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El nuevo concepto de liderazgo

Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permiten identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin y que permite incrementar la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. El nuevo liderazgo: Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica. Est en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.

Valores de un buen lder Confianza en s mismo Visin Fe en la misin personal y del grupo Funciones y estilos de liderazgo Se consideran bsicamente dos estilos de liderazgo que son: 1. El lder orientado a las tareas 2. El lder orientado a las personas El lder orientado a las tareas Las actividades bsicas que los lderes orientados a la tarea suelen efectuar son: asignar tareas de grupo, explicar los procedimientos de trabajo a seguir, recalcando la necesidad de cumplir con los plazos, haciendo hincapi en la competencia o en el desempeo anterior y dejando que todos sepan lo que se espera de ellos. Caractersticas: Autocrtico, Restrictivo, Orientado a la tarea, Socialmente distante, Directivo, Estructurador. La mayor parte de las veces este tipo de liderazgo se correlaciona excesivamente con la productividad.

El liderazgo orientado a las personas La esencia de este estilo de liderazgo es su sensibilidad ante sus subalternos como personas. A estos lderes se les ha descrito como personas que se distinguen por su consideracin hacia los dems, muestran inters por ellos, se centran en la relacin, en los empleados o en la gente. Caractersticas: Democrtico, Tolerante, Orientado al seguidor, Participativo, Comprensivo. El liderazgo orientado a las personas no guarda una relacin constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las personas. El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su satisfaccin y tambin suele acrecentar la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas se acompaa de un buen desempeo del grupo en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el lder. El liderazgo orientado a las personas se acompaa de un buen desempeo de grupo en situaciones de dificultad intermedia. Resumiendo: El xito de cualquiera de los estilos de liderazgo depende de que este se aplique a la situacin apropiada. Son tres las funciones en el que el lder debe ser un experto: 1. Dirigir equipos de trabajo 2. Preparar a otros en el trabajo 3. Asesorar 1. Dirigir equipos de trabajo: Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso. Planificacin de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deber ser entregada con anticipacin para que los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta incluye por lo general los temas a tratarse y que estn por resolver en un conflicto o discusin. Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El lder debe asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. Como consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y tendr que invitar a los que estn renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo.

Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas ms efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad requiere de saber qu tipo de preguntas hacer y en qu momento. Los dos tipos de preguntas ms efectivas son aquellas que solicitan informacin de apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una total libertad de respuesta. Saber cundo formular las preguntas en igual de importante. Se deber hacer preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales. Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un lder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estn dispuestos a tratar de funcionar a pesar de ellas. Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la agenda. Algunas sern compatibles otras sern contradictorias. Es responsabilidad del lder sealar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las reas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso. 2. Preparar a otros para el trabajo: Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para perfeccionar su desempeo. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus mtodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera efectiva. a) Un preparador eficaz es un experto de la tcnica y un observado agudo. No se podr ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y ms eficiente de representar un comportamiento en particular. b) Un lder eficaz analiza y suministra sugerencias especficas para el mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que necesita el empleo para mejorar. c) Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solucin de un problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su desempeo si crea un medio ambiente positivo para la resolucin de los problemas. 3. Asesorar La asesora es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una manera general y en particular su desempeo en el trabajo, es necesario entonces demostrar

nuestro liderazgo por medio de la asesora. Los asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias de los dems, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la bsqueda de ayuda profesional. a) Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a nadie ms los problemas personales de otras personas. b) Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los dems. La buena asesora empieza con un odo atento c) Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen lder puede hacer es sugerir que las personas se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas particulares. Gerencia integral

El gerente de hoy debe ejercer y dominar un gran nmero de funciones como, por ejemplo, representar la empresa ante terceros, coordinar los recursos de la organizacin, entre otras funciones, con el fin de dirigir eficientemente una organizacin para cumplir ciertos objetivos. Es por esto que el gerente de hoy no puede ser un especialista sino que debe ser un gerente integral. La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad y por tanto, abarca: o La estrategia: se debe saber hacia dnde se quiere llegar y como se har para llegar ah. o La organizacin: para llevar a cabo la estrategia de manera eficiente. o La cultura: la organizacin debe ser capaz de cambiar y para esto hay que lograr tener una cultura dinmica y mantener a la gente motivada. El gerente integral al resolver los problemas de la empresa, tiene claro que cuando se presenta un problema administrativo no se presenta en un rea especfica de la compaa sino que es un problema global. Por esto, para que un gerente pueda tomar buenas decisiones, nos seala el autor, el gerente debe ser a la vez estratega, organizador y lder. El gerente estratega es el que se pregunta hacia dnde vamos? y disea el futuro en vez de aceptarlo. El gerente organizador, por otro lado, se encarga de ajustar constantemente la estructura o esquema organizacional de su empresa de tal manera que sta siga a la estrategia, asegurando un mejor desempeo. Finalmente, el gerente lder se encarga de manejar y comprender a los empleados, manteniendo una visin clara de las metas de la organizacin. Todo lo anterior con el fin de que el gerente pueda cumplir los objetivos de la empresa que son slo tres: supervivencia, rentabilidad y crecimiento. La

rentabilidad y el crecimiento son cuestin de supervivencia, la primera asegura la supervivencia de la empresa a corto plazo y la segunda a largo plazo. Papeles del gerente integral 1. Interpersonal Asegurar la representacin de la empresa en el exterior, Dirigir a los subalternos, Asegurar el enlace entre los pblicos. 2. Informacional Actuar como vocero, Comunicar objetivos de la organizacin, Controlar la implementacin de estrategias. 3. Decisional Iniciar el cambio en la organizacin, Resolver problemas cuando se presenten, Asignar los recursos de la empresa, Negociar con los pblicos. Rol del lder El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".

