1. Gerenciamento de Custos 1.1.

Oramento e linha de custos do projeto

Segundo Maximiano (2010, p. 109), aps a montagem do oramento conforme Figura 1, podemos utilizar o custo acumulado ms a ms para construir uma curva de custos acumulados (cost baseline), que permite avaliar visualmente a evoluo do custo do projeto ao longo do tempo. Veja a Figura 2. A curva que vai de Janeiro a Maio acumula sucessivamente os valores mensais at o total de R$ 18.100,00, essa curva tambm chamada de Curva S, que representa o valor planejado (PV = planned value).

Tipo de Custo Mo de Obra Material permanente Material de consumo Terceiros TOTAL (ms) Acumulado

Jan 1.000 2.000 240 150 3.390 3.390

Fev Mar Abr Maio Total 2.000 3.000 1.000 500 7.500 200 2.500 300 100 5.100 360 500 1.000 800 2.900 1.500 250 200 500 2.600 4.060 6.250 2.500 1.900 18.100 7.450 13.700 16.200 18.100

Figura 1 Oramento global simplificado discriminando os tipos de recursos Fonte: MAXIMIANO (2010, p. 109).

20.000 15.000 10.000 5.000 0 Jan. Fev. Marc. Abr. 7.450 3.390 16.200 13.700

18.100

Mai.

Figura 2 Oramento global convertido em curva de custos acumulados (cost baseline) Fonte: MAXIMIANO (2010, p. 109).

2. Execuo do Projeto Segundo Maximiano (2010, p. 150), o processo de execuo do projeto consiste em realizar o trabalho planejado [...] como sempre , tudo depende do tipo de projeto, de seus objetivos, do ciclo de vida, da competncia da equipe, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.

3. Processo de Monitoramento e Controle do Projeto Para Maximiano (2010, p. 152) controlar consiste em acompanhar a execuo de alguma ao e compar-la com a inteno ou ao planejada [...] e assegurar que os objetivos sejam alcanados *...+ e se necessrio modificar a ao ou o objetivo. O processo de monitoramento e controle produz informaes sobre as variveis de desempenho do projeto: escopo, prazos, custos, riscos, recursos humanos e assim por diante. Tempo: o controle focaliza a durao prevista do projeto, as datas previstas para o incio e concluso de fases e as datas previstas para a entrega de produtos. Algumas perguntas: a) As datas previstas esto sendo respeitas? b) necessrio refazer os cronogramas? Custo: o controle focaliza os custos previstos, o cronograma de desembolso previsto e o cronograma para liberao de recursos. a) O consumo de recurso corresponde ao previsto? b) O projeto precisar de mais ou menos recursos do que o previsto? c) Que aes devem ser tomadas deste ponto em diante para assegurar que o projeto atinja o resultado? Para responder a essas perguntas podemos utilizar a anlise de valor realizado (EVA MAXIMIANO, 2010, p. 152).

4. Erned Value Analysis A anlise de valor realizado (EVA) tambm chamada de anlise do valor agregado, uma tcnica que converte o tempo em dinheiro, ou seja, interpreta em termos financeiros o trabalho realizado ao longo do cronograma do projeto. Em cada data de controle, determina-se quanto vale o trabalho realizado at o momento. Quanto vale igual a em quanto foi orado o trabalho que est sendo entregue, e por esse motivo, o valor realizado tambm chamado de custo orado do trabalho realizado (COTR ou Budgeted cost of work performed BCWP). Estudemos um exemplo: Voc contratou a pintura de quatro paredes ao custo de R$ 100,00 cada uma, e com prazo de um dia para cada uma. Veja o que aconteceu, em forma de tabela conforme Figura 3. Observe que a data de controle o dia 2 do projeto.

