Universidade Vila Velha UVV Eng. De Petroleo Gerencia da Informao Prof.

Sandro Tonini
QUESTOES AVALIATIVAS BALANCED SCOREDCARD Entrega at 09/05 individual A partir do video apresentado e das discusses de sala de aula, responda as questoes abaixo:

1 - Assinale V(verdadeiro) ou F(falso). Onde for falso, justificar: 1 - O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. (V) 2 - O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional. (F) 3 - A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis. (F) No existe esta nfase apenas nos indicadores financeiros. O BSC deve levar criao de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da corporao 4 - O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas - financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento - , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. (F) Cada perspectiva necessita de seu prprio e distinto conjunto de medidas de performance, as quais precisam ser especficas de acordo com as caractersticas e necessidades de cada empresa. 5 - Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano. (V) 6 - Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. (F)

7 - No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a utilizao da remunerao varivel. (V) 8 - Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. (V)

9 - A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. (V) 10 - De acordo com a metodologia do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos importantes. (F) Primeiro afirma-se que os temas estratgicos so os nicos e grandes importantes focos de ateno, depois afirma-se que no so os nicos importatens. 11 - Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao. (V) 12 - O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo. (F) vivel. 13 - O BSC composto de um sistema de medio de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes para a gesto estratgica de uma organizao. (F) BSC no contempla somente indicadores financeiros como elemento suficiente para a gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial (financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento. 14 - BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. (F) O BSC uma ferramenta de apoio ao planejamento estratgico, e no ao operacional. Ele possibilita ao gestor uma viso global da organizao, e no somente focada em indicadores financeiros. Planejamento estratgico feito tendo em vista o longo prazo, planejamento ttico visa o mdio prazo e o planejamento operacional o curto prazo. 15 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. (F) BSC no se baseia apenas em aspectos financeiros 16 - O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. (V)

17 - O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. (V) 18 - Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organizao, um sistema de controle gerencial. (F) Um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas 19 - Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organizao, um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. (V) 20 - A estratgia da empresa refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NO se trata de uma perspectiva do BSC a perspectiva Colaboradores. (V) 21 - As ferramentas para traduzir as declaraes estratgicas genricas em hipteses, objetivos, indicadores e metas especficas so fornecidas pelo Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva conceitual, cria a conscincia estratgica nos colaboradores. (F) No cria a conscincia estratgica nos colaboradores e sim coloca a viso em movimento. 22 - De acordo com a metodologia do Balanced Scorecard BSC - a misso e viso da empresa precisam ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas dos seus principais stakeholders Representa corretamente as perspectivas propostas pela metodologia do BSC a financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. (V) 23 - A empresa Directa utiliza o BSC -Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva dos processos externos. (F) Alinhados com a perspectiva de aprendizado e crescimento. 24 - O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est de-lineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bem-estar dos seus empregados, os quais so variveis controlveis e do ambiente interno. (V) 25 - Como recurso para a implantao do planejamento estratgico, o Balanced Scorecard implica a criao de uma srie de indicadores de desempenho voltados para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao. (V) 26 - A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho.