Patrones de conducta de los lderes de equipo Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad. Los lderes efectivos son claros acerca de la direccin de su organizacin, y enfocados en alcanzar su visin. Los lderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, as como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeo es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeacin, organizacin, direccin y control. Los lderes de equipo estn enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila ms de estas responsabilidades de "supervisin", el lder del equipo est en una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol. Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para otros (vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio),

despejar interferencias y remover barreras (rompe barreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociacin con clientes (defensor del cliente), y crear una visin inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (lder). Vivo ejemplo Qu significa ser un vivo ejemplo? Los lderes efectivos son claros acerca de la direccin de su organizacin, y enfocados en alcanzar su visin. Los lderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, as como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla. Esta gua lleva a una estrategia para vivir en alineacin con sus creencias. Porque no es suficiente articular su visin; lo que usted hace y dice tiene para demostrar si est maduro para liderar por el ejemplo. Si tomramos en serio el liderazgo del cambio, sera crtico hacer lo que dijramos, y que nosotros animosamente comenzamos el duro trabajo con nosotros mismos, an sea incmodo para nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirn que esto es tan importante como comenzar a vivir la visin inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino, est bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. Si, como una organizacin, sugerimos que tomamos ciertos valores principales, pero fallamos en la demostracin de nuestra creencia en ellos, creamos confusin y ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros personales valores y la organizacin debera hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo que usted y otros miembros de su organizacin dicen y hacen, y examinar el impacto de esas palabras y hazaas en sus equipos. Para trabajar en esto, se requiere que usted: Sea consciente de cmo lo perciben otros a usted Sea claro y enfocado acerca de sus valores Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera Comparta libremente informacin de negocio Involucre a otros en el proceso de negocio Defensor del cliente Cmo llegar a ser un defensor de clientes? Este Lder, del que hablamos, se requiere que exista o surja para superar momentos definitorios claves para la subsistencia de la organizacin. El Lder es aquel que se requiere para poder enfrentar y facilitar los nuevos desafos a los que se ve enfrentada la Direccin u Administracin de la Organizacin, es aquel que tiene la habilidad de convencer y motivar a las personas, es aquel que surge como respuesta a las necesidades de las personas para superar las dificultades, la incertidumbre laboral y para el logro de sus objetivos. El respeto por el lder no se adquiere ni se compra, se gana con esfuerzo y tiempo. La sinceridad en la comunicacin y el respeto por los dems es fundamental; aprender a escuchar y entender a quien se escucha permite crear un dilogo que finalmente puede llegar a transformarse en un compromiso entre las partes. El lder que se tiene, este lder que sabe estar con la gente, con los empleados u operadores, se ha ganado la confianza de ellos por mrito, por su esfuerzo de aos, por respeto a las personas y sus familias. Pero, ojo, esto no significa que no sea fuerte o no tenga carcter cuando haya que tenerlo; muchos

tienden confundir y pensar esto como un signo de debilidad y se caen en sus apreciaciones. Este lder, del que se habla, debe tener varios atributos: Conocer los valores de la organizacin, conocer y hacer realidad su misin y valor, velar por expectativas y metas de desempeo, ser un foco de creacin de valor. Carcter de un miembro; es quien dirige, pero tambin es uno ms. Organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones. Ser integro, creativo, autntico (sincero), inspirador, organizador. Buscador del bien comn y trabajo en equipo. Ser honesto y comprometerse con la causa. Ser responsable, ejemplar, carismtico, emprendedor. Ser capaz de crear aspiraciones y convertirlas en hechos, con credibilidad y aptitud. Este lder, debe tambin estar inmerso en el mundo de hoy. No basta con lo que acontece dentro de la empresa, lo social y poltico es parte del individuo tambin. A veces es necesario intervenir, dentro de la organizacin, para solucionar problemas en los que el mundo, en su quehacer diario, aporta con enseanzas que pueden ser aplicadas en el interior de la empresa. Este lder que entiende, a los empleados, puede y debe participar en el rediseo de los procesos de negocios, en conjunto con su equipo de trabajo. Entender el porqu de los cambios, resolver dudas al respecto, aportar con soluciones y sentirse parte de la bsqueda y resolucin de problemas lo har sentir integrado y los planes estratgicos, en los que l ha participado, sern parte de s mismo; pues el lder sentir que es producto de su obra tambin El lder debe tener bien claro que la implementacin de los cambios es un proceso que no es fcil y que es gradual; no exento de obstculos. Si se logra la implementacin del cambio, debe preocuparse de transformar el acontecimiento en prcticas de uso continuo. Si no se logra la implementacin, el lder debe estar consciente que siempre existe el riesgo que ello puede ocurrir y una de sus funciones es prever, en lo posible, estos acontecimientos y evitar que sucedan. La habilidad de lder para adaptarse a los nuevos tiempos lo ayudar a mantenerse vigente en este mundo dinmico en el que se desenvuelve. Una de las formas de lograrlo es apoyndose en Los siete (7) hbitos de la gente eficaz: 1 Autoconciencia o autoconocimiento. 2 Imaginacin y la conciencia. 3 Fuerza de voluntad. 4 Mentalidad de abundancia. 5 Valenta y respeto. 6 Creatividad.

7 Autorrenovacin. Cambio y resistencia al cambio La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y secuenciales: a) Descongelamiento Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c) Recongelamiento Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir. Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia. La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: 1. Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. 2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la

consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin. 3. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente. 4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que buscar la raz No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras Como conclusin se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan debern de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Adems se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reaccin ante lo que se percibe como una amenaza de probable prdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada.