie interesai de schimbrile pe care le implic acceptarea comenzii. Satisfacia apare n modelele de comunicare ca strns legat de gradul de relaionare cu ceilali membri. Raportul este direct proporional cu ct o persoan se afl mai spre centrul reelei de comunicare (sau n nodurile importante ale reelei), cu att este mai probabil ca gradul de satisfacie al acelei persoane s creasc. Dac ar fi s facem o paralel cu ierarhia nevoilor a lui Maslow, putem spune c o poziie central ntr-o reea de comunicare faciliteaz nevoia cea mai valorizat de ctre autor nevoia de dezvoltare personal. Fluxul continuu i variat de informaii impulsioneaz dezvoltarea personal. n explicarea relaiei dintre satisfacie i poziia n reelele de comunicare au fost identificate dou variabile cheie: independena i saturaia. Independena este dat de accesul la informaie. Cu ct este mai mare accesul la informaie, cu att independena este mai mare i, implicit, satisfacia. Saturaia apare n cazul persoanelor care se afl n poziii centrale n modelele de comunicare i care se confrunt cu situaii complexe. Se manifest prin stres accentuat, generat de volumul prea mare

99

de informaii care trebuie procesat i de multitudinea deciziilor ce sunt luate. Saturaia i satisfacia sunt elemente ireconciliabile. Apariia liderilor este favorizat de natura modelelor de comunicare existente ntr-o organizaie. Modelele de comunicare tip roat i de tip Y au o persoan central prin care trec toate informaiile. n astfel de structuri puternic centralizate, construite n jurul unor noduri informaionale, apariia unor lideri autoritari, concentrai pe meninerea controlului, este mult favorizat. Pe de alt parte, modelele de comunicare de tip cerc i pe toate canalele nu au persoane centrale care s administreze ntregul flux de informaii. Apariia unor lideri este descurajat ntr-un mediu puternic descentralizat. Dac sintetizm raporturile dintre modelele de comunicare i apariia liderilor, ajungem la dictonul att de cunoscut informaia nseamn putere. Principalele critici aduse acestor modele de comunicare pleac de la simplificrile prea mari aduse i de la aplicabilitatea lor limitat. Asemenea modele apar cel mai adesea n organizaii mari, n care comunicarea ntre membrii grupului este indirect (n scris, telefonic, e-mail, fax) i mai puin n grupuri mici, n care comunicare este direct i n care modelul pe toate canalele este greu de evitat. Comunicarea n organizaie Plecnd de la perspectiva clasic asupra organizaiei i a reprezentrii ei structurale tridimensionale (piramid), au fost concepute, n consecin, trei direcii de comunicare ntr-o organizaie: comunicarea de sus n jos, comunicarea de jos n sus i comunicarea lateral. Comunicarea de sus n jos este comunicarea (de cele mai multe ori informare) care pleac de la managementul organizaiei nspre angajaii de la baza organizaiei i urmrete ndeplinirea unor obiective ale primei categorii. Comunicarea de jos n sus este comunicarea n sens invers lanului ierarhic, plecnd de la angajai nspre management. Comunicarea lateral este comunicarea ce are loc cel mai adesea ntre persoane aflate pe acelai nivel ierarhic sau ntre departamente diferite ale organizaiei. Dei comunicarea este un proces care trebuie s aib loc n ambele sensuri (att de sus n jos ct i de jos n sus), este un lucru acceptat c att fluxul, ct i

100

volumul de informaii este nclinat n favoarea managementului nivelul organizaional, care poate procesa informaia n ansamblu. Mijloacele de comunicare ntlnite n organizaie pot fi mprite n mijloace scrise, mijloace verbale i mijloace electronice. Aceste categorii de mijloace se aplic n cazul celor trei forme de comunicare organizaional: de sus n jos, de jos n sus sau lateral. Mijloacele scrise dau anumite trsturi specifice comunicrii care are loc cu ajutorul lor. Vorba zboar, scrisul rmne dovezi ale existenei comunicrii, ale semnificaiei intenionate de ctre o parte. De asemenea, comunicarea scris furnizeaz o securitate mai mare legat de interpretrile greite care pot s apar, fenomen destul de ntlnit n cazul metodelor orale. Informaia nu este perisabil, poate fi ndosariat i pstrat pentru a fi folosit n decizii viitoare. Comunicarea cu ajutorul mijloacelor scrise are, de asemenea, un ritm propriu ritmul este destul de sczut (cazul corespondenei scrise), ns ca urmare, fiecruia i este permis s reacioneze la comunicare n ritmul propriu. Dezavantajele comunicrii scrise se datoreaz ritmului lent n care are loc. De asemenea, efortul i costurile necesare sunt mai mari dect n cazul altor mijloace de aceea comunicarea scris este bine s fie folosit n cazul unor probleme importante, cum ar fi anunarea i promovarea schimbrilor importante, procedurile importante, disputele sindicale etc. n cazul comunicrii prin mijloace scrise (manuale de proceduri, rapoarte, cereri, scrisori, memorii interne), accentul cade mai degrab pe informare i mai puin pe comunicare. Altfel spus, mijloacele scrise tind s favorizeze informarea i mai puin comunicarea, datorit distanei prea mari ntre mesaj i rspuns / feedback. Uneori feedback-ul nu este prevzut un angajat nou citete manualul de proceduri pentru a se informa i pentru a-l asimila, fr a fi ndreptit s interpreteze coninutul. Manualul de proceduri conine informaiile cele mai importante legate de: organizaie (istoric, produse i servicii, consiliul director, structura organizaiei), condiii de munc (numrul de ore, salariul, recompense, concedii), concedii, procedurile legate de protecia muncii i de sntate, reguli de comportament, proceduri disciplinare, proceduri de concediere, pensionare, sindicat etc.

101

Mijloacele verbale reprezint forma de comunicare cea mai rapid i cea mai ntlnit n organizaii. Fie c are loc cu ajutorul telefonului, fie c are loc fa n fa n timpul edinelor sau n pauz, rspunsul / feedback-ul urmeaz (sau trebuie s urmeze) imediat mesajului. Ritmul comunicrii este cel mai susinut n cazul acestor mijloace. Comunicarea verbal poate lua forma att a comunicrii formale, cat i a comunicrii informale. Comunicarea formal este comunicarea planificat, iar exemplul cel mai ntlnit este edina de informare sau de consultare. Comunicarea informal este comunicarea ce are loc zi de zi, n afara procedurilor i obiceiurilor din organizaie. edinele de informare sunt iniiate de management pentru a prezenta, de sus n jos, deciziile luate. n cadrul acestor edine sunt prezentate motivele care au stat la baza deciziilor, fr a oferi participanilor posibilitatea de a le mai influena n vreun fel. ntrebrile, comentariile, manifestarea opiniilor nu sunt binevenite. Dup cum reiese chiar din nume, aceste edine sunt axate pe informare i nu pe comunicare. edinele de consultare au un caracter participativ mai pronunat, iar scopul lor este de a schimba opinii cu angajaii pentru a afla perspectiva acestora. Este vorba tot de comunicare de sus n jos, ns acum apare elementul esenial feedback-ul. Mai mult, acest feedback duce uneori la modificarea deciziilor. Putem vorbi de comunicare cu ajutorul edinelor de consultare i nu doar de informare, deoarece managementul nu doar vorbete, ci i ascult. Comunicarea informal este acea comunicarea axat pe un proces interpersonal natural, nealterat de regulamentele i procedurile unei organizaii. n realitate, acest tip de comunicare este cel mai ntlnit n cadrul organizaiei i cel care pare s ofere vitalitate acesteia. Unii autori il consider ca fiind singurul mijloc de a da o eficien maxim comunicrii organizaionale9. Folosirea unor grupuri mici, care se ntlnesc n cadrul unor evenimente regulate i n care predomin atmosfera informal, este socotit a fi cheia problemelor legate de comunicarea organizaional. Atunci cnd angajaii risc, cnd sunt ntr-un mediu formal care adeseori este inconfortabil, ideile sunt reinute, riscurile calculate, locurile din spate sunt primele care se ocup. Cnd atmosfera e relaxat i familial, cnd se

Garnett, J. (1973), The Work Challenge, The Industrial Society.

102

aplic principiul mesei rotunde n care ideile fiecrui vorbitor sunt egale, riscul ca ideile valoroase s fie reinute este mai mic, deciziile sunt acceptate mai uor, iar implementarea este facilitat. Mijloacele electronice de comunicare au cel mai mare grad de actualitate, rapiditate, durabilitate i flexibilitate. Dezvoltarea n ultimele decenii a tehnologiilor IT a dus la apariia reelelor de calculatoare, a intranetului i a Internetului. Dintre avantajele mijloacelor electronice amintim: viteza de transmitere a datelor aproape instantanee; durabilitatea mare a datelor - se pot face nenumrate copii care s fie pstrate; flexibilitatea datelor mesajele pot fi vizualizate, ascultate, prelucrate, folosite n alte proiecte, trimise mai multor persoane; stimuleaz comunicarea informal; sunt ideale pentru organizaii extinse pe arii geografice mari, actualizarea informaiilor este foarte mare etc. Unul dintre dezavantajele comunicrii cu ajutorul mijloacelor electronice, dezavantaj ntlnit i n cazul comunicrii scrise (uneori i verbale telefonice), este c feedback-ul este limitat de cuvintele folosite. Acestea sunt responsabile, n opinia unor autori, doar de 7% din coninutul mesajelor transmise. Variabile precum contextul comunicrii, tonul folosit, limbajul trupului etc sunt ignorate n cazul comunicrii electronice lipsete naturaleea i interactivitatea comunicrii directe, fa n fa. Dac un mesaj primit pe e-mail nu este neles, rspunsul la mesajul n cauz nu va fi acceptat de ctre emitor. Apare o reacie a emitorului la acest mesaj care duce la o deviere i mai mare a comunicrii arcul de distorsiune crete, iar confruntrile sunt destul de frecvente. Un aspect important pentru a aprofunda diferena dintre informare i comunicare n organizaie este dat de gradul n care angajaii pot influena deciziile luate de ctre management. n acest context, informarea const cel mult n obinerea acordului angajailor n legtur cu o decizie luat, trecut, iar comunicarea reprezint un proces interactiv, n care angajaii devin prtai la deciziile viitoare. Cu ct angajaii sunt mai implicai n luarea deciziilor, cu att avem un proces de comunicare mai bine conturat. Cole (1993) realizeaz o scar a nivelurilor de implicare a angajailor n luarea deciziilor i, implicit, a prezenei comunicrii (Figura 12).

103

Atunci cnd deschiderea managementului i implicarea angajailor sunt reduse, suntem cel mai adesea n situaia unui proces de informare n care impactul angajailor asupra deciziilor este minim. Cnd deschiderea managementului i implicarea angajailor sunt mari, suntem cel mai adesea n situaia unui proces veritabil de comunicare. Impactul angajailor n aceast situaie, asupra lurii deciziilor, este maxim deciziile sunt luate n comun de ctre management i angajai. Figura 12 Opiuni n consultarea angajailor

Mare

Redus Deschiderea managementului

Deciziile sunt luate de comun acord Dificultile ce apar sunt considerate probleme ce trebuie rezolvate mpreun Informarea angajailor, analiza perspectivelor i modificarea deciziilor Informarea angajailor i deschiderea la comentarii Informarea angajailor Redus Implicarea angajailor Mare

Sursa: Cole 1993, p. 454

Coordonatele unei bune comunicri Indiferent de mediile folosite pentru comunicare, de natura mesajului sau de domeniul de activitate, pentru a comunica eficient, orice lider trebuie s fie con tient de coordonatele unei bune comunicri. Aceste coordonate cuprind elementele esen iale care ne ajut s plasm un mesaj n context, n spa iu i timp. Aceste coordonate sunt trasate de ntrebrile: Cine? Ce? Unde? Cnd? Cum? i De ce?

104

ntrebarea: Cine? arat cine este receptorul Care este audienta mea?

i care sunt trsturile lui:

Ce fel de persoane sunt? Personalitate? Educaie? Vrsta? Statut social? Cum vor reaciona la coninutul mesajului? Ce tiu sau gndesc deja despre coninutul mesajului? Cunosc multe lucruri? Cteva? Nimic? Le pasa? Nu le pasa? Exista experiene comune?

ntrebarea: Ce? arat care este subiectul comunicrii informa iile esen iale: Ce vreau mai exact sa transmit? Ce trebuie sa spun? Ce trebuie ei sa cunoasc? Ce informaii pot sa omit?

i care sunt

Ce informaii trebuie sa includ, astfel nct mesajul sa fie: clar, concis, politicos, constructiv, corect si complet?

ntrebarea: Unde? arat coordonatele spa iale ale mesajului: Unde se vor afla cnd vor recepta mesajul? Vor fi aproape de surse relevante de informare? Discuia va avea loc intr-un context real? Vor fi izolai de problema discutata? Cnd vine mesajul meu? Vine ca replica la ceva ce s-a pus in discuie? Mesajul transmite informaii noi pentru audienta, auzite pentru prima oara? Mesajul este transmis dimineaa? In miezul zilei? Seara? ntrebarea: Cum? descrie tonul si stilul pe care trebuie s l aib comunicarea: Cum voi comunica mesajul? Cu cuvinte? Cu imagini? Cu secvene video? Combinat? Care mediu de comunicare este cel mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare sau o discuie fa n fa ? O prezentare sau un documentar? Cum mi organizez aspectele pe care doresc sa le transmit? Transmit deductiv (teorie si exemple) sau inductiv (exemple si teorie)? Ce ton trebuie sa folosesc pentru a obine efectul scontat?

ntrebarea: Cnd? arat contextul temporal al mesajului:

105

Ce cuvinte trebuie sa folosesc si ce cuvinte nu?

ntrebarea: De ce? identific scopul comunicrii, care este comportamentul dorit: De ce comunic? Care sunt motivele reale pentru care vorbesc sau scriu? Ce sper sa obin din asta? Transmitere de informaii? Schimbare de atitudine? Schimbare de opinie? Iniierea unor abiliti? Ce vreau ca persoana care mi recepteaz mesajul sa fac? Vreau sa informez? Sa conving? Sa influenez? Sa educ? Sa amuz? Sa sftuiesc? Sa explic? Sa stimulez gndirea? ntrebri de verificare 1. Formulai o definiie proprie pentru comunicare folosind elementele discutate. 2. Care sunt diferenele dintre informare i comunicare? Argumentai diferenele identificate. 3. Care sunt principalele forme de rspuns? Care este forma de rspuns cea mai des identificat n rspunsurile pe care le dai de obicei? 4. Gndindu-va la voi, identificai care model de comunicare ar produce cel mai mare grad de satisfacie n cazul comunicrii n grup? Argumentai. 5. Care este raportul dintre implicarea angajailor n luarea deciziilor i comunicare? Bibliografie 1. Baron, R.A. and Greenberg, J. (1990) Behaviour in Organizations, 3rd edn, Allyn & Bacon, London. 2. Cole, G.A. (1993), Personnel Management, 3rd Edition, DP Publications Ltd. 3. Cowling, A.G., Stanworth, M.J.K., Bennett R.D., Curran J., Lyons P. (1998), Behavioural Sciences for Managers (Second Edition), Edward Arnold, 117-149. 4. Fisher, B.A and Adams, K.L. (1994), Interpersonal Communication, McGraw-Hill Inc. 5. Gary, J. (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic. 325357.

106

6. Graham, H.T. and Bennett, R. (1995). Human Resources Management, Eight Edition, Pitman Publishing, 120-134. 7. Hartley, P., (1997), Group Communication, Routledge. 8. Khan-Panni, P.(2001), How do you Communicate?, How To Books Ltd. 9. Kolb, D.A., Osland, J.S. and Rubin I.M. (1995). Organizational Behavior, An Experiential Approach, (Sixth Edition), Prentice Hall, p. 162-192. 10. Luthans, F. (1977). Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, p. 205-223. 11. Martin, D. (1998), One Stop Communication, Prentice Hall Europe. 12. McLaren R.I. (2000), Communication Excelence, Crown House Publishing Limited. 13. Mullins, L.J. (1996), Management and Organisational Behaviour, Fourth Edition, Pitman Publishing, p 219-222. 14. Nickson, D & Siddons, S. (1996), Business Communications, Made Simple Books. 15. Prutianu, . (2000). Manual de comunicare n afaceri, Ed. Polirom. 16. Whetten, D. Cameron, K. and Woods, M. (2000), Developing Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 224 269. 17. Zorlenan T., Burdu E. i Cprrescu G., (1998), Managementul Organizaiei, Editura Economic, p. 481 508.

107

Unitatea 10 Instruirea sau dezvoltarea angajailor Sinteza

Definiii ale nvrii nvarea este o schimbare relativ permanent n comportament care rezult din practica asimilat sau experien. (Luthans Fred, 1977, p. 281). nvarea este procesul complex de achiziionare de cunotine, nelegere, abiliti i valori pentru a ne putea adapta la mediul n care trim. (Cole, G.A., 1993, p. 341). O schimbare relativ permanent n potenialul comportamental care apare ca urmare a practicii sau experienei. (Gary Johns, 1996, p. 52). Sintetiznd defini iile de mai sus, putem spune c nvarea este ansamblul experienelor ce in de dobndirea cunotinelor, atitudinilor i abilitilor i care conduc la modificarea comportamentului ca o cerin a adaptrii la mediu sau pentru a genera o modificare a acestuia (Figura 13). Experiena n nvare, aa cum spuneam mai sus, poate acoperi cunotine, atitudini i abiliti. Exist diferite tehnici de instruire care acoper una sau mai multe dintre aceste zone (exemple: a. discuiile de grup pot forma abiliti de relaionare i rezolvare a problemelor i, totodat, poate duce la schimbarea atitudinilor; b. simularea permite dobndirea de abiliti i aplicarea unor cunotine dobndite anterior). nvarea are utilitate (trstura major a nv rii la aduli) n msura n care determin o schimbare de comportament. n acest sens, cuno tin ele sau abilitile dobndite formeaz baza unor comportamente de care persoana n cauz nu era capabil nainte de a le avea. Figura 13 Schema logic a nvrii EXPERIEN DE NVARE Cunotine TEHNICI DE INSTRUIRE Atitudini Abiliti SCHIMBARE COMPORTAMENT

108

Cunotinele sunt informaiile care e bine s fie cunoscute n legtur cu subiectul instruirii. Atitudinile reprezint explorarea sentimentelor i valorilor ce apar, n anumite situaii, n procesul de nvare - modalitatea specific n care un individ rspunde la un lucru sau o situaie. Abilitile reprezint capacitatea de a face ceva, o modalitate exersat de a rspunde unor situaii i de a produce schimbri reale n mediu.

