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Revista VIRTUALPRO ISSN 1900-6241 Bogotá, Colombia. info@revistavirtualpro.com www.revistavirtualpro.com 2011 Ciro Martínez Oropesa EL PROCESO DE GESTIÓN

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2011

Ciro Martínez Oropesa EL PROCESO DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD BASADA EN LOS COMPORTAMIENTOS. EL NUEVO ROL DE LOS SUPERVISORES

Universidad Autónoma de Occidente – Universidad Nacional de Colombia Cali - Palmira, Colombia

Revista VIRTUALPRO® ISSN 1900-6241 :: Una publicación de Editorial VIRTUALPRO® Bogotá, Colombia, www.revistavirtualpro.com, info@revistavirtualpro.com Reservados todos los derechos. Una marca de INGENIO COLOMBIANO

Revista VIRTUALPRO ISSN 1900-6241 Bogotá, Colombia. info@revistavirtualpro.com www.revistavirtualpro.com 2011 Ciro Martínez Oropesa EL PROCESO DE GESTIÓN

ISSN 1900-6241 Nº 111

Abril 2011 :: Programación de la producción

Ciro Martínez Oropesa

El proceso de gestión de la seguridad basada en los comportamientos. El nuevo rol de los supervisores

(Behavior-Based Safety Process. The New Role of Supervisors)

Ciro Martínez Oropesa

Departamento de Operaciones y Sistemas. Facultad de Ingeniería. Universidad Autónoma de Occidente. Calle 25 # 115 - 85 Km. 2 Vía Cali - Jamundí. Cali (Colombia)

Departamento de Ciencias Sociales. Facultad de Ingeniería y Administración. Universidad Nacional de Colombia. Sede Palmira. Carrera 32 # 12 - 00 Chapinero, Vía Candelaria Palmira, Valle del Cauca (Colombia)

Resumen

El proceso de gestión de la seguridad basada en los comportamientos desde la actuación de los supervisores surge al modificar las responsabilidades y formas en que éstos intervienen con respecto a la seguridad, a diferencia de los enfoques iniciales asociados a este proceso que obligaban al uso de observadores en la consecución de las observaciones y reforzamientos positivos. Para muchas organizaciones que convocan a numerosos observadores en las tareas más importantes de este proceso ha pasado a ser una prioridad comenzar a contrarrestar los altos consumos de tiempo y mejorar la eficiencia en todas las etapas o fases de su implementación, mantenimiento y desarrollo. Las labores de supervisión implican conocimiento técnico y conductual, siendo sus responsables un factor fundamental para el logro de seguridad en la empresa; los supervisores lideran el proceso, ofreciendo al trabajador la asesoría necesaria para desarrollar los hábitos que sustentan los sistemas y procedimientos seguros – apoyados en nuevos estilos de liderazgo que facilitan la comunicación –, generando un mejor clima laboral que permita lograr un mayor compromiso de sus colaboradores hacia el trabajo, la seguridad y el medio ambiente. Esta investigación permitió diseñar nuevos indicadores y formas proactivas de evaluación de un mayor alcance para medir el desarrollo o consistencia del proceso de seguridad basado en comportamientos, garantizando una mayor efectividad y eficiencia general del mismo.

Palabras clave: gestión de seguridad, comportamientos, supervisión, supervisor, cultura en seguridad, observaciones.

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Abstract

Ciro Martínez Oropesa

Behavior-based safety process performed by supervisors emerges when their responsibilities concerned to safety are modified, in contrast to early approaches related to observers support on pursuit of observations and positive reinforcement. It has become a priority for many organizations to thwart high time consumption and improve efficiency at all stages or phases of implementation, maintenance and development. Supervisory duties involve technical knowledge and behavior, becoming in an essential factor for achieving safety in organizations. Supervisors lead process and offer to workers necessary assessment to develop habits related to safety systems and procedures – supported in new leadership styles that will facilitate communication –, creating a better working environment where it could be possible to achieve a greater commitment of employees towards work, industrial safety and environment. Through this investigation, new indicators and proactive ways of assessment for measuring the development of behavior-based safety process were designed, ensuring its improved effectiveness and efficiency.