27 - Kaplan e Norton desenvolveram importante ferramenta que pode se constituir um meio muito efetivo de controle do planejamento e de uma organizao. Essa ferramenta Utiliza sempre obrigatoriamente quatro perspectivas: financeira, de clientes, processos internos e aprendizado e inovao. A ferramenta BSC tem como premissa que as organizaes devem tomar suas decises baseadas em um universo maior de instrumentos que possibilitem um equilbrio entre as foras existentes dentro da organizao, e permite a anlise e acompanhamento de indicadores de cada uma das perspectivas. (F) No processo de traduzir a estratgia em objetivos e medidas mensurveis, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard estabelecem um dilogo entre os formuladores de estratgias e os stakeholders da organizao. 28 - Na definio de BSC, os mapas estratgicos apresentam os objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de causa e efeito. (V) 29 - O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (V) 30 - Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. (F) Empresas inovadoras utilizam BSC como uma estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais. 2 Responda as questes a seguir: a) O BSC rejeita alguma perspectiva do modelo de avaliao tradicional? Se sim, qual deles? Comente. No, ele no rejeita a perspectiva financeira do modelo tradicional. Porm acredita que ela deve ser avaliada em conjunto com outras perspectivas nofinanceiras, sempre com foco na estratgia e misso da empresa. Pois, os estudos sobre essa tcnica se deram com diversas empresas cuja motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial eram baseados nos indicadores contbeis e financeiros, que estavam prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico. Ento surgiu o Balanced Scorecard que analisa o desempenho da empresa conservando a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes consumadas, todavia acrescenta medidas de trs perspectivas adicionais que so: clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. b) Quais so as perspectivas que o BSC enfoca? Comente sobre cada uma delas.

Ele enfoca em quatros perspectivas diferentes que so: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento. Perspectiva financeira a ideia mais amplamente difundida o retorno sobre investimento (ROI return over investiment) de autoria da Du Pont. No BSC os objetivos financeiros normalmente esto relacionados lucratividade medida, por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou, mais recentemente, pelo valor econmico adicionado ou agregado. Os objetivos financeiros alternativos podem ser o rpido crescimento das vendas ou a gerao de fluxo de caixa; Perspectiva do cliente permite as empresas identificarem os segmentos de clientes e mercados onde querem competir. Esses segmentos representam as fontes que iro produzir os componentes de receita dos objetivos financeiros da empresa; Perspectiva dos processos internos os executivos identificam os processos internos crticos nos qual a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de negcios: oferea as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos - alvo de mercado e satisfaa as expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros; Perspectiva do aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. O aprendizado e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

c) Com base em uma empresa fictcia ou devidamente contextualizada ou numa empresa de conhecimento geral, com abrangncia internacional, ou nacional, ou regional ou local, defina um objetivo estratgico, explicite a estratgia, eleja um indicador de mensurao de performance tipo BSC e estabelea a meta a alcanar. A empresa utilizada ser a Bimbo do Brasil (Plus Vita), que tem como objetivo estratgico reduzir o nmero de perdas do seu produto durante a fabricao dos seus pes, com a finalidade de aumentar a qualidade de seu produto e reduzir os custos com matrias-primas. A estratgia utilizada ser a mensurao da reduo dessas perdas com produtos em processo pelos funcionrios, que recebero em troca uma participao nos resultados da empresa. Ento o ndice abordado ser referente a perspectiva de processos internos e o ndice o de PERDAS DO PRODUTO EM PROCESSO. calculado pela frmula = N.DE MASSAS DE PES PERDIDOS / N.DE MASSASTOTAIS. Esse ndice vai mensurar dos produtos e insumos utilizados, ou seja, da quantidade de massas totais colocadas no forno para produzir o po, quantas foram perdidas. O ideal que esse valor d igual ou muito prximo de zero. d) Selecione 20 indicadores de performance que possam ser utilizados no BSC. Pesquise em livros de qualidade total, administrao da produo, controladoria, marketing, planejamento, administrao estratgica etc.

So exemplos de Indicadores de Performance na Perspectiva do Cliente:

NDICE DE N. DE RECLAMAES DE CLIENTES => esse ndice avalia a quantidade de reclamaes recebidas pelos clientes em certo intervalo de tempo em relao ao nmero total de clientes que a empresa possui. O Ideal que esse nmero seja prximo de zero. NDICE DE N. DE CLIENTES CUJA FACTURAO DIMINUI EM X% => ele mede o volume de reduo de compras dos clientes em funo do tempo. Com ele o empresrio pode prever o futuro de suas vendas. O ideal que ele seja zero ou prximo de zero. NDICE DE VOLUME DE VENDAS POR CLIENTE => mede a quantidade de produtos vendidos para cada cliente. Quanto maior esse ndice, melhor para o faturamento da empresa. Ele usado para estimular aos vendedores a ofertarem produtos diferenciados a seus clientes, para que eles adquiram cada vez mais tipos de produtos daquela empresa. Esse um dos ndices mais relevantes para mensurao dos desempenhos da empresa e para medir se as metas esto sendo alcanadas. NDICE DE EVOLUO DO NMERO DE CLIENTES => esse ndice bastante relevante tambm por medir a quantidade de clientes novos que esto sendo captados para aquela empresa em certo intervalo de tempo. Pois so os novos clientes responsveis tambm pelo aumento do faturamento da empresa. Quanto maior, melhor para empresa e para os vendedores. NDICE DE TEMPO DE ATENDIMENTO POR CLIENTE => esse ndice mede o tempo em que os atendentes de Telemarketing passam com cada cliente. medido em funo do nmero de horas de atendimento total de cada atendente. Esse ndice causa fortes impactos na satisfao do cliente, portanto se faz necessrio que o tempo de resposta para cada cliente seja o mnimo possvel e o mais eficiente para assegurar a satisfao do seu cliente. NDICE DE FIDELIDADE DOS CLIENTES => mede o grau de fidelidade com a marca do produto ou qualidade do servio da empresa. Muito importante para assegurar a credibilidade da empresa no mercado. Quanto maior esse ndice, melhor o resultado para essa empresa. So exemplos de Indicadores de Performance na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:

NDICE DE TREINAMENTO EFETIVO = > busca medir a quantidade de investimentos realizados pela empresa para treinar funcionrios. calculado em funo do volume de verba investido em treinamentos sobre a rentabilidade total da empresa ou lucro. Ou seja, quanto de seu lucro a empresa investiu em treinamento para seus funcionrios. Esse ndice bastante importante, porque funciona como motivao para os funcionrios que passaro a ter uma melhor produtividade na empresa. NDICE DE HORAS DE FORMAO MINISTRADAS / LECIONADAS => mede quanto do tempo de trabalho dos funcionrios da empresa so dedicados a treinamentos para contribuio na melhoria do seu desempenho operacional.

Calcula em um intervalo de tempo quantas horas o funcionrio recebe de instruo ou treinamento. Quanto maior o ndice, melhor ser o desempenho do funcionrio e maior a sua produtividade. NDICE DE INCENTIVO AO ESTUDO => so ndices que medem quanto do total dos funcionrios da empresa recebem apoio da prpria empresa para cursarem faculdades, cursos tcnicos entre outros. Existem empresas que pagam metade do valor das faculdades dos funcionrios para que eles possam estudar. Esse ndice muito importante, pois alm de ajudar ao funcionrio que no tem condies de arcar com as despesas dos estudos, faz com que ele se torne um funcionrio mais capacitado, podendo ocupar cargos mais importantes na prpria empresa. NDICE DE GRAU DE QUALIFICAO DOS FUNCIONRIOS => esse ndice visa medir qual o grau de qualificao de cada funcionrio em relao ao total de funcionrio da empresa. Ou seja, ele mede quantos funcionrios de nvel superior, quantos de nvel tcnico, entre outros. Ele importante porque atravs dele a empresa pode traar estratgias para aumentar o grau de desenvolvimento de seus funcionrios. Quanto maior esse ndice, melhor o grau de conhecimento dos funcionrios da empresa. NDICE DE RENTABILIDADE DOS FUNCIONRIOS NOS TREINAMENTOS => mede a rentabilidade dos funcionrios nos treinamentos recebidos pela empresa. Mede o grau de conhecimento adquirido nos treinamentos dados pela empresa em relao com a sua aplicao em suas atividades rotineiras. Muito importante porque atravs dele a empresa pode aumentar ou diminuir o nvel dos cursos oferecidos. Quanto maior esse ndice, melhor aproveitamento dos funcionrios e maior o nvel dos prximos cursos. So exemplos de Indicadores de Performance na Perspectiva dos Processos Internos:

NDICE DE N. DE PROJETOS DE MELHORIA DA QUALIDADE DO PRODUTO => mede o nmero de projetos realizados para avaliar a melhoria na qualidade dos produtos. Ou seja, quantos projetos ele realizou para corrigir determinadas falhas que afetavam a qualidade do produto. Quanto maior esse ndice, melhor a qualidade do produto. Ele bastante relevante por estar diretamente relacionado com a parte operacional da empresa. NDICE DE HORAS EXTRAORDINRIAS REALIZADAS => mede a quantidade de horas extras realizadas pelos funcionrios para produzir os produtos ou os servios da empresa. medido atravs da relao de horas extras sobre nmero de horas totais trabalhadas. Quanto menor melhor, pois significa que a eficincia dos funcionrios est aumentando. NDICE DE FATOR HORA DIA (FHD) => demonstra o nvel de produtividade de cada funcionrio em relao a apontamentos de horas. So ndices quantitativos de entrega de servios, pois medem a quantidade, e no a qualidade dos servios. Gerado a partir do apontamento e confirmao das horas, eles medem a performance para cumprimento das metas de produtividade definidas pela companhia e geram informaes importantes para

a tomada de decises estratgicas. Quanto maior a quantidade de servios prestados em certo intervalo de tempo, melhor. NDICE DE DEFEITO POR PEAS PRODUZIDAS => mede a quantidade de peas defeituosas sobre a quantidade de peas total produzida. Quanto menos esse ndice, melhor a produtividade da empresa, j que ela ter um menor gasto com retrabalho. NDICE DE ENTREGA NO PRAZO ACORDADO => mede a quantidade de produtos entregues no prazo correto, em funo da produo total. bastante relevante por est atrelado produtividade dos funcionrios e responsabilidade com os prazos a serem cumpridos. Quanto maior melhor a produtividade e responsabilidade dos seus funcionrios. So exemplos de Indicadores de Performance na Perspectiva Financeira:

NDICE DE RENTABILIDADE => mede o potencial da empresa de gerao de lucros. Quando superior a 1(um), indicar que a lucratividade da empresa superou as aplicaes realizadas no ativo. E se menor que um significa ela precisar recorrer a outros recursos para financiar os investimentos feitos. calculado pela frmula = Lucro Lquido / Ativo Total. NDICE DE VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA) => mede o valor que a empresa agregou ao longo dos anos. medido pela frmula = (Investimento do ativo x Retorno sobre Ativo (RSA)) (Investimento do Passivo x Custo Mdio Ponderado de Capital (CMPC)). NDICE DE INVESTIMENTOS NO IMOBILIZADO => analisa quanto do valor do patrimnio Lquido da empresa est sendo investido em compras de mveis, equipamentos e utenslios para empresa. medido pela frmula = Total do Imobilizado / Total do PL. bastante importante, j que o ativo imobilizado de uma empresa tem a finalidade de garantir a manuteno de sua operao. Ento esse ndice tem que ser avaliado diante das metas estabelecidas pela empresa para compra do imobilizado. NDICE DE MARGEM DE LUCRO LQUIDO => avalia a margem de lucratividade obtida pela entidade em funo do seu faturamento. calculado pela frmula = Lucro Lquido / Vendas Lquidas. Esse ndice evidencia quanto empresa ganhou para cada real de vendas lquidas. Quanto maior este ndice, melhor a lucratividade da empresa. NDICE DE PARTICIPAO DOS CAPITAIS DE TERCEIROS EM RELAO AOS CAPITAIS PRPRIOS => mostra qual a proporo da participao dos capitais de terceiros em relao aos capitais prprios. calculado pela frmula = Passivo Total / Patrimnio Lquido. O ideal que ele seja inferior a 1 (um), pois estar indicando o excesso de capitais prprios sobre os capitais de terceiros, evidenciando que a entidade possui liberdade financeira para tomada de decises .

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