Prazo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4

Planejado Valor planejado = Custo previsto 100,00 (25%) 200,00 (50%) 300,00 (75%) 400,00 (100%)

Realizado Custo real 150,00 300,00 20% = 80,00 20% = 80,00 40% = 160,00

Figura 3 Situao do projeto no segundo dia: custado mais (R$ 300,00 em vez de R$ 200,00) e entregando menos que o planejado (R$ 160,00 em vez de R$ 200,00). Fonte: MAXIMIANO (2010, p. 153).

Neste momento o projeto est atrasado e tem custo maior que o previsto para a data de hoje, veja essa situao em forma de grfico Figura 4.
400,00 300,00 200,00 150,00 100,00 0,00 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 100,00 80,00 300,00 200,00 160,00 400,00 300,00 PV AC EV

Figura 4 Situao do projeto no segundo dia: custado mais (R$ 300,00 em vez de R$ 200,00) e entregando menos que o planejado (R$ 160,00 em vez de R$ 200,00). Fonte: MAXIMIANO (2010, p. 155).

A produo de informaes sobre o andamento do projeto e as projees a respeito do trmino so a essncia da anlise do valor realizado. A anlise feita por trs indicadores principais (MAXIMIANO, 2010, p. 154): PV: planned value (valor orado ou planejado) ou BCWS (budgeted cost of work scheduled = custo orado do trabalho planejado ou agendado - COTA). Ou: Em quanto foi orado o trabalho que deveria ter sido realizado at hoje? No exemplo, hoje deveriam ter sido entregues produtos no valor de R$ 200,00, equivalentes a 50% do oramento. AC: actual cost (custo real) ou ACWP (actual cost of work performed = custo real do trabalho realizado). Ou: Quanto pagamos de fato pelo trabalho entregue hoje? EV: earned value (valor efetivamente entregue) ou BCWP (budgeted cost of work performed = custo orado do trabalho entregue). Ou: Qual o valor previsto para o trabalho que foi efetivamente entregue hoje? No exemplo, hoje foram entregues produtos que valem 40% do oramento do projeto, ou seja, R$ 160,00.

Segundo Maximiano, com base nesses indicadores, calculam-se os seguintes ndices (p. 155):

ndices de Variao CV = EV AC CV (cost variance = variao do custo). A variao do custo igual ao valor realizado (agregado) menos o custo real. Valor negativo= projeto est acima do custo. Valor positivo = projeto abaixo do custo SV (schedule variance = variao do cronograma). A variao do cronograma igual ao valor realizado (agregado) menos valor planejado.

SV = EV PV

Valor negativo = projeto atrasado. Valor positivo = projeto adiantado. ndices de Desempenho CPI (cost performance index = ndice de variao do custo). CPI = EV / AC CPI < 1 ou CPI > 1 = Estou executando R$ X para cada R$ 1,00 que gastei SVI (schedule performance index = ndice de variao do cronograma). SPI < 1 ou SPI > 1 = Estou progredindo a X % da taxa planejada.

SPI = EV/PV

Apliquemos agora esses ndices ao exemplo da pintura das quatro paredes, no dia de hoje, em que apuramos 40% da concluso do projeto em um custo real 50% acima do orado: CV = 160,00 - 300,00 = -140,00 (Valor negativo = projeto acima do custo) SV = 160,00 200,00 = -40,00 (Valor negativo = projeto atrasado). CPI = 160,00 / 300,00 = 0,53 (Para cada 1,00 que gasto, realizo apenas 0,53). SPI = 160,00 / 200,00 = 0,80 (Estou progredindo a 80% do planejado).