Keywords:

observations.

behavior-based

safety

process,

supervision, supervisors, safety culture,

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1. Introducción

Ciro Martínez Oropesa

En las últimas décadas, las organizaciones han venido adoptando diversos modelos de gestión de la seguridad y la salud ocupacional con la finalidad de mejorar su asertividad en la disminución de los accidentes e incidentes laborales; sin embargo, la mayoría de estos modelos de gestión tradicionales han estado limitados por su carácter reactivo, cíclico y temporal. Uno de los enfoques de mayor importancia en la superación de todas estas limitaciones ha sido soportado en el proceso de gestión de seguridad basado en comportamientos (PGSBC), que se basa en el desarrollo de observaciones y retroalimentación de información que permite resolver comportamientos riesgosos, y cuya esencia radica en diseñar un inventario de comportamientos críticos, utilizado por los empleados capacitados como observadores, que vigilan regularmente el comportamiento de los colaboradores durante la ejecución de las tareas críticas, notando las acciones seguras y las acciones riesgosas desempeñadas. El proceso busca producir cambios positivos en el comportamiento hacia la seguridad, impactando positivamente las tasas de incidentes de la forma más rentable, fundamentado en componentes tales como la identificación de los comportamientos inseguros, desarrollando una adecuada observación por medio de listas de verificación, educando a los observadores y colaboradores, evaluando el comportamiento de seguridad y propiciando una amplia e ilimitada participación de todos. La hipótesis manejada en este trabajo postula que, si los supervisores logran un mejor desempeño en sus comportamientos hacia la seguridad, se logrará un mejoramiento positivo de los comportamientos de los operarios o colaboradores y se lograrán aumentar aquellos considerados seguros. En la búsqueda de la solución al problema científico planteado, una vía a explorar consiste en lograr un mejor desempeño, interpretado como un comportamiento o conducta asociada al cumplimiento de las actividades que demanda un trabajo que, aunque voluntario, es exigido por la tarea o el puesto, y que está bajo el control de la persona que lo realiza. Uno de los modelos de desempeño más aceptado relaciona las acciones con las habilidades y la motivación del individuo en función del aseguramiento de la seguridad ocupacional que tienen los supervisores respecto a los colaboradores, es decir, consiste en diseñar un procedimiento

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que asegure el perfeccionamiento y posterior consistencia en el desempeño de las funciones que tienen los supervisores, relativas a asegurar a su vez la seguridad de las personas que están bajo su mando. El objetivo general de este estudio se enfoca en determinar las variaciones que deben producirse en los comportamientos de los colaboradores cuando los supervisores cambian sus actitudes y su nivel de desempeño orientado a la seguridad. Como objetivos específicos se plantearon la evaluación de la cultura en seguridad que caracteriza a las organizaciones objeto de estudio, y el análisis de los factores que influyen en la orientación de ésta. La investigación se enmarcó dentro del amplio y diverso sector de manufactura, donde es imposible que, entre las numerosas empresas y líneas de negocios que lo componen, se cumplieran homogéneamente las siguientes condiciones:

Entiendan

y

estén

decididas

a

aplicar

el

proceso de seguridad basado en

comportamientos.

 

Hayan

consolidado

un

nivel

de

condiciones

y cultura en seguridad básico

consecuentemente con las exigencias del proceso. Posean los recursos económicos para asumir la inversión en términos de tiempo y

costos que exige el proceso. Posean la capacidad organizativa para hacer sostenible el proceso de forma autónoma.

Es necesario decir que, dado el universo poblacional objeto de estudio extremadamente disperso, se crea una limitación importante para el investigador en términos de alcance, sumándose a ello las restricciones de talento humano debidamente capacitado en las empresas o recursos en términos de costos y tiempo de investigación para asumir todas las implementaciones de este largo proceso en más de dos o tres empresas de forma simultánea por año.

La muestra contempló tres grupos industriales del sector de manufactura, que se identifican así:

Grupo industrial del mueble.

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Grupo de industrias gráficas.

Grupo industrial de productos de aseo.

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2. El proceso de gestión de seguridad basado en comportamientos