Caracteristicile nvrii la aduli Andragogia versus pedagogia. n 1833, nvtorul german Alexander Kapp folosete pentru prima oar termenul de andragogie n scopul descrierii unor aspecte legate de educaie, pe care le ntlnete la Platon10. Andragogia (andra nseamn brbat) vine n contrast cu pedagogia (paid nseamn copil, iar agogos nseamn a conduce). Treptat, semnificaia termenului se apropie de ceea ce se nelege astzi prin el, adic acea categorie de instructori, acele tehnici de nvare i acele principii specifice nvrii la aduli. n 1983, Malcom Knowles dezvolt diferena dintre andragogie i pedagogie, accentund faptul c prima (andragogia) este specific nvrii adulilor, iar a doua (pedagogia) este specific nvrii copiilor. n 1984, Knowles revine prin completri, specificnd faptul c pedagogia este un model bazat pe coninut, iar andragogia este un model bazat pe proces. O mare parte din ipotezele care stau la baza ideilor sale sunt contestate de literatura de specialitate, ns au dat o nou perspectiv asupra nvrii la aduli. Principalele diferene dintre andragogie i pedagogie sunt structurate ntr-o analiz comparativ care detaliaz dimensiuni precum: poziia celui care nva, experiena celui care nva, alegerea coninutului nvrii, orientarea spre nvare i motivaia de a nva (Tabelul 12).

10

The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia

109

Tabel 12
Dimensiunea Poziia celui care nva

Analiz comparativ a pedagogiei i andragogiei

Pedagogia Dependent. Urmeaz instrucii, recepteaz pasiv informaiile, primete doar informaii fr s ofere informaii n schimb. Responsabilitatea pentru procesul de nvare este mic. Conteaz foarte puin ca i urmare a faptului c metodele de nvare sunt didactice. Instructorul are controlul asupra alegerii subiectului. Cel care nva are opiuni limitate sau deloc. La o scar mai mare oamenii nva ceea ce societatea ateapt ca ei s nvee. n asemenea situaii, curricula este standardizat. Dobndirea de informaii legate de anumite subiecte. Curricula este organizat pe subiecte. Extern fore sociale (familia, religia, tradiia). Cel care nva nu vede beneficiul imediat al nvrii. Andragogia Independent. Ofer idei bazate pe experien, procesul de nvare este interdependent, participarea la proces este activ i este responsabil pentru procesul de nvare. Resurs bogat pentru nvare ca i urmare a metodelor de instruire care includ discuii de grup, rezolvarea problemelor etc. Oamenii nva ceea ce doresc ei s cunoasc, astfel c programele de nvare sunt adaptate pentru aplicabilitate maxim. Adeseori, nvarea are la baz probleme exprimate de cel care nva i care sunt legate de via de zi cu zi sau de locul de munc. nvarea trebuie centrat pe experiene de vreme ce oamenii sunt concentrai pe performan, ca rezultat final al nvrii. Vine de la sine. Cel care nva vede aplicabilitatea imediat a ceea ce face.

Experiena celui care nva Alegerea coninutului nvrii

Orientarea spre nvare

Motivaia de a nva

Adaptare dup: 1) Analiz comparativ a ipotezelor ce stau la baza pedagogiei i andragogiei descrise de Knowles. (Jarvis 1985: 51) - Learning Enciclopedia... 2) Training Trainers for Development. Conducting Workshop on Participatory Training Techniques, The CEDPA Training Manual Series Volume I, Washington 1995.

Facilitare versus educare O perspectiv relativ recent (aprut n ultimii 10 ani) care trateaz nvarea la aduli, accentueaz ideea de facilitare ca i alternativ pentru ideea de nvare. Rogers, C. i Freiberg, H.J.11 promoveaz facilitarea n cazul adulilor ca o perspectiv ce accentueaz libertatea fiecruia de a se
Rogers, C. i Freiberg, H.J. (1993), Freedom to Learn (3rd edn.), New York: Merill.
11

110

dezvolta i nva aa cum vrea. nvarea este vzut ca i un proces individual i nu unul de mas. Responsabilitatea nvrii revine participantului la procesul de nvare i nu instructorului/facilitatorului. Principiile unei bune practici de facilitare identificate de ctre autori sunt: Participarea n procesul de nvarea este voluntar. Decizia de a lua parte la procesul de nvare aparine strict fiecrui individ, excluznduse orice situaie n care persoanele sunt obligate sau intimidate s nvee. Este posibil ca unele condiii externe s mping individul spre procesul de nvare (nevoi de genul omajului); cu toate acestea, persoana n cauz este liber s refuze implicarea. Facilitarea este caracterizat de respectul pentru valoarea fiecrui participant. Critica este acceptat doar dac este concentrat pe coninut sau proces i nu pe persoan. Practicile i declaraiile care lezeaz, abuzeaz sau minimizeaz valoarea celorlali participani, nu sunt binevenite. Facilitarea accentueaz colaborarea. Procesului de facilitare i este specific asumarea, pe rnd, de ctre participani, a rolului de conducere n procesul de nvare. Participanii coopereaz pentru atingerea obiectivelor de nvare convenite. Practica este plasat n centrul unei facilitri eficiente. Accentul este pus pe activiti. n acest context, este stimulat implicarea continu a participanilor n activitile convenite, n analizele i refleciile generate pentru nvare. Facilitarea urmrete generarea n aduli a unui spirit de reflecie critic. Se urmrete nelegerea faptului c teoriile, conceptele, valorile, credinele, comportamentele etc sunt transmise cultural i au un caracter temporar i relativ. Se promoveaz ascultarea activ i nelegerea celuilalt. Scopul facilitrii este crearea de aduli capabili s aleag i s urmreasc direcia dezvoltrii proprii. Atributul principal al acestui tip de persoan este proactivitatea iniiaz i recreeaz relaiile personale, locul n care muncesc i oportunitile.

111

nvarea prin experien sau experien ial David Kolb (1979)12 identific dou tipuri de nvare antagonice care se regsesc ntr-o anumit msur n modelul andragogie i pedagogie consolidat de Malcom Knowles. Tipurile identificate de Kolb sunt nvarea n clas i nvarea care urmrete rezolvarea unor probleme. nvarea n clas (sistemul clasic) este o activitate izolat de lumea real, care nu are nimic de a face cu experien celui care nva a nva i a face sunt dou lucruri separate unul de cellalt. n aceast situaie avem de a face cu un sistem de nvare autosuficient, n care memoria este valoarea central deducia este principala metod de nvare. n acest sistem instructorul este cel care direcioneaz procesul de nvarea n numele celui care nva. nvarea ce urmrete rezolvarea unor probleme este plasat direct n lumea real sau ntr-o variant simulat care pune aceleai probleme cu lumea real. A face i a nva sunt suprapuse, diferenele dintre ele fiind difuze. nvarea ce urmrete rezolvare unor probleme accentueaz abilitile sociale, abilitile de relaionare inducia este principala metod de nvare. n acest sistem, participantul la procesul de nvare este cel care i asum ntreaga responsabilitate pentru direcie i rezultate. Plecnd de la cele dou tipuri de nvare antagonice, Kolb dezvolt un model de nvare unitar care nglobeaz caracteristicile tipurilor prezentate mai sus. Modelul poart numele de nvare prin experien (Figura 14). nvarea prin experien are dou componente: a) nvarea deductiv nvarea care pleac de la o teorie care este aplicat apoi n viaa real i b) nvarea inductiv nvarea care ncepe cu un eveniment (stimul) i trage concluzii apoi, plecnd de la evenimentul respectiv. Paii ce apar n cazul nvrii deductive sunt: 3) conceptualizarea i generalizarea, 4) testarea conceptelor i 1) aplicarea lor la o situaie concret. Pentru nvarea inductiv, paii sunt: 1) experiena concret, 2) observaie i reflecie i 3) conceptualizare i generalizare.

12

Organizational Psychology: An Experiential Approach, Prentice Hall

112

Figura 14

Ciclul nvrii prin experien

EXPERIEN CONCRET [1]

nvare deductiv

nv area inductiv

TESTAREA CONCEPTELOR [4]

OBSERVATIE SI REFLECTIE [2]

CONCEPTUALIZARE I GENERALIZARE [3]

Sursa: Cole, G.A. 1993, p. 357

Kolb mbin aceste tipuri de nvare n reprezentarea grafic de mai sus. Menioneaz ns c modelul poate reda procesul nvrii doar limitat raportat la o situaie iniial de nvare. Reprezentarea ciclic a nvrii prin experien nu poate reda situaiile repetitive de nvare, n care ciclul se reia. Pentru aceste situaii, Kolb sugereaz un model de tip spiral care s reia ideile care au stat la baza modelului ciclic, dar s permit vizualizarea evoluiei care are loc n cursul procesului de nvare. Pentru a exemplifica ciclul nvrii prin experien, Cole G.A. (1993) folosete, ca i experien concret (punct de plecare), folosirea tastaturii unui computer. n urma acestei experiene, persoana instruit face cteva observaii (poziionarea tastelor, rolul lor) i ncepe s neleag modul de funcionare. Urmtorul pas este conceptualizarea a ceea ce a nvat, iar conceptele dobndite sunt testate apoi ntr-o nou experien concret de exersare a folosirii tastaturii. Aceast nou experien concret poate sta la baza unui nou ciclu de nvare prin experien, ciclu care poate ntri experiena, ducnd la perfecionarea abilitilor dobndite.

113

Stiluri de nvare Stilul de nvare, stilul cognitiv i stilul conceptual sunt termeni utilizai n descrierea caracteristicilor individuale legate de abordarea, organizarea i procesarea informaiilor. (Tennant, 1997, p. 80). Conform lui Tennant (1997), importana stilurilor n nvare este dat de dou aspecte: a) subliniaz importana procesului de nvare, nu doar a tehnicilor de nvare i b) promoveaz o perspectiv egalitarist punctele forte i punctele slabe ale indivizilor sunt vzute mai degrab ca aspecte care creeaz diversitate i nu ca surse de catalogare (ru, slab, mediu, bun, foarte bun). Altfel spus, perspectiva egalitarist promoveaz ideea de stiluri n nvare, ca modaliti diferite de a vedea lumea. Stilurile cognitive - Witkin Plecnd de la Witkin13, Tennant detaliaz cele dou stiluri cognitive polare identificate de acesta, ntr-o analiz comparativ (Tabelul n). Stilurile cognitive n cauz sunt stilul dependent de mediu stil n care percepia i implicit nvarea sunt dominate de mediul n care procesul de nvare are loc i stilul independent de mediu perceperea unui fenomen este relativ independent de mediul n care are loc. Aceste stiluri sunt vzute, n mare msur, prin prisma relaiei dintre percepie i nvare.

Tabelul 13
Cum nva studenii Efectul motivrii

Implicaiile educaionale ale stilurilor cognitive

Stilul dependent Efectul motivrii externe este mult mai pronunat Se bazeaz pe structuri externe i n consecin are nevoie de ajutor atunci cnd are de a face cu material nestructurat Tind s se concentreze pe o anume direcie dar aceast direcie poate fi schimbat cu sfaturi Au abiliti n a nva din Stilul independent nva mai bine atunci cnd motivarea este intrinsec intern Foarte probabil s structureze uor material ambiguu

Folosirea de intermediari n procesul de nvare nvarea conceptelor

ncearc fiecare perspectiv (ncearc s testeze ipotezele)

nvarea din

Au nevoie de asisten pentru a

13

Witkin, H., More, C., Goodenugh, D. and Cox, P. (1977). Field-dependent and field-indipendent cognitive styles and their educational implications, Review of Educational Research 47(1):1-64.

114

experiene sociale

experienele sociale

nva din experienele sociale

Cum predau profesorii Metode Prefer metode ce pun accent pe discuii i situaii ce permit interaciunea cu studenii Evit feedback-ul negativ i evaluarea Prefer un mediu n care este permis participarea tuturor, crearea relaiilor interpersonale, un mediu cald i personal Prefer lectura, descoperirea metodelor i a situaiilor ce au un caracter dominant impersonal i cognitiv. Simte nevoia de a corecta erorile i s furnizeze evaluri negative atunci cnd e nevoie Are abiliti n organizarea i ghidarea proceselor de nvare pentru studeni

Tehnici

Mediul de nvare

Sursa: Tennant, M., 1997, p. 83.

Stiluri de nvare - Honey & Mumford Honey, P. & Mumford, A. (1982)14 au conceput un test pentru evaluarea stilurilor de nvare. Testul conine 80 de propoziii fa de care persoana n cauz trebuie s-i manifeste acordul sau dezacordul. Scorurile rezultate sunt plasate pe o hart ce are ca puncte cardinale cele patru stiluri identificate de autori: stilul activ, stilul reflexiv, stilul teoretic i stilul pragmatic. Unind cele patru scoruri de pe axele stilurilor de nvare, rezult un patrulater sau, n unele cazuri, un triunghi ce contureaz zonele de nvare pe care persoana testat le prefer. Este vorba de zona de nvare n care persoana ar dori s se afle - pe care o prefer - i nu de modul efectiv n care ea nva. Pentru a exemplifica, putem presupune c scorul n urma parcurgerii celor 80 de ntrebri este: stilul activ 15 puncte, stilul reflexiv 11, stilul teoretic 3, iar stilul pragmatic 2. Aria pe care persoana respectiv o acoper pe harta bidimensional arat asemenea celei din Graficul 4. De remarcat c alegerea unui stil de nvare nu exclude automat celelalte stiluri. Preferinele pot s cuprind toate stilurile, fapt ce arat o deschidere din mai multe perspective fa de procesul de nvare.

14

The Manual of Learning Styles, P. Honey.

115

Graficul 4

Axele stilurilor de nv are Honey & Mumford

Activ
20 15 10 20 15 10 5 5 5 10 15 20

Pragmatic
5 10 15 20

Reflexiv

Teoretic

Stilul activ. Persoanele la care domin acest stil de nvare, se implic fr prejudeci n experiene noi. Se bucur de ceea ce este aici i acum i sunt capabile s accepte eecul. Aceste persoane nva cel mai bine din experiene noi, provocatoare i surprinztoare. Punctele deficitare ale acestui stil de nvare vin din faptul c situaiile de nvare pasiv (lectura, observaia, ascultarea) nu sunt folosite la maxim. Persoanele care au stilul activ, nu agreeaz conceptele i teoriile, nu muncesc bine n afara grupului, ca solitari i nu fac fa sarcinilor repetitive. Stilul reflexiv. Persoanele care prezint acest stil de nvare, prefer s gndeasc experienele, s ncerce s le analizeze din perspective diferite. n luarea deciziilor, sunt foarte precaute, amnnd luarea acestora ct mai mult posibil. i cntresc mult ideile nainte s vorbeasc. Punctele deficitare ale acestui stil se contureaz n momentul n care persoanele n cauz sunt grbite n luarea unei decizii, cnd nu au in formaii suficiente i cnd nu au

116

timp s planifice. Acest gen de persoane nu se mpac cu ideea de a sri peste etape pentru a respecta termenele. Stilul teoretic. Persoanele cu acest stil dominant prefer s analizeze i s sintetizeze. Gndesc ntr-o manier logic, vertical, pas cu pas. Sunt profunzi n ipoteze, principii, teorii, modele i sisteme de gndire. Prefer s lucreze n situaii structurate, n care scopul este bine definit, n care pot s exploreze relaiile dintre concepte, pot analiza argumentele i pot generaliza. Le place s fie provocai intelectual. Punctele deficitare: aceste persoane nu sunt avantajate cnd munca lor se desfoar ntr-un domeniu nou, n care scopul este neclar, informaiile sunt puine, activitile sunt nestructurate i ambigue i n care se pune accent mai mult pe latura afectiv dect pe latura raional. Stilul pragmatic. Persoanele pragmatice ncearc permanent s aplice n practic ideile, teoriile i tehnicile noi. Vd n fiecare problem o oportunitate. Le place s duc lucrurile la bun sfrit i acioneaz repede n direciile pe care le consider importante. nva bine cnd vd o legtur ntre ceea ce nva i aria lor profesional i ct aplicabilitatea ideilor este evident. Punctele deficitare: nva mai puin bine atunci cnd nu identific nici un fel de beneficiu imediat din procesul de nvare, cnd tehnicile de instruire duc la meditare sau cnd includ discuii de grup cu final deschis. Tehnici de instruire Dintre tehnicile de instruire cele mai cunoscute am ales s prezentm n cele ce urmeaz doar cteva punctnd caracteristicile principale, rolul participantului i al instructorului, avantajele i dezavantajele tehnicii i experiena de nvare pe care o acoper cel mai bine (cunotine, atitudini, abiliti). Prezentarea. Prezentarea este activitatea de transmitere a informaiei, teoriilor i principiilor de ctre o persoan (preferabil specialist n asemenea procese). Participantul la prezentare poate s se implice doar parial n unele cazuri poate pune ntrebri i purta discuii, ns doar cu prezentatorul, iar n alte cazuri, rolul lui este de simplu receptor al informaiei. Instructorul are un grad foarte mare de control, att asupra coninutului prezentrii, ct i asupra procesului de prezentare. Responsabilitatea pentru succesul

117

procesului de nvare revine, n cazul acestei tehnici de instruire, instructorului. Avantajele pe care le aduce aceast tehnic sunt: faciliteaz introducerea ntr-un nou domeniu, permite acoperirea unui material voluminos ntr-un timp scurt, permite transmiterea mesajului unui grup mare de oameni, instructorul are control mare asupra cadrului de nvare, poate preceda tehnicile de instruire mai practice i este potrivit pentru situaiile formale. Dezavantaje principale ale prezentrii vin din faptul c: rolul persoanei care nva este pasiv comunicarea este ntr-un singur sens, prezentatorul trebuie s aib o serie de abiliti pentru ca procesul de nvare s aib succes, durabilitatea nvrii este mic dac nu este urmat de aspecte practice. Demonstraia. Demonstraia este tehnica de instruire care const ntr-o prezentare practic fcut de un instructor a modului prin care cel care nva trebuie s fac ceva. Participantul la demonstrare are n prima faz a procesului de nvare o implicare redus (demonstraia propriu-zis), iar n faza a doua, participantul poate fi implicat n exersarea celor demonstrate de ctre instructor. Instructorul are i n cadrul acestei tehnici un control relativ mare asupra coninutului demonstraiei i, n parte, asupra fazei de experimentare sau exersare de ctre participani. Responsabilitatea pentru succesul nvrii este mprit n acest caz de ctre instructor ntr-o proporie mai mare cu participantul. Avantajele acestei tehnici constau n faptul c: permite o abordare pas cu pas, permite persoanelor pragmatice s vad aplicabilitatea, implic participanii n faza de experimentare sau exersare pe cont propriu a metodei i menine atenia participanilor treaz. Dezavantajele metodei: demonstrarea nu poate fi folosit n grupuri mari, este dificil de dat feedback fiecrei persoane care particip, este necesar un efort logistic destul de mare pentru a asigura fiecrui participant materialele sau instrumentele necesare exersrii i planificarea este necesar s fie fcut din timp. Studiul de caz. Studiul de caz este o tehnic de instruire ce const n descrierea scris a unei situaii ipotetice care este folosit pentru analiz i discuii. Participantul la studiul de caz este implicat n procesul de nvare ntr-o mare msur. Nu are un rol conturat n conceperea situaiei ipotetice luate n discuie, ns rolul participantului este foarte puternic n conturarea semnificaiilor, valorilor, principiilor ce stau la baza modului n care a fost

118

soluionat problema central a cazului. Instructorul are un control relativ mare asupra conceperii situaiei ipotetice, ns controlul su scade accentuat n timpul discuiilor i analizelor ce urmeaz. n cadrul acestora, rolul instructorului este unul de facilitare a discuiilor. Responsabilitatea pentru succesul procesului de nvare revine n mare proporie participanilor i ntr-o msur mai mic instructorului. Avantajele studiului de caz sunt date de faptul c: participanii se pot raporta la situaia prezent, au un punct de reper clar, situaia ipotetic nu implic niciun risc personal, atenia participanilor este destul de mare, se pot discuta probleme mprtite de un numr mare de oameni n situaii specifice. Dezavantajele studiului de caz vin din faptul c: natura complex a fiecrei persoane permite perspective diferite; nu exist soluie unic - rezultat din discuii, doar soluii posibile; facilitarea discuiei necesit foarte mare atenie i cazurile descrise e necesar s se regseasc n experiena cu caracter comun a participanilor. Jocul de rol. Jocul de rol este tehnica de instruire n care unul sau mai muli indivizi iau parte la un scenariu legat de un subiect pe care se face instruirea. Participantul n cazul jocului de rol este implicat n foarte mare msur n procesul de nvare. Are un rol activ n generarea i modelarea situaiei (rolului), astfel nct procesul de nvare s aib succes. Participantul poate influena n orice moment nvarea lui i a celorlali participani. Instructorul, n cazul unui joc de rol, este adesea n umbra participanilor, rolul su fiind cel mai adesea de facilitator al nvrii i nu unul de coordonator. Instructorul i aduce cel mai mult contribuia la conceperea jocului de rol i la facilitarea discuiilor care urmeaz jocului de rol. Responsabilitatea succesului procesului de nvare revine n mare parte participanilor i ntr-o msur mai mic instructorului. Avantajele acestei tehnici de instruire vin din faptul c: fiecare participant observ consecinele aciunilor sale pentru ceilali participani, ofer informaii despre cum ceilali participani se simt sau se comport ntr-o situaie dat, creeaz un mediu sigur n care pot fi explorate aspecte din viaa real i metoda atrage i menine atenia participanilor. Dezavantajele acestei tehnici de instruire constau n faptul c: jocul de rol este spontan i, n consecin, gradul de control este redus, dac participanii nu neleg foarte bine rolul lor, procesul poate fi compromis i, n anumite ocazii, participanii pot fi luai de val de interpretarea lor sau se pot aprinde spiritele.

119

Simularea. Simularea este tehnica de instruire ce const n transferul unei situaii reale ntr-un joc, pentru a oferi un mediu pentru nvare cu un grad nalt de securitate i control. Altfel spus, este un model care simuleaz o situaie real. Participantul este implicat n mod activ n procesul de nvare, ns doar pentru execuie i nu pentru a modifica proactiv procesul de nvare. Instructorul are un rol relativ pasiv, ns responsabilitatea pentru securitatea participanilor este mult sporit. Instructorul intervine pentru a rspunde la ntrebri i pentru a stimula i facilita discuiile. Responsabilitatea pentru succesul procesului de nvare este mprit ntre participani i instructor. Avantajele simulrii vin din faptul c: permite luarea deciziilor n timp real, fr a exista reineri n legtur cu consecinele deciziilor luate, are un accentuat caracter practic ce convine persoanelor cu stil activ sau pragmatic de nvare, participanii pot descoperi i reaciona singuri nvarea are un pronunat caracter experienial, gradul de implicare a participanilor este mare i feedback-ul este obinut de participani imediat. Dezavantajele simulrii sunt date de faptul c: tehnica este consumatoare de timp, uneori este o metod simplificat de a prezenta realitatea i efortul logistic este adeseori mare. Discuii de grup. Discuiile de grup reprezint metoda de instruire care permite participanilor s-i mprteasc experienele i ideile legate de rezolvarea unei probleme. Participantul are un rol activ n cadrul procesului de nvare, interacionnd continuu cu ceilali participani i modelnd participativ cursul argumentelor, ideilor, conflictelor etc. Instructorul are n principal un rol de facilitator, interveniile lui fiind reduse, urmrind doar pstrarea cadrului de discuie i sinteza discuiilor. Responsabilitatea pentru succesul nvrii revine participanilor. Avantajele discuiilor de grup sunt date de faptul c: participanii au un mare control asupra a ceea ce nva, este o metod participativ i ajut la clarificarea valorilor personale prin oglindirea n valorile celorlali participani; permite nelegerea realitii altor persoane i eventual aderarea la aceasta. Dezavantajele discuiilor de grup vin din faptul c: este posibil ca discuiile s fie dominate de una sau dou persoane, este necesar o ncurajare continu a participanilor s se implice, sarcina care se d grupului trebuie s fie foarte clar o sarcin dat superficial sau greit poate compromite discuiile, este foarte greu s se

120

fac o ncadrare n timpul limitat de care se dispune i poate aprea pericolul unor confruntri deschise.

ntrebri de verificare 1. Dai o definiie proprie a nvrii! 2. Identificai 6-7 principii ale nvrii la aduli i descriei-le sumar! Putei aduce idei noi, diferite de cele care apar n materialul prezentat. 3. Care sunt etapele nvrii prin experien? Descriei dou etape la alegere! 4. n ce msur stilurile de nvare identificate de ctre Honey &Mumford i au originea n ciclul nvrii prin experien a lui Kolb? 5. Care este rolul participantului i rolul instructorului n tehnica de instruire joc de rol? 6. Completai n tabelul de mai jos msura n care tehnica de nvare acoper experienele n nvare plasate pe coloane! De exemplu, dac tehnica de instruire acoper cunotinele n mare msur, marcai cu xxx, n situaia n care prezentarea acoper cunotinele n msur medie, marcai cu xx, iar dac acoperirea este redus, marcai cu x.

Tehnica de instruire cuno tin e Prezentarea Demonstraia Studiu de caz Joc de rol Simularea Discuii de grup

atitudini

abilit i

Bibliografie 1. Cole G.A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd., p. 137 157. 2. Cole, G.A. (1993), Personnel Management, 3rd Edition, DP Publications Ltd., 341-421. 3. Graham, H.T. and Bennett, R. (1995). Human Resources Management, Eight Edition, Pitman Publishing, 31-43 i 237-254.

121

4. Johns, J. (1996), Comportament organizaional, Ed. Economic, 5167. 5. Kolb, D.A., Osland, J.S. and Rubin I.M. (1995). Organizational Behavior, An Experiential Approach, (Sixth Edition), Prentice Hall, p. 41-70. 6. Luthans, F. (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, 280-305. 7. Proctor, R.W. and Dutta, A. (1995), Skill Aquisition and Human Performance, Sage Publications. 8. Smith, C.M. and Thomas P., (1998), Adult Learning and Development, Perspectives From Educational Psychology, Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

9. Smith, M.K. (1996). The Alternative Learning and Consulting

Encyclopedia, www.infed.org. 10. Tennanth, M. (1997), Psychology & Adult Learning, (Second Edition), Routledge. 11. Whetten, D. Cameron, K. and Woods, M. (2000), Developing Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 53 - 59.

122

Unitatea 11 Dezvoltarea culturii organizaionale Sinteza

Defini ii ale culturii organiza ionale Cultura organizaiei este setul de semnificaii i credine specifice pe care l au membrii acesteia i care se manifest sub forma normelor de comportament i a valorilor comune acestora. (Derek Torrington & Laura Hall, 1995, p.124). Cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune. (Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., 1998, p.148). Cultura organizaional este sistemul de valori, norme, credine, atitudini i presupuneri, care nu au fost neaprat sintetizate/scrise, dar care modeleaz modul n care oamenii se comport i duc la ndeplinire sarcinile. (Michael Armstrong, 2001, p. 203) Formele de manifestare a culturii organizaionale Formele de manifestare a culturii sunt categorii de aspecte vizibile care contureaz identitatea organizaiei. Dintre acestea amintim: a) manifestri fizice, b) comportamentul i normele de comportament, c) manifestrile verbale, d) credinele i valorile. Manifestri fizice ale culturii. Manifestrile fizice ale culturii sunt cele mai vizibile forme de manifestare pentru persoanele din exteriorul organizaiei au un caracter tangibil, material. Toate aceste elemente tangibile sunt utilizate ca i simboluri care reflect indirect aspecte ale organizaiei precum: structura, statutul, sistemul de comunicare, gradul de specializare, controlul etc. Sunt ntr-un fel metafore construite pentru a reflecta cultura organizaional. Dimensiunile cldirilor, arhitectura cldirilor administrative i de producie, amplasarea mobilierului, tipul de mobilier folosit, facilitile construite pentru angajai, vestimentaia, automobilele folosite, toate reprezint manifestri fizice ale culturii organizaiei. Semnificaia acestora este dat de combinaia n care elementele lor sunt folosite. Utilizarea n arhitectura birourilor a sticlei, oelului, cimentului, gresiei etc adic a elementelor reci, septice, impersonale indic o puternic orientare spre

123

munc. Utilizarea n construcii a lemnului, elementelor de feronerie clasice i a spaiilor verzi reflect accentul pus pe prestigiu, pe marc, pe identitate. Plasarea cldirilor administrative (a birourilor), la o distan mare fa de cldirile de producie (hale) indic o cultur organizaional nchis, n care diferena de status dintre managerii organizaiei i personalul de producie este mare. ntr-un raport invers, dac distana dintre cldirile administrative i cldirile de producie este redus este posibil s avem o cultur organizaional deschis, n care diferena dintre statusul managerilor i cel al angajailor este mic. Amplasarea mobilierului n mijlocul ncperii, asemenea unei bariere ntre reprezentantul organizaiei i cel cu care comunic, sugereaz un sistem de comunicare rigid mai degrab un sistem de informare n care, asemenea celor menionate mai sus, sunt valorizate autoritatea i diferenele de statut. Informaiile sunt date i primite ntr-un spaiu protejat, care creeaz un raport de subordonare ntre persoanele care comunic, iar munca are un caracter solitar. Amplasarea mobilierului pe laturile camerei faciliteaz accesul tuturor la fiecare obiect de mobilier, creeaz un spaiu mai mare, o libertate de micare i reflect deschiderea n comunicare, egalitatea celor care comunic i accentul pus pe munca n echip. Construirea unor faciliti pentru angajai, calitatea, dimensiunile i numrul lor arat n ce msur oamenii sunt considerai o resurs i n ce msur aceast resurs este valorizat. Spaiile verzi pentru recreere, cantinele, spaiile de parcare pentru fiecare angajat, vestiarele se ncadreaz n aceast categorie. Comportamentul i normele de comportament. Aceste forme de manifestare a culturii organizaionale reflect conduita acceptat de membrii organizaiei n anumite situaii. Conduita acceptat poate fi neleas pornind de la obinuinele i tradiiile specifice fiecrei organizaii n parte. Pentru a pstra i perpetua conduita acceptat, s-au dezvoltat diferite tehnici de instruire a angaja ilor sub forma: ritualurilor, ceremoniilor i tabuurilor. Aceste tehnici constau ntr-o succesiune de evenimente i mesaje care urmresc stimularea conformrii la conduita acceptat (recompensnd cu un sentiment de apartenen i de securitate) sau respingerea, ostracizarea celor care refuz s se conformeze modelelor comportamentale valorizate. Ritualurile pot fi mprite, n funcie de rolul lor, n: ritualuri integratoare, ritualuri de difereniere i ritualuri de marcare a frontierelor organizaiei.

124

Ritualurile integratoare constau n festiviti sau petreceri, organizate cu ocazia unor evenimente deosebite care pot ntri legtura dintre angajai i organizaia n care acetia lucreaz. Asemenea evenimente deosebite pot fi: petreceri de bun venit pentru noii angajai, petreceri de pensionare, zilele de natere ale angajailor etc. Ritualurile de difereniere iau forma unor festiviti sau ntlniri formale la care sunt invitai doar unii membri ai organizaiei, n funcie de statut sau de nivelul ierarhic la care se afl n organizaie. Rolul acestor evenimente este dublu: de integrare, pe de o parte, pentru cei de pe aceleai niveluri ierarhice i de separare, pe de alt parte, fa de cei aflai pe poziii ierarhice inferioare. Acest gen de ritualuri creeaz un spirit de cast n interiorul organizaiei. Ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei iau forma unor procese n care anumite persoane sunt sancionate pentru nclcarea conduitei acceptate. i n acest caz, rolul acestor procese este dublu: de pedepsire, pe de o parte, i de disociere a organizaiei fa de acest gen de comportament. Metaforic vorbind, conduita acceptat este transmis cu argumentul bului. Ceremoniile reprezint evenimente mbogite n semnificaii pentru a marca evenimentele importante n plan organizaional. Asemenea evenimente apar: n cazul numirii n funciile de conducere nalte, pentru recompensarea meritelor deosebite ale unor angajai, cu ocazia comemorrii unor evenimente legate de istoria organizaiei (50 de ani de existen a organizaiei, 20 de ani de la moartea printelui organizaiei, produsul cu numrul 2 000 000), etc. Tabuurile reprezint partea sensibil a conduitei acceptate, parte care nu trebuie discutat n cadrul organizaiei, din cauza potenialului mare de generare a conflictelor. Aceste subiecte pot genera team i, n consecin, sunt ocolite. Banii, puterea, eecul, catastrofele etc., sunt cteva dintre acestea. Manifestrile verbale. Din aceast categorie de manifestri ale culturii fac parte: limbajul folosit n cadrul firmei, sloganurile, numele firmei, povestirile, miturile i legendele, etc. Aceste elemente reprezint partea narativ a culturii organizaionale. Limbajul reprezint acel set de cuvinte i fraze tipice pentru o organizaie sau pentru o subdiviziune din aceasta. Cuvintele folosite, topica lor, jargonul, termenii tehnici i de specialitate, toate vin s reflecte ntr-o combinaie unic pentru fiecare organizaie, cultura dominant. Sloganul reprezint ncercarea de sintetizare a elementelor comportamentale importante ntr-un mesaj scurt i foarte bogat

125

n semnificaii. Putem lua dou exemple care sintetizeaz relaia dintre organizaie i client: a) Clientul nostru, stpnul nostru i b) Clientul nu are ntotdeauna dreptate. Primul slogan transmite ideea de supunere total n faa clientului (indirect este transmis meta-mesajul: clienii nu trebuie pierdui niciodat, nevoia de ctig este pe primul plan, nu conteaz dac angajaii au dreptate), pe cnd al doilea mesaj transmite ideea de angajat independent, valoros, ce trebuie respectat (indirect este transmis metamesajul: clienii nedrepi, agresivi sau josnici nu merit s fie clienii notri, ctigul nu este mai important dect corectitudinea, conteaz dac angajaii au dreptate). Numele firmei, mpreun cu sigla firmei, este un simbol de identificare rapid a organizaiei. Aceste dou elemente au o ncrctur simbolic foarte mare, artnd, atunci cnd ele sunt alese/construite cu grij, sensul identitii organizaiei. Numele firmei: a) se poate identifica cu numele fondatorului (Ford fondator erou, stil de management paternalist, accent pe producie i eficien), b) ncearc s accentueze o anumit trstur (Shell organizaie ecologic, puternic, cu tradiie), d) urmrete s aib impact (Virgin organizaie dinamic, nclinat spre explorare, organizaie ce nu se uit uor) etc. Miturile i povetile sunt mijloace narative romanate de manifestare a culturii organizaionale. Rolul acestora este transmiterea de la o generaie la alta sau de la un grup la altul, a ntmplrilor i personajelor de excepie, subliniind comportamentul acestora n situaii specifice. n ideea transmiterii indirect a comportamentului valorizat n organizaie, miturile i povetile sunt dezvoltate n jurul a trei teme mari: a) tema raportului egalitate vs. inegalitate ntre membrii organizaiei mitul deintorului de putere care poate nclca regulile, mitul umanitii efului care ajut subordonatul, mitul ascensiunii sociale a angajailor merituoi; b) tema securitate vs. insecuritate criteriile dup care sunt disponibilizai angajaii, reacia superiorului atunci cnd un angajat greete i c) tema situaiilor dificile paii care trebuie urmai de ctre un angajat atunci cnd are nevoie de ajutor din partea firmei i ajutorul la care se poate atepta. (Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., 1998) Credina i valorile. Rolul acestor forma de manifestare a culturii organizaionale este de a transmite un set de indicii care s permit membrilor organizaiei s-i construiasc o imagine clar, unitar, mprtit i de ceilali colegi, a mediului organizaional. n funcie de

126

aceast imagine construit angajaii adopt un comportament sau altul. Sunt un fel de legi nescrise de funcionare a mecanismului / organismului / sistemului organizaional. Credinele explic aspecte simple ale modului de funcionare a organizaiei microeconomia sistemului organizaional. Un exemplu de credin este faptul c instruirea angajailor duce la o mai bun productivitate. Un alt exemplu const n faptul c un grup are mai multe anse de succes ntr-o organizaie s-i ating scopul propus dect un individ izolat. Valorile explic aspecte cu un grad mare de complexitate legate de organizaie macroeconomia sistemului organizaional. Valorile pot lua forma idealurilor, a standardelor de comportament, a standardelor de performan i clarific aspecte precum: performana, competena, competitivitatea, inovaia, calitatea, raporturile cu clienii, munca n echip, onoarea etc. (Michael Armstrong, 2001)

Tipuri de cultur
Williams, Dobson i Walter15 sintetiznd munca altor autori16, stabilesc patru categorii de culturi organizaionale: cultura orientat spre putere, cultura orientat spre rol, cultura orientat spre sarcin i cultura orientat spre oameni. Aceste tipuri de cultur sunt construite pe idea de structur organizaional structur piramidal, structur funcional, structur matricial i structur de tip reea. O sintez a acestor tipuri este fcut n Tabelul 14. Fiecrui tip de cultur i corespunde o reprezentare grafic cu valoare de simbol pentru cultura n cauz Figura 15. Culturii orientate spre putere i corespunde pnza de pianjen, culturii orientate spre rol i corespunde templul, culturii orientate spre sarcin i corespunde matricea, iar culturii orientate spre oameni i corespunde un roi de stele.

15 16

Citai de Michael Armstrong (2001) Harrison, R., Handy, C. i Schein, E.H.

127

Figura 15

Reprezentrile grafice ale tipurilor de cultur

a) Cultura orientat spre putere

b) Cultura orientat spre rol

c) Cultura orientat spre sarcin

d) Cultura orientat spre oameni

Tabelul 14

Tipurile de cultur - Williams, Dobson i Walter

Cultura orientat spre putere Obinerea unui nivel de putere i control ridicat La nivelul persoanei aflate n mijlocul reelei Carisma, controlul resurselor, adepii Micile firme antreprenoriale, unele uniuni sindicale i partidele politice Proces individual bazat pe intuiie Cultura orientat spre rol Respectarea unui sistem de reguli La nivelul grupului cel mai nalt nivel ierarhic Regulile i regulamentele Organizaiile mari, birocratice instituiile publice Cultura orientat spre sarcin ndeplinirea sarcinii Cultura orientat spre oameni Pentru a servi intereselor membrilor Nu exist pol de putere. Organizaia nu deine putere -

Dimensiuni Trstura central Concentrarea puterii Sursa puterii

Tipuri de organizaii

La nivelul specialitilor sau al echipelor de proiect Cunotinele i competena profesional Organizaii ce pun accent pe cercetare, dezvoltare, investiii, marketing, i publicitate. Proces de echip, logic i raional, bazat pe expertiza membrilor Creativ, inovativ, flexibil, capabil s lucreze n echip i s rezolve conflictele Creativitatea, responsabilitatea, munca n echip, realizarea sarcinilor comune, ncrederea Predomin ritualurile de integrare pentru membrii echipelor

Luarea deciziei

Tipologia persoanelor

Valorile centrale ale organizaiei

Forme de manifestare cultural

nclinat spre putere, ambiios i confortabil n situaii conflictuale Performana individual, egocentrismul, rezistena fizic i psihic Predomin ritualurile de umilire, difereniere i

Proces individual, logic i raional, influenat de regulamente Conformist, interesat de securitatea proprie, nu face fa bine conflictului Respectarea procedurilor, a legalitii, a ierarhiei i a rolurilor atribuite Ritualurile de difereniere care separ conducerea de restul organizaiei

Barourile de avocai, firmele de consultan, firmele de publicitate asociaiile profesionale etc Proces individual, logic i raional, bazat pe experien personal Spirit ntreprinztor, individualist, nclinat spre perfecionism Individul, performana, experiena, cooperarea i consultarea Povestiri i mituri despre eroi

128

Eficien n atingerea obiectivelor

Perspectivele angajailor

Securitatea angajailor Mediul specific Activitile

Simbolul

degradare Relativ mare. Dependen ridicat de capacitatea individului n cauz Limitate. Depind de agresivitate, carisma i resursele avute Redus. Depinde de bunul plac al efului Instabil, marcat de o lupt continu pentru putere Controlate. Fiecare activitate necesit acordul centrului de putere Pnza de pianjen

Redus. Dependen de limitele impuse de reguli i regulamente

Foarte mare datorit colaborrii ntre diferite arii de expertiz

Relativ mare. Dependen ridicat de experiena personal

Limitate. Depind de conformism i sunt legate de un rol specializat. Ridicat. Depinde de respectarea regulilor Stabil, axat pe meninerea strii de fapt Coordonate cu ajutorul regulamentelor Templu grecesc

Relativ mari. Depind de rezultatele obinute

Relativ mari. Depind de valoarea personal

Medie. Depinde de rezultatele echipei Dinamic, n care creativitatea i inovaia sunt dorite Autonomie. Fiecare face cum tie c e mai bine pentru realizarea sarcinii Matrice

Ridicat. Depinde de alegerile personale. Stabil, n care fiecare individ se poate remarca Independen total. Fiecare face ceea ce e mai bine pentru sine Roi de stele

Scholz17, citat de Barbara Senior (1997), vine cu o perspectiv diferit asupra culturii. Plecnd de la trei dimensiuni: structur, strategie i mediu i relaia dintre acestea, Scholz identific cinci tipuri de cultur i anume: cultura stabil, cultura reactiv, cultura anticipativ, cultura exploratorie i cultura creativ. Aceste categorii sunt formulate n funcie de orientarea strategic a organizaiei (Tabelul 15).

Tabelul 15

Tipurile de cultur - Scholz

Orientarea temporal Asumarea riscurilor Nu asum riscuri Accept riscuri minime Accept riscuri medii Accept riscuri mari Riscul este normal

Cultura stabil Cultura reactiv Cultura anticipativ Cultura exploratorie Cultura creativ

Spre trecut Spre prezent Spre prezent Spre prezent i viitor Spre viitor

O a treia perspectiv ia n calcul raportul dintre organizaie i mediu o perspectiv indus de mediul extern organizaiei. Tipologia realizat de Deal

17

Scholz, C. (1987), Corporate culture and strategy the problem of strategic fit, Long Range Planning, Vol 20, No. 4, pp. 78 87.

129

i Kennedy18 cuprinde: cultura de tip macho (cultura tipului dur), cultura de tip work hard play hard (munceti mult te joci sau te bucuri mult), cultura bet the company (pariaz cu firma sau compania ca i miz) i cultura de tip proces (Tabelul 16). Tabelul 16 Tipurile de cultur Deal i Kennedy
Asumarea riscurilor Cultura de tip macho Cultura de tip work hard play hard Cultura bet the company Cultura de tip proces Membrii i asum riscuri mari Risc sczut pentru membri i pentru organizaie Risc foarte mare pentru companie Riscul pentru organizaie i individ este redus Feedback asupra aciunilor Accept feedback asupra aciunilor Feedbackul este dat foarte rapid Feedbackul vine greu, n timp Feedbackul pentru aciuni este lent Tipuri de organizaii Departamentele de poliie, medicii, jurnalitii Organizaii bazate pe vnzri Organizaii cu proiecte pe ani Bnci, institu ii publice, companii de asigurare

Trebuie s amintim c n cultura de tip macho i n cultura de tip work hard play hard membrii organizaiei au posibilitatea s-i formeze o idee despre eficacitatea proprie i, n consecin, i pot ajusta munca. Acest mecanism de dezvoltare personal este posibil deoarece feedback-ul este primit la un interval scurt de tip de la luarea deciziilor sau punerea lor n aplicare. Pe de alt parte, n cultura de tip bet the company i n cultura de tip proces, membrilor organizaiei le lipse te un sistem de autoevaluare, distana dintre luarea deciziilor i feedback fiind foarte mare. Reeaua cultural Conceptul de reea cultural este consacrat de ctre Johnson and Scholes19. Reeaua cultural are la baz ideea c organizaia i cultura organizaiei sunt unul i acelai lucru. Altfel spus, cultura este o metafor construit social n mintea angajailor pentru a facilita nelegerea conceptului de organizaie i pentru a genera un mod unitar, distinct de

18

Deal, T.E., and Kennedy, A.A. (1982), Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA, MIT Press. 19 Johnson, G., and Scholes, K. (1997), Exploring Corporate Strategy, Texts and Cases, Hemel Hempstead, Prentice-Hall International.

130

existen pentru acetia. Metafora n cauz este n permanent schimbare deoarece orice transformare a organizaiei duce la modificarea metaforei. Att conceptul de organizaie, ct i conceptul de cultur au semnificaii schimbtoare, fluide semnificaiile sunt date de contextul organizaional. Cultura nu este de domeniul trecutului, ci este adnc nrdcinat n prezent. Pentru a monitoriza schimbrile n semnificaie de care vorbeam, Johnson and Scholes au conceput instrumentul numit reea cultural, acesta ajutnd la identificarea elementelor care compun n fiecare moment metafora central paradigma20. Reeaua cultural permite sintetizarea, din formele de manifestare a culturii, a paradigmei specifice fiecrei organizaii i fiecrui moment de existen. Elementele paradigmei identificate de ctre cei doi autori sunt: ritualurile i rutina, povestirile, simbolurile, structurile de putere, structura formal a organizaiei i sistemele de control. Un exemplu dat de ctre autori pentru a exemplifica modalitatea de construcie a paradigmei vizeaz paradigma culturii din cadrul unui distribuitor important de hrtie din Marea Britanie i anume firma Paper Unlimited. Exemplul este prezentat n Figura 16. Rutina reprezint modul n care se fac lucrurile pe aici. Rutina este un element al paradigmei foarte bine protejat este un dat pentru modul n care lucrurile sunt fcute i este foarte greu de schimbat ceva n acest sens. Ritualurile sunt procese n cadrul crora se instruiesc, promoveaz sau evalueaz membrii organizaiei, cu scopul de a transmite acestora ceea ce este important i valorizat n organizaie. Povestirile sunt elementele narative transmise de ctre membrii organizaiei unul altuia, persoanelor din exteriorul organizaiei sau noilor recrui i conin un meta-mesaj. Metamesajul acestor povestiri trece de ntmplrile povestite, de aciunea n sine i ncearc s lege prezentul organizaiei de istoria organizaiei, evideniind sau izolnd personaliti sau evenimente importante. Simbolurile sunt o versiune sintetic a culturii organizaionale. Simbolurile au un grad mare de vizibilitate i sunt bogate n semnificaii. Exemple de simboluri sunt: siglele,
20

Paradigma este un sistem teoretic, o perspectiv asupra unui domeniu, care prevaleaz, care are succes la un moment dat. La nivelul culturii organizaionale, paradigma este suma credinelor i presupunerilor pe care le au angajaii legat de modul n care organizaia ar trebuie s funcioneze. Presupunerile i credinele ce se regsesc n reeaua cultural sunt legate, cum spuneam, de aciunile de zi cu zi, de toate aspectele vieii organizaionale.

131

birourile, mainile i titulaturile/titlurile, tipul de limbaj sau terminologia folosit n mod frecvent etc. Sistemele de control sunt mijloacele prin care se verific respectarea limitelor sau standardelor impuse sau negociate n cadrul organizaiei. Aceste sisteme evideniaz ceea ce este important n organizaie, aspectele asupra crora atenia i activitile trebuie concentrate. Structurile de putere reprezint segmentul organizaional care se presupune c are cea mai mare influen asupra presupunerilor i credinelor ce stau la baza culturii. Cei ce au un grad mare de putere pot participa mai uor la construirea paradigmei. Structura formal este sistemul organizaional central, statuat pentru a accentua ceea ce este mai important n organizaie. Figura 16 Reeaua cultural din cadrul firmei Paper Unlimited

Povestiri
Fiul patronului fondator (decedat de curnd) i influena lui asupra politicilor i practicilor o companie orientat spre oameni. Nevoia frecvent de a extinde spaiile de depozitare a hrtiei exemplu de succes continuu.

Simboluri
Cldiri administrative i depozite noi. Piscin i faciliti pentru angajai i familiile lor. Premii pentru calitate Premii pentru excelen n utilizarea computerelor

Paradigma Ritualuri i rutina

Management care se informeaz continuu ntotdeauna la dispoziia angajailor. Managerii pot fi ntrerupi. Se discut mult n organizaie. Sistem de recompensare pentru angajatul anului i excursii pentru familii. Dedicat filosofiei statuate de ctre patronul original (decedat), care a condus compania mai bine de 40 de ani. Aceasta implic: Organizaie centrat pe oameni, dar dedicat, de asemenea, performanei n ndeplinirea sarcinilor. Organizaia furnizeaz angajare pe termen lung. Organizaie contient de succes, dar contient n acelai timp de nevoia de a analiza continuu mediul de afaceri i de a descoperi noi piee. Organizaie orientat spre schimbri incrementale

Structura puterii
Manageri i angaja i vechi Poi s ajungi sus dac munceti din greu. Poziiile ocupate pe baza experienei n afacere i nu pe baza calificrilor. Stil de management paternalist. Valorizarea continuitii Atitudine relaxat.

Sistem de control
Control computerizat pentru majoritatea operaiilor. Msurarea/numrarea erorilor Se acord ajutor pentru dezvoltare personal.

Structura organizaiei
Ierarhic n biroul central birocraie cu fa uman. Munca n echip n filiale, cu recompense acordate echipelor. Salarii n funcie de profit Responsabiliti clar definite.

Sursa: Barbara Senior, 1997, p. 108.

132

ntrebri de autoevaluare 1. Numii tipurile de ritualuri ntlnite n organizaie i descriei rolul fiecruia. 2. Care sunt diferenele dintre cultura orientat spre putere i cultura orientat spre rol n ceea ce privete: sursa puterii, concentrarea puterii, luarea deciziei, valorile centrale ale organizaiei i simbolul specific? 3. Care este criteriul dup care a fost fcut diferenierea ntre: cultura de tip macho, cultura de tip work hard play hard, cultura bet the company i cultura de tip proces? 4. Cum ai putea folosi reeaua cultural ca i instrument pentru a identifica paradigma specific unei organizaii? Dai un exemplu imaginar sau inspirat din experiena voastr.

Bibliografie 1. Armstrong, M. (2001), Human Resource Management Practice, 8th edition, p. 203 215. 2. Cole G.A., (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd, p. 235 - 253. 3. Deal, T. and Kennedy, A. (2000), The New Corporate Culture, Texere Publishing Limited. 4. Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, p. 277 288. 5. Senior, B. (1997), Organisational Change, Pitman Publishing, p. 98 144. 6. Torrington, D. and Hall, L. (1995), Personnel Menegement, Third Edition, Prentice Hall, p. 114 125. 7. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., (1998), Managementul Organizaiei, Editura Economic, p. 145 174

133

Unitatea 12 Construirea echipei Sinteza

Defini ii Un grup poate fi definit ca i o pluralitate de persoane care interacioneaz una cu cealalt ntr-un context dat, mai mult dect o fac cu oricare alt persoan. (Sprott, W.J.H.21 1958 citat de Cowling 1998). Un grup este alctuit dintr-un numr de oameni care (1) interacioneaz unul cu cellalt, (2) sunt contieni din punct de vedere psihologic unul de cellalt i (3) se percep unul pe cellalt ca fcnd parte din grup (Schein, E.H.22, 1972 citat de Cowling 1998) Echipa este un tip special de grup. Are un potenial sinergic adun i d o direcie eforturilor individuale, astfel nct rezultatul obinut este mai mare dect suma eforturilor individuale. Echipa este un grup de oameni care muncesc mpreun, n vederea obinerii unor rezultate clare asupra crora au czut de acord, urmnd ci ce combin abilitile i aptitudinile individule i pentru a cror obinere sunt responsabili cu toii (Baguley 2002, p. 12-13) Grup, echip Contrar percepiei comune, date de rsplata individual, este greu s cuantificm n ce msur rezultatele obinute sunt datorate calitilor personale i n ce msur se datoreaz ajutorului unor colegi, informaiilor culese de ei anterior, n general contactelor constante avute cu ei. Mai mult, munca ntr-un mediu anume, nconjurat de colegi, duce treptat la modificarea comportamentului, a atitudinilor, la adaptarea lui la ateptrile i nivelul de relaionare a acestora are loc o adoptare a identitii grupului din care facem parte. Uurina cu care se separ munca individual de munca n grup sau n echip este de multe ori aparent. Dou forme de munc importante, ntlnite aproape n fiecare organizaie, sunt munca n grup i munca n echip. Distincia fcut este necesar deoarece avem de a face cu dou niveluri diferite de operare a unui individ

21 22

Sprott, W.J.H, 1958, Human Groups, Pelican. Schein, E.H., 1972, Organizational Psychology, Prentice Hall

134

ntr-un grup (Tabelul 17). n principiu grupul este unitatea conceptual de baz, iar echipa este un tip special de manifestare a grupului.

Tabelul 17
Coordonarea Lider Rolul liderului Stabilirea scopului i a obiectivelor Obiectivele Motivare Fluxul comunicrii Luarea deciziilor Colaborarea Comunicarea Competiia ntre membrii Responsabilitatea

Principalele diferene dintre grup i echip

Grup Este coordonat de ctre un lider Liderul este formal, nu este acceptat de ctre grup De a coordona, de a spune... De ctre organizaie i sunt transmise de ctre lideri membrilor De cele mai multe ori personale, fr a se suprapune cu ale altora Muncesc pentru c sun angajai, pltii sau forai Preponderent vertical: de sus n jos i de jos n sus De ctre lider Membrii rezolv sarcinile individual. Se bazeaz doar pe sine. Dac este necesar Se folosete competiia i rivalitile dintre membrii grupului pentru a se ajunge la rezultatul dorit Revine liderului sau unui ap ispitor Echipa Este coordonat de un facilitator Liderul este informal, este acceptat de ctre grup De a facilita, de a ajuta echipa... Scopul i obiectivele sunt stabilite de ctre membrii Sunt recunoscute att obiectivele personale ct i ale celor din jur Muncesc deoarece cred n valori, n scopul comun Multidirecional, de tip reea De ctre toi membrii grupului Membrii rezolv sarcinile mpreun. Se bazeaz pe ceilali Continu Membrii grupului muncesc mpreun, interdependent, pentru atingerea rezultatelor Revine fiecrui membru al echipei n parte; responsabilitate comun

Pe baza tabelului se pot face unele observaii. Grupul mprumut mai mult din structura clasic de organizare dect echipa (autoritatea unui lider, comunicare vertical, responsabilitate individual etc). Echipa pare s fie o etap matur, rafinat a grupului, care prezint o mai mare deschidere spre noile idei de organizare (comunicare la toate nivelurile, deciziile sunt luate cu acordul grupului, responsabilitatea tuturor membrilor pentru rezultate etc). Att grupul ct i echipa implic munca n comun, ns nivelurile de profunzime i de deschidere la care aceasta are loc difer. Aceast distincie nu este conturat clar n literatura de specialitate, iar graniele dintre cele dou concepte sunt trecute de multe ori. n consecin teoriile existente se ntreptrund destul de mult i i gsesc utilitate att n cazul grupurilor ct i n cadrul echipelor.

135

Funciile unei echipe Funciile pe care le ndeplinesc echipele (i grupurile ntr-o anumit msur) opereaz n dou planuri: planul organizaional i planul individual. n plan organizaional funciile unei echipe au un caracter formal (folosirea eficient a resurselor, sporirea productivitii, luarea unor decizii bune), iar n plan individual funciile grupului capt un caracter personal, informal (stimularea proceselor mentale, nevoia de afiliere, nevoia de siguran). Privind dintr-o alt perspectiv, n plan individual, funciile grupului se regsesc n motivele personale pentru care o persoan vrea s fac parte dintr-o echip. Funciile echipei n plan organizaional sunt prezentate ntr-o lumin destul de optimist de ctre Robbins, 2000. Accentul cade pe beneficiile aduse de ctre folosirea acestui sistem de munc n organizaie. Robbins puncteaz aspecte precum: economia de resurse, creterea productivitii, stimularea comunicrii, ndeplinirea sarcinilor complexe, luarea unor decizii mai bune etc. Echipele salveaz resurse. Adeseori echipele sunt formate pentru a identifica modaliti mai bune, mai eficiente de a face lucrurile, pentru a intervenii n situaii de criz sau cu un grad de noutate prea mare pentru a fi abordate de ntreaga organizaie. Aceste situaii ofer oportuniti financiare (se poate profita de pe urma lor sau se pot evita poteniale probleme) care pot fi valorificate cel mai bine cu ajutorul echipelor. Echipele preiau astfel o parte important din atribuiile managerului. Echipele sporesc productivitatea. Echipele sunt mult mai aproape de clieni i de piee dect restul organizaiei, au o mai mare flexibilitate i ocolesc capcanele birocratice. Posibilitile de mbuntire a proceselor de producie, comercializare sau a altor domenii organizaionale sunt mult mai vizibile pentru echipe dect pentru conducere. Membrii echipei reuesc s dezvolte problema din mai multe perspective i s i completeze reciproc punctele slabe legate de specializare pentru a obine cel mai bun rezultat. Echipele stimuleaz comunicarea. n echipele adevrate membrii sunt responsabili pentru succesul echipei i n consecin se implic ntr-o mai mare msur n diseminarea informaiei i n delegarea muncii. Colectarea i

136

procesarea informaiei este mult mai rapid, iar coordonarea i meninerea relaiilor asigur fluxul constant de informaii. De asemenea gradul de apropiere ntre membrii echipei creeaz o deschidere care se ntlnete destul de greu n alte situaii. Echipele pot ndeplini sarcini complexe pe care grupurile obinuite nu le pot ndeplini. n cazul problemelor cu un grad mare de complexitate, informaia existent depete capacitatea unui departament sau a unui grup obinuit de angajai de procesarea i luare a deciziilor. Apare nevoia unui grup eterogen de specialiti care s ajung la stadiul de echip i n care experiena fiecruia s fie pus n slujba rezolvrii problemei. Echipele ofer posibilitatea organizaiei s-i canalizeze cele mai importante resurse (specialitii, cunotinele lor) direct spre probleme. Echipele iau decizii mult mai bune i mai ndrznee. O echip nchegat analizeaz activitile trecute, testeaz, aprob, implementeaz i evalueaz constant alegerile fcute. Mai muli ochi i mai multe mini pot previziona mai bine ansele de succes ale unei decizii. Legat de riscurile pe care i le asum un grup, trebuie menionat c n ciuda percepiei comune, un grup ia decizii mult mai riscante dect un individ. Poteniale cauze pentru acest fenomen pot fi cunotinele variate pe care le deine o echip comparativ cu un individ i faptului c responsabilitatea pentru rezultat este mprit ntre membri grupului un grad sczut de risc - pe cnd o decizie luat individual atrage o responsabilitate individual i implicit un grad de risc mai mare. n plan individual funciile echipei vizeaz aspecte precum: satisfacerea nevoilor sociale, stimularea activitii mentale, ajustarea comportamentului propriu, ajutor n ndeplinirea sarcinilor etc. Satisfacerea nevoilor sociale vizeaz nevoi complexe precum: nevoia de afiliere (apartenen la un grup), nevoia de afeciune, nevoia de securitate (susinerea de ctre colegi n cazul unui conflict cu patronatul, diluarea responsabilitii), nevoia de recunoatere (aprecierea valorilor personale, a personalitii, a creativitii de care dm dovad n echip) etc. Echipa este mediul cel mai propice pentru stimularea activitilor mentale (argumentarea, memoria, creativitatea etc). Echipa permite nvarea rapid i cu eforturi minime, folosindu-se tehnici specifice: joc de rol, simularea,

137

demonstraia, discuii de grup, etc. Fr ajutorul altor persoane de multe ori se reinventeze roata iar i iar (Robbins 2000, p. 26). Echipa constituie cea mai bun baz pentru comparaia social. Comparaia social const n raportarea comportamentului propriu la comportamentul celorlali membrii ai echipei. Are loc un proces de oglindire n ceilali, proces care n timp duce la schimbarea identitii proprii a modului n care gndim i interacionm cu ceilali, a ceea ce credem i simim. Echipa ofer o capacitate sporit de a influena mediu organizaional. Fiecare membru beneficiaz n ndeplinirea sarcinilor de experiena de experiena mprtit de ctre angajaii mai vechi sau de ctre persoanele cu alte specializri. Apelnd la aceast experien i la efortul comun facilitat de echip, realitatea este transformat sub mai multe aspecte ce depesc posibilitile individuale.

Fazele unui grup Bruce W. Tuckman identific n 196523 patru faze distincte prin care trebuie s treac un grup pentru a deveni eficient: formarea, confruntarea, normarea i funcionarea. n 1977 modelul este mbogit cu faza a cincea - retragerea. Tuckman consider c fiecare etap implic schimbri sub aspectul relaiilor sociale i profesionale dintre membrii. n acest sens modelul se concentreaz pe structura grupului, pe durata de via a grupului i pe sarcinile specifice pe care trebuie s le ndeplineasc grupul (Graficul 5). Faza 1. Formarea. Este faza n care din punct de vedere social membrii echipei ncep s se cunoasc ntre ei mai bine. Este faza de testare n care membrii ncearc s identifice comportamentul potrivit fa de fiecare membru al grupului. De aceea comportamentul lor este politicos, inhibat i atent. Acum se realizeaz fundaia pe care va opera echipa. Dac fundaia va fi slab (comunicare redus, discuii neutre, implicare sczut, apel la autoritate) echipa va avea dificulti pe viitor, ns dac fundaia este solid

23

Tuckman, B.W., Development sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63, 1965, pp. 384-399

138

(discuii deschise i variate, ncredere n ceilali, implicare) echipa va trece cu succes la etapele urmtoare.

Graficul 5

Fazele unui grup/echipe - Tuckman

4. Funcionare 3. Normare 2. Confruntare

5. Retragere

1. Formare

n faza de formare se clarific care este scopul i care sunt obiectivele echipei, capacitatea echipei de a atinge scopul i obiectivele, resursele de care dispune echipa, modalitatea n care se va muncii, organizarea, rolul fiecruia n echip, limitele autoritii de care dispune echipa etc. Clarificnd toate aceste aspecte sa va putea realiza o cart a echipei, un contract valabil pentru toi membrii. Au loc o serie de activiti dar se vor realiza puine lucruri. Intervin o serie de piedici i lucrurile vor fi reluate de la capt de multe ori fr a se nregistra progrese prea mari. Dac echipa nu are combinaia necesare de oameni (care acoper abilitile specifice necesare) echipa nu va trece de faza de formare. Faza 2. Confruntare. Este faza n care punctele asupra crora s-a czut de acord n faza de formare ncep s fie considerate superficiale. Treptat apar agendele personale, motivele ascunse, conflictele generate de diferenele de personalitate, opiniile manifestate agresiv fiecare membru ncearc s reziste influenei grupului. Ca urmare devin defensivi, frustrai i slab motiva i. Se ncearc pasarea problemei, apar ateptri nerealiste, ostracizarea unor membrii i cazuri de negare a problemelor sindromul cap n nisip. Unele echipe nu depesc niciodat aceast etap, iar munca n aceste echipe este stresant i inhibat pentru persoanele creative. Acesta

139

este plafonul de dezvoltare pentru multe grupuri, n special pentru cele n care lipsesc abilitile de negociere i de management a conflictului. Faza confruntrii nu are un caracter nesntos, apare ca un pas necesar pentru ntrirea echipei. Are loc deoarece membrii echipei ncep s neleag c sarcina este mai dificil i mai complex dect credeau iniial i c nc nu tiu care sunt rolurile lor i n ce sunt implicai. Devine evident nevoia de clarificare a discrepanei dintre ceea ce implic sarcina i ceea ce i dorete fiecare individ. Aceast faz poate fi lung i obositoare ns este important s se persiste deoarece haosul i dezordinea poate fi stimulul principal pentru schimbarea strii. Faza 3. Normare. n aceast faz diferenele individuale sunt recunoscute, acceptate i tolerate, sunt dezvoltate direcii de specializare pentru fiecare membru al echipei i se rezolv disputele legate de cine ce face. Membrii grupului nva s accepte suprapunerile dintre obiectivele echipei i obiectivele personale, coopereaz deschis cu ceilali membrii pentru a atinge obiectivele convenite. Toate conflictele ce-i aveau originea n etapa de formare par c au fost o risip inutil de energie. Membrii devin tot mai dispui s asculte i s accepte perspectivele celorlali. Crete coeziunea grupului i se dezvolt un sentiment de identitate. Normarea este faza n care se revizuiesc sau se creeaz noi modele sau standarde de comportament. Se vor revedea, modifica, extinde, selecta, detalia normele iniiale. Normele se vor referii la aspecte precum: modalitatea de organizare a echipei, sisteme, standarde i proceduri, modalitatea de luare a deciziilor, tipul de comportament acceptat de echip, nivelurile de deschidere, sinceritate i ncredere potrivite pentru echip. Nu nseamn c toate conflictele sunt de domeniul trecutului, ns acum aceste conflicte sunt identificate cu rapiditate i rezolvate ntr-un mod constructiv, eficient, care ia n considerare fiecare membru al echipei. Faza 4. Funcionare. Dei pare faza de maturitate complet nc mai exist probleme n organizaie datorate ambiiilor individuale, neglijarea muncii de rutin sau plictisitoare, oboseala etc. Aceste aspecte in ns de normalitate neputnd-se crea un mediu perfect ntr-o organizaie pentru echip.

140

Faza de funcionare este caracterizat de coeziune, sprijin reciproc, independen, flexibilitate i ceea ce este cel mai important productivitate. Este faza n care echipa devine productiv n cel mai mare grad al su, acest rezultat datorndu-se interdependenelor create, a fluxului constant i bogat de informaii i concentrri pe obiectivele stabilite. Devine tot mai uoar identificarea unor soluii pentru probleme, iar sarcinile sunt duse cu succes la capt. Apare o structur flexibil i funcional n care rolurile jucate de fiecare membru se mbin armonios, ns din pcate nu toate echipele ajung n aceast faz. Faza 5. Retragere. n aceast faz final, grupurile ncep s se destrame, atenia se concentreaz tot mai mult pe ncheierea activitilor echipei i mai puin pe funcionare. n faza de retragere este bine s fie prevzut un eveniment prin care s se recunoasc participarea i realizrile echipei i s se ofere posibilitatea echipei s i ia rmas bun. Este un proces regresiv n care se cedeaz treptat controlul i calitatea de membru al grupului. Este necesar o facilitare a acestei faze pentru a nchide conflictele rmase deschise. Rolurile ntr-o echip. Rolul este un model anume de comportament considerat ca fiind tipic pentru o persoan care ocup o anume poziie social, de exemplu so, mam, novice, manager etc. (Graham 1995, p.94). ntr-o alt definiie rolul este O tendin de a ne comporta, de a contribui i interaciona cu alte persoane ntr-un anumit mod (Belbin, www.belbin.com). Este important s se rein c aceeai persoan poate s ndeplineasc mai multe roluri n planuri diferite. O persoan poate fi n acelai timp frate, printe, fiu, supervizor, coleg, instructor, fiecrui rol fiindu-i ataat un set de comportamente specifice. Legat de roluri fiecare dintre noi i construiete treptat un dicionar al relaiilor interpersonale, semnificnd modul n care ar trebui s se comporte o persoan ce se ncadreaz ntr-o categorie24. Folosim generalizri care urmresc simplificarea relaiilor interumane astfel, un poliist este de ateptat s fie ntruchiparea minii lungi a legii, un coleg este de ateptat
Categoriile de roluri descriu clasa de indivizi care aparin unei diviziuni sociale specifice (conducere, persoan n vrst, poliie, etc).
24

141

s fie alturi de tine n situaii de negociere cu patronatul, iar o mam este de ateptat s fie atent, iubitoare i blnd etc. Sunt create astfel stereotipuri (catalogri) care absolv persoana de efortul de a mai analiza fiecare persoan pe care o ntlnete n fiecare context. Trecnd n plan organizaional, dac rolul care ne este atribuit n situaiile de munc este detaliat i clar (prin fia postului, discuiile cu managerul i cu colegii), atunci ne este mult mai uor s ne conformm lui. Ambiguitile duc la nesiguran, la stres i treptat la pierderea ncrederii n sine. Neavnd un rol clar la care s ne raportm nu ne putem evalua comportamentul sau nu putem identifica ariile n care trebuie s ne dezvoltm profesional. Legat de rolurile pe care le are un angajat ntr-un cadru organizaional i mai specific n cadrul unei echipe, Meredith Belbin25 identific nou tipuri de roluri. Plecnd de la ideea de diversitate i de complementaritate Belbin consider c echipa poate atinge potenialul su maxim (etapa funcional) doar dac aceste roluri sunt ocupate. Aceste roluri pe care le vom detalia mai jos sunt: coordonator, formator, creator, evaluator, investigator de resurse, lucrtor n echip, implementator, finisor i specialist. Rolurile personale nu sunt fixe ele putnd s se dilueze treptat i s dispar sau s se dezvolte i s se maturizeze, n funcie de experienele avute i de alegerile contiente fcute. Pe baza acestor roluri a fost conceput un test psihometric de msurare a rolurilor n echip26 care are drept scop creterea nelegerii rolurilor personale i ale celorlali n echip, valorificarea ct mai bun a rolului ocupat i formarea ateptrilor legate de comportamentul celorlali. Dac se dorete obinerea unei imagini exterioare, independente, testul poate fi aplicat unui observator evaluare fcut de un observator iar dac se dorete clarificarea personal a rolurilor testul se aplic persoanei n cauz autoevaluare fcut printr-un test de autopercepie. n acest din urm caz trebuie atenionat asupra faptului c uneori persoanele chestionate rspund n termeni de cum ar dori s contribuie ntr-o echip i nu cum se comport n realitate.

25 26

Belbin, M.R., Team Roles at Work, 1996, Butterworth-Heinemann. Belbin Team-Roles & Reports, www.belbin.com

142

Coordonator. Este rolul pe care l joac persoana care clarific obiectivele grupului, planific activitatea grupului, deleag sarcinile, stimuleaz luarea deciziilor, se asigur c fiecare membru al echipei lucreaz la potenialul su maxim, cunoate punctele tari i slabe ale echipei etc. Ca i persoan este calm, are ncredere n sine, poate controla lucrurile, este matur i este capabil s lucreze bine sub presiune. Uneori ncearc s se debaraseze de munca personal prin delegare i poate fi tentat s manipuleze echipa. Acest rol este bine s fie deinut de persoana cea mai matur din echip i cea mai pregtit din punct de vedere profesional. Formator. Este rolul care urmrete sintetizarea ideilor, coordoneaz efortul de aplicare a ideilor de ctre echip, menine atenia membrilor la obiectivele i prioritile convenite. Ca i persoan este pragmatic i dinamic, lucreaz bine sub presiune i este foarte motivat s depeasc obstacolele ntlnite n calea proiectului. Din pcate uneori poate provoca persoanele i nu ignora sentimentele unor membrii ai grupului. Acest rol este bine s fie alocat unei persoane pragmatice, care are dezvoltat simul urgenei i este capabil s catalizeze trecerea de la idei la aciune. Creator. Este rolul care pune accent pe generarea ideilor, pe redefinirea problemei i conceperea de strategii. Orice problem dificil este o provocare pentru persoana din echip care ndeplinete acest rol. Ca i persoan este creativ, imaginativ, neortodox i individualist. Uneori este prea concentrat pe comunicare i prea puin pe aplicare. De asemenea capacitatea de a se concentra pe detalii este de multe ori sczut. Acest rol este bine s fie alocat persoanei cu cel mai mare potenial creativ i care se concentreaz ntotdeauna pe rezolvarea problemelor. Evaluator. Este rolul care urmrete analiza problemelor, evaluarea ideilor noi i a tuturor opiunilor pentru a se ajunge la decizia cea mai bun. Trsturile personale dominante sunt: sobrietatea, prudena, lipsa implicrii emoional, spirit analitic dezvoltat i orientarea spre rezultat. Dintre punctele slabe posibile ale evaluatorului amintim entuziasmul sczut de care d dovad i capacitatea redus de a motiva ceilali membrii ai echipei. Acest rol este bine s fie alocat persoanelor care sunt dispuse s se implice activ n planificare i care cntresc bine toate opiunile nainte de a se decide.

143

Investigator de resurse. Acest rol accentueaz identificarea resurselor externe care pot ajuta la ndeplinirea obiectivelor, crearea contactelor externe, conducerea negocierilor i identificarea oportunitilor pentru echip. Trsturile personale ale investigatorului de resurse sunt: entuziasmul, personalitate extrovertit, sociabilitatea i abiliti dezvoltate de comunicare i spirit explorator. Uneori persoanele ce ndeplinesc acest rol tind s devin prea optimiste, iar entuziasmul lor scade odat cu primele obstacole. Acest rol este bine s fie ndeplinit de ctre persoane cu abiliti de negociere dezvoltate, care tie cum s vnd ideile echipei i cu o reea de contacte bine dezvoltat. Lucrtor n echip. Acest rol urmrete susinerea membrilor n situaiile dificile sau pentru folosirea la maxim a unei oportuniti; mbuntirea relaiilor i comunicrii din echip. Persoanele ce au acest rol sunt sensibile, temperate, prietenoase, atente i comunicative. Punctele slabe care pot s apar sunt legate de incapacitatea de decizie rapid n situaii de urgen datorit ateniei pe care o acord intereselor fiecrui membru al grupului. Acest rol este bine s fie alocat persoanelor flexibile, dispuse si ajute colegii i s lucreze n echip mai mult dect ceilali membrii ai echipei. Implementator. Rolul de implementator urmrete implementarea deciziilor n cel mai mic detaliu asigur materializarea pragmatic a ideilor aprute n echip. Implementatorul este disciplinat, conservator, demn de ncredere, eficient, perfecionist, decis i perseverent. Uneori devine inflexibil i reacioneaz lent la noi posibiliti fiind concentrat pe aplicarea planurilor convenite iniial. Acest rol este bine s fie deinut de o persoan responsabil, cu bune abiliti organizatorice, care se descurc bine n hiul procedurilor, termenelor i tehnicilor proiectului. Finalizatorul. Este rolul jucat de o persoan care caut toate aspectele omise, toate situaiile viitoare periculoase care pot s apar, toate punctele slabe ale proiectului. Este o persoan contiincioas, nerbdtoare, cu un sim al urgenei i securitii nnscut. Uneori finisorul muncete prea mult, evit s delege munca pe care trebuie s o fac i ca urmare obosete. De asemenea reacioneaz lent la schimbri majore fiind natural concentrat pe detaliu, o avalan de informaii noi l depesc. Acest rol este bine s fie de

144

o persoan centrat pe respectarea standardelor de calitate, pretenioas, capabil s identifice i s corecteze erorile. Specialist. Acest rol urmrete informarea curent a grupului cu informaii noi i relevante i dezvoltarea abilitilor necesare n cadrul. Dintre trsturile personale ale specialistului amintim nclinaia ctre detaliu, spirit pedagogic i determinarea. Uneori specialitii pierd ntreaga imagine concentrndu-se pe un domeniu restrns, pe detalii tehnice. Acest rol este bine s fie alocat persoanelor cu experien i cunotine n domeniu, care au mai trecut prin proiecte asemntoare i care dein informaii tehnice care nu sunt disponibile n general.

Sociograma Sociograma constituie un instrument de analiz a preferinelor ce apar ntre membrii unui grup. Acest instrument a fost dezvoltat n 1953 de ctre Moreno, J.L.27 i urmrea construirea unei hri a interaciunilor pe baza preferinelor sau respingerilor manifestate de ctre fiecare membru al grupului fa de ceilali membrii. Dintre posibilele ntrebri specifice ce pot fi puse pentru a obine modelele de interaciune amintim: Cu cine din grup preferai cel mai mult s lucrai? i Cu cine din grup preferai cel mai puin s lucrai?; Cine ar putea fi un bun lider pentru grup i cine nu este indicat n poziia de lider?; Cu care dintre colegi ai prefera s mergei n vacan i cu care nu?. Regulile grafice care stau la baza sociogramei sunt: 1) o linie continu avnd la capete sgei indic interaciunea reciproc dintre cele dou persoane fie c este vorba de preferin sau de respingerea, 2) sensul sgeii indic atracie dac este orientat nspre persoan, sau respingere dac este orientat n sens invers, 3) o linie punctat ntre dou persoane indic preferina manifestat doar de ctre o persoan, n direcia indicat de sgeat (Figura 17).

27

Moreno, JL (1953) Who Shall Survive?, Beacon House, London.

145

Dintre avantajele sociogramei amintim faptul c n forma grafic are o capacitate sporit de a descrie vizual structura sociometric a grupului. De asemenea poate indica subgrupurile coagulate, posibilele compatibiliti, membrii care ac ioneaz ca i puni de legtur (linkuri) ntre diferite subgrupuri sau ntre diferite persoane, membrii cei mai populari i membrii mai puin acceptai de ctre grup. Principalul dezavantaj al sociogramei este dat de confuzia ce exist n jurul su se considera greit, chiar de ctre iniiatorii si, c sociograma indic modele de interaciune. Se poate afirma cel mult c indic modele de preferin. De asemenea sociograma nu poate fi folosit pentru a fundamenta decizii deoarece este superficial poate fi folosit cel mult pentru a a ncuraja discuiile n grup legat de interaciunile dintre membrii si, comportamentul grupului i percepiile membrilor despre fiecare. Exemplificm n sociograma care urmeaz cteva modele ce pot s apar n cadrul grupului: F este cea mai popular persoan din cadrul grupului; M i G sunt persoanele izolate din cadrul grupului; A, B, C i D constituie un sub-grup separat de restul grupului bazat pe o comunicare de tip cerc; ntre E, F, I, J i L are loc o comunicare de tip lan; ntre E i G exist un conflict etc. Figura 17 A Model de sociogram B

I C D

F K H E G
Sursa: Adaptare dup Mullins 1996, p. 223

146

ntrebri de verificare 1. Departamentul de marketing din cadrul unei firme poate fi catalogat ca i un grup sau ca i o echip? Argumentai alegerea fcut. 2. Enumerai trei funcii ale echipei - att n plan organizaional ct i n plan personal pe care le considerai cele mai importante. Descriei sumar funciile. 3. Care este faza n care majoritatea echipelor se plafoneaz? Artai n ce const aceast faz. 4. Artai care dintre rolurile identificate de Meredith Belbin v caracterizeaz n munca ntr-o echip. Argumentai. 5. n ce msur v-ar ajuta sociograma n analiza comportamentului grupului din care facei parte. Detaliai rspunsul. Bibliografie 1. Baguley, P. (2002), Teams and Team-Working, Hodder & Stoughton. 2. Cole, G.A. (1993). Personnel Management, 3rd Edition, DP Publications Ltd., 66-86. 3. Cowling A.G., Stanworth M.J.K., Bennett R.D., Curran J., Lyons P. (1998), Behavioural Sciences for Managers (Second Edition), Edward Arnold, 117-149. 4. Graham, H.T. and Bennett, R. (1995). Human Resources Management, Eight Edition, Pitman Publishing, 86-98. 5. Hartley P., (1997), Group Communication, Routledge. 6. Kolb A.D. (1995) Organizational Behavior, (Sixth Edition), Prentice Hall, 214-240. 7. Mullins L.J. (1996), Management and Organisational Behaviour, Fourth Edition, Pitman Publishing, p 179 239. 8. Nickson, D. and Siddons, S. (1996), Business Communications, Made Simple Books, p. 102 109. 9. Robbins, H. and Finley, M. (2000), Why Teams Dont Work, Texere Publishing Limited. 10. Tienvieri, N. (2002) Factors and processes that Shape Group Dynamic Patterns in Work Teams, Ekonomiska Institutionen. 11. Whetten, D., Cameron, K. and Woods, M. (2000), Developing Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 456 - 473. 12. Williams, H. (1996), The Essence of managing Groups and Teams, Prentice Hall.

147

Unitatea 13 Stimularea creativitii Sinteza

Definiii ale creativitii Gndirea creativ este procesul de stabilire a unei relaii ntre lucruri i idei ntre care nainte nu exista nici o conexiune (Rawlinson 1980, p. 23). Gndirea creativ const n atenia acordat problemelor importante, care merit s fie avute n vedere, n remarcarea golurilor i incongruenelor care exist i n generarea de idei care s acopere neajunsurile remarcate (Henry 1993, p. 101). Creativitatea este definit, n general, ca i inovaie util, inovaie care poate fi aplicat i care aduce o valoare adugat produselor i serviciilor unei organizaii" (Oldham i Cummings28 citai de Judith H. Heerwagen). Creativitatea este procesul mental care conduce la soluii, idei, concepte, manifestri artistice, teorii sau produse unice sau cu un grad mare de noutate (Reber, A.S29. citat de Nigel 1995). Perspective asupra creativitii Originea creativitii. In diferite momente n timp, semnificaia i originea conceptului a diferit destul de mult. S-a trecut, pe rnd, de la creativitate ca i inspiraie divin, la creativitate ca i noroc pur, la creativitate ca i asociere, la creativitate ca i trstur a personalitii i la creativitate ca i proces cognitiv. Un punct de vedere originar vede ca i surs a creativitii inspiraia divin. Ideile creative ies pe neateptate din subcontient, persoana care le aduce la lumin fr a ti cum au ajuns acolo. Un alt punct de vedere consider c norocul, accidentul st la baza creativitii, persoanele implicate n procesul creativ fiind doar o pies ntrun puzzle supraordonat lor. O a treia perspectiv, considerat i ca cea mai popular, vede asocierea ca i surs a creativitii realizarea unor conexiuni neateptate permite transferul de proceduri dintr-un domeniu n altul. Aceast perspectiv se regsete n multe tehnici de stimulare a gndirii creative gndirea lateral, brainstorming-ul etc. A patra perspectiv pune la originea creativitii abilitile pe care le posed o sub-

28

Oldham, Gregg R. and Anne Cummings. 1996. Employee Creativity: Personal and Contextual Factors. Academy if Management Journal 39(3): 607-635. 29 Reber, A.S. (1985) Penguin Dictionary of Psychology, Harmodsworth Penguin

148

categorie a populaiei. Altfel spus, anumite trsturi de personalitate predispun anumii oameni s fie mai creativi dect alii. In cele din urm, creativitatea este catalogat ca i un simplu proces de cunoatere (alturi de percepie, argumentare, nelegere). Aceast perspectiv ofer cea mai mare egalitate a anselor, promovnd ideea c o minte pregtit combinat cu efort susinut poate avea cele mai novatoare idei. Doar o astfel de persoan poate observa anomaliile semnificative dintr-un domeniu i poate s le foloseasc la maxim30. Gndirea lateral Edward de Bono. Edward de Bono (1970) introduce doi termeni noi pentru a crea un cadru de analiz a creativitii: gndirea lateral i gndirea vertical. Gndirea vertical sau gndirea logic tradiional este bazat pe continuitate, pe increment, de construcie a unui turn logic prin plasarea sau fundamentarea unei idei pe cealalt. E forma cea mai uzat de gndire datorit promovrii ei aproape exclusiv de ctre sistemele educaionale i e originar n vechea cetate greac, fapt pentru care exist un ataament mitic fa de ea i o preocupare exagerat pentru conservarea ei. Gndirea lateral este la antipodul celei verticale, i combate continuitatea, caracterul incremental i reprezint mediul perfect de manifestare a creativitii. O scurt analiz comparativ a celor dou tipuri de gndire este prezentat n cele ce urmeaz n Tabelul 18.

Tabelul 18

Gndirea lateral i gndirea vertical la Edward de Bono

Gndirea vertical Este selectiv ncearc s aleag cea mai bun abordare Scopul ei este stabilitatea nainteaz doar cnd exist o direcie pe care s se nainteze Este continu nu sunt agreate golurile, salturile nejustificate. Este argumentat - fiecare pas este fcut corect, pornind de la pasul anterior Folosete sistemul adevrat/fals limiteaz la alegerile vizibile, conforme unor cadre de referin.

Gndirea lateral Este generativ ncearc doar s genereze abordri diferite. Scopul ei este schimbarea nainteaz pentru a genera o direcie Este secvenial se bazeaz pe discontinuitate, se fac salturi nejustificate pentru a se ajunge la idei noi Este intuitiv nu trebuie s fim coreci la fiecare pas (s argumentm) atta timp ct concluzia este corect Nu folosete sistemul adevrat/fals uneori este necesar s greim (s folosim alte sisteme de referin sau s ncercm drumuri noi)
30

Jane Henry, Creative Management, Sage Publications, London, 1993, pp.3-12.

149

pentru a avea n final dreptate Accept interveniile din exterior interveniile externe au rol de factori de schimbare pentru sistem Categoriile, clasificrile i etichetrile sunt flexibile sunt indicatoare care ne ajut s ne micm i care sunt folosite. nelesurile sunt multiple i fluide Exploreaz zone mai puin probabile pentru c soluiile evidente pot obtura soluiile mai bune Este un proces probabilistic - accept variabila noroc, sporete ansele de a obine soluia optim, ns nu face nici o promisiune Sursa: De Bono Edward Nu accept interveniile externe perpetueaz lucrurile relevante, fapt ce favorizeaz perpetuarea modelului curent Categoriile, clasificrile i etichetrile sunt fixe are loc o identificare a unui element ca aparinnd sau nu unei clase, iar odat catalogat/semnificat, elementul trebuie s rmn acolo Exploreaz direcia cea mai probabil pentru c se bazeaz pe dovezile construite de modelele de gndire Este un proces finit nu accept variabila noroc, garanteaz un rezultat minim

Autorul atenioneaz asupra faptului c cele dou forme de gndire nu se exclud reciproc, ele fiind complementare. Gndirea lateral este util pentru a genera idei i abordri, iar gndirea vertical este folosit pentru a le elabora. Gndirea lateral sporete eficiena gndirii verticale, oferindu-i mai multe opiuni (de Bono, 1970, p. 45). Altfel spus, este accentuat o perspectiv funcional - dac prin gndirea lateral se d natere la o idee, prin gndirea vertical, ideea respectiv este dezvoltat, ntrit, aplicat. Gndirea lateral i gsete utilitatea n generarea de idei noi (fiecare aspect al vieii noastre necesit idei noi), n rezolvarea problemelor (parcurgerea diferenei dintre ceea ce avem i ceea ce dorim), n procesarea alegerilor perceptive (modul natural n care mintea creeaz modele), n reevaluarea periodic (contestarea lucrurilor aparent nendoielnice, punerea lor ntr-o alt lumin) i evitarea diviziunilor abrupte i a polarizrilor (contracararea rigiditii i aroganei ce pot aprea n procesul de analiz a unui fenomen). Etapele procesului creativ Primul care a descompus creativitatea n etape a fost Wallas, G31. n 1926 Wallas a identificat patru etape: pregtirea, incubarea, iluminarea i verificarea, aceste etape rmnnd practic neschimbate de-a lungul anilor s-a adugat doar o nou etap ntre pregtire i incubare i anume efortul.

31

Wallas, G (1926) The Art of Thought, New York: Franklin Watts

150

Pregtirea. Este etapa care presupune acumularea de informaii i abiliti necesare definirii corecte a problemei. Un element important al acestei etape este reformularea problemei, studierea ei din mai multe perspective, acceptarea punctelor de vedere manifestate de alte persoane. De asemenea, este important s se suspende orice raionament critic la adresa diferitelor puncte de vedere sau a informaiei culese. Efortul. Aceast etap const n efortul intelectual depus pentru organizarea informaiei i identificarea soluiei. Este etapa n care soluia este ntrezrit, simit, ns nu are o form clar. Efortul depus poate duce la frustrare soluia pare s fie pe vrful limbii, ns suntem incapabili s o materializm. Incubaia. Este etapa n care se renun temporar la cutarea contient a soluiei, iar problema este lsat s incubeze ntr-un col al minii, urmnd s se revin cndva asupra ei cu o minte proaspt i cu alte atitudini. Problema nu este abandonat (sau are loc un abandon aparent), ea este procesat n continuare, ns la un nivel subcontient. Iluminarea. Este a patra etap, n care apare scnteia ce duce la soluie, este momentul n care drumul care trebuie urmat devine clar. Aceast etap este nsoit adesea de un sentiment de euforie (Evrika!). Verificarea sau evaluarea. Aceast etap este consecina scderii euforiei i necesitii de a cntri i analiza soliditatea i aplicabilitatea soluiei. Este etapa pragmatic de rodare a aparatelor, de testare a noilor tehnici sau de marketing a unui nou produs. Se poate observa c, prin prisma gndirii laterale i a gndirii verticale, etapa pregtirii i etapa verificrii prezint mai degrab caracteristicile gndirii verticale, iar etapa efortului, etapa incubrii i etapa iluminrii par s fie specifice gndirii laterale. Altfel spus, creativitatea ncepe i se sfrete cu gndirea vertical. Caracteristici ale persoanelor creative Psihologul Frank Barron 32 susine c de prea multe ori creativitatea a fost legat de inteligen. n perspectiva lui, intuiia, mai mult dect gndirea raional, este stimulul principal pentru procesul creativ. Intuiia se bazeaz foarte puin pe argumentare i inteligena verbal (principalele aspecte

32

Barron, F., (1968) Creativity and Personal Freedom. New York: Vand Nostrand.

151

msurate de ctre testele de inteligen testele IQ), sprijinindu-se ntr-o msur mult mai mare pe sentimente i metafore. n aceast ordine de idei, rezultatele colare nu sunt un factor de predicie valid (ele demonstrnd posesia aspectelor msurate de testele de inteligen), ele neputnd prevedea impactul pe care o s-l aib un individ n societate sau n viaa personal. Barron argumenteaz c o serie de personaliti marcante creative au avut rezultate slabe n coal Thomas Edison era printre ultimii n clas, George Bernard Shaw avea probleme vizibile de gramatic, iar Benjamin Franklin sttea destul de prost la matematic. Fcnd un pas mai departe, David Perkins33 ncearc s identifice trsturile comune mprtite de artiti i oameni de tiin. Rezultatele cercetrii sale au luat forma unui model al creativitii - fulg de zpad, inspirndu-se din cele ase axe ale unui fulg. Modelul respectiv identifica ase trsturi psihologice distincte, ce pot caracteriza persoanele creative. Cu ct aceste trsturi caracterizeaz ntr-o msur mai mare o persoan, cu att aceasta tinde s fie mai creativ. Trsturile identificate de Perkins pentru persoanele creative sunt prezentate mai jos: Manifest o nclinaie puternic spre a simplifica lucrurile, a pune ordine, a semnifica, mbogi sau a da o puternic expresie lucrurilor aparent haotice. Persoanele creative sunt confortabile cu problemele cu grad mare de complexitate, ambiguitate i dezorganizare. Aceste persoane au abiliti pronunate n a remodela haosul, a sintetiza i n a da o form. Exceleaz n identificarea problemelor. Petrec un volum mare de timp n explorarea tuturor opiunilor posibile nainte de a a alege o cale pe care s o urmeze. Definind clar problema, persoanele creative vizualizeaz graniele cmpului lor de cercetare (granie care pot fi extinse) i golurile semnificative (neajunsuri sau lipsuri teoretice sau de alt natur ce pot fi acoperite). Sunt caracterizai de o flexibilitate mental mare. Sunt capabili s identifice noi perspective i abordri ale problemelor. Persoanele creative au puternice nclinaii n a gndi antinomic, n contradictoriu n procesul de sintetizare a ideilor. De asemenea, gndesc n termeni de

33

Perkins D. (1981) The Minds Best Work. Cambridge, MA: Harvard University Press.