Atrasado e econmico SPI < 1 CPI > 1

Dentro do prazo e do custo SPI > 1 CPI > 1

Atrasado e gasto SPI < 1 CPI < 1

Rpido e gasto SPI > 1 CPI < 1

Previso com base na EVA ETC: estimate to complete (estimativa para concluir o projeto) = estimativa do custo para completar o restante do projeto ou parte dele. BAC: budget at completion (oramento no trmino). Cenrio otimista Vamos imaginar que queremos saber quanto dinheiro falta para concluir o projeto, a partir da data de controle. Frmula: ETC = (BAC EV ) O BAC est planejado em R$ 1.200,00 e o EV na data de controle R$ 240,00 o ETC seria 1200,00-240,00, ou seja, o ETC otimista seria: R$ 960,00. Cenrio realista Suponha agora que o restante do trabalho, a partir da data de controle ser influenciado pelo mesmo desempenho financeiro do CPI (ndice de desempenho de custo). A tendncia positiva ou negativa do indicador CPI ser projetada nos custos finais do projeto. O ETC agora 1.103,44, um cenrio realista. Frmula: ETC = (BAC EV )/CPI

Aplicando o mesmo exemplo temos: AC = R$ 276,00 CPI = (240/276) = 0,87 ETC = (1.200 240)/0,87 ETC = 960/0,87 ETC = R$ 1.103,44 Suponha agora que o restante do trabalho, a partir da data de controle ser influenciado pelo mesmo desempenho do tempo, indicador SPI (ndice de desempenho do cronograma). A tendncia positiva ou negativa do indicador SPI ser projetada nos custos finais do projeto. Agora, o ETC igual a R$ 1.200,00, ou seja, o valor adicional de que voc precisa para completar o projeto com base na frmula: Frmula: ETC = (BAC EV )/SPI AC = R$ 276,00 SPI = (240/300) = 0,80 ETC = (1.200 240)/0,80 ETC = 960/0,80 ETC = R$ 1.200,00

Observao: o clculo do ETC com base no SPI somente aplicvel nas fases iniciais do projeto, pois o ndice de desempenho torna-se constante. Alm disso, o SPI no leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto, que no produzem adiantamento ou atrasos, mas comprometem a projeo de custos finais. ndice composto de prazo e custos (Estimativa pessimista) Sofrendo um atraso no projeto, possvel que voc queira recuperar o tempo perdido investindo mais recursos. Essa tendncia do comportamento reflete-se no uso de um ndice composto SCI (schedule cost ndex = ndice de prazo e custo). Frmula: ETC = (BAC EV )/SPI x CPI AC = R$ 276,00 SPI = (240/300) = 0,80 CPI = (240/276) = 0,87 ETC = (1.200 240)/(0,80 X 0,87) ETC = 960/0,696 ETC = R$ 1.379,43

O SCI reflete a premissa de que o trabalho que falta fazer ser influenciado tanto pela projeo financeira determinada pelo CPI quanto o prazo determinado pelo SPI. Observe que o valor o maior das trs estimativas. Avaliao na concluso do projeto Nesta altura voc pode ter outras perguntas: a) Qual a diferena entre o oramento (BAC) e o custo estimado para o final do projeto (EAC)? b) Qual a durao prevista para o projeto, a partir da data de controle? c) Qual o atraso a diferena entre a durao prevista e a durao projetada, a partir da data de controle? Para responder a essas perguntas, voc deve usar os indicadores a seguir: EAC: estimate at completion (custo final do projeto quando concludo = custo real (AC) mais estimativa para concluir (ETC). EAC = AC + ETC. VAC: variation at completion (variao projetada do custo na concluso do projeto = diferena entre o custo orado (BAC) e o custo projetado final (EAC). VAC = BAC EAC. PAC: plan at completion (durao originalmente prevista para o projeto) na unidade de tempo que voc est usando: dias, meses, etc. TAC: time at completion (durao projetada para o projeto) = razo entre a durao prevista e o SPI. SPI = PAC/SPI DAC: delay at completion (atraso na concluso) = difena entre a durao prevista (PAC) e a durao projetada (TAC) = PAC TAC. Referncias MAXIMIANO, Antonio Cesar. Administrao de projetos: como transformar ideias em resultados 4. ed. So Paulo: Atlas, 2010.