El proceso de gestión de seguridad basado en comportamientos ha demostrado su efectividad a lo largo de su existencia; se reporta incluso en algunos textos que se puede alcanzar más de 25 % de reducción del número de accidentes (Austin et al., 1996; Geller, 2002; Krause et al., 1997; Laitienen y Ruohomaki, 1996; Montero, 1995; Montero, 2003; Ray y Bishop, 1997). A principios de los años ochenta del siglo veinte, muchos profesionales de seguridad estuvieron motivados en usar las nuevas posibilidades que brindaban las ciencias conductuales para mejorar la seguridad industrial en las organizaciones. Entre las tecnologías investigadas se encontraba la observación conductual. El comportamiento es por definición "un acto observable" y, por lo tanto, mensurable por la observación en cada lugar de trabajo. Si una conexión estadísticamente significativa pudiera establecerse entre ciertos comportamientos y las probabilidades de accidente, midiendo y evaluando estos comportamientos a través de la observación, se podría proporcionar una argumentación más exacta de la seguridad en cada lugar de trabajo. Según Bandura (1986), este enfoque se ha llevado aún más lejos, desarrollando lo que él denomina la teoría socio-cognitiva. Su teoría destaca el determinismo recíproco, en el que los determinantes externos de la conducta – como las recompensas y los castigos – y los determinantes internos – como las creencias, pensamientos y expectativas – forman parte de un sistema de influencias que interactúan, afectando a la conducta y a otras partes del sistema.

2.1. La seguridad basada en la conducta

El propósito de motivar el logro de una seguridad basada en la conducta se centra en la identificación y evaluación de las conductas y condiciones inseguras en el ambiente de trabajo y el uso de la tecnología actual para:

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Aumentar el repertorio y la frecuencia de presentación de las conductas seguras.

Cambiar aquellas condiciones que favorecen la ocurrencia de comportamientos inseguros, aportando con ellos a la reducción significativa de la frecuencia y gravedad de los accidentes en la empresa.

2.2. Las observaciones conductuales

Con el surgimiento de las observaciones conductuales se pretende solucionar todos estos problemas añadiendo una métrica nueva, que se sustentaba en la observación por muestreo para complementar indicadores de análisis retrospectivo de accidentes. El problema con esta nueva tecnología consiste en su carácter subjetivo, ya que se pide a los observadores emitir un juicio de valor sobre la seguridad relativa de los comportamientos que ellos vigilaran. Algunos sistemas piden al observador "cuantificar" la seguridad en una escala de 1-10, mientras los otros exigen calificarlos como "seguros" "o inseguros". Tales evaluaciones varían deliberadamente entre observadores lo que desde muy temprano limitó el éxito de las evaluaciones. Cuando los comportamientos están seguidos por las consecuencias que el individuo considere deseables, es más probable que aquellos comportamientos se repitan en el futuro. A este comportamiento se denomina reforzamiento. Cuando las consecuencias son negativas, es poco probable que se repita. El proceso de seguridad basado en comportamientos es un alto consumidor de tiempo, que se dedica a:

Entrenar a todos los participantes.

Observar por parte de los observadores, lo

cual

consume un tiempo variable,

usualmente al menos media hora por observación; en ocasiones, todos los colaboradores son entrenados como observadores. Retroalimentar y dar reforzamiento positivo, el cual involucra al observador colaborador observado.

y

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Ingresar la información registrada en las observaciones a un sistema automatizado, encargado de procesarla.

Interpretar los resultados, discutirlos en colectivo y proponer las medidas adecuadas.

Hacer reuniones con los grupos de colaboradores para analizar avances, inconvenientes

y resultados. Dar seguimiento a las medidas acordadas.

Todos estos gastos de tiempo hacen que el proceso sea complejo de gestionar y, con frecuencia, provocan que con el transcurso de los meses o los años deje de funcionar correctamente y, eventualmente, se detenga. Varios intentos se han reportado en la literatura para aumentar la eficiencia de estos procesos; la mayoría de ellos se basan en la disminución del número de observadores, variable que por lo regular es la que provoca un mayor consumo de tiempo.

2.3. Aspectos relacionados con la eficiencia del proceso

Es evidente que, en razón que el tiempo de iniciación es demasiado largo y los gastos son considerables, las resistencias creadas al proceso (por los sindicatos) y los recursos internos que están llamados a mantener el proceso no están disponibles en muchas empresas; sólo permiten tres opciones:

Se aplica el proceso de seguridad basado en comportamientos porque es la opción de

seguridad " más razonable de implementar", asumiéndose los gastos Se abandona el proceso de seguridad basado en comportamientos, definiéndolo como

deseable pero demasiado costoso Se usan los fundamentos del proceso de seguridad basado en comportamientos para constituir un modelo más simple, ajustado a la realidad de la organización.