152

analogii i metafore i pun la ndoial ipotezele (presupunerile) ce stau la baza lucrurilor sau a teoriilor. Sunt dispui s i asume riscurile. Persoanele creative sunt n continu cutare de provocri fizice i mentale, aceast nevoie venind ca i o consecin a faptului c sunt greu de stimulat mental. Accept eecurile ca i etap a efortului creativ i au abilitatea de a nva din eecurile suferite. n aceast ordine de idei, ansele unui act creativ de succes cresc direct proporional cu numrul ncercrilor din pcate, publicul trece cu vedere eforturile fcute de ctre cineva i se concentreaz doar pe succes, pe aspectele vizibile. Valorizeaz obiectivitatea i aplicabilitatea ideilor n practic. Persoanele creative caut activ feedback critic, las deoparte orgoliul, ncearc s obin sfaturi de la colegi de ncredere i ncearc s i testeze ideile pentru a verifica fundamentarea lor. Motivaia este interioar. Catalizatorul activitilor persoanelor creative este bucuria, satisfacia i provocarea muncii n sine i nu aspecte exterioare precum supervizarea atent, concurena pentru un premiu/bonus i evaluarea performanelor. Alte ncercri de identificare a caracteristicilor persoanelor cu potenial creativ accentueaz dou aspecte interdependente i anume: trsturile predominant intelectuale i trsturile predominant emoionale. ntr-o alt catalogare, caracteristicile persoanelor creative se mpart n caracteristici predominant intelectuale i caracteristici predominant emoionale. Caracteristicile predominant intelectuale cuprind: capacitatea de absorbie, adic aptitudinea de a observa i a-i concentra atenia suficient timp, astfel nct informaiile s fie preluate ntr-un volum ct mai mare; capacitatea de reinere, adic aptitudinea de a nregistra i memora informaiile obinute prin absorbie; capacitatea de a fundamenta raional, care implic analiza i judecata fenomenelor puse n discuie; capacitatea imaginativ, care const n aptitudinea de a reprezenta n plan mental realitatea i de a produce idei noi. Caracteristicile emoionale ale persoanelor creative cuprind: tristeea i strile depresive (aceste stri se datoreaz faptului c sensibilitatea i intensitatea tririlor persoanelor nalt creative sunt mai susceptibile la stri

153

depresive); neatenia (aria de interes a persoanelor creative este foarte mare, iar jocul lor cu idei att de variate i face s-si piard repede interesul. Lipsa unor stimuli pe msur i face s devin apatici, vistori); hiperactivitatea (persoanele creative adeseori radiaz vitalitate, sunt ntr-o permanent stare de tensiune, au dificulti n a sta nemicai i depun un efort fizic excesiv); impulsivitatea (aceast trstur e dat de nevoia sporit de a cuta senzaii, astfel c i asum riscuri adeseori iraionale i refuz orice form de autoritate legi, regulamente); temperament dificil i aptitudini sociale deficitare (hipersensibilitatea persoanelor creative le face extrem de volatile emoional). Tipuri de creativitate n funcie de locul de manifestare, se poate vorbi de doua tipuri mari de creativitate: creativitatea individual i creativitatea n grup (Tabelul 19). Dei creativitatea individual st la baza creativitii n grup, caracteristicile i factorii care influeneaz aceste dou tipuri de creativitate difer destul de mult. De exemplu, creativitatea individual are un caracter personal, introvertit, pe cnd creativitatea n grup are un caracter relaional, extravertit. Utilitatea acestei mpriri vine din necesitatea de a identifica tehnicile de stimulare a creativitii care sunt cel mai bine aplicate contextual - este dificil s stimulezi creativitatea introvertit prin intermediul tehnicilor de stimulare a creativitii n grup i viceversa.

Tabelul 19

Creativitate individual/creativitatea de grup

Creativitatea n grup Operativitate n abordarea problemelor complexe Raionamente independente, dar i dependena de ideile i cunotinele celorlali membri ai grupului; acioneaz principiul comunicrii nelimitate; schimb rapid i nelimitat de informaii i idei Gndire sistematic, multilateral, de explorare, dirijat, flexibil i fr prejudeci; desfurare i amploare programabile n timp, cu sprijinul experilor. Capacitate mrit n producerea de idei, stimulat de aciunea convergent a mai multor indivizi cu potenial creativ diferit. Prin stimularea reciproc, durata gsirii noului se reduce, iar numrul de idei crete

Creativitatea individual Operativitate n abordarea problemelor simple Raionamente independente i comunicare lent, limit de cunotine i de experien individual

Gndire de explorare unilateral, auto-dirijat, uneori marcat de prejudeci i prea puin disciplinat (programat n timp) Capacitate limitat n producerea de idei

154

exponenial

Sistem de evaluare al ideilor dependent de nivelul competenei singulare, cu mare consum de energie pentru recunoaterea lor social i pentru valorificare Desfurarea ntregului proces este marcat de riscuri i teama eecului Dezvoltarea n perspectiv a potenialului creator se realizeaz prin fore proprii, iar ansa perfecionrii este limitat Sursa: Armenia Androniceanu, 2001, p.20

Sistem multicriterial de evaluare i clasificare a ideilor specifice fiecrei reuniuni de grup. For n aplicarea i valorificarea noului Grupurile tolereaz riscul, avnd capacitatea de a evita eecul datorit ansei mai mari de a gsi o soluie acceptabil Este o surs continu de stimulare, de la o etap la alta, a potenialului creator individual

Factori care influeneaz creativitatea ntr-o organizaie Judith H. Heerwagen ntr-o analiz a teoriilor legate de factorii care avantajeaz/dezavantajeaz creativitatea, autoarea reia mprirea n factori specifici i factori generali. Factorii specifici care influeneaz creativitatea sunt apropiai de experiena zilnic, imediat a individului complexitatea i provocarea pe care o ofer slujba, comportamentul managerial, diversitatea, influena colegilor, contextul emoional etc. Factorii generali sunt mai ndeprtai de experiena imediat, opernd la un nivel mai abstract capacitatea de adaptare a organizaiei, abordarea conflictului, resursele disponibile etc. Complexitatea i gradul de provocare pe care l ofer slujba sunt factori care sporesc motivarea intern i, implicit, creativitatea angajatului. n acest context, un post care ofer o libertate mare de decizie, care este nestructurat i implic munca n echip, stimuleaz ntr-o mai mare msur creativitatea dect un post n care nu exist libertate de decizie, n care adeziunea la norme i politici este obligatorie i in care contactul cu ceilali colegi este limitat. Comportamentul managerial poate influena creativitatea angajailor printro serie de msuri sau atitudini. Din msurile pe care le poate lua un manager pentru a crea un mediu propice creativitii amintim: insuflarea valorilor care ncurajeaz creativitatea; transmiterea unei imagini proactive

155

incidentele critice sunt vzute ca i oportuniti, nu ca i ameninri; stimularea schimbului de informaii, a diversitii de opinii, a ntrebrilor; acordarea de consultan profesional angajailor; promovarea diversitii grupului; conceperea unor sarcini provocatoare i supervizarea constructiv, care nu pune accent pe control, ci pe susinere. Diversitatea locului de munc este considerat, de asemenea, un factor care influeneaz creativitatea. n sens larg, diversitatea se refer la specializri diferite existente ntr-un mediu, la tipuri de personaliti diferite i la stiluri de nvare diferite, toate acestea pregtind terenul pentru creativitatea n grup. Diversitatea poate ns s fie i surs de tensiune, iar dac aceast tensiune depete un anumit nivel, se ajunge la conflict i haos. Influena colegilor, modelele lor de comportament creativ constituie alt factor stimulator. Interaciunea constant cu asemenea colegi sporete gradul de motivare, interesul acordat slujbei, genereaz complexitate i induce un spirit competitiv. Aceste aspecte sporesc creativitatea individual, dar mai ales cea de grup sunt create combinaii noi i neateptate a cunotinelor acumulate n organizaie, prin procese specifice interaciunii de grup. Contextul emoional poate genera niveluri nalte de energie i, implicit, de creativitate. Persoanele aflate ntr-o bun dispoziie pot s opereze cognitiv la un nivel mai nalt, interacioneaz mai bine cu ceilali i reuesc s abordeze conflictele ntr-o manier constructiv. Persoanele deprimate sau stresate au dificulti n a se concentra i rspund problemelor ntlnite ntro manier rigid, stereotip. Capacitatea de adaptare a organizaiei este primul dintre factorii generali discutai. Adaptabilitatea organizaiei const n schimbarea continu i intenionat a procedurilor (rutinei), pentru a se identifica modalitile cele mai bune de a opera n mediul de afaceri. n felul acesta, se stimuleaz indirect creativitatea prin promovarea unor sisteme ce permit supravegherea constant a oportunitilor ce apar pe pia, anticiparea i valorificarea acestora.

156

Resursele existente ntr-o organizaie i disponibilitatea lor pentru proiectele inovatoare sunt un alt factor general care influeneaz creativitatea. Dac angajaii tiu c nu exist timp, locaii disponibile i bani pentru ideile noi, efortul lor creativ scade. Trebuie menionat c nu este vorba de abandonarea motivaiei interne a persoanelor creative i o aderare la motivaia extern financiar, ci de o abordare realist a anselor de materializare a ideilor. Abordarea conflictelor n organizaie poate inhiba sau stimula creativitatea, n funcie de tensiunea acumulat i de politicile de rezolvare a conflictelor existente. Dac este negat existena conflictelor sau se duce o politic de reprimare a acestora, se aduce un deserviciu creativitii. Dac este acceptat conflictul ca i component funcional a organizaiei, ca i factor de schimbare i se accept negocierea aspectelor conflictuale, se genereaz un mediu propice creativitii. Tehnici de stimulare a creativitii Tehnicile de stimulare a creativitii se pot mpri, n funcie de nivelul la care opereaz, n: tehnici de stimulare a creativitii individuale i tehnici de stimulare a creativitii n grup. Prima categorie pune accent pe individ i pe procese ce pot avea loc la nivelul unei persoane aceste tehnici pot fi aplicate i n grup, ns accentul cade mai degrab pe individ i mai puin pe interaciunea dintre membrii grupului (tehnica de forare a gndirii, tehnica ntrebrilor repetabile, procesul de rezolvare a problemelor n 7 pai, tehnica asocierii libere i tehnica metaforei). A doua categorie pune accent pe relaiile ce iau natere n cadrul grupurilor i care pot cataliza procesul creativ. Aceast a doua categorie de tehnici nu poate fi folosit dect n cadrul grupurilor (brainstorming-ul, brainwriting-ul, metoda Delphi i tehnica grupului nominal). Tehnici de stimulare a creativitii individuale Tehnica de forare a gndirii (sau lista de verificare a lui Osborne) este o tehnic imaginat de A.F. Osborne34, ce const n trecerea n revist a tuturor aspectelor unei probleme, pe baza unei liste. Scopul acestei liste era de a facilita transformarea problemei i de a genera perspective diferite.

34

Wake Up Your Mind, C. Scribuers, N.Y., 1980

157

Operaiile folosite pentru transformarea problemei constau n: folosirea ntrun alt mod, asemnarea, modificarea, mrirea, micorarea, nlocuirea, rearanjarea, inversarea i combinarea. Transformarea arat cum s-ar putea folosi (un produs spre exemplu) altfel, cum se poate folosi aa cum este sau cum s-ar putea folosi dac este modificat. Asemnarea studiaz dac mai exist altceva asemntor, care sunt caracteristicile comune relevante i cum pot fi folosite. Modificarea schimbarea culorii, sunetului, mirosului, semnificaiei, direciei, formei etc. Mrirea adugarea unui element (timp, frecven, nlime, lungime, for) la cele existente, multiplicarea sau exagerarea elementelor. Minimizarea ndeprtarea unor elemente, scurtarea, omiterea, descompunerea n pri componente. nlocuirea folosirea unor elemente cu proprieti diferite, a altor materiale, procese, locuri, a unei voci diferite sau plasarea unor persoane diferite n contextul studiat. Rearanjarea nlocuirea componentelor, schimbarea modelelor, a ordinii sau a aranjrii, schimbarea ritmului sau a orarului. Inversarea folosirea de antonime, schimbarea direciei, inversarea rolurilor, schimbarea poziiilor, inversarea prilor negative cu cele pozitive. Combinarea combinarea unitilor, a obiectivelor, ideilor, realizarea unui aliaj sau a unui cocteil. Alte elemente ale unei poteniale liste de stimulare a creativitii pot fi: continuarea ideii, empatia, parodierea, distorsionarea, animarea, repetarea, izolarea, ncruciarea, simbolizarea etc. Limita faetelor pe care le poate lua o problem poate fi foarte mare i depinde de hrnicia fiecrei persoane n accentuarea laturii creative. ntrebarea De ce? i tehnica ntrebrilor repetabile reprezint dou tehnici comune de stimulare a creativitii ce constau n dezvoltarea unui subiect cu ajutorul ntrebrilor. Prima este o tehnic destul de veche, de origine asiatic i ajut la rezolvarea problemelor care au scpat ateniei. Const n a rspunde la ntrebare De ce? de attea ori pn cnd se ajunge la o perspectiv nou asupra problemei. Un exemplu n acest sens poate pleca de la o activitate simpl de genul: Am srit peste micul dejun, De ce?, 1) Pentru c nu aveam timp s mnnc, De ce?, 2) Pentru c trebuia s prind autobuzul, De ce?, 3) Pentru c doream s ajung la timp la munc, De ce?, 4) Pentru c m tem c o s fiu sancionat dac ajung trziu, De ce?, 5) Pentru c m tem de eful meu. Dei aparent se poate continua irul ntrebrilor la nesfrit, contextul i informaiile ce pot fi folosite vor seca la un moment dat. Tehnica ntrebrilor repetabile este un

158

pic mai nuanat, trecnd de limitrile i rigiditatea tehnicii De ce?. ntrebrile sunt puse pentru a accentua o anumit direcie: cauzal, relaional, succesiunea etc. Un set de ntrebri repetabile cu accent pe cauzalitate arat astfel: Care este motivul pentru care?, Care este cauza pentru care ?, Care sunt consecinele faptului c... ?. ntrebri repetabile cu accent pe relaii pot arta astfel: De ce s-a ntmplat C? Pentru c B a fcut, De ce s-a ntmplat B? Pentru c D a fcut , De ce s-a ntmplat D? Pentru c C a fcut. ntrebri repetabile cu accent pe succesiunea evenimentelor pot arta astfel: Ce s-a ntmplat nainte i dup C?, Ce s-a ntmplat nainte i dup D? etc. Procesul de rezolvare a problemelor n 7 pai este o tehnic ce const n structurarea reaciei fa de o problem n 7 pai, plecnd de la patru direcii majore: planificare, implementare, evaluare i mbuntire. Etapa de planificare include: 1) Identificarea problemei, identificarea schimbrilor necesare i descrierea problemei n amnunime, 2) Descrierea proceselor i relaiilor actuale, ntocmindu-se o hart i stabilirea standardelor de performan necesar, 3) Realizarea unei diagrame ce cuprinde cauzele i efectele problemei arborele problemei, 4) Conceperea unui plan de aciune detaliat pe baza soluiilor identificate. Etapa de implementare const n 5) Comunicarea planului prilor implicate i prilor interesate, aplicarea etapelor planificate i monitorizarea aplicrii. Etapa de evaluare const n 6) Revizuirea i evaluarea implementrii i a schimbrilor produse prin raportarea la standardele de performan identificate n pasul 2. Etapa de mbuntire const n 7) Reflectarea pe baza informaiilor noi, evaluarea ntregului proces i mbuntirea lui acolo unde este nevoie, pentru a obine rezultate mai bune ntr-o situaie viitoare similar. Asocierea liber este o tehnic bazat pe fluxul ideilor contiente i pe reeaua de asocieri care se pot face. Asocierile pe care le implic aceast tehnic pot fi de dou feluri: asocieri liniare i asocieri radiale. Asocierile liniare pleac de la o idee generatoare i fiecare idee ce ia natere prin asociere, pleac de la ideea anterioar (Figura 18).

159

Figura 18

Asocierea liniar
IDEEA UTILA

IDEEA GENERATOARE

Ideea 1

Ideea 2

Ideea 3

Ideea 4

Ideea 5

Asocierea radial, pleac de la ideea generatoare ntr-un mod neliniar, fiecare idee avndu-i originea nu n ideea anterioar, ci n ideea central. Sunt dezvoltate diferite aspecte ale ideii centrale (Figura 19). Asocierea radial a stat la baza ideii de brainstorming n varianta sa clasic.

Figura 19

Asocierea radial
Ideea 2 Ideea 4

IDEEA GENERATOARE

Ideea 1 Ideea 3

IDEEA UTILA

Ideea 5

Cele dou tipuri de asocieri sunt folosite complementar i anume, asocierea liniar se folosete pentru a gsi ideile care merit s fie dezvoltate, iar asocierea radial se folosete pentru a aprofunda ideile alese. Tehnica metaforei const n reprezentarea neconvenional a problemei, n resemnificarea acesteia. Este o tehnic care are puternice implicaii artistice i ludice. n funcie de participani, tehnica poate s ia forma reprezentrii scrise a problemei (poveste, eseu, poezie), reprezentrii grafice a problemei (desene, colaje, grafice), reprezentrii tridimensionale (sculpturi), reprezentrii sonore (cntece), reprezentrii cinetice (teatru, mim) etc. Aceast tehnic corespunde foarte bine ideii de gndire lateral, despre care s-a discutat mai sus. Tehnica metaforei poate fi folosit pentru a schimba starea de dispoziie a participanilor, pentru a schimba ritmul de lucru, pentru a stimula creativitatea prin noutatea i provocarea sarcinii, pentru a

160

accentua latura practic n grupurile n care predomin asemenea nclinaie i pentru a construi i ntri echipa. Tehnici de stimulare a creativitii n grup Brainstorming este o tehnic care are ca scop primar generarea ideilor, iar ca scop secundar crearea unei atmosfere de gndire liber, asociativ. Metoda are dou faze: 1) exprimarea liber a ideilor, fr a se face nici o judecat/evaluare i 2) evaluarea calitii ideilor dup ce toate au fost exprimate. n prima faz, se stabilesc aspectele logistice i sunt generate idei noi. Dintre aspectele logistice menionm: intervalul de timp alocat generrii ideilor este de 10-15 minute, dimensiunea optim a grupului este de 4-8 persoane, dintre membrii grupului trebuie alei un secretar i un moderator, iar n cazul n care grupurile formate iniial lncezesc, se poate ncerca o divizare pe perechi. Legat de ideile generate, acestea trebuie notate pe o tabl sau o coal A3. Pe perioada generrii ideilor nu se emit observaii critice, ins este permis combinarea i mbuntirea ideilor. Obiectivul acestei etape este generarea unui numr ct mai mare de idei, de orice fel imaginaia este binevenit, chiar dac este absurd. Odat identificat cea mai bun idee, se persevereaz se ncearc generarea i mai multor idei, eventual atingerea unui numr prestabilit de idei. n aceast situaie, cantitatea este punctul de plecare pentru calitate. n a dou faz a brainstorming-ului, are loc trierea ideilor prin eliminarea celor absurde i a celor care se repet. Se trece apoi la analiza ideilor relevante pentru problem i la ierarhizarea acestora n acest sens. n ultim instan, se poart discuii strict pe marginea ideilor i nu a persoanelor care le-a propus. Brainwriting const n generarea i reinerea ideilor n scris, pentru a se evita unele situaii inhibitoare teama de ridicol, tendinele de dominare a anumitor persoane, potenialele situaii conflictuale etc. Dup ce problema este explicat fiecare participant noteaz ideea proprie n partea de sus a foii. Foaia este apoi trecut persoanei urmtoare, care trebuie s mbogeasc ideile celorlali concentrndu-se pe ceea ce lipsete, pe modalitatea n care ideea poate fi fcut folositoare. Dup cinci minute, foaia este trecut din nou la urmtorul participant, urmndu-se acelai principiu, pn cnd ciclul se ncheie.