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2.4. El PGSBC y las grandes organizaciones

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Mas allá de este inconveniente de acuerdo a un análisis detallado que realiza Mathis (2005), el proceso de seguridad basado en comportamientos tradicional es aplicado a procesos grandes soportados por una gran estructura, estando fuera del alcance de varias de las organizaciones actuales. Las empresas que aplican el proceso de seguridad basado en comportamientos están preocupadas tanto por los gastos internos como los externos. Las que ya lo han puesto en práctica se esfuerzan por proporcionar los recursos necesarios para proseguir por esta vía. Otras han decidido no ponerlo en práctica debido a los gastos e ineficiencias. Una aproximación sin tener que renunciar a los principios originales ha resultado ser la respuesta a los problemas enunciados. Además, este autor reconoce que el proceso de seguridad basado en comportamientos tradicional creció en un tiempo en que muchas empresas todavía tenían plantillas repletas de personal y era necesario maximizar el sentido de pertenencia de los empleados y su participación. Muchos de sus fundadores utilizaron técnicas intensivas de recurso, tales como el reentrenamiento, el cambio desde el punto de vista cultural, y los altos niveles de participación de los colaboradores, con el fin de aumentar la probabilidad de éxito del proceso que, aunque eficaz, no era eficiente.

2.5. Enajenación del proceso por parte de la gerencia, mandos medios y supervisores

La mayor parte de los gerentes fueron mantenidos distanciados del proceso de seguridad basado en comportamientos, con la intención de estimular el sentido de pertenencia del empleado; así, la mayor parte de organizaciones aún no podían prever lo que esto ocasionaría. La mejora era sensible, pero los resultados eran lentos. Se convivió con las ineficiencias, ya que los índices de los accidentes efectivamente se disminuían; además, para ese momento el proceso de seguridad basado en comportamientos era nuevo, y aún no se habían descubierto alternativas. Estos problemas no fueron comunes a todas las empresas. Algunas desarrollaron la pericia para controlar sus procesos y analizar bien sus datos; sin embargo, utilizaron a sus expertos como los facilitadores o a equipos de empleados, y otros simplemente tenían colaboradores dotados.

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2.6. La supervisión y el supervisor

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La palabra supervisión se deriva de dos palabras latinas: super, que significa “sobre”, y videre, que significa “ver”. Literalmente, un supervisor es alguien que ve u observa desde arriba a un grupo de personas – su equipo de colaboradores o subordinados – y les ayuda a desarrollar un trabajo destinado a satisfacer con calidad las necesidades de un cliente. Ser supervisor significa estar a la vista de todos; así, el que tiene una mejor posición para ver a los demás es también el más visible. Es una figura notoria; está rodeado de espectadores, personas que lo observan, esperan algo de él, dependen en cierto sentido de lo que haga o deje de hacer (Jaúregui, 2006). Para Jaúregui (2006), la importancia del supervisor en la empresa pudiera expresarse de forma resumida en estos cinco aspectos fundamentales:

El supervisor constituye el primer nivel del mando y dirige al grueso del personal.

Es un canal de comunicación descendente, ascendente y horizontal.

Representa a la empresa ante los empleados.

Representa a los empleados ante la empresa.

Es un vínculo de coordinación, integración y engranaje organizacional.

Uno de los mayores retos que se plantea a cualquier supervisor de primera línea es desarrollar y aplicar formas de motivación al empleado de trabajar con seguridad todo el tiempo. El mejor enfoque consiste en tres principios (Reese y Eidson, 2006):

El supervisor puede desarrollar actitudes positivas de seguridad con el ejemplo personal. El supervisor debe desarrollar una base para obtener la cooperación de los trabajadores mediante la construcción de buenas relaciones personales. El supervisor debe tratar de manera adecuada con el empleado que no es de cooperación en seguridad. Esto se puede lograr mediante la educación y/o ejecución.

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El supervisor en el hombre clave en un programa de seguridad, ya que está en contacto permanentemente con los empleados, y ayuda con la seguridad profesional en sus actos para administrar la política de apoyo técnico y de información y para apoyar en el entrenamiento y el suministro del material del programa.

2.7. La cultura organizacional

La cultura organizacional se entiende a través de la percepción social del grupo, es decir, del clima, de los niveles organizativos o de la organización entera, pudiendo identificarse en cada uno de estos grupos. En esta misma línea de trabajo se encuentran Glendon y Stanton (2000), quienes miden además las actitudes, las percepciones y los comportamientos por niveles o grupos distintos en la organización. Desde que Zohar (1980) planteara la importancia del clima de seguridad como una faceta específica del entorno organizacional en el funcionamiento de las organizaciones, se han desarrollado numerosas investigaciones en el ámbito de la prevención de riesgos laborales y de la seguridad organizacional que han girado alrededor de la clarificación de este concepto multidimensional. Los estudios realizados se han centrado, fundamentalmente, en analizar las dimensiones subyacentes al clima, y sus relaciones con variables individuales, grupales y organizacionales. Según este mismo autor, el clima de seguridad puede definirse como las percepciones compartidas que los trabajadores tienen acerca de aspectos relacionados con la seguridad en su ambiente de trabajo, prestando especial atención a las actitudes y conductas que muestran supervisores y directivos. La cultura de seguridad industrial de una organización, según Grimaldi y Simonds (1991), comprende “el conjunto de prácticas, valores y creencias que, siendo apoyadas por todos los niveles que forman la dirección de la organización, implican a todos los trabajadores en una dinámica tendente a la eliminación o reducción de los riesgos derivados del trabajo". De este modo, según Fernández et al. (2005), “la cultura de seguridad puede considerarse como un componente de la cultura organizacional, que alude las características individuales del trabajo y de la organización que influyen en la seguridad y salud de los trabajadores.”

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3. Materiales y métodos

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Para la implementación del modelo de gestión de seguridad basada en comportamientos, así como involucrar de forma directa a los supervisores en el proceso, se utilizaron herramientas para la captación o procuramiento y análisis de la información.

Entrevistas.

Observaciones.

Cuestionario.

En la organización del trabajo de campo, se introdujeron los criterios que orientan los procesos de codificación y tabulación de los datos, sus técnicas de presentación, su análisis estadístico, así como el manejo de los datos no cuantitativos en el análisis y la interpretación. Las variables consideradas en la investigación están relacionadas con la cultura en seguridad, cuyas dimensiones para medirla son las siguientes:

Comportamientos de seguridad del jefe.

La seguridad industrial desde la perspectiva colectiva.

La seguridad industrial desde la perspectiva individual.

Entrenamiento y comunicación sobre seguridad.

Criterio de éxito en gestión de seguridad.

Modelo de gestión de seguridad.

Se definieron las características que enmarca cada uno de los tipos de cultura en seguridad presente en las organizaciones estudiadas:

La cultura débil.

La cultura limitada.

La cultura en desarrollo.

La cultura fuerte.

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El perfil de liderazgo de los supervisores se determinó por medio del test que sustenta la teoría del liderazgo LPC (Fiedler, 1967) y la adición de nueve dimensiones adicionales que tratan de confirmar si predominan estilos orientados al cumplimiento de tareas, hacia las relaciones interpersonales o socio-independiente (en ambas direcciones). El nivel de participación de los supervisores en las labores relacionadas con la seguridad y salud ocupacional se midió por medio de las siguientes dimensiones:

Conocimiento sobre la causalidad de los accidentes. Conocimiento de las funciones a cumplir, responsabilidad y actuación del supervisor en caso de accidentes. Forma de participación del supervisor en las actividades de prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales. Motivación. Funciones que cumple un supervisor respecto al proceso de capacitación y responsabilidades que más se ajustan al desempeño eficaz de su cargo.

El tamaño de la población abarcada en esta investigación comprendió cuatro empresas del sector de manufactura. En la Tabla 1 se clasifica de acuerdo a sus características y a las tres variables medidas – cultura en seguridad, funciones, y tiempo de dedicación y liderazgo.

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Tabla 1. Población y variables abarcadas

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POBLACIÓN

 

Cultura en

 

Cultura en

 

Funciones y

 

Liderazgo -

 

seguridad -

seguridad -

dedicación -

Mandos

EMPRESAS

Gerencia, mandos

Colaboradores

Mandos medios,

medios,

medios,

%

%

supervisores y

%

supervisores

%

supervisores y

lideres

y lideres

lideres en

seguridad

EMPRESA No. 1

32

 
  • 100 50

211

 
  • 22 22

 
  • 100 100

 

EMPRESA No. 2

26

 
  • 100 50

192

 
  • 18 18

 
  • 100 100

 

EMPRESA No. 3

45

 
  • 100 50

250

 
  • 33 33

 
  • 100 100

 

EMPRESA No. 4

23

 
  • 100 50

126

 

8

 
  • 100 100

8

 

TOTAL

126

100

779

50

81

100

81

100

Fuente: elaboración propia (2010)

4. Resultados y discusión

Se concluyó que más de 75 % de los supervisores o mandos medios de las cuatro

empresas con responsabilidad directa de dirección, supervisión y control de sus colaboradores poseían una percepción muy baja del alcance de sus responsabilidades en cuanto a la seguridad industrial. Se diseñaron nuevas formas e indicadores proactivos de un mayor alcance para medir y evaluar el desarrollo o consistencia del proceso de seguridad basado en comportamientos.