161

Tehnica Delphi const n investigarea unei probleme de ctre persoane aflate la distane mari una de cealalt, cu ajutorul administrrii unor chestionare. Persoanele implicate n aceast tehnic pot fi: experi n domeniul respectiv (n aceast situaie exerciiul ncearc s adune opiniile experilor) sau persoane direct interesate (n aceast situaie, scopul exerciiului este s scoat la iveal problemele sau preocuprile sociale sau ale unei organizaii). ntr-o prim faz, sunt selectate persoanele care vor lua parte la proces pe baza criteriilor stabilite (grad de expertiz sau grad de interes). Numrul acestora este ntre 15 i 20 de persoane, ocazional putndu-se ajunge la 100 de persoane. n a doua faz, este conceput i expediat chestionarul de deschidere, care const n cteva ntrebri deschise, cu caracter general, legate de problema studiat. n a treia faz, este conceput i expediat al doilea chestionar. La baza chestionarului doi stau rspunsurile obinute la primul chestionar, modificate n mic msur (aranjate i ndeprtate datele de identificare). Cei care rspund trebuie s puncteze pe o scal (prioritate, relevan, fezabilitate, 10 puncte etc) fiecare idee din list, iar n final s vin cu propriile lor idei i sugestii. n acest moment, un exerciiu Delphi de mici dimensiuni poate s ia sfrit. Dac se dorete prelungirea lui, se pot aduga alte runde de chestionare n care se respect procesul menionat anterior, pn cnd un model clar ncepe s se contureze. Un dezavantaj al acestei metode este costul i complexitatea procesului de administrare a chestionarului, dar aceste neajunsuri sunt compensate de un avantaj major - permite decizia de grup n situaii fizic imposibile. Tehnica grupului nominal presupune un grup format din persoane ce nu se cunosc ntre ele, reunite n scopul rezolvrii unei probleme. Se consider c se preia ce este mai bun din tehnica brainstorming-ului i braiwriting-ului n ncercarea de a anula efectul argumentelor antagoniste, care uneori pot genera controverse disfuncionale. Procedura urmat n cadrul acestei tehnici cuprinde: 1) Realizarea de ctre fiecare participant a unei liste ct mai mari de idei, 2) Ideile prezentate n plen sunt trecute pe o list comun i sunt citite fr a avea loc discuii critice pe marginea lor, 3) Ideile sunt ierarhizate n funcie de prioriti, votndu-se n scris i 4) Se face punctajul n urma cruia rezult ierarhia final. Aceast tehnic permite evaluarea unei probleme, fr s genereze efecte inhibitorii sau ostilitate. Se apreciaz

162

c tehnica grupului nominal este util n circumstane dificile, cnd se iau decizii cu impact mare sau pentru a explora un teritoriu necunoscut. ntrebri de verificare 1. Dezvoltai metafora Gndirea vertical este folosit pentru a adnci aceeai groap. Gndirea lateral este folosit pentru a spa o alt groap n alt parte.! (de Bono 1970, p. 10). 2. Alegei un act creativ la care ai luat parte, descriei-l i descompunei-l n etapele menionate mai sus! Argumentai fiecare etap. 3. Care sunt caracteristicile persoanelor creative care v caracterizeaz? Argumentai n ce msur trsturile identificate (intelectuale sau afective) v accentueaz sau nu creativitatea. 4. Dac ar trebui s alegei s v manifestai creativ, avnd de rezolvat o problem complex, preferai s o facei individual sau n grup? Argumentai alegerea. 5. Alegei tehnica de stimulare a creativitii care considerai c este cea mai eficient n stimularea creativitii. Argumentai alegerea fcut. 6. Gndindu-v la organizaia din care facei parte, identificai i descriei un factor care duce la inhibarea creativitii i la un factor care stimuleaz creativitatea. Bibliografie 1. Bentley, T. (1997), Sharpen Your Teams Skills in Creativity, McGraw-Hill 2. De Bono, E. (1970), Gndirea lateral, Ed. Curtea Veche 3. Henry, J. ed. (1993), Creative Management, SAGE Publications Ltd. 4. King, N. and Andeson, N. (1995), Inovation and Change in Organizations, Routledge 5. Morgan G. (1989), Creative Organization Theory, SAGE Publications Ltd. 6. Petty, G. (1997), How to be Better at Creativity, Kogan Page Limited 7. Rawlinson, G. (1980), Gndirea creativ i brainstorming, Ed. Codecs 8. Rickards, T. (1999), Creativity and the Management of Change, Blackwell Publishers Inc. 9. Wallace B.D. and Howard, G.E. (1989), Creative People at Work, Oxford University Press.

163

Unitatea 14 Viitorul leadership-ului Sinteza

Mul i autori consider ca avem de-a face cu o schimbare de paradigm legat de leadership (Charles Handy, 1996, William Bridges, 1996, Richard Beckhard, 1996, Stephen Covey, 1996, etc). Modul n care este abordat acest domeniu organiza ional se schimb treptat. ntr-o epoc industrial n care accentul era pus pe produc ie, organiza iile erau conduse predominant de ingineri, iar ace tia conduceau organiza ia prin prisma cuno tin elor pe care le aveau, adic precum o ma inrie (paradigma mecanicist). n viitor ns, organiza iile nu vor mai arta precum o ma inrie, ci mai degrab vor semna cu o re ea social n care liderul este facilitatorul puterii (Charles Handy, 1996; Richard Beckhard, 1996); sau cu ni te cmpuri de energie n care liderii sunt noduri de energie, n jurul crora se grupeaz activit ile organic, integrat, holistic de busol pentru direc ia organiza iei (Stephen Covey, 1996). Noua ordine organiza ional va aduce, odat cu ea, un nou limbaj, un nou dic ionar explicativ, care n multe pri este deja prezent n cultura organiza ional i care este la polul opus al celui clasic. Cuvintele cheie vor fi op iuni, nu planuri; posibil mai degrab dect perfect; implicare n loc de obedien . Aceasta este un limbaj politic, nu unul ingineresc; al leadership-ului, nu al managementului (Charles Handy, 1996, p. 4). Subsidiaritatea va fi un cuvnt important pentru vocabularul liderului viitor. Conform acestui principiu preluat din teoria politic, un corp superior nu trebuie s i asume responsabilitatea care poate i trebuie s fie exercitat de un corp inferior (Charles Handy, 1996, p. 4). Cu alte cuvinte, ca lider, nu este bine s furi responsabilitatea celor care te urmeaz, deoarece aceasta duce la pierderea de ctre ace tia a capacit ii de a- i asuma pe viitor succesele sau e ecurile. n varianta clasic, cel aflat pe pozi ia formal de putere purta singur responsabilitatea. Autoritatea dobndit sau c tigat este un alt termen care trebuie inut minte. n organiza iile viitoare, puternic politizate, puterea va fi de cele mai multe ori acordat de ctre persoanele asupra crora se va exercita aceast putere. Titlurile i pozi ia n i natural (William Bridges, 1996); sau un sistem de valori care s joace rolul

164

organiza ie au pu in valoare pn cnd liderul nu i dovede te competen a. Virtualitatae este al treilea termen care accentueaz faptul c organiza iile de astzi sunt tot mai dispersate geografic, angaja ii muncind n nenumrate birouri i loca ii, uneori apar innd chiar altor organiza ii (persoanele care lucreaz pe un proiect provin adeseori din mai multe organiza ii, dar cu toate acestea, se pune problema conducerii lor). Nu mai este necesar ca toat lumea s fie n acela i loc, n acela i moment pentru a duce lucrurile la bun sfr it. O organiza ie virtual este una pe care nu neaprat o vezi, dar care, cu toate acestea, opereaz ct se poate de real. O alt predic ie legat de viitor este faptul c leadership-ul va fi distribuit n organiza ie, nu va mai fi unul n care toat lumea urmeaz un singur lider (Studiu de caz 6). Va avea loc o difuzare a autorit ii n organiza ie, o auto-selec ie n care, n mod natural, vor aprea lideri acolo unde este nevoie de cuno tin ele industrial ncep s se decizia organiza iei i abilit ile lor. Grani ele din perioada tearg; nu se mai face diferen ntre cine ia

i cine o execut. Re elele social iau puterea din vrful i o plaseaz la cei care trebuie s reac ioneze instant.

Organiza ia ca structur de posturi va fi mai degrab o piedic, dect un instrument managerial. Structura organiza ional clasic, bazat pe o re ea de posturi bine definite, face obiectul rebeliunii noii genera ii. Fiecare genera ie se rzvrte te, nu mpotriva unui lider anume, ci mpotriva fiecrui stil de leadership la care este expus (William Bridges, 1996, p. 11). Aceast rzvrtire vine pe fondul schimbrii mijloacelor de produc ie pe trei coordonate: schimbri relevante, managementul informa iei i externalizarea sau outsourcing-ul activit ilor.

Toat lumea remarc faptul c viteza schimbrii a crescut exponen ial, ce este mai greu de observat, sus ine William Bridges, sunt schimbrile relevante cele care for eaz la schimbarea ordinii organiza ionale, pentru a beneficia sau supravie ui. Schimbarea capt, n zilele noastre, n principal, forma tehnologic, iar acestea se repercuteaz asupra locului de munc: for nd oamenii s nve e modalit i noi de a face lucrurile a comunica ntre ei; for nd organiza ia s adapteze radical produsele serviciile i schimbarea este global, mergnd aproape n acela i pas n rile dezvoltate. Acest set de schimbri a fcut, treptat, ca modul n care i de i

165

sunt descrise posturile (piese cu un anumit rol ntr-un mecanism organiza ional, care au fun ii specifice, indiferent de industrie i care sunt structurate n COR Codul Ocupa iilor din Romnia) s devin problematic. Structura de posturi este astzi o piedic rigid n calea flexibilit ii extreme cerute de viteza schimbrii. Fi ele de post nu mai pot fi refcute suficient de rapid pentru a face fa noilor produse nu mai este timp i pentru a a ceva. i strategii,

Studiu de caz 6

Leadership distribuit
Fr s vreau, am avut o sclipire a cum ar putea s arate a a ceva (leadership-ul distribuit), cnd am comparat, n glum, o echip englez cu un echipaj de caiace vslind pe ru: opt oameni mergnd cu spatele ct de repede pot, fr s vorbeasc unul cu cellalt, crmi i fiind de singura persoan care nu este n stare s vsleasc. Mam crezut chiar spiritual, dar un vsla din public m-a corectat: Cum crezi c putem merge cu spatele a a de repede, fr s comunicm, dac nu avem ncredere deplin n competen a celuilalt, dac nu suntem dedica i aceluia i el i hotr i s dm tot ce putem

pentru a-l atinge? Este re eta perfect pentru o echip. A trebuit s cad de acord c avea dreptate. Dar apoi am ntrebat Cine este liderul echipei?. Ei bine a rspuns el, asta depinde. n timpul cursei, la lucru, este persoana micu din captul brcii, acela care nu poate vsli, el este la conducere. El sau ea este liderul de sarcin. Dar mai este, de asemenea, vsla ul care st cel mai aproape de pup, care stabile te ritmul, standardul pe care to i trebuie s l urmm. Cnd nu suntem pe ru, liderul este cpitanul brcii. El sau ea este responsabil de alegerea echipajului, de disciplina noastr, de dispozi ia i de motiva ia grupului; dar pe ru cpitanul este un membru i dezvoltarea oarecare. n sfr it, este antrenorul care este responsabil cu instruirea

noastr. Nu exist nici o ndoial cine este liderul atunci cnd antrenorul este cu noi. De fapt, nu avem nici un lider, a concluzionat el, nu-i dm nimnui titlul acesta. Rolul se rote te mereu, n func ie de faza n care ne aflm.
Sursa: Charles Handy, 1996, p. 7

Munca din ziua de azi se bazeaz puternic pe managementul informa iilor. Ct vreme munca era n principal fizic, era foarte u or de divizat ntr-un set de activit i/atribu ii cuprinse n fi ele de post i grupate apoi pe

166

departamente. Dar munca bazat pe managementul informa iei nu poate fi divizat a a de u or, deoarece adesea este fcuta de echipe n care activit ile i atribu iile sunt topite n creuzetul echipei, iar rezultatul, de cele mai multe ori, nu poate fi individualizat. Mai mult, echipele nu au tot timpul aceea i componen , iar leadership-ul n cadrul unei echipe trece de la o persoan la alta, n func ie de competen ele necesare la un moment dat. Outsourcing-ul sau externalizarea activit ilor a devenit o practic generalizat. Foarte pu ine firme pstreaz controlul activit ilor din fa pn la finalizarea produsului sau serviciilor, deoarece nu mai este economic s angajezi i s administrezi o armat de oameni cnd munca i mai creativ, clientului nsu i (cazul poate fi delegat altor firme sau,

bncilor care folosesc bancomate sau al productorului de mobil IKEA). ntr-un asemenea mediu fluid, conceptul de leadership va cpta noi forme. Leadership-ul va avea trei dimensiuni: leadership-ul formal (care este responsabil pentru integrarea resurselor, orchestrarea proiectelor func ie de competen ele necesare la un moment dat) i activit ilor); leadership-ul ad-hoc (necesar n fiecare echip de proiect, n i leadership-ul individual (de care trebuie s dea dovad fiecare membru al organiza iei) (William Bridges, 1996, p. 16). Organiza ia fr posturi duce la un leadership de tipul nodurilor de energie n jurul crora se grupeaz oamenii, resursele, activit ile. Leadership-ul devine o competen rspndit n organiza ie, care canalizeaz cu o flexibilitate maxim energia oamenilor, acolo unde trebuie, atunci cnd trebuie. ntr-o alt perspectiv, liderul viitorului este un lider etic, care se va sprijini pe un set de principii, valori ce vor juca rolul de busol pentru direc ia organiza iei (Stephen Covey, 1996). Aceste principii (corectitudine, servitute, justi ie, integritate, onestitate, ncredere etc.) sunt naturale, sunt asemenea legilor naturii, evidente prin ele nsele, iar un leadership durabil este dependent de ele. Aceste principii sunt prezente n memoria colectiv a fiecrei civiliza ii i trebuie s constituie funda ia pe care este edificat actul conducerii. Motivul principal al acestei orientri etice este schimbarea la care asistm astzi. Revolu ia consumatorului s-a accelerat enorm, iar oamenii sunt mult mai lumina i, mult mai con tien i

167

de ce se petrece n jurul lor. Standardele de calitate au crescut att de mult n pia a global, nct nu mai este posibil falsificarea lor, prefctoria. Supravie uirea pe termen lung (ca lider n propria organiza ie din perspectiv personal sau ca lider de pia din perspectiv organiza ional) depinde de sinceritate. Interesant n abordarea lui Stephen Covey este modul n care prive te schimbarea ca proces personal, intern. Cauzele schimbrii personale, n cazul liderilor, ghidarea lor spre un comportament bazat pe principii, pe valori universale, are ca principal cauz durerea. Durerea poate veni din dezamgire, e ec, moarte, ruperea unor rela ii personale, plictiseal, boal, singurtate, mediocritate, team etc. Dac nu exist durere, rareori exist destul motivare sau umilin pentru a te schimba Fr durere personal, oamenii tind s fie mult prea centra i pe propria persoan controla lucrurile acas cel de familie. i pe lumea proprie, pentru a se ridica deasupra intereselor personale sau dorin ei de a i la serviciu (Stephen Covey, 1996, p. 155). Liderul viitorului trebuie s fie lider n orice aspect al vie ii, n special n

Stilul dominant de leadership se schimb treptat, de la un stil tradiional, centrat pe poziie, funcie, pe luarea individual a deciziilor, poziie ierarhic i profit spre un stil colaborativ, bazat pe proces, succesul organizaiei, nu a individului, pe dezvoltarea reelelor sociale, pe valori i dezvoltarea personal. (Studiu fcut de ctre Center for Creative Leadership, 2007 pe 1131 lideri din Europa, America de Nord si Asia). Conform aceluiai studiu, abilitile de care vor avea nevoie n viitor liderii sunt: colaborare, dezvoltarea unor echipe eficiente, influenarea celorlali fr a se recurge la autoritate, stimularea creativitii, abordarea problemelor din mai multe perspective, nelegerea contextului global, hotrre, adaptabilitate, credibilitate i fundamentarea etic a deciziilor.

ntrebri de verificare 1. Ce n elege i prin noul limbaj organiza ional? 2. Ce aduce nou principiul subsidiarit ii fa de leadership-ul clasic? 3. La ce duce difuzarea autorit ii n organiza ie?

168

4. De ce Williams Bridges consider c structura de posturi clasic este o piedic n calea noilor abordri ale leadership-ului? 5. Ce rol are leadership-ul etic n accep iunea lui Stephen Covey? Bibliografie 1. Beckhard, R. (1996), On Future Leaders, in Leader of the Future, editors Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, Jossey-Bass. pp. 125-131. 2. Bridges, W. (1996), Leading the De-Jobbed Organization, in Leader of the Future, editors Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, Jossey-Bass. pp. 11-19. 3. Covey, S. (1996), Three Roles of the Leader in the New Paradigm, editors Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, Jossey-Bass. pp. 149-161. 4. Handy, H. (1996), The New language of Organizing and Its Implications for Leaders, in Leader of the Future, editors Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, Jossey-Bass, pp. 3-11. 5. Martin, A. (2007), The Changing Nature of Leadership, Centre for Creative Leadership CCL, http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/NatureLeadership.pdf?S EARCHBTN.X=0\&SEARCHBTN.Y=0, accesat 20.09.2008. 6. Qwen, H., Hodgson, V. and Gazzard, N. (2004), Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

169