Se estimuló la participación más activa de 95 % de los supervisores en las observaciones, logrando un mejoramiento de la efectividad de 10 % y de 36 % de su eficiencia en todo el proceso.

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Se alcanzó mayor profundidad en el examen de las causas o factores que determinan la conducta de los colaboradores. Se evidenció un mayor dinamismo y ahorro de tiempo para gestionar cada uno de los comportamientos inseguros observados, sobre todo aquellos que se transfieren a los comités de mejora. Se definieron las bases para pasar gradualmente al estudio y aplicación del proceso de seguridad basada en comportamientos a los procesos críticos. Se redefinieron roles y funciones de los supervisores, teniendo en cuenta que ellos pueden influir mejor que nadie en los comportamientos de sus colaboradores debido al conocimiento que poseen en: los trabajos supervisados, los empleados que son supervisados, los estados emocionales de sus colaboradores, quiénes trabajan con seguridad y quiénes no, los niveles de intensidad con que trabajan sus subordinados “estándar”, y los requerimientos técnicos y organizativos de procesos y máquinas. Estos papeles replanteados en la óptica de PGSBC fueron los siguientes: realizar las observaciones, retroalimentar y ayudar con los empleados en que el trabajo se haga de forma segura, proporcionar un reforzamiento positivo cuando se sabe que un empleado está haciendo bien las cosas, y comprometer a los mandos medios y gerencia a cumplir con sus compromisos.

Ha sido evidente la eficacia de liderazgo transformacional como un estilo de supervisión en la seguridad, comprobando que la transformación del liderazgo de los supervisores estuvo positivamente relacionada con el comportamiento de seguridad de los colaboradores. Se demostró que el liderazgo transformacional puede desempeñar un papel diferente en los comportamientos que llevan a fomentar la seguridad, dependiendo del estado de motivación de los miembros del equipo. De igual manera, se comprobó que las organizaciones que asumen el reto de poner en práctica el modelo de gestión de seguridad basado en comportamientos son aquellas que poseen una cultura en seguridad fuerte en la alta gerencia y mandos medios, mientras que sus supervisores y colaboradores poseen una cultura en seguridad en desarrollo. Se diseñaron nuevas formas e indicadores de carácter proactivos para medir y evaluar el desarrollo o consistencia del proceso de seguridad basado en comportamientos por medio de

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los supervisores, lo que determinó reorganizar sus funciones tradicionales, habilitando nuevos mecanismos de evaluación y revisión de su desempeño por la gerencia. A partir de las nuevas funciones y responsabilidades asumidas por los supervisores en el proceso, se dinamizaron las actividades de los grupos de mejora y seguimiento por cada una de las áreas de trabajo.

5. Conclusiones

Se registraron cambios de los comportamientos críticos de supervisores y mandos medios hacia la seguridad, lo que permitió lograr una actitud motivada y el desarrollo de una cultura más fuerte hacia la seguridad que irradia hacia todos los procesos y colaboradores. Con el uso de supervisores y mandos medios se disminuyeron efectivamente los costos asociados al desarrollo del proceso de seguridad basado en comportamientos, toda vez que se redujeron los observadores y, en consecuencia, los tiempos totales de observación; igualmente, se produjo una transformación de la conducta de ejemplaridad ante los colaboradores. Se hace indispensable continuar mejorando los procesos de observación y la calidad del reforzamiento positivo. A través de entrevistas, los colaboradores describieron y calificaron los nuevos tipos de interacción con su supervisor. Los resultados indicaron un cambio en las prácticas de seguridad; la frecuencia de la interacción sobre aspectos de seguridad aumentó de 25% a 75%. Esto se tradujo en una disminución significativa de la tasa de lesiones para los 12 grupos experimentales, acompañado de una mejora considerable en su seguridad.

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6. Referencias

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Editorial Alfa Omega.

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(2002).

The

Participation

Factor:

How

to

Increase

Involvement

in

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  • 8. Jaúregui, A. (2006). Papel del supervisor. México D.F.: Editorial Pax.

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Ciro Martínez Oropesa

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ISSN 1900-6241 Nº 111 Abril 2011 :: Programación de la producción
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